日韩精品高清自在线,国产女人18毛片水真多1,欧美成人区,国产毛片片精品天天看视频,a毛片在线免费观看,午夜国产理论,国产成人一区免费观看,91网址在线播放
公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控

第1篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)控 風(fēng)險(xiǎn)管控 施工企業(yè)

一、引言

施工企業(yè)主體業(yè)務(wù)是工程施工,具有建設(shè)周期長(zhǎng)、投資金額大、業(yè)務(wù)發(fā)生頻繁、管理鏈條長(zhǎng)等特點(diǎn),由此引發(fā)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。本文從財(cái)務(wù)內(nèi)控角度出發(fā),探討施工企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制框架,建立健全組織體系和人力資源保障,開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分析以及強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

二、問(wèn)題分析

施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在:

內(nèi)控體制方面。存在內(nèi)控崗位設(shè)置不規(guī)范,組織體系不健全,內(nèi)控活動(dòng)開(kāi)展不順暢,風(fēng)險(xiǎn)管控不到位,難以達(dá)到全面風(fēng)險(xiǎn)管控要求等問(wèn)題。

預(yù)算管理方面。未建立科學(xué)、高效、有序的全面預(yù)算管理體系,存在執(zhí)行預(yù)算不夠嚴(yán)格,隨意變更資金支付預(yù)算等問(wèn)題。

資金管理方面。資金管控不夠嚴(yán)格,崗位設(shè)置不夠合理,對(duì)資金崗位的內(nèi)控牽制和檢視程度不夠,網(wǎng)銀、POS機(jī)等支付手段的審核不到位,網(wǎng)銀Ukey、支票使用等存在漏洞,易發(fā)生資金安全風(fēng)險(xiǎn)。

工程管理方面。工程管理粗放,工程直接費(fèi)入賬不規(guī)范,工程間接費(fèi)列支數(shù)額過(guò)大,結(jié)、決算出具不及時(shí)。

材料管理方面。存貨控制薄弱,材料周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng),采購(gòu)手續(xù)繁瑣,渠道單一,采購(gòu)成本高,部分材料庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng),采購(gòu)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)亟待提高。

資產(chǎn)管理方面。資產(chǎn)管理流程存在瑕疵,固定資產(chǎn)的全壽命周期管理未落實(shí)到位,資產(chǎn)的使用、回收、處置隨意性較大,易造成賬卡物不一致等問(wèn)題。

三、解決問(wèn)題的對(duì)策

施工企業(yè)應(yīng)以財(cái)務(wù)內(nèi)控為核心,在量化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,根據(jù)全面風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo),制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略,構(gòu)建內(nèi)控w系,以財(cái)務(wù)內(nèi)控為核心管控企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控框架,建立健全組織體系和人力資源保障,開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分析,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制等具體措施,完成“內(nèi)控體系內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)內(nèi)部監(jiān)督”全鏈條的內(nèi)部控制過(guò)程,從根本上提升風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果,實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)目標(biāo)。

(一)搭建全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制框架,構(gòu)建內(nèi)控體系

強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)。按照國(guó)家出臺(tái)的內(nèi)控規(guī)范,根據(jù)工作實(shí)際情況,制訂現(xiàn)金預(yù)算、資金管理、網(wǎng)銀管理、財(cái)務(wù)印章管理等內(nèi)控管理制度,對(duì)收款、開(kāi)票、資金、資產(chǎn)、成本、費(fèi)用等重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域從制度上進(jìn)行細(xì)化、優(yōu)化。

加強(qiáng)內(nèi)審體系建設(shè)。設(shè)置內(nèi)部審計(jì)部門,負(fù)責(zé)開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)控自我評(píng)估等工作。通過(guò)內(nèi)審機(jī)構(gòu)的工作加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的漏洞和隱患,針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié),及時(shí)作出修正改進(jìn)。

(二)建立健全組織體系和人力資源保障,改善內(nèi)控環(huán)境

突出財(cái)務(wù)內(nèi)控在內(nèi)控體系中的核心作用,以財(cái)務(wù)內(nèi)控為核心建立健全組織體系,打造人力資源保障,加強(qiáng)宣傳培訓(xùn),營(yíng)造良好內(nèi)控環(huán)境。

健全組織體系。建立基于財(cái)務(wù)為核心的內(nèi)控組織體系,在組織內(nèi)部組建風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控辦公室,協(xié)調(diào)內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理組織工作。組建專業(yè)工作組,負(fù)責(zé)各專業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理具體實(shí)施。

打造人力保障。堅(jiān)持“以人為本”的思想,為企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)做好人才儲(chǔ)備。建立內(nèi)控人才培養(yǎng)計(jì)劃,促進(jìn)員工崗位成長(zhǎng)成才。打造內(nèi)部人才市場(chǎng),培養(yǎng)“有公心、懂經(jīng)營(yíng)、善管理”的內(nèi)控人才隊(duì)伍。完善行為績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制,有效激勵(lì)員工的工作積極性和主動(dòng)性,切實(shí)促進(jìn)各項(xiàng)工作的開(kāi)展。

加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)。積極借助簡(jiǎn)報(bào)、專刊、手冊(cè)、內(nèi)控專題網(wǎng)站等媒介,全方位開(kāi)展內(nèi)控宣傳,積極營(yíng)造內(nèi)控建設(shè)良好氛圍。采取人員集中培訓(xùn)、階段性個(gè)別輔導(dǎo)等措施,促進(jìn)內(nèi)控建設(shè)各項(xiàng)工作落實(shí)。

(三)梳理風(fēng)險(xiǎn)管理流程及開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)析,做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控辦公室牽頭對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行梳理,制訂全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施細(xì)則,明確各崗位職責(zé),詳細(xì)界定信息收集、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)各流程的具體實(shí)施步驟和方法。各業(yè)務(wù)組執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理制度,對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、材料管理、資金風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理等重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域進(jìn)行信息收集、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià),最終形成風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告。為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化,保證風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的效果,可針對(duì)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模板,由各業(yè)務(wù)組在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)引用。審計(jì)業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)開(kāi)展內(nèi)控體系的評(píng)測(cè)工作,定期對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn),開(kāi)展內(nèi)控測(cè)試,檢驗(yàn)控制效果。風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控辦公室匯總各業(yè)務(wù)組的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告,匯總各單位發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及對(duì)策,整理形成匯報(bào)材料報(bào)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制委員會(huì)進(jìn)行決策。

(四)改進(jìn)控制手段措施并強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),優(yōu)化控制活動(dòng)

針對(duì)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域,強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控措施,采取針對(duì)性手段予以解決。

加強(qiáng)預(yù)算管理,提高執(zhí)行力度。建立科學(xué)、高效的預(yù)算管理體系,根據(jù)施工企業(yè)特點(diǎn),突出工程預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算,抓住重點(diǎn);改進(jìn)預(yù)算的編制方法,做好各層級(jí)之間的溝通,確定合理的預(yù)算范圍。強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行,在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中,盡可能按照預(yù)算執(zhí)行,出現(xiàn)與預(yù)算不相符合的情況時(shí),需要嚴(yán)格履行預(yù)算變更流程。

強(qiáng)化資金管理,確保資金安全。規(guī)范銀行賬戶管理,健全銀行票據(jù)使用登記簿,按時(shí)完成銀企對(duì)賬工作,保證資金安全;加強(qiáng)資金支付管理,對(duì)貨款支付、費(fèi)用報(bào)銷和個(gè)人借款實(shí)行嚴(yán)格控制;強(qiáng)化對(duì)報(bào)銷憑證的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性的審查,實(shí)施網(wǎng)銀付款三級(jí)審核機(jī)制,避免資金支付風(fēng)險(xiǎn);加強(qiáng)對(duì)銀行承兌匯票的全過(guò)程管控,定期盤點(diǎn),及時(shí)托收,防范違約風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)工程管理,樹(shù)立品質(zhì)品牌。深化工程投資預(yù)算管理,開(kāi)展工程成本過(guò)程管控,動(dòng)態(tài)分析工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況,確保實(shí)現(xiàn)工程成本控制目標(biāo);規(guī)范工程其他費(fèi)用管理,強(qiáng)化工程其他費(fèi)用支出財(cái)務(wù)審核,確保入賬依據(jù)充分、資料齊全;加強(qiáng)竣工決算管理,提高決算報(bào)告編制質(zhì)量。嚴(yán)控工程質(zhì)量,從設(shè)計(jì)、施工、物資各環(huán)節(jié)把控,確保質(zhì)量和工程創(chuàng)優(yōu);對(duì)外做好民事協(xié)調(diào),對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)部門協(xié)同,內(nèi)外聯(lián)動(dòng)解決施工難題,攻堅(jiān)克難完成工程任務(wù),以優(yōu)質(zhì)工程樹(shù)立企業(yè)的形象和品牌。

強(qiáng)化計(jì)劃管理,優(yōu)化物資采購(gòu)。抓好物資計(jì)劃的管理,組織做好對(duì)物料采購(gòu)的分析評(píng)價(jià),提高物資需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性,避免物資出現(xiàn)錯(cuò)購(gòu)、漏購(gòu)等現(xiàn)象,減少不必要的庫(kù)存積壓浪費(fèi)。做好設(shè)備及材料市場(chǎng)的調(diào)研分析,建立物資采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)成本體系,物資管理人員加強(qiáng)對(duì)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和建材行業(yè)的分析預(yù)測(cè),計(jì)算出材料、人工、機(jī)械費(fèi)用以及管理費(fèi)用、稅金等標(biāo)準(zhǔn)成本,更好的指導(dǎo)物資采購(gòu)工作。

規(guī)范資產(chǎn)管理,夯實(shí)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。細(xì)化資產(chǎn)購(gòu)置、置行為報(bào)批程序,細(xì)化簽字流程。增加資產(chǎn)購(gòu)置可行性分析,減少不必要資產(chǎn)購(gòu)置行為。建立健全固定資產(chǎn)清查制度,審計(jì)部門定期對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行全面或局部的清查盤點(diǎn),財(cái)務(wù)部門及時(shí)對(duì)固定資產(chǎn)盤盈盤虧進(jìn)行賬務(wù)處理,保證賬、卡、物一致。充分利用計(jì)算機(jī)等信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)全壽命周期管理,把控好資產(chǎn)變動(dòng)、處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié),實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全過(guò)程聯(lián)動(dòng)管理,穩(wěn)步提升資產(chǎn)管理質(zhì)量。

(五)構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制,強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督

施工企業(yè)應(yīng)著力建立內(nèi)控執(zhí)行責(zé)任機(jī)制,引入自我評(píng)價(jià)改進(jìn)機(jī)制,完善內(nèi)控協(xié)同監(jiān)督機(jī)制,通過(guò)強(qiáng)化上述“三項(xiàng)機(jī)制”,及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)控設(shè)計(jì)和執(zhí)行中存在的問(wèn)題,開(kāi)展階段性總結(jié)與管理持續(xù)改進(jìn),促進(jìn)內(nèi)控體系不斷優(yōu)化提升。

一是建立內(nèi)部控制執(zhí)行責(zé)任機(jī)制。明確各部門、各單位負(fù)責(zé)人為內(nèi)部控制執(zhí)行“第一責(zé)任人”;二是引入內(nèi)部控制評(píng)價(jià)改進(jìn)機(jī)制。以財(cái)務(wù)部為牽頭部門,定期開(kāi)展階段性風(fēng)險(xiǎn)控制總結(jié)會(huì)議,對(duì)內(nèi)部控制活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理;三是完善內(nèi)部控制協(xié)同監(jiān)督機(jī)制。強(qiáng)化對(duì)重要單位、重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的聯(lián)合監(jiān)督檢查,提高對(duì)舞弊、違規(guī)、違紀(jì)等內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制能力。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述,通過(guò)開(kāi)展以財(cái)務(wù)內(nèi)控為核心的內(nèi)部控制體系的建設(shè),可以建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,通過(guò)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的量化分析,有針對(duì)性制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略,優(yōu)化流程和組織職能,不斷提高內(nèi)部控制的準(zhǔn)確性、有效性和控制效率。

通過(guò)建立以財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)及應(yīng)用為核心,涵蓋組織保障、責(zé)任落實(shí)、協(xié)調(diào)督導(dǎo)、宣傳培訓(xùn)、評(píng)價(jià)考核、內(nèi)部監(jiān)督等各方面的內(nèi)控體系,可以構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控“三道防線”(各業(yè)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行防線、風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理職能部門管理防線、內(nèi)部審計(jì)部門監(jiān)督評(píng)價(jià)防線),分層次落實(shí)各崗位風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)。有效推進(jìn)內(nèi)部控制工作與日常工作、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、信息化建設(shè)的有機(jī)融合。

通過(guò)改進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)控措施,強(qiáng)化工程項(xiàng)目?jī)?nèi)控執(zhí)行,以賬務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)深入開(kāi)展工程項(xiàng)目數(shù)據(jù)治理,可以有效提升工程竣工決算效率,有效杜絕預(yù)留工程成本空間、滯后攤銷其他費(fèi)用等現(xiàn)象,合同結(jié)算效率明顯提升,有利于解決企業(yè)歷史遺留問(wèn)題,提高工程項(xiàng)目核算質(zhì)量。

參考文獻(xiàn):

[1] 錢巍.淺析企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系[J].項(xiàng)目管理技術(shù),2009,(S1).

