便利店的盈利模式精選(九篇)
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第1篇：便利店的盈利模式范文
【關鍵詞】 變電專業化管理 變電運維一體化模式 應用
現階段，電網運行中，變電運行、電力調度、電力檢修維護部門相對獨立，缺少必要的聯系，共同承擔電網運行的穩定與安全。但是在電網規模日益擴大的背景下，對電網運行維護以及管理提出了更高的要求，現有的電網運行與維護已經不能滿足電網發展需求。變電運維一體化模式能夠有效的將變電運行與維護工作結合在一起，提高變電運行與維護工作的質量與效率。
一、變電運維一體化概述
變電運維一體化主要指的是在電網生產活動中，通過一體化模式對電網運行與維護各項工作職責進行分工，并逐漸形成全面的電網運行、調度、維護檢修等合理的生產流程，有效的提升了電網生產與運行的安全穩定性。變電運維一體化模式就基于資源優化配置、作業流程等角度出發，將同一電力企業中倒閘操作、維護檢修、設備巡視等工作統一起來，是電網生產中的重大改革措施，這模式改變了電力企業檢修人員只負責電力檢修工作的現狀，另外，變電運維一體化模式簡化了電力企業工作流程，提高了工作效率。現階段，變電運維一體化模式已經成為電力企業亟需實施的重大舉措。
二、現階段變電運維一體化模式中存在的問題
1）在變電運維一體化模式實施過程中，由于電力企業運行與維護工作針對的對象是企業電力設備，但是需要以綜合知識為基礎，才能保證電力企業運行工作順利開展。另外，對電力企業運行維護人員提出了更高的要求，同時在具體的變電維護工作過程中，需要進行相關的試驗，但在我國電網運行電壓不斷提升的背景下，對變電運行人員專業技能要求也逐漸提升。2）為了保證變電運行過程中的安全性，保證變電運維一體化實施過程的安全，需要在現場采取有效的安全措施。同時，在具體工作開展之前，還需要事先布置好安全保障措施，做好安全技術交底，同時對相關帶電機械進行補充說明，必要時進行隔離。但是以往的電網運行過程中，變電運行與維護工作開展，需要將電力設備運行狀態進行改變，結束后，還需要對其進行驗收。而現階段的變電運維一體化模式下，電力企業運行與維護人員職責劃分不夠明確，對現場安全工作造成很大的干擾，甚至會導致現場安全事故發生。3）與傳統的變電系統運行與維護工作不同的是，變電運維一體化模式實施，電力企業的變電運維人員需要承擔相應的職責，一定程度上增加了電力企業運維人員的安全風險以及工作量。而現階段電力企業缺少與工作強度向適應的激勵體制，影響變電企業運維工作人員的積極性。
三、加強變電運維一體化工作的有效措施
1）加強對變電運維工作人員的培訓，建立相應的激勵機制。首先，根據變電運維工作技能難以程度，合理的安排培訓計劃，一是培養運維人員的接管業務能力以及能能，而是對呼吸器更換、蓄電池充電放電等施工技能的培訓，三是對回路檢查、隔離回路操作能具有一定難度的技能培訓。其次，合理的安排培訓的周期，以兩個月為一個周期為宜；營造良好的運維人員培訓氛圍，加強學員之間的互動性；最后，還應該培養工作人員的安全意識、質量意識、責任意識等。在激勵機制建立過程中，需要切實了解員工的需要，建立多元化的激勵政策，提高員工的積極性。2）加強變電運維一體化安全管理。變電運維一體化必須以安全為前提，應該堅持安全第一、預防為主、防治結合的工作原則，在具體的運維工作中，要重視安全管理工作，采取有效的安全措施，為電網運行生產、維護等各方面工作提供安全保障。建立完善的安全生產模式，促進電網生產向著標準化、規范化的方向發展。另外，加強對變電運維一體化運營模式的管理，建立科學的工作制度，安排專人對運維工作負責。3）加強對變電運維一體化工作的管理與控制。與傳統的電力運行與維護模式項目，變電運維一體化模式對員工素質、工作環境、工作協調能力等都具有更高的要求。因此加強對變電運維一體化的管控，第一，要求運維人員在開展運維工作過程中，從簡到繁，提高運維工作的安全性；第二，要求在開展具體運維工作中綜合考慮各方面因素，逐漸轉變電力企業運維業務理念；第三，不斷的明確變電運維人員的工作職責，細化運維一體化模式工作流程，為具體工作提供有力的依據。
四、總結
通過上述分析可知，隨著我國電網系統規模的不斷擴大，對變電運行與維護工作提出了更高的要求，傳統的工作模式已經不能滿足電網發展需求。針對現階段電網運維一體化模式實施中面臨的問題，需要強化運維工作管理，加強運維人員培訓，建立有效的電力企業激勵制度以及責任制度，為電網運維一體化模式的實施創造一個良好的環境。
作者簡介：
張鵬 （男） 韓立業 （男） 工作單位：國網萊蕪供電公司
寄件地址： 李莎莎，13506341392，0634-5636676，山東省 萊蕪市 萊城區 鳳城街道 萊蕪魯能開源集團有限公司（勝利南路57號）507室開源財務部 ，271100
參 考 文 獻
[1]徐艷陽.變電運維一體化方案探討[J].中國電力教育.2012，23（6）：124-125.
第2篇：便利店的盈利模式范文
【關鍵詞】變電站；運行；集控；監控；巡維
1 變電站集中控制的意義
1.1 降低管理成本
在電網建設中，變電站是其中最重要的節點之一，在傳統的電網管理中，對變電站的管理往往需要消耗大量的人力資源及其它資源，為了降低變電站運行管理的成本，提高運營安全可靠性，急需對變電站的管理模式進行變革。目前電網運行的實際情況，已基本實現無人
值守變電站的改造建設，變電站的綜合自動化改造基本完成，已形成減人增效的運營模式。通過運營模式的改變，逐漸降低變電站運行管理的成本。
1.2 無人值班的變電站形成一定規模
第三次科技革命，計算機技術的發展，新的技術不斷的運用在電力運行中。利用計算機技術，對變電站遠程監控，可以比較集中的控制，大大的減輕了監控人員的工作量，也減少了工作的時間，同時可以降低電網的運行成本，減少了對變電站設備的維修力度，少量的人員即可滿足日常的工作需要。因此，無人值班是提高電力公司效益的方法之一。
1.3 集控變電站的優勢
變電站的集控運行模式對于電網全局實時運行狀況的掌握具有重要意義。尤其是當電網處于緊急狀態下，集控模式對實現電網的安全控制策略具有重要作用。在正常情況下，集控模式有利于對電網的運行進行預控，能夠對電網狀態進行即時調節，使其處于最佳狀態，這對保證變電站的安全、經濟運行具有重要意義。集控變電站運行模式的主要優勢在于能夠全方位提高技術水平和管理水平，降低變電站管理運行的成本，保證電網的安全、穩定運行。
2 集控變電站的管理模式
目前，國內集控變電站的管理運行模式包括以下幾種。
2.1 監控、巡維一體化集控管理模式
該模式對所有集控中心值班長的綜合素質要求較高。在變電站運行管理過程中，值班長需要對電網的運行狀態進行監控；同時，還要指揮電網設備的操作并處理各種故障和事故；另外，還要對變電站的各種設備運行狀態進行監視以及進行大量的信息管理工作。這不但給值班長帶來了更大的工作負擔，而且還容易造成值班長在工作中出現信息管理混亂、操作失誤等問題，影響電網的正常運行。
2.2 監控、巡維分設模式
在監控與巡維分設模式下建立統一的監控中心，該中心負責對所有變電站進行遠程監控，其余巡維中心負責變電站的操作及日常運往。該管理模式中按區域對變電站進行配置，就近負責變電站的管理工作。這樣能夠使職能劃分更加明確。同時由于統一監控中心的設立，在變電增數量增加時不需要對監控人員的數量進行增加，因此，當變電站數量達到一定規模時，該管理模式能夠使減人增效的特點充分地發揮出來。
2.3 監控、調度一體化模式
該模式將監控中心和調度中心建立在一起，由調度人員兼管監控工作或者由監控人員兼顧設備調度工作。這種管理模式，可以實現對人力資源的充分利用，全面保證了變電站運行狀態監控和設備調度的高度統一。同時還能在一定程度上將其看作是監控與操作分設模式的延伸。目前在南網某子公司已在開始啟用該模式。
2.4 監控、操作一體化及分設模式中的人員需求分析
