海外市場品牌營銷精選(九篇)

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第1篇：海外市場品牌營銷范文

關鍵詞：建筑企業；海外營銷；意義；戰略思想

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：

引言

新的戰略思想已經占據了海外市場營銷工作的重要地位。現代企業，尤其是市場上的領導品牌非常重視大數據，并將分析結果應用到企業決策之中。相信未來會有越來越多的企業重視他們在海外市場營銷方面的投入和產出。

建筑企業海外市場營銷的意義

在世界建筑市場競爭異常激烈的今天，建筑企業要立足海外市場必須做到：

1、改變傳統思維，更新營銷觀念，用新理念指導企業未來的經營活動，生產出滿足海外不同階層消費者需要的產品。2、增強企業的競爭能力，想讓企業在競爭中處于有利的地位，保持持久的生命力，就必須在激烈的海外市場競爭中不斷提升競爭能力，獲得長遠穩定地發展。3、企業要充分認識品牌的重要性，把品牌戰略放在優先發展的地位，創建自己的品牌，樹立良好的品牌形象，吸引更多的海外客戶，使他們成為企業的忠誠客戶。

4、發展企業新的營銷方式，注重產品創新，開展網絡營銷，節約企業成本，獲得更大的利潤。

因此，建筑企業海外市場營銷的根本出路就在于：理念的更新、競爭力的提升、優先發展意識的確立、營銷方式的創新，它對建筑企業迅速走向海外市場，有著十分重要的戰略意義。

二、國內企業開拓海外市場的主要優勢

1、有較強的技術實力和豐富的資源國內建筑企業經過多年來的不斷積累, 已經形成了具有豐富經驗的人才隊伍以及一定的資金和技術實力。

2、企業有走出去的內在驅動力

隨著國內市場競爭的加劇, 企業盈利空間縮小, 特別是一些國內企業在海外市場取得巨大成功后, 大批國內企業加大了對海外市場的投入力度, 把海外市場作為新的利潤增長點產業加以培育。

3、“準入”制度比較寬松

加入WTO 后, 一些國家對我國企業的市場準入限制逐步取消, 更多的國家和地區的建筑市場開始對我國企業開放。同時, 關稅壁壘的減少也使對外承包工程的成本得以降低。

4、企業融資能力增強

近年來, 由于國家外匯儲備急速增長, 總量巨大,國家正在尋求有重大戰略利益、政治利益以及商業利益的投資項目, 積極推動國內企業實施以資源換項目的對外工程承包形式, 使中國公司參與海外融資項目、帶資承包項目成為可能。

5、市場需求的多樣性

由于區域性經濟發展的不平衡, 各國工程項目的需求各不相同, 市場需求的多樣性為不同的承包商提供了生存條件, 也方便了承包商選擇合適的切入點, 為國內企業走出國門開發海外市場創造了條件。

三、我國建筑企業海外市場營銷策略

正如上述分析，海外市場發展趨勢給我國建筑企業“走出國門”帶來了巨大的挑戰，同時，由于海外市場環境復雜多變，而我國建筑企業與發達國家承包商相比，還存在很大的差距，因此在海外市場開拓過程中需慎重考慮各方面的因素，目標市場定位和營銷策略直接影響到企業開拓海外市場的成敗。

1、企業要實施跨國經營，首先要根據海外市場的形勢及各國建筑市場的現狀，結合自身的實際情況，在海外市場中尋找自己的定位，確定將哪些國家作為其目標市場，將目標市場進一步細分，挖掘潛在項目。目標市場選擇需要綜合考慮企業內部與外部因素，其中外部因素包括各國市場宏觀環境、目標建筑市場狀況，內部因素包括企業的自身情況、企業對海外市場的選擇原則。

目標市場的選擇需要我們對當前建筑市場比較活躍的各大建筑市場進行仔細的研究與分析，分析其宏觀環境、市場增長率、市場機會及市場風險，分析其行業結構、海外承包商對其市場占有率和工作范疇等。根據對主要市場分析的結果，結合企業的海外市場選擇原則，選擇適合企業發展的目標市場。對于我國建筑承包商比較理想的市場是石油產量豐富且政治經濟相對穩定、貨幣工作量大或進入壁壘相對較低、經濟增長速度快并適合輸入中國勞務、人身安全有保障,當然，理想的狀態是不會存在的，滿足其中的某條或某幾條，企業也可以接受，關鍵取決于企業的經營策略和高層的決策，例如有的企業實施人身安全保障一票否決制，有的企業以可輸入勞務為準則。

2、海外建筑市場營銷策略

市場營銷策略要在現有資料的基礎上綜合考慮5個方面因素確定，每一種影響因素對營銷策略的影響不同，同時要結合企業自身實際情況考慮每種營銷策略內在的特性，即資源投入要求、進入程度及控制深度、靈活性及盈利性、風險性。

（1）貿易營銷策略，即以產品或服務出口的方式進入，指建筑企業完全采用國內的建筑材料、構件及機械設備，將物資出口到目標項目所在地，自帶勞務在當地完成項目的建造的方式。這也是一種最直接的海外市場切入策略，也是與國內工程運作差異最小的方式，企業只需要遵守業主的要求和當地的法律法規,其他方面都可以按照國內的方式進行，企業適應比較快，而且可以在切入后逐漸了解當地的情況，調整營銷策略進一步降低成本、提高質量。但是這種方式受到目標國的地理位置、自然環境、交通基礎設施、資源狀況、進口制度、勞務輸入政策等多方面因素的制約，而且不利于建筑企業的管理盡快與海外市場接軌，對海外市場的進入深度及控制程度弱。

（2）投資式策略, 是指企業通過直接投資在國外建立生產性實體進入目標市場, 對目標市場擁有所有權或控股權, 建筑行業通常以新建、兼并、控股的方式出現。建筑行業投資新建多數以BOT 的方式出現, 以賣方信貸的方式實現融資, 需要建筑企業具有雄厚的財務實力、融資能力及市場預測能力, 以我國建筑企業的實力, 目前很難達到這個水平。相比而言, 兼并、控股的方式更加常見, 企業可以通過收購當地建筑企業, 直接獲得其在當地市場的份額及市場資源,縮短市場開發的時間, 能夠即時獲得市場信息反饋,更好地把握市場機會。這種方式除了受到企業自身資源的限制外, 還要受目標市場所在國家對外商投資政策、進出口政策等因素的影響。與前兩種模式相比,其最大的特點是進行股權參與, 因而深入目標市場,得到了對生產經營活動的最大管理控制權, 從而較大程度彌補了前兩種模式的缺陷和不足。但另一方面,投資式切入模式在增加控制程度的同時, 也需要很大的資源投入量, 必然是企業動用較多的資本, 并由于在目標市場卷入的深度和廣度較前兩種模式更強而具有較小的靈活性和較大的風險。

不同的企業資源狀況不同、市場定位不同、發展目標不同, 因而國際市場營銷策略也因企業而異, 就我國建筑企業的現狀, 多采用貿易營銷策略或契約營銷策略, 隨著我國經濟的發展, 國家加大國企“走出去”的推動力度, 在融資政策等方面給予支持, 我國的建筑企業也在探索以融資帶動總承包的投資式營銷方式, 積極嘗試通過兼并國外建筑企業進入當地市場。

結束語

中國入世就意味著要在更大范圍、更高層次上參與海外競爭，而當前海外工程復雜化、發包方式多樣化，海外工程承包呈現寡頭壟斷的趨勢，給管理水平相對落后的中國建筑企業提出了挑戰，面對這種情況，對整個海外建筑市場進行全面的分析，選擇適合企業生存和發展的目標市場，綜合考慮各方面因素制定有效的市場營銷策略，是我國建筑企業海外化營銷的關鍵。

