內部審計和績效管理結合精選(九篇)

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第1篇：內部審計和績效管理結合范文

【關鍵詞】 戰略導向；內部審計；績效評價

隨著經濟全球化和一體化趨勢的加強，企業經營環境迅速發生變化，企業經營面臨著極大的不確定性，企業管理進入了以戰略管理為主的時代。內部審計作為確保受托責任有效履行的內部控制機制，在組織中扮演著越來越重要的角色，企業管理重心的演變對其提出了新的要求和使命。基于內部審計傳統角色而建立的內部審計績效評價體系已經不能體現戰略管理時代內部審計新的使命和角色，從而不能有效地引導內部審計部門的工作與組織的整體戰略一致化。

一、戰略審計對績效評價的挑戰

內部審計從產生初期的財務審計階段到現代戰略審計階段，經歷了緩慢的發展歷程。但是無論處于什么樣的階段，確保受托責任有效履行是內部審計工作永恒的主題。內部審計是確保內部受托責任有效履行的一種內部控制機制，它的不同發展階段體現了企業管理重心的變化和管理者對企業中不同受托責任的關注。反之，企業管理重心的演變也決定了企業管理者對內部審計要求的改變。戰略管理是現代企業管理的主流方式，戰略是企業一切活動的行動指南，是企業長期穩定發展的核心軌跡，因此企業各方利益相關者主要關心企業戰略管理過程中一系列受托責任是否得到了充分地履行，受托人是否站在企業戰略的高度為委托人謀求利益。這些變化對內部審計提出了新的要求。內部審計必須立足于企業戰略，對戰略管理的各個環節受托責任的履行進行管理控制。因而內部審計的職能范圍不斷拓展，以站在整個企業戰略的角度，對薄弱環節提出改進建議，并運用自身的優勢，結合企業經營環境改進現有的程序，為實現企業戰略目標和價值增值提供服務。

IIA在其1999年對內部審計的定義中指出：內部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，目的是為機構增加價值并提高機構運作效率。它采取系統化、規范化的方法來對風險管理、內部控制及治理程序進行評估和改善，從而幫助機構實現目標。這一定義將內部審計的對象由內部控制擴大到風險管理和公司治理領域，是內部審計職業界對企業管理重心轉移作出的及時反應，內部審計被推向了企業戰略管理的前沿和更高層次。外界因素的使然和內部條件的成熟，使內部審計逐漸進入了戰略審計階段。

根據Stanley Alan Farmer (2004)的觀點，內部審計績效評價體系必須符合以下三點：一是確保內部審計遵守職業準則；二是證明內部審計的價值；三是適應全球環境的變化。現有的基于內部審計傳統角色和使命而建立的內部審計績效評價體系已經不能體現新的使命和角色，不能有效評價和引導內部審計部門的工作，促進其戰略與企業整體戰略的統一。一方面，對于自身角色所發生的根本性改革和深遠的變化，內部審計部門需要有一個衡量自身績效的框架來引導努力的方向，以將有限的審計資源投入到最有價值的領域。另一方面，面對外部環境的重大變化，管理當局開始審視傳統的組織管理模式，推動了流程再造等管理創新。在流程重組的過程中，許多低附加值、對企業核心能力和競爭優勢的形成沒有貢獻，不創造價值增值的業務流程紛紛被取消。在流程再造的過程中內部審計是否得以生存和發展，取決于管理當局對內部審計價值貢獻的判斷。因此，在戰略審計階段，為了規范內部審計部門的工作，統一內部審計部門戰略與企業整體戰略，合理分配內部審計資源，完善內部審計激勵機制，證明內部審計的價值，必須構建以企業戰略為導向的內部審計績效評價模型。

二、戰略導向的內部審計績效評價方法的比較與選擇

選擇適合現代內部審計部門的特征，能夠體現內部審計對組織的價值貢獻，并且能夠有效提高內部審計人員積極性的績效評價方法，必須遵循戰略性原則、體現內部審計特征的原則、可操作性原則和成本效益原則。目標管理、關鍵績效指標（KPI）和平衡記分卡是當前管理理論和實踐中最為重要的三種績效評價方法。它們在應用于以戰略為基礎的內部審計績效評價時，各有其優劣之處。

目標管理是一種將企業的目標分解為員工目標的方法，作為一種先進的績效管理方法，它有很多優點，但是在評價現代內部審計部門的績效方面則有所欠缺，主要表現在：第一，目標管理在期初將組織目標分解為具體的個體目標，缺乏應變性。現代市場經濟環境日趨復雜且多變，企業經營所面臨的風險不斷加大，因此，企業必須根據環境變化適時調整戰略，內部審計也要基于企業的戰略適時調整自身的目標；第二，目標管理注重結果，而忽略了過程；第三，目標管理注重短期目標。內部審計的工作所產生的業績具有長期性，給企業帶來的貢獻是長遠的。短期目標容易約束內部審計工作，非但不能發揮內部審計的作用，而且還會扭曲內部審計的職能。

關鍵績效指標是一個系統化的績效評價指標體系，它根據企業的內外部環境，提煉對企業戰略目標有核心影響力的關鍵指標，再通過這些關鍵績效指標的分解，形成部門核心戰略目標和個體目標，有效傳遞了企業的價值導向，使部門和員工不僅知其然，而且知其所以然，從而實現部門的戰略目標驅動企業整體戰略目標的動態過程。關鍵績效指標體系提供了一種管理的思路，但是在建立具體的績效指標體系過程當中，并沒有闡明具體的操作方法，以及如何分解企業的整體戰略。特別是對內部審計這樣特殊的部門，從哪些維度來分解企業的戰略，指標如何設定等問題，具有很大的挑戰性。

平衡計分卡為企業戰略績效指標體系的構建提供了切實可行的評價模型，并且克服了以往績效評價的缺點，操作性強。它把企業戰略的實施分解為四個方面來考核，即財務方面，客戶方面，內部業務流程方面，學習和創新方面。平衡計分卡的四個方面從不同的側重點綜合了驅動企業戰略目標實現的因素。平衡計分卡的優勢還在于，它可以應用于業務單元和部門，使業務單元和部門的戰略與組織整體戰略保持一致，并且促進業務單元之間、部門之間的戰略目標的充分協調。平衡計分卡作為有效的戰略性績效管理工具，已經被許多組織和部門廣泛運用，但是在具體的操作過程中還存在一些實際的問題。其原因除了組織本身的因素以外，平衡計分卡也有不足之處：首先，平衡計分卡基本模型中的財務維度是對組織或部門的成本和收益的衡量，在應用于非盈利組織或部門績效的衡量時存在一定的難度；其次，平衡計分卡提供了組織或部門績效評價的基本模型，但是并沒有詳細闡述如何制定各個維度的指標體系；第三，平衡記分卡的戰略分解是一種自上而下的過程，忽視了員工對績效管理的參與作用，不能激發員工提高其績效的積極性。

根據以上的分析，三種績效評價方法都存在各自的優勢以及不足。本文認為，根據新時期內部審計特征和每種績效評價方法的特點，應以平衡計分卡模型為依據建立基于企業戰略的內部審計績效評價模型結構，以關鍵績效指標（KPI）和目標管理為基本指導思想設計模型結構中每個維度的關鍵評價指標，從而建立基于企業戰略的內部審計績效評價指標體系。

三、內部審計績效評價模型的建立與修正

平衡計分卡是一種聚焦戰略的績效管理方法，它包括源自組織使命和戰略的財務和非財務績效指標。它從四個方面來反映組織或部門的戰略軌跡：財務方面，客戶方面，內部業務過程方面，學習和創新方面。綜合這四個方面的績效指標能夠有效的驅動組織或部門的戰略。在現有的研究中，已經有人將平衡計分卡基本模型引入了內部審計部門的績效評價，從內部審計部門的財務、客戶、內部審計流程、內部審計學習和創新四個維度分別設計各個維度的績效評價指標。內部審計平衡計分卡基本模型如圖1所示。

平衡計分卡是戰略性績效評價的方法，是將企業或部門的戰略規劃化為戰略行動的工具。但是Kaplan 和Norton 發明的平衡計分卡并不能完全適用于任何一個部門績效評價。將平衡計分卡引入內部審計部門，必須結合內部審計部門的特征，才能真正的發揮平衡計分卡的作用。本文認為，內部審計部門財務維度指標并不能合理反映內部審計部門的績效，因為：首先內部審計部門實質上是一個服務于其它部門的獨立評價和咨詢部門，它對企業產生的效益是通過其他多個部門的努力和配合而得以實現的，是間接的增值；第二，內部審計部門基于企業的戰略，關心的不僅僅是企業當期的業績，更關注企業的長遠利益，因此，內部審計部門產生的效益具有長遠性。財務指標反映的是直接、短期的業績，不符合內部審計部門的特征；第三，內部審計很多時候扮演的是監督的角色，對受托者產生一定的威懾作用，這個威懾作用可以減少成本費用，提高生產率等，但是這些都是對企業隱性的價值增值，無法準確的度量；最后，內部審計貫穿于企業戰略管理過程的始終，企業經營管理的每一個環節都留下了內部審計的足跡，如果計量內部審計在每一個環節所產生的績效，這樣不符合成本效益原則。所以，在將平衡計分卡模型引入內部審計部門時，必須對其加以修正。

內部審計提供的產品是服務，所以接受內部審計服務的客戶是評價內部審計績效的重要維度。內部審計在企業內部的報告對象，即服務的客戶主要有審計委員會和高級管理層，外部的服務客戶主要有外部審計師。所以本文把內部審計的客戶維度分解為董事會/審計委員會，高級管理層和外部審計師，去除內部審計績效評價的財務維度，保留內部審計流程以及學習與創新維度，建立了修正的內部審計平衡計分卡模型，如圖2所示。

四、內部審計平衡計分卡績效評價模型闡釋

內部審計平衡計分卡模型為內部審計績效評價體系的構建提供了基本框架，它以內部審計部門特征為依據，是對內部審計部門戰略的分解，并告訴人們應該從哪些方面來考慮內部審計部門的績效。

（一）董事會/審計委員會

戰略審計階段，內部審計在公司治理過程中扮演著重要的角色，對降低股東、董事會、高級管理層之間的信息不對稱發揮著重要的作用。代表著股東利益的董事會及其下屬審計委員會是內部審計的主要客戶之一，他們需要內部審計提供關于高級管理層職責履行情況的信息。內部審計服務于董事會/審計委員會是完全站在股東利益立場上的，因此，內部審計在這一維度的目標是“我們如何貢獻于股東？”

（二）高級管理層/被審計者

高級管理層既是內部審計的審計對象又是內部審計的服務對象。當內部審計受托于董事會/審計委員會的時候，高級管理層就是被審計者，當內部審計受托于高級管理層而對各個業務或職能部門進行監督并提出建設性意見的時候，高級管理層就是內部審計的委托人。這個維度是內部審計貢獻于企業戰略的重要方面，內部審計面臨著如何在高級管理層面前扮演好這兩個完全不同的角色，如何協調不同客戶之間關系的問題。因此，這一維度內部審計的目標是：“為了實現企業價值增值的目的，我們在管理層/被審計者面前應當如何表現？”