從人員配置情況來看，如果某變電所所轄的變電站數量為130個，對變電站采用監控、操作一體化集控管理模式，則需要建設10個左右的集控中心，每個中心需要監控人員3人，且分為上二休四三班制，則每天需要監控人員90人。如果采用監控、巡維分設模式進行管理，則需要建立1個監控中心，增加為4人進行監控，分為四班制，則總共需要16人完成監控工作，同時配備監控中心站長1人，則總共需要17人。相對一體化管理模式減少人員約70人，當變電站數量增加時，該模式的人員配置優勢能夠體現的更加明顯。從人員的整體素質來看，當監控人員崗位較為豐富的情況下，為了提高值班隊伍的素質，就需要配置一定的人員作為值班長和正值。同時在這些崗位中建立競爭淘汰機制，讓努力學習的人員能夠勝任更好的職位，而對工作不認真的人員進行淘汰。這樣能夠充分發揮出監控人員的工作積極性，同時還能讓監控人員產生一定的緊迫感，激勵監控人員的學習熱情，促進監控人員整體素質的提高。
根據值班長和正值人員的配置要求，如果采用監控、操作一體化管理模式，其中的90個監控人員，至少要設立30個以上的正值人員才能滿足值班需求；當采用監控、操作分設管理模式時，17個監控人員，需要4―5名正值人員才能滿足值班需求，這樣才能充分發揮出設立正值人員的作用，促進整體管理水平的提高。同時，集控中心的數量越多，所需要完成的工作量就越大。可將監控中心位置設置在變電所，使監控人員生活更加方便，對監控中心的維護管理也方便。通過以上分析，監控、巡維分設管理模式較為適合目前變電站的運行管理工作。
3 監控、巡維分設管理模式存在的問題及解決方案
3.1 監控主站系統及信號分類
監控主站系統是集控中心的核心部分，它能夠進行大量復雜數據的計算分析處理。一般監控主站系統具有適用范圍廣、配置靈活、先進、可靠、適用、方便等優點，它為集控中心的實時穩定運行提供了強有力的支持。在對變電站監控管理的過程中，監控信號的規范化是目前監控人員所面臨的主要問題，由于變電站數量較多，監控中所采集的信息數據量非常龐大，尤其是發生事故時，大量信息的涌入會造成很多信息未能及時查看就被收入數據庫中。因此，需要對各種監控數據進行規范分類和管理，使信息能夠一目了然，讓監控人員能更好地掌握系統運行的狀態，以便在發生事故時及時提出解決方案。可以通過以下分類方法來規范變電站信號：
（1）告知信號。該類信號僅僅是為了使監控人員能夠對當前系統的運行狀態有一個大概的了解。
（2）異常信號。該類信號是在系統發現設備異常時提醒監控人員的信號，并要求監控人員馬上對異常進行處理。
（3）事故信號。當出現跳閘等事故時，監控系統所發出的信號，當監控人員收到該類信號時應立即進行匯報并通知操作隊人員進行處理。通過信號的規范化建設能夠有效地降低工作人員的負擔，提高管理工作的整體效率。
3.2 變電站的接入及調試
集控中心的組建及變電站的接入工作是一項長期的工作，需要針對此項工作制定一個長期的發展規劃。首先進行集控中心的組建，將原有的變電站直接接入監控中心，新建成的變電站要在投入運行前接入監控中心，然后根據電網建設的實際情況分布進行其它分散變電站的接入。根據供電可靠性的要求，不可能以全部斷電的方式進行變電站的接入調試工作，因此，在進行接入調試時，應按照以下方法進行：
（1）遙信調試方法。對110kV以上的變電站應將保護與測控裝置分開，通過利用測控裝置輸入端遙信短接方法與監控機之間核對遙信點號。
（2）遙控調試方法。對110kV以上變電站的測控裝置，通過查看分合動作信號燈的方式進行遙控點號的核對。
3.3 調度模式的轉換
現階段，調度命令的下達通常是由調度值班員直接下達給集控中心，而在應用監控、巡維分設模式后，也需要對調度命令的和受理模式進行一定的調整。此時，變電站的操作命令由調度人員先下令到監控中心，監控中心的轉令人員將調度令轉到相應的操作變電站，命令被執行。在發生事故的時候，可先由監控中心將故障信息匯報調度員并通知相關巡維中心人員立即趕赴事故現場進行檢查處理，在檢查人員到達事故現場后直接與相關調度員進行聯系。
3.4 調整巡維中心值班模式
由于部分值班人員調到監控中心崗位，巡維中心值班人員減少，為提高巡維中心工作效率，應改變巡維中心原有值班模式。原有模式下，一個管理15個變電站的巡維中心，需24小時保持有3人值班（含一個值班長），三班倒共9人，外加正站長1人、副站長2人、日班值班員10人，至少需22人，日常工作時間只有16人。為提高人員使用效率，每個巡維中心設置6個班，一個班3人，進行六班倒模式，6個班輪流值班24小時，夜班后休息一天。正常工作日除休息的班其余人員正常上班。周末只需輪值人員上班。外加正站長1人、副站長2人，資料員1人，人數不變，正常工作日上班人員達到19人。如此調整值班模式，在人數不變的情況下，提高了人員使用效率，如此一來，一個巡維中心所管轄的變電站數量仍可適當增加。但此模式下，要求每個巡維中心需具備6位有較強能力的值班長，特別是具備較強的事故出來能力，以適應值班帶班。
3.5 強化通信通道的管理
在監控中心建立以后，因為監控中心要負責對區域內的所有變電站的運行情況進行遠程監控，因此，需要保證通信的質量，以保證監控的時效性及監控的準確性。針對此要求，應進一步加強通訊設備的管理，在監控中心與變電站之間采用雙通道通信模式，確保通訊信號能及時準確送達。
4 結束語
隨著變電站的不斷增加，出現監控、巡維分設模式管理變電站，其將會取代現有的運行模式。雖然監控、巡維分設模式在運用中會出現一些問題，但可在技術層面及時調整，糾正和解決問題，在使用中積累經驗，為向日后監控、調度一體化發展，使之更加高效、智能化。監控、巡維分設管理模式有明顯的優勢和經濟效益價值，可以大范圍推廣使用。
參考文獻：
[1]賀小濤.變電站管理中集中控制模式應用[J].企業技術開發，2011，（11）：174-175.
第3篇：便利店的盈利模式范文
據上海連鎖行業協會的統計，從2000年起，上海年均新開便利店超過1000家，呈現出爆發式成長。尤其是在2002年和2003年，上海便利店大興開店“圈地運動”，2006年4500家的規模已經使上海平均3800人擁有一間便利店。而與這場圈地運動相反的不和諧音是，直到去年，擁有上海便利店總數51%的快客和可的便利店才實現盈利，這意味著滬上半數便利店直到現在還處于虧損階段……
正值上海便利業態在“一半是海水、一半是火焰”的狀態之下掙扎之時，駕車族不難發現，中石化加油站內悄然開辟了一項新業務――“易捷便利店”，誰都知道石油大亨的資本實力非一般公司能企及，“易捷”的進入，會不會攪出便利業競爭新的格局？此外，久久在上海市場外觀望的“7-11”便利店，有望于2008年進入申城，“7-11”將不采取“從零開始”開新店的模式，而是采用資本運作的方式進入。
在上海的百貨公司、大賣場、家居等零售業態外資勢力越來越強大時，本土商業尚占主流的便利業必將迎來一場新的惡戰，他們又該如何面對？
第一部曲：兼并聯合是必然趨勢
日前，光明食品(集團)有限公司屬下的光明乳業(13.65,-0.15,-1.09%,股票吧)公告稱，光明乳業以2.268億元人民幣的價格轉讓其持有的“上海可的便利店有限公司”81%股權給農工商超市(集團)有限公司。這意味著，這一轉讓完成以后，農工商超市集團將擁有全國規模最大的便利公司，門店總數將超過2000家，達到2314家。在上海地區，這兩家公司擁有1551個便利店，約占上海市內便利店總數的40%，其中，在上海擁有直營便利店1368家，約占上海市內直營便利店門店總數的56%。
可的、好德聯盟的“橫空出世”，正是便利業謀求“蝶變”第一部曲的一個縮影。在中國，從規模來看，目前經營規模最大的便利公司，門店總數還不到2000家，而中國臺灣的“7-11”的門店數目前已經有4600多家。“7-11”落地中國內地以后，2007年9月12日，廣東賽壹便利店有限公司稱，在華南投資的“7-11”便利店已達430多家，基本達到盈虧平衡。未來3年，賽壹便利店公司計劃將華南便利店總數拓展至1000家。上海商學院流通經濟學院院長周勇認為，發達國家和地區的便利店發展一般有大集團背景，如美國的便利店主要是加油站型便利店，它的營運商通常就是石油巨頭。好德便利與可的便利的攜手，可以共享農工商超市集團的網絡優勢，按理具有良好的合作前景，當然，他也指出，合并是否成功，關鍵是兩點:一是雙方都要保持開放的心態，是合作而不是兼并。二是不要有你我之分，想人為控制將適得其反，只有互動合作才能順利完成整合。
第二部曲：“反超市化”＋“復合業態”