參考文獻：

[1] 王志文. 把脈國際建筑市場營銷風險[J]. 施工企業管理，2011（11）

[2] 王要武. 中國建筑企業國際化市場營銷策略研究[J]. 土木工程學報，2010（08）

第2篇：海外市場品牌營銷范文

“妙妙”雖是貼著自己的品牌在做海外市場，但并不完全是依靠“品牌力驅動”在銷售，而是靠中國文化為核心的“產品力驅動”在銷售，是富有中國古典文化神韻又兼具現代氣息的中國娃娃這個“產品”吸引了海外的消費者。這是“中國元素產品”在玩具領域的成功，而非品牌的成功。“品牌”與“產品”是有區別的，“中國娃娃”滿足的是消費者的實際需求，而“妙妙品牌”滿足的是消費者除了“實際需求”以外的一系列情感的、精神的和心靈需求。

然而，妙妙在這幾年的海外市場的征戰中有三個失誤：一是海外市場的經營模式和營銷策略單一，沒有在海外市場找到一種適合長久戰略的模式，比如建立海外戰略合作聯盟；二是在沒有花氣力將“產品”向“品牌”提升，導致“產品”有市場占有率，但“品牌”沒有“心智占有率”；三是對國內市場的大發展視若無睹，喪失市場機會。

妙妙如今是“開弓沒回頭箭”，她現在要做的是：一、海外市場維穩；二、國內市場起航。

一、海外市場維穩。雖然“海外銷售量已經降到了高峰時期的一半銷量”，但是妙妙不會猝死，王云耕也不能對海外市場采取放任自流，任其自生自滅的態度。畢竟已經營了五六年，妙妙在海外還是有一定資源的，就算無法挽回到之前的水平，也會有一個市場的慣性緩沖階段。所以，王總要讓海外市場銷售總監于可做好市場防守期的管理，依靠和借助海外的渠道資源和合作伙伴，盡力減緩市場的跌勢，為打開國內市場爭取時間。

二、國內市場起航。國內市場是終極市場，已無退路。所以，不能貿然采取策略。其實，對于很多行業來講，只要在中國市場做到主導品牌，也會成為該領域全球市場的主導品牌。而若想在國內市場成為主導品牌，就得從品牌戰略來籌劃和布局。

1. 制定品牌的戰略遠景或目標。“中國玩具第一品牌”這個目標和愿景很空泛，處在競爭激烈的市場，最好的戰略就是找到一個容量足夠大的細分市場，成為該市場的領軍者；或者重新切開一個新的產品品類。基于自身發展歷程和海外市場的成功積淀，妙妙可以將自己定位為――面向中國兒童的“文化休閑玩具”，幫助中國兒童培育情商和健康的價值觀及人生觀，成為與孩子們“無壓力交流”的好朋友。

2. 組建全新的充分了解中國玩具市場和兒童消費者群的專業的團隊。妙妙現在的團隊所提建議和策略均為“碎片化”和“感性”的聲音，與職業化精英團隊的水準相距甚遠，我建議王總成立強大的營銷系統組織，包括市場推廣部和渠道發展部。

3. 對中國市場做充分的調研分析。沒調查就沒有發言權！案例中對某些玩具產品和品牌的反饋都基于個人體驗和感受。而一個品牌要想打開市場，不做詳細專業的市場調研分析是不可妄下論斷的，否則有可能毀了企業。所以，妙妙要與專業的市場研究機構合作，對中國的兒童消費者、中國兒童玩具市場競爭做深入研究，為企業的品牌戰略找尋市場機會點。

4. 產品創新要更靈活。既然定位成中國兒童文化休閑主題的玩具產品，就在“中國文化”元素的基礎上，延伸和拓寬產品線，針對品牌定位和目標市場，開發和完善“具有文化主題”的產品，妙妙可以從中國傳統文化中發掘和搜尋更多經典，以重現和創新的形式開發產品，還可以與其他品牌合作開發文化主題產品。

5. 品牌推廣模式要創新。“借助兒童體驗中心和影視動漫”和“在網絡游戲中植入”等想法，都是妙妙團隊的碎片化設想，在當下可能有效，但如果缺乏系統的推廣策略，便無法形成合力，也就不會產生有效的結果。所以，妙妙應根據品牌戰略目標和國內市場的情況，圍繞目標消費者，設計品牌整合推廣策略。在此階段，妙妙的海外市場經歷完全能為其在國內市場建立品牌起到“品牌歷史”和“品牌背書”的作用，為妙妙的高起點起到輔助作用。

6. 創新渠道拓展模式。玩具從來就不是“一個人在戰斗”，而是一直與文化創意產業互相融合：一是自上而下的“先有動畫后有玩具”；或是自下而上的“先有玩具后有動畫”。前者以迪士尼為代表，先是電影動畫，而后到毛絨玩具，再到手表、飾品、箱包乃至游樂園，幾乎無所不包，現已發展成風靡世界的品牌授權商。國內的“喜羊羊與灰太狼”也是如此。后者以美國孩之寶公司的變形金剛為代表，孩之寶公司引進源自日本的變形金剛玩具時，為了達到宣傳效果制造了大型動畫“廣告”，并制作了席卷全球的《變形金剛》影視作品。如今，隨著移動互聯網的崛起，類似“憤怒的小鳥”這樣將手機游戲延伸到玩具的模式，已經顛覆了很多傳統產業的成功路徑。所以，在渠道上要采取“線上”、“線下”及“重點客戶直銷”策略。“線上”可以網絡銷售為基礎，采用“網絡游戲植入”的形式；“線下”采取連鎖加盟模式；“重點客戶直銷”策略則采取一切以目標消費群為目標客戶的服務形式，比如面向青少年活動中心、兒童游樂場和電影院，甚至社區、團委、少工委等機構，與之形成植入或推薦合作模式，全力打通渠道。

上述戰略步驟需要有計劃地執行。至于“得花多少錢”？完全可以借助近年崛起的私募、風投或天使投資的力量。只要商業發展計劃設計得好，完全可以吸引來外來資本，借得一臂之力，我相信憑借“創意產業”加上“祖國未來”的題材，妙妙是可以找到充滿信心的投資者的，我對她在中國市場的發展充滿期待。

“王云耕不能看到外銷下滑的表面現象就決定‘轉型’內銷，海外市場不能丟！沖動的急轉彎，會造成妙妙的現金流斷裂，瞬間將妙妙推向死亡邊緣。”

制定戰略決策，不應該非此即彼，看到海外市場銷量直線下滑就要“壯士斷腕”，立即轉為內銷，這并不理智。站在命運的緊要關頭，企業更應該冷靜――先確保生存，再圖謀發展。

雖說妙妙在海外市場的銷售額已縮減至高峰時的50%，這 并不代表完全沒有市場可做，而且目前海外市場是妙妙主要的現金流來源，是企業生存的基本立足點。王云耕不能看到外銷下滑的表面現象就決定“轉型”內銷，海外市場不能丟！沖動的急轉彎，會造成妙妙的現金流斷裂，瞬間將妙妙推向死亡邊緣。歐美市場訂單嚴重萎縮是事實，但王云耕有沒有深入探究過具體的下滑情況呢？是歐美所有國家和地區市場集體下滑，還是僅部分下滑而個別市場還有增長呢？無論如何，王云耕都應該先扶持成長前景仍不錯的海外市場，同時可以把目光放在南美、東南亞等國家和地區，圖謀開辟新興市場。再者，還必須在成本管理上設法挖潛，以保證妙妙能維持在盈虧平衡之上。

短期內解決生存問題，并不意味著王云耕不需要為妙妙的長期發展謀劃布局。只是，王云耕要從國內市場分一杯羹，需要了解國內玩具行業格局，選擇市場切入點，明確戰略戰術，組織團隊、商、渠道資源，同時還需要潛心打造品牌，分區域、分渠道逐步搶占國內市場。這一切至少需要兩三年的時間，而這兩三年恰恰需要妙妙有穩定的現金流和利潤來“哺育”。也就是說，接下來妙妙應該“兩條腿走路”，通過繼續扶持海外市場，在短期內先確保企業的生存問題；同時在國內市場通過以下妙招，穩健地敲開國內市場的大門。