（三）外部審計師

隨著內部審計職能范圍的不斷拓展，層次不斷提升，來自內部和外部的綜合評價必將成為內部審計績效評價的一個主要趨勢。而選擇外部審計作為內部審計績效的外部評價者具有多方面的優勢。首先他們有共同的理論基礎。本文選擇外部審計師作為外部評價者，因為外部審計是確保企業外部受托責任有效履行的基礎，是構建良好公司治理框架的重要保障，而戰略審計階段內部審計的職能已經上升到公司治理的層次，對受托責任監督已經從企業內部延伸至企業外部。內部審計與外部審計有了共同的目標和新的合作領域，利用外部審計評價內部審計績效更加合理和專業。其次，對上市公司而言，外部審計為了節省時間和費用，希望能夠最大限度的利用內部審計的工作成果，通過對內部審計工作的評價來定奪對內部審計工作成果的利用程度；第三，外部審計師與內部審計師沒有根本的利益沖突，所以外部審計師對內部審計的績效評價更為客觀、專業。在這個維度內部審計的目標是：“如何與外部審計師合作？

（四）內部審計流程

內部審計流程是內部審計服務質量的重要支撐，是內部審計績效的“硬件”影響因素。如果沒有先進的內部審計流程，內部審計的地位再高，獨立性再強也不可能產生高的績效。所以內部審計流程是內部審計績效的基礎，這個維度內部審計需要考慮的問題是：“我們必須怎么做才能貢獻于企業的戰略？”

（五）學習與創新

內部審計貢獻于企業的戰略管理，必須不斷的學習和創新。企業所生存的環境千變萬化，因此企業的戰略也要隨著環境的變化而不斷調整，對內部審計的流程不斷提出新的挑戰。內部審計流程的革新離不開學習與創新。因此，學習與創新是內部審計績效的深層驅動因素，是基礎，沒有創新和學習，就不能有先進的內部審計流程，沒有先進的內部審計流程，就不能提供令人滿意的內部審計服務，最終就不能促進企業的價值增值。所以，內部審計要貢獻于企業動態的戰略變化，就要考慮“如何持續提高競爭力并創造價值？”

【主要參考文獻】

[1] 王光遠. 受托管理責任與管理審計. 北京:中國時代經濟出版社，2004.

[2] 趙紅英. 對現代內部審計業績評價模式的探討. 經濟研究導刊， 2006，（4）.

[3] 韓曉梅. 江蘇省內部審計實況調查與標桿比較. 審計研究. 2005，（3）.

第2篇：內部審計和績效管理結合范文

一、基于BSC的高校內部審計績效評價體系構建

(一)高校內部審計績效評價體系基本框架　應用于組織各部門的平衡計分卡提供了一種可以根據部門自身特點設計績效指標的途徑，但傳統的平衡計分卡并不是對所有部門的績效評價都適用。因此，必須針對高校內部審計部門的特點對平衡計分卡的基本框架作出相應調整，以便實現平衡計分卡在績效評價中的價值。考慮到內部審計部門自身的獨特性，在評價高校內部審計績效時可以忽略財務維度的評價指標。這是因為內部審計部門創造的效益是間接的、隱形的，無法進行準確的衡量。如內部審計部門對被審計部門進行監督，這種威懾作用可以敦促被審計部門控制成本費用，提高工作效率，而這類隱形的價值提升是很難進行量化的。

我國大部分高校的內審工作領導體制是黨委領導下的校長負責制，內審工作是由分管內部審計工作的副校長進行指揮和監管的，高校的黨委和相關校領導負責指定內部審計部門工作的指導方針，檢查內部審計部門的職責要求、工作計劃，并對重大的審計項目進行審議，對內部審計工作起到了重要的影響作用。因此，應當設立高校管理層維度指標對內部審計績效進行考量。高校內部審計部門的主要審計對象是被審計單位，也就是高校同內部審計部門平級的其他部門。由此可見，客戶維度主要是針對高校被審計部門設計的。與企業內部審計績效評價體系相似，高校內部審計績效評價體系的學習與成長維度主要針對的是內部審計人員方面提出來的。

因此，可以構建一個基于平衡計分卡的高校內部審計績效評價體系的基本框架，如圖1所示。

(二)高校內部審計績效評價指標體系　按照修正后的平衡計分卡基本框架并結合高校內部審計部門的特點，本文選取的高校內審績效評價指標如表1所示。

二、基于平衡計分卡的高校內部審計績效評價方法及運用――以D大學審計處為例

(一)D大學審計處基本情況介紹　D大學審計處隸屬于某部屬重點高校，由黨委和主管內部審計工作的校領導直接領導，平行于財務部門，獨立性較高。審計處依照國家法規政策以及學校的規章制度，對學校及其下屬單位的經濟活動進行審計監督，獨立行使內部審計監督權，對學校領導負責并報告工作。目前審計處主要負責的審計類型是財務收支審計、經濟責任審計等。

(二)評價方法及運用　由于內部審計績效評價體系具有多維度、多層次、多指標的特點，且各指標的相對權重容易受到多種因素的影響，需要通過具有一定資歷的專業人士針對實際情況對各指標權重作出主觀判斷，因此，本文采用層次分析法來確定各個指標的權重，從而對內部審計部門的績效進行考量。

依據層次分析法的分層思想，本文將審計處內審績效評價指標體系具體指標分為綜合績效代表的目標層、四個維度構成的準則層以及具體指標層三個層次，如表2所示：

根據分層后的指標體系，可對內部審計績效評價結果進行量化。

(1)指標權重的確定。由于客觀條件的限制，本文共選取了包括兩位審計師和兩位審計專業研究生在內的四位專家組成評價小組，對每一層次各因素的相對重要性以數值方式給出判斷，并寫成矩陣形式。表3中aik表示相對于M而言，Ai和AK的相對重要性。專家根據經驗和所掌握的信息兩兩比較各因素的相對重要性。根據九分制評分法給判斷矩陣中各因素的相對重要性評分。

另外，還需要對矩陣進行一致性檢驗，當一致性比率CR

按照以上思路，可以得出各層次因素的相對權重的確定過程和結果如下：

首先，計算準則層各個維度相對于內部審計總績效的權重。

一致性檢驗：λmax=4.0155，CI=0.005167，CR=0.005741

由表6可知，高校管理層、被審計單位、內部審計流程以及學習與成長維度的比重7.59％、19.62％、37.34％、35.45％。

隨后，計算各維度的指標相對于其所在維度的權重。

一致性檢驗結果：λmax=6.0557，CI=1.24，CR=0.044919

最后，根據準則層相對于目標層的相對權重W，和指標層各個指標相對于該維度的相對權重Wij，計算得出各指標相對于內部審計部門總績效的權重，即Wij=WI×WU，如表11所示。

(2)指標評分。根據指標賦值法對定性指標劃分為五個檔次，每個檔次賦予一定的取值范圍，即A(90～100分)、B(80～89分)、C(70～79分)、D(60～69分)、E(60分以下)。同時對定量指標進行無綱量化處理，由熟悉內部審計流程的兩位資深審計師按照五個檔次劃分定量指標的數值范圍，然后根據A(90～100分)、B(80～89分)、c(70～79分)、D(60～69分)、E(60分以下)進行打分。最后得出各指標的評分表如表12。

(3)內部審計績效綜合評分結果。綜合評分計算結果如表13所示。

(三)評價結果分析　從評價結果各因素的權重來看，用于評價內部審計績效的高校管理層、被審計單位、內部審計流程以及學習與成長四個維度對高校內部審計績效的影響程度分別為7.59％、19.62％、37.34％、35.45％。這個結果與高校整體情況相符合。其中，內部審計流程維度和學習與成長維度的權重較高，說明這兩個維度的因素對高校內部審計績效有重要的影響作用，是高校內部審計績效的根本推動因素。因此，高校內部審計部門若想提高內部審計績效，應主要從改進內部審計流程和提升部門學習與創新的能力入手。另外，從高校內部審計的兩方面主要客戶來看，被審計單位維度的權重大于高校管理層維度。這說明被審計單位是高校內部審計部門發揮作用的主要領域，應在審計過程中重點關注，而高校管理層主要是在總體方針政策和戰略目標上對內部審計部門產生影響。

從評價的得分結果上來看，D大學審計處的內部審計績效情況總體還是令人滿意的，但還存在可以提升的空間。首先，高校管理層維度的得分比較高，這說明該校審計處在組織結構上獨立性較高，能夠在一定程度上為高校管理層提供使其滿意的信息。其次，在被審計單位維度的評分方面，不難發現，雖然該校審計處能夠對被審計單位保持客觀公正性，但審計處仍然只扮演著傳統意義上對經濟活動進行監督的角色，尚未提升到為學校的總體戰略服務的高度。另外，在內部審計流程維度方面，該校審計處的信息化程度較高，但存在一定程度上人手不足的問題。為解決這一問題，該校為審計處安排了研究生助管和本科勤工助學的學生進行助理審計，這些學生均為會計和財務管理專業在讀生，筆者就曾在該校審計處做助理審計的工作。此外，雖然該審計處的工作成果較好，且失誤率較低，但工作的效率還有待提高。最后，從學習與成長維度看，審計處工作人員的專業素養和學習能力比較高，所有工作人員都取得了職業資格證，且本科以上學歷的工作人員占很高的比例。另外，該校審計處比較注重對工作人員的業務培訓。工作人員也都積極為自己充電，提升自身專業素養。但從得分情況來看，該校審計處的審計工作與科研結合的還不太緊密，因此，在這方面仍有待提高。

總體來看，該校審計處的內部審計績效還比較理想。對于高校內部審計績效進行客觀的考量和評價有助于推動高校內部審計工作的提升和完善，同時，也為高校管理層提供了了解學校審計部門工作情況的平臺，促進學校不斷發展，為高校總體的戰略目標服務。

參考文獻：

[1]秦揚勇：《平衡計分卡與績效管理》，中國經濟出版社2009年版。

[2]韓曉梅：《企業內部審計績效研究》，東北財經大學出版社2009年版。

第3篇：內部審計和績效管理結合范文

關鍵詞：EVA；企業；增值；內部審計

一、關于EVA與增值型內部審計的國內研究現狀

關于EVA理論及增值型內部審計的研究，國外進行得較早，國內研究是在借鑒和引入國外研究的基礎上發展起來的。綜合來看，國內研究大多集中在以下幾個方面：

（一）關于EVA基本理論及其在企業績效管理中的應用

易庭源認為，經濟增加值（EVA）是基于稅后營業凈利潤和生成這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。他認為利潤應分為“社會平均利潤”與“超額利潤”兩塊，EVA是衡量利潤的方法，其實質是“超額利潤”，而“資本成本”（cost of capita）實質是“社會平均利潤”；朱紅認為，EVA是一種新型激勵機制。這種激勵機制的結構是經營管理者的個人收益與EVA的持續改善掛鉤，是隨時間而延續的動態激勵機制。它克服了傳統激勵機制易誘發經營者短期行為的缺陷，促使經營者和股東的利益一致起來，經營者為提高自己收益的唯一方式就是使EVA持續不斷得到改善，因而能促使經營管理者按照股東財富最大化原則，按照促進企業長遠發展的原則選擇方案和制定經營決策，為股東創造更多的財富；王秋燕、劉國成在《價值鏈管理與基于EVA的績效評價體系》一文中指出，經濟增加價值（EVA）是一種新型的公司績效衡量指標，它克服了傳統指標的缺陷，能比較準確地反映公司在一定時期內為股東創造的價值，成為傳統績效衡量指標體系的重要補充。他認為，企業應依據價值鏈管理的要求，建立EVA業績評價標準并使其成為價值鏈會計運用的核心，依據EVA的標準來對公司的業務結構進行調整，使資本投入到能創造正EVA值的部門，并從EVA值為負的部門撤出資本，通過并購、出售等手段使公司價值最大化；穆林娟、湯谷良在《將經濟增加值（EVA）融入作業成本法》一文中，闡述了作業基礎的經濟增加值的涵義，認為作業基礎的EVA應等于總的收入扣除作業成本及權益成本后的數額。作者認為，作業基礎的經濟增加值在考核作業業績的基礎上考慮了資本成本，使企業的管理者以及各作業組織的管理者非常關注產品、客戶、銷售渠道、作業中心、作業等等的經濟利潤，能夠從經濟意義上衡量被考核對象如產品、客戶、銷售渠道、作業中心、作業對企業價值創造的貢獻度。同時，作業基礎的經濟增加值一個重要貢獻是將作業區分為增值作業和不增值作業，對于企業的成本管理和控制無疑意義重大。