上海便利業走過15年的風雨，卻存在至今仍有近一半虧損的尷尬，究其原因，業內專家認為創新不夠是癥結所在。
周勇認為，中國的便利業發展至今，仍然與超市沒有形成差異是關鍵。事實上，便利店與超市是完全不同的兩種業態。首先，便利店與超市是兩個不同時代的產物。超市的目標顧客是消費大眾，是滿足家庭消費的。便利店的目標顧客是即時消費者。而在我國，便利店無論店鋪選址、經營商品、營運管理、物流配送等都或多或少帶著超市的痕跡，甚至有點像“迷你超市”。
便利店要“反超市化”，就要在“便”與“利”上做足文章。中國的消費者非常注重生活的便利性，大賣場雖然便利了顧客的綜合性購物，但也給顧客造成了購物的“不便利”。周勇建議，應該大力發展具有民族特色的便利店，在比大賣場更廣泛的區域內發展“生鮮型”、“時尚型”、“服務型”等多樣化的便利店業態。
上海連鎖經營研究所的顧國建教授則表示，中國整體市場容量大，地區差異大，因此便利店的業態模式一定不會是單一的亞洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地區借鑒歐洲的便利店發展模式是非常有益的。比如將便利店與快餐店、面包房等業態結合起來發展，走復合式便利店的道路。聯華快客便利在大連就探索了一些成功經驗，他們將便利業態與“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“體育用品店”等功能復合起來，用增加功能的方法來增加集客能力和盈利能力，就給人很多啟迪。
第三部曲：大力發展特許加盟
要在未來的競爭中勝出，滬上的便利業還要加快特許加盟步伐。
第4篇：便利店的盈利模式范文
關鍵詞：便利店 創新模式 對比分析 商品經濟
便利店既具有傳統雜貨店業態的便利全面，又把超級市場的營銷模式相結合，形成一種新的零售業態。 據分析，到2015年中國便利店總數超過5000家的省份將達到6個，主要分布在東部沿海地區以及廣東、山西等省份；便利店總數在1000到5000之間的省份超過三個；預計到2015年，全國的便利店業態經營數量將在500到1000之間，可見中國的便利店有很大的消費市場。學生群體、白領群體作為社會消費的主力軍，需要的是方便快捷的服務，大型的購物中心并不能滿足這些群體的需求。因而便利店在我國具有很大的市場和發展空間，我們必須認清當前我國便利店的發展現狀，學習外資便利店的創新模式。
一、日本便利店的創新模式
便利店的身影在日本出現時已經是20世紀70年代了，雖然比歐美地區晚了
將近20年，但是日本便利店的發展模式獨樹一幟，并且成為日本零售業利潤最高的業態模式。日本便利店的發展有如下幾個特點：
（1）提供多元化的商品，商品的更新速度快
在日本，便利店往往提供人們最需要的商品而非全部商品。例如日本的三大便利連鎖店之一全家，商品的展架時間僅僅一周，各大便利店經營者往往非常注重商品的獨特性，利用自身充足的資金來源和技術支持，不斷研發新商品，滿足顧客的新鮮感，據統計，每年都有大約百分之七十的商品被更受歡迎的商品替代。為了迎合日本快速的生活節奏，7-eleven、全家、羅森等知名便利店企業注重提供即食、速食的商品，還在不同區域提供滿足不同顧客需要的區域特色產品。
（2）提供多元化的綜合服務
便利連鎖店的角色不僅僅是提供商品，它還充當起了角色。在便利店，人們可以繳納生活用費、、寄存快遞、以及享受金融服務。不僅如此，便利店還針對當前日本嚴重的老齡化問題，創造性地開展了更為人性化服務，專門經營老年人商品的便利店，價格標簽被放大，人們在購物之余還可以在專門的休息室喝茶聊天；日本三大便利店之一的全家便利店，針對獨居老人特別制定了一個看望計劃，客戶只需訂購產品，店員就會親自上門送貨，并把老人的情況告知客戶。
（3）完善的物流配送、信息自動化系統
首先，日本便利店以提供新鮮速食為目標，建立了一套全面的冷鏈配送系統。像羅森，每天都會派專人專車運送新鮮的食物到便利店，這樣，上班族即使時間緊急也可以品嘗到新鮮美味的午餐了；其次信息自動化對于提高日本便利店的營業效率給予了很大的幫助，自動化的管理系統有利于店員及時補充貨源，掌握商品的銷量、減輕工作負擔，提供更加快捷的便利服務。
（4）大型集團扶持，以加盟為組織方式
日本的7-11、Family Mart、羅森等便利連鎖店都是依靠大型集團的龐大資金鏈為支撐，實現了大集團、小店主相結合的運作方式，既有利于實現便利店的規模、規范化，也有利于便利店的選址規范化、樹立便利店業態的品牌形象，創造品牌效應。
二、中國便利店的現狀分析
（1）發展速度快，集中在經濟發達地區我國人均GDP大于3000美元的省份有浙江、廣東等，南京、上海、天津、深圳、廣州等11個經濟發達的城市人均GDP也在3000美元以上；而人均GDP大于3000美元便進入了便利店業態導入期。可見，目前我國正急需這種便利店業態的發展。但是，由于我國經濟發展存在地區差異，所以中國便利店的數量目前僅僅在發達地區激增。（2）多為個體經營，規模化程度低。國內的便利店多為零售商店改造而成，一般多是個體經營，沒有統一的大規模連鎖經營，出現了在同一范圍內密集分布的情況，眼光局限，大多在居民區設置，導致了便利店的服務對象單一。（3）商品無特色，各便利店之間的差異程度小。首先，我們的便利店不但在自身提供的商品上存在問題，即提供的商品與量販超市無異，沒有突出便利店時間服務的及時性；其次，各便利店在同一商圈內激烈競爭，導致了供遠遠過于求，并且每個便利店沒有自己的經營特色，盈利困難。（4）經營水平落后。國內的便利店還采取粗放經營的模式，沒有及時引進先進的計算機信息系統對商品情況、出售情況進行管理，沒有一套自己的物流系統，配貨成本高、時間慢，導致加盟者沒有可靠的利潤保證。
三、我國便利店的啟示及對策
（1）要提高城市化發展水平，擴大便利店需求量
只有城市化水平提高，人們對于便利店的需求才會擴大，人們才會改變原有的消費方式，更注重時間成本和人性化服務，需要便利店業態經營模式提供24小時的晝夜服務。便利店作為一種新的零售業態方式，發展空間依賴于更高的消費水平，便利店的導入應該選對城市地區，更適合在經濟發達地區生根發芽。
（2）要明確我國便利店的定位
首先必須明晰便利店與普通的商店、超市有很大的不同，其自身有很多特點。如營業時間比普通商店增加了8小時，提供的是24小時無休服務；學校、商務中心、辦公地、加油站、車站等公共領域也可以作為營業場所；商品品種保持在3000種即可，商品價格要高于普通超市，要知道便利店的優勢在于售賣服務；了解服務對象主要是上班族、青少年及老年人；只有準確的定位，才能確保便利店有足夠的發展空間。
（3）采取規模化競爭手段，發展連鎖經營方式
我國的便利店應該采取加盟店的經營方式。連鎖零售企業采取加盟的方式有利于加盟管理，例如日本的羅森針對旗下的加盟店進行不同區域不同設計，有羅森100、健康羅森、羅森團子屋、羅森+、羅森L等特色的連鎖店，使羅森企業具有很強的競爭力，與7-11、全家在激烈的零售業市場競爭并成為三大便利店企業之一。所以我國應該樹立自己的便利店品牌，發揮企業資金充裕、技術支持的優勢，保障加盟者的利益。
（4）創新綜合服務范圍
日本的便利店起初主要以經營速食為主，利用其先進的物流系統對食物進行配送，真正達到了即食的目標。國內的便利店也應學習日本便利店的發展方式，提供多元化服務，包括金融服務、生活服務。例如在歐洲，裝有ATM機提供金融服務的便利店多達3萬家，這些創新使目標客戶享受更加方便的服務，擴大了便利店的優勢
（5）完善物流系統，加強信息化管理
我國的便利連鎖企業應該重視物流配送，因為物流對于降低成本、庫存率，提供及時的送貨、補貨，增強客戶對于品牌的喜愛程度是非常重要的。7-11通過分析各個商圈的店鋪位置，制定了合理詳盡的配送方案，節約了百分之十的費用，增強了競爭力；同時，利用先進的信息技術，實現了上午訂，下午到的高效率服務。因此，面對外資便利連鎖企業的進入，我們要把握住中國市場，就必須加快建立起我們自己的創新模式。
參考文獻：
[1]孫前進.日本便利店發展基本數據分析[J].中國流通經濟，2006.
[2]付鐵山.日本便利店業態創新的動因、模式及其啟示[J].渤海大學學報，2009.