一、地域上，通過市場調研優先選擇幾個合適的城市做試點，切忌“頭腦發熱”，一說做國內市場就大面積做營銷推廣。

二、渠道上，不要一開始就大舉進攻做動漫、開體驗店，這些做法成本極高。應先從在兒童游戲中心、親子樂園、早教機構內做店中店的方式，通過聯合營銷（joint marketing）進行推廣。這不僅節約了成本，也通過借勢提升妙妙的銷量和品牌知名度。

三、品牌上，物色一些正打算在國內投放動漫的廠家，進行植入合作。

四、推廣上，與知名的兒童雜志、刊物合作，捆綁贈送玩具，在與雜志隨刊贈送的光盤中植入產品形象，或者在兒童畫報中通過故事形象植入。

五、產品上，要在創新上下功夫。目前，玩具的發展方向是注入科技、娛樂等元素、聲光電一體化的動感智能玩具，而靜態玩具從長遠來看，市場的發展空間會越來越小。王云耕應該從創新的角度，改變妙妙產品“靜態玩具”的屬性。例如，從靜態玩具到動態玩具，讓娃娃可以做眨眼、搖頭、擺手等簡單的動作；再到智能玩具，可以通過簡單的語言識別和孩子做基本交流；最后升級到情感玩具，通過研發人工智能、機器人技術等賦予娃娃更多智能，當娃娃感受到孩子不高興的時候可以給予安慰，當感受到孩子快樂的時候可以給予微笑，甚至教孩子識數、辨別顏色等，成為孩子真正忠實的“玩伴”。

此外，還有一個重要問題必須提醒王云耕，那就是“山寨”和盜版。妙妙研發的“白蛇仙子”一旦在國內市場廣受歡迎，也許不到一個月就會有人拷貝出山寨版的“青蛇姑娘”、“白蛇娘子”，價格還會比妙妙低的多。不計其數的微型廠家就像蟑螂“小強”一樣，是根本“打”不過來的。在國內市場對知識產權保護尚不完備的情況下，王云耕還必須考慮如何維護自主品牌的利益。

“王總面臨的是產品競爭階段需要升級的考驗，他其實有兩個選擇：要么‘更便宜’，要么‘不一樣’。”

看到這篇案例，讓我想起2009年3月，芭比旗艦店在上海淮海路開幕不久，我問一個在迪士尼工作的朋友：“你們覺得這個店在零售方面，對你們的公主系列玩具會有威脅嗎？”他淡淡地回答：“不會。”我笑他未免太狂了些，他說：“這是事實。”

這真的是事實，有關“迪士尼系列產品為什么更吸引人”的討論從來都不曾停止，答案看起來異彩紛呈，其實歸納一下就兩個字：體驗。

王總用不著問別人，好好琢磨一下他寶貝女兒的話，便能解開疑問。“自從女兒看過《新白蛇傳》后，白蛇仙子這個玩具就一直住在她的心尖兒”。為什么住在心尖兒的不是芭比呢？因為小女孩沒有看過“芭比傳”。比起芭比，白蛇仙子在小女孩的心里更真實而生動，她熟悉這個“玩具娃娃”說話和走路的樣子，喜歡她唱的歌跳的舞，還為她每一次起伏的經歷而牽掛。所以，吸引小女孩的，其實不是娃娃的外貌、身材、材質、是否電動、會否眨眼，而是小女孩對“玩具娃娃”全部的想象，而這一切因為電視劇變成了詳盡而真實的感知和情感體驗。

關注這十年來的國內玩具市場，有一個簡單的共同規律：孩子手里鐘愛的玩具，都是有一部劇作為背景，讓他們無邊的想象力得以承載的，像天線寶寶、花園寶寶、奧特曼、變形金剛、水果戰寶、芭啦啦小魔仙，以及毫無疑問登上榜首的“喜羊羊家族”。而事實上，每一個十年，都有自己的超級玩偶，對這些玩偶的鐘愛，在連續劇的循環播放中不斷地被提醒和強化，甚至可以延續人生幾十年，米奇家族、哆啦A夢、變形金剛就是其中的典范。

王總面臨的是產品競爭階段需要升級的考驗，他其實有兩個選擇：要么“更便宜”，要么“不一樣”。

選擇一，“更便宜”。埋頭生產高性價比玩具娃娃的，也就是以高于平均水平的質量，用接近或低于平均的價格出售妙妙，企業還要因此有利可圖。這可能需要尋求更廉價的材料，更有產出的工藝，更有效率的流程。

選擇二，“不一樣”。走“商品體驗化”道路，建立妙妙在顧客心里的立體感知，以支持妙妙的溢價。這條路如何走？其實在兒童樂園的討論會中，已經講得比較全面了。同事們的建議可以歸納成兩種具體做法：

第一種做法，小沈關于建立“妙妙體驗中心”的建議，是想走策劃“常規產品體驗活動”之路，與建立主題公園的道理是一樣的，這樣做的目的，是想把顧客吸引到從設計、生產、包裝、展示和使用的整個流程中，顧客本人參與到體驗產品整體價值創造中，這樣，顧客對于玩偶產品本身具有更強烈的擁有感和認同，這是持續購買及推薦購買的前提。

然而采納這個建議，挑戰來自兩個方面：一是國內不斷上漲的商鋪租金需要現金流的支持；二是體驗中心的工作人員挑選、培訓與激勵。我認為，第二個挑戰才是難點。體驗中心就是舞臺，工作人員就是演員，只有他們表演得好，體驗中心才會像一個迷你游樂園，妙妙才會有高水平的溢價。

妙妙體驗中心的具體形式，可以是微型游樂園，可以是定制中心，也可以是派對中心。案例中提到了前兩種，建議考慮第三種。想象一下，妙妙派對中心，有多個不同風格的派對室，配以 2～3小時的派對服務，妙妙會員可以預約付費使用。小朋友們可以邀請自己的伙伴，到派對中心慶祝生日、慶祝自己入學、慶祝自己畢業，派對中心有各種主題的活動策劃供參考，包括了游戲、小舞臺劇，還提供妙妙的各種產品作為紀念品送給你的小伙伴們，這是多么有趣的體驗啊！如果運營成熟后，妙妙派對中心還可以提供上門服務，由妙妙仙子、妙妙王子把活動帶到小朋友家里去。

第二種做法，陳晨和小李等同事提到的網游和動畫片，是提高妙妙玩偶的感知化的做法，是王總的小女兒會喜歡白蛇仙子的原因。這個做法，已經有許多成功的先例。當然，拍個動畫片或設計一種網游或早教游戲，只是“提高感知化”的做法中比較簡單易行的方法。提高感知其實可以直接從產品本身入手，蘋果公司就是最好的例子，其他的好例子還包括Absolute烈性酒，哈根達斯花式冰淇淋等。

以上兩種做法，第二種收效會快一些，第一種做法在時間和地點上是固定的，需要顧客來店才能提供；而第二種方式在地域和時間上幾乎不受限制，在體驗傳遞的速度和頻度方面顯然效果更佳。

面對不進則退的局面，妙妙已別無選擇。

王總有一個想法，我明確表示不同意：他認為妙妙的目標是“打造中國最好的娃娃”，而我認為：市場競爭的目的無所謂成為“最好”，而是成為“不一樣”！

妙妙，你要勇敢突破自己，做個不一樣的娃娃！

“在進入中國市場的初期，王云耕應首先在擴大影響力和培養知名度上下功夫，錦上添花的事情可以暫緩。”

對王云耕而言，不應僅僅將目光停留在新渠道營銷模式和多元化產品銷售模式的選擇上，而應上升到進入中國市場的總體戰略層面進行全盤規劃，畢竟，戰略意圖和規劃清晰了，答案也就水到渠成了。

