如何加強內部管控精選(九篇)
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第1篇：如何加強內部管控范文
關鍵詞：內部控制；內部控制制度；建立
內部控制，是指由企業董事會（或者由企業章程規定的經理、廠長辦公會等類似的決策、治理機構，以下簡稱董事會）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現企業基本目標的一系列控制活動。內部控制對企業而言變得越來越重要，加強內部控制，已經成為當前企業經營管理的工作重點。
一、企業內部控制制度及必要性
企業內部控制制度劃分為內部管理控制制度與內部會計控制制度兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。例如，企業單位的內部人事管理、技術管理等，就屬于內部管理控制。內部會計控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性有直接影響的內部控制。例如，由無權經管現金和簽發支票的第三者每月編制銀行存款調節表，就是一種內部會計控制，通過這種控制，可提高現金交易的會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性。企業單位制定內部控制制度的基本目的在于：保證組織機構經濟活動的正常運轉，保護企業資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算（包括會計核算、統計核算和業務核算）的正確性與可靠性，推動與考核企業單位各項方針、政策的貫徹執行，評價企業的經濟效益，提高企業經營管理水平。尤其需要指出的是，企業財務管理系統電算化已經普及，但計算機信息失控、破壞情況日趨嚴重，從而造成責任不明、相互推卸等問題，其關鍵在于計算機核算軟件存在著密碼缺乏牽制性，常用的密碼設置方法已不適應電算化會計信息系統的管理和發展，所以財務管理電算化應提高會計信息的保密程度，避免信息泄漏及對實體信息破壞。內部控制貫穿于企業經營管理活動的各個方面，只要企業存在經濟活動和經營管理，就需要加強內部控制，建立相應的內部控制制度。
二、我國企業內部控制中存在的問題
內部控制制度不健全，不具有科學性、系統性或企業的內部控制制度的設計合理，但是企業內部往往缺少約束機制，沒有專人去考核內部控制制度的執行情況，企業的內部員工的素質不高，不能滿足內部控制制度發展的要求，或者是領導的不重視，同樣也難以使內部控制制度發揮作用。職責分工不明確，審批制度不嚴格，銀行對帳不及時，銷售業務管理不健全，采購付款業務管理不嚴。會計、出納沒有分離，印章沒有分開保管，收款與開票沒有分離，企業付出貨幣資金沒有嚴格按照申請、審批、復核、支付程序辦理，銀行對賬單與銀行存款帳沒有定期核對調節，沒有加強應收賬款的管理，不能及時足額收回款項，沒有實行崗位分工控制，由一人或同一部門辦理采購與付款業務的全過程。
1.明確規定處理各種經濟業務的職責分工。企業要健全和強化內部組織機構，是企業經濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎，其核心是合理的職責分工。如匯出一筆采購貨款，規定要由采購經辦人填寫請款單，供應部門負責人審查請款數額、內容及收款單位是否符合合同和計劃，會計員審核請款單的內容并核對采購預算后編制付款憑證，最后由出納員憑手續完整的付款憑證辦理匯款結算。采購匯款的報賬業務，要經過采購經辦人填寫報賬單，貨物提運人員提貨，倉庫保管員驗收數量，檢查員驗收質量，以及會計員審核發票、賬單及驗收憑證，編制轉賬憑證報銷。
2.明確資產記錄與保管。規定管錢、管物、管賬人員的相互制約關系，保護資產的安全完整。出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務賬目的登記工作；銀行票據的簽發印鑒，必須有兩人分別掌管；向銀行提取較大數額現金時，必須由兩個以上人員，對領款、點驗安全入庫的全過程共同負責；倉庫材料明細設專人稽核或另設記賬員記賬；管錢、管物、管賬人員因故離開工作崗位或調動工作時，要由主管領導指定專人代替或接替，并監督辦理必要的交接手續或正式移交清單。
3.保證會計記錄完整、保證資產完整。對各種賬簿記錄，要求賬證的一致或保持一定統馭關系的規定；還有會計核算中規定的雙線核對、余額明細核對、各種報表相關數字核對，以及由此而規定的內部稽核制度等。物資保管員對每項物資進行收付后，要實行永續盤存辦法核對庫存賬實，財產物資的局部清查和全面清查，保證賬卡物相符，及時處理發生的差錯。現金出納員每日下班前要結賬清點庫存現金，遇有差錯要及時報告，會計主管人員還有經常檢查出納員工作，定期或不定期檢查庫存現金及金庫管理情況。
4.明確規定計算機財務管理系統操作權限和控制方法。（1）計算機代替手工填制記賬憑證比手工制作的憑證更容易、更規范、效率更高。但是難以給查賬和審計工作提供可靠的依據。為了解決這一矛盾，可先由計算機填制輸出記賬憑證，然后由有關經辦人確認后簽名或蓋章，無簽名或蓋章的視作無效憑證，不得進行賬務處理。設置主輔操作員進行兩次輸入，僅僅是為了防止數據輸入時錯誤。直接由主辦會計根據審核無誤的原始憑證操作計算機制作記賬憑證，并將數據存入一個臨時數據庫中，以便調出修改。同時應對輸出的記賬憑證確認后簽名或蓋章，然后交稽核員稽核。對于審核無誤的記賬憑證，稽核員交出納進行收、付款，并操作計算機將主辦會計存入臨時庫存中的憑證數據轉入正式數據存中，以便進行賬務處理。（2）電算化可以大大提高會計工作效率和會計工作的水平。但不能以此代替原手工會計處理中已建立起來的內部控制制度和管理制度，同時，還應加強對電算化系統的管理。要明確系統管理人員、維護人員不得兼任出納、會計工作，任何人不得利用工具軟件直接對數據庫進行操作。程序設計人員還應對數據庫采用加密技術，嚴格按會計電算化系統的設計要求配置人員，健全數據輸入、修改、審核的內部控制制度。（3）對會計電算化進行內部控制，主要是對存取權限進行控制。設多級安全保密措施，系統密匙的源代碼和目的代碼，應置于嚴格保密之下，從計算機系統處理方面對信息提供保護，通過用戶密碼口令的檢查，來識別操作者的權限。操作權限的分配，應由財務負責人統一專管，以達到相互控制的目的，明確各自的責任。
參考文獻
[1]徐晶,池國華.企業內部控制實施中的問題分析，財會學習，2010 (9).
