服裝店盈利模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的服裝店盈利模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：服裝店盈利模式范文

這其實是一種經商的態度。迎合消費者和發現需求，是所有的經營者必須要隨時關注的事，我在上文提到了某干洗店的免費送衣上門，這就是一種服務迎合，原因是多樣的，可能是因為周邊小區比較高檔/客戶沒有時間/店內提供一項服務/周邊同行沒有做，結果只有一個，對手沒有行動，你做到了，你就贏得了利潤。

在09年創業大潮中我服務過一家餐館，其中一個成功策略就是要求餐館能為顧客提供半成品菜的服務，讓顧客在家里輕輕松松也能享受到正宗的餐廳口味。原因呢？就是我調研時發現該區域幾乎全是上班族和白領群體。

不客氣的說新市場環境下是快節奏，高消費，沖動型購買，經營經商方式和行為就不能按傳統的思維來經營，不僅要適應市場更要與市場賽跑，什么是商機，就是發現了抓住了還要形成可持續模式。一個女性在小街租下一間小的公用電話亭，她發現打電話的人站著打得很快，就搬來椅子；又發現打電話者需要記錄，于是就備放好紙筆。這樣一來，服務就體現出來了，消費者就多了。她又新裝了兩部電話。接著她發現有人等電話時問她有沒有香煙、飲料，她立即進貨；又發現遇到情人們打電話，女伴在旁邊，嘴里總是嚼個不停，她馬上又進了些小食品。于是顧客上門越來越多，大多是回頭客……半年后，小電話亭辦成了零售店。如果某女還在不斷發現中，那么，她的店還會變成一家超市，你信不信？你認為她的成功得益于什么？她的盈利模式你能復制嗎？

模式是學不來的，必須要自己去實踐，如今網吧開滿了大街小巷，你可發現它里面的商機？某副食店就找到了自己的模式，老析一家家的跑下來與各個網吧合作，向網吧以批發價提供副食品，慢慢的量大了，自己開始轉型做批發商，又開始和周邊的酒店、賓館合作，這樣，供貨價格就更低了下來，他把利潤讓了出來，向經銷商要返利和權，這樣他就與各網點建立了更牢固的合作關系。

路，是要自己走出來的，表面的經營困惑可以解決，但是如何能讓店可持續盈利則是每個經營者要考慮的問題。我對店主們建議：一是要讓自己經常處于一種競爭中的“驚恐”狀態，不斷發現自己在產品和服務上的缺陷，不斷去彌補昨天的漏洞，爭取今天做得更好，那么當一場新的危機到來時，你才有應對的時間。二是不斷挖掘自身的資源，想辦法與周邊的消費環境共生互補。

第2篇：服裝店盈利模式范文

“中國的歌迷真幸福。”Swift全球粉絲論壇里也開始討論這個現象。9月，Swift還將推出只在京東發售的限量女裝系列，價格在600元到1200元左右。

不難想象，在中國開一家網店來銷售個人服裝品牌頗具風險。網絡上充斥著仿冒假貨，而服裝作為電子商務平臺上交易量最大的品類，在制造業發達的中國，仿制更是非常普遍。何況像Taylor Swift這樣的明星，早在正品店開張前，網絡上已經出現了以“Taylor Swift同款”為名的服裝，價格只要40到60元。

Taylor Swift要樹立自己的個人品牌，可能要先想辦法解決這些假貨問題。素來以年輕、大膽、個性十足著稱的她，曾屢次在音樂行業內掀起風波―將自己的歌曲撤出Spotify等增長迅猛的流媒體音樂渠道，迫使蘋果公司在新服務Apple Music免費試用的頭3個月中支付費用給版權方，Swift一次次證明了自己的影響力。

但這一次，她要面對的是音樂領域之外的時裝行業，以及充滿了太多未知數的中國市場。

她可能需要一點幫助。一家名為Heritage66的公司同Taylor Swift聯合設計了即將在中國的服裝，也正是這家公司率先發現，這位美國女歌手在中國有龐大的市場基礎。

“我們留意到，網上未獲授權的產品的銷售數字一直在增長?！盚eritage66的CEO兼創始人Mark McDonald在接受《華爾街日報》采訪時說道。Heritage66來自美國納什維爾，那里是鄉村音樂的故鄉。全美400多家音樂公司集中在此，是僅次于紐約的美國第二大音樂出版地，還被稱為音樂城。Taylor Swift正是在12歲時說服父母搬來這里，開始了她的音樂生涯。

陳水正是這些“未授權產品”的銷售商之一。他還在讀書，為了不問父母要錢，平日他會通過QQ和基于微信端的微店來銷售Taylor Swift的周邊產品。他和身邊同學都是Swift的粉絲，而百度貼吧、微博等讓他可以找到更廣泛的客戶。

現在，像陳水這樣的網店店主已無法在京東商城上開店。Heritage66的一句抱怨，讓京東在4小時內下架了站內大量同類商品。

這家中國最大的自營電子商務公司，正在全球擴張和正版化方面積極推進。7月，優衣庫關閉京東旗艦店，保留天貓旗艦店。Taylor Swift京東店宣布“獨家首發”之后不久，天貓商場也出現了Swift個人正品銷售的線上渠道名單之中。

“很多明星想進中國，又害怕中國市場，因為這里山寨泛濫?！盡arco Pearman-Parish告訴《第一財經周刊》。Marco所在的投資咨詢公司銳眾集團（Corporation China），是Heritage66要在中國引進Taylor Swift個人品牌的服務機構，這家公司擅長幫助外商在中國開公司，提供如公司注冊、財務登記、商標注冊、地址登記等一系列服務。

Marco在中國10年，他了解中國市場。更重要的是，與他合作的本地法律公司，幫助解決版權問題。Marco同時還跟位于上海奉賢區的工業綜合開發區有長期合作，為客戶們在中國投資提供稅收優惠政策。在他的辦公室墻壁上，還貼滿了與意大利、法國、葡萄牙外商的合照。

一個國外品牌要進入中國，需要先注冊一家公司，建立辦公室和銀行賬戶等。更重要的是注冊商標，這通常意味著有打擊盜版的權利。

商標注冊通常需要14至18個月時間通過?！耙欢ㄒ谝粋€注冊名字，”Marco介紹說，一年多前，他就和Taylor Swift的團隊為她進入中國市場開始籌備。

這是一個不錯的時機。Swift新專輯《1989》在去年正式，這張專輯意味著她從鄉村音樂歌手轉型成流行音樂歌手，發行第一周唱片銷量就過百萬，被稱為“最后一張白金唱片”。

Swift在中國市場擁有大量聽眾。“新專輯拓展了更多受眾，她個性鮮明，從形象到音樂，都成為一個新的時尚標志。”星外星唱片創始人周小川在接受《第一財經周刊》采訪時說道。星外星唱片是《1989》內地版的發行方。據周小川介紹，Swift目前為止每張專輯銷量都會超過10萬，中國內地每年達到這個銷量級別的專輯不會超過5張。

Taylor Swift的粉絲以1980年代出生的年輕群體為主，喜歡新鮮和個性。而她一次次攪動輿論風波，符合年輕人的心理需求，吸引更多人成為她的粉絲。11月，Taylor Swift“1989”全球巡回演唱會將在上海連開3場，門票在開售幾分鐘內售罄。

實體唱片的衰落趨勢不可挽回，根據尼爾森的統計，2015年上半年美國實體唱片銷量下滑10%。星外星的唱片銷售也以線上為主，占到65%，其中京東商城和微信商城是主要的線上渠道。

“微信上，從獲得資訊到購買專輯，可以一次完成，消費者的體驗更加完善。”周小川說。下半年的演唱會期間星外星也將同演出方合作，以此帶動唱片銷售。

即使是Taylor Swift也不得不承認，唱片本身已不再是音樂人收入的主要來源，演出才是。2014年音樂人的收入排行榜中，除了Dr. Dre將自己創辦的Beats以30億美元價格賣給蘋果公司從而登上第一名，之后的碧昂斯、老鷹樂隊、邦?喬維樂隊均以巡演取得高收入。

在中國，即使是演出市場也尚未找到持久的盈利模式，它仍主要依靠廣告商的贊助。一些獨立音樂人通過互聯網圈定自己的粉絲群，開網店銷售周邊產品，來獲得一些收入。

明星級藝人可以通過個人品牌開發商業價值。對于Taylor Swift來說，她俘獲大量粉絲的基礎就是“鄰家女孩”的親民形象，其甜美造型也常被粉絲模仿。很大一部分原因是她的粉絲都是同齡人，而Swift的服裝、配飾也常能以不貴的價格買到。

這位國際巨星對時尚的興趣由來已久。

早在2009年，Swift就曾與美國時裝品牌Jones Group旗下的L.E.I.合作設計了一套夏裝系列，售價僅為14美元（約合85元人民幣），專在沃爾瑪銷售，當時也正值她第二張專輯Fearless的巡演期。此外，Swift在2012年和帆布鞋品牌Keds簽訂協議，定期推出Taylor Swift系列新款。

在陳水的網店中，也有美國代購的Keds鞋，但銷量不好，賣得最好的還是衣服、書包和手機貼等小物件?！跋M者大多是學生，經濟水平有限?！彼f。這些學生也會大量購買盜版和仿制品。在美國，同Swift一起成長起來的粉絲進入大學、步入社會，消費力逐漸提升，會為更高價格的商品埋單。

對于Heritage66來說，要在中國找到這群消費者并不容易，和京東、天貓等電子商務平臺合作，也是為了盡可能覆蓋到目標消費者。

星外星發行唱片的渠道除了傳統的線上線下經銷商之外，便是自身社區綁定的粉絲用戶。從第一張Taylor Swift專輯開始，隨專輯附送帶有正版標識的卡片，掃描二維碼便能加入星外星的線上平臺，長期下來已經有兩萬多Swift的粉絲。以后凡有新專輯、周邊和演出信息，都能足夠精準地推送給這些用戶。

