盈利的商業模式精選(九篇)
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第1篇：盈利的商業模式范文
隨著人們的消費理念、消費行為的變遷以及通訊技術、研發、物流、金融市場、營銷等方面的變化，商業環境也在發生著改變，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，亦或說高明的企業會通過構造適合自身的商業模式來獲得以上方面的優勢，因此好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。
一方面，雖然至今對于商業模式的定義尚存在爭議，但確實也取得了許多關于商業模式的定義、構成要素及其對企業財務績效的影響的研究成果；另一方面，對于“商業模式”如何轉化為“財務績效”這一復雜過程的研究還十分有限，而深入到兩者之間的傳導過程并揭示這一復雜過程的規律和本質，將會對我們更好的把握商業模式的本質及推進商業模式的運行、演化和重構產生重要作用。因此本文將以利益相關者理論、“魏朱六要素商業模型”為理論基礎，并借鑒博弈論、共生理論的原理，以揭示作為利益相關者交易結構的商業模式如何產生預期的財務績效。
二、商業模式：利益相關者的交易結構
人是社會人，同樣企業作為經濟社會中的一個“細胞”，它的存在和發展也會涉及一系列的主體，這些主體之間憑借自身的資源能力稟賦進行交易，獲得各自賴以生存發展的利益，承擔相應的風險，如果想讓這一交易成為常規則需要結構和合約的支撐，因此，我們把商業模式描述為“利益相關者的交易結構”。要研究商業模式對財務績效的傳導機理，首先要明確何為商業模式，在“魏朱六要素商業模型”中將商業模式定義為利益相關者的交易結構，并包含以下要素：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構和企業價值，每個要素都反映了交易結構的一個側面。對于交易結構中的角色即利益相關者他們具有獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入與輸出，可具體分為內部利益相關者、類內部利益相關者和外部利益相關者。
一個企業想作為焦點企業為自身打造一個商業模式，首先需要確定包含哪些利益相關者，然后設計利益相關者之間的業務系統，明確不同利益相關者的定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構及預期實現的企業價值，完成商業模式的設計。商業模式的設計則需要進行機會識別，例如企業經營累積形成的資源和能力的變化會使得自身的相對實力和利益訴求隨之變化，亦或是創新、進取、承擔風險、機會敏感的企業家精神的推動，形成調整甚至是重構商業模式以謀求更大利益的內生力量。企業價值獲取的前提是價值滿足，即通過準確的把握客戶的價值主張，并成功的實現價值創造和價值傳遞，企業才能實現價值的獲取。因此，客戶需求的變化亦或是企業主動引領需求都會促使企業重新審視自身的商業模式。經濟社會的實踐已表明需求、技術、競爭環境、經濟、政策等因素都可能會對企業的商業模式產生巨大影響，成為商業模式演化或重構的外生力量。在短期內，商業模式作為一種構成框架會保持相對穩定。但商業模式不僅具有靜態表現，更是一種動態形式，即商業模式同時反映了某種構成框架和過程機制，因此在內生力量與外生力量的作用下會引起商業模式的動態變化。通過SWOT分析方法對企業內外環境進行分析其實就是機會識別的過程，企業通過機會識別可以掌握什么時候進行、從哪里進行、朝什么方向進行商業模式的調整或重構？
三、利益相關者對商業模式認同及參與的形成機理
商業模式影響財務績效的前提是利益相關者參與并與引發資源能力的投入，當一個企業完成商業模式的設計后，接下來的關鍵是獲得利益相關者對這一交易結構的認同，達成交易契約，并受交易契約的約束。商業模式中利益相關者之間契約的達成其實是一個博弈的過程，是一個以自身的資源能力稟賦為資本，以實現自身利益最大化為目的的博弈。博弈的過程中不論是擬加入的利益相關者或是已經存在的利益相關者都會有自身所面臨的交易價值、交易成本及交易風險的考量，最終博弈的結果就是達成各自在商業模式中的定位、盈利模式、現金流結構和對整體利益劃分方案的契約。商業模式的價值與焦點企業的價值具有不一致性，兩者并不一定相等，若焦點企業為進一步提高自身企業價值而調整商業模式，對于現有的利益相關來說利益很可能被剝奪，選擇退出還是接受，最終結果就要取決于雙方資源能力稟賦在交易結構上的博弈。
四、多元資本支持進而影響財務績效的形成機理
共生理論最早是1879年由德國的真菌學家德貝里提出，他認為共生是指不同的屬種生活在一起，那么，從共生角度看，商業模式實質是交易結構上的利益相關者及其所代表的多元資源能力的共生。利益相關者認同商業模式所賦予的在業務系統中的角色及關系、滿足利益相關者需求的方式、收支來源和收支方式、時間序列上的現金流后，便引發多元資本的投入，而多元資本的投入是否會轉化為財務績效，有賴于多元資本是否為商業模式所需，是否可產生共生能量，因此將多元資本支持劃分為質量支持和共生支持。
多元資本的質量指關鍵資源能力的水平，根據資源基礎理論可得出商業模式代表了多元資本的集合體，多元資本是商業模式運行的基礎，資源的異質性無疑會成為商業模式具有競爭力的背后支撐力量。不同的利益相關者都有獨立的利益訴求，他們投入的資本不同，追求的目標也存在差異。投入的每一項資本作為一個共生單元，并不是獨立存在的，而是共處于一個共生環境中，不同的共生單元能否都以共生系統的原則管理自己的行為，提高利益一致性，這樣共生關系才會穩定，共生能量才會產生，企業價值才會提高，商業模式的最終目標才會實現。在應用木桶原理，多元資本的質量支持好比構成木桶的木板，否則若有一個環節的資本質量不夠高，都會成為商業模式運行的短板，這就是為什么同一商業模式會因關鍵資源能力的異質性產生業績差異。當木板已經具備，怎樣很好的將它們粘合在一起，發揮木桶的作用，與焦點企業怎樣實現內外協調，多元資本怎樣實現共生有異曲同工之處。多元資本共生需要商業模式具有動態管理機制，具有有效的信息溝通機制、柔性化的組織結構、外部網絡、資源整合能力，實現要素協同、組織協同和價值協同。因此多元資本的質量支持和共生支持才會使多元資本的合作產生合作績效。需要注意的是，商業模式影響財務績效，不是指影響某一主體或焦點企業的財務績效。而是商業模式的運作會產生整個交易結構的整體績效，然后各利益相關者通過之前博弈達成的方案進行利益的劃分，進而商業模式影響了每個利益相關者的財務績效。
第2篇：盈利的商業模式范文
關鍵詞：商業模式創新 會計處理 經濟實質
一、背景
近年來，商業模式創新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業模式創新，就必須先了解什么是商業模式。以互聯網產業興起為標志的“數字經濟”時代的來臨，涌現出了一大批異與以往的新型的企業，這些新型企業給傳統企業帶來了強大的沖擊，產生了深遠的影響，使新的商業實踐成為可能。在技術變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業環境變的更加不確定，人們認識到，決定企業成敗的關鍵因素，不是技術，而是商業模式。