第2篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

關(guān)鍵詞:建筑施工企業(yè);稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn);管控體系;建設(shè)

一、建筑施工企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作現(xiàn)狀

(一)建筑施工企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控難度大

基于建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)看,大部分建筑施工企業(yè)都具備了經(jīng)營(yíng)范圍廣的特征,因而企業(yè)的服務(wù)功能也特別多,加之工程項(xiàng)目普遍具有施工工期長(zhǎng)、成本預(yù)算流程多且雜等特點(diǎn),所以在工程項(xiàng)目實(shí)施階段,經(jīng)常會(huì)有“聯(lián)營(yíng)”、“分包”等違法情況存在,一旦如此,就會(huì)致使建筑施工企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控難度變大,無(wú)法保證企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控效果達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。與此同時(shí),考慮到一些建筑施工企業(yè)有跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的情況,而國(guó)家施行的稅金征收管理政策為施工地、注冊(cè)地的稅務(wù)監(jiān)管部門的雙重管理,不同監(jiān)管轄區(qū)的稅務(wù)部門對(duì)稅法作用于建筑施工企業(yè)的理解性、執(zhí)行性方面均有很大的差異,在這種情況下,就會(huì)提升建筑施工企業(yè)承擔(dān)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的系數(shù),致使企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作難以得到有效落實(shí)。[1]

(二)財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)水準(zhǔn)較低

著眼于建筑施工企業(yè)的管理模式來(lái)看,大多數(shù)的建筑施工企業(yè)都在運(yùn)用項(xiàng)目經(jīng)理制管理模式,即工程項(xiàng)目在開(kāi)展期間,全部的管理權(quán)利都交由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),而項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制在工程項(xiàng)目交工時(shí)得到相應(yīng)的提成或者紅利。正因運(yùn)用了這樣的管理模式,所以致使工程項(xiàng)目經(jīng)理的思維想法受限,僅僅看重了如何通過(guò)工程項(xiàng)目的施工建設(shè)行為得到最多的資金收益,從而一味地降低工程稅負(fù),用以擴(kuò)增工程利潤(rùn),一旦如此,就會(huì)造成稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。加之,建筑施工企業(yè)的工作難度大,危險(xiǎn)系數(shù)高,所以工程項(xiàng)目的人員流動(dòng)性非常大,所以財(cái)務(wù)管理人員的專業(yè)水準(zhǔn)高低不均,乃至工程項(xiàng)目報(bào)稅人員根本沒(méi)有專業(yè)資質(zhì),而是由其他部門兼任,這些工作人員在遇到稅法、相關(guān)法規(guī)條例更改變化時(shí),根本就不知應(yīng)該如何面對(duì),如此就會(huì)使得建筑施工企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作難以做到位,繼而增加大企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。

(三)增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額難以抵扣

從建筑施工企業(yè)的增值稅管理情況分析,主要體現(xiàn)在(1)難以抵扣,目前國(guó)內(nèi)仍舊有許多建筑施工企業(yè)在沿用大而全的經(jīng)營(yíng)模式,換言之,指的是工程項(xiàng)目的施工建設(shè)、施工隊(duì)伍組建、物料設(shè)備采購(gòu)、機(jī)械設(shè)備安裝、工程裝飾裝修等業(yè)務(wù)都由建筑施工企業(yè)承攬。基于此,就會(huì)致使建筑施工企業(yè)的增值稅管控難度變大,使得不同行業(yè)與應(yīng)繳稅金之間的進(jìn)項(xiàng)稅額抵扣存有很大的偏差。分析原因,主要是因?yàn)榻ㄖ┕て髽I(yè)在工程項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)施工階段,使用的沙子、水泥、砂石等施工建材,大都是在小規(guī)模個(gè)體戶、小規(guī)模納稅人處采購(gòu)而來(lái)的,而這些供應(yīng)商根本不具備向企業(yè)開(kāi)具增值稅發(fā)票的資格,這就是企業(yè)增值稅進(jìn)項(xiàng)稅金難以抵扣的主要原因。(2)難以確定納稅時(shí)間。基于建筑工程項(xiàng)目的施工工期特別長(zhǎng),工程場(chǎng)地工作環(huán)境差,施工流程多且雜,所以,工程項(xiàng)目最終的計(jì)量通常都會(huì)涵蓋籌備階段的預(yù)算、施工階段的核算、交工驗(yàn)收階段的結(jié)算,一些工程項(xiàng)目還會(huì)涉及第三方專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)方面,故此,很難判定納稅的具體時(shí)間。[2]

二、建筑施工企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的有效路徑

(一)在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

作為建筑施工企業(yè),倘若想要強(qiáng)化企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控效果,就應(yīng)首先對(duì)設(shè)立專屬的稅務(wù)管理部門,選聘擁有專業(yè)資質(zhì)的稅務(wù)管理人員,以此保證企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作可以得到有效落實(shí)。在此基礎(chǔ)上還應(yīng)創(chuàng)建健全的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),以此加強(qiáng)企業(yè)對(duì)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范能力。針對(duì)于此,建筑施工企業(yè)內(nèi)部的稅務(wù)管理部門工作人員,應(yīng)該創(chuàng)建出一套成熟可行的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng),在這種情況下,企業(yè)在突遇稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),就可以在極短時(shí)間內(nèi)選用實(shí)效性強(qiáng)的應(yīng)對(duì)措施,將稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降到最低,以免因?yàn)槎悇?wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的存在,致使建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益遭受損失。除此之外,建筑施工企業(yè)應(yīng)該定期為企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員提供進(jìn)修學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì),這樣才能提升相關(guān)人員的專業(yè)水準(zhǔn),使其可以通過(guò)學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)活動(dòng),儲(chǔ)備更多的專業(yè)知識(shí),提升其個(gè)人的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力。如此一來(lái),才可以在工程項(xiàng)目開(kāi)展期間,讓稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員,將工程項(xiàng)目實(shí)施階段,可能存在和突遇的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)出來(lái),以便于企業(yè)及時(shí)選用針對(duì)性強(qiáng)的防范措施,編制應(yīng)急處理方案,只有這樣,才能夠?qū)⒔ㄖ┕て髽I(yè)由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)誘發(fā)的損失降到最低。

(二)做好合同管理工作,降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響程度

建筑施工企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注,工程合同商談與簽署過(guò)程。在商談各項(xiàng)合同細(xì)則時(shí),企業(yè)應(yīng)該著重思考如何借助稅務(wù)統(tǒng)籌來(lái)減少實(shí)際稅負(fù)的情況,繼而經(jīng)過(guò)明確合同細(xì)則條款,劃分各方的職責(zé),以此防范風(fēng)險(xiǎn)。詳細(xì)而言,(1)使用最適宜的計(jì)稅方法,達(dá)到節(jié)稅的目的。如果企業(yè)選用的計(jì)稅方法具備很強(qiáng)的可行性,那么在承建一個(gè)新的工程項(xiàng)目時(shí),就應(yīng)選用清包工的方式,選用普通計(jì)稅方法或者簡(jiǎn)易計(jì)稅方法,具體選用哪種計(jì)算方法,應(yīng)比較二者的稅負(fù)成本,繼而篩選出一套最優(yōu)化的方案,實(shí)現(xiàn)節(jié)稅的目標(biāo)。(2)調(diào)整合同結(jié)構(gòu),達(dá)到節(jié)稅的目的。對(duì)于總承包制合同而言,由于合同涉及工程設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、實(shí)際施工等若干方面的內(nèi)容。而不同的內(nèi)容其增值稅率也會(huì)存有差別。依照現(xiàn)有的規(guī)定,一項(xiàng)銷售行為的出現(xiàn),倘若涉及了服務(wù)又牽涉到了貨物,即為混合銷售行為,應(yīng)該參照主營(yíng)業(yè)務(wù)確定出實(shí)際的增值稅率。故此,在工程合同總價(jià)不發(fā)生任何變動(dòng)的情況下,如果想要防止總承包合同有混合銷售行為出現(xiàn),就要針對(duì)合同內(nèi)容分別簽署不同的合同。[3]

(三)重視稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控團(tuán)隊(duì)的建設(shè)工作

站在建筑施工企業(yè)角度來(lái)看,倘若企業(yè)想要提升自身稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力,那么企業(yè)在建設(shè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系時(shí),就應(yīng)認(rèn)識(shí)到對(duì)企業(yè)全部工作人員做好稅收分風(fēng)險(xiǎn)防范教育的關(guān)鍵性,唯有如此,才能夠強(qiáng)化相關(guān)人員的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范思維意識(shí)。此外,企業(yè)還應(yīng)將稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作的落實(shí)效果與相關(guān)工作人員的薪酬相關(guān)聯(lián),通過(guò)編制實(shí)效可行的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制,將企業(yè)內(nèi)部的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制度與企業(yè)內(nèi)部管理工作相融合,這樣才能夠從本質(zhì)上強(qiáng)化全部工作人員的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí),使其認(rèn)識(shí)到稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控效果對(duì)自己對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵性,以此提升稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控速率和效果。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),建筑施工企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)力度,通過(guò)參加培訓(xùn)活動(dòng),使企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理人員鞏固財(cái)務(wù)相關(guān)的理論常識(shí),強(qiáng)化相關(guān)人員的工作經(jīng)驗(yàn),增強(qiáng)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控團(tuán)隊(duì)的總體實(shí)力,助力于企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控效果的提升。

(四)完善組織管理架構(gòu),優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式

現(xiàn)如今,在“營(yíng)改增”的背景下,建筑施工企業(yè)倘若想要在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此緊張的環(huán)境下,凸顯優(yōu)勢(shì),得打勝利,就應(yīng)通過(guò)完善企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的方式,優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式,以此增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力,強(qiáng)化企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力,繼而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,擴(kuò)增企業(yè)得到最多的經(jīng)營(yíng)效益,促使企業(yè)可以得到永續(xù)發(fā)展。針對(duì)于此,建筑施工企業(yè)應(yīng)該對(duì)以前使用的是轉(zhuǎn)包、分包的經(jīng)營(yíng)模式做出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,以此明晰總分包商、物資供應(yīng)商之間的關(guān)聯(lián)性,以免因?yàn)榧{稅流程繁雜,責(zé)任不明等情況產(chǎn)生影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效果,并且還能夠規(guī)范分包行為,以免企業(yè)的資金收益遭受損失。

(五)強(qiáng)化增值稅發(fā)票管理的規(guī)范性,在基礎(chǔ)工作中管控好稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

基于增值稅專用發(fā)票的監(jiān)管具備了很強(qiáng)的嚴(yán)謹(jǐn)性、特殊性,所以在建筑施工企業(yè)購(gòu)買和使用稅控設(shè)備時(shí),一定要委派專人做好設(shè)備的安裝、調(diào)試工作,并且嚴(yán)加遵從相應(yīng)的規(guī)程標(biāo)準(zhǔn),做好發(fā)票開(kāi)具、確認(rèn)、保管登記等管理工作。另外,發(fā)票管理部門還應(yīng)參照建筑施工企業(yè)申報(bào)的實(shí)際需求,創(chuàng)建臺(tái)賬,并在此基礎(chǔ)上選用最適宜的計(jì)稅方法,爭(zhēng)取做到當(dāng)月支取的發(fā)票,應(yīng)在本月做好認(rèn)證抵扣相關(guān)的工作,只有這樣才能防止有滯留票的情況產(chǎn)生。在開(kāi)具發(fā)票時(shí),一定要做好相應(yīng)的備案工作,詳細(xì)記錄好工程項(xiàng)目相關(guān)的各項(xiàng)預(yù)交增值稅、附加稅的稅率、稅金。與此同時(shí),還應(yīng)對(duì)工程項(xiàng)目的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做好預(yù)測(cè),以此得出稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生,對(duì)企業(yè)帶來(lái)的影響程度,以此強(qiáng)化增值稅發(fā)票管理的規(guī)范性,在基礎(chǔ)工作中管控好稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。[4]

第3篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)化 建筑施工企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理

