人工智能公司盈利模式精選(九篇)
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第1篇：人工智能公司盈利模式范文
20年前，互聯網先驅尼葛洛?龐帝曾預言，數字化生存天然具有“賦權”本質，這一特質將引發積極的社會變遷，在數字化的未來人們將找到新的希望與尊嚴。
如今，科技天才的領先思維結合洶涌澎湃的商業推廣，給人們的生活帶來一系列嶄新的場景：網絡軟件在瞬間解碼人的面部表情并據此推銷商品；VR技術帶觀眾“穿越”熒幕，身臨其境感受電影主人公的世界；人工智能憑借硬件升級和軟件網絡化，以具備常理的認知水平為人類提供服務……科技變遷如同歷史長河中的激流，總能激起社會規則變革的驚濤駭浪。
任何一次媒體的發展也都受到了科技的驅動。從活字印刷到報紙、電影、電視等，網絡視頻的誕生對整個視聽產業的發展起到決定性作用。
歷史的轉折，往往再回首才能看得更清晰。總結過去十二年的網絡視l發展史，2005年網絡視頻開始在國內發芽，而在2010年之前一直在迷茫中度過，盜版橫行、行業混亂、沒有清晰的盈利模式。2010年可以看作轉折年，版權意識蘇醒為之后的智能電視、網絡自制都奠定了良好基礎。
今天，正版高清已是標配，用戶對優質內容的渴望無比高漲，視頻網站加快布局付費的步伐。此時談到未來的發展格局，人們紛紛提到人工智能、百度大腦、語音智能、虛擬現實移動端圖像等全新技術及概念。
“新舊相推，日生不滯。”網絡視頻行業走到現在，不論內容創作還是商業模式搭建，都急切需要“新生”。面對新一輪產業變革的重大機遇，視頻網站要在新賽場建設之初就加入其中，科技創新仍是關鍵。
“做一家以科技創新為驅動的偉大娛樂公司。”隨著愛奇藝創始人、CEO龔宇對企業愿景的更新，愛奇藝娛樂生態的面貌也被全面揭開：以科技為驅動，以內容為基因，以開放平臺為基礎，與合作伙伴一起開啟互聯網時代的中國娛樂新世界。
而對于科技在娛樂世界中發揮的作用，龔宇的描述與德國哲學家海德格爾在《技術的追問》中“技術的本質就是座架”的說法有些相似：“雖然藝術是挖掘人性的科學，以至于機器永遠沒法替代，但我們可以通過人工智能技術指導藝術創作，讓技術服務于藝術。”
放眼全球，中美三大視頻巨頭都在技術布局方面極為注重。亞馬遜先天云計算優勢讓其贏得后發優勢，Netflix的數據挖掘優勢讓其守住了江湖地位，愛奇藝在VR的布局則顯示出戰略的前瞻性。如今，利用人工智能技術改善用戶的觀影體驗成為大家共同瞄準的目標。
在2017愛奇藝世界?大會開幕式上，百度董事會主席、集團總裁兼COO陸奇在“AI智能科技?讓生活更有趣”的主題演講中，再次強調了科技創新的重要性：“從機械化到電氣化、信息化，人類正迎來第四次工業革命――智能化。作為百度集團整體戰略中的重要一環，愛奇藝將把百度所有的技術、AI能力運用于娛樂場景，進一步提升用戶體驗，擴展娛樂邊界。”
北京師范大學新聞傳播學院執行院長喻國明也曾撰文：互聯網的發展已由網絡化、數字化，演進到智能化發展階段。在可以預見的未來，網絡發展和競爭的高低是對于廣域網絡空間中人與人、人與物、物與物實現基于人工智能的高效率、高適配性的價值匹配、關系再造與功能整合。這是社會生產方式和運作方式以及“游戲規則”的深刻改變，這是以人工智能技術為代表的下一輪的互聯網發展給我們帶來的新“風口”。
第2篇：人工智能公司盈利模式范文
人工智能在商業領域中進展的速度猶如雷霆之勢，甚至于身處于其中的開發人員有時候都覺得自己跟不上它的速度。我們曾經在科幻小說中看到的那一切，似乎真的要發生了，而我們理應對此做好應有的準備。
在本文中，我將試著去總結一下人工智能即將在商業領域的哪些板塊發生作用，尤其是針對零售行業管理領域，因為零售管理領域上所存在的諸多“痛點”、“訴求”，跟人工智能本身所具備的價值非常吻合。
而另外一方面，我們注意到現在出現了越來越多的零售店、商業綜合體，便利店、大型購物中心。這一趨勢并不僅僅是大城市才有，一些二級城市，郊區等地方也出現了同樣的情況。
所以，這個時候就特別值得去討論一下，人工智能即將給這些大大小小的商店帶來怎樣的轉變，這種轉變體現在“運營”、“通訊”、“銷售及營銷”、“人力資源管理”、“人才獵取”、“供應鏈管理”、“消費者體驗”、“存貨管理”、“盈利模式”、“數字安全及其他安全”等各個方面。
通訊
我們都知道，在商業領域，我們彼此對話的方式已經發生了翻天覆地的變化。就比如說，早期，商人們要開會，需要約定一個時間，然后坐下來打一通電話或者發一封電子郵件。
但是現在已經不同于以往。這些提前準備的工作完全可以實現自動化，又或者通訊這件事本身就能夠超越于時間和地理空間的限制。通訊方式變的更加輕松、快捷、以及準確。人工智能的強大工具甚至還能夠做到主動出擊，提醒我們某些工作，比如有一些額外的工作需要收尾，需要重復等等，以便讓我們的商業溝通變得更加有效率。
鑒于大家分布在不同的時區，有著不同的作息和日程安排，它可以幫我們決定郵件什么時候發出去是最理想的選擇，同時它也會考慮郵件的接收對象是高質量的客戶、普通客戶、還是供應商。
它能夠通過歷史記錄中來往的郵件，基于用戶的需求，幫助我們對內容實現自定義化。如今，人工智能已經讓語音助手擁有了生命，比如Google Home、Amazon Alexa以及Apple Siri，這進一步地拉近了人與科技產品之間的距離。
銷售以及營銷
人工智能已經全面的改變了游戲規則，無論是創業者，一般的公司，乃至超大型的企業，它們都得學著重新學習怎么去銷售和營銷。人工智能首先能夠輕松應對的是日常性、重復性的輔助型工作，然后進一步的，它能夠執行數據分析，并提出改進建議。它能夠及時快速地追逐每一分鐘內所出現的變化，人們在購買、出售商品時所出現的所發生的波動變化。
員工管理
我們都知道，如果員工隊伍管理工作沒有做到位，那么就意味著銷售業績的下滑，利潤的損失，這進一步會影響到品牌的形象，帶來非常糟糕的客戶體驗。但是，利用過去的數據記錄，結合之前的營銷和銷售系統，形成更加系統，且靈活多變的員工管理政策，甚至還能搭建一些預測型的模型。最終，公司可以實現較低的曠工率，更低的公司內耗，以及客戶更好的滿意度。
店面擴張戰略優化
出于商業的目的，我們都知道開店的重要性。但是更重要的是，怎么開店，選擇什么時機，在哪些地理位置上開店，這些重大的決策直接影響，甚至決定后續的營收狀況。人工智能可以在這里大展拳腳，通過它的智能算法，將“區域人口結構分布”、“銷售數據”、“競爭對手追蹤”、“過往銷售歷史數據”等因素全部統統納入到運算過程當中。
如何搭配產品及管理產品
在零售商店當中，商品是琳瑯滿目的，當客戶進入商店，有太多的因素影響甚至決定這些商品最終能否賣得出去。就比如說，氣溫的陡升會直接讓軟飲料的業績抬升，而氣溫朝下走，這些商品的業績就不會好。
人工智能會將各種因素、比如商場的溫度、以及商品的擺放，組合搭配情況，全部考慮進去，從而在產品管理和搭配上面實現最優化的解決方案。
供應鏈管理優化
毫無疑問，零售領域中最為重要的因素就是供應鏈上我們是如何管理控制的。為了讓它變得更有效率，我們需要在原有的記錄、事件、銷售、時間、人群、營銷方面，建立一種既定的需求模型，進而能夠有效地進行管理和前瞻。它能夠幫助我們達成目標，實現更優秀的物流服務以供應鏈管理，最終將這種成果體現在賬面上。
優化宣傳和招聘流程
為了提升優化宣傳和招聘流程，事先也是可以利用人工智能技術建立一種預測式模型，準確度和效率都上了一個臺階。在宣傳公司及招聘的策略、活動上，會形成更合理的方案。企業老板會騰出更多的時間和精力，放在他們核心競爭力的開發上，而把其他這一切任務都轉交給人工智能。
私人購物助手
品牌可以對人工智能進行自定義化，使其應用變身成為私人購物助手，它會提供一系列輔質的購物體驗，更加高效、準確。如果使用得當，它會迸發出巨大的價值。
虛擬鏡子