“中國人想要好東西，看重名牌，牌子就是面子?！盡arco對于Taylor Swift個人品牌在中國的前景表示樂觀，他表示之后還會開線下的實體店，但暫時不便透露更多。

Taylor Swift要瞄準的可能是偏中高端的服裝市場。這位女歌星的一舉一動都成為全球新聞，以她的名義設計的服裝，也會引來不少關注。

除了Taylor Swift，Marco還其他明星品牌，比如同為美國鄉村歌手的Billy Dean、澳大利亞歌手Keith Urban等，未來也會將他們引入中國市場。他位于英國的母公司Rage Group在中國8個城市設有辦公室，而且有自己的攝影棚和模特公司。1997年在英國創立之初，Rage Group是一家營銷公司，為Madonna、Lily Allen和Kate Moss等明星拍照片，多年來積累了不少明星資源，近兩年Marco便開始著手經營明星品牌。

第3篇：服裝店盈利模式范文

雖然已經是30歲的“高齡”，網紅小魏化完妝后完全就是一個90后網紅臉。據悉，小魏每天化妝補妝時間就占據數小時，每一張照片必須嚴格經過她審核才能公開。更重要的是，在淘寶開了服裝電商的她年收入上百萬。事實上，年入百萬在網紅中并不稀奇，年入千萬甚至上億的都有，近期就有媒體披露，網絡紅人王思聰的女友雪梨——這個26歲的網紅兼或淘寶女裝網店老板娘，其淘寶店近半年銷售額上億元。

提到模特，我們想到專業、高冷，當模特遭遇互聯網，這個行業正在發生翻天覆地的變化。近幾年來電子商務蓬勃發展，促進了配套產業鏈的快速發展，并產生的一系列的全新職業，像網絡議價師，網絡裝修師，網絡主播等，而最火爆的要數網紅模特了，而“網紅模特+淘寶網店”成為網紅賺錢的黃金搭配。

上海英模文化發展有限公司總裁鄭屹向第一財經記者表示，近年來，電商網紅模特開始悄然崛起。特別是隨著產業的發展，電商模特已經不再是人們眼中配合賣家拍幾張照片這么簡單，電商模特中涌現出一批網紅群體，這些網紅利用個人社交平臺的影響力，開始掘金粉絲經濟，互聯網高速發展下，模特行業悄然升級，2.0時代已經來臨。電商網紅有多火？

電商網紅往往以淘寶服裝店為切入口。

以雪梨為例，她的淘寶店鋪自2011年年底開張以來，累計成交好評已達130多萬筆(網店實際銷售量大于好評量，淘寶規定買家一個月最多給5件貨品好評)，若按照店內商品平均單價240元估算，總銷售額遠超過3億。僅最近半年，店內成交好評就有近46萬筆，銷售額輕松過億。

像雪梨這樣的女孩在淘寶上還有很多，銷售額排在她前面的張大奕、趙大喜、張超林(LIN)等也同樣是網紅出身。如今，這個群體的總數據統計已經超過1000家。在2015年淘寶平臺公布的女裝C店(非天貓類店鋪)年度銷售額排行TOP10中，來自網紅的店鋪就有5家，可謂席卷半壁江山。

國泰君安首席分析師呂明認為，紡織服裝行業通過切入社交電商服裝供應鏈將成為最先受益于網紅經濟的行業?！?/p>

以浙江城市義烏為例，目前電商行業產值已經達到千億，義烏市副市長賀少軍向記者表示，2014年，義烏電商交易額為1100多億人民幣，2015年同比增長30%，義烏電商的發展非常迅速，網紅功不可沒。

據不完全統計，目前義烏就有上千名電商網紅模特，并帶動相關就業人員上萬人。由于看好這一行業的前景，義烏市還舉辦了中國電商網絡模特大賽等舉措來推動電商網紅模特行業的發展?！半娚痰陌l展和電商模特的發展是相互促進的過程，我們一方面想把電商模特做起來以促進電商的發展，另一方面也想把網絡模特作為一個產業來做，因為網絡模特再往上是文化產業，把網絡模特作為一個產業來打造?！辟R少軍表示。

據悉，電商網紅模特為服裝、化妝品等電商企業做模特，不同于傳統模特行業的光鮮亮麗，在行業發展早期，這些模特一般收入都不是很高，拍一張照片從幾十到幾百元不等，月入上五位數就已經是高收入了。

如今服裝行業的電商模特不再需要有身高、貓步等傳統模特職業要求，顏值高、穿衣好看就可以，最關鍵的是，網絡紅人。由于這些電商模特在網絡紅的程度不同，這些模特的收入已經產生巨大的“貧富分化”，從月入數千到月入數十萬不等，一些頂尖的電商模特年收入已經直奔千萬甚至上億。電商模特“悶聲發大財”之際，我們不禁要問，這個行業發生了什么變化？網紅到底怎么紅？

鄭屹告訴第一財經記者，隨著電商模特行業的發展，電商企業并不滿足于一個電商模特僅僅擁有較高的“顏值”，能夠擁有一定的知名度，并且擁有一定群體的粉絲，甚至能夠借助電商模特本人龐大的粉絲群體展開推廣營銷是電商企業所看重的。

因此，電商企業與電商模特的合作不再局限于拍幾張照片那么簡單，合作推廣成為電商與電商模特的新模式。這一模式為電商模特帶來了巨大的收益。一些擁有較大知名度的電商模特甚至可以參與到電商的銷售分成中。

事實上，并非所有的電商模特都有較大的知名度，并擁有較多粉絲，這些電商模特往往先已經是網絡紅人，然后慢慢介入到電商模特這個行業。小魏是一位知名的電商模特，小魏告訴記者，早在大學時代，他因為顏值高就吸引了一批粉絲，通過在微博等個人社交平臺上一些個人生活動態后，一下子能聚集龐大的粉絲群體。目前小魏的微博粉絲就有40多萬。小魏的電商模特之路也是一條典型的中國電商模特發展之路，從拍平面廣告到利用個人社交平臺參與銷售推廣，參與銷售提成，甚至創立自己的品牌進行品牌輸出。如今小魏自己當起了老板，收入也呈幾何數上升。

小魏這樣的人并非孤例。鄭屹表示，很多電商模特本身就是“網紅”，在網絡上或者是穿衣達人、或者是化妝達人，或者是唱歌達人。他們或多或少擁有一兩項技能，并擁有一大群粉絲。通過挖掘粉絲經濟，他們的盈利模式也實現了多樣化發展，擺脫了僅僅依靠拍攝廣告照片獲得收入的困境。鄭屹介紹，目前，一些頂級的電商模特收入能夠達到上千萬。一些不知名的電商，通過出讓公司股權或者銷售提成吸引一些網紅來合作，這些模特將拍攝好的照片及商品鏈接放到個人社交平臺，銷量迅速上升。有的產品從銷量幾乎從零迅速達到月銷售額數百萬，電商模特也因此獲得豐厚的利潤。

電商模特產業的商業模式的變化也讓一些模特經紀公司有了做大做強的可能。鄭屹告訴記者，此前，公司的營收還是主要抽取模特傭金，如今，隨著電商模特開始掘金網紅經濟，也讓模特公司有了更多盈利渠道，通過將電商模特培養成網紅，掘金網紅經濟，也可以給模特經紀公司帶來豐厚的收益。如何成為網紅？

顏值高是大多數網紅紅起來的第一要素。這些網紅會經常在個人社交網站上自己的美照。

由于照片在網店銷售環節中起著至關重要的作用，衣服銷量的好壞完全取決于圖片呈現的效果。一位網紅表示：“別看每次上新時，一件衣服只配了十幾張照片，可它們都是從上千張中精心挑選出來的。臉要一點一點地‘磨’，不能圖省事一鍵美顏，這樣衣服會糊掉。”

此外，擁有一技之長會讓一個網紅加分不少，經常發一些唱歌、舞蹈、甚至是一些段子都能為他們吸引不少粉絲。

事實上，目前電商模特行業缺乏標準化，一些電商模特擁有一定的技能，但是缺乏專業的市場運作，并沒有成為網紅，或者粉絲數還不夠多，這樣在從事電商模特的過程中收益也就不高。

鄭屹介紹：“一個電商模特要成為一個網紅，成為一個能導流的網紅，成為一個賣自己品牌的網紅，這三個難度都很大，但越走到后面轉化能力越強。這就通過專業公司的運作，幫助這些電商模特發現他們的專長，并加以推廣吸引大量粉絲，進而把粉絲經濟最大化變現，這是很多電商模特公司正常努力發展的方向。”生于“無聊”或死于“無聊”

事實上，很多網紅背后都有策劃公司在運作。網紅經濟火爆的同時其“快餐式”消費模式也加速了網紅的淘汰速度，行業競爭也異常激烈。

申萬宏源分析師孟燁勇團隊認為，網紅盛行，源于社會上有這樣一些群體，他們精神世界略顯無聊空虛，但又有些錢有些時間去消費。粉絲經濟本是吸引力經濟，當網紅越來越多，每個人能吸引到的注意力就越少。

粉絲們就算錢再多，時間也是有限的。另外，低級別的粉絲經濟并沒有很強的約束力，網紅粉絲用戶的切換成本幾乎為零。能5分鐘愛上你，也能5分鐘拋棄你，誰知道半年之后誰最紅呢？經典的明星經久不衰，三四線明星則永遠是快餐消費。

這也讓網紅們不惜各種手段讓自己保持高的關注度，除了化妝、修圖、整容保持高顏值，在內容上有才藝使出才藝，才藝不足的甚至借助策劃公司采用一些低俗的營銷手段博眼球。競爭激烈可見一斑。

第4篇：服裝店盈利模式范文

中國人口與計劃生育委員會的研究顯示，從2008年開始中國已進入新一輪人口高峰，預計這次人口生育高峰將持續10年。中國的最高出生率將在2016年出現，2028年人口數量將達到峰值，屆時中國將迎來第五次嬰兒潮。同時，國內嬰童市場容量將快速增至3000億元，中國嬰童產業將迎來約20年的“牛市”。