一、風(fēng)險(xiǎn)管理及其組成要素概述

迄今為止,關(guān)于內(nèi)部控制比較權(quán)威的概念則來(lái)源于COSO(The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting,簡(jiǎn)稱COSO)于1994年的修改的一份名為《內(nèi)部控制一體化框架》的文件,里面指出,內(nèi)部控制是由五個(gè)相互補(bǔ)充的要素所構(gòu)成,其中包括:內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控,這五大要素共同構(gòu)成了一個(gè)相互聯(lián)系、相互依存的整體。在2004年9月,COSO又發(fā)表了一份名為《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》的研究報(bào)告,該份報(bào)告從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的角度進(jìn)行考慮,在原先五大要素框架的基礎(chǔ)上又增加了三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素,分別為目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)。由此,我們一般認(rèn)為,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的具體內(nèi)容是由這相互聯(lián)系與補(bǔ)充的要素構(gòu)成,它們共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體,相輔相成,缺一不可。

綜上所述,我們不難看出,風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程當(dāng)中,是一項(xiàng)復(fù)雜、繁瑣的系統(tǒng)工程,它與建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況緊密聯(lián)系,看似簡(jiǎn)單,實(shí)際運(yùn)作起來(lái)卻相當(dāng)復(fù)雜。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)“直線”活動(dòng),它是由諸多要素相互聯(lián)系與制約的,其中任何一個(gè)要素的變動(dòng)都會(huì)對(duì)其他要素產(chǎn)生影響,所以,集團(tuán)化建筑施工企業(yè)應(yīng)該重視與完善好風(fēng)險(xiǎn)管理工作的各項(xiàng)內(nèi)容,明確風(fēng)險(xiǎn)管理的地位,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng),找尋企業(yè)內(nèi)部可能存在的風(fēng)險(xiǎn),并在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理,從而不斷提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益,保障整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、集團(tuán)化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理存在的主要問(wèn)題及其成因分析

1、宏觀環(huán)境的易變性與復(fù)雜性成為外部原因

宏觀環(huán)境對(duì)于集團(tuán)化的建筑施工企業(yè)而言十分重要,因?yàn)槠髽I(yè)往往要對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策,宏觀大環(huán)境就成為其外部制約條件,其牽涉范圍十分之廣,且無(wú)法改變,具體而言,包含有資源環(huán)境、法律環(huán)境、金融環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等對(duì)經(jīng)營(yíng)決策造成直接影響的因素,還包含社會(huì)文化環(huán)境、政治環(huán)境、科學(xué)發(fā)展水平等間接因素。這類宏觀因素是于企業(yè)之外存在的,卻對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制工作的影響重大。宏觀環(huán)境存在多變性與復(fù)雜性等特點(diǎn),企業(yè)無(wú)法對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn),它的變化有可能給企業(yè)帶來(lái)威脅,也有可能給企業(yè)帶來(lái)新的機(jī)會(huì),如果集團(tuán)化建筑施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控不能適應(yīng)多變復(fù)雜的系統(tǒng)環(huán)境,就有可能導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

2、內(nèi)部原因

(1)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)不強(qiáng)。對(duì)于集團(tuán)化建筑施工企業(yè)而言,明確風(fēng)險(xiǎn)管理地位、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)工作是十分重要的,我國(guó)諸多企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理重要性認(rèn)識(shí)不足。實(shí)際上,風(fēng)險(xiǎn)管理是工程項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,現(xiàn)如今,雖然企業(yè)已經(jīng)制定了部分風(fēng)險(xiǎn)管控措施,但其多是局限于工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、以及安全控制等方面的,沒(méi)有明確的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo),系統(tǒng)性較差,現(xiàn)行措施主要分布在施工技術(shù)方案與施工組織設(shè)計(jì)等文件當(dāng)中,項(xiàng)目工程風(fēng)險(xiǎn)管理工作不夠正式。企業(yè)的高管層可能存在“重業(yè)務(wù)輕管理”的思想,這也不利于風(fēng)險(xiǎn)管理工作水平的發(fā)揮。

(2)風(fēng)險(xiǎn)防范體系不盡健全。就目前情況而言,集團(tuán)化建筑施工企業(yè)對(duì)潛在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、人才風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題沒(méi)有進(jìn)行足夠重視,僅僅認(rèn)為這是由于激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的,風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足。對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中波特五力分析模型的認(rèn)識(shí)也不到位,對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有足夠的掌握,由于企業(yè)盲目的擴(kuò)張,可能導(dǎo)致管理覆蓋與資源配置問(wèn)題的出現(xiàn),人才流動(dòng)也較為頻繁,這都是十分不利于集團(tuán)建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大的。

三、集團(tuán)化建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理存在問(wèn)題的對(duì)策與措施

針對(duì)上述內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題與成因分析,結(jié)合集團(tuán)化建筑施工企業(yè)日常管理經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況,本文給出強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)防范的幾項(xiàng)措施。

1、對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)分析,提升建筑施工企業(yè)的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力

內(nèi)部控制的宏觀環(huán)境對(duì)施工企業(yè)生存與發(fā)展產(chǎn)生直接影響,其易變性與復(fù)雜性是造成企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)重要原因。雖然它是客觀存在的,企業(yè)也無(wú)法對(duì)其進(jìn)行影響與控制,但也不是說(shuō)面對(duì)環(huán)境的變化企業(yè)就束手無(wú)策。尤其對(duì)于集團(tuán)化建筑施工企業(yè)而言,其必須對(duì)變化著的內(nèi)控宏觀環(huán)境予以客觀的評(píng)價(jià)與分析,探索其變化的規(guī)律與趨勢(shì),制定出各類應(yīng)變對(duì)策,相機(jī)抉擇,對(duì)內(nèi)部控制進(jìn)行適時(shí)調(diào)整,改善管理方法,有效防范風(fēng)險(xiǎn),不斷提升企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)控環(huán)境變化的應(yīng)變能力與適應(yīng)能力,從而降低由于環(huán)境因素的變化給企業(yè)造成的風(fēng)險(xiǎn)。

2、提升管理層的素質(zhì)與水平

管理層風(fēng)險(xiǎn)偏好對(duì)于集團(tuán)化建筑施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)處理工作起著決定性的作用。所以,管理層必須努力提升自己的專業(yè)知識(shí)與技能水平,運(yùn)用自己的智慧與才能,保障風(fēng)險(xiǎn)管控的順利實(shí)施。高管層應(yīng)該提升自己的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí),樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)管理的科學(xué)理念,用自己的實(shí)際行動(dòng)為企業(yè)上下全體員工形成榜樣,以身作則,引導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)文化的形成,在企業(yè)內(nèi)部形成合力,促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的順利開(kāi)展。此外,價(jià)值最大化是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的基本原則,企業(yè)應(yīng)該以此為核心展開(kāi)工作,對(duì)待能力以外的風(fēng)險(xiǎn)要懂得回避,對(duì)于損害程度較小的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)可以采取一種積極的態(tài)度來(lái)應(yīng)對(duì)。對(duì)待投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)應(yīng)該做到“三不”:需要大額投入履約保證金的項(xiàng)目企業(yè)不予承接;發(fā)包方實(shí)力不強(qiáng)、資信較低、合同過(guò)于嚴(yán)苛的項(xiàng)目不予承接;以及虧損項(xiàng)目不予承接。對(duì)待項(xiàng)目預(yù)虧風(fēng)險(xiǎn),要重點(diǎn)關(guān)注后期工程,在后期項(xiàng)目施工中消滅虧損。同時(shí),還要積極培訓(xùn)“黃金隊(duì)伍”,從而化解分包商風(fēng)險(xiǎn)。

3、健全風(fēng)險(xiǎn)管理的完善體系

集團(tuán)化建筑施工企業(yè)的資金循環(huán)是以工程成本作為核心的,通過(guò)企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置來(lái)進(jìn)行工程實(shí)體的構(gòu)筑,通過(guò)合同結(jié)算從而換回資金。建筑施工企業(yè)可以引進(jìn)ERM(企業(yè)權(quán)限管理)的理念與思想,以COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架為基礎(chǔ),結(jié)合行業(yè)內(nèi)的成熟經(jīng)驗(yàn)與管理手段,制定出適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。就目前情況而言,集團(tuán)化建筑施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理逐步向著注重業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率方向轉(zhuǎn)變,這一轉(zhuǎn)變促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)在各個(gè)職能部門當(dāng)中的分解與細(xì)化,使風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)這一體系更易于理解,具體而言,包含有投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)控制制度、施工過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)控制制度、合同風(fēng)險(xiǎn)控制制度等,企業(yè)通過(guò)一系列風(fēng)險(xiǎn)管控制度的確定,能夠在很大程度上提升風(fēng)險(xiǎn)管理的可操作性與系統(tǒng)性。

4、完善與健全風(fēng)險(xiǎn)控制考核體系

集團(tuán)化建筑施工企業(yè)應(yīng)該將風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的監(jiān)督與控制納進(jìn)各部門以及員工的工作職責(zé)與業(yè)績(jī)考核當(dāng)中,由項(xiàng)目部、下屬公司、集團(tuán)總部構(gòu)成一個(gè)三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管控小組,形成一個(gè)三級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系,做到報(bào)告準(zhǔn)確、依據(jù)科學(xué)、以及程序規(guī)范。在縱向上,由項(xiàng)目部、下屬公司、總部職能部門、風(fēng)險(xiǎn)管控小組形成一個(gè)四級(jí)的監(jiān)督考核體系;在橫向上,由下屬公司、總部職能部門、風(fēng)險(xiǎn)管控小組分別遞交風(fēng)險(xiǎn)管控評(píng)價(jià)報(bào)告,最終由風(fēng)險(xiǎn)管控小組形成年度綜合的評(píng)價(jià)報(bào)告,報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。企業(yè)必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控考評(píng)的需要,為風(fēng)險(xiǎn)管控的日常經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)流程的綜合監(jiān)督評(píng)價(jià)、自查評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管控的環(huán)境評(píng)價(jià)等考評(píng)工作制定出規(guī)范而完整的評(píng)價(jià)流程,保障風(fēng)險(xiǎn)管控評(píng)價(jià)工作自始至終都能夠按照統(tǒng)一的方法與步驟進(jìn)行,從而不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控考核工作的可靠性與有效性。

5、充分發(fā)揮出內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有的作用

就目前情況而言,集團(tuán)化建筑施工企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的主要責(zé)任包含有:領(lǐng)導(dǎo)干部任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、工程項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、工程項(xiàng)目部的成本費(fèi)用審計(jì)、以及設(shè)備設(shè)施采購(gòu)成本費(fèi)用審計(jì)。為了確保全面風(fēng)險(xiǎn)管控監(jiān)督體系能夠在企業(yè)內(nèi)部得到正常運(yùn)行,集團(tuán)化建筑施工企業(yè)必須要拓寬內(nèi)部審計(jì)責(zé)任權(quán)限,重點(diǎn)關(guān)注各風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成要素是否能夠正常運(yùn)行;各量化管控模式是否能夠與企業(yè)結(jié)合、切實(shí)有效;業(yè)務(wù)流程是否符合風(fēng)險(xiǎn)管控的需求等。通過(guò)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)要素的適時(shí)監(jiān)控,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題,并作出相應(yīng)的調(diào)整與偏差糾正,從而不斷促進(jìn)集團(tuán)化建筑施工企業(yè)的發(fā)展與壯大,最終提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,乃至社會(huì)效益。

四、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)如今,經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷加深,企業(yè)所面臨的日常經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得日趨激烈,同時(shí),伴隨著電子信息化時(shí)代的來(lái)臨,使企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也開(kāi)始變得復(fù)雜,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題逐漸被提上日程。所以,完善內(nèi)部控制,防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就成為企業(yè)目前亟待解決的重大課題,內(nèi)部控制是企業(yè)完善經(jīng)營(yíng)、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要方法與手段。就建筑施工企業(yè)而言,近年來(lái),國(guó)家不斷加大對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度,擴(kuò)大建設(shè)范圍,促進(jìn)了我國(guó)建筑施工企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大,面臨這一形勢(shì),倘若內(nèi)部控制出現(xiàn)問(wèn)題,監(jiān)督力度薄弱、管控不到位等,就很有可能給企業(yè)造成十分嚴(yán)重的損失。想要解決這一問(wèn)題,集團(tuán)化建筑施工企業(yè)就必須充分發(fā)揮出各職能管理部門的能動(dòng)性,借鑒本文提出的應(yīng)對(duì)策略,盡可能地消除或規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),從而不斷促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益乃至社會(huì)效益的提升,保障企業(yè)的持久經(jīng)營(yíng)與穩(wěn)定發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 謝燦:淺談施工企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制框架及風(fēng)險(xiǎn)防范[J].現(xiàn)代營(yíng)銷(學(xué)苑版),2011(4).

[2] 李靜:淺議施工企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范[J].財(cái)經(jīng)界,2010(5).