虛擬鏡子可以幫助客戶在購買之前，很方便地快速體驗各種方案。它能夠將客戶的實際身型樣貌，跟衣服及配飾給完美重疊起來。這對于購物體驗上來說無疑是一種創新。
多渠道購物
在零售商店和線上銷售這兩個渠道上，數據是可以做到同步，以求業績獲得提升的。但要實現這一點，你首先需要人工智能來進一步地理解客戶的購物習慣和偏好。為了更好的說明這一點，還是舉個例子好了：一個客戶在邁進一家實體零售店的門檻時，如果這個點的銷售人員事先就了解了這位客戶之前在網上看了哪些商品，評價和推薦了哪些商品，購買了哪些商品，然后這位銷售人員所作出來的商品推薦就更加的符合客戶的心理，購物體驗也就得到了提升。
銷售人員在如何引導客戶意見，如何做向上行銷以及橫向推薦時，他會變得有的放矢，業績也就有了更好的保證。
虛擬現實
虛擬現實體驗還需要一些硬件設備的支持，比如頭戴設備，一般還得有個控制器。在這項新技術還沒有全面普及的時候，在早期試用者的手中，虛擬現實技術已經迸發出來了巨大的價值。就比如說坐在家中，消費者就可以訪問各式各樣的零售商店，瀏覽它們完整的商品目錄，尋找到他們所鐘愛的品牌以及設計師最新出爐的一批商品作品。
事實上，現在各式各樣的銀行及金融機構為了提升客戶的體驗，也開始不斷地將虛擬現實整合進他們的金融產品和服務當中。
視頻分析
在一開始，我們談論的更多的是零售實體店和線上商店的管理。但是，隨著研究的深入，我們發現購買中很多時候是發生在商店里的，因此，越來越多的人覺得是時候在商店里面架設一臺系統，能夠實時地捕捉分析客戶的行為以及表情。
分析視頻可以給我們帶來意想不到的結論，釋放巨大的價值。就比如說我們會清楚消費者在每個商品上花的時間有多少，他/她是經過多長時間將商品放入購物車的，這個過程中他的情緒發生怎樣的變化？而發生了什么，讓他/她把商品又放回到貨架上？當你觀察的顧客越多，就會發現這其中存在著某種模式，某種很多消費者都會顯現出來的行為。而這一切，都有助于你在未來改進自己的銷售方式和流程。
增強現實
我們注意到了增強現實，原因在于Pokemon Go這款手機游戲所獲得的巨大成功。而在零售業，這樣的技術同樣也能迸發巨大的價值，吸引成群結隊的顧客。
其實技術是很好配置應用的。就比如說，客戶走進商店，在商品跟前放置一些代碼或者電子標示，一旦客戶開始掃描，或者站立于某個特殊位置，立刻他們的面前會彈出視頻，介紹產品的規格、使用途徑等等各種信息。
機器人應用和機器人學
這又是一個改變游戲規則和行業格局的領域，它的走紅只是時間問題，尤其是在發展中國家，據估計：幾乎80%-90%的呼叫中心都會被人工智能所取代。
從這個角度出發，機器人很有可能成為人工智能技術的重要載體。另一方面，值得注意的一個趨勢是：到了2020年，根據Gartner調研公司的分析：在呼叫中心中與客戶展開的互動中，百分之八十五都將被人工智能所取代。
更不用說，在零售商系統當中，已經出現了很多可以同時做很多事情的機器人，比如清洗打磨地板的機器人，從倉庫里拿取貨物，堆放、打包貨物的機器人。
第3篇：人工智能公司盈利模式范文
現在，在微信上關注小i機器人的微信號“xiaoirobot”，用戶可以通過語音的方式實現聊天、機票及火車票問詢、購物及餐飲搜索、天氣情況查詢等功能。2012年年底，借助小i機器人，招商銀行成為第一個可以與消費者互動的微信公眾賬號。
說起小i機器人，很多使用過MSN的用戶并不陌生。只要添加“”為MSN好友，那么你就可以與小i機器人進行對話了。2004年，小i機器人正是以這樣的形態，首次出現在用戶面前，并成功捕獲了眾多白領的心。 2006年9月，小i機器人為上海科委推出了智能客服機器人服務，成為全球第一個應用在政府領域的中文智能客服機器人。
在這之后，越來越多的公司、組織和活動開始將智能機器人應用在客戶服務領域。江蘇移動、京東商城、上海世博會、交通銀行、海關總署、平安集團等，都陸續成為了小i機器人的合作伙伴。小i機器人總裁袁輝表示，“智能客服機器人不僅能大幅縮減客服成本，還能夠有效減少人工成本，增強用戶體驗，從而提升服務的質量和企業創新的品牌形象。”
此后，小i機器人又同騰訊、新浪等互聯網服務商展開了合作，不過并沒有脫離“智能聊天機器人”的服務范圍。雖然產品受到了越來越多人的關注，但從企業發展層面來說，卻因為缺乏盈利模式而面臨瓶頸。根據調查，終端消費者在使用智能機器人交互功能時，只是出于好奇的目的進行嘗試，而沒有真正做到依賴機器人所能提供的服務。
“時間是人工智能技術的天然壁壘。”袁輝認為，智能機器人要準確理解對象的意思，就要求它在工作時，能夠對接收到的語句，通過上下文關聯、場景管理、個性化推理等過程進行解析，而這個過程需要在長期的交互中不斷進化和完善。其次，為反饋提供答案的后端知識庫，并非數據的簡單累積，它需要通過復雜的機制進行業務知識和語言知識的長期學習。這兩大方面都需要長期的積累，而小i正是在蟄伏期做好了起跳前的準備。
轉向商用領域對于小i機器人和袁輝來說是一個重要的突破，在形成B2B2C的運營模式后，現在，小i在中國智能機器人的商用領域已占據了90%的市場份額。
第4篇：人工智能公司盈利模式范文
在中國風起云涌的商業大潮中，商業模式創新成為一個時髦的詞語，變為被眾人追捧的商業實踐。我們想通過各種商業模式的設計，或者標榜的創新，找到新的盈利模式，賺更多的錢，更快地賺錢。可是如今持續下滑的中國經濟現狀告訴我們，今天所謂的商業模式創新這條路正面臨著重大的挑戰。
辨別商業模式的本質
2015年，我曾率一個企業家代表團到美國硅谷訪問，參觀考察了近17家企業。其中有一家企業Kateeva，它的OLED生產設備以及相關工藝，占據全球OLED設備市場80%的份額，是這個行業的絕對領導者。三星、LG、夏普、京東方等公司都在用它的設備生產新一代的OLED顯示屏。
這家企業的CEO Alen，對中國的市場、技術和企業發展模式都有著清晰的認知，甚至他的股東中也有包含TCL這樣的投資者。我問他：“這些設備和技術銷售給中國企業，你不擔心我們中國的企業模仿或者復制嗎？”
他笑著回答我：“大多數的中國企業如今都在忙著商業模式創新，很少有人做技術的投入和研發，沒有多年的積累，這些技術想復制是很難的。”話音未落，我們到訪的企業家們頓時都愣住了，大家隨即陷入了沉默。我知道，這句話戳中了幾乎所有人的痛處。
移動互聯的大潮下，各種商業模式創新的理念滿天飛，但到今天真正得以落地并且產生效益的為數甚少。就連最新的生態理念所試圖塑造出的新的商業模式，也因為一系列重大的失敗讓我們不得不產生諸多質疑。
曾經商業模式創新的神話，讓今天多數處于經營和創業困境中的企業家們，不得不思考什么才是商業模式創新的本質？如果要進行真正的商業模式創新升級，什么才是正確的方式呢？
我認為，要進行真正意義上商業模式的升級，并不需要那些花里胡哨的噱頭和新的概念，我們需要的是回到經營的本質，回到企業持續成功的核心，從三個問題重新關注商業模式的關鍵，便能實現真正的升級和改造。
前進的方向
第一個問題，我們是否在解決客戶的真實問題？
有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們為什么做商業模式的創新呢？事實上，這恰恰是很多企業在發展到一定階段后可能會陷入的誤區。
企業創業的最初成功，都是源于解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認可，創造了價值。但是隨著時間的推進，企業的管理開始越來越復雜，創始人和創始團隊可能會逐漸忘記最初的目標，而將自身的盈利變成核心的目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進行所謂的商業模式設計。