龐大的市場催生了一個新興產業――嬰童產業。這一產業旨在滿足孩子從在母親懷中一直到孩提時代的相關消費需求。狹義上的嬰童產業具體可以分為童裝、奶粉、紙尿褲等品類。廣義上的嬰童行業還包括早教市場、兒童攝影等相關產業。盡管市場規模驚人，但國內嬰童行業卻是一個亂象叢生的行業。具體表現為產能巨大、行業中供應商眾多、商業模式龐雜、渠道缺乏一站式購物終端等特點?？梢哉f，這是一個并不成熟，但充滿希望的行業。

行業格局：“啞鈴形”的朝陽產業

從消費環境上看，20世紀70年代以后出生的消費者在育兒理念上與他們的父母迥然不同。這部分人群收入較高，他們把對子女的教育看做一項投資；好勝心強，不愿讓自己的孩子在社會競爭中落后于別的孩子。經過相關行業的前期消費，如婚紗攝影等，消費者易于接受新的消費模式（如會員制，積分制等）；這部分人群習慣于網購，注重產品或服務的網絡口碑。

從競爭格局上看，中國嬰童市場仍然處于“戰國”時代，行業集中度不高，但整個市場的整體增長非常快。

實際上，國內嬰童行業是一個典型的“啞鈴型”市場：兩頭的生產制造端和市場需求端規模都很大，但是中間零售渠道卻相對弱小。然而，目前的零售渠道呈現多種業態并存，且任何一種渠道業態都缺乏對市場的掌控力，這在一定程度上制約了行業的進一步發展。

不愿受制于渠道，不少嬰童制造商開始嘗試電子商務。對嬰童企業而言，涉足電子商務不僅有助于降低成本，拓展新的客戶，也是大勢所趨。因為“80后”、“90后”的消費者更習慣于網購。

嬰童行業涉足電商時間較早，早在1999年，樂友就成為先行者。接下來，嬰童行業爭先恐后地觸網，2004年上線后，紅孩子大紅大紫。相比之下，2010年9月才上線的好孩子則顯得有些姍姍來遲。

盡管已搶得線上嬰童市場的先機，以紅孩子、樂友為代表的平臺商們70%～80%的產品仍集中在尿布、奶粉等標準化快消品上，不過，這些品類價格透明，毛利率極低。大多線上平臺商更像品牌商的線上“搬運工”，盡管幫其費力賣貨，自己卻沒討到好。

除了呈現“啞鈴形”外，嬰童行業的另外一個明顯的特征是：供應商呈現嚴重的兩極分化，即要么是供應商頗具實力的國內領軍企業或跨國品牌，要么就是一些規模較小的企業。雖然后者能給零售商較高的利潤空間，但無論是經銷商還是消費者都還是傾向于從“大牌”處購買產品。

在嬰兒用品市場上，可進一步細分為奶粉、紙尿褲、奶瓶、嬰兒輔食等品類，這四類產品主要是幾個超級廠商的天下。雖然以上產品利潤很高，可這些“超級大戶”通常只給終端5～10個點的利潤空間。

隨著生育高峰的來臨，市場需求驟然升溫，而在短時間內，嬰童用品的終端還比較弱，除了好孩子、麗家寶貝、樂友等連鎖企業已經有一定規模以外，嬰童用品領域沒有出現超級終端。這樣一來，小終端對于大供應商沒有任何議價能力。

筆者觀察發現，在個人投資的嬰童用品店中，70%都賺不到錢，原因是沒有找到好的盈利模式，而競爭又異常激烈，另外一個重要的原因是行業缺乏中等規模的供應商。超級大戶和超級小戶并存的不平衡現象使得超市處于很尷尬的狀態，這尤其是在終端競爭異常激烈的北京、上海、廣州等一線城市表現得更明顯。

渠道未來趨勢：專業化+品牌化

在中國這樣一個渠道為王的市場，誰能掌控銷售渠道，誰就能掌控市場。那么，嬰童行業有哪些渠道模式？在未來，哪種渠道模式能在市場競爭中處于優勢地位呢？目前國內嬰童市場的渠道大體可以分為三類：第一類是現代通路渠道（主要包括大型賣場、量販、超市、便利店等）。第二類是嬰童專業渠道，又可以進一步分為綜合連鎖、連鎖客戶、網絡及目錄、實體連鎖店等不同的業態。第三類，線上嬰童店（B2C）。

以上三類渠道模式各有利弊，現在通路渠道的優點是消費者購買產品較為便利，但其存在兩個明顯的短板：其一，專業化程度較差，第二，服務缺失。盡管現代渠道提供所謂的自助式服務，但這實際上等于沒有服務，很多年輕夫婦缺乏育兒經驗，他們需要商家提供相關知識以及高水平的服務。

純粹的線上嬰童店也存在兩個明顯的短板，第一，安全性問題，嬰童行業消費者對產品的安全性要求極高，在三聚氰胺事件之后，消費者對國產奶粉品牌的信任度降到最低點，洋奶粉品牌成為消費者唯一的選擇。即使是洋奶粉，消費者也對其進貨渠道格外關注。相對網店而言，消費者對實體店的產品質量更加信賴，因此純粹的線上嬰童店發展空間有限，一些做得不錯的B2C企業也開始拓展線下實體店，實現資產的“重化”。第二，體驗因素不足，盡管一些品牌（如幫寶適）運用3D技術推出了線上體驗活動，但虛擬環境畢竟比不了線下身臨其境的親身體驗。而體驗營銷正是嬰童企業打破市場競爭僵局，實現差異化營銷的重要手段，因此，未來的嬰童行業B2C企業必將采取“線上+線下”的渠道模式。

相比這兩類純粹線上渠道，更有發展前途的渠道模式是嬰童專業渠道，這又可以分為五類：

第一類，綜合連鎖。這類嬰童銷售平臺既有網絡平臺，又有實體門店。兩者相輔相成，互相促進。代表的企業是樂友、愛嬰室等。樂友銷售的商品包括奶粉、紙防尿用品、食品、喂養用品、洗護安全電器、玩具、圖書音像及文體、車床椅、嬰童內衣、嬰童外出服、嬰童附屬品、孕婦裝、童襪、童鞋、童帽圍巾手套、寢具等16個大類，3萬余種單品。

第二類，單純的線下連鎖。各連鎖店與廠家簽訂品牌協議，加盟商在產品、管理方式、終端品牌形象、店面設計上保持一致。例如麗嬰房專注于嬰童服飾、用品之專業生產、制作、零售、批發。麗嬰房的穩健成長主要歸功于長期累積的四大優勢，即產銷垂直整合，多品牌策略（自主品牌和進口品牌）、強大的渠道網絡，旨在提升客戶忠誠度的”金象會員”計劃等。

第三類，“網絡+目錄”經營。典型代表是紅孩子。紅孩子之所以成功，正是因其洞察到嬰童行業缺乏“一站式”購物平臺。比如買奶粉要去超市，買衣服得去服裝店等。而年輕的家長實際上沒有那么多的時間。中國的母親有坐月子的習慣，這期間是不出門的，出月子之后又要上班，導致她們沒有時間購物。于是，紅孩子采用了“目錄+網絡”的模式，成功解決了方便、信任、價格等問題。

第四類，嬰童單店。典型的企業如嘉寶有嬰，這種業態的優點是專業化程度較高，分布于大型社區，消費者購物較為便利。

第五類，博士蛙創立的“1+N”模式，其中“1”是指一個自主品牌，而”N”代表品牌授權。就目前來看，博士蛙這一模式并不理想，具體表現為：博士蛙的自主品牌影響力不足，品牌授權也做得不夠好。事實上，博士蛙商業模式的實質是做一家品牌管理公司，這在服裝行業并不少見。比如ZARA、美特斯邦威等企業都采用這種模式。采用1+N模式的品牌，市場對其品牌影響力有較高的要求。另外，加盟商也是不穩定的因素，一旦業績不佳，整個渠道就面臨很大的問題。

現在博士蛙主要銷售收入來自于百貨專柜，這也存在很大的局限性，因為，百貨商店的專柜固然對品牌有一定的提升作用，但如果不能帶來實際銷量，這種銷量也僅僅是無本之木。畢竟百貨商店的輻射力有限，專賣店才是嬰童行業的發展趨勢。

目前，國內只有童車、童書、玩具、嬰兒食品、兒童家具等品類專賣店，嬰童專業連鎖賣場尚屬新業態。筆者認為，隨著私家車的普及，這種以“目標消費群精準細分”為標簽的新型業態必將像屈臣氏、麥德龍一樣，成為廣受歡迎的專業購物場所。

線上、線下整合成為大勢所趨

對嬰童行業而言，涉足電子商務已經成為眾多企業的共識，但在具體策略上仍然有較大爭議，那便是做垂直網站還是實現平臺化？

近年，隨著當當網、京東商城等電子商務平臺的崛起，電商領域刮起了一股百貨化、平臺化之風。而隨著嬰童用品市場成為新的“淘金”行業，是否會出現與制造商一起做大電子商務平臺？

當嬰童企業紛紛觸網，嬰童企業的實體門店、網上和目錄銷售形成的“三位一體”模式，是否會有所調整呢？

其實，是否采用平臺的模式主要取決于兩方面狀況：第一，與行業特質有關。第二，與企業資源狀況與質量把控能力有關。

有些嬰童電商企業認為商品種類越多越好，但嬰童行業未必如此。如果開放平臺引入一些對產品把關不嚴的合作者，就會出現魚目混珠的局面。而嬰童用品是關系到孩子健康成長的特殊行業，因此，嬰童用品行業更應強調專注，商家必須銷售讓消費者放心的商品。因此，嬰童行業必須采用“線上+線下”的渠道模式。

在這種背景下嬰童行業在內的企業在決定是否開展、采取何種形式開展電子商務之前，一定要三思而后行。其實，開展電子商務關鍵要理清線上、線下渠道成員利益分配的問題，倘若線上、線下渠道成員的利益發生沖突，就應當叫停抑或重新調整雙方的關系。事實上，對一些嬰童企業而言，扎扎實實做好線下渠道也不失為一種好的選擇。比如國內嬰童連鎖品牌麗家寶貝主要擴展線下門店，仍然取得了不錯的業績，堪稱嬰童行業的“水泥派”。