第4篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè); 財(cái)務(wù)管控模式; 企業(yè)集團(tuán)

作為一種新型的組織形式,企業(yè)集團(tuán)有效地推動(dòng)了我國(guó)企業(yè)集約化經(jīng)營(yíng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式,并確保財(cái)務(wù)管控有效實(shí)施,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險(xiǎn)有效管控,確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證,是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式概述

(一)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式,是指企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式,是企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)而對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各層級(jí)的財(cái)務(wù)控制權(quán)限、責(zé)任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控主要存在以下三種模式: 1.集中型財(cái)務(wù)管控模式。2.分散型財(cái)務(wù)管控模式。3.相融型財(cái)務(wù)管控模式。

(二)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控選擇的影響因素

1.集團(tuán)管控模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇必須與集團(tuán)管控模式相匹配。經(jīng)營(yíng)管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取集中型財(cái)務(wù)管控,財(cái)務(wù)管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取分散型財(cái)務(wù)管控,戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團(tuán)一般采取相融型財(cái)務(wù)管控。

2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度,合理選擇財(cái)務(wù)管控模式。對(duì)集團(tuán)核心業(yè)務(wù),適合采用集中型管控模式;對(duì)非核心業(yè)務(wù),可實(shí)行相融或分散型財(cái)務(wù)管控模式。

3.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況,合理選擇財(cái)務(wù)管控模式。當(dāng)企業(yè)處于壟斷狀態(tài),適合采取集中型財(cái)務(wù)管控;當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí),適合采取分散型財(cái)務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時(shí),適合選擇集中型財(cái)務(wù)管控;實(shí)施非多元化戰(zhàn)略時(shí),適合選擇分散型財(cái)務(wù)管控;實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí),適合選擇相融型財(cái)務(wù)管控。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對(duì)于全資和絕對(duì)控股子公司、分公司,適合采取集中型管控;對(duì)于相對(duì)控股子公司,適合采取分散型管控或相融型管控;對(duì)于參股子公司,適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業(yè)集團(tuán)信息化水平的高低也是影響企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高,越有利于企業(yè)集中管控。

7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一,員工價(jià)值觀和行為方式上具有較多共性,將有利于集中管控的實(shí)施;如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化,集中管理的效率則會(huì)大大降低。

集團(tuán)總部在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí),要綜合考慮以上各相關(guān)因素,特別是集團(tuán)管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素,以確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的有效運(yùn)行。同時(shí),集團(tuán)總部還應(yīng)在集權(quán)和分權(quán)中找到一個(gè)最合適的平衡點(diǎn),過(guò)分的集權(quán)和過(guò)分的分權(quán)都不可取。

二、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式現(xiàn)狀

(一)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式現(xiàn)狀

廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司,是目前全國(guó)最大的省級(jí)電網(wǎng)。截至2010年底,擁有21個(gè)供電局(分公司)、8個(gè)中心機(jī)構(gòu)、50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)子公司和15個(gè)輔業(yè)修造企業(yè)。

廣東電網(wǎng)公司目前實(shí)行兩級(jí)財(cái)務(wù)管控,集團(tuán)公司設(shè)財(cái)務(wù)部,各下屬單位分設(shè)財(cái)務(wù)部,直接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部管控;50個(gè)縣級(jí)子公司按“子公司模式,分公司管理”原則,委托相應(yīng)地市供電局管控。

經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐,特別是隨著“創(chuàng)建國(guó)際先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司”工作的深入開(kāi)展,廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財(cái)務(wù)管控體系和一體化的信息平臺(tái)及組織體系,財(cái)務(wù)集中管控特征明顯。

(二)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式存在問(wèn)題

盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財(cái)務(wù)管控已初具集中型財(cái)務(wù)管控模式的特征,但仍存在以下不足:

1.戰(zhàn)略匹配問(wèn)題。在戰(zhàn)略匹配方面,還存在以下不足:第一,未按戰(zhàn)略思路實(shí)現(xiàn)相關(guān)管控目標(biāo);第二,未實(shí)現(xiàn)對(duì)分、子公司全過(guò)程全業(yè)務(wù)管控;第三,未按戰(zhàn)略舉措落實(shí)相關(guān)資源配置。

2.集約度問(wèn)題。在集約度方面,未實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的集中管控,集約度還需進(jìn)一步提高。

3.系統(tǒng)性優(yōu)化問(wèn)題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面,還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)態(tài)優(yōu)化問(wèn)題,需要進(jìn)一步完善。

4.分步實(shí)施問(wèn)題。在分步實(shí)施方面,尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實(shí)施的財(cái)務(wù)管控計(jì)劃。

由于存在上述不足,影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控的進(jìn)一步深化,影響了財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財(cái)務(wù)管控模式。

三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財(cái)務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建

(一)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的選擇

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀,結(jié)合企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式選擇的影響因素,對(duì)廣東電網(wǎng)公司的財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行分析、選擇。

1.集團(tuán)管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長(zhǎng)期執(zhí)行戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“兩型兩化”,即“服務(wù)型定位、經(jīng)營(yíng)型管控,集團(tuán)化運(yùn)作、一體化管理”。由于集團(tuán)管控模式為經(jīng)營(yíng)型管控,宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控模式。

2.業(yè)務(wù)核心程度。廣東電網(wǎng)公司負(fù)責(zé)廣東電力供應(yīng),業(yè)務(wù)核心程度高,宜采取集中型管控模式。

3.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng),主要業(yè)務(wù)電力供應(yīng)具有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性,自然壟斷特征明顯,宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控。

4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè),實(shí)施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略,宜選擇集中型財(cái)務(wù)管控模式。

5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分(子)公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對(duì)控股子公司,宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),宜選擇集中型管控。

7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化,員工在價(jià)值觀和行為方式上保持一致,宜選擇集中型管控模式。

綜上所述,適合廣東電網(wǎng)公司集團(tuán)管控模式的是集中型財(cái)務(wù)管控。也就是說(shuō),廣東電網(wǎng)公司應(yīng)繼續(xù)走集中管控的路子,繼續(xù)完善、深化集中型財(cái)務(wù)管控。

(二)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建原則

要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財(cái)務(wù)管控模式,需要遵守以下相關(guān)原則:

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的建設(shè)必須按公司戰(zhàn)略設(shè)置財(cái)務(wù)管控目標(biāo)、完善管控體系、落實(shí)管控措施、調(diào)整資源配置路徑等,支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.經(jīng)營(yíng)管控原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控必須以集中型財(cái)務(wù)管控為原則,在全省一體化的基礎(chǔ)上強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管控,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控過(guò)程中,必須堅(jiān)持系統(tǒng)原則,做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

4.分步實(shí)施原則。廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建,必須與公司發(fā)展?fàn)顩r、發(fā)展階段相匹配,隨公司戰(zhàn)略的實(shí)施和管理的推進(jìn),選擇不同模式,分步實(shí)施,逐步完善。

(三)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的基本思路

廣東電網(wǎng)公司建立集中型財(cái)務(wù)管控模式的基本思路是:以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,以創(chuàng)造價(jià)值為目的,以經(jīng)營(yíng)管控為特征,以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預(yù)算管理創(chuàng)先、“五個(gè)一”集約管理為重心,通過(guò)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程、全業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控,引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策,管控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),優(yōu)化資源配置,逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營(yíng)型、控制型的財(cái)務(wù)管控模式,支撐公司“創(chuàng)建國(guó)際先進(jìn)省級(jí)電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的實(shí)現(xiàn)方式

根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式的基本思路,從管控目標(biāo)、管控體系和保障體系三個(gè)方面,分一體化階段、集約化階段和精細(xì)化三個(gè)階段來(lái)構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財(cái)務(wù)管控模式。

(一)財(cái)務(wù)一體化階段(2011―2012年):一體化管控

1.管控目標(biāo)

以一體化為主線,強(qiáng)力推進(jìn)一體化建設(shè),加強(qiáng)資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)集中管控,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理水平達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平,支撐公司實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)先進(jìn)的省級(jí)電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段,廣東電網(wǎng)公司對(duì)地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控,對(duì)輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)流動(dòng),加強(qiáng)配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善,逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡,做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè);做好電動(dòng)汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)、信息通信業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃,部署資源配置。

2.管控體系

(1)資本運(yùn)營(yíng)體系:資本管理“一條線”。在集團(tuán)內(nèi)部,企業(yè)級(jí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應(yīng)用;推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),簡(jiǎn)化資產(chǎn)類別;減少物資庫(kù)存點(diǎn),全省統(tǒng)一調(diào)配物資設(shè)備;完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收;50個(gè)子公司逐步變?yōu)榉止荆瘓F(tuán)資源加快向子公司流動(dòng)。

(2)核算管控體系:會(huì)計(jì)核算“一本賬”。在集團(tuán)內(nèi)部,以企業(yè)級(jí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)處理的統(tǒng)一平臺(tái),完善地市供電局“一本賬”核算;逐步實(shí)現(xiàn)子公司、中心機(jī)構(gòu)“一本賬”核算;加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析,提高決策支持。

(3)預(yù)算管控體系:預(yù)算管控“一盤棋”。在集團(tuán)內(nèi)部,完成公司財(cái)務(wù)職能規(guī)劃的編制;制訂KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長(zhǎng)期規(guī)劃;深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用;優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型;搭建預(yù)算分解模型;實(shí)施預(yù)算滾動(dòng)編制;強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo)向和過(guò)程考核。

(4)資金管控體系:資金管理“一個(gè)池”。在集團(tuán)內(nèi)部,分公司、中心機(jī)構(gòu)實(shí)施賬戶零余額管理,子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實(shí)施集團(tuán)賬戶管控;推行“一市一行一收入戶”管理;實(shí)施委托貸款;構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。

(5)風(fēng)險(xiǎn)管控體系:風(fēng)險(xiǎn)管控“一張網(wǎng)”。在集團(tuán)內(nèi)部,完善風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn),動(dòng)態(tài)維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù);構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控模型,建立監(jiān)控指標(biāo)體系,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的定量分析。

3.保障體系

(1)技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部,全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線,完善流程、功能,深化應(yīng)用。

(2)組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部,完善組織架構(gòu),分、子公司增設(shè)總會(huì)計(jì)師崗位;50個(gè)子公司逐步變?yōu)榉止荆丶?jí)市向其外派財(cái)務(wù)組;編制財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃;設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力框架需求;完善績(jī)效考核。

(二)財(cái)務(wù)集約化階段(2012―2015年):集約化管控

1.管控目標(biāo)

以集約化為主線,強(qiáng)力推進(jìn)集約化建設(shè),集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)管控中心,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理水平達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平,支撐公司實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的省級(jí)電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段,廣東電網(wǎng)公司對(duì)地市供電局、子公司、中心機(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控;對(duì)新拓展業(yè)務(wù)實(shí)行相融型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動(dòng),主業(yè)繼續(xù)做強(qiáng)做優(yōu);企業(yè)資源開(kāi)始向電動(dòng)汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)流動(dòng)。

2.管控體系

(1)資本運(yùn)營(yíng)體系――初步建立一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)中心。在集團(tuán)內(nèi)部,企業(yè)級(jí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營(yíng)銷、客戶服務(wù)、人力績(jī)效等管理領(lǐng)域延伸,基本實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程全業(yè)務(wù)的管控;資產(chǎn)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先行列;集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)中心,資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)。

(2)核算管控體系――初步建立一個(gè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部,初步實(shí)行集團(tuán)“一本賬”管理;成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”;優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型,提高預(yù)測(cè)的科學(xué)性。

(3)預(yù)算管控體系――初步建立一個(gè)預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部,預(yù)算管控覆蓋經(jīng)營(yíng)全過(guò)程全業(yè)務(wù),不斷完善預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、制度、流程、評(píng)價(jià)體系、考核體系,資源初步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。

(4)資金管控體系――初步建立一個(gè)資金運(yùn)作中心。在集團(tuán)內(nèi)部,全面實(shí)行收支兩條線管理和賬戶零余額管理;試行“全省一行一收入戶”管理;全集團(tuán)范圍配置資金;完善資金實(shí)時(shí)監(jiān)控。

(5)風(fēng)險(xiǎn)管控體系――初步建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部,依托企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)在線風(fēng)險(xiǎn)管;完善風(fēng)險(xiǎn)定量分析;集團(tuán)初步形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心。

3.保障體系

(1)技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部,繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級(jí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應(yīng)用,系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營(yíng)全過(guò)程全業(yè)務(wù)。

(2)組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部,取消各下屬單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),集團(tuán)向各下屬單位外派財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)分部,實(shí)行一級(jí)財(cái)務(wù)管理;成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”,負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理,外派財(cái)務(wù)分部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控。

(三)財(cái)務(wù)精益化階段(2016―2020年):精益化管控

1.管控目標(biāo)