[2]朱翠蘭，我國企業內部控制的現狀及成因分析，企業技術開發，2006（08）
第2篇：如何加強內部管控范文
關鍵詞:現代科技企業內部管理控制資金管理
企業要求的基本活動是從資本市場上籌集資金，投資于生產經營資產，并運用這些資產進行生產經營活動，取得利潤后用于補充權益資本或者分配給股東。在資金的融通過程中，應收賬款的風險控制、稅務風險規避、融資風險控制等問題是必不可少的關注點。而現代科技企業從一定程度上來說是現代企業的一個組成部分，科技型企業是指以科技人員為主體，由科技人員辦和創辦，主要從事高新技術產品的科學研究、研制、生產、銷售，以科技成果商品化以及技術開發、技術服務、技術咨詢和高新產品為主要內容，以市場為導向，實行“自籌資金、自愿組合、自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束”的知識密集型經濟實體。簡而言之，科技企業是以創新為使命和生存手段的企業，這一點與普通的企業有著比較大的差異，也就是現代科技企業的的使命和發展階段與傳統企業不同。
現代科技企業的性質逐步向高科技領域邁進，當企業規模日漸擴大后，內部管理是一項復雜的系統工程。企業如何行之有效地加強內部管理控制是整個經營管理過程中一項至關重要的內容。以下就是對于此的討論和分析：
一、應收賬款的風險控制及防范對策
隨著現代市場競爭的日益激烈，特別是當供求關系逐漸向買方市場傾斜時，賒銷這種盈利模式便不可避免地成為擴大銷售者的主要經營手段，“應收款”也因此是現代市場營銷中面臨的一大難題，更是現代科技企業的主要風險因素之一。那么科技企業在市場營銷中該如何有效控制應收款、避免經營風險呢？
科技企業主要以營利為目的，營銷、資金都是企業周轉的鮮血，因此控制應收款不宜以犧牲市場為代價，必須要找到一個平衡點，科技企業應從接受訂單、生產備料、合同管理、賬期、發貨收款、開票等主要方面描述來控制應收賬款，做到事前、前中、前后的跟蹤。綜合產品、市場、資本、風險等諸多因素建立一套應收賬管理保障體系，從而最大限度地提高應收賬的穩定回收率，盡量縮短收賬周期，減少呆賬、壞賬的嚴重損失。建議企業可建立以下應收款的控制策略：
(一)對所銷售的產品與市場做出縝密分析，以提升回款速度為導向，選擇最有效的銷售渠道
市場營銷中建立有效快捷的銷售渠道十分重要，但前提是需要對產品、市場進行周密分析，針對不同的產品及目標利潤采取不同的銷售渠道，同時市場因素的瞬息萬變也必然促使企業需對自身銷售渠道進行有效的調整。但最終的宗旨是在整合銷售渠道的過程中，必須對回款的速度、風險給予充分的考慮，對銷售渠道的各個環節進行優化。從接受訂單的那刻起，對購買方的實際支付能力做一個系統周全的調查，是否能及時收賬做到心中有數。總之，及時、安全地收回貨款是不變的主題，銷售就需要以萬變應不變。
(二)結合企業自身實際及市場環境，建立目標性風險控制策略
科技企業的經營永遠與風險打交道，要想百分百杜絕風險是不可能的，也容易使企業走向絕路，計劃經濟年代既無外債也無內債的時代已一去不復返了。那么，提前就需要綜合科技企業（不通順）自身實際及市場環境作正確的評估，對產品的利潤率、賒銷帶來的擴大銷量的最大貢獻值、資金周轉率等因素集合加以權衡，事先確定好應收款被占用的合理期限或壞賬損失占應收款的合理比率，對應收賬款的形成過程進行管理，以目標風險指標作為控制風險的依據，力求把應收賬款的風險降低到所確定的目標風險水平以內。對于賒出去的產品，交易之前雙方簽訂合同，標明賒賬的期限以及付款的日期，開出實際票據，待到收款那天企業天經地義地收回賬款，減少呆賬、壞賬的產生。保證科技企業現金量的正常運轉。
(三)加強對目標客戶的完整信息收集工作，對應收賬款構建資信評級和信用額度審批體系
科技企業營銷人員在確定目標客戶后，開始著手做到事前、事中、事后的目標客戶跟蹤。事前應著手收集注冊記錄、個人發展史、主要管理人員經歷背景、經營狀況、財務狀況等必要信息，并有針對性地實地親自考察，做好跟蹤調查。然后對客戶信息進行匯總、整理、分析、歸檔，并利用信用分析模型對客戶的資信進行評級。常用的信用評價按照國際慣例可以通過“五C”系統來進行，即：品質(CHARACTER)、能力(CAPACITY)、資本(CAPITAL)、抵押(COLLATERAL)和條件(CONDITIONS)。根據評級結果，對目標客戶作出可將限額以上的客戶進行資信排序，然后授予信用額度。此外，還要結合企業的整體戰略、市場競爭情況、庫存水平、營運資金狀況，客戶在一定期限內定單的連續性、定單數額、還款情況，對客戶資信等級及時進行適當調整。保證企業應收款的合理到位。
二、通過強化管理現代科技企業來加強財務內部管理
樹立多元化的資本財務理念。新形勢下的開放程度進一步加強，勢必會吸引大量國外企業進入，在這樣的形勢下，國內企業要想贏取有利的市場競爭地位，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現經濟效益的不斷增長，就要把握時機，根據自身的實際情況制定新時期的企業發展規劃和目標，并積極的與外資企業展開多領域多層次的合作，虛心借鑒國外企業的成功模式和管理經驗，促進自身管理水平的提高以及投資主體的多元化的實現。對于廣大的個體企業而言，新形勢下的企業管理工作的重點應放在積極探索尋求促進企業資本市場效率提升以及資源配置更加合理和優化方面。具體來說，企業不但要關注對現有人才資源的開發以及合理配置，還要根據不斷變化的外部形勢以及自身的實際條件，促進企業管理結構的優化。社會經濟的發展要求財務管理主要是運用價值形式對經營活動實施管理。通過價值形式，把企業的一切物質條件、經營過程和經營結果都合理地加以規劃和控制，從而達到企業效益不斷提高，財富不斷增加的目的。因此，財務管理既是企業管理的一個獨立方面，又是一項綜合性的管理工作。企業通過財務預測、財務決策和財務計劃來綜合規劃企業的經濟活動；通過制定利潤分配政策來協調債權人、職工、投資者等各方面關系，對企業的人、財、物進行調控。哪里有經濟活動，哪里就有資金運動，哪里就屬于財務管理的范圍。財務管理是企業管理的核心。財務管理活動包括資金的籌集、投放、耗費、回收和分配5個方面。資金的籌集制約著企業的規模和發展；資金的投放決定著企業的發展方向和潛力；資金的耗費關系著企業的生產成本和競爭能力；資金的回收影響企業的償債信譽和資金周轉；資金的分配決定企業的消費和積累，以及投資者、經營者、員工等各方利益。抓住了財務管理，就抓住了企業管理的關鍵。財務管理是從資金角度進行管理，它強調的是在資金良性循環的條件下資金的增值。企業財務管理的目標不是賬面利潤的最大化，而是企業價值的最大化，是企業能夠實現長期穩定的利潤，并且能同時帶來現金凈流量。財務管理是一項需要全盤考慮，統一目標、協調一致的工作。以財務管理為中心要求實現觀念的轉變，把價值管理的觀念落實到企業管理的每一個人、每個過程和每個環節。這需要各方面集思廣益，群策群力，以實現企業利潤最大化，創造更大財富。
三、加強現代科技企業的創新管理意識