打通產業鏈，擴展利潤區

隨著嬰童行業競爭日趨激烈，行業利潤不斷減少。嬰童廠商可以在做好主業，做好品牌的基礎上，將利潤區向周邊行業拓展。嬰童行業的周邊的領域主要包括兒童攝影、親子教育、家長教育、嬰幼兒服務等。盡管以上項目均有發展得較為成熟的企業機構，而且經過各機構近年的努力推廣和激烈競爭，市場認知度和消費者接受度均已達到相對成熟的水平，但企業的發展、管理、營銷、經營水平卻停留在較低的層次，使得消費者的認可度和市場現狀不對等，也就是說，消費者有需要，卻沒有合適的消費場所和產品。這就為嬰童廠商提供了新的機會和切入點。一些企業已經在這方面有所行動。

麗家寶貝在做好產品線規劃和線下門店建設的同時，還延伸產品鏈，拓展的產品盈利區。例如，麗家寶貝在其門店設置了翻斗樂和嬰兒游泳，以便供前來購物的母親和寶寶能夠在快樂的體驗中購物。此外，從2009年開始，麗家寶貝開始籌建麗家寶貝兒童攝影和麗家“惠童121”親子中心。如今，麗家寶貝的綜合性嬰童業務平臺漸漸成形。其模式看似復雜，其實核心在于“發現并滿足消費者的需求”，并利用“品牌勢能”。換言之，當消費者喜歡、信賴麗家寶貝的嬰童產品，他們也就容易接受麗家寶貝的其他周邊產品或服務。

紅孩子已經從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為嬰童用品目錄銷售市場的絕對領導者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷售額已經占到了其總銷售額的30%以上。紅孩子通過產品目錄和互聯網已經吸引了超過60萬的活躍會員，并且已經將產品線從起家時的嬰童用品順勢延伸到了的化妝品、家居、健康和禮品等領域，開始真正轉型為家庭目錄供應商。

售后服務成為競爭焦點

目前從整個嬰童行業來看，重銷量、重渠道、輕視服務已經成為整個行業的通病。

同時，家庭對于嬰童產品和服務的需求時限長達幾年，有利于開展服務營銷，實現品牌溢價。

對于嬰童店而言，應當如何提升服務質量，增加顧客黏性呢？首先，嬰童企業或店面可以采用會員制，并對會員數據進行分析，提供更全面細致服務。在這方面，好孩子的做法值得借鑒。消費者在好孩子購物，不僅可以體驗其專業化的售后服務，還可以接受“好孩子育兒網”800多位育兒專家資源提供的專業咨詢、輔導，獲得嬰童產品使用知識、孕婦護理知識和育兒經驗等。其次，應當增強消費者之間、消費者與廠商之間的互動。嬰童企業可以構建網絡社區，增加互動。紅孩子的社區是國內B2C網站中不多見的成功典型，聚攏了大量紅孩子的客戶，這非常有利于提高用戶黏度，便于紅孩子發展B2F（即商家對家庭）的商業模式。

在可以預見的將來，國內嬰童行業仍將處于快速發展之勢，隨著行業洗牌的加快，未來能夠在行業中生存和發展的必將是那些重視品牌、服務，以及在業態上大膽創新的企業。

國內嬰童行業是一個典型的“啞鈴形”市場：兩頭的生產制造端和市場需求端規模都很大，但是中間零售渠道卻很小，且多種業態并存，任何一種渠道業態都缺乏對市場的掌控力，這在一定程度上制約了行業的進一步發展。

第5篇：服裝店盈利模式范文

近兩年，中國紡織工業協會會長杜鈺洲在多個公開場合，對“品牌生態”問題的提及率越來越高――品牌不僅僅是一個孤立的企業戰略，當它與國家宏觀經濟環境、產業發展、政策環境、市場環境、企業發展等因素聯系起來，就構成了一個品牌生態環境的新視角。

擔負著強國責任和夢想的紡織服裝行業，已經將品牌建設作為行業發展的重要內容，“品牌”不僅出現在行業“十二五”的整體規劃中，更體現在紡織服裝行業人兢兢業業的奮斗中。紡織服裝行業正試圖實現“百、千、萬”的奮斗目標――培育超過百個覆蓋整個紡織工業產業鏈的區域品牌，培育千家全國知名品牌企業，品牌價值超萬億元。是否具有良好的“品牌生態環境”，直接決定了夢想的成敗，也決定了中國紡織服裝制造業和出口業大國的興衰成敗。

那么，中國紡織服裝業的品牌生態環境究竟如何呢？

一、宏觀經濟影響力有限

對于宏觀經濟，給一句相對“定性”的話：專家預測，中國2011年宏觀經濟將進入平穩、溫和的趨勢性增長，GDP增速波幅將比較溫和。

這對紡織服裝業而言，還算得上是一個“靠得住”的大環境。

（1）“宏觀”一定和“長遠”掛鉤，你等得起嗎？

從目前的趨勢看，2011年的經濟增長上行風險大于下行風險。2011年經濟在特定季度過熱的可能性不容忽視。其中一個動力就是因為2011年是“十一五”和“十二五”的銜接之年，從改革開放30年的經驗看，通常存在很強的政治周期擴張沖動；其次是外部經濟如美國的復蘇可能會超乎當前的預期，這對國內經濟有一定帶動作用；第三則是到目前為止的緊縮措施力度有限，實際上滯后于物價走勢，緊縮力度和節奏都稍顯滯后，宏觀政策在進行緊縮時持十分謹慎的態度。

還有通脹問題，南方某些加工業繁榮的城市甚至因為通脹引起的物價上漲而陷入運營危機。但據經濟學家的判斷，整體上2011年的通脹仍然處于大致可控的范圍，且當前的通脹主要集中在農產品、蔬菜和糧食領域，尚未全面擴散，只要及時采取緊縮措施并加大供應，則通脹壓力應當不會高于2007－2008年的水平。

另外，為了更好地平衡國際收支，在原材料等盡快加大、物價壓力增強的上半年，人民幣升值會成為一個重要的政策變量，總體升值幅度會超出2010年。一方面，人民幣升值可以使鐵礦砂和原油等原材料的進口價格降低，有助于減少輸入性通脹，其次，可以迫使紡織、服裝等行業進一步提高附加值。

最后，還需要談談消費變化：13億人口穿衣給服裝行業帶來剛性需求，國內需求是我國紡織服裝業快速發展的主要動力，內需的拉動會使中國紡織服裝業挺起脊梁。而服裝消費增速2010年呈現波浪式增長，始終明顯高于全國消費品零售總額增速。更讓人覺得具有“繁榮盛世”跡象的是：隨著交通和支付系統的完善，服裝消費也在逐漸覆蓋農村市場。以往苦心進軍一二線市場的服裝企業，已經非常明白，真正的財富來源是蓬勃發展的三四線市場。

綜合各方因素，宏觀經濟構成的品牌生態大環境，就像是一個釀酒發酵的初期：市場的深處暗流涌動，明處的泡沫以及脆弱之處開始破裂。如果我們把眼光放在未來5-10年，那么，現在的宏觀經濟對于品牌的培育依然具有良好的支撐。

未來5-10年――對于很多品牌而言，這似乎只是一個空頭支票，對于快速變化的商業環境，這個周期帶來的變數依然很大。如何渡過“眼下”的危機和困難，才是我們最關心的。

（2）不同競爭層面，感受不同的“品牌環境”

從品牌生態的角度來看，不難發現目前服裝行業正在出現一些市場環境和競爭態勢的變化，而從這些變化我們很難單一的判斷未來的走勢，是為行業發展鋪設一條康莊大道？還是成為企業惡性競爭的前奏曲？

首先，不同競爭層面的企業，有著不同的品牌環境。

比如，同一行業里原本是不同品類的經營者擠上了同一條車道?！安ㄋ镜恰睆挠鸾q服起家，但如今這個品牌的內涵已經在悄悄延展――波司登男裝、時尚女裝在近幾年相繼孵化，其利用羽絨服打開的強大通路，成就了一種模式快速復制。品牌延伸，這個已經有點過時的話題又重新變成業內人士的談資。似乎所有的品牌都想讓自己的忠實消費者買得多一點兒，再多一點兒。

其次，其他行業對服裝產業的跨界投資。

統計數據顯示，紡織服裝業利潤呈現增長態勢，表現出較好的行業景氣度。隨著經濟發展以及二三線城市的迅速崛起，更為廣闊的潛在市場將被開發出來。2010年，五糧液集團大力推出泰奧菲爾Théophile品牌女裝曾掀起業界一陣熱議。在國家抑制產能過剩的政策下，投資的“熱錢”都在尋找可以迅速增值的環境，服裝行業是否會成為各類資本的目標所選，還要拭目以待。

第三，商業鏈條中的合作者成為同身份的競爭者。

深圳市粉藍衣櫥服飾有限公司從4年前創業時的12個人，到今天已經擁有560多名員工和兩個主力品牌。而企業董事長李飛躍從前的身份是有著6年服裝經銷經驗的商，從商到品牌商的角色轉換只不過5年時間。另一個案例是開創了LIU’ES女裝品牌的劉世文，在擔任廣州萊姿服飾有限公司董事長之前，他是香港億寶集團旗下品牌的內地總。從終端零售到總再到研發創牌，在“渠道為王”的今天，擁有終端通路的經營者由于具有一線銷售經驗和市場信息，非常容易把握品牌的定位，只要抓住品牌運作啞鈴的兩端――設計和銷售，再加上穩定的供應體系和團隊，創立品牌對于他們來說并非遙不可及。所以對于擁有自主品牌的服裝制造企業來說，這些昔日的合作伙伴變成競爭對手絕對是不能忽視的變化。