商業模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細分、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構九個要素為基礎的模型[2]。通過改變這九個構造塊來激發商業模式的變革，就產生了商業模式的創新。
一項新的商業模式，就是一套新的價值創造方法，價值在各相關方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業模式的創新，意味著以反映和控制經濟活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準確和完整，為了管理經濟提供必要的財務資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業模式創新后的經濟活動的實質契合。
二、對新商業模式經濟活動實質的分析
商業模式的創新是對原有商業模式的顛覆，其經濟活動的實質必然會產生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質兩方面著手，但最終還是要通過現象見到本質。新的商業模式的交易與事項的經濟實質應該是其內部的構成要素之間的根本的經濟聯系。這些根本的內在的經濟聯系的外在表現主要是以法律的形式進行規范，然而，我們并不能推斷法律的表現形式完全地、如實地反應了經濟活動的實質。從財務會計角度來看，企業應當按照交易或者事項的經濟實質進行會計確認、計量和報告，不應僅以交易或者事項的法律形式為依據[3]。顯而易見，對于新商業模式的交易與事項不僅要從法律形式上進行把握，更要從經濟活動實質上進行分析確認、準確計量并報告，確保提供的會計信息與財務會計報告使用者的經濟決策需要相關，有助于財務會計報告使用者對企業的過去、現在或者未來的情況作出評價或者預測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎的合并財務報告和分部財務報告就是例證。
對創新的商業模式的經濟活動實質可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認。
WHAT。商業模式創新做為價值創造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業模式的區別是什么？更有效地賺錢的依據是什么？
WHERE。交易或事項的發生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？
WHEN。交易或事項是在什么時候發生的？為什么需要在這個時候發生？能不能在其他時候發生？發生的時間能否提前或延后？最佳發生時間應該是什么時候？
WHO。各交易或事項誰在負責？價值鏈各責任點的責任人是誰？為什么要讓他負責？
WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結構和收入模式？
HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執行的？有沒有別的執行辦法？
通過上述方法確認新的商業模式的經濟實質，一定程度上為會計處理方法的恰當運用夯實了基礎。財務人員在會計處理上不僅應著眼于具體的交易或事項，更應從商業模式的整體視角對經濟活動的實質運用會計語言進行描述，只有從財務會計角度將具體交易或事項向商業模式演進，才能做到會計數據最大限度地趨近于實際商業活動的原始數據，并最大限度地保證反映經濟活動的實質的準確性。
三、基于商業模式創新的經濟活動實質，實證分析會計處理方法的運用
（一）與會計政策變更的區別
為迎合新的商業模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權投資后續計量核算方法之間的變更、發出存貨計量方法的變更、投資性房地產后續計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業模式的變化帶來的交易或事項的實質性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。
（二）實證分析
成立于2005年的PPG公司曾在公司創立之初就引領了服裝行業商業模式創新的風潮，它的核心商業模式是通過將現代電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合。不同于傳統的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應鏈管理，統一戰略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業管理模式。
通常，服裝行業企業大都實行全面的產業鏈縱向一體化模式。這些傳統的服裝企業相信，從戰略層面考慮，控制完整的產業鏈是獲得競爭優勢的關鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業在會計上主要表現為：
第一，存貨所占比重較大。由于批發商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現為擁有較大的存貨余額。
第二，應收及應付款較多。企業會給予批發商和零售商一定的商業信用，也會從供應商處獲得商業信用，因此產生了大量的應收及應付款。產業鏈完整的企業表現為關聯方交易冗繁。
第三，固定資產類型很多，金額很大。由于需要生產，服裝企業的機器設備、廠房和一些電子設備需求量大，為保證生產的有序進行，企業必須投入大量的資金在固定資產的購置和維護上。
由于上述原因和其他一些因素，傳統服裝行業的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認上。
PPG公司做為服裝行業的后起之秀，其商業模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統服裝企業必須投入的固定資產投資和人力投資。它通過預先建立起來的供應鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進而通過網絡和呼叫中心出售商品。這一創新的商業模式在會計上表現為：
第一，通過網絡和呼叫中心的形式購買產品，省去了冗長的實體銷售渠道，節約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統服裝行業占總資產的比重小。
第二，由于沒有生產，PPG公司不需要生產設備和生產用房，表現為極少的固定資產的投入，但會產生大量的應付給代工廠的款項。
第三，由于直接面對消費者，以現金的形式銷售，企業少有應收款項，保證了公司的現金流入。
第四，通過網絡和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業的現金流帶來很大的壓力。