我所說的總體戰略規劃，就是要解決何時、何地，以及如何利用競爭優勢，使妙妙進入中國市場并且完勝。

首先來看“何時”，也就是說妙妙進入中國市場是否正當時？自2008年金融危機以來，海外玩具市場便陷入低迷狀態，妙妙的海外市場銷量每年以10%以上的速度急速下滑。而中國玩具市場卻呈現異軍突起之勢，年均增長率達到20%以上。海外市場的頹勢讓妙妙只能選擇回歸中國背水一戰，而國內市場的強勁增長，又讓妙妙見到了光明。所以有關“何時”的答案顯然易見。只是在進入中國市場的初期，王云耕應首先在擴大影響力和培養知名度上下功夫，錦上添花的事情可以暫緩。

其次是“何地”，即妙妙的目標市場在哪里，產品定位是什么，購買決定方是誰。在目前妙妙資金供給有限的條件下，原先5～14歲消費群體的劃分還是顯得過于寬泛。原來在海外市場妙妙主攻的是對東方文化感興趣的外國人，而現在面對同樣是黃皮膚、黑頭發的同胞，產品定位問題就顯得格外重要了，王云耕應該根據市場機會和自身競爭優勢來決定定位問題。

第三是關于如何充分利用競爭優勢。妙妙在產品工藝，產品質量和安全性方面具有領先地位，又在研發、設計、生產，以及營銷服務上積累了系統的管理經驗。這些都是現成可供妙妙利用的競爭優勢。比如，妙妙可以考慮在國內市場打“海歸牌”和“高品質工藝牌”，定價上接近高端，從而提高妙妙玩具的性價比；這樣的定位又有利于將多年來在海外市場經營品牌玩具方面積累的經驗運用到妙妙的運營上。

不過，由于妙妙的管理團隊都是代工出身，對市場機會和發展趨勢的把握可能較為有限，所以王云耕不妨借助第三方力量進行調研，測試白蛇娃娃這類玩具形象在國內市場的“生命力”，并根據市場反應謀劃布局。

最后想說說專賣店體驗中心、動畫片和互動網站。這三種都是不錯的營銷手段，只是在運用中要考慮它們的各自特點。專賣店體驗中心的覆蓋面和影響力有限，屬于我之前所說的可以暫緩的“錦上添花”，或許應該等妙妙在國內市場站穩腳跟的時候再考慮。動畫片和互動網站都是極具創意的營銷途徑，能幫助妙妙提升品牌知名度和美譽度。只是在具體運用時必須與妙妙的市場定位緊密聯系，因為5歲小朋友與14歲少年對動畫片情節的興趣點肯定是不一樣的，而網絡互動也是一樣的道理。

來自網站的點評精粹

本欄目所有案例都將在“商業評論網”與讀者互動討論，精彩點評將摘錄刊登。

吳斌 瑪切嘉利（中國）有限公司 市場戰略經理：

由于多年的歐洲市場OEM經驗，妙妙在歐洲市場發展的戰略還是很成功的，所有的STP分析清晰，執行到位，因此她迅速占領了可觀的市場份額。但當回頭看國內市場時，顯然之前歐洲市場的慣性思維阻礙了她用科學的方法來看這個似乎全新的市場。雖然經驗豐富的她很快提出了許多想法，但這些想法基本只能稱為是營銷計劃，根本沒有詳細的市場細分，目標市場選定和市場定位，也沒有營銷實施方案和營銷控制方案。沒有這些，再好的營銷計劃也只能是空中樓閣，難執行，高風險。因此，王云耕和他的團隊要想在有限的公司能力和資金供給情況下，一戰而勝，必須先做好扎實的STP分析和計劃、實施和控制，才不至于使豆蔻年華的妙妙成為市場上的過眼云煙。

陳曉軍 中國移動廣東陽江分公司：

妙妙成功拓展海外的產品是中國古代故事中的女性角色，這些人物在國內耳熟能詳，不一定能夠刺激到國內消費者。進入國內市場，首先要做品類定位，為妙妙設計一個個性鮮明，令兒童喜愛的角色。目前國內眾多玩具品牌，都在模仿相同的競爭手段――拍電視賣產品。手法是學會了，但是卻根本沒有達到國外同類產品的高度。問題的根源就在于大家都希望用最短的時間、最快的方式來賺錢，不曾考慮產品延續的生命力。所以我們看到充斥電視屏幕上的卡通人物幾乎都是拼裝型玩具，都是喜好戰斗的角色，就連喜羊羊也會用先進的武器和灰太狼斗爭了。妙妙一定要有自己的核心競爭力――深厚的文化底蘊，由創作團隊圍繞妙妙打造出令兒童喜愛的故事情節。有多少人是因為喜歡上電視上的卡通形象，從而成為卡通消費品的忠實顧客的？想一想芭比、變形金剛、哆啦A夢、史努比你就知道了。

盧運才 東北大學秦皇島分校09級市場營銷專業學生：

兒童體驗中心這個點子不錯，不過我覺得更適合大學生或者白領，而且角色扮演的道具可不便宜。其實我覺得妙妙之所以走到今天這個地步，主要是缺乏創新，產品太單一。說白了妙妙就是在模仿芭比娃娃，沒有靈魂的跟隨者永遠只能撿到行業領先者的殘羹剩飯。妙妙要想在中國市場生存下來，光靠“中國風”簡直就是沒有新意，后繼乏力。而且妙妙一直陷在一個狹隘的市場觀中無法自拔，為什么玩具就一定只有孩子在玩，成人就不需要玩具嗎？看看美國的反斗城玩具吧，其實生活中就有很多靈感，只要我們善于去發掘。

李莉 天津科技大學經濟與管理學院教師：

妙妙首先應該回頭想想當初開發中國娃娃的初衷是什么，不應該只是外形不同這么簡單！鑒于中國國情，我建議中國娃娃應該走教育的路線，可以進行如下探索：1.“活”教材，可以讓妙妙出現在紀錄片、動畫片、圖畫書里，讓妙妙活起來，對兒童的行為起到引導作用。2.主題公園，讓妙妙成為模擬的各種職業，為孩子認知社會做啟蒙。3.開發其他周邊產品，如妙妙點讀筆之類的益智玩具。

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美國人賣變形金剛、日本人賣高達，都有大量的少兒影視作品在打前哨戰。不知大家是否記得，第一部真人版《變形金剛》里有多少孩之寶的廣告？而像樂高之類的玩具則在另一個方向上做出了成績，通過培養動手能力，讓從8個月到118歲的人都可以從中得到樂趣。玩具的消費對象并不只是兒童。

第3篇：海外市場品牌營銷范文

日前，由萬和為美國和加拿大客戶貼牌生產的燒烤爐，因存在用戶不正確安裝引發的安全故事，由萬和與當地零售商決定進行自愿性召回，購買這一產品的消費者可以選擇是否要求企業召回。萬和電氣副總裁宮培謙透露，“目前，在上述兩國還沒有接到消費者要求召回的訴求”。

在中國家電企業越來越多地參與全球市場競爭，并逐步從OEM貼牌為主的產品出口，到自有品牌為主的本土化營銷的今天，本土市場“缺陷家電產品召回制度”的空白，也讓中國企業在海外市場拓展過程中，觸及家電召回條款時無法應對自如，甚至不清楚這背后到底存在怎樣的風險和陷阱。

補上家電召回這一課

無論是在中國，還是在海外市場上，中國家電企業都亟待建立完善的品質監管和售后服務體系，應對隨時可能發生的家電召回風險，特別是要避免在海外市場發展過程中的“政策風險”，沖擊剛剛起步的“自有品牌”擴張道路。

家電分析師張彥斌認為，“萬和電氣的自愿性召回，無疑也給國內眾多家電企業在海外市場的拓展提了個醒，一旦遭遇產品質量問題，或者消費者在使用過程中引發事故，一定要查清原因、主動應對、合乎法規、盡快解決，這樣才能真正實現海外品牌的本土化營銷”。

近年來，不只是萬和電氣等中國企業在海外市場拓展中遭遇過“自愿召回”和“被迫召回”事件，包括松下、飛利浦、三星等一大批跨國巨頭在中國也實施過主動召回。但在中國市場上，由于一直缺乏有關家電召回的法規條例，一些企業在出現批量性的產品質量事故時，或采取欺瞞手段，或采取私了方式，一般不會主動進行公開召回。