第四，其他經營模式擠占傳統品牌空間。

電子商務的崛起有目共睹，一大批依存于網絡銷售的服裝品牌應運而生，不論是擅長“病毒式”營銷的凡客；還是聲稱“網絡也能賣出高價”的瑪莎?瑪索；或者做專有品類的內衣品牌蘭繆和夢芭莎，通過另一個渠道大舉侵占市場份額的新生力量，有著完全的信心――那就是網絡上完全能夠產生“銷售額超過100億的大公司”。這些新興的商業模式和渠道正在重新構建著人們的消費習慣和購物方式，它們的出現既是壓力，也是未來發展的新方向，這就要看傳統品牌如何看待和決策了。

第五，資源供需出現矛盾。

金融危機帶來的原材料上漲、成本上升，以及“用工荒”讓不少服裝企業至今仍然心有余悸，然而，優勢資源如何分配已經成為業界不容回避的問題，這些資源不僅包括價格日益上漲的原材料、企業用地、商業地產、水電資源等，還包括資本、以及各種類型的人力資源。目前，可以看到的一個趨勢就是優勢的資源正在向優勢的企業、品牌企業和掌握市場渠道的企業快速集中。

資源分配要依靠市場的力量，同時也要依靠政府和相關政策的調節。大宏觀環境對紡織服裝專業環境的影響力有限，從某種意義上講，是因為“衣食住行”中的“衣”字，是必需品中“最不必須”的，因此，宏觀調控對于紡織服裝業而言，一般不會產生驚心動魄的“大起大落”。所以，品牌生態小環境對于企業的意義更為重大。

二、優勢企業的生態環境“難以樂觀”

如果你覺得優勢企業一定會繼續扶搖直上，那就大錯特錯了。

對于服裝行業的優勢企業來說，目前的品牌生態環境是內憂外患：不僅要面臨國內激烈的競爭態勢，還要面對“洋品牌”的大舉進攻；指望上市進行快速融資，而上市之路并非一路平坦；期待規模擴張又會同時帶來管理難題，他們隨時可能在擴張之路上跌倒而一蹶不振……

最值得關注的是優秀企業的運營成本：企業營運成本費用與企業平均主營業務收入同步大幅攀升，行業主營業務成本上升了25.21%，企業平均主營業務成本上漲了17.2%，人均成本費用提高了19.42%，因此在目前的發展態勢下，優勢企業的成本控制能力成為品牌生態環境最微小，卻又是最致命的環節。而成本控制，又受制于外環境的變化，那么有哪些外環境的直接影響因素呢？

（1）外資品牌的大舉進攻

跨國服裝企業優衣庫2009年財報顯示，Inditex（ZARA）、Gap 2009財年收入分別為13900億日元（約合1117億元人民幣）、13149億日元（約合1056億元人民幣），H&M的年收入也達到11359億日元（約合913億元人民幣）。在富豪榜，ZARA和H&M的擁有者分別位列世界富豪第7和第13位。ZARA、H&M、Gap等在中國市場攻城略地、銷售火爆的情景讓服裝企業感到巨大的壓力。

總部位于西班牙的Inditex成立于1985年，僅僅用了20多年時間，已經邁進年收入千億元的“大門”，而中國本土的服裝企業還沒有一家跨過100億元的“門檻”。

在中國，快時尚品牌ZARA近期剛剛創下杭州單店年銷售過億元的紀錄。而今年5月中旬，廣東流通業商會到訪西班牙ZARA總部時，其母公司Inditex集團總裁表示，將加速在中國開店。這種態度與H&M、C&A、GAP、UNIQLO等國際快時尚巨頭的中國擴張戰術不謀而合。

從2009年開始，Inditex就加大在中國市場的投入。今年3月份更宣布, ZARA 2011年門店覆蓋中國的城市數量，將從目前的30個增加到42個。

ZARA的櫥窗每20天換一次新款式，門店一星期訂購兩次新貨，物流系統每小時可以向全球78個國家的2000多家門店發出6萬件衣服。憑借著這個強大的快時尚系統，ZARA全球門店平效(一個年度內平均每平方米的銷售金額)達到4719歐元(約合4萬元人民幣)，是中國國內服裝企業平效的4倍左右。數據顯示，盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占集團總銷售額的70%左右。

2011年5月3日，美國經典休閑時尚品牌Gap在中國的第五家旗艦店在北京開幕。5月中下旬，優衣庫華南區首家大型店廣州高德置地廣場店及廣百新一城標準店于同日開幕。5月底，H&M的2000平方米大店也在杭州開業。優衣庫母公司日本迅銷公司表示，短期將在中國市場上開出100家平均面積超過750平方米的門店，未來5年里，這個數目可能超過300家。

外來者來勢洶洶，實力懸殊的本土企業都在嚴陣以待，盡管本土企業占據著地利和人和的優勢，但是未來競爭態勢如何似乎沒有人敢斷言。業界人士認為，面對外來者的沖擊，中國的服裝業將要開始大洗牌，服裝界慢慢朝著大企業集中，估計在5至10年間，將出現類似ZARA等的中國國際大品牌，具有品牌個性化和足夠的壟斷優勢。

如果出現這樣的大品牌，就意味著會“倒下”一些目前依然隊列于“優勢企業”的服裝品牌。誰會倒下，誰會成為巨無霸，誰都無法預測。

（2）上市之路的艱辛與困惑

資本的觸角早已伸到了服飾行業，經過10多年的發展，服裝企業和資本的不斷融合出現波段式發展趨勢，而在每一波段中，皆有其代表性的服裝企業。比如2007年以前的第一波段，有杉杉、雅戈爾等企業上市；2007－2008年服飾行業迎來第二波段，代表企業有百麗、安踏、報喜鳥、波士登、美邦等；金融危機之后服裝行業曾短暫沉寂了一段時間，從2009年開始，以福建板塊為主的服裝行業集中上市，并細分為家紡、童裝等子板塊，“小而美”的企業產生了高估值；到2010年進入第四波段，凱撒股份上市，希努爾登陸A股市場，搜于特在中小板上市，服飾行業對于資本的追逐再次出現“井噴”之勢。

資本快速進入傳統行業，將以前所未有的力度改變傳統企業的思維和運作方式，引爆商業勢能，進而改變和影響優勢服裝企業的發展路徑。

2008年8月，美邦服飾登陸深交所，所持股份瞬間達到160多億元的市值,所帶來的宣傳效應就相當于5000萬元的廣告投入，美邦董事長周成建在最新的福布斯全球富豪榜上排名307位，也極大激勵著大批企業前赴后繼。

東莞第8家上市公司搜于特同年11月在深交所中小板掛牌上市，首日搜于特股價上漲14％，市值近70億元。招股書顯示，搜于特成立于2005年，上市前的銷售收入僅為三四個億的水平，凈資產僅為1.57億元。但上市為搜于特帶來了近15億元的募集資金，公司凈資產規模瞬間增長了十倍，公司目前在行業內的競爭實力和地位迅速提升。而2011年搜于特和森馬服飾的上市，對整個服飾行業產生了顛覆性影響，尤其是搜于特，誰都沒有料到這個只有五六年歷史的后起之秀會受到資本市場如此熱烈的追捧。

上市融資是優勢企業自身發展的有效途徑之一，但是上市之路并非平坦大道?，F在沒有特別突出業績和贏利模式的紡織類企業很難獲得資本市場的關注，是否擁有獨特性是服裝企業跟資本握手的砝碼。據悉，服裝企業申請上市的主要障礙來自營銷網絡管理方面，證監會對連鎖企業渠道管理的審核越來越嚴格。正在申報上市的紡織服裝企業募集資金的投向多集中在擴大產能和營銷網絡建設，很多紡織服裝企業上市之后，終端渠道擴張過快，營銷網絡擴大，但由于單店效益低而平均收入下降，已經讓人質疑募投資金是否真正發揮了作用？

另外，企業上市后的弊端也正在不斷顯現。國內服裝企業中90％以上都是民營企業，其中絕大多數又以家族式經營管理為核心，這與資本市場習慣的股份制游戲規則并不兼容，想上市就必須進行股份制改革。上市以后企業不再是私人公司，而是有定期向公眾（包括競爭對手）進行充分信息披露的義務，包括主營業務、市場策略等方面的信息。上市后為保護中小股東利益，企業重大經營決策需要履行一定的程序，如此可能失去部分作為民營企業所享受的經營靈活性。上市后股權被稀釋，管理層將不可避免地失去對企業的一部分控制權。上市后的弊病還包括：企業都需要支付較高的費用；類似公關費用、給投行的費用、財務報表的審計費用等。上市公司比民營企業需要履行更多義務、承擔更多責任，管理層也將受到更大的壓力等。

（3）規模擴張帶來管理難題

七匹狼是國內休閑服裝行業龍頭，產品定位為男士休閑服。根據中華全國商業信息中心調查，“七匹狼”品牌的夾克連續9年市場占有率居全國第一位。而九牧王主營男褲及夾克。據中華全國商業信息中心統計，截至2010年，九牧王西褲市場綜合占有率連續11年位居全國第一，夾克市場綜合占有率連續3年位居全國第二，僅次于七匹狼。

在“終端為王”的市場環境下，這兩家勁敵不約而同地把直營終端視為兵家必爭之地。截至2010年末，七匹狼終端網點數比2009年凈增加276家，達到3525家，其中，直營及聯營終端388家。同期，直營和加盟的渠道擴張速度分別為76%和4%左右，顯示公司將重心轉向開拓直營的意圖非常明顯。九牧王也不甘示弱，他們的招股書數據顯示，至2010年底，公司銷售終端數量已達2710個，其中直營終端645個。2008年-2010年，終端復合增長率達到7.96%。九牧王計劃將上市后16.5億的募集資金的80%用于營銷網絡的終端建設，預計新建338家專賣店，其中直營店162家，戰略加盟店176家。

渠道擴張、直營規模的大手筆，也同樣帶來了渠道存貨增加和運營成本上升的弊端。大面積店鋪的開設步伐，將使公司面臨短期資產周轉下滑和費用率提升的風險。而與此同時，企業還將面臨人才儲備、品牌管理、企業文化建設等一系列的管理難題，對于“管理內功”一向欠缺的服裝企業來說，在企業擴展的同時，能否邁過管理這道坎，是必須要正視的問題。