企業需要在分析組織結構與管理協調功能之間的關系的基礎上進行管理創新，創造一種新的更有效的組織結構，使其與具體企業的內部資源和外部環境相適應，以更好地實現組織目標；規模的增大是企業成長的核心內容，在一定程度上，企業組織生存和發展的過程就是組織規模擴大的過程。而隨著組織規模的擴大，組織內部管理層次和管理跨度的增加，在管理者理性有限的情況下，協調并管理規模更大的組織，需要有新型的管理模式來替代原有的管理模式，以提高組織的效率。因此企業規模的擴大也需要適時地創新；企業戰略的發展也同樣離不開創新。企業的發展過程本身就是不斷創新的過程，創新是企業不斷發展壯大的保障。以管理創新推動企業發展己成為當今企業戰略的重要課題：順應環境的變化也是企業管理創新的重要動因。技術進步、經濟發展、社會發展、產業環境等因素在給企業的發展帶來機會的同時也帶來許多新的問題，迫使企業進行管理創新，而企業的管理創新也只有以外部經營環境的變化為契機，與外部環境相匹配，才能取得成功。中國企業正處在一個巨大變革的時期，即經濟體系正從計劃經濟形態向市場經濟形態轉變的時期。隨著我國加入WTO，我國大部分企業將直接面臨來自外國企業的前所未有的沖擊。對中國企業來說，管理創新是建立社會主義市場經濟的要求，是轉變經濟增長方式的要求，是信息技術飛速發展的要求，也是經濟全球化的要求。中國企業需要通過積極的管理創新，既使自己能夠與經濟體系的轉變合拍，又使本來管理水平狀況能夠得以徹底改善，以跟上世界現代企業管理發展的步伐。中國主要的家電生產商海爾集團的管理創新機制帶給我們很多啟示。中國企業需要將強化市場導向的管理作為企業永恒的主題，轉變觀念，吸收國際上最先進的企業管理思想，在繼承傳統管理精華的基礎上，建立適應企業自身特點、適應市場經濟需要的管理創新機制，堅持以人為本，注重管理與科學決策，與時俱進，形成新的經濟增長點，以在國際競爭中占領制高點，立于不敗之地。
在目前市場競爭日益激烈的現代，企業要想更快、更好地向前發展，必須結合自身特點抓好內部管理控制工作，完善內部控制各項有效措施，而財務控制是內控執行的關鍵控制點。因此，現代科技企業應加強企業財務風險管理。
參考文獻：
[1]吳國耀.內部管理控制環境與經營效率，山東省青島建設集團華友建設發展有限公司[J]中國內部審計，2006（07）
第3篇：如何加強內部管控范文
摘要：內部控制不僅屬于行政事業單位中一項關鍵的監管行為，同時也屬于一項關鍵的體系安排，其屬于行政事業單位實施治理的先決條件。本文針對目前規范化管理工作中存在的主要問題，提出內部控制規范管理的相關措施。
關鍵詞 ：內部控制；行政事業單位；規范管理
2012 年11 月，財政部頒布《行政事業單位的內部控制規范（試行）》，規范中針對行政事業單位內部控制工作中的不足和存在的問題予以了明確的規定，本文就如何加強行政事業單位內部控制規范管理進行簡單闡述。
一、行政事業單位實施內控管理的目的和意義
第一，實施內部控制，能夠推動群眾滿意、高效廉潔的服務型政府建設。只有搞好內部控制，做到“以制度管人、管權和管錢”，才能制約和監督權力運行，起到制度籠子的作用。
第二，實施內控規范，能夠有效提升行政事業單位內部的監管能力。行政事業單位屬于社會事務的管理者與公共服務的提供者，在推動經濟社會發展過程中起到至關重要的作用。掌握好、使用好內部控制這一有力武器，才能夠增強行政事業單位的履職能力。
第三，實施內控規范，能夠有效達成財政管理的信息化、規范化以及科學化的目標，能夠有效提高財政管理的能力，還能夠有效提升財政經費的效益。
二、行政事業單位在內控管理工作中存在的主要問題
（一）行政事業單位對內部控制工作的重視度不夠很多行政事業單位的領導，對內部控制工作在規范管理中所起到的作用認識不到位，只重視本單位的事業發展，輕內部管理，直接導致了其在領導及相關工作的決策過程中，沒有起到很好的帶頭作用。
（二）內控制度不健全、業務流程不合理，致使內部控制存在缺失
部分行政事業單位在進行自身內部管理制度建設的時候，要么是照搬其他機構的內容，不符合自身的實際情況，要么就是依照自身現階段的工作狀況，安于現狀；或者，就是業務流程控制過于簡單，出現問題時缺乏統一的處置依據和標準。上述現象，反映出行政事業單位內部控制制度缺乏科學性和合理性，可操作性差，致使內控制度“形同虛設、流于形式”，根本無法發揮其應有的效果；一些行政事業單位根本沒有涉及到單位內部所有的業務流程與工作人員，認為內控只是財務部門的事，與其他部門無關。這種錯誤的認識，使得國有資產保管和使用部門對此項工作不重視。資產閑置、貪污、挪用、盜竊現象嚴重，賬實不符，造成家底不清，甚至國有資產流失，給單位和國家造成巨大的損失。
（三）會計基礎工作薄弱，缺乏有效的監督考核機制
長期以來，行政事業單位的領導干部業績考核以目標任務的完成情況作為主要依據，缺乏對長效內控機制執行效果和其他相關指標的綜合考核。有些單位的領導為了在“任期”內出“政績”，指使或強行要求財務人員弄虛作假，通過提供虛假會計信息來“實現”上級要求的有關指標，這些現象造成了不良的社會影響；有的領導干部為了謀取私利，提供虛假發票、報假賬、虛列收支、截留收入，化公為私的腐敗現象尤為突出。因此，只有建立長效監督機制，才能對腐敗行為實行有效的預防和制約，從而促進廉政建設，從源頭止腐。
（四）預算控制較弱，控制體系不完善
現階段，部門預算工作發展迅速，預算控制的力度也得到了有效的提升，然而部分行政事業單位自身的控制能力仍然較為缺失。一是預算編制較粗，仍然是根據當年的財政狀況、預算單位上年決算數和業務進行核定，預算支出達不到逐筆核定，沒有細化到具體項目；二是內部預算監管欠缺剛性。單位內部預算工作欠缺科學性與規劃性，針對預算工作的調整與追加較多，在經費運用方面嚴重缺乏預見性，導致預算的制約作用大打折扣。
三、加大行政事業單位內部控制監管的建議與策略
1.加強思想建設，切實提升行政事業單位的內控意識根據按照《會計法》第四條規定：行政事業單位的負責人員屬于財務工作與會計工作的第一負責人，其必須要承擔起內部監管制度的有效性、科學性與財務會計報告的完善性、真實性等相關職責。財政機構必須要采用各種方法，組織安排單位內部的負責人進行培訓教育。使得行政事業單位負責人能夠掌握相應的財經制度，切實提升其對于單位內控體系建設的重視程度，不斷加強其內控的職責，同時要給予內控工作足夠的鼓勵與支持，在單位內部構建良好的內控氛圍。
2.提高行政事業單位內部控制工作人員的綜合素質
行政事業單位的內控人員應積極參加培訓，通過“請進來、送出去”等形式多樣的方法、自學和外出學習相結合，不斷提高自身的政治素質、業務能力和職業道德水平，以確保會計核算和財務管理工作健康、有序、高效地運行。
3.制定完善的內部控制制度
要達成行政事業單位內部控制規范、有效管理的目標，建立健全內部控制體系是必不可少的，這是內部控制工作順利開展的最基本的保障。內部控制制度應對核算會計業務、關鍵崗位人員的輪換、關鍵經濟業務的審核批準、日常辦公經費的使用、公務卡的推行及固定資產管理等進行明文規定，切實加強財務工作人員的責任感，保證其能夠在實際的管理工作中予以嚴格的實施。
4.強化部門預算控制
一方面，應當深入拓展預算的范圍，盡量把事業單位內部財務收支活動歸納到部門預算的范圍當中去，針對預算的追加與調整實施科學、嚴格的控制；另一方面，整合事業單位內部的責任預算工作與部門預算工作，切實提升預算機構的法律意識，遵循相關制度來進行辦事，防止腐敗現象發生。同時，還應做好專項經費與財政授權支付經費的管理工作，針對那些非法挪用專項經費、財政經費使用效率低下、隨意更改預算、套取財政資金以及不按規定申請使用財政性經費等情況必須要進行堅決的處理。
5.加大對行政事業單位財務工作的管理力度
必須要切實強化行政事業單位的內部控制規范管理，將財務工作納入到內部控制工作中是非常必要的。同時，通過審計等有效途徑，加強對財務工作的監督，定期針對單位內部的經濟活動實施審計，同時針對單位內控體系的制定效果與實施現狀進行評價，一旦發現不足必須盡快進行改正，從而有效提升單位的監管水平。
四、結語
行政事業單位的工作內容及工作性質具有其特殊性，內部控制工作在其發展中具有十分重要的現實意義，本文就對行政事業單位內部控制規范管理工作中存在的普遍問題進行了簡單分析，并提出了相關的加強內部控制規范管理的相關措施，對于其內部控制水平的提升具有非常重要的作用。
參考文獻：
[1]潘漫海.淺談行政事業單位內部控制規范[J].行政事業資產與財務,2013(6).
[2]劉蘭英.關于行政事業單位內部控制規范的探析[J].網友世界,2013(12).