（二）關于增值型內部審計

國內關于增值型內部審計的研究主要內容集中在以下幾個方面：

1.關于內部審計的概念及發展。余玉苗、詹俊在《論增值型企業內部審計的發展》中結合內部審計的新概念，探討增值型內部審計的背景以及保證內部審計增值的具體措施和建議。文中提出內部審計通過降低部門運作成本和提出增值性建議等活動提高企業的市場價值；鐘文芳、劉雙菱、張璟霖在《從內部審計定義看內部審計職能》一文中從國際內部審計協會對內部審計定義的七次修改探討內部審計的職能，指出內部審計定義的每一次的修定都伴隨著內部審計職能的延伸與拓展。1999年國際內部審計協會在對內部審計的定義修訂中第一次將“增加價值”一詞列入內部審計定義，增值型內部審計隨之成為業界關注的焦點。順應這一變化，我國內部審計職能定位也遂由“監督主導型”向“價值增值型”轉變。

2.關于增值型內部審計的特征、職能等。王愛東、鄒維忠在《增值性審計——國外內部審計發展的主流》中述及國外價值增值內部審計的特征。從內部審計的職能、內部審計參與企業經營活動的方式、審計過程、審計方案的執行等幾個角度闡述了價值增值審計的特征；張暉在《價值創造：淺議轉變內部審計職能》中從職能的角度對內部審計的轉型做一定探討。傳統內部審計注重監督職能，存在一定的局限性，無法為企業實現目標提供有效支持。在新的形勢下，內部審計轉變職能必須從明確目標、加強溝通、風險評估、技術保證和業績評價等五個方面考慮轉型，同時作者給出了實施轉型的措施。

第4篇：內部審計和績效管理結合范文

近年來，體育事業的發展受到國家財政的大力支持，這對體育事業單位公用經費的管理提出了更高的要求，而預算績效管理是提高公用經費管理效率的有效方式，本文通過簡述體育事業單位預算績效管理，從內部控制與預算績效管理的關系出發，分析了體育事業單位預算績效管理存在的問題，并分別從內部控制和預算績效管理角度提出建議措施。

關鍵詞：

預算績效管理；內部控制；體育事業單位

一、概述

（一）體育事業單位的特性

體育事業單位是國家予以人財物保障的事業單位，隨著國民經濟的發展，國家提高了對體育事業的發展要求，同時體育事業的大眾化、全民化、國家化等特性，以及建設體育強國的戰略目標，使得體育事業單位需要根據形勢進行有效創新，并不斷拓展國民體育項目、完善體育產業鏈、加強體育競技制度建設，以實現理論、制度、機制的管理和完善。在預算管理體制改革之后，體育事業單位為了順應國家經濟體制的發展必須進行財務管理工作的調整，因此預算管理成為體育事業單位財務管理的重要內容，當然預算績效管理也成為體育事業單位經營管理中重要的管理工作，通過預算管理提高體育事業單位經濟效益，是體育事業單位最關注的問題。

（二）體育事業單位預算績效管理與內部控制的關系

預算績效管理是全面預算管理的關鍵組成部分，以目標作為管理導向，將成本差額分析與業績評價相結合進行衡量和評估的一種預算手段，主要表現為資源的計劃分配與績效評價的有機結合。體育事業單位的預算績效管理不僅具有行政事業單位預算管理的特性，同時內部控制在體育事業單位預算績效管理中充當著不可忽視的角色。體育事業單位預算績效管理與內部控制存在著密切的聯系，兩者不僅有共同的目標，還都是事業單位內部運營全過程的管理手段。主要表現在目標的一致性、全過程化和全員化的管理特性。體育事業單位預算績效管理與內部控制之間不僅有著密切的聯系，還具有能夠相互促進、共同發展。一方面體育事業預算績效管理是內部控制的重要內容，體育事業單位進行預算績效管理是完善內部控制制度的需要，也是國家推進行政事業單位內部控制改革的需要；另一方面內部控制是預算績效管理順利實施的保障，內部控制與預算績效管理都具有全過程管理的特性，內部控制具有更廣闊的監控范圍，對預算管理的實施及績效評價工作有著良好的輔助監督效果，是預算績效管理的順利實施的保證。

二、體育事業單位預算績效管理的現狀

從外部環境來看，進行體育事業單位預算績效管理刻不容緩。隨著我國社會經濟的飛速發展，國家給體育事業撥付的專項資金越來越多，這對體育事業單位進行預算和資金管理工作提出了更高要求，而開展預算績效管理是提高專項資金使用效率的需要，更是對體育事業單位預算管理體系的補充。此外，體育事業單位進行預算績效管理是國家財政部門的政策要求，體育事業單位預算績效管理是社會時展的產物，也是完善國家財政資金使用管理體系的需要，同時預算績效管理也是體育事業單位完善預算管理體系需要。從內部環境來看，體育事業單位預算績效管理形式化嚴重。預算績效管理需要建立在完善的預算管理體系之上，而體育事業單位預算管理具有事業單位預算管理的一般問題，即預算管理制度不規范、預算管理工作流程存在缺陷以及預算管理意識的欠缺等，由于預算管理體系的不完善，體育事業單位預算績效管理難免出現形式化問題，一是預算績效管理理念的形式化，體育事業單位內部缺乏預算績效管理的動力和管理意識；二是預算績效管理制度的形式化，體育事業單位還沒有建立與自身行業和項目相適應的預算績效管理制度，不能開展相關工作。

三、基于內部控制體育事業單位預算績效管理存在的問題

（一）事前計劃方面

預算編制和計劃工作是進行預算管理的前提條件，預算計劃和編制覆蓋單位所有部門和項目工作，工作量大且較為復雜。體育事業單位內部無法建立財務管理意識，使得預算計劃和編制達不到管理要求，造成事前計劃的缺陷和誤差。此外，內部控制制度是預算績效管理的有效保障手段和方式，而我國體育事業單位并沒有建立有效的內部控制制度體系，在體育事業單位內部不僅存在部門混亂、職務職責不分及工作流程不科學的問題，還沒有明確的控制目標和嚴格的控制方式，直接影響預算管理的實施，造成預算績效管理工作效率低下。

（二）事中評估方面

體育事業單位內部控制存在評估監督問題，一是體育事業單位內部控制制度存在缺陷，沒有建立內部審計監督部門，體育事業單位在內部控制的審計和評估方面缺少硬性規定，造成事中評估監督不可靠。在內部控制制度不健全的基礎上，體育事業單位預算執行工作也存在不規范問題，而相應的預算考核工作也成為體育事業單位難以兼顧的重要問題，預算績效管理的評價指標體系采用統一的指標內容，這并不能滿足不同特性的體育事業單位內部監管的具體要求，也無法充分體現體育事業單位內部控制對公用經費的使用要求。

（三）事后監控方面

在預算績效管理中，體育事業單位往往只注重結果忽視過程，在事后的監控中不能將改進措施與流程控制相結合，沒有詳細的效益目標和評價體系，這對各部門和各環節的預算績效管理缺乏積極影響。同時，對于預算績效結果的應用也存在一定的片面性和局限性，一是長期的差額問題難以在短期內進行有效的調整和改進，預算績效結果嚴重書面化、流程化；二是預算績效評價結果與內部控制制度沒有進行良好的銜接工作，預算績效結果不能為內部控制的事后監控工作提供支持；三是體育事業單位內部對于預算績效管理和內部控制的認識存在偏差，不能將兩者有效的結合起來，缺乏良好的預算管理和內控管理意識是事業單位內部事后監控問題存在的根源。

四、建議

根據以上分析可以看出，事業單位預算績效管理建設不僅是國家財政部關于事業單位預算管理建設的需要，更是單位內部控制制度建設的當務之急，因此必須保障體育事業單位內部控制制度與預算效率管理體系兩者的并行發展。從內部控制制度建設來分析，體育事業單位需要創建良好的內部控制環境，建立事前計劃、事中評估、事后監管的全過程管理機制，一是需要增強內部控制的管理意識，這是完善內部控制制度的基礎，也是預算績效管理順利進行的保障；二是提高體育事業單位人員的內制管理素質，提高財務管理能力和專業素養；三是設立獨立的內部審計管理機構，提升內部控制監管的力度，提升預算績效管理的效率。從預算績效管理體系來看，體育事業單位進行預算績效管理需要完善的預算管理體制和內部控制機制，而預算績效管理的建立需要從計劃目標、評價指標、評價結果的運用三方面進行調整，一是預算績效管理的計劃目標方面，體育事業單位在進行預算績效目標制定時，需要根據內部業務流程分別從業務和單位層面進行風險控制的目標制定工作，針對不同環節的不同風險情況制定不同的目標和計劃；二是預算績效管理的評價指標方面，根據體育事業單位內部的具體實際情況進行具體的評價指標體系，體育事業單位有自身的運營特性和戰略目標，評價指標體系的建立需要兼顧各個方面；三是預算績效管理評價結果的運用，這需要在體育事業單位內部建立健全的信息溝通機制，并將內部控制制度與預算績效管理進行有效的銜接，以保障評價結果的充分運用。

作者：蔣小蘭 單位：江蘇省江陰市社會體育管理中心

參考文獻：

[1]李琨.內部控制視角下對行政事業單位預算績效管理的思考[J].中國注冊會計師，2014（02）.