三、中小企業更面臨生死存亡

相對于優勢企業來說，服裝行業的中小企業則是兇山惡水，一點也不容樂觀。根據業界人士的分析，隨著金融危機的沖擊和行業的充分競爭，服裝行業的兩級分化已經日益明顯，并成為不可逆轉的趨勢。中小企業在資金、規模、管理等各方面都處于競爭的劣勢，而且整個中小企業還處在比較低端的產業鏈上，大部分還靠貼牌生產和低成本的運營模式參與市場競爭。盡管越來越多的中小企業已經意識到品牌的重要性，但是生存環境帶來的巨大壓力，幾乎沒有時間和資金去進行相對比較漫長的品牌培育。對于中小企業來說，生存是第一位的，而它們幾乎時時刻刻都處在倒閉的邊緣。

（1）再現中小企業的經營困境

最近，據媒體報道，盡管外貿和經濟增長數據依然強勁，然而在生產成本快速上漲和市場萎縮的雙重擠壓下，中小型加工制造企業的冬天又一次不期而至，大片服裝和鞋類工廠處于半停狀態，少數企業開始倒閉。

由于原材料和人工成本大幅上漲，價格的提升導致服裝、鞋業等低端制造業的訂單忽然大幅萎縮，企業經營陷入困境，大片工廠處于半停狀態，一些中小型企業紛紛關門停業，少數企業開始倒閉。

廣州市增城新塘鎮是全球知名的牛仔生產基地，素有“天下牛仔三分有其一”的美譽。李永強是新塘一家服裝廠裁床車間的主管，他所在工廠有五六百名工人，專門代工品牌童裝牛仔服裝，三分之一的訂單是內銷單，三分之二為來自歐洲的外單，此前工廠每個月出貨可達22萬～25萬件，但從今年3月開始訂單大減，如今，每月出貨連10萬件都不到，減少了一半以上。李永強表示，最近在新塘一帶，倒閉了不少小的服裝廠。

迪泰紡織是一家中型服裝廠，老板湛家和夫婦是新塘本地人。每天下午3時，本應是忙碌的時候，然而廠內幾百平方米的制衣車間只有幾個人在車衣，大多數機器閑置。據廠長介紹，工廠有七個機組，現在只開了3個機組，目前幾乎所有的訂單都做完了，新的訂單跟不上，很多工人都放假休息了。企業的經營者表示：“今年形勢比金融危機前還要嚴峻?！睋浣榻B，往年的淡季要從5月中下旬才開始，而今年淡季提前了一個多月，從3月底訂單就大幅減少。

廣州上下九步行街的不少店鋪，是專門做低價處理工廠尾貨或者庫存清理生意的，直接連接工廠和消費市場。對于中國服裝和鞋類加工制造業的冷暖，這些店鋪的報價無疑是一個溫度計。金融危機爆發后，由于不少工廠倒閉，虧本清貨，上下九曾經出現1元服裝店。最近，媒體記者走訪上九路和人民中路，發現1元服裝又重現江湖。廣州服裝行業協會副會長黃學明稱，上九路一帶甩賣的十幾元以下的衣服都是低于成本價銷售。與2008年相比，當年是很多外銷貨發不出去轉內銷，而如今的甩賣是因為工廠過量生產的積壓貨以及倒閉工廠的清倉貨。

金融危機后行業的恢復性增長并不意味著中小企業迎來了發展的春天，相反，優勢的資源更加向優勢企業集中，原材料上漲帶來的成本壓力并沒有減緩，服裝產業的發展方式從成本優勢驅動向價值優勢驅動轉化，對于中小企業來說，品牌的生態環境隨著市場競爭的加劇而日趨惡化，生存空間受到擠壓，這是服裝行業產業升級所付出的必然代價。

（2）中小企業融資環境日益惡化

中小企業困境也已引起全國工商聯的高度關注。之前他們曾耗時兩個多月對廣東、浙江、江蘇等16個省進行系統調研，結果發現，中小企業特別是小型、微型企業的狀況，可能比2008年全球金融危機時更為艱難。

2008年時小企業面臨的問題比較單純，即外部需求猛降，訂單大幅度減少。目前正在發展的小企業“倒閉潮”原因則比較復雜：不僅外部需求減少，而且面臨原材料漲價、工資上漲、用工短缺、人民幣升值、周邊國家競爭、電力短缺等復雜因素，扭轉起來相當困難。

東南沿海小企業的停工、半停工現在還只是處于“越來越多”的階段，還不到“大片倒閉”的“狂潮”程度，所以引起足夠的重視。而在宏觀經濟層面，為了抑制通貨膨脹，央行還在提高存款準備金率，銀行將有限的資金更加偏重于優勢企業，中小企業的嚴峻生存形勢更是雪上加霜。

盡管對于商業銀行改變傳統發展模式、加強對中小企業融資服務的呼聲不絕于耳，但是在宏觀經濟背景和相關政策下，商業銀行放開手腳對中小企業加大融資也不可能一朝一夕可以實現。對于中小企業來說，融資難的問題是一道難以破解的謎題。

（3）人力資源管理的瓶頸

有資料表明：2010年因用工缺口和勞動力成本上漲等因素，沿海地區服裝業整體開工率僅為70%；開工率50%左右的中小企業比比皆是。而這樣的困境對于財大氣粗的優勢企業來說并不是難題。今年春節過后，九牧王員工返廠率高達96%，領跑閩南地區，為其它企業做出了表率；在“招工難”問題持續升溫的時候，九牧王員工不僅早早返廠，不少人還帶來了自己的親朋好友。據悉，在2002年，九牧王就已經開始了全員旅游，費用預算達到200萬元以上。在九牧王，公司為員工提供免費的住宿，每間宿舍均配有空調器、棉被、獨立的陽臺、衛生間、桌椅、衣柜等生活設施，公司另外為夫妻員工提供夫妻房。公司宿舍為新建不久的樓房，牢固美觀、寬敞明亮，確保讓員工舒適居住。公司另外制定了規范的宿舍管理制度，良好的生活氛圍，宿舍區到處井井有條、井然有序。九牧王人力資源管理方法，很好地破解了各地的“招工難題”。而對于中小企業來說，肯定是沒有能力達到這樣的管理水平，在整個行業“用工荒”的背景下，招攬到足夠數量的工人已實屬不易。

作為傳統產業的中國服裝業，錢一直賺得很辛苦。兩年多前，一對在杭州某服裝廠打工的夫婦，按計件工資取酬，一個月做出了1.6萬元的“天文業績”，而高薪背后卻是身體的嚴重透支，幾天后，妻子在睡夢中再也沒有醒來，而丈夫在身心疲憊和傷心之下昏倒在地。2006年5月的一天深夜，廣州市海珠區一家服裝廠35歲的女工猝死在出租屋，此前4天，她連續工作了54小時25分鐘。諸多針對80后、90后外來工的調查發現，他們寧可少賺錢，也不喜歡加班，新一代的勞動密集型工人更注重自身的感受，更在意自己開心與否。而中小企業的工作環境、工資待遇以及管理水平都無法與優勢企業抗衡，在搶奪人力資源的競爭中更加處于劣勢。

四、品牌生態的識別與應對

對于宏觀經濟，給一句相對“定性”的話：專家預測，中國2011年宏觀經濟將進入平穩、溫和的趨勢性增長，GDP增速波幅將比較溫和。

這對紡織服裝業而言，還算得上是一個“靠得住”的大環境。

（1）“宏觀”一定和“長遠”掛鉤，你等得起嗎？

從目前的趨勢看，2011年的經濟增長上行風險大于下行風險。2011年經濟在特定季度過熱的可能性不容忽視。其中一個動力就是因為2011年是“十一五”和“十二五”的銜接之年，從改革開放30年的經驗看，通常存在很強的政治周期擴張沖動；其次是外部經濟如美國的復蘇可能會超乎當前的預期，這對國內經濟有一定帶動作用；第三則是到目前為止的緊縮措施力度有限，實際上滯后于物價走勢，緊縮力度和節奏都稍顯滯后，宏觀政策在進行緊縮時持十分謹慎的態度。

還有通脹問題，南方某些加工業繁榮的城市甚至因為通脹引起的物價上漲而陷入運營危機。但據經濟學家的判斷，整體上2011年的通脹仍然處于大致可控的范圍，且當前的通脹主要集中在農產品、蔬菜和糧食領域，尚未全面擴散，只要及時采取緊縮措施并加大供應，則通脹壓力應當不會高于2007－2008年的水平。

另外，為了更好地平衡國際收支，在原材料等盡快加大、物價壓力增強的上半年，人民幣升值會成為一個重要的政策變量，總體升值幅度會超出2010年。一方面，人民幣升值可以使鐵礦砂和原油等原材料的進口價格降低，有助于減少輸入性通脹，其次，可以迫使紡織、服裝等行業進一步提高附加值。

最后，還需要談談消費變化：13億人口穿衣給服裝行業帶來剛性需求，國內需求是我國紡織服裝業快速發展的主要動力，內需的拉動會使中國紡織服裝業挺起脊梁。而服裝消費增速2010年呈現波浪式增長，始終明顯高于全國消費品零售總額增速。更讓人覺得具有“繁榮盛世”跡象的是：隨著交通和支付系統的完善，服裝消費也在逐漸覆蓋農村市場。以往苦心進軍一二線市場的服裝企業，已經非常明白，真正的財富來源是蓬勃發展的三四線市場。

綜合各方因素，宏觀經濟構成的品牌生態大環境，就像是一個釀酒發酵的初期：市場的深處暗流涌動，明處的泡沫以及脆弱之處開始破裂。如果我們把眼光放在未來5-10年，那么，現在的宏觀經濟對于品牌的培育依然具有良好的支撐。

未來5-10年――對于很多品牌而言，這似乎只是一個空頭支票，對于快速變化的商業環境，這個周期帶來的變數依然很大。如何渡過“眼下”的危機和困難，才是我們最關心的。

（2）不同競爭層面，感受不同的“品牌環境”