第4篇：如何加強內部管控范文
摘 要 加強企業廢舊物資的處理，可以有效的促進企業的健康發展。本文主要介紹了廢舊物資的概念，繼而介紹了廢舊物資管理中出現的問題，并且針對問題，提出加強廢舊物資管理內部控制的對策。以期企業能夠合理的對廢舊物資進行處理，可以有效的找出企業管理中存在的問題，有利于健全企業的管理體系，促進企業發展。
關鍵詞 廢舊物資 管理制度 監督機制
前言：加強企業廢舊物資的處理力度，有助于企業節能減排的發展，同時有利于企業資金的匯攏，并且可以有效的查出企業內部存在的漏洞，可以促進企業健康持續的發展。但是在我國目前的企業廢舊物資管理中，由于缺乏領導的重視、缺乏有效的執行制度和缺乏有效的監督機制，導致企業難以對廢舊物資進行有效的處理，不利于企業健康的發展，因此，企業加強對廢舊物資的處理力度是十分重要的。
廢舊物資的理論概述
廢舊物資是指已經廢棄或者閑置的固定資產和積壓、過期的存貨或者物資。企業對廢舊物資進行處理，可以促使企業查出內部的管理漏洞，可以針對性的進行管理，同時有助于企業節能減耗事業的發展，可以有效的提高企業的經濟效益，同時有利于企業員工的廉政管理，進而，可以促進企業健康持續的發展。
廢舊物資管理中出現的問題
缺乏對廢舊物資管理的重視程度
企業管理人員對廢舊物資的重視是廢舊物資得到處理的有效保證，但是在廢舊物資的實際管理中，管理人員往往缺乏對廢舊物資處理的重視程度，認為其對企業的發展無關緊要，導致企業在廢舊物資的管理中，缺乏有效的處理手段和處理機制，增加了企業管理成本。
缺乏健全的管理體系
在企業對廢舊物資的管理中，由于缺乏相應的管理體系，導致企業在進行廢舊物資的管理時，缺乏對廢舊物資的申報，缺乏對廢舊物資的清點和缺乏對廢舊物資的處理，導致企業廢舊物資大批量的堆積，增加了企業的管理成本。
缺乏有效的信息體系
在企業廢舊物資的管理中，部分企業對廢舊物資的記錄仍然采取手動記錄的方式，可能會導致廢舊信息的記錄不全面，由于缺乏完善的信息體系，導致企業在對廢舊物資進行處理時，缺乏有效的信息保證，進而難以對廢舊物資進行有效的處理[1]。
缺乏有效的監督體制
由于企業缺乏有效的監督機制，導致企業在進行廢舊物資的處理時，記錄階段難以進行有效的記載，處理階段難以進行有效的執行，增加了企業的管理成本，企業難以健康的發展。
加強廢舊物資管理的內部控制對策
加強對廢舊物資管理的重視
企業管理人員由于缺乏對廢舊物資的重視，導致廢舊物資大批量的積壓，增加了企業的管理成本，同時不利于企業的健康發展。針對這種現象，企業應該加強對廢舊物資管理的重視程度，從管理人員做起，落實到每名員工，使得企業內部對廢舊物資管理的重視程度不斷提高，可以有效的形成廢舊物資管理制度，同時有利于企業完善自身的管理制度，員工的意識提高，可以加強對廢舊物資的上報，有助于廢舊物資的管理。因此，加強對廢舊物資管理的重視程度是處理廢舊物資的有效措施。
健全管理體系
在企業的廢舊物資管理中，應該建立完善的廢舊物資管理制度，以便加強廢舊物資的管理。在建立廢舊物資的管理制度時，應該做出明文的制度規定，對廢舊物資的申報和處置都要做出具體的要求，同時，要明確廢舊物資管理的職責分工和分級審批，要建立完整的廢舊物資管理流程。只有建立起完善的廢舊物資管理體系，才可以對廢舊物資進行有效的處理，進而，可以增加企業的收益[2]。
健全信息體系
廢舊物資的以往管理中，對于廢舊物資的記錄和處理記錄具有一定的缺陷，導致在進行廢舊物資的處理過程中，由于缺乏正確的信息，導致難以對廢舊物資進行有效的處理。因此，企業應該建立完善的廢舊物資信息體系，可以利用先進的計算機技術對廢舊物資進行記載，記錄的信息要包括廢舊物資的申報記錄、廢舊物資的具體數量記錄和廢舊物資的處理記錄，只有建立完善的廢舊物資信息體系，才可以對企業內部廢舊物資情況進行有效的了解，進而可以對廢舊物資進行有效的處理。
建立完善的監督機制
在企業廢舊物資的管理中，由于缺乏相應的監督機制，導致企業在對廢舊物資的處理中，缺乏有效的信息記錄，缺乏有效的管理，同時缺乏有效的處理，不利于企業的健康發展。因此，企業應該建立完善的廢舊物資監督機制，加強對廢舊物資處理的全程監管，在記錄階段可以保證信息的詳細記錄，在清點方面可以保證廢舊物資的數量準確性，在廢舊物資的處理階段可以保證及時性和有效性。因此，建立完善的廢舊物資監督機制具有重要的意義[3]。
結語：企業對廢舊物資的處理，可以有效的促進節能減耗事業的發展。希望通過本文對廢舊物資處理的相關介紹，企業可以運用合理的手段，加強對廢舊物資的處理，進而可以有效的節約管理成本，同時有利于企業的健康持續發展。
參考文獻：
[1] 武要齊.淺談如何加強施工企業廢舊物資管理[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2014.12（01）：20-22.
第5篇：如何加強內部管控范文
關鍵詞：物資管理 內部控制 鑒定程序
一、企業加強物資管理內部控制工作的意義
企業物資管理的重點是對物資采購進行管理，物資采購是企業運作過程中最容易出現問題的一個環節，也是關系著企業生死存亡的重要環境，一旦出現問題將會直接影響企業的經濟效益以及企業長遠的發展，因此企業加強對于物資管理內部控制工作具有非常重大的現實意義。首先，企業加強對物資管理的內部控制能夠減少不必要的浪費，節省企業的經營成本，擴大企業的經濟效益。其次，企業加強物資管理內部控制能夠最大限度的利用企業的物資，實現企業物資的優化配置，降低企業的經營成本。再次，企業加強物資管理內部控制能夠不斷規范相關人員的行為，防止相關的工作人員利用職務之便損害企業的經濟利益。
二、企業物資管理中內部控制工作存在的問題
（一）物資采購隨意性較大，庫存物資經常堆積
目前，我國大部分的企業對物資采購缺乏明確的計劃，一般情況下是生產部門直接向采購部門反應，只要經過相關領導的簽字，采購人員就直接去市場上購買需要的材料。尤其對于一些臨時性的生產任務，采購人員不敢輕易延誤工期，因此只要符合相關的手續就會直接去購買，這使得企業的采購隨意性非常大，采購人員在采購的過程中不能提前進行合理的規劃或者有效的比較，因此購買的物資在質量、型號方面是不是達到了企業的要求不能保障。有的時候企業的庫存中存在某種材料，但是由于企業庫存管理不科學，大量材料推積在庫房內，當企業需要某種材料時不能及時找到，為了不影響企業的日常經營，只能再次采購。另外大量的庫存堆積不但增加了企業的管理成本，還影響了企業物資管理內部控制的有效性，使得企業物資管理雜亂無章，影響企業物資管理內部控制水平的進一步提升。
（二）次品率居高不下
目前，很多的企業管理者以及企業的基層工作人員都缺乏對于物資質量的了解。企業物資管理的過程中通常都是采購員購買完材料后就直接入庫，管理員把物資放在指定位置，一旦生產需要就直接用于生產，采購人員憑借購買物資的發票可以直接到財務部門報銷。整個物資管理的過程中，所有的工作人員都缺乏對于物資質量的關注。這使得企業的次品率一直居高不下，次品不但影響了企業的日常經營和生產，還提高了企業的經營成本。這一系列的事件之所以出現都是由于企業在付款前缺乏必要的內部控制措施，對于物資的質量缺乏必要的控制與管理，使得企業的物資采購風險不斷增大，給企業的經濟利益帶來重大損失。
（三）對于報廢物資缺乏必要的鑒定程序
物資報廢是企業物資管理的一個重要環節，任何物資有會面臨報廢，如果企業物資報廢管理不到位，將對造成非常嚴重的浪費現象，對于企業的經濟效益造成嚴重影響。目前，我國大多數的企業都缺乏對于報廢物資管理的重視，在物資報廢環節沒有設置必要的鑒定程序，只要相關的工作人員認為物資已經失去了其使用價值，就直接報廢。然而對于企業來說，也許某種物資在某個方面失去了價值，但是還可以用于其他方面，或者經過一定的維修還能有一定的價值。盲目的報廢對于企業來說是一種巨大的資源浪費，不利于企業經濟效益的提高以及企業長期穩定的發展。
（四）對可多次使用的工具類物資缺乏管理