因為國家相關制度的不完善，不少中國企業在海外出現產品質量事故時習慣性地會采取一些非公開手段解決，反而會讓企業陷入“品牌和市場”雙輸尷尬。

在海外市場上，對于引發批量性事故的家電召回，涉及零售商和制造商均有明確的責任界定。特別是涉及哪些產品應該召回，如何召回，召回后如何處理，以及相關用戶的召回維修記錄等等，均需要一套專業的服務體系來確保和推動。當前，我國家電企業中尚未發生過一次產品公開召回案例，這意味著企業必須快速補上這一課。

我國家電召回條例難產

令人不解的是，早在2010年7月就公開征求意見的家電產品召回管理條例，在經過長達2年多的征求意見后遲遲未能推出實施。

今年年初，國家家電質量監督檢驗中心專家魯建國披露，“家電召回條例實施至少還要再等1—2年，主要是對于確定什么樣的產品，在何種情況下需要召回，還需要通過一系列產品檢測后來確定，不排除會在個別家電上先試點”。

魯建國在接受《中國企業報》記者咨詢時則指出，“質檢總局正在籌備召回技術規范的科研立項工作。由于頒布實施需要相關行政領導批準，牽涉部門多，周期自然要長”。

與此次萬和燒烤爐在美國的自愿性召回，避免人力、物力和時間的消耗，給企業造成的損失較小不同，一旦家電企業遭遇強制性召回，則要面臨從廠商報告、美國消費者產品安全委員會的評估報告、制定召回計劃，實施召回，保存記錄等一系列流程，需要成立專門的服務體系、消耗大量的人力物力，最終還會對品牌產生較大負面影響。

第4篇：海外市場品牌營銷范文

宇通客車與海外的聯系日益緊密，“中國宇通”品牌也正在穩步走向世界。2007年，宇通集團的銷售額突破125億元，其中在海外銷售大中型客車3319輛，銷售額為13.9億元，分別比2006年增長了84%和92%，穩居行業第一名。這一年，宇通集團還簽訂了一份大訂單，向古巴出口5348輛客車，合同金額高達3.7億美元，創造了中國客車出口海外市場的新紀錄。

在中國客車企業發起各種營銷攻勢的情況下，多年來宇通客車注重修煉內功，以供應鏈整合及扎實的售后服務等推動了各項經濟指標穩步增長，在海外市場打下了一片江山。

然而，更為嚴酷的競爭環境，也給宇通帶來了新的問題：

其一，國內客車市場接近飽和，客車企業紛紛將目光轉向海外市場，宇通憑什么繼續保持競爭優勢？

其二，在人民幣升值及原材料成本上漲的壓力下，如何盈利？

其三，銷量只是客車出口的一個指標，從長遠來看，如何做好售后服務，促使銷量持續增長？

這一切都在考驗宇通拓展海外市場的能力。

以“農村包圍城市”為戰略切入市場

給秦揚文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委內瑞拉，體驗了一種獨特的生活方式：由于當地搶劫事件經常發生，宇通派駐委內瑞拉的銷售代表，他住的房子竟然有七道門，要用七把鑰匙打開才可以進入。在國際化的過程中，秦揚文非常感謝這些“拓荒者”所承受的巨大風險和作出的犧牲。宇通制定的海外發展戰略是“農村包圍城市”：避開市場門檻高、市場成熟的國家和地區另辟蹊徑，選擇像委內瑞拉這樣相對“偏僻”的市場進入。

“我們的策略是‘農村包圍城市’，因為我們希望品牌穩扎穩打，售后服務可以跟得上。德國、美國等國家的排放標準遠遠高于中國，它們是歐Ⅳ、歐Ⅴ標準，中國是歐Ⅱ，剛升到歐Ⅲ，針對歐Ⅳ、歐Ⅴ的配套體系跟不上，售后服務就會跟不上，所以說我們主動放棄了這個市場。”在宇通客車出口的國家和地區中，宇通始終在當地客車品牌中保持著中高端形象和相應的售前、售后服務的銜接性。秦揚文認為，這才是宇通品牌在當地市場的長久立足之道。

對于美國和德國市場，宇通也在嘗試著做一些事情：今年專門成立了項目組，研究當地的法律和市場狀況，以及進入后可能遇到的問題，想先取得入門證。“但風險很大，如果準備不充分，就會陷入進退兩難的境地。”秦揚文說，“在我們已經進入的市場上，宇通客車的品牌定位是中端以上，比歐洲的客車品牌低一些，但是高于中國的競爭品牌。如果初次進入一個新的市場，成為一個低端產品的代名詞，以后品牌再向上提升將會很難，很痛苦。”

透徹分析和慎重選擇海外市場，準確把握輕重緩急，是宇通得以穩步發展的關鍵。宇通根據市場容量、增長潛力、市場占有率等指標，將目標聚焦在戰略國家市場上，集中投入資源，而不是四處出擊。“我們的戰略原則是集中優勢做重點市場，絕非有訂單就抓。”在進入每個戰略市場之前，宇通事先都會做詳盡的市場調查，研究目標客車市場的規模及結構、產品需求特點、關稅及非關稅壁壘等方面的情況，以及怎樣進入目標市場。一旦選定了目標市場，宇通便會集中力量把它培養成成熟市場，并以此輻射周邊地區。業內人士認為，宇通客車的聰明之處，就在于它選擇了以重點市場來啟動自己的國際化戰略。

以服務提升品牌形象

那么，在海外市場，怎樣做才能維持宇通客車的中高端品牌形象和良好的品牌聲譽呢？除了定價策略外，良好的售后服務也是一個很重要的內容。俄羅斯市場作為宇通最重要和最早進入的海外市場之一，讓秦揚文深刻意識到售后服務的重要性。

2005年，宇通大規模進入俄羅斯市場。當時彼得堡的五家公交公司，其中有兩家來到中國，一家和宇通合作，另一家購買了東南沿海某品牌的客車。一年半后，購買某品牌客車的公司要求購買宇通客車，就是因為宇通在當地有配件和售后服務人員，而競爭對手卻沒有。

“圣彼得堡的公交公司都是私營的，如果沒有合適的配件，停一天就要虧500美元。他們算了一算，很不合算，車停在那里，車價上省的幾千美元早就賠出去了。所以他們買新車的時候，就到我們這里來了。”宇通依靠售后服務優勢，還擊敗了包括土耳其在內的其他國家的競爭對手。“圣彼得堡的一家公交公司原來用的是土耳其的車，后來也不用了。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。隨著土耳其人退出，我們的小客車就成了彼得堡的標準車型。”

在海外市場搭建和完善售后服務框架，要投入很大的資金和人力，這對于中國客車廠是一個考驗：因為，如果不考慮在當地的長遠發展，誰也不愿意費時、費力地籌劃這樣復雜而昂貴的工程。

在國內市場，宇通憑借客車的優良性能和良好的服務與眾多競爭對手拉開了距離。“宇通品牌在客戶心中已經扎下根了，就是貴5000元、10000元，他們也要買，因為品牌的溢價完全體現出來了。”但是，在海外市場上，情況并非如此，中國眾多客車廠商蜂擁而至，為爭搶市場份額而大打價格戰，根本不考慮后續投入。“這個事情非常討厭，因為在國外做品牌，我們才剛剛開始，要在客戶的腦子中建立一個差異化的品牌形象并不容易。”但對于目光長遠的宇通來講，做好售后服務是其毋庸置疑的職責。

在俄羅斯，由于各種原因，有實力的經銷商絕大部分都在經銷歐洲生產的巴西客車。為此，宇通投入巨額資金，構建獨家經銷網點，招聘維修工人，為客戶提供維修、更換配件等服務。

2006年，宇通開始在全球構建銷售與服務網絡，在海外市場中心戰略區域設立辦事處、配件庫。如今，宇通的售后服務網點已經覆蓋到全球一半以上的地區，組建了一個專業化程度高、技術能力強的海外售后服務團隊，為客戶提供專業的售后服務，并針對當地情況建立了技術培訓體系。與此同時，宇通也在嘗試售后服務本土化。以古巴市場為例，2007年宇通派遣資深技術人員和售后服務人員為古巴的一百多名學員分批進行培訓。