從品牌生態的角度來看，不難發現目前服裝行業正在出現一些市場環境和競爭態勢的變化，而從這些變化我們很難單一的判斷未來的走勢，是為行業發展鋪設一條康莊大道？還是成為企業惡性競爭的前奏曲？

首先，不同競爭層面的企業，有著不同的品牌環境。

比如，同一行業里原本是不同品類的經營者擠上了同一條車道?！安ㄋ镜恰睆挠鸾q服起家，但如今這個品牌的內涵已經在悄悄延展――波司登男裝、時尚女裝在近幾年相繼孵化，其利用羽絨服打開的強大通路，成就了一種模式快速復制。品牌延伸，這個已經有點過時的話題又重新變成業內人士的談資。似乎所有的品牌都想讓自己的忠實消費者買得多一點兒，再多一點兒。

其次，其他行業對服裝產業的跨界投資。

統計數據顯示，紡織服裝業利潤呈現增長態勢，表現出較好的行業景氣度。隨著經濟發展以及二三線城市的迅速崛起，更為廣闊的潛在市場將被開發出來。2010年，五糧液集團大力推出泰奧菲爾Théophile品牌女裝曾掀起業界一陣熱議。在國家抑制產能過剩的政策下，投資的“熱錢”都在尋找可以迅速增值的環境，服裝行業是否會成為各類資本的目標所選，還要拭目以待。

第三，商業鏈條中的合作者成為同身份的競爭者。

深圳市粉藍衣櫥服飾有限公司從4年前創業時的12個人，到今天已經擁有560多名員工和兩個主力品牌。而企業董事長李飛躍從前的身份是有著6年服裝經銷經驗的商，從商到品牌商的角色轉換只不過5年時間。另一個案例是開創了LIU’ES女裝品牌的劉世文，在擔任廣州萊姿服飾有限公司董事長之前，他是香港億寶集團旗下品牌的內地總。從終端零售到總再到研發創牌，在“渠道為王”的今天，擁有終端通路的經營者由于具有一線銷售經驗和市場信息，非常容易把握品牌的定位，只要抓住品牌運作啞鈴的兩端――設計和銷售，再加上穩定的供應體系和團隊，創立品牌對于他們來說并非遙不可及。所以對于擁有自主品牌的服裝制造企業來說，這些昔日

如果你覺得優勢企業一定會繼續扶搖直上，那就大錯特錯了。

對于服裝行業的優勢企業來說，目前的品牌生態環境是內憂外患：不僅要面臨國內激烈的競爭態勢，還要面對“洋品牌”的大舉進攻；指望上市進行快速融資，而上市之路并非一路平坦；期待規模擴張又會同時帶來管理難題，他們隨時可能在擴張之路上跌倒而一蹶不振……

最值得關注的是優秀企業的運營成本：企業營運成本費用與企業平均主營業務收入同步大幅攀升，行業主營業務成本上升了25.21%，企業平均主營業務成本上漲了17.2%，人均成本費用提高了19.42%，因此在目前的發展態勢下，優勢企業的成本控制能力成為品牌生態環境最微小，卻又是最致命的環節。而成本控制，又受制于外環境的變化，那么有哪些外環境的直接影響因素呢？

（1）外資品牌的大舉進攻

跨國服裝企業優衣庫2009年財報顯示，Inditex（ZARA）、Gap 2009財年收入分別為13900億日元（約合1117億元人民幣）、13149億日元（約合1056億元人民幣），H&M的年收入也達到11359億日元（約合913億元人民幣）。在富豪榜，ZARA和H&M的擁有者分別位列世界富豪第7和第13位。ZARA、H&M、Gap等在中國市場攻城略地、銷售火爆的情景讓服裝企業感到巨大的壓力。

總部位于西班牙的Inditex成立于1985年，僅僅用了20多年時間，已經邁進年收入千億元的“大門”，而中國本土的服裝企業還沒有一家跨過100億元的“門檻”。

在中國，快時尚品牌ZARA近期剛剛創下杭州單店年銷售過億元的紀錄。而今年5月中旬，廣東流通業商會到訪西班牙ZARA總部時，其母公司Inditex集團總裁表示，將加速在中國開店。這種態度與H&M、C&A、GAP、UNIQLO等國際快時尚巨頭的中國擴張戰術不謀而合。

從2009年開始，Inditex就加大在中國市場的投入。今年3月份更宣布, ZARA 2011年門店覆蓋中國的城市數量，將從目前的30個增加到42個。

ZARA的櫥窗每20天換一次新款式，門店一星期訂購兩次新貨，物流系統每小時可以向全球78個國家的2000多家門店發出6萬件衣服。憑借著這個強大的快時尚系統，ZARA全球門店平效(一個年度內平均每平方米的銷售金額)達到4719歐元(約合4萬元人民幣)，是中國國內服裝企業平效的4倍左右。數據顯示，盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占集團總銷售額的70%左右。

2011年5月3日，美國經典休閑時尚品牌Gap在中國的第五家旗艦店在北京開幕。5月中下旬，優衣庫華南區首家大型店廣州高德置地廣場店及廣百新一城標準店于同日開幕。5月底，H&M的2000平方米大店也在杭州開業。優衣庫母公司日本迅銷公司表示，短期將在中國市場上開出100家平均面積超過750平方米的門店，未來5年里，這個數目可能超過300家。

外來者來勢洶洶，實力懸殊的本土企業都在嚴陣以待，盡管本土企業占據著地利和人和的優勢，但是未來競爭態勢如何似乎沒有人敢斷言。業界人士認為，面對外來者的沖擊，中國的服裝業將要開始大洗牌，服裝界慢慢朝著大企業集中，估計在5至10年間，將出現類似ZARA等的中國國際大品牌，具有品牌個性化和足夠的壟斷優勢。

如果出現這樣的大品牌，就意味著會“倒下”一些目前依然隊列于“優勢企業”的服裝品牌。誰會倒下，誰會成為巨無霸，誰都無法預測。

（2）上市之路的艱辛與困惑

資本的觸角早已伸到了服飾行業，經過10多年的發展，服裝企業和資本的不斷融合出現波段式發展趨勢，而在每一波段中，皆有其代表性的服裝企業。比如2007年以前的第一波段，有杉杉、雅戈爾等企業上市；2007－2008年服飾行業迎來第二波段，代表企業有百麗、安踏、報喜鳥、波士登、美邦等；金融危機之后服裝行業曾短暫沉寂了一段時間，從2009年開始，以福建板塊為主的服裝行業集中上市，并細分為家紡、童裝等子板塊，“小而美”的企業產生了高估值；到2010年進入第四波段，凱撒股份上市，希努爾登陸A股市場，搜于特在中小板上市，服飾行業對于資本的追逐再次出現“井噴”之勢。

資本快速進入傳統行業，將以前所未有的力度改變傳統企業的思維和運作方式，引爆商業勢能，進而改變和影響優勢服裝企業的發展路徑。

2008年8月，美邦服飾登陸深交所，所持股份瞬間達到160多億元的市值,所帶來的宣傳效應就相當于5000萬元的廣告投入，美邦董事長周成建在最新的福布斯全球富豪榜上排名307位，也極大激勵著大批企業前赴后繼。

東莞第8家上市公司搜于特同年11月在深交所中小板掛牌上市，首日搜于特股價上漲14％，市值近70億元。招股書顯示，搜于特成立于2005年，上市前的銷售收入僅為三四個億的水平，凈資產僅為1.57億元。但上市為搜于特帶來了近15億元的募集資金，公司凈資產規模瞬間增長了十倍，公司目前在行業內的競爭實力和地位迅速提升。而2011年搜于特和森馬服飾的上市，對整個服飾行業產生了顛覆性影響，尤其是搜于特，誰都沒有料到這個只有五六年歷史的后起之秀會受到資本市場如此熱烈的追捧。

上市融資是優勢企業自身發展的有效途徑之一，但是上市之路并非平坦大道。現在沒有特別突出業績和贏利模式的紡織類企業很難獲得資本市場的關注，是否擁有獨特性是服裝企業跟資本握手的砝碼。據悉，服裝企業申請上市的主要障礙來自營銷網絡管理方面，證監會對連鎖企業渠道管理的審核越來越嚴格。正在申報上市的紡織服裝企業募集資金的投向多集中在擴大產能和營銷網絡建設，很多紡織服裝企業上市之后，終端渠道擴張過快，營銷網絡擴大，但由于單店效益低而平均收入下降，已經讓人質疑募投資金是否真正發揮了作用？

另外，企業上市后的弊端也正在不斷顯現。國內服裝企業中90％以上都是民營企業，其中絕大多數又以家族式經營管理為核心，這與資本市場習慣的股份制游戲規則并不兼容，想上市就必須進行股份制改革。上市以后企業不再是私人公司，而是有定期向公眾（包括競爭對手）進行充分信息披露的義務，包括主營業務、市場策略等方面的信息。上市后為保護中小股東利益，企業重大經營決策需要履行一定的程序，如此可能失去部分作為民營企業所享受的經營靈活性。上市后股權被稀釋，管理層將不可避免地失去對企業的一部分控制權。上市后的弊病還包括：企業都需要支付較高的費用；類似公關費用、給投行的費用、財務報表的審計費用等。上市公司比民營企業需要履行更多義務、承擔更多責任，管理層也將受到更大的壓力等。

（3）規模擴張帶來管理難題

七匹狼是國內休閑服裝行業龍頭，產品定位為男士休閑服。根據中華全國商業信息中心調查，“七匹狼”品牌的夾克連續9年市場占有率居全國第一位。而九牧王主營男褲及夾克。據中華全國商業信息中心統計，截至2010年，九牧王西褲市場綜合占有率連續11年位居全國第一，夾克市場綜合占有率連續3年位居全國第二，僅次于七匹狼。