以精益化為主線,深化精益化建設(shè),集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本、核算、預(yù)算、資金、風(fēng)險(xiǎn)管控中心,財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、管理水平達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平,支撐公司實(shí)現(xiàn)“國(guó)際先進(jìn)的省級(jí)電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這一階段,廣東電網(wǎng)公司對(duì)地市供電局、縣級(jí)供電企業(yè)子公司(已變?yōu)榉止荆⒅行臋C(jī)構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實(shí)行集中型財(cái)務(wù)管控;對(duì)新拓展業(yè)務(wù)實(shí)行相融型或集中型財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)資源集中向核心業(yè)務(wù)和新拓展業(yè)務(wù)流動(dòng),集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、客戶資源優(yōu)勢(shì)顯著,主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu),電動(dòng)汽車充電業(yè)務(wù)、節(jié)能服務(wù)等拓展業(yè)務(wù)成為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

2.管控體系

強(qiáng)化集團(tuán)管控,集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)管控中心,實(shí)現(xiàn)精益化管控,綜合運(yùn)營(yíng)效益效率提高。

(1)資本運(yùn)營(yíng)體系――一個(gè)資本運(yùn)營(yíng)中心。在集團(tuán)內(nèi)部,企業(yè)級(jí)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)全過(guò)程全業(yè)務(wù)的精益化管控;集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)中心,資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè),企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升;資產(chǎn)管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)邁進(jìn)國(guó)際領(lǐng)先行列。

(2)核算管控體系――一個(gè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心。在集團(tuán)內(nèi)部,規(guī)范完善集團(tuán)“一本賬”管理;規(guī)范“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”運(yùn)作;完善分析系統(tǒng),提高精準(zhǔn)度和預(yù)測(cè)的科學(xué)性,引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策。

(3)預(yù)算管控體系――一個(gè)預(yù)算管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部,深化并完善預(yù)算的全過(guò)程管理,業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)高度融合,預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化、精益化,資源配置戰(zhàn)略化、效益化。

(4)資金管控體系――一個(gè)資金運(yùn)作中心。在集團(tuán)內(nèi)部,實(shí)行收支兩條線管理、賬戶零余額管理,高度整合集團(tuán)資金資源,高效管控資金風(fēng)險(xiǎn),精準(zhǔn)配置資金資源,資金管理成公司新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

(5)風(fēng)險(xiǎn)管控體系――一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控中心。在集團(tuán)內(nèi)部,集團(tuán)形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心,管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化;依托企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng),協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險(xiǎn)管控,管控完整高效。

3.保障體系

(1)技術(shù)保障。在集團(tuán)內(nèi)部,持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級(jí)信息系統(tǒng)應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程全業(yè)務(wù)的精益化管控;持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心,實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略支持。

(2)組織保障。在集團(tuán)內(nèi)部,持續(xù)優(yōu)化“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”運(yùn)作,完善財(cái)務(wù)總監(jiān)制,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步,全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)。

五、財(cái)務(wù)管控模式實(shí)施過(guò)程中需注意的事項(xiàng)

廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管控模式在實(shí)施過(guò)程中,還需注意并處理好以下問(wèn)題。

(一)財(cái)務(wù)管控模式的相對(duì)穩(wěn)定與動(dòng)態(tài)管理問(wèn)題

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實(shí)施過(guò)程中,除保持相對(duì)穩(wěn)定外,還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整,以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

(二)財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問(wèn)題

盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財(cái)務(wù)管控模式,但在實(shí)施過(guò)程中仍需注意財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中與適度分散問(wèn)題,充分調(diào)動(dòng)公司各層級(jí)的積極性和創(chuàng)造性,確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應(yīng)能力不受影響。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 許海生,許陳生.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的模式及其變遷[J].商業(yè)時(shí)代,2009(7).

[2] 胡逢才.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制[M].暨南大學(xué)出版社,2004.

第5篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

關(guān)鍵詞:資金管理;風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)資金管理是資金流入與流出企業(yè),以及資金在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的全過(guò)程管理。包括融資活動(dòng)、投資活動(dòng)和資金營(yíng)運(yùn)活動(dòng)。企業(yè)要提高資金管理效率,防范和控制資金流轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn),必須根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略,慎重科學(xué)規(guī)劃投融資目標(biāo)與規(guī)模,嚴(yán)格制定授權(quán)、審批等相關(guān)制度,規(guī)范資金管理工作的崗位職責(zé)與權(quán)限,以確保資金安全高效運(yùn)營(yíng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。

1 概述

筆者工作的汽車運(yùn)輸集團(tuán)公司在高鐵開(kāi)通后,營(yíng)業(yè)額急速下滑,夾縫中求生存,在生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻,我集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審時(shí)度勢(shì),一方面,另辟蹊徑,開(kāi)發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn);另一方面,強(qiáng)化企業(yè)管理,降本增效,特別是在資金管理方面大膽改革,實(shí)行集團(tuán)公司資金集中管控,利用集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控平臺(tái),對(duì)集團(tuán)所屬子公司、分公司資金實(shí)施集中管控,充分發(fā)揮了集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢(shì),盤活了沉淀資金,提高了資金使用效率,大大提升了集團(tuán)資金的運(yùn)營(yíng)管理水平,帶領(lǐng)企業(yè)走出了困境,渡過(guò)了難關(guān)。現(xiàn)淺談集團(tuán)公司資金管理的原則、模式、具體措施和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。

1.1 資金管理的原則。資金管理須遵循以下原則:業(yè)務(wù)操作合規(guī)合法性原則;融資成本最優(yōu)化原則;資金利用率最大化原則;資金收益最大化原則;技術(shù)保障安全性原則;資金調(diào)配獨(dú)立性原則。

1.2 集團(tuán)資金集中管理模式。集團(tuán)公司采用財(cái)務(wù)公司模式運(yùn)作,資金管理方式上,采取收支兩條線的管理模式,統(tǒng)貸統(tǒng)存、有償使用閉環(huán)管理,集中控制、統(tǒng)一調(diào)配。做到集團(tuán)資金的全封閉全程結(jié)算,實(shí)時(shí)到賬、減少資金在途,提高了資金周轉(zhuǎn)速度。

1.3 集團(tuán)資金集中管控的措施。資金集中管控是采用現(xiàn)代管理方法和手段,借助先進(jìn)的資金結(jié)算的現(xiàn)金管理平臺(tái),規(guī)范集團(tuán)資金運(yùn)作程序,明確集團(tuán)資金基本運(yùn)作方式,并通過(guò)模擬商業(yè)銀行管理辦法,充分發(fā)揮集團(tuán)資金管控功能和作用。在資金管理上充分調(diào)動(dòng)銀企各方的積極性,集多方力量共同促進(jìn)集團(tuán)管理科學(xué)化。實(shí)施過(guò)程中需要各成員單位與集團(tuán)公司積極配合,具體要求如下:①為實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理,銀行賬戶管理是資金集中管控的基礎(chǔ),集團(tuán)公司各成員單位要在指定的銀行開(kāi)立銀行賬戶。禁止游離于資金系統(tǒng)之外的銀行賬戶存在。②各個(gè)成員單位必須按集團(tuán)公司要求編制資金預(yù)算,為集團(tuán)公司統(tǒng)籌安排融資和日常經(jīng)營(yíng)提供可靠的依據(jù)。逐步達(dá)到“月預(yù)算、周平衡、日控制”的效果。③公司融資方面,集團(tuán)融資決策與管理工作重點(diǎn)是明確融資決策權(quán)限與程序、規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)及控制融資風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)劃融資規(guī)模、靈活使用融資方式。我公司在發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上,確定融資方案。一是遵循法規(guī),公司融資活動(dòng)必須遵守國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章;二是統(tǒng)一控制,集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)集團(tuán)融資政策的制定與實(shí)施,在集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)、二級(jí)公司及三級(jí)公司的資產(chǎn)負(fù)債率、集團(tuán)擔(dān)保與抵押規(guī)則、集團(tuán)授信等方面實(shí)行統(tǒng)一管理,并對(duì)融資進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,提早預(yù)防,嚴(yán)格控制,以確保資金安全;三是降本增效,集團(tuán)公司采用合理的融資方式,利用政府及行業(yè)優(yōu)惠政策,積極爭(zhēng)取低利率融資渠道,借貸適量,公司融資活動(dòng)以滿足經(jīng)營(yíng)需要為宜,統(tǒng)籌規(guī)劃,合理安排,以節(jié)約資金成本;四是統(tǒng)一授信、統(tǒng)貸統(tǒng)還,各公司每年3月份向集團(tuán)公司申請(qǐng)授信額度,集團(tuán)公司根據(jù)借款單位近三年的財(cái)務(wù)決算報(bào)表,參考凈資產(chǎn)收益率,銀行負(fù)債資產(chǎn)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)比率,利潤(rùn)增長(zhǎng)率等相關(guān)指標(biāo),以確定借款單位授信額度。在遵循這五項(xiàng)原則的前提下,公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃著未來(lái)走向,控制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。④資金支付管理方面,各公司對(duì)貨幣資金須嚴(yán)格管理,建立健全的授權(quán)審批制度,完善付款流程,明確經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求,杜絕發(fā)生由一人辦理代幣資金全過(guò)業(yè)務(wù)的現(xiàn)象,嚴(yán)禁將辦理資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章的票據(jù)集中一人保管。涉及大額的資金支付,應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或聯(lián)簽。

2 現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制包括控制資產(chǎn)負(fù)債率、控制對(duì)集團(tuán)外的擔(dān)保等。

2.1 控制資產(chǎn)負(fù)債率。企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相配并支持企業(yè)投資增長(zhǎng),企業(yè)融資規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)的安排必須充分考慮企業(yè)的負(fù)債規(guī)模,避免過(guò)度使用財(cái)務(wù)杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策。主要包括兩個(gè)層面:①控制企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率,②控制母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率。

2.2 控制對(duì)外擔(dān)保。企業(yè)出于多種原因可能會(huì)對(duì)其他單位提供擔(dān)保,尤其是為集團(tuán)外的往來(lái)客戶提供信用擔(dān)保。企業(yè)集團(tuán)為集團(tuán)外其他單位提供的債務(wù)擔(dān)保,假如被擔(dān)保單位不能償還到期債務(wù),則企業(yè)集團(tuán)必須履行債務(wù)償還的連帶責(zé)任,因此,集團(tuán)公司的擔(dān)保有可能形成 “或有負(fù)債”,存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)擔(dān)保事項(xiàng)嚴(yán)格控制、降低擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。具體措施:①以集團(tuán)總部為權(quán)力主體建立擔(dān)保審批制度,②依據(jù)財(cái)務(wù)狀況和信用確定擔(dān)保對(duì)象,③反擔(dān)保制度的建立。

2.3 集團(tuán)公司為實(shí)行資金集中管控成立財(cái)務(wù)公司,其資金管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和有效應(yīng)對(duì)無(wú)疑是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)安全的命脈。因此,在本集團(tuán)總部以及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理及擔(dān)保控制的基礎(chǔ)之上,集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管控顯得至關(guān)重要。財(cái)務(wù)公司必須建立全面而系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)急體系,建立健全完善的組織機(jī)構(gòu)體系,同時(shí)還要強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部管控規(guī)章制度。

一方面,完善集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。主要包括:第一,建立健全現(xiàn)代企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度,保障財(cái)務(wù)公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的在日常運(yùn)作中保持正常運(yùn)轉(zhuǎn),還要強(qiáng)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)在財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管控中的核心作用;第二,設(shè)立獨(dú)立、專門的風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)督部門,在集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境時(shí),第一時(shí)間采取有效措施,系統(tǒng)應(yīng)對(duì),全面落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理。