第5篇：便利店的盈利模式范文
社區銀行起源于美國，通常以中小企業、社區居民和農戶為主要客戶，通過簡便的手續和快速的資金周轉，解決客戶之急需，與大銀行形成一種互補之勢。
長期以來，中國對于社區銀行的規范并不明確。《中國經貿聚焦》記者走訪了多家社區銀行，發現各家發展形態不一，甚至連名稱也是五花八門。
民生銀行的“金融便民店”僅提供簡單的業務指導、開卡辦卡、存取款等服務，設立程序與自助銀行相同，只需備案，無需報批；上海農商銀行的“金融便利店”為社區支行，常規銀行能提供的業務基本都能辦理，與普通支行并沒有實質差異，只是業務范圍針對小區范圍；平安銀行的“綜合金融便利店”辦理的業務更加廣泛，既能辦銀行產品，也能辦保險產品，還能辦理財、投資、信托等。
2013年12月11日，銀監會了《關于中小銀行設立社區支行、小微支行的通知》的277號文（下稱277號文）規定，社區銀行分“有人”和“無人”兩種模式，其中“有人”網點必須持牌，“無人”則必須自助，不存在中間形態。這意味著此前包括民生銀行在內的“自助銀行+人”的模式被叫停。
遍地開花
一棟居民樓下，三四十平方米的小店面被隔成兩個業務區域，朝外的一側擺放著取款機、多媒體機等自助機，朝里的一側則是個裝置簡單的辦公室，辦公桌前有五六個西裝革履的工作人員提供服務——這是民生銀行設在上海普陀區的一家金融便利店。
2013年12月11日，本刊記者來到這家門店，門口掛著“社區金融服務咨詢站”的牌子。
該站工作人員向記者介紹，設立在小區里面的這個站點沒有一般營業網點常見的儲蓄業務，但是其他像存取款、開卡辦卡、理財等業務，都可以在這里通過自助設備和人工指導申請辦理。
一位社區居民告訴記者，“我曾在這里開過卡。這里的開卡不是通過電腦完成的，而是用iPad。簡單的信息填表和身份證直接掃描讀取后，拿著身份證、表格和銀行卡照相，作為開卡證據直接錄入系統。”
臨近年末，銀行的理財業務異常火爆，該站的工作人員向記者推薦了近期的理財產品。“這款3個月的理財產品，今天開始起息不能購買了，還有兩款，一個是35天的預期收益6%，另外一個2個月的預期收益6.1%，起售金額都是10萬元。”工作人員遞給記者一張宣傳單，上面只有部分理財產品信息，至于是否保本、風險評級、起息日等都沒有說明。
“我們這兒還有針對這個社區推出的理財產品，預期收益6.2%，需要開通手機銀行，通過手機客戶端購買。”工作人員向記者解釋，“只要是在我們這兒或者附近某支行開的卡，就可以購買。”
據悉，民生銀行金融便民店將對社區居民提供手機繳費，購買火車票、飛機票等服務，已有部分公共事業繳費項目陸續上線，同時將和小區物業、附近的商戶合作，對社區居民分享周邊商戶信息以及優惠券打印等。民生銀行董事長董文標還曾公開表示，“要給高檔小區作免擔保授信，額度為30萬-50萬元”。
該站點夜間關閉營業，據了解已有部分站點為居民24小時服務，工作人員實行倒班制。記者在民生銀行官方網站看到，多數社區金融咨詢站在夜間關閉。據悉，除了店長，站點內其他工作人員都是勞務派遣制的。
該站點工作人員透露，為了激發社區居民的熱情，站點不時會搞些活動，給社區居民優惠服務。“我們更多是金融安全的教育和普及，對客戶的影響是潛移默化的。”
“由于目前尚在起步階段，各個社區情況不同，模式還在探索中。”一位民生銀行的工作人員告訴記者。民生銀行的這一小門店形態正快速復制，“包括在裝修的已有100多家在籌建，正式開業的大概50-60家。”
相對而言，上海農商銀行金融便利店的功能更全面，涵蓋了存取款、小額貸款、基金理財產品以及信用卡等各項業務。
記者來到上海虹口區廣中路的上海農商行金融便利店，看到這是一家社區支行，服務大廳比民生銀行的金融便民店更寬敞，業務設置上與一般銀行支行無異，有現金柜臺，滿足個人和小企業客戶日常小額現金需求。據悉，不少城商行、農商行現階段對其社區銀行支行的定位是“增加儲蓄款項、配套發展小微企業貸款”。
復旦大學經濟學院副院長孫立堅認為，各家銀行積極建設社區銀行是完善銀行體系結構的必要措施，是緩解小微企業信貸難的治本措施，當然這也意味著社區銀行必須在成本和信息上有更高的要求。
上海農商行金融便利店采取延時服務模式，方便人們下班后辦理業務。上海農商銀行相關負責人表示，該行將根據所在區域、服務對象和季節的不同對服務時間進行調整。例如設置在商業區的金融便利店，營業時間可能會延長至晚上10時，夏季營業時間可調整為下午4時到晚上10時，具體視各門店實際情況而定。
一位業內人士告訴記者，對于總部不在上海的商業銀行，夜間營業的模式存在票據、數據交換等多方面的阻礙，也對金融安全、運營成本以及全行數據清算系統對接等問題提出挑戰，推廣的可能性不大。
需持牌經營
日前，最新出爐的277號文賦予社區銀行較為明確的定義，民生銀行的“金融便民店”模式被推至風口浪尖。
277號文的對象僅限于各地銀監局及股份制商業銀行，同時277號文也發往各地銀監分局和城市商業銀行。這也意味著，包括五大國有商業銀行、郵儲銀行及農村金融機構不在此次通知規定的范圍之列。
277號文明確規定：社區支行、小微支行是指定位于服務社區居民和小微企業的簡易型銀行網點，屬于支行的一種特殊類型，設立應履行相關行政審批程序，實行持牌經營。
“此前部分銀行設立的‘自助銀行+人’的咨詢型網點應規范界定為社區支行、小微支行，按照程序提出設立申請，履行準入程序。自助銀行按照現有規定，嚴格界定為無人值守的銀行網點。”記者了解到，在目前已經公開表示涉足社區銀行的各股份制銀行中，唯有民生銀行采用的是“自助銀行+人”的業務模式。
“這并非指所有民生銀行社區銀行網點的投入全‘打了水漂’”。上述銀行人士表示，目前已經開業的社區銀行網點中，符合277號文的可以“持牌”轉為支行網點，而未取得許可證的則須轉為“無人式”的自助銀行或終止營業。
根據277號文，社區銀行的審批流程可在支行準入程序基礎之上進一步簡化，比如允許商業銀行批量申請，高管任職資格由審核制改為報告制，社區銀行籌建和開業不再分開報批等。
不過，對于社區銀行的審批權限則進一步上收。277號文要求，各地銀監局只負責對轄內社區銀行申請的初審，初審后需報送銀監會。“銀監會從地域和機構兩個維度，按照科學規劃、區域平衡的原則對規劃進行審查，充分考慮社區支行、小微支行規劃與各行風險、戰略的匹配性和差異性，對社區支行、小微支行設立的數量、區域等進行綜合平衡。”
“上述表態說明，現在銀監會對于社區銀行的態度是審慎的。”上述銀行人士向本刊記者分析，在目前的發展過程中，社區銀行對人才儲備和硬件設備提出了較大挑戰，在客戶信息保密、安防、員工錄用等方面也有各類問題，這是監管層不得不謹慎的原因。
盈利模式待解
事實上，對社區銀行爭議最大的是能否盈利。據悉，美國富國銀行的社區銀行盈利一般需要3-4年。“我們如果把‘社區銀行’狹義理解成‘小區銀行’，達到盈虧平衡或許也需要這么長的時間。”一位銀行人士稱。
中央財經大學銀行業研究中心主任郭田勇表示，目前中國社區銀行的網點形態、核心盈利模式仍是需要破解的難題。
業內專家分析，把金融服務送進社區，是個“接地氣”的事兒，但資金和人力成本均投入較大，對軟的要求較高，暫時不會有太大效益，據悉，銀行網點的租金、員工薪酬、營銷費用等成本每年平均至少約50萬元，如果是一線城市則要60萬-80萬元。民生銀行董事長董文標此前稱，未來三年將在國內設立1萬家社區銀行，其中2013、2014、2015年將分別開設2000、4000、4000家。
第6篇：便利店的盈利模式范文
關鍵詞：零售行業；連鎖便利店；顧客價值
便利店是零售業中的新型業態，其自身所具有的“小、靈、便”特征極大地滿足了消費者日常生活的“便利性”需求。近年來，國內連鎖便利店發展勢頭強勁，行業競爭日益激烈，企業要想爭取到更多的顧客，就必須不斷提升顧客價值和顧客滿意度，打造出屬于自己的忠誠客戶。
一、連鎖便利店顧客價值研究背景
在關于顧客價值的相關文獻中，對顧客價值概念目前還未形成完全一致的認識。但是從研究者給出的眾多觀點中還是可以得到一些共識：顧客價值是一種“差價”、“權衡”。其中菲利普?科特勒提出的顧客感知價值理論目前在國際上比較認可。他認為顧客價值實質上就是顧客感知價值，就是顧客感覺得到的利益與顧客的感知成本之間的差額。顧客傳遞價值的決定因素有兩方面組成：總顧客價值（產品價值、服務價值、人員價值、形象價值），總顧客成本（貨幣成本、時間成本、體力成本、精力成本）。本文也是基于這個觀點對連鎖便利店的顧客價值進行了相關研究。