基于供應鏈管理的價值營銷

宇通早在4年前進入俄羅斯市場的時候，俄羅斯采用歐洲標準，市場進入比較復雜，認證標準極為細致。宇通有一款專門針對俄羅斯市場開發出來的新車型，俄方提出了83項意見，細節建議幾乎是天天提出。雖然宇通最終將不斷改進后的這款客車打進了俄羅斯市場，但是，宇通為此付出的巨大精力、時間和成本仍引起了宇通人的深思。

宇通現有車型五百多種，但市場銷售集中度比較高的車型并不多，個性化訂單比較多。這就帶來了一個問題：現有產品無法滿足客戶需求，要做大量的改進工作，這直接制約了技術研發、供應、生產部門更有效率地開展業務工作，無法對客戶需求作出快速反應。那么，如何才能建立一種快速反應模式，更好地滿足客戶需求？

客車企業具有較強的“組裝”性質，“它的競爭力在于供應鏈管理”。宇通的發動機是從玉柴、濰柴、康明斯、東風購買的，變速箱則是從綦江、法士特購買。“與其他汽車行業相比，我們的研發力量就是做好匹配及供應鏈管理。我們為什么花這么大的價錢搞供應鏈？別人配不出，我們可以配出，這就是競爭力。”秦揚文深有感觸地說。

從被動改進到主動實現引導型銷售，是宇通供應鏈管理變革的顯著特點。宇通轉型項目管理組織項目群經理楊臻告訴記者，說得簡單一點，就是根據客戶需求進行分析判斷，設計出覆蓋市場80%需求的產品系列；在這個產品系列之上，再形成標準化的產品平臺，深入到車型層面甚至車型下一級的模塊層面。

這就提出了兩個新概念：MTO和ETO。MTO（Make To Order，按訂單生產）不需要在技術上做太多的修改，客戶的訂單過來之后企業有相應的車型與之對應，只需要對車身顏色、內飾等作出一些改變，但這些改變不需要進入研發體系進行技術更改，而是可以直接進入生產體系。ETO（Engineering To Order，按訂單設計）則是對每個訂單重新進行設計，因為現有的產品滿足不了客戶需求，相當于滿足客戶需求就需要有一個新產品。

“根據國外相關企業的經驗，比如沃爾沃客車、奔馳客車，還有其他一些整車廠的客車業務板塊，80%的業務可以MTO，20%的業務可以ETO。還有一部分是我們主動研發的，也就是ETO+。這樣的狀態才是常態，才能使企業的經營比較順暢。”楊臻說。在這樣的背景下，宇通提出了新的業務分布模式：目前90%以上的訂單處理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，還有少量ETO+。

這樣的設想最初提出來時，遭到了一些人的質疑：在現有狀態下，宇通能不能達到設定的目標？這種在國外已經成熟的模式在中國管不管用？從對客戶有求必應到告訴客戶“我們不能按照你的要求生產”，會不會丟失訂單？通過反復溝通、討論，宇通上上下下達成了共識：這條道路非走不可，否則在規模越來越大的情況下，難以保證銷售速度和性價比最大化。

目前，宇通的業務分布新模式項目已進入實施階段，技術研發、銷售和供應鏈三大體系聯合行動。這一項目會涉及很多子項目，宇通已經確定了二十多個子項目，其中供應鏈體系指的是戰略供應鏈體系，除計劃、供應、采購和倉儲部門外，還包括生產部門。

“海外這一塊現在還沒有成形，還沒有100%實施，仍處在過程之中。”據秦揚文介紹，早在2003年，宇通的供應鏈項目管理就開始導入，中間不停地改善，“改善的過程同時也是理解的過程，至于效果，一方面是實際效果，一方面是心理上的效果。開始時效果不明顯，但現在逐漸顯現出來。這是個基礎平臺，我們必須搭建，才可能再上一層樓。”

以研發、供應為源頭解決快速滿足客戶需求問題，并以此為基礎，宇通提出了要致力于給予客戶價值最大化的“價值營銷”：可靠性強，響應快，回報高。

在宇通客車的海外營銷過程中，這三點優勢已經逐漸體現出來。

首先，是可靠性強。“實際上就是我們推向海外的必然是在國內得到完全驗證的車型，這樣才能保證可靠性。服務的可靠性也很重要，從客戶界面來說，要讓客戶覺得可靠，配件出了問題，客戶必須隨時能夠得到服務。”秦揚文說。

其次，在響應速度上，也是產品和服務與可靠性緊密吻合。“我們能針對當地的法規要求迅速作出更改和修正，當然是經過驗證的模塊化的改進，這個能力需要供應鏈和研發能力作支撐，而不是隨便改。可靠性跟速度是緊密相連的，是建立在可靠性上的速度，包括服務的速度，比如我們必須保證在24小時內或者48小時內把配件送到和提供維修服務。”

第5篇：海外市場品牌營銷范文

美的集團總裁何享健的目標是，到2005年，美的要實現銷售額突破300億元，其中出口15億美元，占到半壁江山。這樣，美的才能初步成為真正的國際化企業。

何享健的會客廳里掛著一張世界地圖，這兩年他的目光更多地盯住大洋兩岸。將美的打造成行銷世界的跨國品牌，是這位美的掌門人的新夢想，為此他曾將2001年定義為“美的國際年”。而他本人，近幾年，也有每年至少三分之一的時間在國外考察、學習和聯系業務。

海外戰略：交十年學費

何享健將美的國際化分為三個階段：第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球，但在中國打美的品牌；第二步，參股或控股一家國際的二線品牌；第三步，最終成為品牌運營商。

目前美的大部分出口產品都是貼牌生產，自有品牌只占1／3左右。對此，何享健的理解是：“建立國際名牌是一個漫長的過程，至少要10年。中國企業可以通過為它打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力。這是中國企業一定要交的學費。”

在中國企業的海外戰略中，OEM、銷售自有品牌和海外并購、設廠是其中幾種主要模式。美的則堅持不到國外投資設廠。盡管美的集團近年來一直在不斷地建立和健全海外分支機構，但到目前為止，美的在海外市場沒有任何一家工廠。

在何享健看來，中國特別是珠三角是全球家電制造業最有優勢的地方，從政府支持、勞動力資源、綜合成本、產業配套、工人素質等各方面來看，都具有其他國家不可比擬的優勢，到海外辦工廠，不適合美的，而且現在也很難看到其他比較成功的例子。美的在1990年代中期曾經在越南試水，開辦風扇廠，但后來經過一兩年的論證，最后決定放棄了。因為美的經過調研發現，越南表面看有工資低等優勢，但產業配套能力極差，制造的綜合成本未必比中國低。

隨著美的海外出口的發展，有跡象表明，美的也逐步向第二步發展，美的集團海外市場部郭鋼向本報記者表示，美的也正在探討，在適當的時候進行海外收購、設廠。

大批發商、大零售商、大制造商

美的的銷售渠道比較扁平，大多數是通過海外的進口商分銷給當地的零售商。如在歐洲，進口商一般是進口后直接分銷給超市，通過渠道分銷的比較少。在美國，大的零售商占了銷量的80％以上，美國幾個主要零售巨頭沃爾瑪、K—MART定單的量通常都很大。

從前幾年幾乎全部貼牌到現在30％左右的自有品牌，美的在推廣自己的品牌方面不遺余力。1999年，美的耗巨資將使用了十幾年的LOGO更換，請朗濤等公司按照國際化的標準設計，改變了原來LOGO帶有風扇時代的痕跡。同時，美的在海外市場進行了大量市場推廣。如在意大利足球甲級聯賽的賽場上，樹立廣告牌，以推動美的在歐洲市場的影響力。