企業物資管理還包括對于一些能夠多次使用的工具類物資的管理，如果加強工具類物資的使用效率，增加工具類物資的使用次數是企業工具類物資管理的關鍵。然而，目前我國大部分的企業都缺乏對于工具類管理的額重視，很多的企業管理人員認為工具類物資只占企業物資的很小部分，不值得關注。這就使得企業工具類管理水平非常低，企業工作人員在使用工具的過程中不重視工具的維護和保養，一些能夠使用五年的工具可能不到三年就要更換，企業管理者在日常的經營管理中不重視，一旦報廢需要更換就是一筆較大的支出，到時候再提起重視就晚了。
三、企業加強物資管理中的內部控制工作對策
（一）編制明確的采購計劃
企業為了加強物資管理中內部控制工作的工作成果，必須要重視物資管理工作，在工作開展前編制明確的采購計劃，讓企業的采購人員在采購前對于企業所需物資有一個大致的了解，方便采購人員到市場上對于所需物資進性實現了解、比較，保證采購人員所采購的物資能夠盡可能的物美價廉。通過明確的計劃，能夠盡量減少企業生產部門的工作人員為了滿足自己的利益隨意申請材料給企業造成的損失。采購人員只負責采購計劃內的物資采購，對于計劃之外的物資，相關的工作人員在要求采購部門采購前必須要經過特批，這就有效的減少了企業物資浪費的現象，同時還能有效的降低企業物資堆積現象嚴重的情況。企業的工作人員在提請采購計劃前，企業應該到庫房管理員那里核實企業擁有的物資，保證企業重復采購引起的物資堆積想象，有效降低企業的經營成本，增加企業的經濟效益。
（二）不斷完善驗收制度，嚴把質量關
企業物資管理過程中把好質量關是非常重要的一個環節，它對于企業經濟效益的提高具有非常重要的意義。首先企業應該不斷完善驗收制度，對于驗收環節的工作人員的相關職責進行明確規定，提高工作人員的工作積極性，防止由于企業工作人員的工作失誤給企業帶來的經濟損失。其次，企業應該設置專門的物資驗收人員，通過專業認識的驗收，提高企業物資驗收環節的科學性與有效性，減少企業物資的次品率。對于一些無法短時間內驗證是否合格的物資，企業應該在使用一段時間后，確定物資沒有質量問題再辦理入庫、付款能相關手續。只有這樣，企業的次品率才能有效降低，企業的經濟效益才能得到充分的保障。
（三）建立報廢物資管理制度，加強對報廢物資的鑒定管理
企業想要提高物資管理內部控制水平，必須要重視對于報廢物資的管理。首先企業管理者應該認識到報廢物資在物資管理中的重要意義，在企業內部積極宣傳報廢物資管理理念，讓企業的每個工作人員提高對于報廢物資管理的重視。其次，企業應該建立報廢物資管理制度，通過完善的制度對于報廢物資管理中的相關行為進行規范，減少工作人員利用報廢物資從中盈利的現象出現。再次，企業應該設置一個專門的物資報廢鑒定機構，對于報廢的物資進行專門的鑒定，對于不符合報廢標準的物資從新挖掘它的使用價值。最后，企業應該設置明確的責任制，對報廢物資負有直接責任的人應該給予一定的處罰，讓相關的責任人積極地投入到保護企業物資的工作中來，減少企業物資報廢的幾率。
（四）強化對于工具類物資的管理
企業想要提高工具類管理的水平，首先，應該提高企業管理者對于工具類管理的重視，讓管理者認識到工具類管理的重要性。其次，企業的工作人員應該加強對于工具類物資的日常維修與養護，增加工具類物資的使用壽命。再次，企業應該制定嚴格的工具使用制度，規范工具類物資的使用方法，運用科學合理的使用方法提高工具類物資的使用周期，增強工具類物資的使用壽命。
四、結束語
企業想要提高物資管理水平，必須要加強對于物資管理中內部控制工作的重視，通過提高內部控制水平，有效管理物資，實現企業資源的優化配置，有效降低企業的經營成本，不斷提高企業的經濟效益。物資管理作為企業管理的重要組成部分，對于企業的日常經營與長遠發展具有非常重大的意義，作為企業的管理者必須要引起足夠重視。
參考文獻：
[1]婁玉燕.如何加強物資管理中的內部控制[J].會計之友，2012（04）：106
第6篇：如何加強內部管控范文
關鍵詞：企業；全面預算管理；內部控制
一、全面預算管理的涵義
全面預算管理主要指根據企業戰略發展目標和規劃的主要內容，將發展目標層層細化和分解，下達于企業內部各不同部門的實際工作中，通過預算、協調、控制和考核等方式實現人力、物力、財力等各種資源的合理優化配置，構建一整套科學、完整的管理系統，同時加強企業內部各不同部門的經營目標與企業戰略發展目標緊密結合，對于各項經濟活動實施全過程的管理與控制，并就實際發展情況和實現業績實施系統考核與評價的內部控制財務管理系統。
二、全面預算管理的基本特征
（一）戰略性
全面預算管理主要以企業戰略目標為導向，并作出統籌規劃和合理安排，對企業現有各種資源進行合理安排，以實現資源的合理優化配置，為實現企業戰略目標提供全面的服務。
（二）全額性
全面預算管理主要包括生產成本預算、經營性預算和財務預算等，其中不僅有對于企業日常各項活動的預算，還有直接與企業現金支出、經營效果和財務狀況相關的預算，以及發生頻率較低的一次性業務的預算。
（三）全員性
全面預算管理是一種涉及面廣的系統工程，和企業內部每個部門都息息相關，需要各部門之間有效協調和相互配合，全員共同參與到全面預算管理過程中，這樣全體員工積極進行參與和實施，最終才能實現企業全面預算管理的既定目標。
（四）全程性
全面預算管理貫穿于企業經營管理活動的全過程，并滲透于企業綜合管理活動中的各個環節，自始至終從不脫離企業綜合管理的全過程，反映了預算管理的全程性。
（五）激勵性
全面預算管理是將企業戰略方針和經營計劃得以具體化，將預算目標細分量化下達到企業內部各職能部門中，并具體量化到每位員工，各部門和員工在明確自身的工作方向和職責范圍后，勢必積極奮進全面推動企業戰略目標的實現，這樣就充分表現為預算管理的激勵性特征。
三、通過全面預算管理加強內部控制的有效性措施
（一）逐步落實內部控制制度
企業實施全面預算管理需要與內部控制制度緊密結合，全面預算管理主要以企業戰略發展目標為基本導向，對于企業內部實體資源和非實體資源進行預算、編制、組織和控制等，必須以企業戰略長期目標相一致，實現各類資源的合理優化配置，并逐漸完善內部控制制度。全面預算管理在編制和執行過程中，必須以企業自身治理結構為基礎，將預算管理與企業績效考核相掛鉤，并貫穿于企業生產經營全過程中，強化不同崗位人員對于全面預算管理的重視程度，逐步落實企業內部控制制度。
（二）完善全面預算管理組織結構
全面預算管理作為企業內部控制制度的重要內容之一，應建立專門的全面預算管理組織機構，建立和落實部門責任制，同時需要企業預算管理制度的約束力和控制力，實際上各項經濟活動的實施均以全面預算管理作為約束和管控，在預算管理執行過程中，需要全面落實企業生產經營管理的各項政策，以確保全面預算管理的全面落實。當預算具體內容確定后，不得隨意調整和更改，各部門和各崗位工作人員必須嚴格遵守各項規定，確保各項生產經營活動的全面開展。全面預算管理必須結合企業內部控制制度的具體內容進行實施，主要是做好資金管理和成本管理等兩方面內容，并全面實施跟蹤管理，對于預算管理狀況及時反饋和監督，并分析各種問題產生的原因，采取合理措施加以解決。
（三）合理確定全面預算管理目標與編制方法
確定企業全面預算目標必須遵循三種原則：第一，戰略性，企業必須以戰略發展目標為導向，追求長期利益的逐步實現，而不是錯誤追求短期利益的最大化。第二，切實可行性，主要指預算管理目標必須結合企業自身行業特征和實際發展狀況，經過各部門全體員工共同努力得以順利實現。第三，科學性，主要指通過對大量有效的數理信息資料進行收集和整理，利用科學的方法加以分析得出。全面預算編制方法是實現全面預算管理的重要前提，預算編制方法主要包括固定預算、滾動預算、零基預算和彈性預算等多種預算編制方法，應結合企業自身行業特征和實際發展情況，科學選擇切實可行的預算編制方法，以達到提高預算管理水平的根本目的。
（四）科學編制全面預算方案