還有一些企業會參照別人成功的模式進行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶價值的邏輯，以及解決客戶真實問題這樣一個根本性的出發點，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過模式的復制來取得成功。
這兩者都會使得企業偏離為客戶創造價值和解決真實問題這一出發點，而陷入到商業模式創新的誤區。
在過去兩年中，中國的互聯網金融經歷了從大紅大紫到今天眾人質疑的一個尷尬境地。其核心原因可能正在于此：它們沒有圍繞解決客戶的真實問題進行創新，而是過多圍繞如何盈利，甚至不惜為此采用欺騙的手段。但是，那些真正聚焦于為客戶創造價值的互聯網金融企業，卻在演繹著真正的商業模式創新的成功。
九年前成立于深圳的飛貸金融，就是這樣一家企業。飛貸金融的創始人唐俠和他的創始團隊都來自于金融系統，他們非常了解當時占據中國94.5%的小微企業面臨貸款難的巨大困境。因此，創業的他們希望在銀行等信貸機構和小微企業之間構建一個橋梁，扮演一個進行風險審核和風險抵押的助貸角色，他們將這個角色稱為“信貸工廠”。
在發展的過程中，他們逐漸完善了自己的風險評估模型，開始積累了豐富的數據、模型以及算法，并將這些數據、模型和算法都搬到網上，引入了各種最新的數據算法和整合工具，以及云計算服務工具，最終將貸款過程實現了基于互聯網工具的全流程化服務，也提出了“隨時隨地，隨借隨還”的客戶價值主張。
但是在這個階段，飛貸金融也碰到了規模化發展的瓶頸。因為小貸公司在中國人民銀行的監管下有融資杠桿率的要求，雖然它獲得了全國所有小貸公司中間最高的杠桿率，但是依舊無法用有限的保證金去支持更大規模的企業業務。
這時飛貸金融經過認真地思考探索，決定放棄過去的類金融公司角色，轉身成為金融科技公司。也就是將風控、模型、數據和方法提供給眾多的全國性擔保公司，幫助它們去進行客戶信用的評審和風險控制。在這個過程中間他們始終關注解決客戶的真實問題，關注客戶體驗，以這個作為核心逐漸摸索自身的商業模式，從而走出了精彩的三步，找到了屬于自己的新的商業模式。
從飛貸的金融案例中我們可以看到，一個成功的商業模式必須根植于解決客戶真實的問題。在這個過程中，商業模式的設計也不是一成不變的，而是需要隨著實踐的推進不斷完善和打磨，最終會形成更加優化的商業模式。因此，那種一開始就站在經驗和理論角度進行商業模式設計的方法和理念，在實踐中無法站住腳。更重要的是在這個過程中，從解決客戶問題出發，不斷地驗證思想，從而能夠迭代演化出更好的商業模式。
對于“我們是否在解決客戶的真實問題”這個關鍵性的問題，每一個企業都需要認真地問自己：
我們到底是在解決真實的客戶問題，還是試圖解決自己模式創新的問題？
我們的客戶是誰？最有價值的客戶又是誰？
在逐步摸索中，客戶價值主張如何變化？
當我們有了從解決客戶真實問題，而非解決自己商業模式創新這個角度所演進的商業模式之后，我們還需要對自己的商業模式進行嚴格的評估。
ふ也鉅旎
第二個問題，我們需要考慮如何創造差異化？
在今天，任何一個好的商業模式應該具備兩個基本要件，那就是技術和平臺。所謂平臺分為兩種：一種是交易平臺，一種是技術平臺。交易平臺可以聚集用戶群和供應方，并且使他們之間產生活躍的交易。這種活躍的交易會產生一種自我增強的趨勢，從而強化平臺的價值，以及交易雙方對平臺的依附和黏性。
一旦這種依附和黏性生成之后，消費者和供應商都很難轉移，因為這意味著巨大的轉換成本；技術平臺提供一個開發環境，讓技術開發工作變的更加容易，從而讓業務人員聚焦在業務的設計，而不用為技術所煩惱。以阿里巴巴為代表的電商平臺就是典型的商業平臺，而技術平臺現在在內也開始被很多人逐漸重視。
2015年在深圳創業板上市的中科創達，就是在智能技術方面的一個卓越技術平臺。中科創達創立于2008年，最初為手機制造商編寫操作系統軟件。在這個過程中團隊掌握了一個獨特的能力，就是低成本快速交付。當團隊逐漸形成了越來越強的開發能力和全球領先的技術之后，中科創達開始思考下一步，那就是如何將工程和項目能力轉化成真正的產品和技術能力。
強大的組件功能，這些組件可以用于智能硬件、無人機、VR/AR設備，從而使得中科創達具備了從項目到產品化的基本雛形。
在此基礎上，它能夠將這些一系列的組件技術構建成技術平臺，從而為正在風起云涌的物聯網和智能硬件領域提供強大的開發環境。使自己躋身于全球領先的智能硬件平臺供應商行列。2016年1月初，中科創達剛剛完成的對芬蘭軟件公司Rightwale的收購，就是希望能夠強化其在智能汽車這一領域的強大技術能力。可以說中科創達具備了在技術壁壘和平臺方面的雙重優勢，這也是為什么它一經上市之后就獲得了投資人追捧的原因。它具備了所有幾乎熱點題材，物聯網、智能硬件、人工智能、智能汽車等，而未來它有望成為一家技術加平臺的公司，將使得這種能力和持續發展的潛力得以更大程度地釋放。
對于任何一個商業平臺或者技術平臺來說，真正關鍵的不是所謂平臺要素的布局，而是在于平臺上，或者這個平臺里的各個生態系統的參與者之間高度的信息交換，或者叫做價值交換，進而形成活躍的用戶群。平臺的價值是和用戶的活躍度正相關的，也是和價值交換的頻率正相關的。那些僅有名義上的參與者，而無法形成內部用戶的高度信息交換的平臺或者生態系統，就是偽平臺或者偽生態。
實現盈利
第三個問題，我們需要思考的關鍵是，如何構筑堅實的盈利基礎？
對于很多初創公司來說，短期的盈利似乎并不重要，投資人希望能夠看到爆款的產品，巨大的客戶流量和未來的盈利前景。在多輪融資的模式下，在某些試點上來說，快速的市場擴張當然是必要的，但是這個盈利的故事如果靠不斷地稀釋股份，不斷地講故事，讓更多的投資者來接盤，在這個資本越來越謹慎的寒冬是完全講不下去了。構建堅實的盈利基礎，甚至在一開始就產生持續的盈利，是今天每一個商業模式創新所面臨的關鍵問題。
樂視在2015年年底所面臨的資金鏈斷裂的風險，和今天依舊沒有走出的資本信用危機告訴我們，一個快速盲目擴張的故事，可以去講，可以用它去吸引投資人，但是用它來替代我們真實的盈利，是萬萬沒有可能的。對于每一個商業模式的設計或者創新，我們甚至要回答一個非常有挑戰性的問題，那就是我們的第一個盈利點到底在哪里？我們的下一個盈利又從哪里出現？如果對這個問題不能夠清晰地回答和思考，那這個商業模式的創新就面臨非常大的不確定性。
針對不同的業務特質，我們進行盈利模式設計的出發點是不一樣的。在當今的互聯網時代，對于那些消費者快速多頻次交易的所謂高頻業務，我們需要思考的是我們資源周轉的速度到底有多快，高頻業務需要進行高效的資源周轉，每一次周轉的獲利可以不多，但是效率要高。從而讓每一次獲利和周轉次數這樣一個乘積，去產生更大的周轉收入。
對以上三方面內容的重新思考，將有助于我們去重新設計以及升級我們的商業模式創新，這三個方面內容可以轉化為三個關鍵的問題：
你真的在解決真實的客戶問題嗎？
用技術和平臺構建差異化你走到了哪一步？
第5篇：人工智能公司盈利模式范文
華爾街距離硅谷不到5000公里，幾乎橫穿美國全境、從全球科技創新中心到全球的金融中心，即便是乘飛機也要6個小時。但在商業的世界里，孕育兩地背后的力量卻從未像今天這般接近。
“Fintech（金融科技）并非簡單地金融加上技術，而是一場從底層的顛覆。”一家互聯網公司的創始人這樣評價道。但在《英才》記者采訪的各大銀行及IT公司信息部門的管理者來看，“顛覆”或許只是給媒體炮制話題，“尚無法完全替代金融機構的價值。”
不可否認，從支付結算入手，憑借場景化、碎片化的應用贏得大量用戶，借此延展到理財、保險、征信、投顧等領域，以互聯網公司為代表的金融科技企業已經動了傳統金融機構的奶酪；另一方面，在企業金融服務方面，傳統金融機構的優勢依然十分明顯。
可以說，傳統金融機構和金融科技企業的壁壘依然清晰。
在機構眼中，金融的本質并未發生太大變化。技術的改變更多是提升了用戶的體驗和用戶獲取成本：智能移動終端的普及和移動互聯網應用；后端則提升了機構的風險識別能力：如大數據分析、人工智能等。