第5篇：內部審計和績效管理結合范文

可以看出，內部審計人員的職業素質是審計質量控制的關鍵。在現代審計更側重風險控制和績效成果的背景下，對審計人員的職業素質和知識水平都有新的要求，要求審計人員能規避風險，對學校的管理提出建議，有豐富的審計經驗，具有國際審計思想的視野，具有較強的審計執業能力。

2審計業務程序的質量控制

審計業務程序是控制審計質量、維護審計權威性的重要保證，審計業務程序的質量控制是指對審計業務的實施過程進行質量控制，促使相關審計活動能夠按照規定的審計質量標準操作，并及時糾正質量偏差。2《手冊》在內部審計業務評估要素中包含了對審計計劃的執行情況、對審計通知書的規范性、對審計事項重要性和風險性、對審計證據管理、對審計工作底稿復核與管理、對審計報告編制的管理、后續審計等內容。審計業務程序的質量控制首先要根據相關的制度和規范調查內部審計工作的質量，查找存在的問題和質量缺陷，根據本單位審計業務的實際情況，制定改善內部審計質量的措施；審計部門的所有審計工作嚴格按照程序開展，并制定監督檢查方案，監督措施的落實情況，記錄未能有效落實的措施，查明原因，并根據實際情況調整審計程序。

3.強化高校內部審計質量控制的對策

3.1進一步增強內部審計機構的獨立性和權威性

審計部門的獨立性和權威性能體現高校對審計部門的重視程度。獨立性是審計工作的保證，在行政管理方面，審計部門應當由校長直接領導，以保證審計的獨立性。審計部門多宣傳審計知識，讓領導和教職員工都認識到審計的重要性，另一方面提高部門本身的工作水平，得到學校的認可，達到提高審計部門獨立性和權威性的目的。獨立的審計部門才能發表客觀有效的審計意見，客觀有效的審計意見又能提高審計部門的權威性。

3.2進一步完善審計法規和高校內部規范體系

內部審計部門的規范管理是提高審計質量控制的前提。構建常態化的內審工作機制，按照《手冊》的評估要素的評分標注，逐一解決審計部門的管理問題。高校的審計部門要持續關注有關審計的規章制度，并根據學校審計工作情況制定符合本校的相關制度規范，梳理整合后，根據不同的審計事項，準確運用不同的法律規范，得出客觀的審計結論，有利于加強審計質量控制。健全內部審計質量的內部規范體系，要全面依據《辦法》和《手冊》，明確內部審計工作的宗旨、目標和范圍、職責和權限以及內部審計的獨立性，使審計工作深入和細致的開展，科學化、規范化和制度化發展。圍繞著《辦法》和《手冊》完善部門規范，結合審計準則，根據本學校的特點，建立健全審計工作計劃、審計工作流程、審計工作方法、審計考評、風險評估、績效管理、審計人員的后續教育管理等方面的規章制度，并制定相應的監督檢查制度，使審計工作的開展有依據，提高對審計質量的控制。

3.3進一步提升教育審計隊伍的專業素質

要提高審計人員的職業道德水平。在中國內審協會于2013年的《中國內部審計準則》第1201號內部審計人員職業道德規范中要求，內部審計人員在從事內部審計活動要保持誠信正直，遵循客觀性原則，不偏不倚做出職業判斷，遵循保密原則。具體來講就是審計人員不能歪曲、隱瞞事實，不能憑主觀判斷做出沒有根據的結論，更不能，違反原則。要增強審計人員的溝通能力。《中國內部審計準則》第2305號內部審計具體準則———人際關系和第2105號內部審計具體準則———結果溝通都能看出要求內部審計人員要主動、及時和有效的內外部溝通，有較強的協調和管理能力。有效的溝通可以提高各部門對審計工作的了解和認同，提高審計工作的知名度，創造良好的內審環境，有利于審計工作的開展。要保證審計人員的從業資格。順應內部審計職業化發展趨勢，努力提升我國審計人員的職業素質。我國的審計職稱包括，審計初級資格、中級審計師和高級審計師，執業資格有國際注冊內部審計師。根據《手冊》對評估組成員的職業素質要求，結合我國審計人員構成的不同的情況，應該具備上述資格中一種或幾種，是從事審計工作的前提條件，而從長遠發展，審計人員應具備國際注冊內部審計師資格，完成內部審計人員的整體職業素質的提高。審計人員要具備豐富的工作經驗。隨著審計形勢的發展，審計工作綜合性不斷增強，要求加強審計人員的業務培訓，多進行高校之間的經驗交流，以增加審計工作經驗。

3.4進一步完善審計程序

審計程序是審計質量提高的重要環節。審計計劃的制定要圍繞著學校關注的問題展開，積極與學校領導溝通，制定學校關心的效益和風險等方面的審計計劃，同時要規避審計風險。制定合理科學的審計方案是審計實施的第一步。制定審計方案前，要進行審計項目的調查，找出相應的規章制度，根據以往的審計經驗，制定切實可行的審計方案。審計方案包括審計實施的步驟、審計實施要采用的方法，潛在的審計風險。審計工作的實施要嚴格按照方案實施，根據實際情況隨時進行調整。審計證據的選取要按照審計準則的要求，符合客觀性、相關性和充分性的要求，充分運用詢問、觀察、函證等方法，并經過審計處的復核。審計底稿是審計方案落實情況的反映。審計底稿實行三級復核制，每一層級的人員都要對審計底稿的完整性負責。審計人員確保審計底稿的真實性，審計小組組長則對審計底稿的真實性、正確性和充分性進行復核，審計負責人對審計底稿中提出的問題重點復核。審計報告是對審計底稿的分析、判斷和總結后得出的客觀結論，并確保反映所有重要事項。在與被審計部門溝通后，審計處復核后，審計報告應該事實清楚、證據確鑿、論證客觀，審計結論確實可信。

4.結語

第6篇：內部審計和績效管理結合范文

近年來，國家公共財政體制發生了較大的變化，高校教育體制改革也在不斷深化，高校無論是從規模上還是質量上都得到前所未有的發展，高校所從事的業務活動日益市場化和復雜化，這樣的新形勢對高校財務管理提出了更新、更高的要求。為適應新形勢和高校自身發展需要，財政部、教育部分別于2012年12月19日和2013年12月30日頒布了《高等學校財務制度》（財教[20121488號）（以下簡稱新財務制度）和《高等學校會計制度》（財會[2013130號）（以下簡稱新會計制度），并分別于2013年1月1日和2014年1月1日開始實施。兩個新制度的實施對加強預算管理、績效評價、資產核算、風險防控從而提升高校的管理水平和辦學效益發揮了積極的作用。

加強預算管理。提高資金效益

建立健全預算相關制度，強化預算管理的意識，提高預算管理水平，對高校優化資源配置、提高資金使用效益、促進高校廉政建設、推動高校改革發展起著重要作用。新財務制度對高校預算編制的范圍、程序、方法等做出了明確的規定，c之相應，高校必須建立一套科學、嚴謹、規范的預算管理制度、預算管理模式和預算管理績效評價體系。

科學編制預算內容，細化預算科目。新財務制度規定“預算編制應當遵循‘量入為出，收支平衡’的原則。收入預算編制應當積極穩妥；支出預算編制應當統籌兼顧、保證重點、勤儉節約。”高校應將包括上年結轉和結余資金在內的所有收支全部納入預算管理的范圍，收入預算根據資金的性質和來源渠道編制，結轉結余資金和當年收入要統籌安排。支出預算應充分發揮預算管理的資源配置功能，改變過去那種“割肉”式的資金分配，需要參考以前年度預算執行、結轉和結余情況并加以科學的分析，同時根據高校事業發展的長、短期目標規劃與自身財力狀況，主次分明，統籌安排，將資金著重安排在提高辦學質量，改善教學環境，改進教學設施等方面，并且按照資金的來源、用途、預算依據、開支范圍和標準、測算過程進行細化，避免支出預算模糊、籠統，讓資金的去向一目了然，讓預算公開、透明，在執行中更加容易管理和監督，從而保證預算能夠得到有效實施。

規范預算審批程序。新財務制度明確了高校的預算由學校一級財務機構提出預算建議方案，經學校領導班子集體審議通過后上報。高校應在預算管理制度中明確預算編制的程序，同時結合自身的實際情況成立預算編審的組織機構。高校院系預算編制程序通常實行“二上二下”：

“一上”：院系、部門上報建議數。高校各院系、部門向預算編制工作機構報年度預算項目和資金計劃；

“一下”：下達預算控制數。高校預算編制工作機構根據學校的預算收入情況和學校的年度發展目標對院系、部門預算進行審核，確定控制數，將修改意見反饋給各院系、部門；

“二上”：根據控制數修改完善。各院系、部門根據“一下”的控制數，對部門預算進行調整后報預算編制工作機構；

“二下”：批復院系、部門預算。預算編制工作機構將修改后的院系、部門預算形成學校總體的部門年度預算報學校領導班子集體審議通過后，報上級部門。待上級部門再經過“二上二下”的程序批復后，將院系預算進行下達批復。

經過“二上二下”的學校內部預算編制審批程序后形成學校總體部門預算，這樣的預算編制過程可以有效的解決學校“內外”預算“兩張皮”的問題，體現預算的嚴肅性和預算管理的意義，更好的實現預算管理的目標。

實行預算績效管理。預算績效管理是通過制定明確的預算支出績效目標，建立規范的績效評價指標體系，對績效目標的實現程度進行評價，并把評價結果與預算編制和績效問責緊密結合起來的工作過程，是一種以結果為導向的預算管理模式。新財務制度的實施，使財務報告體系的結構和資產負債指標更加明晰，固定資產、無形資產的核算更加全面、真實，為學校建立預算績效評價制度提供了有力的數據保障。

構建高校預算績效管理體制，首先應樹立“講績效、重績效、用績效”、“用錢必問效、無效必問責、問責效為先”的績效管理理念，本著“統一領導、分級管理、科學規范、公開透明、強化問責、激勵約束”的原則，建立起由學校統一領導、財務部門牽頭管理、院系部門共同參與的預算績效管理組織體系，建立科學規范、符合實際、便于操作的預算績效管理制度體系和績效問責機制、激勵約束機制。將績效管理融人預算管理全過程，做到“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”。

預算績效管理是否達到預期目標，需要對預算執行效果進行評價。為保證評價結果客觀、有用，高校在編制年度預算的同時要制定支出預算的績效目標，并配備一套清晰、可量化、便于考核的績效指標。績效評價可采取學校自評和組織專家、委托社會中介的方式，對于評價結果要及時反饋給資金使用部門，對資金執行效果好的部門予以激勵，執行不好的部門要進行整改，將評價結果加以應用，作為以后年度資金安排和預算審批的依據。

完善內部控制。防范財務風險

隨著高校經濟活動日益復雜，伴隨而來的財務風險防控的難度在不斷加大。新財務制度要求“加強對學校經濟活動的財務控制和監督，防范財務風險”。內部控制作為財務管理的重要組成部分，在高校財務管理和運行中發揮著重要的作用。隨著高校財務內部控制的不斷完善和發展，現代高校制度也在逐步建立和深化。新會計制度和《行政事業單位內部控制規范（試行）》的施行為高校完善內部控制提供了指導和保障。

增強內控意識，改進內控管理架構。增強財務管理的內控意識，首先應轉變觀念，特別是高校的領導層要給予內控建設足夠重視，改變過去那種風險防控是財務人員的事，由財務部門來管理和監督的意識。財務內部控制涉及高校重大事項決策、預算管理、資金審批、資產管理、財務監督等眾多方面，涉及高校所有部門和教職工，在高校內部應樹立內控建設人人有責的意識和建立起全員參與風險防控的良好內控建設的氛圍環境。

在內控管理架構的設計上，應充分考慮“不相容崗位相互分離、相互制約”的原則，建立健全決策、執行、監督等內部控制關鍵崗位責任制。獨立設置內控機構，并配備足夠的、經驗豐富的內控人員，內控機構直接由校長領導，以保證內控工作的權威，機構成員由辦公室、計財處、紀檢監察、資產、人事等職能部門相關人員組成。

完善內控制度，健全內控體系。內部控制制度是指學校為實現辦學和管理目標，維護資產的安全完整，防范和管控經濟活動風險，所建立和執行的各種政策、程序和規章制度。完善學校內控制度建設應堅持全面推進、科學規劃、問題導向、共同治理的基本原則，以規范學校經濟和業務活動有序運行為主線，以內部控制量化評價為導向，以信息系統為支撐，突出規范會計核算、貨幣資金、物資采購、重大事項決策等重點領域、關鍵崗位的經濟和業務運行程序，制定有效的管控辦法，實施事前、事中和事后的多元財務監控措施，并逐步將控制對象從經濟活動層面拓展到全部業務活動和內部權力運行。