編制全面預算的具體規劃應根據企業實際發展狀況為前提基礎，科學制定年度預算目標，并編制出具體化實施方案。全面預算管理的具體化實施方案主要注重市場份額和銷售量的穩步上升等，年度預算目標主要以實現利潤目標為導向，基本參數為資產報酬率、產品毛利率和息稅前利潤等。在編制預算方案過程中，須做到以下幾方面：①全面考察和掌握經濟市場的發展狀況，確保會計信息數據資料的真實性、準確性和完整性；②有效運用預算管理信息系統，科學分析并預測企業未來戰略目標的發展方向；③根據企業戰略發展目標，科學制定全面系統的預算方案，確保全面預算管理的合理性與可操作性。
（五）制定科學考評和績效考核體系
全面預算管理是一項全員性、戰略性、全程性的系統化工程，為有效確保各項預算指標的順利完成，必須科學制定嚴格的考核方法，根據各職能部門執行預算管理的實際結果，實施嚴格的績效考核管理。在明確全面預算目標后，結合不同部門崗位的責權范圍，將全面預算目標逐層進行細化和分解，并明確各崗位的具體預算目標，根據制度科學設置崗位，按照崗位性質合理安排工作人員，根據預算具體內容的差異性，進行全程跟蹤分析和控制，預算管理部門應定期或不定期進行當面講評，嚴格檢查預算的執行情況，及時發現預算執行中的存在問題，并提出解決措施。
（六）進一步強化審計監督職能
實施企業內部控制制度必須以完善全面預算職能為基礎，通過對預算編制和執行等實施全程跟蹤審計，監督和督促企業預算的執行情況。改變以往事后監督的做法，注重事前監督與事中控制有效結合。根據企業的戰略發展目標和預算操作方法為基點，對企業整體生產經營狀況、資金收支狀況和財務變化狀況等實施全程跟蹤與監控，及時反饋預算執行過程中的存在問題，并采取措施加以解決，這樣有效提高了預算的獨立性和權威性，確保企業戰略發展目標的順利實現。此外，對于企業財務收支狀況的合理性、合法性進行嚴格審核，并提出具體意見或建議，進一步落實審計監督職能，確保全面預算管理做到有章可循和有法可依。
四、結語
總之，在編制和執行全面預算管理過程中，應根據企業自身行業特征和實際情況制定出符合企業發展要求的實施方案，遵循“適應性、可行性、效益性”的原則，切實實現各種資源的合理優化配置與有效控制，保證企業內部控制制度的有效落實，以期促進企業健康可持續發展目標的順利實現。（作者單位：南洋電纜集團）
參考文獻：
[1] 竇恩永.論企業內部控制與預算管理的整合發展[J].財經界，2012，（20）：84.
[2] 劉光強，李衛東.基于內部控制的預算管理關鍵控制點[J].會計之友，2012，（25）：29-33.
第7篇：如何加強內部管控范文
摘 要 本文從集團公司這一視角出發，首先對其資金內部控制中所存在的主要問題，由淺入深進行了深入的探討，而后重點從如何加強資金結算中心內部控制入手，提出了相應的改進與完善策略，以供其借鑒或參考。
關鍵詞 集團公司 資金內控體系
一、集團公司資金內部控制中存在的主要問題
（一）資金分散難以集中
當前，就大多數集團公司制企業而言，其在資金管理中所存在的首要問題即為資金的分散性，資金難以實現及時集中及統一使用，這給企業的資金管控帶來了很大的難題。例如，集團公司下屬的各分子公司出于業務發展的需要，需獨立開設賬戶，實施資金運作，但某些單位卻因資金管理不善或滿足自身利益的需要，存在著嚴重的隱性債務或資金沉淀的狀況，極易導致集團公司整體資金周轉的不力，財務風險的放大，嚴重時會使企業陷入嚴重的財務危機之中。而從近期來看，受信貸政策不利的影響，集團公司的整體財務風險亟待關注。
（二）資金管控存在矛盾
從理論上說，資本結構的多元化有利于優化公司治理結構，避免大股東一股獨大所帶來的侵害中小股東利益現象的發生，但是多元化的治理結構同時也會分散集團公司的財務管控能力。以資金結算中心為例，集團公司可通過該機構實現對企業整體資金的統籌調度，但對所屬上市公司的資金卻無權加以歸集利用，其事先必須經過其董事會的批準，同時接受國家證監機構、廣大中小股東的監督，從而大大降低了集團公司對其資金的實際管控能力。此外，由于結算中心資金來源的多樣性，其必然會招致一定的法律風險，如貸款資金的使用。
（三）風險防控能力不足
從目前來看，許多集團公司對于財務風險的防控還存在著諸多漏洞，短時期內無法構建起有效的風險預警體系，決策層對于風險防控也普遍不夠重視，制度上也無法加以充分保障。就外部風險防控而言，企業現有債務結構應處于何種水平，長中短期債務搭配如何，現金流及流動資產的抵御能力如何，是否有足夠的償債、付現能力作為支撐，對此大多數企業都未予以科學合理的評估。而就內部風險防控來說，企業現有內控體系是否存在漏洞，內部審計能否對內控體系予以有效監督，各種制度的完善性如何，對此企業也未予以充分重視。
（四）結算中心內控缺失
為了加強集團公司的資金管控力度，許多企業借此成立了資金結算中心或財務公司，但與此相對應的內控機制卻并未進行相應的調整，或調整力度不夠充分，某些環節存在著嚴重漏洞。以結算中心為例，該中心所涉及的業務一般包括資金結算、資金預算、內部貸款等，這些業務在很大程度上具有關聯性，因此必須通過嚴密的內控體系來加以規范。此外，資金結算中心系統本身的內控也需加以完善，由于該中心日常運行所依賴的主要工具即為由某款資金管理軟件所搭建起來的網絡系統，系統本身的安全性、無縫性等也需引起相應的重視。
二、集團公司資金內部控制的改進與完善策略
（一）充分解決資金集中管控矛盾
實質上，資金集中管控矛盾的解決可分為兩個層面，其一為公司治理結構的優化，其二為財務公司模式的延伸。首先，公司治理結構的優化并不與母公司的財務管控相悖，母公司雖不具有對其上市公司資金操控的直接權力，但仍具有對其資金進行實時監控的義務，對此國家證監機構及廣大中小股東應能夠予以充分理解。其次，資金結算中心實質上為財務公司模式的初級階段，前者按其發展規律必然會演變為后者，從而實現集團公司內外部融資功能的統一，而通過財務公司可充分緩解資金管控的矛盾，也可規避前者所帶來的法律風險。
（二）加強結算中心內控體系建設
從今后來看，隨著資金結算中心、財務公司等資金集中管控模式的廣泛使用，集團公司必須對其內控體系進行相應調整，盡快構建起科學、規范、嚴密的結算中心內控體系，以保證其各項業務的安全、穩健運行。
1.結算業務內部控制
與內部牽制制度相類似，結算業務也應按照職責分離、相互制約的原則設立崗位責任制，嚴禁一人兼任非相容崗位或獨自完成結算的全過程操作。在操作規范上，各項業務需嚴格按照操作規程辦理，遇特殊事項必須報請審批。對于反常的資金支付要建立跟蹤制度，及時記錄、反映相關業務問題。
2.預算業務內部控制
按照集團公司資金預算的要求，明確資金預算編制的流程與口徑，及時匯總成員單位資金預算，預算如遇變動一律按流程審批。同時，建立預算追蹤與考核制度，及時對比預算數據與執行數據，并出具有關預算報告；與此相對應，結算中心還應對成員單位預算進行全面評價，充分落實考核制度。
3.貸款業務內部控制
在內部貸款管理上，結算中心應建立起分工明確、職責明晰、相互制約的信貸管理體制，貸前做好資信調查，貸后緊密跟蹤借款執行情況、借款人經營財務狀況，及時掌握借款人的重要信息。同時，建立貸款臺賬及檔案，及時、完整的反映貸款申請、審批、發放、回收等情況，并將其歸檔留存。
4.信息系統內部控制
在信息系統內控管理上，結算中心應實行有效的用戶管理和密碼管理，對用戶創建、變更、刪除密碼的時效等進行嚴格控制，對各類數據的操作、數據備份介質的存放、轉移、銷毀等建立嚴格的管理制度。同時，結算中心還應聯合軟件開發公司，及時對信息系統進行升級，更新安全技術裝備。
（三）加快構建資金風險預警體系
為了從科學角度提高企業抵御風險的能力，集團公司應從自身實際出發建立完善資金風險預警體系，并從風險的組織機制、分析機制和處理機制三方面入手予以執行。為此，企業要從資金供給、資金投放、周轉效率、債務風險水平等方面入手建立和完善預警監測指標體系，確定重點監測對象和監測領域，認真分析現金比率、現金流動負債比率、資產負債率、應收賬款周轉率、帶息負債比率、已獲利息倍數、經營活動現金流量等重要指標變動情況，重點關注即將到期債務，對可能出現的資金風險提前做好應急預案，以減少自身的資金損失。
參考文獻：
[1]劉藝虹.對企業集團內部結算中心的探究.商業會計.2006(20).