“金融的本質仍在于對風險的控制。”
“人工智能在金融機構的運用依然是蠻力搜索，并不能超越人的價值。”
“如果說技術改變目前的金融業態，不如說技術改變了政策尺度。”
……各方觀點莫衷一是，金融科技到底能改變什么？ 邊界
“新興的金融模式并不等價于所有的金融。”
“（科技金融）對傳統金融的沖擊是必然的，但并不代表全部。”中國工商銀行信息科技部總經理呂仲濤認為，“新興的金融模式并不等價于所有的金融。”
依靠移動端和場景化的優勢，從消費和社交端進入金融，“第一個要做的一定是支付，但這只是金融的基礎服務。”
從支付業務延伸到投資、保險等傳統機構的業務，如支付寶、京東金融等金融科技企業依靠的正是用戶資源量和豐富交易場景。
相比于銀行、保險等金融機構，電商社交平臺有著更為廣泛的商品和服務能力并具有用戶入口壟斷潛能，而銀行等金融機構的產品服務則是同質化并入口分散的，兩類機構接觸用戶的寬度是不同的，呂仲濤將之形容為“平臺vs縱深”。
這在某種程度上也界定了當下Fintech公司與金融機構的邊界：前者著重服務大眾，對用戶有著精準的把握，而后者著重金融產品，對風險判斷更具優勢；前者可以服務所有人，而后者只服務自己的客戶。
消費端積累用戶，支付端沉淀資金，但這并不意味著金融科技企業能夠像銀行一樣盈利。“為什么互聯網公司還要去做銀行？這顯然說明互聯網金融和金融是不一樣的。”
實際上，在監管政策上，互聯網企業做金融雖然能夠實現遠程開戶，但依然無法實現I類銀行賬戶，這就意味著無法吸儲，業務仍局限于小額消費或支付。“這對于互聯網金融的支付端進一步拓展壓力就很大。”
目前國內銀行的主要盈利模式仍在于通過吸儲和放貸帶來的息差收入，即便互聯網企業在支付端或電商交易平臺有資金沉淀，也無法通過直接貸款等手段使資金更有效率地應用。
“互聯網金融企業一直有突破后端的沖動。”呂仲濤說。
目前， 包括螞蟻金服、京東金融、騰訊金融等都有針對商品或個人的信用類小額貸款。而圍繞個人信用小額貸款的創業互聯網公司也不在少數。風險把控能力對于這些公司而言就顯得至關重要。
近期，百度金融部門負責人在談及未來規劃時，人工智能、大數據風控是其中的重要支點。有業內人士分析稱，對于互聯網企業來說，通過用戶行為與網絡節點、移動終端獲取的海量數據，實現用戶精準畫像，互聯網比傳統銀行的成本更低，也與商業模式結合的更緊密。
“電商平臺獲取的數據做出的風控模型，只適用于電商平臺的消費和風險分析。”上述人士分析稱，“可能電商的風控模型只關心接下來兩個月貸款人是否會違約，而銀行關心的確是接下來的20年。”
如果從更廣義的風控角度來看，呂仲濤認為，但從互聯網平臺上獲取的用戶行為數據存在過于單一的風險，“數據太薄、沒有深度”，這導致數據之間沒有交叉驗證，可能無法識別用戶造假。電商做物流也可以理解為從增加數據的混雜性，能夠交叉驗證。
“百花齊放，不是一百多同樣的花。”呂仲濤說。
未來，商業銀行在風控領域恐怕還將在人工智能等各種技術領域和高科技企業有著更廣泛的合作，而金融科技企業也需要銀行在風控上的經驗和數據支撐，二者結合才能夠有效管控風險。
（采訪：中國工商銀行信息科技部總經理 呂仲濤） 面向草根客戶
科技金融公司的產品大多面向草根用戶，客戶數量巨大，產品也做得簡單易用。
政策寬松和技術革新，誰是推動中國金融行業變革的主要“動力”？
在接受《英才》記者專訪時，中國建設銀行信息科技部總經理金磐石表示，互聯網金融乃至金融科技企業的發展與金融政策的寬松環境有關。
互聯網金融主要指互聯網和移動互聯網技術對傳統金融服務的改變，比如網上銀行、網上券商開戶、網絡保險等。而科技金融不單指“在互聯網上做金融”，應用的技術不僅僅是互聯網和移動互聯網，還包括大數據、人工智能、區塊鏈等前沿技術。國內的互聯網金融公司也或多或少使用了這些新技術，這樣兩者內涵上逐漸趨同，都是指金融與技術的融合。
現階段，科技金融之所以看起來以中小型創業公司為主，金磐石認為主要有以下幾個原因：首先，從名詞解釋上來看，科技金融就是特指游離于傳統金融之外的一種新興經濟產業，所以大家的關注點也集中在中小型創業公司。
其次，科技金融的蓬勃發展也是與我國的金融發展水平和相對寬松的政策環境密切相關的。我們國家在上世紀90年代以前都處于金融抑制的狀態，沒有建立起現代化的金融體系，銀行主要服務于國營大中型企業，普通老百姓除了存取款，基本接觸不到金融業務。
過去20年，國內金融業取得了很大的發展但與西方發達國家相比還有較大差距，傳統金融機構提供的金融服務尚不能滿足人們日益增長的金融需求。而過去20年，也是以互聯網、移動互聯網技術為代表的信息技術大發展的20年，中國抓住了這一機遇，政策上給予互聯網金融相對寬松的發展環境，幾家互聯網巨頭和眾多中小型創業公司利用信息技術，從支付入手，逐漸向理財、保險、征信、投資顧問等金融領域滲透，將服務的觸角延伸到普通民眾，形成了一個頗具規模的科技金融產業。
第三，科技金融公司的產品大多面向草根用戶，客戶數量巨大，產品也做得簡單易用，比如支付寶、余額寶、微信紅包、運費險等產品就是典型代表。它們降低了金融服務的門檻，引爆了市場，在民眾中有很高的知名度。
“大型金融機構由于面臨更高的監管壓力，承擔更多的社會責任，一直奉行穩健經營的策略，所以給大眾的印象可能比較保守。”金磐石說。
但實際上，包括國有四大行在內的大型金融機構都很重視金融科技，并且進行了比較廣泛和深入的應用。
“最為直觀的就是，我們深入運用互聯網技術，深入研究互聯網時代下的新生市場、新生業態、新生企業和客戶需求變化，依托新一代核心系統，以‘互聯網+’思維大力在服務客戶模式上不斷探索和實踐，增強大數據采集管理應用能力，搶占電子銀行和移動金融制高點，發展并完善了包括網上銀行、手機銀行、微信銀行在內的三大渠道，創新推出互聯網支付、互聯網理財、互聯網融資三大產品線。我們的網銀、手機銀行和微信銀行都處于業界領先地位，每天服務于億萬客戶。”
傳統銀行面對科技金融公司的挑戰，金磐石認為主要采取以下幾種方式應對：一是在銀行內部推行新技術的研發、應用，以順應科技金融的發展趨勢，提升自身服務的效率及用戶體驗，降低運營成本。二是與金融科技公司合作。比如建行與阿里、騰訊都有戰略合作，實現合作共贏。三是直接投資科技金融公司，布局未來金融服務市場。
（采訪：中國建設銀行信息科技部總經理 金磐石） 滿足個性化需求
在移動互聯網時代，長尾效用結合線下服務于場景，更為細微的需求被發掘出來。
螞蟻金服自去年宣布入股國泰產險后，與今年7月底再次增資，占股51%，成為國泰產險的控股股東。與阿里巴巴投資成立的另一家保險公司――眾安保險――專注線上不同，控股國泰產險旨在獲得線下渠道和網點。
互聯網保險創新的速度和力度在各業態中一直處于領先狀態。在中國人民財產保險股份有限公司首席信息技術官邵利鐸看來，新技術的創新應用對于傳統保險的產品設計、銷售、服務以及核保理賠等各個環節均會帶來新的變化。
“對于財產保險，通過對數據的分析和挖掘，洞悉不同用戶的特點，可以進行定制化產品的開發。”邵利鐸說，比如現在通過車聯網技術，對用戶駕駛行為數據進行采集、分析，可以了解和掌握其駕駛習慣，并結合道路、時間等時空地理數據信息，綜合評估用戶行車風險，從而為用戶定制化專屬車險產品奠定基礎。
在PC互聯網時代，信息交互成本的急劇下降，使產品和用戶特點的長尾效用得到體現。而在移動互聯網時代，長尾效用結合線下服務于場景，更為細微的需求被發掘出來。
與銀行提供的同質化金融服務產品不同，保險產品是個性化的產品，其中財產保險場景化應用特點明顯，這一方面促使保險公司探索如何將產品嵌入場景，設計出新產品；另一方面，在移動互聯網應用成熟后，滿足用戶碎片化需求的成本急劇降低。