通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統服裝行業的會計核算方法，還要切合PPG商業模式的實際，反映因現金流困境帶來的PPG公司與供應商、物流商和消費者之間的緊張關系。這種緊張關系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現，在會計上會部分表現為或有負債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創新的商業模式存在的風險，會計處理方法難以走出會計準則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經濟實質。因此，商業模式創新的過程，也是會計處理方法創新的過程，商業模式創新之路為會計制度設計方面的優化和與時俱進提供了好的方向。
四、結束語
會計，作為高度凝煉的商業通用的語言，在為各利益相關者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業模式的復雜性使得日趨統一化的高度凝煉的會計語言在表達經濟活動的過程中與商業模式的經濟實質產生了背離，統一性越強，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業整體運轉的復雜性。因而，在面對新的商業模式的時候，會計處理上應貫徹實質重于形式的原則，以一定的靈活性來應對已有思維的羈絆，以創新的思維用會計語言描述企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業商業模式對稱的會計信息。
參考文獻：
[1]蘭伯特.關鍵管理問題：各種商業模式的睿智精要[M].北京，經濟管理出版社， 2004
第3篇：盈利的商業模式范文
我國商業銀行收入的來源主要是凈利差。而從國際金融監管環境的變化及我國金融業改革開放、經濟結構調整的進程來看,我國銀行業傳統的依靠規模擴張的盈利模式不僅有悖于商業銀行的經營規律,也與銀行業國際化發展趨勢不相適應。在此背景下,研究商業銀行的盈利模式轉型具有重要的理論意義和現實意義。
一、商業銀行盈利模式一般概述
(一)商業銀行盈利模式的基本含義。所謂商業銀行盈利模式,就是指商業銀行在一定經濟與市場環境下,以一定資產負債結構為基礎的主導財務收支結構。西方國家的商業銀行實行綜合經營,金融產品豐富,商業銀行很大一部分營業收入來自于金融投資工具帶來的非利息收入。
(二)商業銀行利差主導型盈利模式。我國的商業銀行,特別是中小商業銀行仍然以經營傳統的銀行業為主,存貸差仍然是其收入的主要來源,股份制商業銀行貸款占資產的比重都在50%左右。全國性股份制中小商業銀行中間業務收入的比重都在10%左右,表明銀行的大部分業務收入還是來源于銀行存貸款利息收入。
(三)商業銀行非利差主導型盈利模式。非利差主導型盈利模式是以零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務為載體,有著層出不窮的銀行產品,涵蓋了綜合、金融中介和業務顧問等,起到金融服務的功能。
二、我國商業銀行盈利模式存在的問題
(一)我國商業銀行盈利模式轉型的內因。業務品種較少,中間業務較弱。我國商業銀行在相當長的時期內由于體制的束縛,商業銀行資金運用渠道有限且手段單一,只有發放貸款、銀行存款、債券投資、同業機構往來等,而且我國商業銀行以規模擴張為主要手段,沒有重視業務品種的開發。
產品供求矛盾,客戶體驗欠佳。我國商業銀行的服務水平很低,經營網點和渠道的布局不合理,從業人員缺乏應有的競爭和服務意識,客戶群體的細分不到位,忽視了普通客戶群體的價值,普通客戶群體中的利潤沒有得到足夠重視。
(二)我國商業銀行盈利模式轉型的外因。利率市場化的沖擊。利率市場化終將倒逼商業銀行盈利模式改革,利率市場化對商業銀行盈利的直接沖擊是:當前在利潤來源中占最主導的批發銀行業務將面臨萎縮的困境,商業銀行貸款利率議價能力將下降,在存款市場上的利率定價將處于被動地位,預期中存款利率的上浮和貸款利率的下降最終將收窄商業銀行的存貸利差,減少利差收入,直接沖擊利差主導型盈利模式。
三、我國商業銀行盈利模式成功轉型的建議
(一)重視傳統利差收入,維持合適的利差水平。盡管隨著利率市場化的逐步推進和銀行業競爭的加劇,使傳統利差收入占比不斷降低,但傳統利差收入仍然是我國商業銀行最重要的收入來源。從發達國家和地區銀行業的發展經驗來看,利息凈收入的相對穩定是商業銀行盈利模式轉變的基礎,所以我國商業銀行對利息收入業務應該繼續高度重視。
(二)大力發展新型的中間業務,提高差異化水平。在銀行業競爭新形勢下,我國商業銀行需要借鑒發達國家和地區銀行業的發展經驗,通過發展創新型的中間業務來提高競爭水平,如發展風險低、收益高的咨詢評估類業務;發展信用融資類中間業務;可以大力發展投資銀行業務;發展理財咨詢、理財規劃等業務;發展電子銀行業務,等等。通過發展這些創新型的中間業務,可以提高中間業務的收入,提高差異化水平。
(三)加強成本管理力度,提高盈利水平。為了降低成本,商業銀行要提高經營管理效率,建設信息技術平臺,通過按網點、按業務、按客戶實施綜合的成本管理。另外,應借鑒發達國家和地區銀行業的發展經驗,擺脫盲目的通過增設分支機構和營業網點來促進銀行增長的模式,而是通過發展自助銀行業務、網上、電話銀行來提高電子化水平,從而降低銀行的經營支出,提高商業銀行的獲利能力。
(四)細分市場,提供區別服務。商業銀行要通過提高服務質量增強自己的競爭優勢,樹立以客戶需求為中心、客戶價值至上的經營理念,滿足客戶的多元化、個性化需求,按某些標準對客戶進行分類,推出適合不同類型客戶的服務,這也是我國商業銀行在轉變盈利模式的過程中提高商業銀行盈利水平的一個重要途徑。
第4篇：盈利的商業模式范文
關鍵詞：油氣勘探開發；物資管理；儲物于商；現狀；必要性問題；措施
一、現階段石油勘探開發企業物資管理的現狀
油氣勘探開發企業作為我國的支柱型企業，物資管理在企業管理中扮演十分重要的角色，但是就目前狀況來看，我國的油氣勘探開發企業的物資管理水平參差不齊，部分企業存在庫存管理粗放、積壓物資較多、缺乏物資儲備定額的系統研究、供需雙方之間缺乏必要的信息交流等問題，在一定程度上增加了企業的存貨成本，降低了企業營運的業績，影響了企業其他相關工作的順利開展；而且就油氣勘探開發企業物資采購的特點來看，采購所需金額巨大，各個環節緊密相連，任何環節的疏漏和失誤造成的后果都是不堪設想的，所以加強處于行業嚴冬期的油氣勘探開發企業物資管理成為了現階段企業領導和相關專業人員重點研究的課題之一。
二、企業實施“儲物于商”管理模式的必要性
由上述對現階段油氣勘探開發企業物資管理現狀的描述發現，上述問題的存在嚴重影響企業物資管理的工作效率和工作質量，而且占用了大量的資金，不利于企業其他相關項目的開展，降低了資金的利用率。而“儲物于商”管理模式是現代新型的采購理念，即從“占有物資”到“控制物資”轉變，儲備模式包括寄售和供應商管理庫存，實現實物庫存和信息庫存相結合，供應鏈整體庫存最低，能夠有效降低存貨資金占用，從而達到零庫存或者低庫存的理想物資管理模式，不僅能夠有效減少自有資金占用，減少不必要的物資管理費用，降低物資管理風險，而且還能夠加強供應商和采購方之間的溝通和協作，實現安全、經濟、高效、保供的目標。由此看來，“儲物于商”管理模式具有很強的經濟性和適用性，既能夠滿足安全與及時的供應需求，又能夠滿足降低存貨管理成本和資金占用成本的需求；此外，“儲物于商”管理模式的提出還能夠在響應國家要求的集團公司物資采購集中統一的政策基礎上強化企業物資管理工作的工作效率和工作質量。因此，企業在物資管理中實施“儲物于商”管理模式顯得尤為重要和迫切。