第6篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)十多年的探索實(shí)踐,初步構(gòu)筑起對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)全方位覆蓋、全過(guò)程監(jiān)督的內(nèi)部控制體系,但內(nèi)控狀況并未達(dá)到預(yù)期效果。根據(jù)某銀行省分行2011~2013年度內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,按照內(nèi)部控制的五個(gè)要素分析,我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)控管理在內(nèi)控設(shè)計(jì)和運(yùn)行兩個(gè)層面存在以下缺陷和不足。從內(nèi)部環(huán)境來(lái)看,設(shè)計(jì)層面存在組織架構(gòu)設(shè)置缺乏系統(tǒng)性、內(nèi)控管理職責(zé)不夠清晰、內(nèi)控考核機(jī)制需完善、內(nèi)控文化建設(shè)需深化、分支機(jī)構(gòu)管控需加強(qiáng)等問(wèn)題。如在支行沒(méi)有明確具體的部門或團(tuán)隊(duì)專職承擔(dān)內(nèi)控合規(guī)工作的統(tǒng)籌管理,在分行部門沒(méi)有明確的內(nèi)控合規(guī)管理人員;內(nèi)控體系建立不是以流程為導(dǎo)向,業(yè)務(wù)管理以部門為單位,尚未建立流程負(fù)責(zé)人或控制負(fù)責(zé)人的概念。運(yùn)行層面存在主動(dòng)管控意識(shí)不強(qiáng)、內(nèi)控資源投入不足、員工教育培訓(xùn)力度和針對(duì)性不夠等問(wèn)題。如基層員工參與完善內(nèi)控體系建設(shè)的積極性不高,中高級(jí)管理人員對(duì)內(nèi)控建設(shè)工作主動(dòng)意愿不強(qiáng);部分人員片面地將內(nèi)部控制等同于牽制、制衡、復(fù)核、監(jiān)督,認(rèn)為內(nèi)控建設(shè)只是內(nèi)控部門的職責(zé),在業(yè)務(wù)發(fā)展碰到難題或有壓力時(shí),錯(cuò)誤地把內(nèi)控建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展割裂對(duì)立。從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估來(lái)看,設(shè)計(jì)層面存在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)估體系建設(shè)不足的問(wèn)題,運(yùn)行層面存在風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)管理能力不強(qiáng)、重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管控形勢(shì)嚴(yán)峻等問(wèn)題。2011~2013年內(nèi)外檢查揭示問(wèn)題總數(shù)和關(guān)注類及以上問(wèn)題逐年增長(zhǎng)、員工行為失范問(wèn)題呈逐年上升趨勢(shì)、操作風(fēng)險(xiǎn)隱患不斷、信用風(fēng)險(xiǎn)管控難度加大,問(wèn)題主要分布在會(huì)計(jì)出納、信貸、電子銀行和銀行卡等方面。如員工違規(guī)行為表現(xiàn)形式趨于多樣化,由與客戶發(fā)生非正常資金往來(lái),發(fā)展到違規(guī)經(jīng)商或在外兼職、利用信用卡套現(xiàn)、出借賬戶、飛單銷售理財(cái)產(chǎn)品等,違規(guī)手段隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展也越來(lái)越隱蔽,更多的是通過(guò)控制賬戶而非使用本人賬戶進(jìn)行違規(guī)資金操作,監(jiān)測(cè)難度加大。從控制活動(dòng)來(lái)看,設(shè)計(jì)層面存在制度建設(shè)體系不完善、缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)和控制的識(shí)別和描述、內(nèi)控管理的系統(tǒng)控制水平不高等問(wèn)題。如部分制度僅有禁止性規(guī)定,但對(duì)“怎么做”沒(méi)有明確規(guī)定;未能及時(shí)將內(nèi)控管理要求有效嵌入業(yè)務(wù)系統(tǒng),系統(tǒng)不能自動(dòng)識(shí)別代收工資賬戶、不能自動(dòng)解凍和解掛、不能對(duì)信用額度自動(dòng)控制等。運(yùn)行層面存在業(yè)務(wù)流程運(yùn)行不暢、制度執(zhí)行不力、對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)管控不足、內(nèi)控管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展、關(guān)鍵崗位人員的管控不到位等問(wèn)題。近三年來(lái)超過(guò)90%的違規(guī)問(wèn)題發(fā)生在一級(jí)支行和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)層面;違規(guī)問(wèn)題主要集中在客戶經(jīng)理、臨柜柜員和營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人等崗位,其中客戶經(jīng)理由于崗位工作的特性,管控難度最大。從信息溝通來(lái)看,設(shè)計(jì)層面存在信息交流和溝通機(jī)制不完善、信息資源共享平臺(tái)建設(shè)不足。運(yùn)行層面存在部門間信息交流不通暢、內(nèi)控管理的資源與信息不能充分共享。目前商業(yè)銀行沒(méi)有建立制度化的信息收集、傳遞和共享渠道,信息資源共享渠道未能有效打通,信息局限于單個(gè)部門或機(jī)構(gòu)內(nèi)部或分散在各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的現(xiàn)象仍較為常見(jiàn),形成一個(gè)個(gè)的信息孤島。從內(nèi)部監(jiān)督來(lái)看,設(shè)計(jì)層面存在內(nèi)控三道防線的內(nèi)部監(jiān)督職責(zé)尚未有效厘清、內(nèi)控問(wèn)責(zé)機(jī)制不健全等問(wèn)題。運(yùn)行層面存在內(nèi)控監(jiān)督檢查就事論事、部門條線盡職監(jiān)督管理不到位、整改工作需加強(qiáng)等問(wèn)題。近三年發(fā)現(xiàn)問(wèn)題結(jié)構(gòu)特征明顯,高發(fā)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、環(huán)節(jié)、管理區(qū)域、工作崗位基本保持不變,但整改工作更多關(guān)注問(wèn)題個(gè)案,針對(duì)問(wèn)題根源的解決措施不多。

二、我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)控管理面臨的新形勢(shì)

(一)外部環(huán)境發(fā)生深刻變化。

國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)后,全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長(zhǎng)期,國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)緩中趨穩(wěn),發(fā)展轉(zhuǎn)型加快,金融體制改革和政策調(diào)整預(yù)期加強(qiáng),銀行業(yè)面臨著同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利率市場(chǎng)化加速、盈利模式轉(zhuǎn)型等多重挑戰(zhàn),經(jīng)營(yíng)環(huán)境嚴(yán)峻復(fù)雜。隨著《巴塞爾協(xié)議III》、《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》等文件的頒布與實(shí)施,國(guó)內(nèi)外相關(guān)監(jiān)管政策體系逐步健全,監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格,差異化宏觀審慎監(jiān)管政策對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理提出更高要求,規(guī)范融資業(yè)務(wù)活動(dòng)成為銀行業(yè)務(wù)監(jiān)管重要議題。特別是隨著金融消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)意識(shí)的增強(qiáng)、保護(hù)金融消費(fèi)者權(quán)益正成為銀行內(nèi)控管理的重要內(nèi)容,銀行須采取有效管控措施約束市場(chǎng)行為。

(二)內(nèi)部管理面臨巨大壓力和全新挑戰(zhàn)。

業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新加快對(duì)內(nèi)控管理機(jī)制的健全和完善提出新要求。如無(wú)卡二維碼支付服務(wù)、虛擬信用卡產(chǎn)品等創(chuàng)新類支付業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā);銀行防堵各類外部欺詐事件、堵截未遂刑事案件數(shù)量居高不下,內(nèi)控案防壓力還會(huì)持續(xù)增長(zhǎng)。在發(fā)展形勢(shì)向好的情況下,內(nèi)部管理容易出現(xiàn)松懈,如不及早遏制,勢(shì)必影響銀行持續(xù)健康發(fā)展。在戰(zhàn)略發(fā)展不斷加深的情況下,更加需要做好業(yè)務(wù)發(fā)展與內(nèi)控管理的平衡,如為了即期利益而放松風(fēng)險(xiǎn)控制,就可能在客戶準(zhǔn)入和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等環(huán)節(jié)埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患;在增長(zhǎng)沖動(dòng)下扭曲激勵(lì)機(jī)制,就容易誘發(fā)個(gè)別員工鋌而走險(xiǎn);開(kāi)展創(chuàng)新而風(fēng)險(xiǎn)防控滯后,低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)也會(huì)出現(xiàn)合規(guī)缺陷成為高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。

三、商業(yè)銀行全面內(nèi)部控制管理體系建設(shè)的主要對(duì)策

(一)樹(shù)立全面內(nèi)控管理新理念。

充分依托、融合企業(yè)文化、合規(guī)文化建設(shè),倡導(dǎo)并培育“誠(chéng)信合規(guī)、內(nèi)控優(yōu)先”的內(nèi)控文化,使其成為員工共同遵守的基本信念、行為規(guī)范。整合管理資源,建立一體化、系統(tǒng)化的內(nèi)控管理運(yùn)行機(jī)制,推動(dòng)內(nèi)控管理向全方位、過(guò)程控制轉(zhuǎn)型,由單純監(jiān)督向監(jiān)督與服務(wù)并重轉(zhuǎn)變,由結(jié)果檢查向結(jié)果與過(guò)程檢查并重轉(zhuǎn)變,由現(xiàn)場(chǎng)檢查為主向現(xiàn)場(chǎng)與非現(xiàn)場(chǎng)并重轉(zhuǎn)變,由個(gè)案問(wèn)題的查糾向?qū)θ邢到y(tǒng)性、全局性風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變。

(二)夯實(shí)全面內(nèi)控管理制度基礎(chǔ)。

做好制度梳理工作,分析內(nèi)控管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和帶有普遍性、傾向性的問(wèn)題,為制度制定及管理決策提供參考依據(jù);做好制度后評(píng)價(jià)工作,有效解決跨部門間關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的“制度盲區(qū)”,促進(jìn)全行制度流程的持續(xù)優(yōu)化。此外還要大力推進(jìn)制度執(zhí)行力建設(shè)。開(kāi)展合規(guī)文化宣教,加強(qiáng)制度宣講學(xué)習(xí),讓員工掌握制度規(guī)定要求,正確處理業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的辯證關(guān)系,杜絕和減少變相、選擇性、應(yīng)付式執(zhí)行的現(xiàn)象;加強(qiáng)對(duì)檢查監(jiān)督成果的分析,查找制度缺陷,督導(dǎo)業(yè)務(wù)部門及時(shí)修訂制度,切實(shí)解決制度不好用的問(wèn)題;對(duì)不遵守規(guī)章制度的行為,及時(shí)進(jìn)行責(zé)任追究。

(三)完善全面內(nèi)控管理組織體系。

完善組織結(jié)構(gòu),建立分支行兩級(jí)內(nèi)控委員會(huì);制定分行本部、一級(jí)支行、二級(jí)支行、三級(jí)合規(guī)經(jīng)理制度;明確職責(zé),發(fā)揮委員會(huì)的統(tǒng)領(lǐng)作用和合規(guī)經(jīng)理隊(duì)伍的職能。加強(qiáng)組織系統(tǒng)培訓(xùn),提升員工素質(zhì),促進(jìn)員工自覺(jué)遵守職業(yè)操守,珍惜職業(yè)生命;完善考核方案,將兼職合規(guī)經(jīng)理履職考核納入個(gè)人績(jī)效計(jì)劃書,考核比率不低于30%;加強(qiáng)管理風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化、內(nèi)部控制意識(shí)等建設(shè),堅(jiān)定員工信仰和合規(guī)追求。突出抓好柜員、客戶經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵崗位風(fēng)控管理,在人員選聘、績(jī)效考核、日常監(jiān)督等方面的精細(xì)管理。

(四)加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)主動(dòng)管控。

一是抓好重點(diǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)防控工作,加快風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)創(chuàng)新,主動(dòng)爭(zhēng)取差異化監(jiān)管政策支持;重視經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)創(chuàng)新中的風(fēng)險(xiǎn),嚴(yán)防新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)營(yíng)銷中的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn);防范不規(guī)范經(jīng)營(yíng)造成的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn);重視社會(huì)融資活躍和外部欺詐猖獗的風(fēng)險(xiǎn)沖擊,建立外部風(fēng)險(xiǎn)防火墻;關(guān)注員工行為管理,防范道德風(fēng)險(xiǎn)。二是梳理風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),突出防控重點(diǎn)。加快建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)量化管理信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)性、科學(xué)性、前瞻性管理;認(rèn)真梳理風(fēng)險(xiǎn)防控要點(diǎn),使員工掌握業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn);做好事前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)、提示并控制風(fēng)險(xiǎn)。三是定期開(kāi)展內(nèi)部控制狀況全面掃描檢視,全面查找內(nèi)控缺陷,及時(shí)進(jìn)行修改完善。

(五)全面提升基礎(chǔ)管理水平。

推進(jìn)信貸精細(xì)化,強(qiáng)化對(duì)行業(yè)客戶的“預(yù)管理”,落實(shí)“潛在授信客戶名單”制度;加強(qiáng)信貸制度建設(shè)和信貸政策管理,不斷優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)流程;做實(shí)貸后管理和風(fēng)險(xiǎn)控制。推進(jìn)財(cái)會(huì)精細(xì)化,規(guī)范財(cái)務(wù)開(kāi)支管理,強(qiáng)化財(cái)務(wù)合規(guī)意識(shí);優(yōu)化經(jīng)濟(jì)資本配置,提高資本回報(bào)和定價(jià)管理水平;加快全面預(yù)算管理體系建設(shè),優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置機(jī)制,保障戰(zhàn)略傳導(dǎo)到位。推進(jìn)運(yùn)營(yíng)精細(xì)化,深化集中作業(yè)模式改革,完善標(biāo)準(zhǔn)化基層管理系統(tǒng);推動(dòng)運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)入管理前移,建立新業(yè)務(wù)、新系統(tǒng)和臨柜業(yè)務(wù)制度的扎口準(zhǔn)入機(jī)制;加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)薄弱環(huán)節(jié)管控,建設(shè)現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)體系。推進(jìn)零售業(yè)務(wù)精細(xì)化,固化操作系統(tǒng)、探討員工行為管理新模式、創(chuàng)新零售條線盡職監(jiān)督工作方式,夯實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展根基。