邵利鐸認為，產品創新最重要的基石就是技術分析、數據挖掘能力，“達不到一定規模的時候就很難駕馭。” 依托社交、電商平臺的科技金融公司在用戶行為、交易數據的采集和分析上擁有更大優勢，用戶畫像上的精準與保險創新一拍即合。
在銷售層面和售后服務方面，從前保險業務員通過電話或面訪的銷售成本較高，因此對于很多碎片化的需求無法顧忌或干脆忽視，而通過互聯網渠道降低了銷售的成本，并且“在服務方面產生巨大的能量。”
然而，財險產品創新同樣無法改變金融的本質。
“本質還是風險管理。”邵利鐸告訴《英才》記者，“保險產品設計圍繞風險管理展開，產品定價、風險控制，互聯網企業在這方面是劣勢。”
邵利鐸說，任何創新都要以企業和消費者雙贏為目的，但眼下的保險創新存在兩種傾向：一種是企業大幅度讓利于消費者，降低產品價格，壓縮服務成本，較難獲得持續現金流，最終無法盈利；另一種是一些互聯網平臺利用流量和用戶數量優勢，導致用戶實際獲得的保險價值和繳納的保費之間存在較大差異，變相地將平臺運營成本轉移給消費者。
數據質量影響著保險公司風控的質量，除保險公司和行業自身數據外，一些非行業數據同樣是保險公司進行分析的依據，數據架構要比銀行的數據架構復雜，也會通過外部合作來獲取更充足的數據資源。
“由于保險業務，特別是財產險業務實務相對復雜，涉及客戶、精算、風控、承保、理賠、再保險、傭金等多個環節，一筆業務流程的相關數據可能牽扯到上百張表，上千個數據字段，數據結構復雜，數據范圍廣泛，數據量也很大。”邵利鐸說。
（采訪：中國人民財產保險股份有限公司首席信息技術官 邵利鐸） “雙態IT”
金融企業與科技公司的聯合，才是推動整個行業健康發展的不竭動力。
沃爾特?伊薩克森是《喬布斯傳》的作者，他在新書《創新者們》中，總結了包括馮?諾依曼、圖靈、“仙童八叛逆”等數位現代計算機先鋒人物的科技研發歷程，他提出一個觀點是，創新離不開天才，但更重要的是團隊協作。
的確，互聯網行業對于傳統金融行業的影響已經開始顯現，但放在更宏觀的背景下來看，實際上新一輪技術變革正在推動包括金融在內數個行業的整體變革，在接受《英才》記者專訪的幾位銀行技術專家眼中，金融企業與科技公司的聯合，才是推動整個行業健康發展的不竭動力。
聯想集團首席架構師畢巍向《英才》記者介紹，現在互聯網技術給金融機構，特別是銀行帶來了新類型的業務，新業務模式的底層技術架構、應用架構到IT的管理模式都與傳統業務不同。
“雙十一”與春運兩大時間節點已經將國內銀行及互聯網企業的交易系統打造成為世界最強，從當年12306網站的崩潰到去年“雙十一”支付寶當天處理筆數7.1萬筆而平穩運行，已經證明傳統金融IT架構互聯網架構在互相磨合。
為應對更大量的交易，傳統IT架構的邏輯更像是“縱向擴展”，即采用更快的計算機、更高速的CPU、更大、更快的存儲來應對更大量的交易，而互聯網架構的邏輯則更像“橫向擴展”，哪怕單臺計算機的處理速度不高，可以通過將多臺計算機連在一起，以應對更大量交易。
“從收入角度來看，新興業務占比例還是很小的。”畢巍說，“新舊兩套體系無法融合，銀行一定會走向‘雙態IT’的模式，從雙態角度去看待銀行技術管理、架構設計和IT治理。”
這種變化不僅對于金融行業產生影響，提出“雙態”的模式，也是聯想集團基于自身在“互聯網+”轉型過程中的經驗體會。而正是在這種變革中，傳統金融企業和互聯網公司都在與時間賽跑。在充分競爭的市場中，畢巍認為，二者誰能取勝要看兩點：一是科技能力，二是業務能力。
短期來看，銀行在專業領域的對公、投行業務的確有著明顯的業務能力優勢，金融科技公司在技術上更具專業優勢，但并無法轉化成業務能力；長期來看，“平心而論，我對銀行這個領域是略帶悲觀的。如果沒有政策壁壘，業務能力很快就不會成為障礙。”畢巍說，“因為實現成本決定了其他所有的問題，互聯網企業的支付成本、吸儲成本都更低一些。”
第6篇：人工智能公司盈利模式范文
又到了新一輪的財報季。
這一周，不少公司都拿出了一份“超預期”的成績單。比如阿里巴巴，其8月11日公布的2017財年第一季度財報，是該公司自2014年上市以來營收增長最強勁的財季。該季度，集團營收321.54億元，同比增長59%。
其中，首次單列出來的數字媒體及娛樂業務從去年同期的8.12億元，大規模增長至31.35億元，此外，汽車操作系統YunOS、高德地圖、釘釘等創新業務也表現不錯，而發展最迅速的則是阿里云，本季度收入12.43億元，同比增長156%。
云計算是典型的全球競爭產業，阿里云已和軟銀在日本成立合資公司，并與韓國電訊巨頭SK控股達成戰略合作，對外提供Alibaba Cloud技術和品牌。財報前兩日，阿里云還更換了logo，用計算符號[-]替換中文“云”，這似乎表明，阿里云的國際化進程要提速了。
不僅是以電商起家的阿里巴巴，尋找新的增長點已成為很多公司眼下的重要的任務。它不僅意味著持續盈利，更多時候，還是公司發展的重要轉折點。
由于微信朋友圈的普遍使用，業內一度認為微博的活躍度會受到影響。但隨著向三線以下城市下沉、對垂直領域深化運營以及與綜藝節目等外部資源深度合作，微博現在似乎越活越好了。最近，Papi醬等網紅、秒拍和直播這些新的網絡興奮點，讓微博的關注度持續增加。這一周，它也公布了最新財報。今年第二季度，其凈利潤為2590萬美元，同比增長幅度高達516%。
“轉危為安”的還有運動品牌李寧。創始人李寧2014年回歸公司后，取消了研發、采購、銷售等垂直職能部門，改設籃球、跑步、羽毛球等事業部的改革，讓公司最新季度在跑步、籃球、健身訓練等產品上的銷售增幅顯著，加上加強了移動互聯網業務，電商渠道銷售額也增加了一倍，今年上半年，其核心品牌李寧收入35.52億元，同比增長13.6%，凈利潤1.13億元，較去年同期的2900萬元虧損也已大有改善。今年，李寧計劃新增門店300至500個―自2011年開始出現的庫存積壓、關店、連年虧損的狀態看起來終于要結束了。
公司戰略需要跟隨著不斷變化的市場環境隨時調整，這是商業的基本規則。占壟斷地位的中國移動也無法例外。該公司這周就宣布，將在今年年底取消長途漫游套餐，逐步推進全國一體化資費。
話費收入占運營商總收入的比例正在變少，互聯網增值服務的收入占比卻在增加，以及三大運營商之間日趨激烈的競爭或許是促使中國移動此舉的原因―畢竟，中國電信已經先行一步取消了國內漫游費，而在這之前，運營商們還紛紛決定讓每個月剩余的上網流量可以轉移到下一個月使用，而不是在月底清 空。
然而，并不是每家公司都能及時應對市場的變化，尤其是在用戶面臨眾多選擇的大眾零售市場。
盡管曾經推出了小茗同學、海之言等創新明星飲料，統一的飲料業務今年上半年還是同比下滑了8.2%，整個集團營收也下滑了2.4%。統一官方的解釋是，今年夏天氣候不好、雨水太多，但看看任何一個貨架或者電商的飲料頁面就知道，人們對“喝得健康”的要求在變高，喜歡的口味愈發捉摸不定，整個行業還不斷涌入新的品牌。
面臨同樣處境的還有上海家化。雖然家化旗下的六神花露水和美加凈護手霜分別在各自的細分領域中排名市場份額第一，但中國日化行業多個銷售渠道出現負增長：百貨（護膚+彩妝）、大賣場洗浴類、超市洗浴類的增速分別為-3.5%、-6.4%和-4.7%，這也影響到了家化的持續發展。今年上半年，上海家化歸屬上市公司的凈利潤約為3.72億元，同比減少了41.89%。
那些處在轉型階段的公司仍需不斷探索。8月11日，三星電子就宣布將收購美國奢華廚房電器制造商Dacor Inc。作為目前美國第一大家用電器制造商，三星本年度第二季度的市場份額為16.7%，擊敗了實力并不差的LG電子和惠而浦等對手。近年來，手機、家用電器和半導體顯示器元件三大主業均受到了挑戰，促使三星加快了收購的速度。
這次的收購對象Dacor創建于1965年，是一家非上市私營公司。對于三星來說，收購Dacor很可能是想借力發展高端廚衛。收購完成后，三星將沿用其近期一系列收購交易上采用的不干預策略，保留Dacor的品牌名稱、運營以及生產。