第7篇：內部審計和績效管理結合范文

【關鍵詞】 內部控制； 公司層面； 業務層面； 內部控制改進

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0002-08

作為內部管理制度的重要組成部分，內部控制對于保證會計信息的真實可靠、企業經營活動的高效有序運行以及企業經營決策和國家法規的貫徹執行發揮著至關重要的作用。理論界對央企上市公司內部控制的研究滯后于實踐經驗，國務院國資委有關負責人也表示，央企上市公司在運作中還存在一些值得高度關注和亟待解決的問題，目前西方已經提出了若干內控建設的模型，但是我國尚沒有構造出針對央企上市公司內控建設的合理方法。況且央企境外上市公司所面臨的要求更多更嚴格：不僅要滿足國內相關法規和母公司內控體系的要求，還要應對來自上市地監管方的挑戰。因此本文擬以Z公司為研究對象，分析其內部控制存在的主要問題，從公司層面及業務層面分別運用流程制度分析、風險體系分析得出Z公司內部控制完善的具體方案，并對央企境外上市公司內部控制建設提供意見。

一、Z公司內部控制現狀分析

（一）Z公司公司層面內部控制的建設及問題

1.公司層面的內部控制建設

Z公司為某國企通過香港的全資子公司在新加坡投資上市的公司，主要從事船舶研發、制造管理、營銷和服務，為世界各地的船東提供與船舶建造有關的管理與咨詢服務。在內部控制建設方面，Z公司對公司層面內部控制主要涉及權限授權、關聯方交易、雇員的證券交易、公司公告要求、董事會、董事委員會等方面的流程規范，本文按照內部控制五要素要求僅對Z公司整體層面的幾大內控要素進行有針對性的分析。

（1）內部環境

內部環境是實施內部控制的基礎，包括治理結構、機構設置及權責分配、企業文化等。①治理結構。Z公司按照新加坡的法律要求以及新交所的相關規定，制定《公司治理結構報告書》《Z公司董事會議事規則》，設置了董事會和審計委員會。②機構設置及權責分配。公司制定了Z公司各部門工作職責，明確各個崗位的職責范圍、主要權限、任職條件和溝通關系，將權力與責任落實到各責任單位，保證各部門人員構成、能力素質滿足履行職責的要求。③人力資源管理。Z公司員工構成包括新加坡本地人士和公司從國內派駐的員工，設立了較為完整的職能部門和業務部門，完善公司人才梯隊建設。績效管理方面：建立以推動和促進企業發展戰略和經營管理目標的實現為終極目標的績效考核體系。該體系通過建立“公司―業務板塊、部門―個人”的三級績效管理框架，將公司平衡計分卡分解到業務板塊、部門、員工，實現績效壓力層層傳導，提高公司整體績效，同時與公司績效計劃進行嚴格比較，檢查公司下達的任務和指標完成情況。④企業文化。公司之貴在于基業長青，長青之貴在于道德之經。Z公司加強新國企文化建設，全面宣傳貫徹Z公司核心價值觀，強化理想信念、以人為本、激情投入、集體價值、客戶價值、社會價值的核心價值觀六要素，《公司企業文化深植實施方案》，大力宣傳公司黨建及文化建設。

（2）風險評估

風險評估是內部控制的五大要素之一，也被COSO 的《指南》認為是實現有效的財務報告內部控制之一。Z公司在經營發展過程中重視風險防范，積極發掘潛在的風險因素，規避經營風險和財務風險。公司按照《企業內部控制基本規范》、《中央企業全面風險管理指引》、集團《關于做好全面風險管理工作的通知》等要求，《關于Z公司全面風險管理報告》。圍繞公司戰略目標與生產經營計劃，結合公司所屬行業特點，系統持續地收集相關信息，動態識別內、外部風險，進而進行風險分析評估，針對專項風險制定或調整相應的風險應對策略。

在確定公司風險評估，制定風險管理解決方案時需經過如圖1的四個步驟。

公司本年度通過風險評估，根據《風險評估問卷》《風險評估評價標準》，識別出本年度Z公司優先關注的重大、重要風險共有11項，其中重大風險有3項（前3項），重要風險有8項（4―11項），具體的風險測評結果如表1所示。

針對風險評估提出的各類風險，相關部門對各重大、重要風險進行描述，并提出包括長效管理機制和近期管理改進的風險管理解決方案。

（3）控制活動

公司結合風險評估結果并針對業務流程及相應的關鍵風險點，識別并確定了一系列的控制措施，形成了一套完整的內部控制制度體系，以有效防范和控制風險，保證內部控制目標的實現。

（4）信息與溝通

全面信息化建設。隨著公司的逐步發展，對公司自身的經營管理水平與業務執行效率的要求越來越高，信息化是構建規范管理平臺的必由之路[1]。Z公司進一步加強信息化建設，利用南北企業資源管理軟件，完善信息化管理。公司建立健全了內部信息溝通與報告機制，制定了公文流轉程序、例會制度、重大事項報告制度等內部信息溝通規范。

（5）內部監督

持續監督需要關注內部控制實質性的證據、內部控制有效性的反饋等內容。完善監督體系是提高企業內部控制水平的必要措施。Z公司根據新交所的要求，設立審計委員會，對公司公布的財務數據負責。

2.公司層面內部控制的不足

（1）公司內部審計方面控制存在不足

內部審計機構和內部審計人員構成了內部審計的主體。內部審計機構的隸屬關系（或接受誰的領導）關系到它的獨立性和權威性，關系到內部審計作用的發揮[2]。

Z公司內部審計工作恰恰缺乏這些有效的規定。在制度方面沒有制定內部審計具體實施準則，沒有對內部審計的組織機構、職責權限、審計程序等方面作出規定，使公司內部審計工作無章可循。

Z公司內部審計程序不嚴密。由于審計意見沒有得到公司和相關部門的及時推動落實，同時也未對審計人員執行回避的原則進行規定，使審計發現問題不能得到及時有效的整改。

（2）對公司下屬部門及附屬公司管理控制存在不足

根據企業成長理論，企業在規模做大的過程中，管理能力一般相對落后于企業發展，財務管理能力不能適應企業整體發展戰略要求。隨著企業規模擴大至企業集團，內部為了各自的利益而相互爭權奪利，整體財務戰略得不到各分子公司認可。Z公司作為集團公司同樣存在這樣的問題，子公司分散于中國、新加坡、芬蘭等國家，而這些子公司所處的經濟環境及使用的辦公系統、財務系統都不一致，導致在公司層面沒有統一的財務管理系統進行規范。

（二）Z公司業務層面內部控制的建設及問題

1.業務層面的內部控制建設

Z公司成立時間較短，對新加坡政策體制了解不多，同時內部控制的設計受到效益成本原則的制約，無法面面俱到，所以在業務流程的管理中，僅僅是抓住關鍵的控制點，即業務流程和單位經濟活動中容易產生風險的環節，初步建立了風險評估機制。具體而言，本文從財務角度選取了三大重點業務流程做介紹，其基本涵蓋財務人員日常實際工作，即全面預算管理、銷售及收款管理、采購與付款管理。

（1）全面預算管理

凡事預則立，不預則廢。Z公司通過推行全面預算管理，合理分配各種資源，確保各項重要工作順利完成。作為新加坡上市公司，Z公司在配合集團總體預算的同時，制定本公司的預算，并在制定全面預算過程中，采用自下而上與自上而下的編制方法，由各部門及下屬公司根據自身發展情況并與各相關人員談話溝通的前提下制定本單位的預算報告，上報Z公司本部，由本部負責人根據各下屬公司的實際情況進行調整、協調、溝通，再由各下屬公司根據調整后的數據進行上報，本部相關人員匯總調整得出公司預算方案。

（2）銷售與收款管理

收入根據日常交易中產生的已收或應收銷售或服務款項，扣除銷售折扣和相關銷售稅費后的公允價值計量。在銷售和市場分析操作過程中，對于新項目的評估等也都有較詳細的流程操作，如圖2所示。

（3）采購與付款管理

Z公司沒有集中采購職能。申請部門負責提出采購申請，尋找、評估和選擇供應商，簽訂采購合同，給供應商下訂單，進行收貨或服務完成確認，并申請付款給供應商。

在付款方面，Z公司出臺了《公司財務支出審批權限表》。付款需經過相關部門領導批準，并附有必要的支持文件，如采購合同、入庫單和稅務發票，最后經過會計審核處理付款。

2.業務層面內部控制的不足

（1）全面預算的制度體系建設存在不足

Z公司全面預算制度不完善。在企業內部控制中，如果缺乏健全的全面預算制度體系，企業對其預算管理工作的管控力度就難以滿足需要，Z公司在這方面做得不盡如人意。在每年預算開始時期，財務部接到上級公司下達的預算任務后，由財務部發起，向各業務部門及子公司發出預算表格，各業務部編制各部門預算，最后匯總制定總的全面預算表格。這一系列預算報告制定流程沒有公司層面的制度規定，只是靠各部門之間支持配合完成，對于全面預算在部門分工執行方面缺少制度保障。

預算執行的流程中對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時。預算差異分析是一種對歷史資料的分析，只有及時而又經常地進行，才能發揮其對生產經營業務的指導作用[3]。Z公司預算管理是在年初制定年度計劃，每季度和期末再做監督檢查及總結，每兩次監督檢查之間相隔時間較長。

全面預算作為內控的業務操作層面與信息化層面結合不緊密。Z公司還主要依靠財務報表對預算執行情況進行監控，沒有實現從南北企業管理軟件中直接選取生產經營數據，使得全面預算的控制難以奏效，影響預算執行效率。

（2）收入和支出的預估、確認和報告有待提高

內部會計控制是保證企業經濟活動正常進行所采取的必要管理措施[4]。如果沒有有效的控制手段和監督措施，那么會計控制將無法實現，對于會計需要及時提供準確有用會計信息這一目標將很難達成。這就要求集團公司必須有一套完備的會計控制體系，來實現集團公司及子公司全方位的監督。而Z公司在處理會計記錄和會計報告以及進行財務關賬的程序方面，缺少標準化的會計流程給子公司遵循，從而不能實現對子公司全角度的管控。

（3）采購流程的控制尚需加強

對于供應商的評估和選擇過程，書面記錄不夠完整。主要體現在兩個方面：取得的比較報價沒有完整存檔；針對審查的某個項目和非直接采購，部分供應商的評估和資格認證環節記錄不夠完整。

對于合格供應商，申請部門參照的是其母公司維護的合理供應商清單，沒有維護一份Z公司的合格供應商清單。

二、Z公司公司層面內部控制改進

（一）公司層面改進

1.建立公司內部監督機制

內部審計是對公司內部經濟活動和管理制度是否合規、合理、有效進行獨立評價的活動，是內部控制的一個重要組成部分，也是監督內部控制其他各環節的主要手段[5]。具體從完善監督機構和規范內部審計程序兩方面入手。

（1）建立完善的內部監督審計機構

企業集團內部控制能否得到有效實施，還取決于集團內部審計機構是否缺失。因此，應當根據委托理論的要求和各集團的實際，設置獨立的內部審計機構，承擔審計委員會的職能，同時合理配備內部審計人員，注意提升集團內部審計部門的獨立和權威地位[6]。鑒于Z公司在內部監督建設方面的缺陷，應當主要從以下方面加以改進：