三“、儲物于商”管理模式概述及發展
由上述分析可得，現階段油氣勘探開發企業實施“儲物于商”管理模式是十分必要和重要的，所以筆者就“儲物于商”管理模式進行概述，并簡要論述其發展趨勢。“儲物于商”管理模式是指在框架協議或合同中約定儲備條款，利用供應商提供相應的物資儲備服務，企業倉庫里不存貨，以減少企業庫存和自有資金占用的管理模式，是強化物資管理工作的有效管理模式。“儲物于商”模式實施以來在很大程度上優化了企業的物資管理工作，改變了傳統的“手中有糧，心中不慌，想方設法買物資存起來”的物資管理模式，可以降低常規庫存,減少企業資金占用，得到了各個企業領導的青睞。2014年，為加強儲備管理，荊門石化對部分市場易購的通用物資實行零庫存管理，對閥門和化工原材料等庫存實行寄售管理，對水泥、墊片等物資實行廠家即時供應，大大減少了庫存物資的資金占用；2015年，勝利油田推廣“儲物于商”管理模式，上半年共使用供應商庫存金額占物資總消耗的41.06%。自有寄售庫存從1月初的6986萬元降至6月底的3436萬元，降幅達一半以上；2015年，上海石化推行儲物于商來提升自身的物資供應管理水平，實施以來績效明顯，促進了企業物資管理水平的提高。據相關資料顯示，2015年上半年油田企業使用儲物于商模式節約庫存資金13.18億元，占總采購量的四成以上。到2015年11月底，我國“儲物于商”物資品種已經達到3300余種，涉及金額數十億元，實施“儲物于商”的供應商已達100余家。相信在未來較長的一段時間里，“儲物于商”管理模式將得到更快更好的發展，將在油氣勘探開發及相關企業得到進一步應用和推廣。
四、強化企業“儲物于商”管理模式績效的措施
(一)把握及時供應和經濟供應的關系
把握及時供應和經濟供應的關系是強化企業“儲物于商”管理模式績效的基礎和前提，及時供應是指在使用方需要時及時按照既定的合同運輸相關的產品和物資，避免由于運送不及時而造成的工期延誤或者質量降低而造成的不必要的經濟損失；而經濟供應是指在供應相關的產品時要以降低供應成本，實現企業效益最大化和價值最大化為前提的供應，由此可見，及時供應和經濟供應是相互聯系、相互支撐的，所以在實施“儲物于商”管理模式時，供應商和使用者都要以及時供應和經濟供應為前提和根本目標，準確把握二者的關系，從根本上提高相關工作人員的工作效率和工作質量，進而從根本上保障“儲物于商”管理模式的高效運行和全面推廣。
(二)加強監督和約束的力度
加強監督和約束的力度是強化“儲物于商”管理模式的根本措施，這就要求企業一方面要完善相關的制度規范，增加制度規范的實用性和適用性，切實考慮到油氣勘探開發企業的實際運行狀況和戰略目標；另一方面，要細化監督和約束的范圍，包括購銷方式、儲運方式、結算方式、風險處置以及后續服務保障等各個方面，在供應方和需求方之間形成一個自上而下，自下而上的監督和約束氛圍，從根本上減少由于雙方信用問題、素質問題和職業道德素養問題造成的不必要的經濟損失和風險；此外，還要建立專門的監管機構，提高監督人員的責任意識，通過引進專業的外部監督人員來強化監督的力度。
(三)提高購銷雙方的工作積極性和合作穩定性
提高購銷雙方的積極性和穩定性能夠使企業達到降低采購成本，實現安全、及時、經濟供應的目標，所以要求企業首先要具備實施“儲物于商”管理模式的客觀條件，即與供應商建立良好的合作關系，簽署科學規范的合同條款等；其次，要提高購銷雙方的責任意識和信用度，提高相關工作人員的工作熱情和工作積極性；此外，雙方還要在誠信務實的基礎上建立長期穩定的合作關系，充分實現“儲物于商”模式的經濟性和可持續性，降低物資采購成本，提高企業資金利用率。
(四)加強信息技術的投入力度
現代社會是知識經濟的時代，通過加強信息技術投入的力度來強化企業“儲物于商”管理模式的績效顯得尤為重要，所以一方面企業要積極推廣應用現代化的辦公系統，先進的財務核算管理系統和即時更新的存貨管理信息系統，實現使用者與供應商之間物資供需信息無縫對接，及時掌握物資供需變化情況并做出快速響應；另一方面，要加強相關工作人員的學習意識和創新意識，在掌握國家相關政策規范的基礎上積極與國內外一些先進企業進行交流，同行業之間可以通過信息共享實現區域協同，緊急物資互通有無，將“儲物于商”管理模式加以創新和優化，以適應油氣勘探開發企業的實際發展狀況和戰略目標，在實現企業采購成本最優的基礎上促進企業其他相關工作的順利開展，進而使企業獲得更多的經濟效益和社會效益。
五、結束語
總之，近年來，全球油氣勘探開發工作取得了比較豐碩的成果，在俄羅斯北部海域以及中國南海和印尼沿海等地發現了較豐富的石油天然氣資源，且部分油氣田已經開發。但是石油天然氣資源作為不可再生資源，對于我國國民經濟的發展和進步都有著十分重要的作用，所以加大油氣勘探開發過程中的物資管理，從根本上提高資金的利用率，降低不必要的庫存風險和損失是十分重要和必要的。因此，近年來，油氣勘探開發企業逐漸將企業的物資管理作為重點研究的課題之一，“儲物于商”模式的提出受到了企業領導的關心和重視，其應用和推廣必將成為提高企業物資管理績效的重要模式。
參考文獻：
[1]董亞軍.試論石油企業的庫存管理[J].石油石化物資采購,2015
第5篇：盈利的商業模式范文
我們以往只注重對數字出版的贏利模式研究，忽視了對數字出版企業起決定作用的商業模式的研究。如果一個數字出版企業沒有形成自己的商業模式，是很難實現贏利的，當然也無法建立其贏利模式。因此商業模式的研究對數字出版的發展更具指導意義。
對于商業模式多數人公認的定義是：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”商業模式包括的要素很多，其基本要素包括客戶價值、贏利模式、關鍵資源、關鍵流程四個方面。
在商業模式的要素或者其子要素中，有一個要素或者幾個要素具有突出優勢，起著決定作用，能帶動整個商業模式正常運營，我把這種優勢稱作核心優勢。
如果商業模式的核心優勢能夠充分發揮，其他要素的功能能夠正常發揮，商業模式就可以正常運營。如果在特定環境下某一要素的功能受到限制，商業模式的鏈條就有可能斷裂。
營銷帶動型
――以漢王科技為代表
到目前為止漢王科技為其客戶提供的價值到底是什么，還沒有得到目標客戶的普遍認同。把電子書作為禮品，靠賣電子書硬件賺錢是漢王科技的主要贏利模式，在市場競爭日趨激烈的情況下，單靠賣硬件很難持續贏利。在關鍵資源方面漢王科技有10萬種圖書的內容資源庫――漢王書城，但其中在市場上流行的主流品種不夠豐富，對客戶的吸引力有限。臺灣元太公司壟斷了電子紙的生產技術，但漢王科技的電子書缺乏不可模仿的關鍵核心技術，其電子書閱讀器的市場競爭優勢并不突出。
漢王科技取得成功的核心優勢在于其關鍵流程中強大的營銷攻勢。借助電子書在國外興起的大趨勢，漢王科技較早介入電子書生產，并借助在中央電視臺黃金時段投巨資做廣告、聘請著名電影演員許晴為形象代言人、砸碎蘋果冰雕開啟破冰之旅等強勢營銷手段迅速占領了國內電子書市場，成為國內電子書銷量最大的廠商。2009年中國電子書銷量約為40余萬臺，漢王科技的電子書銷量占比達90%。從以上分析我們可以看出漢王科技的商業模式中其營銷環節是做得最好的，其商業模式是在營銷的帶動下正常運轉的，我把這種商業模式稱為營銷帶動型。