[2]柯寶紅.我國集團財務公司存在的問題及對策.中國商界.2010(02).
第8篇：如何加強內部管控范文
關鍵詞：煤炭企業；子公司；治理
隨著煤炭資源整合，煤炭基地建設，加速了大型煤炭企業集團的形成。隨著經營領域、經營規模的不斷拓展和擴展，大型煤炭企業原有的內部管控體系已經不適應現有發展戰略的需要，甚至制約著企業的健康快速發展，如何加強子公司治理，提升企業核心競爭力，已成為大型煤炭企業當前一項重要的課題。
一、大型煤炭企業加強子公司治理的必要性
一方面，大型煤炭企業集團內部管理層級多，有集團公司——事業部（子集團）——子公司、孫公司等至少三個管理層級，區域跨度較大，跨省經營比比皆是，甚至許多是跨國經營，集團公司所屬單位性質復雜，有全資子公司，有多元投資的控參股子公司，有不具有法人資格的分公司，還有些是內設機構等，管理方式、管理手段落后等問題日益突出。如何提高企業經營管理水平、實現依法治企，是大型煤炭企業面臨的一項重大課題。只有依法加強集團管控，才能成功破解跨區域、跨產業、跨所有制帶來的管理幅度過寬、管理成本過高、管理手段缺乏等難題，提高企業核心競爭能力，實現在更大規模、更廣地域、更高層次上的科學發展。
另一方面，大型煤炭企業作為資源型企業，要實現又好又快的發展，實現由大變強的歷史跨越，既要加大整合重組和資源開發力度，對有限的資源進行儲備，同時又必須充分挖掘煤炭生產上下游產業，不斷拓寬企業生存發展空間，實現轉型發展，加強子公司治理是大型煤炭企業轉型發展的必然選擇。企業集團做大后，只有加強子公司治理，進一步加大內部資源整合力度，理順生產要素流動秩序，對各層級及各業務板塊進行準確的功能定位、劃清職責，才能提高企業的執行力，真正發揮集團的規模優勢，保障企業的轉型發展。
二、大型煤炭企業在子公司治理中的常見問題及建議
1.大型煤炭企業在子公司治理中常見的問題
（1）母子公司之間，大股東意志與小股東權利之間存在沖突。煤炭企業集團內部、母子公司之間，大股東意志、小股東權利、子公司獨立法人資格的平衡，已經成為一個突出的、影響集團公司發展戰略貫徹及發展目標實現的、急需解決的問題。子公司管理層片面強調獨立法人資格；小股東片面強調小股東權利、挑戰資本多數決原則及大股東控股地位。而集團公司作為控股股東、大股東，在企業文化培育及理念引導上，對公司治理說得多、對集團管控說得少，對獨立法人說得多、對股東權利及權力說得少，對保護小股東權利說得多、對資本多數決及實現大股東意志說得少；在日常管理上，習慣于傳統的行政管理手段，靠紅頭文件、靠命令，不習慣靠章程、靠三會運轉（如議案的提出及表決，年會之外的臨時會議）、靠派入的股權代表去落實股東意志，更沒有形成靠發揮集團功能來實施有效管控。
（2）集團管控并未落到實處，集團優勢未充分發揮。這主要表現在集團公司作為出資人，形式上在位，實質上缺位。集團層面的管控資源嚴重不足，造成管理輸出能力不足；集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式沒內容；集團管控缺少科學的評估和監控手段，管控效果無法估量。集團的利潤轉移、稅務籌劃、統一信用管理增強資信，現金內部流通、資本放大，控制力杠杠化等潛在核心優勢，沒有真正發揮出來，大多數情況是為了規模、為了發展棄管理；集團內的企業生產要素沒有得到優化配置，過于追求眼前利益忽視長遠綜合效果，片面考慮各生產要素獨自的投入產出比，集團要素配置系統功能大打折扣等等。
2.大型煤炭企業加強子公司治理的建議和措施
（1）整合內部資源，減少管理層級，理順管理體制。加強集團管控能力建設，首先要整合內部資源，減少管理層級，理順管理體制。如作為大型煤炭企業的基礎產業，煤炭產業板塊，集團公司應作為經營決策中心和生產指標管理中心，以對企業資源的集中控制和管理，追求企業經營活動的統一和優化為目標，直接管理集團的生產經營活動。而對于與煤炭基礎產業相關的裝備制造業、煤化工產業，可以戰略管控型為主，要求子公司遵從集團的整體發展戰略，并從資源、資金等方面給予支持或限制，強化戰略管理，實施人才管理，共享技術，優化布局，以強化終端掌控力，增強協同效應，形成競爭合力，另一方面，對于子公司具體運營不做過多控制，保持企業業務的獨立性。
（2）以股權為紐帶，完善法人治理結構的設計。要充分利用股東會、董事會與子公司治理的關系，善于通過子公司法人治理結構來設計實現集團管控的目的，而不是通過傳統的行政手段。大型煤炭企業要根據確立的管控類型、管控目標確定其對股東會或股東大會的相關議案的表決比例，對于控股子公司盡量能以簡單多數通過為原則，對于參股但屬于集團范圍內的子公司，盡量確保特殊重要事項的否決權。董事會作為公司股東會或股東大會的執行機構，其對集團管控的實施往往具有決定性的意義。因此要通過公司章程，將董事會管事，管人、管資產的職責進行了具體明確，尤其是公司法規定范圍以外而又需要在董事會中明確的具體職權。明確職權后，還應規范董事會運作制度，制訂有關公司治理文件，從而將董事會整體職責和決策權限細化落實到董事會內部各機構和崗位上。子公司治理結構的設計不論多么完善，最終需要股權代表、派入的董事、監事來實施。因此，股權代表的選聘使用十分關鍵。納入集團管控范圍內的子公司的股權代表，應綜合配備懂經營、財務、法律以及與該公司主業相關專業人員，并形成股權代表的綜合、專業團隊。與此同時，加強對子公司章程，股東會、董事會、監事會議案的管理，表決前，應由集團公司組織專業部門進行審核。
第9篇：如何加強內部管控范文
聯華在1998年率先獲得了全國連鎖業ISO9002質量管理體系認證的證書，從此標志著聯華超市的管理向國際標準靠攏。隨著公司的發展，公司管理層前瞻性，運用當前國際上比較先進的管理理念和方法，通過運用ISO9001-2000版質量管理體系、卓越績效模式、戰略管理、預算管理、項目管理、績效管理、審計監督、內部控制和風險管理等方法并獲得成功。聯華各項管理的推進，從不同的角度，有著不同的重點，使聯華的管理、經營處于良性的發展之中。聯華開展的各項管理有它的歷史和實際意義，聯華怎樣健康的發展?聯華的戰略管理的要求擺到了聯華人的議事日程。恰逢上海市質量協會為了促進上海質量水平的提高，積極推動聯華實施卓越績效管理，在上海市質量協會的指導下聯華導入和踐行《卓越績效評價準則》，通過SWOT分析、審視并確立聯華的戰略目標，聯華幾年來的發展緊緊圍繞戰略展開，同時也在發展中不斷修正；聯華率先提出審計要貫穿于聯華的整個經營過程，不僅是對財務的審計，而且要對經營過程的各個環節進行審計，幾年來的審計成果為管理層決策提供了依據聯華又將預算管理、績效管理運用到日常的管理中，通過日常的預算執行分析，及時改進執行和修正預算，年終通過績效考核來提升聯華的績效；聯華H股2003年成功地在香港聯交所上市，標志著聯華已經進入國際資本市場。同時要求聯華規范運作，接受國際投資者的檢驗，根據聯交所規定的上市公司自律的要求，聯華開展了內部控制風險管理的活動，保證投資者的利益。但同時我們也看到各項管理也有它的局限性，如何發揮各項管理專業化的作用、降低管理成本，將各項管理資源整合起來，建立聯華特有的整合型管控模式，緊緊圍繞聯華的戰略管理課題擺在聯華人的面前。
二、各項管控模式在企業發展中各顯神通