健全內部審計機構，制定規范的職責權限。Z公司需設立獨立的審計部門，配備獨立審計人員，建立多層次、全方位的內部控制檢查和監督體系，確保內審部門組織完整，有力運行，保障審計監察效果。

規范審計范圍，明確審計權責。Z公司獨立審計部門設定后，公司還要聘請權威機構制定《內部審計具體準則》，明確審計職責和范圍。圍繞公司經營工作的重點、管理的熱點和難點問題開展審計，提出改進意見，出具審計建議書；負責內部控制體系的監督檢查及獨立評價。

審計部需要依據職責要求，實時監督業務部采購招投標業務，作為獨立于業務的第三方對招投標業務操作流程及招投標文件進行監督審核，為公司招投標業務如實正常開展提供保障。

（2）規范內部審計工作程序

通過實施上述一系列改進措施后，內部審計機構處于相對獨立的地位，直接受高管領導，保證其機構設置的獨立性和權威性。由于內部控制和內部審計機關的逐漸融合，內部審計并不只是扮演著監督者的角色，更重要的還是管理服務者，這也就需要內部審計將審計結果直觀呈現在管理者面前，使管理者了解內控執行情況，并對其后續工作安排提出建議。之后內部審計跟進監督，確保整改問題落地。具體改進措施如下：

第一，確定內部審計獨立評價工作程序。Z公司設立的審計部門對公司本部及下屬公司年度內控檢查評價負責，對內控執行的有效性進行檢查監督，對檢查中發現的內控缺陷有權力直接向審計委員會及董事會報告，以此建立以企業整體為對象的內部審計工作流程。具體如下：了解被評價部門及公司內控情況，確定測試的控制點，下達通知；測試評估內控設計及執行的有效性，組織實施獨立評價；編制獨立評價報告，征求評價部門及公司意見，出具獨立審計意見；報告審計委員會及董事會；跟蹤整改。

第二，規定審計結果的執行和反饋。公司明確規定被審計單位在規定時間（如30天）內必須整改，并將整改結果反饋給內審部門，提高內審結果的執行效果。

通過以上措施健全內部審計評價體系，有效地促進審計監察成果的轉化。

2.加強對下屬公司的管理控制

Z公司應加強對下屬公司的管理控制，確保公司整體戰略目標的實現，提高公司整體控制力。針對下屬公司管理控制方面存在的內控缺陷問題，公司應在以下方面加以改進完善：

（1）加強財務控制

第一，向各下屬公司委派財務人員。會計委派制度被西方國家很早就在公司治理結構中運用，是所有者約束和監督經營者行為、保護自身利益的一種普遍制度[7]。通過委派財務人員，Z公司意圖實現集中管控優勢，統一規范會計核算和財務管理制度，提升集團的會計信息質量，能夠為公司提供更為可靠的決策依據。

制定公司財務風險管理辦法，建立財務風險預警機制。公司應當根據下屬公司實際情況按照會計制度有關政策規定制定《Z公司財務風險管理辦法》，明確財務風險管理的要求，規定下屬公司在日常經營活動中建立籌資風險、投資風險、匯率風險等經濟業務的風險管理體系。

對重要下屬公司還應開展內控培訓和流程梳理輔導。通過對重要下屬公司內控管理的培訓，欲使重要下屬公司內控建設逐漸完善，并同Z公司集團內控建設制度流程相協調，便于Z公司對下屬公司的管理。

（2）建立業績考核機制

Z公司應當建立權威有效的業績考核管理機構。明確考核職責和考核內容，對下屬公司制定統一規范的業績考核辦法，并根據重要程度設置不同的權重，增強業績評價的全面性和可靠性，提高對下屬公司業績考核的有效性。

Z公司對下屬公司的業績考核應采取KPI指標衡量，制定《子公司績效考核表》，從定性和定量兩個方面組織考核。同時Z公司將得分情況反饋到各子公司，子公司根據自身情況及時改進。

Z公司還需規范對下屬公司部門及員工的考核管理體系。公司按統一的模板與各下屬公司部門及員工簽訂績效管理合同，并對績效合同的簽署及后期執行考核采用流程圖規范，如圖3所示。

圖3只描述至子公司各員工及部門經理提交績效合同，對績效合同執行的跟進監督管理，Z公司也應有具體的流程描述，這里不做詳細說明。

對于公司人員層次不同，將員工分為公司領導、中層管理者和員工三級，Z公司應該對各子公司各級員工分別設定考核體制，在側重點內容上有所不同。

例如以公司領導為考核對象，考核指標包括三部分：責任心和工作態度占比20%，考核內容包括價值觀、責任心與主動性、職業素養和團結協作；素質和能力占比30%，考核內容包括政治素質、廉潔從業、宏觀決策能力、領導組織能力、開拓創新能力、卓越執行能力；業績占比50%，考核內容包括對重大項目或任務的貢獻和分管部門的績效。通過公司360度測評分數加權平均，根據員工的最后得分，按照績效等級轉換表將員工劃分到各個績效等級。

根據員工績效結果，應對員工進行反饋，這是績效考核成敗的關鍵點，對上級管理者及下屬員工都具有重要意義。對于上級管理者，通過及時有效的溝通幫助下屬提升能力；有助于管理者全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展的信息，并有針對性地提供相應的輔導和資源；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于下屬，及時有效的溝通有助于發現自己上一階段工作中的不足，得到及時、客觀和準確的績效反饋，確立下一階段改進點；雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

（二）業務層面改進

1.全面提升預算管理水平

全面預算管理是幫助企業實現戰略目標的一種管理手段，它將企業全部經營活動的計劃、目標以數量形式具體而系統地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理[8]。隨著企業規模的擴大，全面預算管理的作用將更加有效地提升Z公司的經營管理水平，Z公司在原預算管理的基礎上不斷健全，以達到資源有效配置和企業高效有序運營的目的。主要從以下方面做詳細說明。

（1）建立健全預算管理制度

全面預算管理與企業內部控制是相輔相成的，完善全面預算管理機構職能，有利于全面預算管理更好地發揮作用。

鑒于Z公司全面預算制度不完善，公司應制定《Z公司全面預算管理制度》，從預算的職責分工、編報審批程序、執行分析、監督考核程序和預算調整全面規范預算的實行，從而使Z公司全面預算得到制度上的規范。

增設預算管理委員會。專門預算管理機構的缺失會給公司的全面預算管理工作帶來重大影響，因此Z公司應該成立由董事會領導的預算管理委員會。預算管理委員會全權負責Z公司的全面預算工作，此外Z公司本部還成立了預算管理工作小組，成員由財務、審計、人力、經理部及業務部人員組成，負責公司全面預算執行。

（2）完善預算編制流程

健全全面預算管理編制體系，有助于企業內部控制中全面預算管理水平的提升[9]。鑒于全面預算管理沒有可供遵循的編制流程的缺陷，考慮業務部、項目組及子公司的具體情況，建議公司重新修訂預算編制流程，如圖4所示。

（3）健全預算執行分析制度

鑒于Z公司對預算事中分析時間段界定不明確，分期預算事中控制不夠及時的缺陷，Z公司應制定預算執行月度分析制度，要求預算分析節點由每季度變成每月，財務部門根據各單位的財務套表監控預算的執行情況，并向有關單位提供預算執行進度等信息，與之相關的責任單位必須及時分析原因，按程序提出預算修正申請，視修正的程度由有審批權限的人員批準，最大限度地保障預算目標的實現。

2.收支業務內部控制改進建議

（1）收支業務流程再設計

Z公司應編制一套標準化的會計政策，包括如何處理會計記錄和會計報告、進行財務關賬，以提供給其子公司遵守，保證會計記錄和會計報告的完整性、準確性和及時性。該會計政策應該至少包括以下內容：

第一，與處理會計記錄和會計報告相關。收入和支出的確認程序，并且說明進行收入和支出確認的基礎和標準。在財務系統里進行會計調整的程序，包括在財務系統里進行調整前應通過復核及批準的要求；在財務系統中錄入調整分錄的方法；會計調整記錄的相關支持性文件存檔的要求。Z公司應根據公司業務流程和信息披露等方面的要求，結合以上整改建議重新梳理關于收入和支出的預估、確認和報告的流程圖，添加調整前應通過復核及批準要求的模塊。該模塊要求會計在財務系統中創建記賬憑證后提交給財務部經理審批，審批不過退回修改，審批通過后財務部經理將記賬憑證過賬到財務系統中，會計再利用會計系統準備月度管理賬目表，之后交由財務部經理審核，審核通過即生成月度財務報表。

第二，與財務關賬程序相關。針對Z公司在財務關賬方面存在的潛在疏漏，建議Z公司從收支預提和支出流程的規范、以前年度的財務調整需取得相應的事前批準等規定來確保交易的完整性。同時，還需制訂與財務關賬程序相關月度、季度和年尾結賬的時間表，列明以下關鍵活動的截止日期；子公司提交審核過的財務報表的日期；外部審計結束和審定財務報表的日期；公布財務結果的日期；在財務系統內關閉賬期的日期。

（2）建立收支業務風險識別體系

第一，業務數據和財務核算的真實性。首先，為確保反映到財務核算上的業務信息的真實性和完整性，應設計一套業務報告套表，該套表由業務部提交給財務部，財務部依據套表上的完工節點或者完工百分比進行收入成本的確認。該套表將由財務部留存，作為收入確認的依據之一。其次，對于日常進出口所涉及的設備等類貨物，業務部門需向財務部提供發票、海關報關單據以及倉儲、貨運單據，財務部據此進行會計核算。同時，業務部門需有相應的業務人員在現場核實貨物的收況，確保票據與實物相符，賬實相符。

第二，會計科目填列的統一和規范性。對于報表會計科目的設置，Z公司應該編制一套較為完整的會計科目表供子公司統一使用，協助甄別是否將發生的業務準確地反映在會計科目中。

3.采購業務內部控制改進建議

（1）采購業務流程再設計

針對Z公司采購流程出現的問題，公司應加強關于采購流程方面的控制，提出以下建議：

第一，建立供應商評估制度。記錄評估調查的結果，在新的供應商通過資格認證前需經過復核及批準。維護合格供應商清單，當通過資格認證后合格的供應商填列到合格供應商清單中。沒有通過供應商表現評估的供應商將從合格供應商清單中剔除。具體由項目經理操作，尋找供應商并去船塢實地考察收集相關資料，整理出供應商調查表，經部門經理和主管副總經理批準后，加入公司供應商列表。之后每兩年評估一次，填寫評估調查表，按照調查結果決定是否保留在供應商列表中。

第二，執行嚴格的采購審批和追蹤制度。公司對所有的采購業務，包括直接采購和非直接采購，申請部門均需提交閱批件，取得管理層的復核批準。

第三，規范采購業務流程。對長時間未關閉的訂單應該得到相關人員的及時跟進，以確定仍然需要該筆訂購。不再需要的訂單需及時取消并通知供應商。參照上述建議，Z公司應按以下流程改進，首先由項目經理發起，確定采購申請，拿報價單多方詢價，評估報價單并篩選供應商，最終篩選出4―5家供應商進行招標，之后由招標委員會確定中標供應商。項目經理參照中標供應商的信息制定采購合同，提交合同審批表，由業務部經理審核，審核通過后交由法律顧問及財務部審閱，并提出相關意見，將修改意見反饋給項目經理，項目經理參照意見調整修改采購合同，重新交由業務部經理、法律顧問和財務部及總經理批準后，確定采購合同。