然而，由于強勢營銷沒能帶動內容資源的進一步豐富，缺乏優質海量內容的內容平臺成為漢王科技這個木桶的最短的那一塊木板，導致漢王科技的商業模式殘缺，進一步導致產品的市場競爭力疲軟，其業績下滑就不難理解。
漢王科技目前正在改變經營策略，把主要精力放到內容資源平臺的建設上，著力打造漢王書城，希望其商業模式以內容資源為主導，對此我們充滿期待。
渠道帶動型
――以亞馬遜為代表
亞馬遜提供給客戶的價值是低價，即客戶可以以較低的價格獲得更多的內容，這是亞馬遜在市場競爭中獲勝的法寶。
亞馬遜的贏利模式是內容平臺加電子書終端，既賣終端也賣內容，通過銷售Kindle，銷售更多的電子書。
亞馬遜的關鍵資源是其擁有一個2600多萬種圖書的內容平臺，這個內容平臺匯集了美國各出版集團出版的暢銷書與常銷書。客戶購買一部Kindle就基本上可以讀到美國主流的圖書品種。
亞馬遜的關鍵流程是擁有一個完整的網絡銷售渠道，包括高效的配送體系、支付體系與具有網絡消費習慣的受眾群，這是決定亞馬遜商業模式成功的決定性因素，也是亞馬遜的核心優勢所在。亞馬遜不是最早生產電子書的企業，其生產的電子書在技術上也并非不可超越，早在2000年遼寧出版集團就與美國的秦通公司合作推出了掌上電腦，比亞馬遜推出Kindle要早7年。然而亞馬遜卻是第一個使電子書被廣大讀者接受的企業，其推出的Kindle開辟了數字出版B2C銷售模式的先河，在數字出版史上具有劃時代的意義。
亞馬遜的成功源于其內容平臺加終端的贏利模式，但其長期培育出來的網絡銷售渠道對贏利模式的形成起著至關重要的作用。靠著擁有渠道優勢，它可以很容易和出版商合作，獲得大量的內容資源，同時也靠著這個渠道使Kindle能被更多的讀者接受。
靠著渠道優勢，亞馬遜一直掌握著電子圖書的定價權，把每本電子書都定價為9.99美元，這種低價策略為電子書的興盛作出了一定的貢獻。亞馬遜甚至敢于把要求提高電子書價格的麥克米蘭出版公司的紙質書和電子書全部下架，后來雖然由于蘋果iPad的挑戰，亞馬遜被迫放棄了電子書的定價權，但亞馬遜的渠道優勢依然不可忽視，亞馬遜正在憑借其渠道優勢企圖擺脫傳統出版商，直接出版電子書。據媒體報道，作家約翰•洛克在亞馬遜自助出版的電子書銷量已達100多萬冊。這對傳統出版商形成的沖擊是顯而易見的。
美國巴諾書店的電子書業務、中國新華文軒的九月網、新華傳媒的數字出版內容運營平臺也屬于營銷帶動型。但新華文軒與新華傳媒屬于地方發行集團，渠道優勢有限，打造電子書運營平臺須付出更多的努力，但如果其能將自我優勢發揮充分的話，也并非沒有成功的可能。2011年6月著名網絡書店當當網宣布將介入電子書分銷業務，其未來前景值得期待。
多要素融合帶動型
――以蘋果公司為代表
蘋果公司的iPad、iPhone帶給客戶的價值是一種全新的閱讀體驗。
蘋果公司的贏利模式是通過平臺加終端的模式，既賣終端也賣內容。
蘋果公司的關鍵資源是有企鵝出版集團等五大出版集團為其提供內容，許多知名期刊、報紙也紛紛通過蘋果應用商店銷售，新聞集團董事長兼首席執行管默多克專門為蘋果應用商店定制了通過蘋果應用商店獨家出售的電子報紙《The Daily》，中國的許多報紙、雜志也紛紛通過蘋果應用商店銷售。
在關鍵流程上蘋果公司較早采用定價制，允許出版商對電子書、報、刊自主定價，自己只收30%的提成，定價制的實行使得蘋果公司很容易地獲得了出版商的支持，在與亞馬遜的競爭中占據優勢。
蘋果公司的核心優勢不只在其技術，不只在其平臺，不只在其營銷，而在于其善于融合，善于將創新的技術與豐富的內容融合在一起，將優質的產品與出眾的營銷融合在一起，將新鮮的閱讀體驗與休閑的娛樂功能融合在一起。比如說觸摸屏技術并非蘋果公司所發明，但蘋果公司卻將觸摸屏技術成功地運用到iPad上，使得iPad比手提電腦更為簡捷與有趣。蘋果公司善于取百家之長并加以融合創新，使其成為全球最偉大的公司。
iPad、iPhone以其集合了閱讀、游戲多種功能的優勢為客戶創造出了新的體驗，受到客戶歡迎，迅速占領了全球市場，這為其快速整合內容資源奠定了基礎，內容資源的整合又助推了iPad、iPhone的暢銷。
技術帶動型
――以谷歌公司為代表
谷歌帶給客戶的價值是便利的價值，谷歌不生產價值，但它能通過搜索把客戶最需要的內容送到客戶手中，給顧客帶來了便利價值。
谷歌的贏利模式是為客戶免費提供搜索服務，通過廣告贏利，谷歌可以通過客戶搜索的關鍵詞了解客戶的需求，為客戶匹配最適合客戶的廣告，做到廣告精準投放。谷歌數字圖書館也提供圖書與雜志收費下載，但與其廣告收入顯然無法相提并論。
谷歌的關鍵資源體現在其建構了一個具有上千萬冊圖書的數字圖書館，擁有了大量內容資源，客戶可以非常便捷地搜索到他想要的圖書。
谷歌的關鍵流程之一是非常注重與出版商的合作。谷歌在與出版商的合作中，只提取10%的分成，90%的收入歸出版商，這使其在與蘋果公司爭奪內容資源方面具備了一定的優勢。
谷歌的核心優勢在于其關鍵技術資源方面擁有全球一流的搜索技術，憑借技術優勢谷歌集聚了大量內容資源，可以非常便捷地為客戶服務，確保商業模式正常運營。
終端帶動型
――以中國移動浙江閱讀基地為代表
在客戶價值方面中國移動浙江閱讀基地可以為客戶提供隨身閱讀的樂趣。
浙江移動的贏利模式是通過付費下載內容或者包月付費實現贏利。
在關鍵內容資源方面主要有中國出版集團、中信出版社、浙江聯合出版集團等傳統出版機構以及盛大文學、中文在線等網站共數百家內容提供商為其提供內容，其內容平臺藏書已超過20萬冊。
在關鍵技術資源方面，中國移動手機閱讀基地投入了大量資金進行平臺和產品技術的研發，目前已打造了一個能支持最多600萬人同時在線閱讀、容量達100萬冊圖書的綜合性閱讀平臺，以及一條涵蓋手機WAP、手機客戶端、電子書、平板電腦、互聯網門戶在內的完整產品線。
在關鍵流程上浙江移動閱讀基地針對不同的閱讀群體，設計了不同的主題書包進行包月銷售，比如針對農民工推出低資費書包，針對青少年推出教育、勵志類書包，針對體育愛好者推出世界杯主題書包等。
浙江移動閱讀基地的核心優勢主要體現在其背靠中國移動龐大的無線運營網絡及手機終端隨身攜帶的特點和手機閱讀完備的支付體系。這是決定浙江移動閱讀基地能夠快速崛起的根本因素，是其他數字出版企業無法獲得的先天優勢。
中國電信的天翼閱讀基地、中國聯通的沃書城的商業模式也屬于終端帶動型。
內容資源帶動型
――以愛思唯爾集團為代表
愛思唯爾的核心價值在于能為客戶提供科研信息服務，使客戶能夠方便地檢索到所需的科研成果。
愛思唯爾的贏利模式是以B2B的模式把科技成果以數據庫形式銷售給科研與教學單位。
愛思唯爾的關鍵資源在于擁有《柳葉刀》等2000多種世界一流的科技醫藥期刊。
愛思唯爾的關鍵流程是先低價營銷，后提高價格獲利。
中國的同方知網、萬方數據網、龍源期刊網、阿帕比、超星、書生等公司的商業模式都是由內容資源主導的。內容資源主導的數據庫的商業模式能否正常運營的關鍵在于其擁有資源的價值。愛思唯爾的核心優勢在于其提供的資源是世界一流的，不可替代的。憑借其科技資源的不可替代性，愛思唯爾的數據庫近年來不斷大幅漲價，中國的高校及科研機構面對漲價無能為力，只有被動接受。美國約翰•威立公司的數據庫只有將近500種期刊及一些其他內容資源，但由于其內容的權威性與不可替代性依然廣受歡迎，而我國的一些數據庫由于資源重復等原因，即使數量眾多，價格低廉，銷售狀況也不能令人滿意。
資本運作帶動型
――以盛大文學為代表