目前，美的自有品牌只在歐洲和亞洲銷售。在美國，主要是靠貼牌。海爾的重要海外市場——美國市場也將是美的的下一個重點。

美的推行面向“大批發商、大零售商、大制造商”的主導營銷策略，確保在相對投入比較小的條件下，集中優勢力量，使產品進入市場主流渠道。目前美的已成為約20家世界著名的零售集團（如美國的K－MART，HOME－DEPOT，西爾斯等公司）的供應商，而這些零售商為包括通用電氣在內的超過10個世界知名的家電品牌提供OEM服務。

近幾年，美的不斷在海外貼近重點目標客戶的地區起爐開火，設立分支機構，通過與客戶的“親密接觸”，獲取產品開發和服務的重要信息，并利用海外分公司或辦事處及時為客戶提供售前、售中和售后服務。美的美國公司、歐洲公司、香港公司以及韓國、新加坡等辦事處在貫徹面向“大批發商、大零售商、大制造商”導向的營銷策略中，為公司聯絡和服務了一大批國際知名的公司，使美的建立了一個覆蓋面很廣的國際市場網絡，客戶網絡質量也進一步提升，推動了業務的長遠發展。海外分支機構的建立，實現了美的“溝通信息，服務客戶，拓展市場，促進研發”的目標，將公司同客戶、生產同市場的時空距離拉近了。

同時，美的在海外戰略中一直推動人才本土化的策略。早在上世紀八九十年代，美的就提出了“60年代靠北窖人，70年代靠順德人，80年代靠廣東人，90年代靠中國人，21世紀靠全世界人”的口號。近幾年更是推出了“世界人才工程”，引進國外資深管理和技術專家、海外歸國留學人員，同時派人員到國外深造，如美的和新加坡國立大學建立了合作關系，美的大批高層到新加坡讀MBA，以錘煉他們的國際化視野。美的通過不斷的吸納國際家電行業的營銷精英，成功嫁接了海外成熟的營銷網絡。如美國公司聘請的總經理使美的產品成功進入了HD、沃爾瑪等美國主流渠道，銷售規模大幅增長。

標準化：瓶頸和突破

形形的貿易壁壘成為國際上產業保護的通行做法，而中國標準化建設在全球市場上的落后地位，制約了中國產品出口。也成為美的現有出口戰略重要的瓶頸。

美的集團副總裁方洪波曾表示，這幾年來，美的空調出口呈幾何增長趨勢，但由于海外技術標準導致的貿易壁壘，使美的在海外市場的拓展中也不時遇到阻礙，遭受訂單損失。

為此，美的在海外戰略的實施過程中非常重視標準化。近幾年來，美的積極跟蹤、配合國家標準的推行，如在今年3C認證的推行中，美的早在5月份就實現了全線264個型號全部獲得認證。

第6篇：海外市場品牌營銷范文

現在的競爭是全球性的競爭，有一定實力而又面臨跨國企業競爭的中國企業，必須嚴肅地考慮國際化問題。國際汽車市場的發展趨勢，為長安的海外擴張提供了有利條件。

長安汽車在國內已經初具實力，在國內的競爭對手實際上也是國際汽車巨頭，比如通用和大眾。回顧國際汽車巨頭的發展歷程，走向全球市場是長安的必然選擇。

長安成立至今已經縱跨3個世紀，有140多年的悠久歷史。現在，我們正致力于打造第二個“百年長安”，一個國際化的長安。但是，國內發展的舞臺有限，必須開拓國際市場。海外戰略是長安再做百年的必經階段。

企業國際化的具體表現為市場國際化、技術國際化、產品國際化、生產經營國際化和資本國際化等。長安的國際化，就是以市場國際化為前提的國際化進程。作為長安面向未來、面向世界的戰略基本點，只有市場國際化得以順利實現，才能有后續進程的成功。因此，長安會盡所有之力推動海外市場的培育和發展。

多年來，長安一直高度重視海外市場的開拓。幾年前專門成立了進出口公司，負責海外市場的培育和發展業務。現在我們將“開拓海外”寫入企業發展戰略，從戰略發展的高度開拓海外市場。

企業的持續發展離不開自主創新這一核心動力。經過多年努力，長安汽車公司現在已掌握了整套汽車開發流程和標準，具備了從創意到設計、驗證，再到設計更改與完善的24小時不間斷開發的實力。有了自主創新這一核心優勢，自主產權產品已成為長安開拓海外的核心支撐之一。

未來5年，長安將以自主知識產權和自主品牌創新為基礎，重點做好產品出口、技貿合作、海外建線工作，最終實現“8321”目標：即到2010年海外銷量超過8萬輛，銷售收入超過3億美元，建立2個以上海外營銷機構，在海外建設1個以上合資或獨資生產基地。

長安的海外開拓之路是一條通往財富之門的道路，也是一條坎坷之路。途中必然有著種種困難險阻，政治經濟風險，產品與價格競爭，匯率變動，貿易壁壘，運輸困難等等。但是，我們要充分相信自己的智慧和實力，充分依靠我們的“戰略伙伴關系”、“市場盟友關系”。從以下幾個方面努力，不斷超越自我，就一定能取得新的勝利：

首先，注重精細管理，塑造品牌。重視終端，將一切有利于終端銷售、管理、服務的措施落實到位。努力建立穩固高效的終端管理體系，培養卓越的終端管理能力，以終端為核心，深入分析用戶需求。

其次，拓展網絡，縱深發展。注重網絡的重心、銷售的重心、服務的重心，進一步向重要市場滲透；實施以品牌、服務、品種為主的價值網絡戰略，逐步實現價值競爭。

第三，創新營銷，提升能力。以創造市場來拓展市場，以用戶管理來拓展市場，以特色營銷服務實現差異營銷；有針對性地實施培訓，建立高素質的營銷服務隊伍。

最后，加強溝通，防范風險。國際營銷與國內營銷的最大差異是環境差異。因此，長安汽車產品在出口過程中，無論是針對產品的設計、功能、外形、規格、價格，還是營銷渠道、營銷手段、服務方式等，都必須適應當地需要，只有充分地了解市場，我們才能牢牢地把握市場。

（摘編自徐留平在長安汽車海外商務大會上的演講）

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第7篇：海外市場品牌營銷范文

我們先來看看本土市場。雖然近年來，中國智能手機品牌在海外市場可謂是捷報頻頻，但是在本土市場，他們的日子卻并不好過。在人口紅利褪去，市場早就已經趨向于理性化之后，整個中國智能手機市場逐漸飽和。這時候，那些入場晚了一步的手機品牌，甚至只能傍著運營商，在各種活動中被當成是“充話費的贈品”。

而另外一邊，一些手機廠商所采用的營銷手段也開始“變質”。以小米為例，作為中國著名的手機生產商，他在2016年最著名的I銷案例，竟然是找到女演員劉詩詩，搞出了一個“十核雙莖頭”的低俗把戲。活得還算不錯的小米尚且如此，其他手機廠商就更難想象了。

但是，就算是有條件“豁出去”的手機廠商，也很難再創造一個“爆款”。比如羅永浩，雖然他在某些群體中的號召力不遜于雷軍，每一次手機會也總會引來一堆贊美，可贊美歸贊美，真正能轉化為銷量的卻寥寥無幾。

從對飆性價比，到品牌塑造

在這種環境下，“出海”就成了必然。那么，如何“出海”呢？

在過去，中國貨―尤其是中國手機被認為是創新能力不足的產物。現在時代變了，只有在特定人群中塑造出了自己的品牌形象，才能讓這些人購買手機時，優先想到他們―比如說小米手機在剛剛上市時提出的“為發燒而生”，把讓人頭痛的“刷機”，變成了看似很酷的geek行為。

品牌塑造之所以那么重要，就是因為它能借此讓人們不再只是關注于性價比，而是更熱衷于去接受品牌背后的理念，去自愿承受更多的品牌溢價。在這一點上，中國的手機市場在經歷了那么多風雨之后，消費者們早就已經不會被一個口號或老板在會上搞的噱頭所打動，但是對于海外市場來說，他們仍覺得很新鮮。