關于連鎖店便利店顧客價值的研究文獻目前不是很多。白平將陳吹茸芙岢齙謀憷店顧客價值的九大要素用于連鎖經營中，并修改為“選購結賬時間”、“購買地點的便利性”、“商品組合”、“便利服務項目”、“商品、品牌營銷”、“購物氛圍”、“商品質量”、“商品性價比”、“服務質量”等。他通過構建顧客價值評價模型，得出了如經常光顧連鎖便利店的大多為21～30歲的時尚年輕一族和有應急需求的消費者。在顧客價值因素中消費者最看重的還是商品質量和性價比，其次是便利性和服務質量等重要結論。劉永峰等通過對大學生群體顧客滿意度的調查，總結出連鎖便利店區別于其他零售業態最本質的特征還是提供便利性以及為顧客提供全方位、多層次的服務等重要結論。
結合不同學者對便利店顧客價值的研究結論，并通過一些調查走訪，連鎖便利店顧客價值要素主要可以概括為：便利程度、商品質量、服務水平和品牌形象。
第一，便利程度。便利程度是指滿足顧客對購買地點、購買時間、消費方式以及提供附加服務等的便利性。
第二，商品質量。區別于普通便利店，顧客選擇連鎖便利店選購的主要原因是更有保障的商品質量。
第三，服務水平。服務水平是吸引、維系顧客的關鍵所在，在提高顧客滿意度，爭取更多客戶方面起著非常重要的作用。
第四，品牌形象。連鎖企業獨特的個性特征和品牌形象，容易獲得消費者的信任與好感，促進商品的銷售。
隨著居民消費水平的提高和消費方式的改變以及連鎖便利店的不斷發展，便利店零售行業的競爭會越來越激烈。顧客價值作為以后連鎖便利店的核心競爭力，將吸引更多的學者不斷地對其進行研究和探討。
二、連鎖便利店顧客價值服務的現狀與不足
連鎖便利店既不同于傳統意義的便利店也不同于大型連鎖超市，它主要是為顧客解決應急需要、節省時間和提供便利性附加服務。目前我國連鎖便利店發展速度很快，特別是一些發達地區如上海、廣州、北京等城市連鎖便利店的發展水平逐漸向發達國家靠攏。但連鎖便利店在經營過程中還普遍存在著同質化嚴重，顧客價值服務水平低等問題。同時也導致便利店發展方向不明確，經營陷入困境。
（一）市場定位不明確
近年來，連鎖便利店非常迅速。這種良好的發展勢頭加上便利店進入門檻比較低，吸引了大批商人涉足便利店零售行業。他們為了占領市場，盲目擴張，在選址時忽略了周圍商圈的影響力，造成網點過密，扎堆現象比較普遍。在經營定位上，許多連鎖便利店也沒有很好地劃清與超市和雜貨店的界限。便利店出售的商品價格大都高于大型超市，而顧客之所以會來購買主要是因為他們急需。為了降低顧客對價格高的不滿意度，便利店就必須要做好市場定位來滿足顧客價值。
（二）缺乏特色經營的產品和服務
商品結構雷同，是很多連鎖便利店的共性問題。缺乏經營特色商品的能力，缺乏自主研究開發或與供應商合作開發新商品的能力，不能形成產品的差異化和經營的特色化。隨著我國居民消費水平的提高和消費方式的改變，便利店內不僅有形商品要不斷更新換代，一些無形的服務創新也要受到重視。便利店發展比較發達的國家提供的附加服務功能已經比較健全，如代繳公共事業費、代訂票務服務、送貨上門服務等。然而目前在國內，由于受經濟發展和政府政策的限制，便利店提供的附加服務種類比較少，使得連鎖便利店優于大超市和其他小雜貨店的多元化服務特性未能得到充分體現。
（三）物流配送體系相對滯后，供應貨物不及時
一家小小的便利店要經營好幾千種商品，不同的商品需要不同的供應商來配送。但事實上我國便利店連鎖企業物流配送體系建設相對落后，這成為影響我國連鎖企業發展的瓶頸之一。使顧客在進行急需商品的選購時不能得到滿足，顧客價值得不到充分的實現。因此，對物流系統進行優化，建立高效的物流信息配送系統成為我國便利店發展急需解決的問題。
（四）政府支持力度不夠，許多服務項目難以推廣
在國內，連鎖店跨行業經營還存在著很多限制性因素。一方面政府對行業的界定還比較模糊。例如，在快餐食品管理上的一些食品安全政策規定不適合便利店的發展和現實狀況；另一方面，在服務內容和項目增加方面，行業行政性壁壘和地區專屬性壁壘還很多，涉及審批的部門多、手續繁。如目前郵政票務等壟斷行業受到政府政策的限制，連鎖便利店應考慮尋求政府的幫助，爭取政府政策上的扶持，加深便利的廣度和深度。
三、提高顧客價值的思考和建議
現在的顧客不會僅僅是因為某產品價格低就會購買，他們更多地是因為物有所值才會選擇。顧客獲得收益，并會假設所付出的成本。因此經營者可以考慮將提高顧客所能感知的情感價值、產品價值或服務價值，減少顧客成本或者創新服務等措施作為新的致勝點。結合影響連鎖便利店顧客價值的四大因素――便利程度、商品質量、服務水平和品牌形象，本文從成本領先戰略和產品及服務差異化戰略兩方面提出如何增加顧客價值。
（一）實行成本領先戰略
1. 清晰市場定位，提高便利程度，降低顧客購買成本
連鎖便利店選址要根據周圍市場環境以及顧客需求的不同遵循多元化和系統化的原則，即避免扎堆經營，合理布局，又要各個店極大限度地輻射到周圍區域。例如連鎖便利店可以選址在加油站、車站和居民小區、學校、商務區、醫院等人員比較密集和需求量大的地方。前者以銷售汽車配用品和零食飲料為主，后者以銷售快餐飲料和學習、生活日用品、水果、鮮花為主。好的市場定位可以使連鎖便利店更貼近消費者，有利于降低顧客的體力成本、精力成本和時間成本。
2. 完善物流配送系統，降低采購成本讓利顧客
外資連鎖便利店之所以能夠在市場上形成明顯優勢主要就是因為形成了良好的連鎖經營、規模采購和規模銷售的物流循環機制。連鎖便利店要構建高效的互聯網信息管理系統和物流配送系統，降低了商品的采購成本、庫存成本和送配貨成本，從而提高連鎖便利店的整體效益。對于那些規模不夠大的連鎖便利店公司，建立獨立的物流配送系統不太現實，因此他們可以考慮共同配送或第三方物流來實現。降低便利店進貨成本，適度調低商品價格，讓利顧客，提高顧客價值。
（二）實行產品及服務差異化戰略
1. 進行自有品牌的開發，樹立品牌形象
在日本，便利店有大量的自有品牌商品，因此即使在經濟最低迷的時期，便利店的經營依然沒有受到多大影響。但是在目前的中國，除了一些大型超市有自營品牌外，便利店幾乎沒有自己的品牌。作為連鎖便利店，擁有眾多加盟店，有資本和實力去和廠家商議共同開發自有品牌商品。連鎖便利店可以考慮通過產品差異化經營，形成自己的特色，提高顧客價值。
2. 細分市場，提供特色人性化服務，最大化滿足顧客價值
連鎖便利店應不斷對周邊市場進行調查研究，提供滿足目標顧客需求的商品。例如，在一些社區便利店中可以擺放出售新鮮的水果和蔬菜，隨季節不斷調整商品結構。現在的人們普遍面臨吃飯難、食品健康安全等問題。結合市民這一不便和擔憂，特別是在上班族聚集區域的便利店可以適當增加餐飲類食品的比例。連鎖便利店出售的熟食類商品要保證質量，店內整潔舒適，可以提升顧客的購物體驗，增加價值感。連鎖便利店應盡可能地提供真正滿足顧客需求的附加服務。在一個連鎖便利店內，提供代訂票務服務，代辦保險，打印復印，送貨上門，淘寶代購等服務項目都是可以的，這可以吸引更多的顧客光臨。另外還有針對雙職工家庭增多而拓展的便利店服務和針對老齡化現狀而延伸的便利店服務等等。
3. 拓寬營銷渠道，加強合作
有實力的大型連鎖便利店可以選擇自營網絡商城，實行在線便利購物。小型連鎖便利店可以選擇攜手平臺電商進行O2O合作，充分利用自身實體店優勢，與電商資源實現有效對接，互利共贏。顧客只需在網上選購并支付，就可以直接享受送貨上門服務。連鎖便利店還可以開發當前流行的二維碼技術，利用“微信營銷”吸引粉絲，顧客通過這種方式可以更多地了解到關于便利店的商品銷售信息，從而刺激他們的購買欲望。
4. 統一店面格局，打造便利店文化
連鎖便利店的裝修和格局應盡量統一，給顧客留下一種正規化、標準化的印象和認識，提高他們對品牌的認可度。店面的裝修和陳設應以最大化滿足顧客便利消費為準則，如降低貨架高度，加寬店內通道寬度，定期有序變化商品陳列布局。另外，便利店可通過一些方式為顧客營造一種時尚精致的購物氛圍。如增加店面的明亮度、店內裝潢背景應富有活力、播放輕柔的背景音樂、營造一種沁人心脾的氣味等，打造便利店文化。
5. 加強員工培訓，提高服務質量
為了滿足更大顧客價值的實現以及便利店特色服務的增加，需要的員工數量也會相應地增加。因此要適時對連鎖便利店員工進行統一職業技能培訓，收銀員要會熟練操作相關設備和機器，盡量縮短顧客等候結賬時間。理貨員要能夠及時準確地將錯亂的商品歸位，價碼標簽要準確對應商品。導購員要加強商品知識的了解程度，盡量幫助顧客減少選購時不必要的麻煩。降低顧客的貨幣、時間和精力成本，讓顧客體會到自己的讓渡價值最大化。
參考文獻：
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[5]方志勇.我國便利店發展現狀與趨勢[J].當代經濟，2010（01）.