盛大文學帶給客戶的價值整體上可以說是娛樂休閑。
盛大文學的贏利模式是銷售電子書與付費閱讀網絡小說。
盛大文學的關鍵資源是擁有起點中文網等文學網站及一些傳統圖書資源，并且欲建造云圖書館以便集聚更多的內容資源。
盛大文學在關鍵流程上采用了低價策略，當其他電子書廠商生產的電子書價格在數千元時，盛大文學的電子書率先降到999元，目前已降至499元。
盛大文學的核心優勢并不體現在其電子書生產技術上，而是體現在其資本運作能力上，盛大文學憑借大股東的強大資本實力，連續并購了榕樹下等數家文學網站，整合了90%以上的網絡文學資源，這為其發展壯大奠定了基礎。無論其通過版權運營介入游戲、影視，還是介入電子書生產與銷售主要是憑借這部分網絡文學資源。盛大文學產生于資本運作，成長于資本運作，可以說是在資本運作方面比較成功的典范，我們說沒有資本運作就沒有盛大文學，從一定角度來看是可以成立的。
第6篇：盈利的商業模式范文
一、我國商業銀行發展現金管理業務的必要性分析
(一)發展現金管理是應對市場競爭的需要
中國加入WTO以后,外國商業銀行加快進入中國的步伐,特別是以許多具有競爭優勢的產品和業務來彌補網點的不足,搶占市場,而現金管理業務就是其具有相當優勢的業務。因此國內商業銀行必須向他們學習,及時為客戶提供現金管理業務,以獲取先入優勢和規模效應,從而提高同外國商業銀行競爭的能力。
(二)發展現金管理是滿足客戶高層次、個性化需求的必然
以行業性客戶為例,電信、公路、煙草、民航、電力等行業性客戶既是各行的貸款大戶,同時也是存款大戶,銀行對這部分資金流依賴度也較大。隨著這些企業經營管理水平和電子化程度的提高,為提高自身銀行賬戶資金運用的效率和效益,迫切要求銀行根據個性化的需求,提供高層次的現金管理方案。
(三)現金管理是發展中間業務,拓展利潤空間的重要手段
現金管理作為一種綜合化的服務手段,它能將銀行原有的中間業務產品,如資金清算、賬戶管理、代收代付、財務顧問、投融資、金融衍生工具等有效整合到業務處理系統中,通過產品組合的形式,提升整體競爭實力,從而增加銀行中間業務的收益水平。
二、商業銀行現金管理服務模式分析
(一)按歸集金額控制不同劃分的模式
(1)按賬戶余額比例上收。總公司可以按分子公司賬戶余額,比例上收資金。
(2)按總歸集金額比例分配上收。總公司可以按總歸集金額,比例上收資金。
(3)保留余額。顧名思義,就是使每家分子公司賬戶中保留一定余額,其余款額均被歸集。
(二)按歸集路徑不同劃分的模式
(1)逐級歸集。多級模式下,分支公司賬戶向上級賬戶劃轉,重復該過程,直到歸集至總部的現金池賬戶,中間賬戶有發生額。
(2)頂級歸集。多級模式下,直接從所有分支公司賬戶向總部的現金池賬戶劃轉。中間賬戶如果有對外收支的功能,歸集該賬戶的資金到頂點,否則只是確定賬戶的層級關系,沒有實際發生額。
(三)按歸集周期不同劃分的模式
(1)實時歸集實時入賬。實時歸集實時入賬就是金額逐筆歸集,進入總公司指定賬戶。
(2)實時歸集匯總入賬。實時歸集匯總入賬時歸集資金首先進入建行核心系統的內部賬戶,此賬戶是一個過渡戶,在所有歸集金額到位后,一筆轉入總公司指定賬戶。
三、商業銀行現金管理應用研究
X商業銀行是一家地方性商業銀行,成立于2000年,發展迅速。Y公司是一個大型的集團上市公司,在全國各地擁有數量眾多的子公司,主要包括甲公司、乙公司和丙公司。本文所進行的現金管理應用研究是X商業銀行基于Y公司的金融服務需求,協助Y公司進行高效、安全的財務管理,加強Y公司集團資金從流入、內部流動到流出的各環節的管理,同時融合了融資、票據、投資等服務。
(一)帳戶體系設置
(1)收支合并管理。集團內部各級機構均只設立一個結算賬戶,統一核算本機構的財務收支。財務公司開立人民幣基本存款賬戶、其他存款賬戶、貸款賬戶及各類投資賬戶等。
(2)收支兩條線管理。Y公司內部在“財務公司-子公司”之間,或在“子公司-下屬分支公司”之間進行收支兩條線管理,或在“財務公司-子公司-下屬分支公司”三級之間均進行收支兩條線管理。凡實行收支兩條線管理的下級機構均需分別設立收入專戶和支出專戶,進行資金來源和用途控制。
(二)帳戶管理
(1)賬戶信息查詢
Y公司可通過網上銀行全天24小時隨時查詢整個集團所有賬戶余額狀況;可通過電話銀行全天24小時隨時查詢本部賬戶余額以及歷史明細和當日明細。
(2)信息報告
可通過網上銀行獲得當日或上日的標準格式的賬戶余額報告,可以查詢、打印、發送到指定郵箱或下載數據,從而了解掌握集團內全部賬戶的現金存量。賬戶變動報告,可以查詢、打印、發送到指定郵箱或下載數據,從而掌握集團內全部賬戶的現金流量。
(三)收付款管理
(1)柜面服務。可通過傳統的支票、同城特約委托收款、銀行匯票、銀行承兌匯票、信用證等結算方式為Y司的各級機構提供同城、異地本外幣收款結算服務。
(2)票直通車。可通過支票直通車這一新型產品為Y公司各級機構所持的支票提供實時的資金入賬服務,將支票收妥抵用改為實時入賬,可大大提高Y公司的收款速度,加快資金的流入。
(3)應收賬款管理。可通過電子銀行系統幫助Y公司及下屬子公司管理應收賬款,提供收款資料、應收賬款托收服務和電子化應收賬款明細報單,實現應收款項的自動對賬。
(4)付款管理。主要業務包括:柜面服務、銀行匯票申請服務、電子付款和工資。
(四)流動資金管理
(1)網絡結算。網絡結算是由銀行柜面人員根據與Y公司簽訂的授權協議,主動填制資金匯劃憑證,將資金上劃至公司總部的資金歸集賬戶,以滿足Y公司資金全面集中管理的需要。
(2)存款組合。銀行可向Y公司提供通知存款、協議存款等服務,滿足Y公司個性化的需求,在保障資金流動性的前提下,通過各種存款組合,實現集團閑置資金的收益最大化。
第7篇：盈利的商業模式范文
關鍵詞:企業信息化 經營管理 模式分析
一、電子商務的企業信息化經營管理模式的含義
電子商務的企業信息化經營管理模式是企業面向供應鏈，以市場的觀點對整個商務活動進行規劃、設計和實施的整體結構，以及從組織上提供的為保證信息化系統正常運行和發生意外時能保護系統、恢復系統的法律、標準、規章、制度、機構、人員和信息系統等結構體系，它能對系統的運行進行跟蹤監測、反饋控制、預測和決策。通過企業信息化的經營管理模式設計，使企業信息化項目能夠被客戶接受，并為企業的持續經營創造條件，同時保證信息化項目的良性運營。
二、電子商務的企業信息化經營管理模式分析
1.電子商務的企業信息化建設模式分析
電子商務的企業信息化經營管理模式的確定，一般要明確企業信息化的建設模式，由于企業所處的環境和條件不同，一般有以下五種建設模式。
(1)企業——行業互動模式
企業——行業互動模式是指某個企業信息化建設與該企業所在的行業信息化之間存在互相約束和促進的很強的互動關系，并由這種互動關系形成的企業信息化的建設模式。它最先是一個或多個企業帶動，然后是推動行業的信息化，最后是行業信息化又引導大規模的企業信息化。
(2)挑戰——反應模式
挑戰——反應模式是根據美國桑塔費研究所創造的概念而命名的，企業面對現實或未來的挑戰而采取積極措施，在企業選擇各種對策措施中，企業信息化建設是企業各種對策的關鍵方案。企業面對未來的挑戰，未雨綢繆，將企業自身作為挑戰對象，積極投資進行信息化建設。這種模式適合于行業中處于領導地位的企業信息化建設。
(3)雁行模式