2013年就退出日本和歐洲智能手機市場的松下，則宣布要從今年秋天開始，轉戰發展中國家，銷售售價為1萬日元（約合656元人民幣）的廉價手機，品牌延用松下在日本使用的“Eluga”，配置大容量電池，提供比較簡單的拍照功能，但不支持4G網絡。
松下這款手機首發的市場將是肯尼亞、加納和其他3個國家。但相比早已進入海外廉價手機市場的華為、小米、聯想，松下的動作似乎有點太慢了。
還有一些公司卻仍在固守“傳統”模式。8月15日，美團、餓了么的競價排名機制被曝光：美團外賣的競價排名系統會根據區域、名次的不同存在價格差異，商家購買后即可排在前面。餓了么則是在今年1月推出了一個“星火計劃”，商家交3%至5%的服務技術費，就能實現排名上升，如果不合作，商家可能被強制下線。
第7篇：人工智能公司盈利模式范文
截至去年底，長城證券總資產規模已達436.29|元，為2011年144.25億元的3倍；而營業網點數也從2011年的35家增加至105家，基本覆蓋全國大、中型城市；5年來，零售兩融業務營業利潤增長近5倍；投行業務營業收入相比2011年增長了約34倍；資管業務營業收入則增長近70倍；固定收益業務營業利潤自2011年至去年底，增長近3倍且收益率穩健；新設前海分公司抓住互聯網金融機遇，在業內首推“手機刷臉開戶”，成立不到3年時間，客戶總資產實現跨越式增長。此外，場外交易市場等業務逐漸成熟，與傳統的資管、投行、經紀業務相互協同，使得長城證券業務類型、收入結構不斷豐富，實力不斷增強，行業影響力日趨提高。
長城證券副總裁黃海洲表示，長城過去幾年經營的戰略方針可以用15個字來概括――“搭平臺、進人才、補短板、提人氣、強舉措”，亦即“彎道超車”。看似精煉的表述背后，卻反映出管理層對行業發展趨勢的精準判斷以及對公司價值和優勢的深刻理解。
不可否認，目前券商行業業務同質化的現象十分突出。截至2016年，傳統的經紀、自營業務占比仍超過50%，隨著資本市場逐步進入平穩期，單純依賴經紀傳統業務使券商受制于市場周期，增長潛力被急劇削弱。
另一方面，隨著監管層對市場主體規范趨嚴，券商在業務創新上的嘗試將以穩為主，并不能在短時間內覓得高速成長的藍海，因此，如何提升精細化管理程度，“練好內功”則成為各大券商提高競爭力的重要因素。
而金融與科技的緊密結合成為支撐變革的新力量。相關數據顯示，證券行業的客戶交易有99%是在網上完成，而誰掌握了客戶的入口，對于依賴經紀業務發展的券商來說，將獲得競爭的主動權。但問題是，行業的“攪局者”往往并非出自行業本身。互聯網證券、智能投顧乃至人工智能等模式和技術的演進，對券商的發展與變革再次提出了一種可能。
面向未來，作為一家老牌券商，長城證券如何繼續順應行業、監管、技術等多方面的變革趨勢，持續提升競爭力？黃海洲的答案是：“換道超車”。 創新無止境 客戶為中心
2016年的確是券商“難熬”的一年，根據各上市券商的年報統計，2016年行業實現營收3279.94億元，凈利潤為1234.45億元，同比下滑分別為42.97%、49.57%，其下滑原因主要源自經紀業務、自營及利息凈收入的收縮。
面對這樣的行業發展態勢，黃海洲認為，行業發展必須以創新為抓手，以客戶為中心，豐富創新來源，促進行業發展。具體可以從以下幾個方面入手：
首先，實現客戶有效分層，加快經紀業務向財富管理業務方向轉型。
在經紀業務領域，實現客戶分層，并逐步形成零售、高凈值及機構客戶、政府、企業客戶立體式的客戶體系。
第二，以組織與產品服務創新推進大投行業務發展。
在嚴監管與服務實體背景下，投行條線需以組織與產品服務兩條腿走路，服務于企業全生命周期。
第三，自營業務轉型發展，向中性、多元化投資策略轉型。
綜合行業發展，中國證券行業需加大自營業務轉型，有效降低自營風險，在規則下適度創新。同時，券商在傳統權益類資產配置方面，需要加大個股期權、收益互換等創新產品的研發與配置，開展好包括做市交易在內的服務；在資產方面，如貴金屬的現貨交易，外匯擇機配置；在衍生品方面，需加大IRS（利率互換）、利率遠期產品等開發力度，這方面部分證券公司已走在前列。
第四，加快向主動型大資管業務方向轉型。
在控風險、降杠桿與去通道的政策導向下，加大主動型轉型是王道。從產業鏈來看，必須有效打通資金端-產品端-資產端各個環節。資金端方面，需要拓展資金渠道來源，證券公司需要積極爭取同社保、企業年金等機構資金，拓展銷售渠道；同時，需完善自己的直銷團隊，拓展互金等第三方銷售渠道。產品端而言，必須加大ABS等結構化產品、FOF、MOM產品的研發創新力度，豐富產品線。在資產端方面，必須以投資策略的多元化取勝，要立足服務于高凈值和機構客戶。
談到長城證券未來的創新發展理念，黃海洲總結道，長城證券將采取“換道超車”的發展策略。投行業務方面由從傳統的中介型投行向創新型投行轉變，積極拓展廣義衍生品業務加快發展FICC業務，同時還將堅守國際化戰略導向發展國際業務。在具體發展中，將以業務發展縱深化、專業化和內部管理的精細化為主線，以風險管理的全覆蓋為保障，提高公司盈利能力，確保公司持續發展；借力互聯網證券，推動經紀業務向“財富管理”轉型；積極打造投行全產業鏈模式；加大資源整合力度，有效提升資管業務主動管理能力；多元化投資要實現與時俱進，多管齊下，敏銳捕捉市場機會；有序推進跨境業務布局；進一步提升精細化管理水平，實現公司業績穩步增長；同時，全力探索“以科技服務金融”（FinTech ）的變革之路。 回歸風控本源 致力長勝愿景
隨著監管日趨嚴格規范，業內普遍認為，券商的盈利模式也將從通道收入模式（賣方業務）向資本收入模式（買方業務）轉變。 近期，監管層對于券商通道業務的管理“升級”，反映出了行業業務、風險管理的發展方向。
對于資本模式，據黃海洲介紹，長城證券近年來加大了買方業務的布局發展力度，通過多個方面提升公司競爭力：
在人才方面，公司根據市場情況不斷從校園、社會中招聘優秀人員，壯大公司人才實力。在機制方面，公司不斷加快完善包括員工激勵機制在內的各類機制，提升公司運營效率。在IT方面，也正在科學合理、適時有序地增加對信息技術的投入，發揮IT技術對創新商業模式的引領作用，以技術創新驅動業務創新、管理創新，以信息技術進步推動金融技術進步，為公司業務發展和風險控制提供更好的技術支持和安全保障。
對于風控，黃海洲表示：“資本市場的風控與發展并不對立，嚴風控有利于行業健康發展。”
的確，對于券商來說，風險管理能力是證券公司的核心競爭力，風險管理與業務不是割裂的，風險管理保障業務健康發展，業務發展促使風險管理不斷提升。
黃海洲舉了兩個例子：從國際大投行的高盛與德銀的發展經驗看，風控合規是開展業務的生命線，“短勝不如長勝，長勝不如永勝”。風控文化是企業文化的重要組成之一。高盛就是深諳永勝之道的老牌公司，而其得以永勝的法寶，就是建設強大的后臺，形成人人合規與風控的企業文化。
第8篇：人工智能公司盈利模式范文
[關鍵詞]大數據 傳統媒體 數據化 轉型
[基金項目]本文是國家社科基金重點項目《新媒體環境下傳統媒體的轉型戰略研究》的階段性成果
目前大數據正在成為整個社會的底層架構和標配，國家“十三五”發展規劃也提出了“大數據”工程，在此背景下，大數據能夠幫助深陷困境的傳統媒體重建用戶連接，有可能成為傳統媒體彎道超車的利器，傳統媒體應該在數據、技術平臺、終端、數據產品已經與大數據互聯網公司合作等五個方面來實現傳統媒體的轉型和發展。
一、大數據能夠幫助傳統媒體重建用戶連接
1.傳統媒體深陷困境的根源：用戶連接失效。
在互聯網媒體的嚴重沖擊下，2012年以來，以報紙為代表的傳統媒體正深陷困境，主要表現為受眾快速轉移到互聯網媒體、廣告主快速拋棄傳統媒體、骨干人才大量流失，傳播能力快速下滑，其結果是大量的市場化報紙陷入虧損而休刊停刊。在傳統媒體快速衰落的同時互聯網媒體廣告卻保持著30%以上的增速，很顯然哪種認為是外部經濟環境不好才導致傳統媒體陷入困境的說法是站不住腳的，傳統媒體深陷困境的是用戶連接失效。