第7篇：便利店的盈利模式范文
37wan的員工小芳的生活就因為自動售貨機的入駐發生了變化，現在她已經習慣了11點左右就在售貨機的手機應用上買好午飯，然后下班就直接在外觀類似超市存包柜的格子便利柜里取餐，不僅節省了排隊等午飯的時間，而且運用手機APP可以直接進行付款，不用現金，便能享用連鎖快餐店美味衛生的午飯。可謂不亦樂乎！
可能你會有很多疑問，比如這是什么自動銷售機啊？怎么還能售賣午飯呢？這些便當午餐怎樣保溫啊？其實這是一款名叫友寶的自動售貨機。友寶是2010年才成立的公司，創始團隊大多是互聯網行業出身，他們希望用互聯網的思路來做這盤零售業務，致力于將其自動售貨機發展為區別于傳統的“便利店”模式。雖然至今不過3年多時間，友寶已經擁有1.2萬臺終端自動售貨機，37wan大樓大廳就是友寶“便利店”模式的試點，在北京，類似這樣的站點已經有30家，今年年底將嘗試在北京增加到200家。
大數據運營自動售貨機
和傳統的自動售貨機相比，看似相差無幾的友寶卻是完全不同的概念，更形象地說，它應該是一個擁有智慧大腦的“變形金剛”。首先，一個26寸的互動觸摸屏就非常吸引眼球了，售貨機內部智能大腦還集成了一個3G的無線上網模塊，基于它的運算和聯網能力，儼然成為了一個聯網的智能云終端。
通過友寶后臺操作系統，工作人員可以根據需求隨時管理供應鏈以及屏幕上的促銷廣告，每一部售貨機的銷售數據也會實時上傳至中央后臺。基于物聯網大數據的運營管理模式，每臺機器每分每秒賣了些什么產品，缺什么貨，到達什么程度等等，可以進行隨時查閱分析，并及時優化處理。比如某站點，一周內平均每天礦泉水銷售是20瓶，而奶茶只有2瓶，那么總部在進行配貨的時候就會針對該點增加礦泉水的配貨。而傳統售貨機的補貨和運輸一般只能依靠運營人員的經驗去判斷，還必須實地查看，人工比對數據，反饋時間至少在一周以
上，而基于這種智能大數據的運營則是隨時隨地，優勢顯而易見。
另外友寶還推出了自己的手機客戶端友寶在線（Ubox），實現了支付手段線上和線下互通，將用戶從售貨機購買引到線上來，用一種全新的玩法——逆向O2O模式，從線下到線上（offlinetoonline）將線下購物、手機購物結合起來，做不一樣的自動售貨機和手機購物。用戶通過Ubox可以很方便地瀏覽及選擇售貨機內的商品，并使用支付寶等主流支付方式支付，獲得相應的驗證碼就可以直接到售貨機上取貨了，有效避免了傳統售貨機的卡幣、吞幣、找零以及排隊等問題。而這種模式還能讓友寶更準確地獲取用戶的消費行為，從而為廣告主提供更精準的數據服務。
差異化的商品和服務
友寶售貨機所售產品也堅持不走尋常路，除了銷售標準化的飲料和小零食，友寶售貨機還銷售一些簡單的日用品，比如創可貼、洗發水等，而今年以來一些非標準化的貨品也被搬進了小小的售貨機，比如盒飯便當，目前在國內算是首創。不同于日本料理的壽司或翻卷可以冷藏和不易外漏，中餐的操作難度更大。因此友寶獨創了一種新型的“便利柜”售貨機，其造價成本只有傳統自動售貨機造價的1/8，卻可以通過特定的性能和尺寸的格子，兼容更多的銷售品類，不受貨道大小限制，它單獨配搭有多媒體觸控屏，可以脫離售貨機獨立運營，
甚至可以外掛在原本的競爭對手的機器上。更重要一點，“便利柜”大容量的便利性將成為友寶開拓一線城市寫字樓市場的一個重要突破口。
而差異化的非標準化產品做起來很困難，這需要友寶進行差異化對待。比如盒飯便當，不僅衛生必須有保障，口味上也必須是大眾所能接受的。友寶的解決辦法是將這些“便利柜”租出去，讓更專業的人或商家來做這件事，目前友寶合作的便當供應商有真功夫、永和大王、海底撈下屬快餐品牌“撈派小廚”等連鎖店，也有一些當地小的快餐公司，用戶可以有六十多種選擇。
賣東西只是一個開始
在友寶CEO王濱看來，自動售貨機的盈利模式絕非零售本身，“賣東西只是一個開始”，基于無線互聯網，友寶未來將向電子商務和數據服務發展。“未來友寶的盈利中，只有20%來自售貨機零售，30%來自廣告，50%都是來自電子商務。”友寶擁有分布在各地的一萬多個26寸的互動觸摸屏終端，可以即時控制，還能與消費者進行互動，這是屏幕時代的一個大優勢。這個屏幕利用得好就意味著有了吸引注意力的吸金石。友寶的這個“屏媒體”有點像分眾，廣告通過公共場所的屏幕展現給用戶，但不同之處在于，分眾只是純展示廣告，而友寶能夠通過廣告直接形成購買行為，這種互動優勢是分眾所不具備的，現在友寶幾乎100%的廣告客戶都是自動售貨機所售商品的供應商。并且分眾的屏幕大多是在電梯口這種人流量大、停留時間短的地方，而友寶的自動售貨機一般位于休閑區，人們停留時間會更長，廣告所產生的影響力更強。王濱預計明年廣告收入過1億并不困難。
除此之外，目前友寶正在與電信運營商和銀行接洽積分兌換的業務，希望打造一個小額積分兌換的渠道，用戶可以直接用積分在友寶售貨機買貨品。友寶還嘗試做一種實體應用商店的角色，打算在售貨機上提供40米半徑內的免費Wi-Fi，讓用戶可以去“友樂”應用商店下載音樂、視頻或者其他內容，得到一部分無線增值業務的費用。
第8篇：便利店的盈利模式范文
關鍵詞：零售行業 盈利模式 信貸風險 風險防控
中圖分類號：F837文獻標識碼：A 文章編號：1006-1770(2011)04-040-04
自1852年第一家百貨商店在巴黎誕生之日起，世界上共爆發了八次零售革命，分別是百貨商店、一價商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、自動售貨機、步行商業街和網上商店。在中國，自1900年中國第一家百貨商店秋林公司誕生之后，在長達90年的時間里中國零售業沒有任何革命性變化。在20世紀后期，外資連鎖企業大舉進入國內市場，當時中國并沒有大的零售連鎖企業，外資連鎖的進入帶來了新的業態和經營機制。中國當時的零售業作為弱勢群體，無論在資本、管理和經營模式上都遠遠無法和外資零售企業競爭。在外資的猛烈進攻中，有很多本土企業倒閉，也有一些企業迅速成長壯大，中國零售業發生了翻天覆地的變化，幾乎同時完成了西方世界150多年中發生的8次零售業革命，表現為規模迅速提升、新舊業態并存發展、市場集中度和零售業現代化水平不斷提高等特點。
零售行業發展的經濟基礎是居民消費的增長。一般而言，影響消費增長的因素主要包括經濟增長、居民收入水平提高、人口、通脹、社會福利及保障五個方面。中國經濟仍然保持著平穩較快的增長速度，消費者的信心大幅提升。再加上中國的新能源產業、3G產業、家電下鄉、汽車下鄉等刺激消費的政策，2010年，全國3000家重點零售企業銷售額同比增長18.1％，比上年同期提高10.6個百分點。我國零售行業正處于黃金發展階段，強勁的居民需求預示著未來幾年，零售行業有望保持高速增長。中國的零售行業前景廣闊，但是隨著內外資企業的較量， 3G、電子商務的快速發展所帶來的居民消費行為的變化等，零售行業正在不斷發展、創新、演變，激烈的競爭使得每個零售企業在分享行業盛宴的同時也面臨著較大的危機。
一、零售業態的細分及盈利模式
商店分類的專業名稱是零售業態，是指零售企業為滿足不同的消費需求而形成的不同的經營形態。其中每個業態都面對著不同的細分市場，即特定的目標消費群體。譬如，超市以滿足日常消費為主；大賣場以一站式購物的方式滿足消費者對經濟和快捷的追求；便利店是滿足消費者緊急購買的需要；大型專業店集中經營同一品類商品，在同一品類商品范圍內提供最深化的選擇和最低價；而折扣店則向家庭主婦們提供最低價格的商品。
2004年，商務部出臺《零售業態分類》標準，按照零售店鋪的結構特點，根據其經營方式、商品結構、服務功能，以及選址、商圈、規模、店堂設施、目標顧客和有無固定營業場所等因素將零售業分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業店、專賣店、家居建材店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網上商店、自動售貨亭、電話購物等17種業態。
（一）百貨店盈利模式
百貨業的盈利模式“聯營+自營+租賃”。“聯營”是指以招商的方式，引知名品牌進店，由各品牌生產商或商分別負責具體品牌的日常經營，店方負責商店整體的全面營運管理，除收取與面積有關的場地使用費、物業管理費等固定費用外，同時推行保底抽成的結算辦法。自營是百貨店從生產商或批發商（簡稱供應商）手中購入商品，按一定比率加價賣給消費者的經營模式；“租賃”模式即以出租場地所取得的固定收入作為利潤來源。