雁行模式是指由于企業信息化時間和起點不同，造成行業內部的不同企業之間的信息技術和管理水平的差距，進而使得企業信息化水平猶如大雁飛行形狀，由于信息技術發展太快，信息化項目成功率不高，使得信息化項目比一般的項目風險更大，這就導致大多數企業都愿意“跟跑”，不愿意“領跑”，具體表現為在同行業競爭對手或合作伙伴之間實施信息化建設后，吸取經驗和教訓，再建設自己的信息化項目。雁行模式可以分為企業間的雁行模式、企業內的雁行模式、行業間雁行模式和地區內雁行模式四種。對于企業間雁行模式，先行信息化的企業為后進企業提供經驗和樣板。在實際實施信息化建設中，通常采取信息化示范工程來使用這種企業間雁行模式。
(4)地區互動模式
由于企業所在地區或地區政府推動而主動提供企業信息化建設的各種良好環境，或者由于企業所在的某個自然形成的經濟區域內企業間相互影響，或者區域內信息傳播成本低而促進企業間相互交流和影響，這種由于地區因素的影響，企業投資信息化建設而形成的信息化建設模式稱為地區互動模式。
(5)中小企業——大型企業互動模式
這種模式是指中小企業在大型企業的信息化浪潮帶動下，可以充分利用大型企業信息化提供的經驗和發展環境，進行自身的信息化建設，然后再為大型企業提供信息，由于大型企業的信息化建設基礎條件好，所以信息化的成功一般來說能率先實現，這樣大型企業會將自己的某些經驗輻射給與自己有業務來往的其他中小企業，從而帶動自身產業鏈的增值。
2.電子商務的企業組織形態分析
企業實施信息化的重要步驟是在公司組織結構上進行科學設計，以適應信息化的要求，從組織發展的角度來看，企業組織形式演進的過程是由實體企業到虛擬企業再到企業電子商務，最后發展到電子商務企業。面向電子商務的企業信息化最終將使企業成為電子商務企業。
(1)虛擬企業
一個虛擬企業是由一些獨立公司組成的臨時性網絡，這些獨立的公司包括供應商、客戶、甚至競爭對手，他們通過信息技術組成一個整體，共享技術、共擔成本并可以進入彼此的市場。虛擬組織沒有辦公中心，也沒有組織章程；沒有等級制度，也沒有垂直體系。
(2)企業電子商務
企業電子商務就是指傳統企業通過計算機技術、通訊技術、網絡技術三大技術平臺來配置資源，進行生產經營的一種組織形式。企業電子商務組織是網絡型的組織結構，打破傳統理念與地理、產品范圍，形成跨地區、跨國界的經營，進入全球化的網絡經濟領域。 (3)電子商務企業
在企業實現商務電子化的同時，商務主體直接交易便捷性得到了空前提高，交易成本大大降低。電子化交易手段大大擴展了交易主體的選擇空間并加速經濟全球化進程，交易主體之間“多對多"的交易關系推動“全球網絡化供應鏈”的形成。純粹的電子商務企業是組成全球網絡供應鏈的一個重要環節，其目標是通過提供交易信息和交易平臺公共服務，提高交易主體之間的交易效率。
3.電子商務的企業資源管理分析
企業電子商務活動需要對企業的各種資源進行優化配置和管理，以保證企業電子商務系統發揮最大的功效。企業電子商務資源可以分為人力資源、財力資源、物力資源、信息資源、無形資產以及客戶關系資源。
(1)企業電子商務的人力資源管理
企業人力資源管理就是指在企業電子商務運作中對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制，其直接目標就是保證人本管理思想在企業得以實現，終極目標就是實現企業的電子商務發展戰略。
(2)網絡財務管理
網絡財務是一種基于計算機網絡技術，以整合實現企業電子商務為目標，以財務管理為核心，財務、業務協同，支持電子商務，能夠提供互聯網環境下財務核算、財務管理及其各種功能的、全新的財務管理系統。通過MRPII或ERP將企業業務和財務、物流和資金流、信息流集成起來，也可以開發或引進網絡財務軟件得以實現網絡財務管理。
(3)電子化采購管理
電子化采購是通過互聯網絡，借助計算機管理企業的采購活動。在網絡上公布所需產品或服務的內容，給供應商選擇；采購企業通過電子目錄了解供應商的產品信息；通過比較選擇合適的供應商；并通過電子化手段下訂單及后續的采購管理工作。
(4)電子商務的服務管理
電子商務的機遇需要靠優質的服務去把握，客戶的選擇標準將會集中于服務，電子化交易呼喚人性化服務，服務是維護客戶忠誠的基本條件，服務是增強員工凝聚力的重要因素。這樣就要求服務為客戶著想，滿足客戶的個性化需求;設計獨特的網站，努力成為一流的客戶服務提供者。
三、企業環境的經營管理模式分析
在進行電子商務的企業信息化經營管理模式分析時，需要從以下幾個方面進行分析：
1.企業信息化建設采取哪種模式？
第8篇：盈利的商業模式范文
基金項目：廣東省質量工程教改項目“獨立學院應用型本科工商管理專業人才培養模式創新與實踐”（粵教高函〔2013〕113 號），階段性成果。
摘要：近年來，工商管理類人才的需求與供給之間的矛盾越來越明顯，市場的大量需求和學生就業困難同時存在，而現有的工商管理專業人才培養模式卻暴露了種種的不適應。因此，應用型工商管理專業的人才培養必須根據社會和市場的需求，做出調整和創新，明確定位目標，突出就業能力，適應企業崗位需求。
關鍵詞 ：工商管理 應用型本科 能力 創新
我國本科高等教育已從精英教育階段過渡到大眾化教育階段，其主要功能是為廣大本科生教授社會理論知識和培養實踐應用能力，即打造本科應用型人才，來適應社會的發展和需求。
為了保障高校本科應用型人才培養的順利實施，就要正確理解應用型人才的本質，明確培養定位，構建本科應用型人才培養模式體系。
一、培養應用型工商管理專業人才是本科教育必然選擇
培養應用型工商管理專業人才是解決當前大學生就業困難的重要途徑之一。近幾年，隨著高校傳統模式培養出來的大學生進入社會實際工作中，往往表現出缺少實踐，應用知識、創新能力、理論與實踐相脫節的現象，而社會各行業急需一大批具有管理創新意識和能力、實踐動手能力強，能夠直接參與生產管理，解決企業實際問題的高素質應用型工商管理專業人才。
二、目前應用型工商管理專業畢業生職業發展中出現問
題分析
筆者通過調研發現，目前我國高等教育人才培養存在與實踐脫節的現象，究其原因，很大程度上是由于現有的人才培養模式不符合社會對人才的需求。調研結果顯示，目前人才市場和用人單位普遍反映的工商管理類人才的缺陷或不足主要有以下幾方面：一是缺乏理論應用于實踐的能力；二是團隊協作能力和敬業精神有待加強；三是工作中創造性不足等。將對畢業生就業時帶來以下困境：
1.職業能力不足，就業競爭力差。用人單位普遍反映目前本科院校的工商管理專業畢業生實際工作能力差，就業競爭力弱，理論基礎不及重點大學扎實，實踐能力不及職業技術學院專科生。
2.難以勝任企業工作，職業發展無后勁。大多數工商管理專業學生在校期間由于以理論學習為主，缺乏實際管理技能的培訓。畢業后面臨企業的具體工作，很多學生感到茫然無措，無從下手。
3.職業定位不清晰，缺乏工作信心。工商管理專業畢業生雖然學到了一些管理知識，但是卻普遍感覺缺乏針對性，難以進行清晰的職業定位。缺乏深入扎實的專業能力，求職時常常表現出不自信。
三、強化能力培養的人才模式創新
1．轉變教學觀念，明確應用型人才培養目標。以學生為中心的理念上來改革教學過程，以市場經濟為導向培養應用型人才。根據學校的辦學資源，明確人才培養的目標定位，構建有特色的應用型人才培養體系。