首先，傳統媒體不僅受眾大量流失，而且并不存在真正意義上的用戶。自從互聯網1994年4月20日正式進入中國以來，我國網民和手機網民數快速發展，根據CNNIC的數據顯示，截至2016年年底，我國網民數達7.10億，互聯網普及率達到51.7%，超過全球平均水平3.1個百分點；手機網民規模達6.56億，市場滲透率達到92.5%，其中僅通過手機上網的網民占比達到24.5%。[1]而報刊的用紙量和發行量大幅度下滑，電視的收視率也出現一定程度的下降，這說明受眾開始大量拋棄傳統媒體。
其次，受眾流失導致傳統媒體深陷困境。傳統媒體長期以來采取的是“兩次銷售”的商業模式，即第一次把內容和產品銷售給受眾，同時獲得韃スδ埽第二次再把傳播功能銷售給廣告主，實現自身的商業價值變現，該模式的關鍵是內容和渠道的合一，內容所承載的商業價值較小，而渠道所承載的商業價值較大。而受眾大量流失之后，就使得傳統媒體的入口價值喪失，內容和渠道徹底分離，渠道所承載的廣告等商業價值被互聯網平臺所獲取，而傳統媒體所獲得內容所承載的商業價值已經遠遠不能彌補傳統媒體的正常運作，傳統媒體只能深陷虧損深淵，簡單地說，大型傳統媒體機構想單純做內容提供商而專門從事內容生產和提供的思路已經不可能成功。
第三，傳統媒體從來沒有真正意義上的用戶。用戶和受眾之間存在本質區別，一是用戶數量更大，而受眾數量小，互聯網巨型平臺的用戶動輒數以億計；二是用戶能夠利用大數據和人工智能技術分析每一個用戶的收入、消費能力、愛好、需求等精準的數據，而受眾只能給出一定規模樣本的、概貌的數據；三是用戶是高頻的、動態的，而受眾是低頻的、靜態的；四是用戶是緊密型關系，而受眾是松散型關系，因此從上述本質區別來看，傳統媒體只有受眾，并不具有實質意義上的用戶。而從用戶的商業價值來看，由于用戶的商業模式是“新聞+服務”，用戶的數量遠遠大于受眾數量，且能夠通過智能化推薦技術給用戶推薦精準化、定制化的、能夠真正滿足用戶需求的信息、產品和服務，其價值遠遠超過傳統意義上的受眾。
2.傳統媒體轉型核心在于重建用戶連接。
傳統媒體要想真正實現自身的數據化轉型，實現商業價值變現，必須重建用戶連接。一是傳統媒體要變之前的自我為中心的內容思維轉變為以用戶為中心的數據思維，用戶在哪兒，就服務到哪里，想用戶之所想，急用戶之所急；二是打造真正屬于自己的互聯網平臺，既要建立基于大數據和人工智能的大數據資源平臺、智能生產和傳播平臺以及用戶沉淀平臺三大平臺，又要建立起PC互聯網、官方微博、官方微信公眾號、新聞客戶端等各類終端，能夠對用戶的信息消費等行為進行跟蹤；三是對傳統媒體的內容素材進行標簽化以及對用戶進行精準畫像；四是通過內容和用戶個性化、定制化、精準化需求之間的信息智能匹配，實現用戶沉淀目的；五是在用戶沉淀基礎上，為用戶提供更好的產品和服務，進而實現自身商業模式和盈利模式的重構。
二、傳統媒體數據化轉型的五層模型
對于傳統媒體來說，要實現徹底的數據化轉型，應從數據收集和擴展、技術平臺構建、終端全覆蓋、數據產品開發和與大數據公司合作五個層面進行構建，當然不同類型的傳統媒體并不需要對這五層進行全部構建。
1.數據收集和擴張。
首先，把之前的紙質版數據數據化。傳統媒體積累了很多紙質版內容，可以通過外包的方式把紙質內容數字化，然后再通過更多的標簽把這些內容數據化，目前絕大多數傳統媒體實現了舊有紙質內容的數字化，但很多尚未實現數據化。
其次，及時把數字化內容實現數據化。傳統媒體每天都會生產大量的內容并且這些內容已經實現了數字化，但是需要把這些內容在經過標簽化之后實現數字化內容的數據化。
第三，擴大數據源。傳統媒體一方面可以充分利用政治資源來獲取優質數據進而擴展自身的數據源，可以從政府手中獲取醫療、養老、旅游等方面的數據，例如，浙江日報報業集團就通過與浙江民政廳合作建設浙江省養老數據庫，目前已經達到5，000萬以上的活躍用戶目標；另一方面可以通過收購和合作的方式獲取更多數據源。例如，浙江日報報業集團以31.9億元收購盛大旗下的杭州邊鋒和上海浩方游戲競技平臺，獲得了一個擁有約3億注冊用戶、2000多萬活躍用戶的成熟游戲平臺。此外，浙江日報報業集團旗下的浙報傳媒擬定增近20億元打造互聯網數據中心及大數據交易中心項目，其中，互聯網數據中心由公司擬新設的全資子公司杭州富春云科技有限公司負責實施；大數據交易中心項目由公司與北京百分點、浙商資本共同投資新設的控股子公司浙江大數據交易中心有限公司負責實施，注冊資本為1億元，浙報傳媒出資5320萬元，對應持股比例為53.2%，北京百分點出資2700萬元，對應持股比例為27%，浙商資本出資1980萬元，對應持股比例為19.8%。這兩個項目建設完成后，擬向全國范圍內的客戶提供包括主機托管、寬帶租用、云計算服務、大數據服務、大數據交易等一系列服務。
目前來說，浙江日報報業集團在數據層面取得了極大進展：一是把自身的相關內容數字化，并在數字化的基礎上實現數據化；二是通過收購邊鋒和浩方獲得了大量的信息和用戶數據以及用戶；三是通過政治資源盡可能地獲得浙江省的相關數據；四是打造互聯網數據中心及大數據交易中心項目來獲取更多的數據。當然我們也不得不說的是，國內絕大多數傳統媒體的數據層面的工作進展很慢，很多連把數字化內容的數據化工作都沒有做好。
2.打造三大技術平臺。
三大技術平臺是指大數據資源平臺、智能生產和傳播平臺以及用戶沉淀平臺，只有搭建好三大平臺才能更好地實現內容和用戶的標簽化。
首先，在大數據資源平臺方面。大數據信息資源平臺，是硬件、軟件、數據、云存儲和平臺服務的組合，具體包括大數據資源中心、大數據智能分析中心、大數據組件服務、虛擬化云平臺、大數據運營系統、安全管理體系等方面的建設內容。核心通過互聯網采集、接口導入、歷史數據導入、遠程匯聚等各種方式，將傳媒集團內部資源、互聯網資源、第三方資源以及UGC資源匯聚到大數據資源中心。
其次，在智能生產和傳播平臺。智能生產和傳播平臺，是立足于傳媒集團大數據平臺，以大數據智能分析工具作為技術支撐，將傳媒集團旗下媒體資源融合共享使用，以“中央廚房”的方式重構新聞生產，實現“一次采集、多元加工、多次”的智能生產和傳播平臺。包括新聞線索智能決策系統、融媒體智能創作系統、融媒體智能系統、傳播效果分析系統、中央廚房報道指揮系統、內容創作社區、PC互聯網改造升級等方面的建設內容。核心是建立起智能化的新聞線索智能決策系統、智能創作系統和融媒體智能系統，即在大數據平臺的基礎上，通過網絡熱點采集，形成新聞熱點島圖和地域熱點島圖，幫助采編人員更好的判斷事件的關注度及影響范圍，并以信息大數據支撐新聞采寫創作，實現創作的智能化、個性化，提高新聞采編的效率和針對性，進而實現新聞內容的一次加工和多渠道多終端統一，將新聞資訊和信息服務點對點推送給在用戶，實現信息服務的個性化、智能化。[2]
第三，在用戶沉淀平臺方面。用戶沉淀平臺，是將傳媒集團通過優質內容資源、線下活動、經營行為沉淀下來的優質用戶數據進行整合、清洗、認證、管理、記錄以及深入挖掘、分析，并通過智能化、個性化的信息、數據服務，提高用戶的參與度和滿意度。用戶沉淀平臺包括用戶數據采集及處理、用戶數據存儲與管理、跨媒用戶統一管理、用戶行為分析、用戶肖像刻畫、互動應用管理等方面的建設內容。核心是用戶畫像，即對采集數據進行分析，通過不同模型及算法實現對用戶肖像的刻畫、行為軌跡的分析等多維度的分析，為產品優化、精準營銷、以及面向用戶的智能化服務提供服務。對用戶行為的分析，要從內部資源和外部資源兩個方面進行分析，在外部資源方面，從閱讀興趣、事件分析、選題趨勢、熱點走勢、區域分析、數據探索、前端可視化和專題匯聚等方面進行分析。在內部資源方面，從稿件熱點匹配、聚類關聯、影響力分析、跨業務分析、多維標簽、歷史挖掘等方面分析。內部資源和外部資源的用戶行為分析整合為用戶行為知識網絡。[3]