百貨零售商聯營方式中扣點率取決于商場談判能力，一般在20%以上，扣除員工成本、銷貨成本和折舊攤銷等，其百貨經營毛利率可達20%左右，凈利率一般在5%左右。
對比自營模式，這種盈利模式對管理能力要求較低，具有很強的安全性和收益的穩定性，可將大部分經營風險轉移至上游供應商。其商品、促銷員由供應商提供、柜臺裝修由供應商負責、銷售完畢1個月-2 個月左右才正式結算，存貨基本由供應商管理，零售商只具有象征意義的庫存，商品一般都有退換條款，零售商基本不承擔存貨風險。百貨店商品通常采取的經營模式見下表：
（二）家樂福模式
一般來說，零售企業盈利有三個方面：一是進銷差價；二是降低成本；三是向供貨商收取各種費用，即“通道費”。家樂福即主要靠向供應商收取通道費用來盈利。這種模式基本不靠商業毛利賺錢，主要是靠營業外費用即通道費用。據核算，家樂福向供應商收取的各項費用，占其營業額的36%左右。
家樂福在對供應商的管理上堅持強勢風格。比如采用承兌匯票結算，占用供應商的流動資金，收取高額的通道費等。但因家樂福在壓下供應價格的同時提高一次性采購量，為了維持市場占有率和企業的生存，并進而通過家樂福的全球采購系統進入國際市場，供應商也只好接受。目前家樂福模式已經成為了國內連鎖超市的行規。
（三）沃爾瑪模式
沃爾瑪的盈利來源與家樂福不同，它主要來源于前兩個方面即進銷差價和降低成本。這種模式的特點是，零售商按照較大的毛利率來與供應商簽定合同，商家一般可獲取20%-25%的商業毛利，但除此之外沒有其它費用，比較規范、透明。
沃爾瑪擁有自己的商用衛星，實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家門店可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步。在美國，沃爾瑪高效的信息系統配合高度自動化的物流系統，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本。而現階段中國的商業環境束縛了沃爾瑪高效信息系統優勢的發揮。國內的網絡環境目前遠不及美國，大多數供應商也沒有完全實現業務活動的數據化。另外，由于受政策上的限制，在中國沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用，使中國沃爾瑪不能有效共享全球采購系統、物流系統，也使得后臺物流系統各環節不能做到像在國外那樣嚴密配合，因此沃爾瑪當前在中國開店的盈利模式還不能做到僅靠差價盈利。
長期以來，我國零售企業多采用聯營或引廠進店經營方式，由于失去了對經營商品的所有權，降低了對經營商品的話語權。一方面造成供零關系緊張，大品牌商制約小牌零售企業，而大牌零售企業又制約小品牌商；另一方面弱化了零售企業傳統功能，影響了零售企業自主擴張、創新的能力，削弱了對消費者的服務。這種經營模式，隨著市場環境的變化，使零售企業經營的風險逐步增大。一些零售業已開始加大自營商品的比重，走上向自營化回歸，向賺取進銷差價回歸之路。而目前，電子商務快速發展、市場更加細分化的環境，將加快零售企業從聯營方式向自營方式回歸的步伐。
不過當前我國流通業瓶頸現象仍然十分嚴重，上游制造業的繁榮和自由競爭，商品供過于求,制造商嚴重依賴于零售商的渠道價值，零售業的強勢地位沒有改變，零售商無成本占用供應商資金的經濟基礎依然存在。因此在我國無論何種盈利模式的零售企業普遍采取占用供應商短期資金支撐規模擴張，或投資于非主業領域謀取更高利潤水平的發展模式。
二、零售行業特征及其信貸風險
通常零售商業企業資金流量數額巨大，包括供貨商貨款、門店間資金往來、銀行貸款等，反映在銀行賬面上，某一時期的存款規模增加迅速，業績斐然。加之不斷開店，容易給基層銀行造成財務實力雄厚，流動性好的假象。出于對存款需求和網銀交易量、發卡量等中間業務的考慮，基層行對零售企業授信的積極性較高。但對于銀行而言，零售行業貸款的風險卻是較大的，因為一旦零售企業出現資金危機,多米諾骨牌效應會使企業瞬間垮塌，銀行損失慘重。歷史數據也顯示銀行零售行業信貸資產質量低于平均水平。
零售行業對于銀行而言是一個高風險行業，這主要是源于該行業自身的三個特征：
（一）規模經濟特點及連鎖經營方式
商業零售是一種規模經濟，沒有規模，就談不上市場優勢、渠道優勢、貨源優勢，規模是零售商核心競爭力中的要素之一，沒有足夠的規模很難在競爭中處于強勢地位。連鎖經營是零售企業實現規模的主要手段，但同時也對內部管理控制提出了很高的要求。
連鎖經營可以促使零售企業在品牌、商品、服務等方面標準化，最終形成統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理、統一的擴張滲透。因此，零售企業一方面可以通過連鎖經營模式進行簡單復制、快速擴張，以實現大規模化零售；另一方面，零售企業形成規模后，連鎖經營模式可以幫助其實現規范經營、集中采購、統一配送，進而形成成本優勢和價格優勢，攫取更多的規模效益。
零售連鎖成功的關鍵在于連鎖企業內部管理控制與管理模式的可輸出性，同時通過集中采購、統一配送控制成本。連鎖經營的三大核心技術是商品采購技術、物流配送技術和信息技術。這些都是極為濃厚的經營管理技術，每個企業都要不斷的實踐開拓符合自身實際需要的管理模式。連鎖零售業，有一個規模臨界點，規模到了這個臨界點，整個銷售網絡才能采用更先進的技術，才能降低成本，增加效率，讓整個網絡盈利，讓1+1大于2。例如，配送中心的貨必須在72小時內分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這種物流管理體系和供應鏈是連鎖零售業的精髓。如沃爾瑪在20世紀60年代的前8年，開店速度是每年2家－3家，目的是磨合出一個成功的零售業態模式；在70年代初期通過上市積累了擴張的資金，沃爾瑪每年平均開店26家；80年代實行購并和自建店兩條腿走路的方針，每年平均開店100余家；90年代完善了倉儲店、購物廣場業態、信息系統和物流系統，每年平均開店200余家。
（二）類金融的財務特點
零售企業對上游供應商采用壓期支付貨款，對下游消費者采用直接現金交易，商品的快速周轉使得零售商賬面存在大量現金。雖然其在資金來源、用途和信用基礎等方面與銀行等金融企業存在不同地方，但這種財務杠桿高、進出資金量大、浮存現金多、存在較大財務風險等特點使得零售商與銀行等金融企業存在很大的相似性，稱為“類金融”模式。
零售企業的這種圈錢能力是與其規模成正比的，規模越大，能夠占用的資金就越多，這就極大地激發了零售企業規模擴張的動力。通過占用供應商的資金來開店，開出新店后可以占用供應商更多的資金，零售企業在擴張中獲得一種循環“經濟”的好處。另一方面規模擴張的加速造成國內零售商資金需求日趨強烈。由于自身盈利水平相對較低，依托自身利潤增長無法支持其快速規模擴張需要，而融資渠道相對較少，且成本較高，又成為我國零售商占用供應商資金維持其規模擴張的內在根源之一。
調查顯示，零售商目前開店資金的80％―90％，都來自于占用供應商的貨款。零售企業通過占用供應商資金進行規模擴張的方式具有不穩定性：零售商占用供應商資金擴張的模式是以新開門店能夠實現預期銷售為前提，若新開出的門店銷售下降，則無法支撐采購量擴大和返利的實現，也就無法占用供應商新的資金來償還舊資金。一旦資金鏈出現斷裂，或供應商追討資金，停止供貨，整個企業將無法運營。
（三）類商業地產的特點
商業地產通常指用于各種零售、批發、餐飲、娛樂、健身、休閑等經營用途的房地產形式。零售企業開設的店面往往需要地處城市中心商業地段，物業稀缺，因此零售企業網點購置時自然具有地產和投資的特性。近年隨著商業地產增值空間加大，零售與商業地產投資商開發商業地產的積極性繼續增加，購置物業已經成為零售企業擴張發展的新趨勢。在零售同質化競爭太過激烈的情況下，零售企業傾向于購買物業，利用地產增值提高資產質量、降低經營風險。目前有些外資零售企業正在實踐以商業地產運作結合零售經營的盈利模式，即依靠品牌優勢，從地產商取得廉價的租金，承租一到兩倍的賣場面積，通過低毛利率經營商品，高價轉租賣場以外的經營面積，實現賣場內高銷售、低毛利，賣場高租金。