2.加強實踐教學，構建實踐教學平臺。一方面可構建校內實踐教學綜合平臺，如加強實驗室軟件建設和硬件建設，為學生和教師提供模擬實驗或實習的校內場所，從而方便學生把所學到的理論知識及時應用于實踐。另一方面高校應與地方企業或政府加強合作，建立校外實踐教學基地平臺，從企業中聘請業務骨干為實踐教學導師，對本專業的生產運作與管理、質量管理等課程，讓企業導師直接將學生帶到企業現場授課，將企業進一步完善成學生的第二課堂。可將大一學生進行體驗式管理，市場調研的基礎上，學生可自主申請實戰項目，參與管理案例分析大賽；大二進入合作企業進行產品銷售；大三進入企業進行頂崗實習；大四部分學生實施創業計劃并依托學校創業基地開辦公司。
3.加強師資建設，打造實踐教學團隊。加強“雙師型”師資隊伍建設成為工商管理專業建設和人才培養的重要內容。一是讓教師認識到實踐教學在工商管理專業人才培養中的地位和作用，充分調動專業教師投入實踐教學改革的積極性。二是鼓勵教師走出去，到企業掛職鍛煉，開展管理咨詢、培訓服務等活動，提高教學效果和實戰技能。三是積極引進具有豐富企業老總到學校為學生開展專題講座。
4.建立適合應用型本科特點的課程體系。應用型本科工商管理專業課程的設計應該以培養學生的綜合素質，提高能力為中心，按照專業崗位的實際需要來選擇教學內容，構建“平臺+模塊”的課程體系；針對學生的不同興趣設置不同的專業方向，使用個性化培養方式。
5.非教學培養途徑的補充。工商管理專業與社會聯系異常緊密。首先針對工商管理專業的特點布置學生開展假期社會實踐活動，提高學生社會實踐能力；其次開辟第二課堂，有計劃地舉辦營銷策劃、創業計劃大賽等一系列活動，加大學生實踐能力和創新精神。
第9篇：盈利的商業模式范文
對商業銀行而言，其目標就是為了創造最大化的利潤，達到這個目的的途徑有兩種：一是降低成本，二是增加收入，而表外業務就是能夠為商業銀行提供更大利益的非常有效的業務手段之一。隨著越來越激烈的銀行業競爭以及迅猛發展的互聯網業務，越來越多的創新出現在商業銀行業務領域。由于表外業務相對于傳統資產負債業務具有低成本、小風險的特點，
二、商業銀行表外業務理論論述
對于商業銀行來說，表外業務（簡稱OBSA）也是日常的業務活動的一種，而這種業務活動是存在于資產負債表以外的，商業銀行所從事的表外業務這一經營活動是不列進銀行的資產負債表的，對于銀行的負債總額以及銀行的資產也不會產生影響，但是這種業務活動能夠對銀行的運營資金和當期損益進行改變，從而對銀行的資產報酬率也能起到提高的作用。表外業務的實質是對銀行的業務范圍和規模的擴大，主要是為了增加銀行的利潤收入。
三、國內商業銀行表外業務管理存在的問題
（一）技術含量低
在目前階段我國的商業銀行中，其對于表外業務的創新還是往往集中于一些類似于結算或者業務的傳統的表外業務方面，在一些金融行業剛剛興起的金融衍生產品、咨詢評估以及投資銀行等業務方面，國內商業銀行則沒有進行過多的創新和開展。雖然在國內的不少商業銀行中，其通過與其他的保險公司或者證券公司等金融機構的合作，共同推出了不少深受客戶喜愛的業務和產品，比如銀證通產品的但是就是一個很好的佐證，但是相比較于國外商業銀行在表外業務的產品和服務領域的開展情況來說，國內金融行業仍然處于相對比較低級的表外業務創新發展階段。
（二）進度慢、規模小
在一些商業銀行建設比較成熟的西方國家，尤其是一些發達國家之間，表外業務給銀行所帶來的利潤收入一般能夠占到商業銀行總體利潤收入的百分之三十到百分之八十。相比較于這些海外國家的商業銀行建設，國內的相關情況就要遜色很多了，國內表外業務收入在商業銀行總體收入中所占的比例遠遠不能夠滿足人們的預期，我們拿四大國有商業銀行舉個例子，表外業務所創造的銀行利潤占四大國有商業銀行總利潤收入的比例平均也就是百分之十左右。就像筆者前面討論的，在我國的商業銀行中目前已經開展的表外業務也大多數結算類的或者是代收代付類的，雖然在外資銀行所帶來的巨大的競爭壓力下，國內的一些商業銀行也一步步進行貸款承諾、理財顧問、備用信用證以及信用卡等等表外業務的開展。但是大多數的表外業務仍然處于緩慢的探索和實驗的階段，所以其發展進度比較緩慢，開展規模也比較小。
（三）創新能力缺乏
創新能力的缺乏主要體現在兩個方面，第一個方面，我國的商業銀行在開展表外業務過程中的創新動機缺乏，主要是由于政府部門的管制，造成商業銀行在進行表外業務創新的過程中所需要的逃避金融管制等的成本過大，超出其承受的范圍，而且由于國有四大商業銀行一直以來都是處于壟斷地位的，對于其來說并不會產生進行業務創新的積極性，而一些小型的區域性的商業銀行則沒有開展業務創新的實力，因而導致整體范圍內的商業銀行表外業務創新動機的缺乏。第二個方面是創新方式和手段的缺乏，細數我國商業銀行開展的二百余種表外業務和金融工具，雖然業務的范圍對金融行業的各個層次都有涉及，但是其中絕大多數的業務或者工具都是從西方資本主義國家通過“拿來”方式引進的，真正結合我國國情和民情，具有地方特色的產品和業務創新都是比較少的。很多對于國內的商業銀行進行的業務領域的創新也都是借鑒的西方商業銀行相對比較成熟的業務創新實踐，這又進一步限制了國內商業銀行對表外業務的創新能力和手段的發展。
四、創新商業銀行表外業務管理模式的對策建議
（一）營造合適的宏觀環境
國內的商業銀行進行表外業務的創新管理，首先就要營造一個適宜其發展的金融環境，通過上文與西方發達國家的商業銀行的金融環境的比較我們可以知道：一些國內的金融制度和政策對于表外業務的發展確實起到了一定程度的限制作用，尤其是分業經營的體制嚴重阻礙了對于表外業務的創新管理工作開展。雖然在金融行業我國對于分業經營的限制力逐步減小，混業經營趨勢也日益明顯，但是商業銀行的許多表外業務還是不能夠得到有效的開發。比如衍生金融工具由于出于防范風險的目的，其業務的看展收到苛刻的限制，政策空間和交易市場都是非常狹窄的，甚至接近于完全禁止。這也就是說，為了對商業銀行的表外業務進行創新管理，商業銀行僅僅憑靠自身主觀努力是不夠的，還要求管理者營造合適的宏觀環境，大力提倡金融業混業經營的政策環境，放開限制，創造需求才能夠推出產品、放開市場，從根本上促進表外業務的創新發展。
（二）構建完備的產品開發機制
要建立嚴謹的表外業務組織部門，要將該組織部門作為對商業銀行的表外業務進行創新管理的指導和決策機構，按照實際情況，結合自身特色，建立相應的組織機構或者專門部處。表外業務組織部門要將其在表外業務的創新管理優勢進行發揮，將與商業銀行的表外業務進行創新相關的市場調查、統一管理、系統開發、科學營銷等工作落實到實處。該部門還要負責進行市場調研工作，制定詳實的調研報告，一直不斷的搜集市場需求信息，科學分析所收集的信息，做好表外業務產品的開發決策工作。
（三）增強風險管理工作
我們在進行商業銀行表外業務的創新管理的過程中不可避免的要伴隨著一些風險，為了不致對商業銀行自身的利益造成損害，我們必須在風險防范意識提高的前提下采取一定的手段或者措施對于表外業務創新管理工作的風險預防進行加強，這樣才能推動和促進表外業務創新管理模式的發展。增強風險管理，我們主要可以通過完善內部控制政策、完善內部審計制度、建立風險評估體系等等手段進行。完善內部控制政策，可以實現規范化實施表外業務的管理工作的目標；完善內部審計制度，有利于對商業銀行的各項表外業務進行全方位的監控和管理；建立風險評估體系，這樣才能對我國商業銀行的風險評估檢測能力較為薄弱的實際情況進行一定程度的改觀，提高商業銀行的整體對于風險的評估和檢測能力。此外，對金融行業進行監管的當局也要從多個方面加強創新發展商業銀行表外業務的風險管理工作。