此流程應規劃到供應商送貨和提供服務環節，后續還包括公司申請人驗貨、費用報銷及經理部監督供應商發貨等環節。

（2）建立采購業務風險識別體系

第一，關注采購風險的識別。采購風險的源頭――供應商選擇。由于供應商選擇失誤可能造成的風險也很多，例如質量風險、交期風險、產能風險、財務風險和信息風險等。

采購風險的關鍵點――合同。在此環節應注意以下方面：簽訂合同中存在的問題，執行采購合同中存在的問題、更改、違約、擔保等風險，采購方自身的違約、項目、工程合同及外包合同風險等。

第二，加強采購風險的控制。Z公司應嚴格按照建立供應商評估和資格認證以及報價評估程序，從源頭上把控采購風險。對供應商財務風險，Z公司應先對供應商的供應鏈、資金鏈進行分析，還需對供應商的財務狀況及財務指標調查，設定財務警戒線，把控供應商的財務風險。對價格風險，在匯率不穩定時期擇期采取合同價格鎖定、套期保值等方式，規避價格風險。對來料質量風險，公司設專人對采購進來的原材料、部件或產品做品質確認和查核檢驗，對采購材料質量負責，責任到人。

總 結

本文在對Z公司內部控制建設的分析中，發現Z公司內控建設在公司層面及主要業務方面都存在不足，就Z公司內控建設存在的問題，分別提出建議：

Z公司公司層面內部控制改進建議：建立公司內部監督機制，包括建立系統的內部監督審計機構，規范內部審計工作程序；加強對下屬公司的管理控制，涵蓋財務控制和業績考核及實施預算控制三個方面。Z公司業務層面內部控制改進建議：全面提升預算管理水平，主要是建立健全預算管理制度、完善預算編制程序及健全預算執行分析制度；公司收支業務內部控制改進意見，包括流程的再設計、風險識別體系的建立及改進效果的評估；采購業務內部控制改進建議，同樣包含流程的再設計、建立采購業務風險識別體系及對最終改進效果的綜合評價。

本文的研究結果擬為Z公司內部控制建設提供良好的改進建議，提升公司整體管理水平，為公司戰略目標的實現打下堅實的內部基礎。

【參考文獻】

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[3] 田佳，岳脈健.全面預算管理與企業內部控制研究[J].經濟師，2014（4）：91-93.

[4] 任廣平.企業集團全面預算管理視角下的內部會計控制體系[J].商業經濟，2009（1）：33-34.

[5] 劉霞.我國上市公司內部控制審計的現狀剖析[J].西南石油大學學報（社會科學版），2011（5）：76-80.

[6] 柏廣才，沈洪祥，孫浩.國有企業集團內部控制的思考[J].會計之友，2015（1）：48-51.

[7] 趙玉琳.集團公司內部控制設計與運行的創新措施[J].會計之友，2014（4）：83-85.

第8篇：內部審計和績效管理結合范文

關鍵詞：審計；人員素質；能力培養

發展到今天，內部審計隊伍的學歷層次、知識結構較從前有了很大的改善。但相對于新時期內部審計工作面臨的新任務、新情況、新特點、新要求來說，不少審計人員無論是理論水平、文化知識和業務能力，都還存在一定的不足，這在一定程度上影響和制約著內部審計事業的發展。

一、審計人員自身存在的不足

1.理論功底薄弱

從事審計工作時間越長，審計人員的思想就越保守、理論越落伍，分析和解決問題的能力也慢慢變差，常常用老眼光看新問題，慣性思維常常左右著他們，查處問題局限性大。憑老經驗辦事，不愛學習新知識，沒有現代審計意識，不能很好地從經營、管理、機制、體制、法制等高度去評價微觀審計中所碰到的問題，也不能用聯系的、發展的、宏觀的視野和觀點去評價客觀經濟事項。這樣就不能總是保證為決策者提供有參考價值、有指導意義的審計信息。

2.專業技術不精

內部審計部門是企業不可或缺的監督利劍，也是為管理服務的特殊部門。審計工作不僅要求審計人員具備較高的理論水平、綜合素質，還必須具備過硬的業務知識和技術水平。審計雖然是會計的二級學科，但在某種程度上要高于會計。目前內部審計人員大多是由會計崗位轉崗為審計，造成審計隊伍出現技術單一、業務不全面的問題。因此，審計效能低下、質量不高、查處問題不透、處罰力度不夠的現象時有發生，在某種程度上影響了內部審計的廣度和深度。

3.科學技術缺乏

一方面，在計算機軟、硬件開發水平及現代通信技術和網絡技術迅速發展的今天，會計電算化日益普及，計算機和計算機審計已經成為審計工作的重要工具和手段。傳統的審計手段和方法已經很不適應知識經濟及科學技術對審計工作的要求。可以說審計人員沒有一定的科學技術水平，沒有過硬的計算機應用能力，就無法正常完成審計工作。但是目前內部審計人員的科技水平和現代知識還存在一定差距，現代審計技術明顯滯后，審計效率有待提高。

二、提高審計人員素質的對策

1.加強專業知識技能

內部審計人員的繼續教育培訓至關重要。形勢的發展要求內部審計人員應該是復合型人才，不但懂得會計資料的分析和判定，還要具備法律知識的運用能力、宏觀經濟政策的分析能力。經濟競爭的加劇，使各種風險蜂擁而入，審計人員要順勢而為，必須正視它，理清頭緒，有選擇的加強業務學習。一方面，對審計人員進行定期的培訓和后續教育，不斷更新專業知識，另一方面，采取人才競爭機制，選拔優秀審計人才出國進修現代績效管理審計技術，將國外優良的審計技術和經驗融入我國內部審計的實踐應用中。

2.對審計人員獎懲分明

以激勵促培訓，建立健全公開、公平、公正的人才培養與選拔機制。對那些思想品質好，講奉獻，善于學習，業務能力強的同志，給予一定的獎勵，通過激勵機制營造出講學習、講實干、講創造、比貢獻的良好氛圍。在實踐中培訓，要鼓勵實踐，審計人員要樹立學習與工作相結合的理念，堅持實踐第一的觀念，在審計實踐中靈活地運用所學到的方法，在理論學習中深入思考，學以致用，用而促學，解放思想，充分發揮主觀能動性，創新審計技術，去思考解決審計工作中面臨的新情況、新問題，充分挖掘審計成果，拓展審計領域，實現審計人員業務素養的提高、提升審計質量水平。

三、加強計算機審計的措施

1.熟練的掌握AO系統是基礎

AO系統是Auditor Office的簡稱，直譯名稱為審計師辦公室，正規名稱為《現場審計實施系統》，也簡稱AO。AO系統由審計署2004年年底開發，是金審工程建設的重大成果，是國家審計信息系統的重要組成部分，是審計人員開展計算機審計、強化審計項目管理、實現審計信息共享的重要系統。在AO系統中通過“審計分析—賬表分析—科目明細賬”模塊進行查詢條件設置。運用AO系統建立審計項目后，將被審單位的財務備份數據通過采集轉換模塊進行數據采集。系統所采集的數據是被審單位憑證錄入環節的數據，數據源真實可靠。在審計實施過程中，被審單位只需提供被審年度的財務備份數據和會計憑證即可。審計人員要通過理論學習和實踐收集整理技巧和經驗，熟練的掌握A0的整個操作過程。

2.培養復合型人才是途徑

計算機審計效果如何，關鍵在于審計人員將計算機技術與審計思路結合的能力。因此計算機審計需要一批高素質的人才。要注重引進人才，將引進人才與自主培養結合起來，加強人才培養和全員培訓，做到學以致用，學用結合，提高培訓的針對性、實效性。同時要加強計算機應用技術、數據處理技術和網絡知識的培訓，培養復合型的審計人才，從而更好的好滿足計算機審計的實際技術需要。

四、總結

為控制審計質量，審計人員要牢固樹立風險意識，增強責任感、使命感，力爭把審計風險降到最低，這就必須重視審計人員素質的提高，重視審計人員實戰能力的培養。應通過各種形式的宣傳，轉變理念，有針對性的加強學習培訓，打造一支學習型團隊，切實提高內部審計人員素質，實現傳統審計人員知識結構的轉型，培養一批與現代審計相適應的審計隊伍。

參考文獻：

第9篇：內部審計和績效管理結合范文

【關鍵詞】 高職院校；績效審計；特點；建議

高職院校是運用財政資金和自籌資金完成高素質應用型、技能型人才培養的事業單位，學校資金使用狀況對各項人才培養方案能否順利實施有至關重要影響。因此，根據國家審計署關于到2012年要對所有審計項目都將開展績效審計工作的規定，探討高職院校開展績效審計問題，對優化教育資源配置、改善辦學條件、節約辦學經費、提高資金的使用效益、培養經濟社會發展急需人才，有重要意義。

一、河南高職院校開展績效審計的必要性

高等職業教育是我國高等教育的重要組成部分，在國家大力發展高職教育政策激勵下，河南省的高職教育近年來得到了快速發展。據河南省教育事業發展統計公報顯示，截至2009年底，河南省普通高等學校共99所，其中，本科院校43所，高職院校56所，在校生共計136.88萬人，本、專科在校生分別為61.61萬人和75.27萬人，本專科之比為4.5∶5.5，高等職業教育已經占據半壁江山。近年來，河南省高職院校為抓住國家大力發展職業教育的有利時機，在爭創國家、省級示范性、骨干性高職院校的動力推動下，為改善軟硬件辦學條件，優化育人環境，在不同程度上均加大了基礎設施建設投資，取得了一定的建設成就，但政府撥付給高職院校的財政資金在用于日常經費開支方面，已是捉襟見肘，所以大量的建設資金往往需要高職院校通過市場尋找，高昂的籌資費用，進一步加劇了高職院校的財務困難。相對于教育資金緊缺的現實，高職院校資金使用效率低下、辦學成本核算模糊、資金浪費嚴重等問題卻突顯：對未來人才需求缺乏預測，專業忽上忽下左右搖擺，盲目購置一些價值昂貴的儀器設備卻長期閑置；基本建設方案缺少可行性論證，建設資金留有缺口形成“胡子工程”；設備維護修繕工程沒有長遠規劃，損失浪費嚴重；校辦產業運營機制不健全，職責不清，經營管理不善；特色專業、優秀教學團隊、精品課程、綜合實訓基地等專項建設經費不按規定用途使用，被截留和挪用，建設質量大打折扣等等。據統計，2009年，河南省教育系統對2 416個項目實施了審查，審計資金總額123.5億元，發現有問題資金5 588萬元，促進增收節支4.7億元。河南高職院校的審計內容主要是財務收支審計，而針對人、財、物使用管理狀況的經濟性、效果性及效率性的績效審計則是微乎其微，這難以適應我國高等院校內部審計發展的新形勢。因此，根據國家審計署的規劃和教育部17號令的要求，為保障高等職業教育在十二五期間又好又快發展，在河南省高職院校推動開展績效審計已迫在眉睫。

二、高職院校績效審計的內涵及特點

高職院校的績效審計是高職院校內部獨立的審計組織和人員，依照經濟技術標準和相關法規，對學校各部門及人員履行崗位責任情況進行審核檢查，分析評價其使用學校的人、財、物資源實施的項目及管理活動的經濟性、效果性、效率性，并出具報告的經濟監督活動。績效審計有如下幾個突出特點：