ISO9001-2000版質量管理體系是企業管理的基礎，體系提供了一種管理平臺，關注顧客、兼顧相關方利益、倡導持續改進。通過內部審核、管理評審、外部審核，聯華在這個平臺上基礎管理逐步提升，各項制度、流程的充分性、適宜性、有效性逐步加強。針對多現場的特點，員工參與程度高是關鍵。由于內部審核、外部審核主要是關注過程管理，對企業的績效、經營狀況等敏感性內容則避而遠之，或者有些管理本身未列入體系范圍，就無法對其進行評價。退一步講，即使有些管理列入體系范圍，但是由于內部審核員的專業程度很難達到正確診斷的程度，因此，高級管理層不可能完全通過這些渠道來獲得相關信息。
內部審計，是從財務審計發展、延伸的，主要以制度、流程為準繩，開展符合性審計，揭示問題和風險。由于受人力資源、時間的限制，對下屬公司開展抽樣的審計，必然存在一定的審計風險。審計部門還根據公司的重點工作開展專項審計、離任審計、工程審計，被審部門是被動的，由于各自站的角度不同，審與被審之間缺乏相互坦誠的充分互動，被審部門怕被審出問題，審計部門怕審不出問題，大家的出發點存在差異。
GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》是ISO9000標準的自然進程和必然延伸。ISO9001標準是符合性的評價依據，達到要求就能獲得認證證書，沒有達標與卓越之分；而卓越績效標準為組織提供追求卓越績效的經營管理模式，強調戰略、績效結果和社會責任，僅達標或是優秀還不夠，而是在優秀的基礎上向卓越邁進。聯華按照標準進行自我診斷、評介，感覺聯華在中國零售業處于領先的地位，但是對照卓越標準還存在較大的差距。聯華盡管已經屬于優秀，如何達到卓越，聯華推行《卓越績效評價準則》模式是一條途徑。美國以及其他發達國家的經驗表明，盡管獲得國家質量獎很難，然而按照卓越績效憑借準則來提升質量競爭力卻是企業可以把握的。GB/T 19580-2004《卓越績效評價準則》從2005年1月1日起實施，這項標準的頒布和實施，首先是政府推進質量振興意志的反映，是鼓勵和引導企業走向卓越的激勵政策；其次可以作為國家設立質量獎勵制度的評價量化標準再次可以促進企業運用該項標準進行自我評價，加強內部管理，提高經營績效。
實施《薩班斯－奧克斯利法案》是對上市公司的要求，聯華成立了內部控制的領導小組。開展內部控制和風險管理如何解決互動不足的問題，除了成立公司內部風險控制的工作小組外，還要求內控工作小組的成員必須是總部各專業部門的人員組成，從組織上、廣度上確保聯華的內部風險控制工作的展開。內部風險的控制涵蓋了公司的各個專業條線，大家站在公司的層面上看待這項工作，打破部門、條線問的條或塊的壁壘，防止了扯皮的發生，提高了協同綜效能力。這項工作由于各級領導的高度重視、內控工作小組邊學習邊摸索，形成了聯華的內部控制文檔、內控測試條款，指導總部各部門、業態地區公司、門店開展內控自查，提高了全員的內控意識。通過基層的自查、復查、自我評估，并針對存在的問題提出改進的措施、同時加以落實，取得了明顯的效果。內部控制風險管理參照ISO9001-2000質量管理體系的方法，每年在基層自查、復查、自我評估的基礎上開展內部風險控制的測試、審核，反饋、整改、跟蹤，PDCA貫穿整個過程。這項工作從當初被動的、突擊性的工作，已經轉變為聯華的自愿、自律的主動、長效性的工作。
聯華能夠順利在香港上市，有一點是得益于聯華的質量管理體系的認證，質量管理體系標準的實施為企業遵守《薩班斯一奧克斯利法案》、財政部等五部委出臺的《企業內部控制基本規范》打下了堅實的基礎并提供多方面的幫助。
聯華實施的各項管理，的確獲得一定的成效，但是，由于各項管理所處的角度、位置、關注的重點不同，存在一定的局限性，缺乏系統性的協同。
三、管控模式整合的實施水到渠成
聯華最高管理層前瞻性地提出開展整合型管控模式的工作，從組織上保證整合工作的開展，成立審計稽查管理總部，其職能是：開展ISO9001－2000版的質量管理體系的日常管理、負責對業態、地區公司開展效益審計、根據內控的要求對總部的業務部門開展專項審計、對工程項目根據權限開展內審或外審、參與實施開展內部風險控制的工作。三者緊密地結合，既有分工、又有合作，分工體現在它工作的獨立性，合作體現在目標、任務的一致性。
如何把公司的各項管控資源緊密地結合起來，近三年的探索與實踐取得了較好的效果。質量管理體系是聯華健康發展的基礎，卓越績效管理模式是聯華從優秀向卓越邁進的途徑，內部控制與風險管理是企業保持健康發展、實現企業價值的有效方法，內控工作為聯華創建整合型管控模式打下了良好的基礎。
四、整合型管控模式在實施中發揮其特點
機制上：健全實施整合型管控模式的組織機構，實施中推薦性與強制性相結合，創建聯華良好的整合性管控模式的環境，各級領導高度重視，整合型管控模式涵蓋公司各個方面，完善內控預警體系，構建了互動機制。將內部控制與績效考核緊密掛鉤。以績效為導向，以風險為導向。整合性管控模式是由企業董事會、管理層和全體員工共同實施的。
方法上：由審計稽查管理總部牽頭，以質量管理體系為基礎，整合公司的各項管理體系，協同效應上重點凸現與條塊推進相結合、公司高層領導掛帥與專業條線指導相結合。總部、基層各專業部門參加、自查、復查、抽查相結合，提倡內控自律，強化內控整改，實現PDCA循環。
實現的目標上：企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略。
整合型管控模式符合成本效益原則，在實施整合型管控模式中要重點關注內部控制風險管理，根據企業發展的不同階段和重點工作，及時修訂、內控文檔、調整抽查、測試策略，密切關注可能嚴重影響內部整體控制的有效性，進而導致企業無法及時防范或發現嚴重偏離整體控制目標的重大缺陷。指導總部、業態地區公司的內控自查、復查、抽查抓住重點，將有限的資源發揮最大的效用。
要注重構筑嚴密的公司整合型管控模式，形成規范的、符合企業實際運營需求的管理制度、流程和體系。根據風險導向的原則，找準風險控制點，加強對重點部位、關鍵環節的控制，認真執行，并在實踐中逐步修訂使其不斷完善，力爭做到內控管理適應公司運營需求的動態性、一致性和適應性在內部控制與風險管理中要充分運用先進的信息技術，提高自動控制、預防性控制減少人工控制、發現性控制的環節；完善組織架構和崗位設置，嚴格執行不相容崗位分離、輪崗制。
整合型管控模式以內部控制風險管理的實施為切入點，將聯華推進卓越績效模式、質量管理體系、績效管理、項目管理、預算管理、戰略管理的要點融入到內部控制的文檔中。將內部控制的方法作為聯華自律的長效機制，發揮協同整合效應，符合上市公司的基本規范，實現企業價值。
要強化對整合型管控模式實施情況的檢查與考核，建立起有效的約束機制和激勵機制。為了保證公司整合型管理體系能有效地發揮作用，并使之不斷得以完善，公司必須定期對整合型管理體系的執行情況進行檢查與考核，做到壓力與動力相結合，約束與激勵相結合，才能更好更快地達到整合型管控模式的目的。
加強專業部門的領導與服務職能。在服務當中強化管控，在管控當中提升服務，只有強化總部的資源領導功能，提升服務功能，做到“有控制的服務”才能為整個公司提供附加價值，上下合力適應不斷變化的外部競爭環境。