第四，在信息智能匹配方面。一是可以根據用戶短期的點擊、轉發和評論行為來給用戶按照興趣、職業、年齡、終端、地域分布、興趣和情感傾向等特征對用戶進行畫像，進而分析出用戶喜歡什么類型的文章、最喜歡文章里的什么關鍵詞、關注你的人還喜歡什么內容等等。二是個性化推薦除了考慮用戶的個人特征，也要考慮用戶所處的場景；三是重點分析文章中有什么主題詞，有什么重要標簽，文章熱度、時效性和相似性等；四是通過分析用戶的個性化特征，結合特定的場景，給每一個用戶推薦滿足其需求的文章，這樣就能夠吸引用戶留存下來，并提升用戶的忠誠度。
在三大平臺建設方面，絕大多數傳統媒體由于實力有限、觀念認識不到位而沒有太多進展。浙報集團在搭建三大平臺方面做了很多工作：一是通過“媒立方”這一重大工程，打造了基于大數據的大數據資源平臺、智能生產和傳播平臺以及用戶沉淀平臺三大技術平臺，該工程完成之后，能夠滿足浙報集團媒體融合發展所必需的從信息發現、一站式生產、全媒體到智能化分析、精準化服務等多重需求。該項目獲得中央財政文化產業發展專項資金扶持，并委托大數據上市公司拓爾思負責開發，據了解該平臺進展順利且實施效果良好；二是浙報集團高度重視技術工作，通過收購邊鋒和浩方，在原來技術基礎上形成了由新媒體中心、數據庫業務部、信息技術中心、邊鋒等四大模塊構成的技術平臺，并形成了一個具備自主研發能力的、人員規模千人以上的技術團隊。
3.搭建各種終端。
各類終端是接觸用戶的觸角，只有建立了與用戶連接的各類終端，才能夠真正接觸到用戶，也才能真正對用戶畫像和沉淀。目前，傳統媒體在和用戶連接方面，除了PC互聯網之外，還有官方微博、官方微信公眾號和頭條客等以及各類新聞客戶端。
首先，各類傳統媒體都在建立新聞客戶端。為了實現自身影響力向移動互聯網終端的平移，各類各類傳統媒體紛紛建立起自身的新聞客戶端，截至到2016年8月底，傳統媒體已經建了將近300個，其中知名的是中央級的人民日報社下的人民日報新聞客戶端、新華社的新華社新聞客戶端、中央電視臺的央視影音新聞客戶端，而地方上的則有上海報業集團旗下的澎湃、浙江日報報業集團旗下的浙江新聞客戶端、南方都市報旗下的并讀、湖南廣電旗下的芒果TV、蘇州廣電旗下的無線蘇州等等。
第9篇：人工智能公司盈利模式范文
成功更像一個過程，一個走向遠方地平線的過程。而在路上，你會不時聽到同路人在嘀咕著幾個字眼：
“占坑”、“圈人”――無論你去跟哪位創業者打聽初創階段的秘訣，這兩個詞總是逃不掉。
我們今天要討論的，卻是另外一個話題――坑占了，人也圈到了，然后怎么辦？這種時候，一般出鏡率最高的句子會變成：“我們還在尋找合適的盈利模式。”
在互聯網大炒概念的時代，找錢不難，燒錢卻是個技術活――每一輪資方都可以從下一輪可預見的投資中獲利，接盤俠一個接一個地來，只管送錢，怎么把錢花在刀刃上，卻是個比知乎熱門“如何才能賺到第一個一百萬”更難回答的問題。
讓我們把目光投射到兩個如雷貫耳的項目：足跡和今日頭條。看看它們在走向成功的途中如何把握自己的姿勢。足記：一步一個足印
如果你仔細觀察一些爆紅的APP，會發現一個有趣的共性――許多爆紅款，其實是在沒有任何推廣的情況下，一步登天的。從“酒香不怕巷子深”，到“酒香也怕巷子深”，現在又變回了“酒香不怕巷子深”。更何況，這個時代又有太多的醉翁之意不在酒。拿“足記”來說，試運行版默默耕耘了半年多，誰都沒料到一個拍照“大片模式”會在一夜之間成就功業。只是，太容易得來的，總叫人加倍擔憂失去。即使在“足記”用戶量每天以百萬級上升的爆發式增長階段，創始人已經在采訪中流露出各種自省與警惕，甚至隨時都做好了下跌的準備。
2015年3月18日，足記的日下載量達到有史以來的最巔峰：單日153萬次。距離瘋狂圈粉的發端，僅僅11天。但也正是從這一天開始，曲線開始下滑。3月30日，日下載量跌至50萬次。進入4月之后，繼續慢慢下滑到10多萬次，并且基本穩定在這個數字。負責運營的宇文卿告訴筆者：“對這個數字，我們一直有心理準備。穩定下來了，心里反而有底了。”
十幾萬的日下載量雖然只是最巔峰時的十分之一，但在大海的APP里仍然是個很不錯的成績。實際上，足記一直在按照團隊預設的進度穩步前行――3月接受專訪時，CEO透露即將招兵買馬，將8人團隊擴建到20人――這一目標，一個月后的今天已經完成，不多不少，正好20人。
“250萬的天使輪投資，基本都花在員512512資上了。”宇文卿說，“此外比較大的開銷還有服務器的租賃費用，一年也將近100萬。”
天使輪的融資就快花完了，幸運的是，A輪融資已經無限靠近。資方最看重什么？首先當然是三個硬指標：下載率，留存率，活躍度。“足記現在擁有2000萬用戶，日活躍用戶約100萬”。宇文卿告訴筆者，“相對來講，天使輪投資會比較看重圈人，用戶越多越好，給我們的自由度也比較大。但是到A輪B輪，就會更看重穩定性和明確的盈利模式。投資人對項目的監督會更嚴格，有時還可能轉變原來的大方向。”
足記的幸運、或說它的清醒，在于資方和運營團隊在項目方向上，始終保持著高度的一致。
據悉，足記即將上線的新玩法是“電影故事”――“當一張圖滿足不了用戶講一個完整故事的需求，他們可能需要四五張圖，像四格漫畫那樣去記錄一個完整的故事。”
對所有的免費APP來講，變現都并非易事。足記最火爆的時候，每天都有無數品牌找過來，無論如何都要和他們合作，錢，有的是。但足記團隊幾乎都將它們婉拒了。“一來是精力搭不夠，有太多的技術問題要攻堅，二來我們看重用戶體驗，不想因為太多硬廣流失用戶。”
最近一段時間，足記與許多品牌的合作已經逐漸展開，但到目前為止都還沒有進入廣告收費階段，更多的是資源互換。
人圈到了，投資也一筆接一筆地來，對任何一個項目而言，這都是世俗意義上的成功了。但宇文卿卻這樣定義足記團隊眼中的成功：“希望有一天，大家不只是把足記當成一個圖片處理工具，而是能在足記社區活躍起來，每天都想打開它。”今日教你上頭條
許多時候，捧紅一款APP或者推廣新的網站需要一個滿足人類心理的好點子；但有時候，也許只需要一個對以往習慣生活方式的小小轉變。比如說：改變新聞閱讀的方式。
2012年8月，“今日頭條”第一版上線。在所有新媒體都開始從唱衰傳統媒體中獲益的時候，“今日頭條”的選擇恰恰是：博采眾長，在新媒體上閱讀傳統媒體的好文章。大數據空前流行的時代，“今日頭條”僅需5秒鐘就能算出用戶的“興趣DNA"，從而進行精準的閱讀內容推薦。閱讀不死，只是閱讀的媒介改變了。
不過，如果把“今日頭條”的爆紅僅僅歸因于觀念上的更新，又未免草率。畢竟“互聯網個性化”的概念也已經不新鮮，早在2010年時，“無覓網”的上線，已經宣告要“打造一個個性化的互聯網”。做法同樣是，“利用人工智能技術，通過算法學習用戶的閱讀興趣，向用戶推薦其可能會感興趣的互聯網信息。”――但是無覓網最終在2014年7月1日下線，調轉方向去發展公司的新產品：互聯網匿名社交APP“無秘”。無覓網當年遇到的問題，今日頭條幾乎也都遇到過，比如版權：對于今日頭條的質疑，一直以來都聚焦于它并不生產內容，而是采集自傳統媒體。曾經有部分媒體聯合向今日頭條索取巨額版權費，而這方面的風險，今日頭條也只能采取“獲得授權”或者“標明出處以及在文章結尾給出原文地址”的方式予以規避。
但這些糾葛并沒有阻止“今日頭條”的一路高歌猛進一在首版的低調過后不久，今日頭條又獲得了1億美元的投資，估值高達5億美元，用戶量1.7億，日均活躍用戶1700萬。到2015年3月，它已經完成了三輪融資，用戶量又攀升到2.4億，日均活躍用戶比例基本維持在10%不變，但數值也已上漲到2000多萬。據創始人張一鳴透露：“這個數字每天都在攀升。”更重要的是，在今日頭條平臺開通“頭條號”的內容提供者，也超過了2萬家，其中媒體、政府、機構就達到5000家。內容生產者和平臺同時獲益，這非常符合今日頭條創始時的初衷。