（一）審計人員的變動性

績效審計是對學校人、財、物等資源運用過程及使用成效的一種新型審計，屬于管理審計范疇。它要求從事該項審計工作的人員要熟悉高職教育規律，懂得教學管理、人力資源管理、工程設備管理及基本建設管理等。河南省高職業教育在國家政策鼓勵下盡管發展迅速，但是就其現狀而言，各學校主要是重視對教學儀器設備的投入和教師的培養，管理人員缺乏特別是高素質、符合績效審計工作需要的專職內部審計人員奇缺，難以滿足審計形勢發展的要求。因此，開展績效審計就必須依據不同的審計對象，借助大量“外腦”，采用專家咨詢或直接參與的方式，組成專兼結合的審計隊伍，審計人員呈現出較為顯著的變動性特征。

（二）審計對象的多元性

績效審計的內容不同于傳統的財務審計，它可以是單位預算執行和決算審計，專業建設與課程開發項目審計，專業帶頭人、骨干教師以及兼職教師隊伍建設審計，也可以是基建項目全過程審計及經濟責任履行情況全面審計。審計對象呈現出多元化、復雜性特征。這就決定了每個審計項目使用的審計方法、審計依據、審計實施程序、審計取證、審計結論的質量要求和控制以及審計成果的運用等方面不具有可復制性。它要求審計人員要邊實踐、邊總結，逐步提高審計工作質量。

（三）審計依據的層次性

績效審計依據是指用于衡量審計對象績效水平的尺度和準繩。績效審計的評價是一個復雜的工程，實現評價的科學性依賴于諸多因素和條件，這些都需要一個可供依據的評價標準。評價標準既是管理部門或審計人員對實際效果進行衡量或評價的鑒定要點，也是審計人員出具審計意見的依據。在審計中對項目或活動的分析與判斷既可選擇國家的法律、法規以及學校的管理規定等高層次政策性標準，也可選擇工程施工、性能參數等技術性標準，以及資金成本等經濟性標準。只有將不同層次的審計評價標準合理加以使用，才能對被審事項的經濟性、效果性及效率性做出恰當評判。

（四）審計服務的內向性

績效審計的目的是為了挖掘內部資源，提高人財物的使用效果，為領導決策提供依據。所以圍繞服務于內部管理開展的審計活動，在對經濟性的評價上要側重于被審活動中資源的取得、使用以及管理是否節約、合理，協助學校決策層改善管理，節約資源，增加學校的資產價值；在效果評價上要通過對被審活動實際取得的成果與預期成果的對比分析，確認目標實現的程度，協助決策層最大限度擴大工作成果；在效率審計上要通過投入與產出比的分析，優化業務流程，協助決策層提高工作質量，實現經濟性、效果性和效率性的有機統一。

（五）審計環境的復雜性

高職院校的績效審計是一種內部審計，學校內部控制環境對各項工作的實施、運行及結果均會產生較大影響。由于各高職院校發展壯大的路徑各不相同，人財物等資源的籌措渠道各具特色，學校領導者的管理哲學和工作作風、操守和價值觀、能力評定標準、內部組織架構、職責權限的分配以及人力資源政策等均存在較大差異，審計環境的復雜性，就要求審計人員做出的審計結論一定要符合被審單位特定的生存環境，因時因地制宜，不能盲目照抄照搬他人的審計方法，工作要體現獨創性。

三、高職院校績效審計評價應堅持的原則

教育部關于做好教育審計工作的通知中明確規定，績效審計是當前教育審計的重點工作內容之一，深入研究績效審計操作辦法和指標評價體系，通過績效審計評價可以找出學校管理、決策、效益等方面存在的突出問題，提出建議和措施，推動高校建立績效管理機制。績效審計評價是指運用經濟技術方法和特定指標體系，對照既定的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對項目一定運行期間的工作成果和經營者業績做出客觀、公正和準確的綜合評價。它既是績效審計的重點，也是績效審計難點。根據高職院校發展現狀，高職院校在開展績效審計時應當把握以下評價原則：

（一）定性與定量相結合原則

對可以定量描述的項目，必須通過多角度、多層次的指標進行量化評價，才能使對資金使用效益實現程度的定性評價更具有證明力和說服力，評價結果才更直觀、更具有可比性，才能有效降低審計風險。而對只能定性描述的項目，還需要全方位評價其綜合效益，提高定性評價的科學性。建立績效審計指標體系，要注重定性與定量相結合，盡可能采用量化指標。

（二）經濟效益與社會效益相結合原則

高職院校的核心工作是貫徹、執行黨和國家的教育方針政策，培養社會急需的高素質應用型人才，績效審計既要按照市場經濟的利益誘導法則，通過要素投入與產出對比分析，評價被審項目運營的微觀經濟收益，又要從學校服務社會經濟發展的功能出發，評價人才培養對社會經濟發展的長期貢獻，兼顧經濟效益和社會效益，以促進學校的可持續發展。

（三）經濟性、效率性和效果性相統一原則

績效審計不能簡單用一個“好或壞”、“高或低”、“對與錯”來完整地評價一個績效審計事項。因此，衡量一個審計事項的績效實現程度的標準往往有一定幅度，是一個區間變量。績效審計是使用一定可量化的表示程度的各類指標來表達績效目標的實現程度，通過若干績效審計事項績效狀況不同程度的綜合描述，來全面反映出審計事項的績效狀況。績效審計可以用不同的績效檔次標準來評價審計事項的績效程度。經濟性側重于資源要素投入的節約性，效率性側重于工作質量的時效性，效果性則是項目目標實現的程度及收益，績效評價指標的設定要做到三者的有機統計，不能自相矛盾。

（四）可操作性原則

可操作性原則是指績效審計評價標準必須簡明、具體、易懂，便于審計人員進行分析，易于判斷被審計對象績效的好壞，有利于信息使用者的理解。審計人員可以通過相應標準，得出客觀、合理、被審計單位認可的審計結論，提出切實可行、有針對性的審計建議。

（五）相關性原則

績效審計的突出特征是以審計“資源”為目標導向，而不是僅以“資金”為目標導向的審計方式。資源的投入既包括貨幣資金投入，又包括教學儀器設備、實訓場地、耗材等實物資源、人力資源、時間資源等。績效審計評價涉及對被審項目資金以外的諸多績效要素狀況發表評價意見并提出優化績效水平的管理建議，它必然涉及諸多非財務數據的績效標準內容。審計人員選用的評價標準應與被審計單位或被審計項目的實際情況相關，評價結論應與被審事項的資金審計目標、資源利用或被審計項目需求相關。

四、開展績效審計的幾點建議

（一）遵守審計準則，規范審計行為

為了使審計工作步入規范化、科學化、常規化的軌道，河南省教育主管部門，根據《審計署關于內部審計工作的規定》（審計署4號令）和《教育部教育系統內部審計工作規定》（教育部17號令）等文件精神，結合本省實際，在2010年7月研究制定了《河南省教育系統內部審計工作規定》、《河南省教育系統內部審計準則》、《河南省教育系統財務收支審計辦法》、《河南省教育系統預算執行與決算審計實施辦法》、《河南省教育系統建設工程項目審計實施辦法》、《河南省教育系統固定資產審計實施辦法》、《河南省教育系統處級以下領導干部任期經濟責任審計實施辦法》、《河南省教育系統內部審計處理處罰暫行規定》等八項制度，這八項制度的頒布實施，對指導當前和今后一個時期高職院校健康有序、高水平地開展績效審計有著重要作用。高職院校的審計人員要認真研讀、領會《八項制度》的內容，依據相關準則規范審計行為，不斷提高教育審計質量和水平，使審計“免疫系統”功能得到更加有效的發揮。

（二）以頂崗掛職方式組建審計隊伍，破解績效審計人員不足的瓶頸約束

績效審計就其審計內容而言是一種綜合審計，在審計主體的人員構成上應包括：財務管理、工程管理、經濟管理、教學管理等多方面的專家。我國高職院校的內部審計機構剛剛成立，人員數量有限，而且審計人員多數出身于財會職業，起點較低，結構單一，專業水平有限，難以滿足績效審計對人員綜合素質的需求。不解決人員不足的瓶頸約束，要推進高職院校開展績效審計就只能淪為空談。筆者認為只要創新管理模式，這一難題從學校內部是能夠順利解決的。事實上，高職院校在發展過成中構建的雙師型教師隊伍，已經為實施績效審計儲備了優質的“專家庫”，高職院校如果以學校內審機構為主體，以校內“專家庫”的雙師型教師為依托，讓不同專業的教師以頂崗掛職模式參與績效審計，既可以滿足不同審計項目對不同審計人員的能力需求，保證高質量完成審計工作任務；另一方面，也可以把教師參與績效審計活動作為雙師型教師培養的一種模式。通過完善的內部獎懲機制，調動教師參與學校建設的積極性，深化校務公開的內涵，實現師資培養與績效審計“雙贏”。

（三）以項目審計為抓手，穩步推進績效審計

高職院校開展績效審計是一個嶄新的工作內容，它涉及的面比較廣，在目前基礎工作比較薄弱、經驗比較缺乏的情況下，開展績效審計工作不能急于求成，要本著從易到難的原則穩步推進。首先應當通過財務審計，提高經濟管理信息的核算質量，為績效審計提供客觀的評價基礎。其次，要把師生關注的諸如：新校區基本建設項目、集中性的大型招標采購項目、財政資助的投融資項目、專項資金支持的示范性建設、特色專業建設、優秀教學團隊建設、精品課程建設以及綜合性實驗實訓室建設等重點項目作為審查的準切入點，以項目審計為抓手，從項目立項、分步實施到成果驗收全過程介入審查活動，以發揮績效審計事前防范、事中控制、事后評價的經濟監督作用。最后，要學習借鑒兄弟院校成熟的審計技術，總結交流審計工作經驗，不斷創新審計工作方法，降低審計風險，提高審計工作水平。

（四）構建符合學校特點的審計評價體系，為績效審計的開展提供科學依據

審計標準的制度建設一方面為審計人員提供遵循的依據，提高了工作效率；另一方面也有利于考核審計人員的工作業績。相對于傳統的財務收支審計，績效審計更注重促進被審計單位加強管理、提高效益。績效審計項目涉及業務領域眾多，專業差異較大，不能指望套用現成的績效評價標準來實施績效審計。從國際上來看，最高審計機關國際組織也是通過制定指南的方式，指導開展績效審計。我國高職院校構成復雜，開展績效審計必須要立足學校的實際，要從預算審查方面構建經費收支核算評價指標；從招生規模、生均培養費用、師生比、設備利用率等方面構建資源利用效率評價指標；從經濟社會成熟的人才培養質量評價標準、基本建設標準等方面構建學校投資效果評價指標和管理評價指標，逐步建立一套適應學校特點的經濟性、效果性、效率性相統一的評價指標體系。

綜上所述，績效審計將逐漸成為未來高職院校內部審計的核心工作內容之一，通過績效審計能夠客觀衡量學校資源利用效率，研究學校重大項目投入與產出的對比關系，對其資源配置、管理和使用的開展綜合分析，對學校各單位的資源利用狀況進行評價與監督，促進資源的保護、利用與開發，以便更好地履行崗位職責，不斷提高學校的管理水平。高職院校推行績效審計在客觀上還存在一定的制約因素，但只要我們認真探索，尋求有力的對策，必將推動績效審計在我國高校的順利實施。

【參考文獻】

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