零售行業對規模經濟的需要以及類金融的特點和類商業地產的特征使得它在財務上自然呈現出“短貸長用”或是長期資產占壓短期負債的特征，當規模擴張后，后續的經營創造現金的能力跟不上，加上無法及時獲得其他長期融資資金，必然很容易引發財務上的流動性風險。其二，零售業是一個高市場風險的行業，宏觀經濟因素的變化、業態發展，消費者購物習慣的變遷都會影響到企業的發展，此外市場完全開放，同業競爭激烈，行業盈利水平較低；其三，該行業是高經營風險行業，連鎖經營的管理難度很高，必需達到物流、信息流的協調高效運作，才能取得規模效益，提高競爭力。
三、零售行業信貸風險的防控要點分析
一家開業正常運營的零售企業如果不擴張門店，本身的經營應無資金缺口。因此商業零售企業銀行融資的真正需求必定是由規模擴張引起。規模擴張是零售企業發展的必經之路，沒有規模的零售企業就沒有競爭力，而過度擴張的風險又是不言而喻的。
那么銀行信貸部門應如何選擇客戶把控信貸風險，筆者認為主要考慮以下六方面：
（一）充分考慮企業所處區域環境和地區內同業競爭格局。了解當地經濟發展水平，人民的消費習慣，認可的主要業態，行業的集中度等對企業發展的影響；零售行業是一個競爭極為激烈的行業，淘汰率很高。企業所面臨的競爭環境在一定程度上決定了它的前途，如果企業所面對的競爭對手過于強大，勝算的可能性就很小。新的有實力的加入者對現有競爭格局的沖擊也會對企業造成較大影響。因此企業所在區域和業態的競爭格局對研判企業未來發展前景極為重要。
（二）關注經濟外部環境的轉變。人們消費對經濟環境變化非常敏感。今后一段時期, 經濟增速放緩和通貨膨脹可能會對消費者購買力,消費行為和信心產生一定負面影響,如果行業景氣度下降, 家電類公司的內生增長將放緩,且新開門店的培育期會加長。因此要關注經濟環境變化對消費的影響趨勢，進而預判對零售企業所在業態的影響。
（三）分析零售企業細分業態，盈利模式，規模狀況，了解它的網點布局，市場份額，戰略定位，經營管理模式，營運能力，比較競爭優勢。零售商業績增長的驅動要素主要來自兩個方面：外延門店擴張和內生持續增長。外延門店的擴張取決于市場容量的大小和公司的開店能力，同時需要輔以領先的供應鏈平臺作為快速發展的有力保障。內生增長方面，主要是單店收入的增長和規模經濟效應，即在規模基礎上由供應鏈優化帶來的管理集約和盈利能力上升的態勢。
分業態來看， 百貨業特征是：異地擴張較難，資本開支大，新店培育期長，規模效應不明顯，內生增長較強，盈利增長穩定。一但開店成功，防守性也強，短期內，競爭對手較難奪取成功門店的客流量。家電連鎖業特征：擁有較強門店復制能力，存在顯著的規模經濟，同店增長不是主要驅動力。隨著行業的發展，商業模式不斷升級演進以及市場飽和度的提高，零售商業績驅動要素可能會有所轉換（比如10年以后家電連鎖可能會更依賴門店的內生增長和供應鏈領先）。
（四）財務分析重點關注營業收入增長率，資產負債率，固定資產，應付賬款總量和周轉率，毛利率，凈利率，經營活動現金凈流量等指標。其中分析零售企業主業創造現金能力是重點，零售企業經營活動現金流規模與其收入規模要匹配和穩定。每年的經營活動現金流一定為正數，如果持續下降，下降幅度過大或為負數，說明企業主業經營必定出現問題，易引發資金危機。零售企業財務分析還需結合它所經營的業態，不同業態的企業盈利模式不同，資金營運方式不同，自營比例不同，財務指標差異較大，行業內橫向比較時要注意區分。
（五）關注企業負債規模和結構。自發性融資和銀行融資是零售企業負債的兩大基本來源。自發性融資的成本低，但是穩定性不足，很多零售企業最終都因過度拖欠供貨商的資金而引發流動性風險。因此需特別關注企業應付賬款周轉天數的變化趨勢，如果該周轉天數持續延長將是一個引發流動性風險的危險信號。
（六）深入掌握企業自有商業地產的情況，分析對負債的保障程度。詳細了解他行的授信總量、期限、擔保條件、企業現有的資產質量、可變現能力（包括抵押融資、變賣、被并購等），評估對負債的保障程度。零售企業一般擁有較多的商業地產，變現能力較好，摸清企業自有物業的資產規模和抵質押情況，對比企業真實的可變現的資產狀況和負債規模，或爭取優質商業物業的抵押能有效地控制授信風險。
參考文獻：
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6.李駿陽：《先做大還是先做強――論中國零售業發展觀》市場營銷導刊 2006年5期
第9篇：便利店的盈利模式范文
新浪微博的早期盈利模式是養大號。
“朝聞通”廣告傳媒市場總監郝純：
如果說階段的話第一階段就是在炫耀期，大家都比粉絲多少，很多明星，今天我又一萬個粉絲，有些人可能只有幾百個。這個就造成最早的一個產業鏈，加粉絲的產業鏈。當時加一萬個粉絲可能收費一千塊，這種市場慢慢做大的時候踴躍的人很多，可能就降到50塊錢，加一萬個粉絲。第二階段發展到大家慢慢著重內容，內容能影響到你的粉絲的好壞，因為大家還是希望通過真正的觀眾做內容的傳播.第三階段可能就是企業的加入了。
據報道，新浪微博草根大號的排名前50位，大多數屬于杜子建、酒紅冰藍、蔡文勝三大團隊。這些粉絲數持續呈指數式上升的大號，廣告報價從幾百元到一千多元幾乎只用了一個月時間。
“朝聞通”廣告傳媒市場總監郝純：
情感名博加V的，它現在粉絲有十幾萬，我們從它的微博上面來看，大部分還是在做些情感類的博文，但它偶爾也會做些可能會造成廣告宣傳效果的博文，就好像某某品牌女鞋的上市。有些消費者可能看不出來，行業的人知道這可能是有償轉發的博文。
郝純承認，在并不大的公司內部，他們也會像多數微博營銷公司那樣低調得養一些大號，這是一個心照不宣的行業秘密。幫企業營銷微博，一般通過這家公司的官方微博內容，再用“大號兵團”集體轉發，使原始微博的轉發量暴增，不夠的話還有水軍與“僵尸粉”。加粉絲，是微博營銷的雛形，粉絲也是微博營銷的燃料。只不過，這些營銷手法通常比較隱蔽，每個大號背后的真正推手也總是身居幕后。
記者匿名詢問這位有200多萬粉絲的名叫“收錄唯美圖片”的博主，它的價格是幫客戶發一條原創內容350元，轉發一條微博200元，然而都只有十分鐘置頂的時間。
(電話錄音：微博營銷內部知情人士)
微博營銷內部知情人士：對，全是團隊的，是公司運營的。盈利啊，現在做微博相對來說太多了，所以這些大號不好養。但是它們前期比較好做一點，運作了一批大號，通過大號進行盈利，幫別的公司別的微博轉發擴大影響力。
微博傳播的馬太效應讓大號有了不可小覷的商業價值。有報道稱，2011年，僅一個“微博搞笑排行榜”的年利潤便超過千萬元。如今，這些微博賬號成為新浪整合的對象。出于對自身廣告系統的維護，防止草根大號的廣告收入分割商業利益，2012年三月初，新浪大范圍對微博進行“掃粉”，大把清洗了長期在暗處行跡的“僵尸粉大軍”。五月，已有一些大號被禁言。時至今日，新浪已與眾微博營銷商和草根大號分一杯羹，甚至是對各個盈利主體重新擺兵布陣，將是微博商業化中不可或缺的基礎建設。
在東四十條的一處商住兩用的樓房內，有一個并不醒目的圖書公司叫做“龍之媒”。它在微博上有個光鮮的帳號，叫做“快書包”。成立兩年，“快書包”在微博上搭起了一座“免運費，1小時到貨”的網上書店，將電商和微博進行了對接。微博這個免費的營銷陣地，是像“快書包”這樣無數電商覬覦的風水寶地。目前，“快書包”官方網站三分之一流量來自微博、直接產生定單總量的5%
“快書包”網上書店創始人徐智明：
我是想做一個網上便利店，或者說網上seveneleven。我們2010年6月上線的時候我是用各種免費的方法，每個免費的方法我都用了，后來發現微博效果最好，所以我們就從2010年7月開始就把營銷的重心主要放在微博上
新浪沒有坐視微博傳播效應所帶來的利潤增值，今年三月，“快書包”獲得新浪微博900萬的A輪投資，由此讓新浪微博正式入股。新浪微博創新基金正式啟動于2010年11月，專注為微博平臺的第三方應用開發者提供創業投資，一期規模為2億元人民幣。其中，新浪出資1億。
“快書包”網上書店創始人徐智明：分成沒談過，但是他們有給我們投資他們覺得兩點吧，第一就是快書包運營微博還是運營成熟的，對他們來講這一點比較吸引他們，另外一點覺得快書包的商業模式還是蠻犀利的有創新性，因為沒人做過這個網上便利店
早在2011年底，新浪就宣布，開發者在微博平臺上開發的應用增值服務，新浪將采用3：7的分成比例。今年4月26日，在廈門舉行的2012微博營銷大會上，新浪正式宣布推出微博廣告平臺，這意味著擁有三億用戶的新浪微博開始微博商業化征程。當月，新浪微博廣告報價單曝光：微訪談一次報價7.5萬元、微直播一次十五萬元，微博iPhone客戶端頂部banner廣告一周一百四十萬元。
“朝聞通”廣告傳媒市場總監郝純：