(六)運(yùn)用信息技術(shù)提升全面內(nèi)控管理能力。

一是提高內(nèi)控管理的系統(tǒng)控制水平。將控制措施嵌入業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)控管理的自動(dòng)管理;優(yōu)化整合各專業(yè)監(jiān)測(cè)預(yù)警系統(tǒng),建立一套全面的內(nèi)控信息化系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)內(nèi)控措施的事前、事中控制。二是優(yōu)化內(nèi)控合規(guī)系統(tǒng)管理和應(yīng)用。做好系統(tǒng)基礎(chǔ)信息管理,確保檢查信息及時(shí)收集、高效傳遞、便捷共享;強(qiáng)化系統(tǒng)檢查成果的綜合利用,分析數(shù)據(jù),挖掘經(jīng)營(yíng)管理的突出和共性問(wèn)題,完善制度流程建設(shè),提升內(nèi)控檢查價(jià)值。三是建立內(nèi)控信息監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)庫(kù)。建立分行內(nèi)控?cái)?shù)據(jù)監(jiān)測(cè)制度,開(kāi)發(fā)相應(yīng)管理系統(tǒng),持續(xù)不斷地收集匯總與內(nèi)控管理相關(guān)的內(nèi)外部信息,使之成為內(nèi)控管理動(dòng)態(tài)分析及應(yīng)用的綜合化信息工具,為內(nèi)控管理量化技術(shù)的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。

(七)構(gòu)建集約高效的全面內(nèi)控管理監(jiān)督體系。

強(qiáng)化盡職監(jiān)督,落實(shí)業(yè)務(wù)部門內(nèi)控管理職責(zé),厘清各業(yè)務(wù)部門職責(zé)邊界,避免監(jiān)督工作重疊、交叉和缺失;加強(qiáng)監(jiān)督隊(duì)伍建設(shè),建立相對(duì)系統(tǒng)完整的運(yùn)營(yíng)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理隊(duì)伍,承擔(dān)財(cái)會(huì)運(yùn)營(yíng)、信貸業(yè)務(wù)、個(gè)人業(yè)務(wù)的日常監(jiān)管;加大再監(jiān)督力度,強(qiáng)化考核引導(dǎo),推動(dòng)業(yè)務(wù)部門有效履職,提升監(jiān)督質(zhì)量。完善檢查管理,建立檢查工作管理機(jī)制,強(qiáng)化計(jì)劃統(tǒng)籌,避免重復(fù)和無(wú)效檢查;實(shí)行自查與他查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題區(qū)別對(duì)待機(jī)制,鼓勵(lì)自查自糾;推進(jìn)檢查模式轉(zhuǎn)型,加大非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)測(cè),大力推進(jìn)監(jiān)測(cè)分析模型建設(shè),形成“指標(biāo)預(yù)警、模型監(jiān)測(cè)、精準(zhǔn)核查、及時(shí)處置”的工作機(jī)制,實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程控制;開(kāi)展動(dòng)態(tài)內(nèi)控評(píng)價(jià)工作,由每年一次的綜合評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槊堪肽昊蛎考径纫淮蔚膭?dòng)態(tài)評(píng)價(jià);加大重點(diǎn)領(lǐng)域檢查力度,以風(fēng)險(xiǎn)線索為導(dǎo)向,利用案排、飛檢、移位、專項(xiàng)等多種方式,突出對(duì)重點(diǎn)單位、重點(diǎn)部位、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)人員的風(fēng)險(xiǎn)防控。

四、結(jié)語(yǔ)

第7篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718240

1基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)是居民正常生活與生命健康安全的保障,也是國(guó)家一直大力扶持和建設(shè)的重點(diǎn)項(xiàng)目。基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行主要通過(guò)資金籌集、政府撥款建設(shè)、醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)、投資安排以及財(cái)務(wù)管理及各種規(guī)章制度的建立及實(shí)施共同組成。近年來(lái),隨著社會(huì)和時(shí)代的發(fā)展,各行各業(yè)的管理體制與經(jīng)營(yíng)模式均已發(fā)生改變,由于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特殊性,其在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題。基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的問(wèn)題,可能是由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)自身的投資力度不夠、缺乏資金引進(jìn),也可能是由于國(guó)家相關(guān)政府部門對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的建設(shè)投入力度不夠,或者基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展難以得到法律和相關(guān)制度的保障,或者是由于在醫(yī)療機(jī)構(gòu)正常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在藥品折扣、醫(yī)藥費(fèi)拖欠、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員自身專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德素質(zhì)不高等原因造成的。長(zhǎng)此以往,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)行所需資金供應(yīng)將會(huì)出現(xiàn)困難,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的資金投入、資金運(yùn)用、經(jīng)濟(jì)收益難以達(dá)到平衡的發(fā)展?fàn)顟B(tài),將會(huì)嚴(yán)重影響其正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展,也會(huì)導(dǎo)致其財(cái)務(wù)報(bào)告不真實(shí)、不準(zhǔn)確,為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。

2基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)中常見(jiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

21策略風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前我國(guó)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀正隨著社會(huì)發(fā)展而改變,在當(dāng)前的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)日常運(yùn)行中,藥品折扣、醫(yī)療費(fèi)拖欠、藥品采購(gòu)舞弊等現(xiàn)象不斷發(fā)生。在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)不斷加大資金投入的同時(shí),財(cái)務(wù)賬面上的應(yīng)收賬款卻在逐漸增多,呈現(xiàn)入不敷出的現(xiàn)狀。當(dāng)前我國(guó)大多數(shù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)并未及時(shí)調(diào)整其管理模式及工作方法,管理手段也較為傳統(tǒng),導(dǎo)致基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作無(wú)法核算準(zhǔn)確。

22運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)當(dāng)前基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)體系中,私立醫(yī)療機(jī)構(gòu)越來(lái)越多,大多是個(gè)人合伙企業(yè)或者家族企業(yè),基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)者及投資者在對(duì)其進(jìn)行管理時(shí),特別重視企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)的統(tǒng)一,家族企業(yè)中家族化管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重,其內(nèi)部分工不明、職責(zé)不分,往往出現(xiàn)越權(quán)行事的現(xiàn)象。基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)者和管理者希望將財(cái)務(wù)管理權(quán)與參與權(quán)掌握在自己手中,不利于財(cái)務(wù)工作的現(xiàn)代化科學(xué)化進(jìn)行。

23資金管控風(fēng)險(xiǎn)

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)往往較復(fù)雜,除了運(yùn)營(yíng)過(guò)程中資金的收取和繳付外,還需要對(duì)各個(gè)部門的資金流動(dòng)進(jìn)行管控。其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)或者步驟出現(xiàn)問(wèn)題,都可能會(huì)給基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),除了日常的運(yùn)營(yíng)外,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)還存在一些額外的資金風(fēng)險(xiǎn),如庫(kù)房資源的資金占用,結(jié)算資金無(wú)法及時(shí)回籠,相應(yīng)的投資資金無(wú)法及時(shí)到位,都可能造成資金流動(dòng)阻礙,如不及時(shí)管理和采取措施,還可能會(huì)造成資金鏈斷裂,從而進(jìn)一步加大基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

24債務(wù)償還風(fēng)險(xiǎn)

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,如何才能讓自己在當(dāng)期市場(chǎng)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟,各家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)也是費(fèi)盡心力,絞盡腦汁。當(dāng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的正常工作因?yàn)槭艿剿幙钔锨贰⒉少?gòu)成本較高從而導(dǎo)致其內(nèi)部工作無(wú)法正常進(jìn)行的時(shí)候,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在下一步的藥品采購(gòu)以及設(shè)備采購(gòu)中由于缺乏靈活充分的資金,往往采用賒賬的形式。長(zhǎng)此以往,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)賬面上的應(yīng)付賬款就會(huì)越來(lái)越多,企業(yè)在無(wú)法及時(shí)收回應(yīng)收賬款的情況下,面對(duì)著越來(lái)越大的還款壓力。

25人員風(fēng)險(xiǎn)

人員風(fēng)險(xiǎn)是指因?yàn)樨?cái)務(wù)人員的行為而造成的風(fēng)險(xiǎn),而這種風(fēng)險(xiǎn)又分為兩種:技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員自身財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不夠,同時(shí)對(duì)醫(yī)療行業(yè)的熟悉程度不夠,會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)不精通,會(huì)計(jì)核算上不準(zhǔn)確,還可能會(huì)在賬務(wù)信息上不能全面或準(zhǔn)確地體現(xiàn)真實(shí)情況,或者不能在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患的存在而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。道德風(fēng)險(xiǎn)是指基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員違反相關(guān)法律法規(guī)及職業(yè)道德,提供虛假賬目、利用職務(wù)便利占用公有資產(chǎn)等所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),還有財(cái)務(wù)人員崗位安排不合理,不能發(fā)揮內(nèi)部控制的作用,不能相互牽制和監(jiān)督,發(fā)生合伙侵占單位資產(chǎn)的行為。

3基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

31進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該重視風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)控措施。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防不僅僅是醫(yī)療機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的責(zé)任,也是單位全體員工的重要工作。只有強(qiáng)化全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),達(dá)到上下一心,不留死角,才能更好地預(yù)防和管控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生,才能真正做好相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

32強(qiáng)化相關(guān)財(cái)務(wù)人員的職業(yè)技能及道德標(biāo)準(zhǔn)

人的因素是一項(xiàng)工作成敗的關(guān)鍵,需要不斷對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能的提升和道德規(guī)范的培訓(xùn),使其認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)息息相關(guān),要在風(fēng)險(xiǎn)管控中遵循法律的規(guī)范,同時(shí)不斷提升技能。財(cái)務(wù)人員專業(yè)性較強(qiáng),知識(shí)更新快,如果不加強(qiáng)學(xué)習(xí)很難適應(yīng)單位核算和管理的需要,要充分利用繼續(xù)教育更新專業(yè)知識(shí),也可以單位間相互借鑒和學(xué)習(xí)交流,增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員實(shí)際操作能力,將學(xué)到的財(cái)務(wù)知識(shí)與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際相結(jié)合,以科學(xué)的方式操作,才能更好地提升管控和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn);要經(jīng)常對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行職業(yè)道德教育,用以往的案例來(lái)說(shuō)明職業(yè)道德出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)個(gè)人及單位的危害,做到警鐘長(zhǎng)鳴。

33完善管理控制機(jī)制

制定完善的管理制度,讓制度在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中發(fā)揮作用,用制度來(lái)規(guī)范工作流程,減少人為因素,各工種之間相互銜接、相互控制,各部門之間要協(xié)調(diào)配合,降低和預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。管控及預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)幾個(gè)部門或是幾個(gè)相關(guān)人員的參與就可以達(dá)到的,只有依據(jù)實(shí)際情況科學(xué)地制定管控機(jī)制,并嚴(yán)格地執(zhí)行才能保證管控的完備性、科學(xué)性和高效性,做到層層有據(jù)可依,有據(jù)可查。

34強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理

良好的運(yùn)營(yíng)必定和健康的資金流轉(zhuǎn)密不可分。強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理能力,利用合理的信息技術(shù)和方式方法,讓資金良性循環(huán)才是運(yùn)營(yíng)的基本保障。同時(shí),針對(duì)一些已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題,需要及時(shí)提出解決方案,并將責(zé)任劃分到人,定人定時(shí)地制定策略方針。加強(qiáng)監(jiān)管力度,任何一項(xiàng)方案的制定實(shí)施都需要有相應(yīng)的監(jiān)管和反饋,才能及時(shí)地了解事態(tài)發(fā)展的情況,做到風(fēng)險(xiǎn)控制信息共享,充分利用信息技術(shù),做到及時(shí)調(diào)整,避免時(shí)間、資金的浪費(fèi),從而提升人員、資金的利用率。

第8篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

中央政府已越來(lái)越重視風(fēng)險(xiǎn)管控,將風(fēng)險(xiǎn)管控提高到企業(yè)管理的重要位置。2006年6月。國(guó)務(wù)院國(guó)資委了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。一汽集團(tuán)從2008年開(kāi)始推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理,經(jīng)過(guò)多年的探索與實(shí)踐,一汽集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作達(dá)到一個(gè)新水平,尤其在重大風(fēng)險(xiǎn)管控方面全員參與、系統(tǒng)規(guī)劃、制度保障、積極預(yù)警,充分體現(xiàn)了科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)的工作態(tài)度:

第一,全員參與:一汽集團(tuán)不僅反復(fù)通過(guò)黨政聯(lián)席會(huì)、黨委擴(kuò)大會(huì)議、高級(jí)經(jīng)理和管理人員以及業(yè)務(wù)骨干的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)班、集團(tuán)各種宣傳媒體,自上而下傳播“風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在”的意識(shí)和理念,而且還通過(guò)制度建設(shè)將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)融入到全體員工的日常工作中,使重大風(fēng)險(xiǎn)在員工意識(shí)和行為上得到了有機(jī)結(jié)合。這種“意識(shí)一行為”雙滲透的風(fēng)險(xiǎn)管理模式充分調(diào)動(dòng)了員工風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性,增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任感,可以有效避免單純制度規(guī)定引起的員工不配合現(xiàn)象和抵觸情緒,為重大風(fēng)險(xiǎn)管控提供了良好的群眾基礎(chǔ)。

第二,系統(tǒng)規(guī)劃:一汽集團(tuán)通過(guò)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、健全管理標(biāo)準(zhǔn)、完善流程績(jī)效指標(biāo)體系、應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)、建立重大風(fēng)險(xiǎn)管控考核評(píng)價(jià)機(jī)制,全方位構(gòu)建了重大風(fēng)險(xiǎn)管控體系,做到了系統(tǒng)規(guī)劃,全局展開(kāi),有序推進(jìn)。重大風(fēng)險(xiǎn)屬于系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),一汽集團(tuán)這種系統(tǒng)規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管控體系可以有效防范各方面的重大風(fēng)險(xiǎn),并提供系統(tǒng)性的解決措施,而不是“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的點(diǎn)狀式管理,提高了風(fēng)險(xiǎn)管控的效率。

第三,制度保障:一汽集團(tuán)為了規(guī)范員工重大風(fēng)險(xiǎn)管控行為,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí),制定和實(shí)施了《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)管理流程》等一系列重要管理標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》18項(xiàng)要素要求對(duì)管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修訂。這一系列文件的有效實(shí)施為重大風(fēng)險(xiǎn)管控提供了強(qiáng)大的制度保障,增強(qiáng)了可操作性。

第四,積極預(yù)警:一切風(fēng)險(xiǎn)管控的目的是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,重大風(fēng)險(xiǎn)管控也不例外。一汽集團(tuán)通過(guò)建立和完善流程績(jī)效指標(biāo)體系,解決了重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警問(wèn)題,并通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)將“工作計(jì)劃”系統(tǒng)和“駕駛艙”系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行,無(wú)縫對(duì)接,實(shí)現(xiàn)了重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的可操作化和實(shí)踐性。

一汽集團(tuán)全員參與、系統(tǒng)規(guī)劃、制度保障、積極預(yù)警的重大風(fēng)險(xiǎn)管控體系為集團(tuán)構(gòu)建了重大風(fēng)險(xiǎn)防護(hù)網(wǎng),也為企業(yè)整體管控能力提升提供了動(dòng)力和新的路徑,提高了企業(yè)管理水平。但隨著重大風(fēng)險(xiǎn)管控深度的提升和管控寬度的延伸,一汽集團(tuán)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管控體系還必須做以下兩方面的完善:

第9篇:強(qiáng)化內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控范文

(一)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱,管理機(jī)制不完備

公司治理結(jié)構(gòu)不完善、不合理是我國(guó)企業(yè)的普遍問(wèn)題,由于缺乏《公司法》所要求的運(yùn)行機(jī)制,也給煤炭企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作帶來(lái)了很大的困難。形成這樣的狀況主要是由于煤炭企業(yè)對(duì)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作認(rèn)識(shí)不夠深刻。一部分煤炭企業(yè)的管理層對(duì)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí),還有一部分企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判錯(cuò)誤,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足,也就導(dǎo)致沒(méi)有及時(shí)采取有效的防范措施。具體針對(duì)煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō),很多企業(yè)都缺乏較為專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門,對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的制度和流程也缺乏相應(yīng)的人才支撐。首先,一些煤炭企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任模糊,內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理控制制度不完善。即便有些煤炭企業(yè)設(shè)置了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管控制度,但是由于缺乏相應(yīng)的監(jiān)督與評(píng)價(jià)機(jī)制,這些規(guī)章制度往往流于形式,難以得到徹底的落實(shí)和貫徹,執(zhí)行效率低下,效果不佳。其次,煤炭總體行業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高。客觀來(lái)說(shuō),煤炭企業(yè)的整體資產(chǎn)負(fù)債率較高,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)普遍存在,如果一旦發(fā)現(xiàn)資金鏈斷裂的情況,不少煤炭企業(yè)都會(huì)由此陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。

(二)煤炭企業(yè)資金管理不科學(xué)

目前,煤炭企業(yè)的資金管理存在著較大的問(wèn)題,這樣問(wèn)題在煤炭企業(yè)逐步發(fā)展和壯大的過(guò)程中會(huì)逐步顯現(xiàn),如果不采取相應(yīng)的措施,將會(huì)給煤炭企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的不利影響。總體來(lái)說(shuō),煤炭企業(yè)的資金管理存在資金管理分散、利息支出過(guò)于龐大,企業(yè)層級(jí)和數(shù)量過(guò)多、財(cái)務(wù)成本快速增大等問(wèn)題,這些問(wèn)題都給企業(yè)帶來(lái)了更大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體來(lái)說(shuō),首先,煤炭企業(yè)的下級(jí)單位較多,這些單位常常存在多頭開(kāi)戶的情況,導(dǎo)致企業(yè)難以真實(shí)了解企業(yè)的資金狀況,給內(nèi)部資金的調(diào)動(dòng)、調(diào)劑工作帶來(lái)了更大的難度,資金配置效率較低,閑置和短缺現(xiàn)象往往同時(shí)存在。由于資金管理較為分散,再加之缺乏行之有效的資金監(jiān)控管理制度,導(dǎo)致對(duì)資金流向缺乏控制,資金管理難以形成統(tǒng)籌規(guī)劃,財(cái)務(wù)成本逐步增高。其次,資金使用效率不高。煤炭企業(yè)大多都還沒(méi)有建立起完善的資金回籠管理系統(tǒng),應(yīng)收賬款控制力度薄弱,三角債問(wèn)題普遍存在。最后,缺乏科學(xué)、全面的資金預(yù)測(cè)和控制手段,這樣不僅不利于煤炭企業(yè)進(jìn)行日常的財(cái)務(wù)管理工作,同時(shí)將會(huì)給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)困難。

(三)大部分企業(yè)負(fù)債比例較高,容易陷入財(cái)務(wù)困境

企業(yè)負(fù)債資金占資金總額的比重構(gòu)成了企業(yè)的負(fù)債規(guī)模。如果企業(yè)的負(fù)債規(guī)模過(guò)大,那么一旦收益下降,利息費(fèi)用的支出卻不斷增加,將會(huì)十分容易導(dǎo)致企業(yè)失去償付能力,甚至瀕臨破產(chǎn)。眾所周知,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最直觀的體現(xiàn)就是負(fù)債比例過(guò)高,對(duì)于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō),近些年來(lái)的大量兼并、重組等活動(dòng),給不少企業(yè)帶來(lái)了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān),資金金額不合理的情況也愈發(fā)嚴(yán)重,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:首先,負(fù)債比例大幅度超過(guò)安全范圍,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),不少煤炭企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)超過(guò)了70%,這樣的比例無(wú)疑給企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控敲響了警鐘。其次,企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)不合理。可以說(shuō),資金結(jié)構(gòu)不合理直接影響了企業(yè)的償付能力,進(jìn)一步加劇了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極易發(fā)生。

二、提升煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控水平的措施

(一)強(qiáng)化煤炭企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理制度的建立和完善

目前,我國(guó)的煤炭企業(yè)大多數(shù)都是依靠煤炭主業(yè),在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,在繼續(xù)加強(qiáng)煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時(shí),希望通過(guò)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略,為企業(yè)找到更寬廣的發(fā)展道路。鑒于此,很多企業(yè)開(kāi)始逐步上馬一些非煤炭項(xiàng)目,主要集中在電力、物流、裝備制造等領(lǐng)域。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略是一把雙刃劍,在帶動(dòng)企業(yè)走全面發(fā)展道路的同時(shí),也會(huì)催生一些新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)需要面臨的種種籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的等等,都將給企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理水平帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。針對(duì)這樣的現(xiàn)狀,廣大煤炭企業(yè)必須有意識(shí)地強(qiáng)化自身財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)體制和制度的建立與健全,只有完成了這項(xiàng)工作,企業(yè)才有可能在發(fā)展歷程中及時(shí)識(shí)別一些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),找準(zhǔn)問(wèn)題的主要矛盾,對(duì)癥下藥,在源頭上遏制住風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步擴(kuò)大。要想實(shí)施良好的財(cái)務(wù)管控,煤炭企業(yè)可以通過(guò)在股東大會(huì)、董事會(huì)、企業(yè)章程中約定好相關(guān)條款和具體的制度安排,將集權(quán)與分權(quán)完善結(jié)合,在最大程度上保障公司整體的財(cái)務(wù)管控職能,同時(shí)也調(diào)動(dòng)企業(yè)自身積極性和創(chuàng)造性。

(二)積極探索具有實(shí)際可操作性的資金集中管理模式

現(xiàn)代企業(yè)制度要求在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中必須逐步建立起行之有效的資金集中管理制度。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)和需求,選擇一種適合自身發(fā)展的資金集中管理模式。通過(guò)這種模式,將企業(yè)的籌資、投資、資本運(yùn)作等問(wèn)題實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、科學(xué)化、規(guī)范化的管理。具體來(lái)說(shuō),針對(duì)一些大型、特大型的煤炭企業(yè),可以通過(guò)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司模式,促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資金的統(tǒng)一管理。對(duì)于一些由于客觀原因未能設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的大型煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō),可以建設(shè)內(nèi)部結(jié)算中心模式,也能夠在很大程度上對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行一個(gè)有效統(tǒng)一管理。針對(duì)一些規(guī)模較小,不具備建立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和內(nèi)部結(jié)算中心條件的煤炭企業(yè),可以考慮結(jié)合銀行對(duì)客戶的系統(tǒng)支持模式,通過(guò)一定的改良,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部對(duì)于資金統(tǒng)一管理的訴求。

(三)優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),保持適當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債率

負(fù)債比例過(guò)高是引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì),企業(yè)在無(wú)力償還到期債務(wù)的時(shí)候,就極易陷入財(cái)務(wù)困境,對(duì)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)重影響。鑒于此,廣大煤炭企業(yè)應(yīng)該防微杜漸,逐步建立起科學(xué)合理的資本結(jié)構(gòu),有意識(shí)地降低負(fù)債比例,控制資金成本,杜絕無(wú)法償還到期債務(wù)情況的發(fā)生,從而有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體來(lái)說(shuō),煤炭企業(yè)應(yīng)該充分借助金融市場(chǎng)和資本市場(chǎng),所采用的貸款方式可以不僅僅局限在銀行貸款上,還能夠通過(guò)發(fā)行債券、股票、商業(yè)信用等方式籌集資金,通過(guò)走“融資組合”的道路解決煤炭企業(yè)的資金需求問(wèn)題,有效地降低整體融資成本,從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。另外,煤炭企業(yè)還可以根據(jù)自身的實(shí)際情況和未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃,確定自身的資本結(jié)構(gòu),在此基礎(chǔ)上,使得債源分布較為平衡,保障企業(yè)負(fù)債的償還時(shí)間分布較為均勻和平衡。可以說(shuō),較為合理的債務(wù)搭配將有效幫助企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)語(yǔ)

国产一区二区三区免费在线视频| 久久久久久尹人网香蕉| 精品国产www| 婷婷无套内射影院| 欧美成人精品一区二区综合| 伊人色在线视频| h肉动漫无码无修6080动漫网| 免费拍拍拍网站| 极品粉嫩小仙女高潮喷水视频| 日本乱偷互换人妻中文字幕| aⅴ大片在线无码永久免费网址| 两个黑人大战嫩白金发美女| 粉嫩小泬无遮挡久久久久久| 国产又粗又猛又爽| 国产又爽又黄无码无遮挡在线观看| 好爽受不了了要高潮了av| 亚洲AV无码国产精品久久l| 国产精品美女久久久久久| 国产人成午夜免费看| 夜夜添无码一区二区三区| 国产成人精品a视频一区| 午夜人妻中文字幕福利| 熟女俱乐部五十路六十路av| 91免费在线看| 色播久久人人爽人人爽人人片av | 欧美不卡视频一区发布| 国产av一区网址大全| 一区二区三区在线 | 欧洲| 欧美精品v日韩精品v国产精品| 国产av区男人的天堂| 久久棈精品久久久久久噜噜| 亚洲激情在线观看第三页| 日韩免费毛片| 国产日韩亚洲一区二区| 国产丝袜美腿诱惑在线观看| 亚洲av中文aⅴ无码av不卡| 18禁黄网站男男禁片免费观看| 白天躁晚上躁麻豆视频| 无套内射极品少妇chinese| 国产精品天干天干| 国产真实伦在线观看|