在“終端為王”的市場環境下，這兩家勁敵不約而同地把直營終端視為兵家必爭之地。截至2010年末，七匹狼終端網點數比2009年凈增加276家，達到3525家，其中，直營及聯營終端388家。同期，直營和加盟的渠道擴張速度分別為76%和4%左右，顯示公司將重心轉向開拓直營的意圖非常明顯。九牧王也不甘示弱，他們的招股書數據顯示，至2010年底，公司銷售終端數量已達2710個，其中直營終端645個。2008年-2010年，終端復合增長率達到7.96%。九牧王計劃將上市后16.5億的募集資金的80%用于營銷網絡的終端建設，預計新建338家專賣店，其

品牌生態的平衡僅有競爭關系是不行的，還要發現互相依賴的關系。要從一個品牌到品牌群落，再到一定空間或區域范圍，品牌群落和品牌環境間的物質、能量、知識互動所形成的品牌生態系統決定一個品牌的“空間生態位”、“營養生態位”和“多維生態位”，從而理解在品牌群落中產生“大名牌”的機理。

中國紡織工業協會會長杜鈺洲反復強調，扶持自主品牌快速成長，要從硬件良好的品牌生態環境入手，在品牌群落中產生“大名牌”的機理。因此，所謂品牌戰略就是必須要從品牌生態環境入手，促進品牌群落的生態系統，直至產生“高生態價值”和“高生態位”的品牌。

但是，轉型是升級的出路之一，并不是所有企業的選擇。目前內銷市場放大，各方人士都看好這塊“蛋糕”，原有批發渠道商家和成衣生產企業都有轉型的訴求，假設新興品牌一味靠低價策略盲目“上浮渠道”擠進市場，必然會對那些發展時間不長、有一定積累的品牌形成威脅，對于人才、供應鏈、加工資源同時都會造成一定程度的擠占――這產生了一個新的問題：品牌布局。

大家很自然的看好高附加值品牌的利潤空間，然后不顧“品牌布局”的一哄而上，將自己定位在高端服裝的領域，由此形成的競爭態勢，只會造成“同類產品不再稀缺，高附加值也很難實現”的品牌悲劇。

因此，不論是政府“打造”品牌生態環境，還是企業個體“選擇”品牌生態環境，都要學會一些環境識別的技能和應變力。

（1）根據環境的變化而變化

敏銳地發現環境變化，并根據變化不斷創新、調整自己的品牌才能保持旺盛的活力。當別人還在用洋文往自己品牌上貼金的時候，勇于打出“我長在中國，我是民族品牌”口號的企業反而會博得更多的掌聲。

這是具有品牌“自我意識”的成熟表現。

面對對手，可以拼質量、拼設計、拼營銷、拼模式、拼人才、拼技術、拼終端、拼服務，甚至拼供應鏈、拼物流……總之，成功的路徑有千萬種，兵無定勢，水無常形，能不戰而屈人之兵，惟有發現對手，以己之長攻彼之短，拼價格乃是下下之策。

在2011年的中國國際服裝服飾博覽會（CHIC）上，有的品牌固執地認為展位奢華便是實力的體現，因此不惜重金打造一個大體量、甚至“金碧輝煌”的展示區?？蓻]有想到，最后“風頭”卻被那些裝修簡單質樸的品牌搶了去――那些倡導環保低碳的企業用“四兩撥千斤”的手法，用更少的銀子換回了更多的“社會責任感形象”。這種結果的產生，究其根本就是看誰能及早發現“潮流在刮什么風”，沒有一成不變的“絕招”，只有順應時代變化，抓住主流脈搏才是適者生存之道。

那么，環境識別能力是什么？有時候就是一種簡單的思維方式：和企業錯位競爭，避免同質化。

（2）關注生活方式帶來的消費變化

作為生活消費品的產業，服裝企業要關注生活方式的改變。

比如，以前國際的時尚流行趨勢是先在法國、再到歐洲、后來到亞洲的發達地區比如中國的上海、北京，然后再到中國的二線城市，而現在完全不是這樣的順序，巴黎時裝周上的表演可以通過互聯網隨時隨地傳遍地球的各個角落，每個人都可以在同一時間分享到時尚帶來的愉悅，并通過互聯網平臺自由地把自己的感受傳遞給他人。技術水平帶來生活方式和消費方式的改變，企業應當敏銳地感受到這種變化，并及時調整企業的品牌策略。

由此帶來的中國消費者的行為方式正與發達國家的消費者越來越相像。和以前相比，他們的視野更加開闊，越來越愿意為更高的產品價值和更好的購物體驗而花錢，并且在購物場所花費更多時間研究產品，以做出購買決定。

今后，使購物體驗更多地成為一種家庭娛樂形式可能會證明是卓有成效的。數字化營銷環境正是基于各種前沿數字媒體技術，從空間布局到產品體驗更加貼近消費者的生活消費模式，將購物過程打造成為時尚的休閑活動。

同時隨著消費者生活質量的提高，時間變得更有價值，購物次數越來越少、購物量越來越大的趨勢明顯。購物次數減少意味著抓住消費者的機會也會減少，因此，如何將消費者吸引到商店中來將日益引起商家的重視。另外，在情感因素越來越多地影響購買決定方面，中國購物者也正在向其他國家的消費者看齊。與在世界其他地方一樣，這種發展反映了向一種消費環境的轉變，在這種環境中，消費者具有要求獲得除產品基本功能以外更多的身份體驗，而且，迎合消費者更精細化的品位愛好也日益成為一種準則。

（3）注重文化藝術與品牌的結合

如果要找出中國服裝產業和國際先進品牌的差距，那么發現文化底蘊是非常重要的一方面。國際品牌在文化藝術與服裝產品之間融合的是那么毫無痕跡，這正是緣于他們本身對文化藝術的重視。路易威登、香奈兒等著名品牌都在發展的過程中不斷尋找與藝術家的合作，因為他們清楚地認識到，假如這些品牌沒有文化、沒有藝術，就不可能存在長久，正是因為他們的藝術含量，才得以流傳并被消費者追捧。與文化和藝術保持親密關系，這也是這些品牌內涵豐富的重要原因，而這正是中國品牌需要學習的。

中國的服裝品牌應該看到，將來的商業和藝術，應該是無界的，藝術家創意的才華跟商業結合起來，將會給品牌帶來巨大的能量和財富。藝之卉時尚集團董事長周勝說：“其實藝術家給了我們一個思考方向：就是你決定了你的風格，而你如何去表達你的風格？實際上，很多人是用一生的時間在堅持。你能不能把你所相信的一個品牌理念，用一生的時間去做，不斷地去實現，藝術家們的執著給了我們一個很好的范例。”

（4）互聯網與新營銷

在2010年，全國電子商務網站數量持續增長，12月的行業網站數達到1.86萬家，與年初相比增長了16.13%。

但是對于傳統服裝行業，互聯網是陌生的，因此傳統服裝品牌的“觸網”之路大都并不順利。很多傳統品牌電子商務的負責人，在進入這個市場的時候，明明有非常好的產品規劃和供應鏈能力，但是設立的電子商務部卻是獨立的，沒有與傳統業務進行有機的結合，他們要么拿線下店鋪剩下的庫存貨到互聯網上去做，要么去參加訂貨會，訂的貨跟傳統店鋪上的貨是一樣的。其實這個時候，他們完全忽視了自己本身產品的強大資源和優勢，從這個角度來看，或許傳統服裝品牌進入電子商務需要解決的第一件事情正是“意識”問題――互聯網不是模式，而是一個市場。

凡客的CEO陳年曾經說：“互聯網不是模式，而是一個市場。隨著老一輩人逐漸退出消費主力市場，隨著互聯網成長起來的新一代越來越離不開互聯網，這個市場會越來越大。在互聯網這個市場中生存發展是有這個市場的規則的，是完全不同于傳統服裝市場的‘游戲規則’。傳統服裝業要進入互聯網必須遵循這個市場的規律，真正做到轉變思想，才有可能成功?！?/p>

看看我們周圍最常用的微博：有統計顯示，新浪、騰訊等其微博覆蓋人數已超過1.2億。那么，中國服裝企業怎樣利用這區區百余字開拓自己的營銷版圖？好的企業微博就像企業的新聞發言人。微博正在縮短商家和消費者的距離，與各種冷冰冰的硬廣告相比，在微博上的信息更具參考價值和可信度。微博應當承載的是一個形象推廣和監測的功能。而且微博還成為企業危機公關、事件營銷的不錯平臺。營銷專家認為，每個企業都應該重視微博。如果企業有自己的官方微博賬號，企業領導者也有個人賬號，那么，無論是企業賬號，還是個人賬號都可以用來企業相關信息，幫助企業提升企業形象，推廣企業品牌。

據了解，從2010年上半年開始，包括卡賓、七匹狼、柒牌、安踏、361°、特步、唐獅等多家服裝企業都開通了官方微博，或是推廣促銷方案，或是產品售后服務，或是活動內容介紹。新媒體的出現和成長促進了營銷方式和商業思維的變革，也為服裝企業帶來巨大的商業想象空間。

（5）創新，永恒的主題

創新是中國品牌“談的最多，做的最少”的一件事。多數品牌只是有創新意識，但缺乏真正的行動力。

很多急于樹立品牌、走向國際的企業，用重金購買技術，花大力氣引進營銷人才，卻往往收益甚微。其實品牌戰略不能把眼睛放在技術、營銷等簡單的某一個點上，不能用切割的觀點來看運作和管理。企業需要的是整體的商業運作能力，或者說是完善的盈利模式，這些正是ZARA等國際巨頭成功的客觀保證。

傳統服裝企業已經在抓緊“十二五”我國紡織服裝業由大變強的戰略機遇期，加緊對已有品牌的鞏固和創新。比如波司登，它在全球市場重點關注潛在優秀品牌及海外銷售網絡，計劃以收購兼并、股權投資合作等形式加快公司銷售終端在國際市場的延伸，在更大范圍和更高層次上實現突破。在研究市場需求之后，波司登還研究開發出滿足搶險救災、體育競技等特殊場合需求的專用羽絨服，力求實現高端防寒用品的全面產業化。