不過，每一個海外市場都會有自己不同的規則。比如說在歐美市場中，用戶還是很吃內涵情懷這一套。如果一個產品沒有“黑科技”，那么就要會講故事。而在非洲與東南亞市場，那就簡單粗暴多了―對于經濟能力有限的消費者來說，性價比才是王道。而像TECNO這種干脆針對黑人拍照難問題，研制出了專屬黑人拍照手機的品牌，更是直擊市場痛點，另辟蹊徑地讓自己獲得了市場主動權。

也許有人會注意到：追求性價比也是品牌塑造的一個方向，但卻是和“追求品牌溢價”這個目標是背道而馳的。以小米這樣的低價高配手機為代表，雖然在短時間內它們的銷量也許會很高，但是不僅利潤低，而且往往還會為了壓縮成本而降低質量，最終帶來的是巨大的售后成本。

海外市場，真是中國手機的樂園？

海外市場真的是許多廠商所宣傳的“中國手機的樂園”嗎？也許并不是！全球化是一個一旦開始就很難再停止甚至后退的概念，就算是在第三世界國家也是如此。所以越來越多的手機廠商開始追求專利技術，想要在這些還沒來得及反應過來的市場中，先人一步。

比如小米，在負責海外市場的“虎哥”離職之后，就推出了自己的自主芯片，開始打起了技術牌。雖然對于一個芯片生產商來說，這僅是萬里第一步，但是這已經意味著小米擁有了超越手機品牌本身的實力―以后就算是用戶不用小米手機，他們依舊可以選擇搭載了小米芯片的手機。和小米走的是深度路線不同，努比亞和華為走的是廣度路線。在2016年，努比亞的全年專利申請受理數量為2 912個，超過了國家電網，而華為的專利申請受理數量則更是達到了4 906個。

在解決了技術專利上的問題之后，接下來中國手機廠商要面對的就是海外本土品牌和海外巨頭的共同擠壓。在這一點上，海外巨頭儼然是許多廠商難以跨越的一個壁壘。

第8篇：海外市場品牌營銷范文

作為各行各業外貿企業的網絡營銷顧問聚焦偉業，在總結多年的網絡營銷經驗后指出，外貿企業要想讓產品營銷全球，也不需要真的對每個市場都進行開發，如果外貿企業能夠重點打通當前主要的主流市場和新興市場，重心打造全球品牌，相信其他未開發的海外市場也會“慕名而來”，屆時，企業的產品便能銷售到世界的每個國家，乃至每個角落。

那么，已經成功助力許多外貿企業營銷海外的聚焦偉業又是通過哪些攻略助力他們打造全球品牌的呢？有以下五大攻略。

攻略一：快速搭建多個全網營銷平臺，全面覆蓋英文國家和各小語種國家

外貿企業的外貿團隊難以到達每個海外國家，也沒有這個必要，這種親自趕赴每個海外國家的做法成本太過高昂，中小外貿企業難以負擔，而且效果也并不理想。身處互聯網時代，當然是借助互聯網傳遞信息快，便于溝通等特點去開展海外推廣工作。這就要求外貿企業搭建多個多語言營銷平臺，除了英文外，當前最常被使用的小語種也要全面覆蓋。這些本土化的語言將是搭建企業與各大海外市場之間最快，最便捷的橋梁。對采購商來說，相同的語言能讓他們更樂意更便于與企業進行溝通合作，對企業來說，多語言營銷平臺的建立能讓他們省去大量翻譯人才的成本。

攻略二：搶占搜索引擎排名，讓網站排在競爭對手前面

多語言營銷平臺建立后，如果不能被搜索引擎好好收錄的話，這些平臺上展示的產品信息將難以被海外客戶發覺。如果不能被客戶所知曉，產品再好也沒有用處，外貿企業的銷量也難以有所突破。這就需要企業在建立平臺后，對這些平臺和關鍵詞進行各種優化，讓企業的營銷平臺在被搜索引擎收錄的前提下，排名還能靠前。只要能排在競爭對手前面，企業便能占領更多的市場份額。此外，如果企業搭建的所有平臺都能夠被所有搜索引擎一一收錄的話，也就意味著該企業攻下了使用不同搜索引擎的各個區域的海外客戶。

攻略三：全面剖析訪客信息，有效提升詢盤轉化率

如何提升詢盤的轉化率，也是令各大外貿企業十分頭疼的事。許多客戶發了詢盤過來要了報價表或樣品后就沒有了下文，外貿企業應該如何做才能與客戶保持有效的溝通？知己知彼方能百戰不殆，如果外貿企業能全面掌握訪客的信息，并進行剖析的話，就可以對訪客有更深入的了解，郵件的往來便能更加順暢。比如了解訪客是通過什么搜索引擎進入到你的平臺后，可以通過該搜索引擎向該客戶展示更多他所關心的內容；比如了解訪客在哪款產品哪個頁面停留的時間更長，就可以不定時地將該款產品的動態信息以郵件的形式發送給客戶……在全面掌握訪客信息后，企業只需花心思“投其所好”，便能有效提升詢盤轉化率。

攻略四：全面開展系統化營銷推廣，提升品牌形象，更提升企業業績

外貿企業要想“投客所好”的話，還不能忽視當前備受消費者喜愛的各種移動營銷方式。APP營銷、微信營銷、二維碼營銷等，都已被許多企業應用到營銷推廣工作中，并取得了十分理想的效果。這說明當今的消費者更樂于接受這些新型的營銷推廣方式。如果外貿企業能夠廣泛應用當下最新的各種營銷方式的話，既吸引了客戶的眼球，也能加深客戶對該企業的印象，無形之中還提升了企業敢于創新，走在世界前端的品牌形象。企業的“印象分”高了，客戶自然也對產品有了更好的印象，能大大提升企業的業績。

攻略五：用最輕松、最簡單的操作和管理贏得移動互聯網時代

不少企業也疑惑了：如果我的企業搭建了多個多語言營銷平臺的話，別說成本我們難以負荷，光是維護這些平臺就把我們累得夠嗆了。產品上線也好，新聞也好，還要保持內容的更新，這得需要多大的人力、物力和精力啊。搜索引擎優化和各種新型營銷方式的開展也都十分燒錢，訪客的各種數據我們企業也實現不了，怎么辦？

既然這些攻略已經被聚焦偉業應用到了一些外貿企業的營銷推廣工作中，所有的內容自然是可以實現的，而且整個過程并沒有企業家們想的那么復雜困難。聚焦偉業歷時兩年精心打造的全網營銷系統便集合了以上所有的攻略：將所有平臺合并到一個后臺進行統一管理，只需要一個人便可以快速完成所有新聞的和更新，還能與各大小語種客戶進行有效溝通。通過這個后臺，外貿企業可以全面了解到訪客的各種信息，輕松攻下各地的海外客戶，將企業打造成為全球知名品牌，從而快速實現全球擴張計劃。

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第9篇：海外市場品牌營銷范文

中國是世界最大的家電產品制造工廠,全世界各國使用的很多家電產品都是中國的廠家制造生產的。從空調、彩電等大件家電產品到電飯煲、電風扇等,到處都是來自中國的家電產品在銷售。因此,海外市場的大量訂單是很多國內家電制造企業穩定的利潤源,也是這些企業運作國內市場的 “血庫”。但是即熱式產品卻不同。目前國內能夠銷往歐美等海外市場的即熱式熱水器不但臺數非常少,企業更是寥寥無幾。這一方面說明我們的產品在某些方面還得不到海外市場的認可,即熱式廠家只能在國內市場耕耘。另一方面,歐美等市場的商在運作市場的時候更為注重的是產品的品質,是穩定,是信譽,沒有品質保障的產品,他們是不敢冒風險的。這也是國內企業沒能有效打開海外市場的根本原因。另外,最近幾年匯率的變化也是導致很多制造企業不敢貿然進入國外市場的阻礙之一。

有的企業認為,商賣一個產品也是賣,賣兩種產品也可以,只要是能夠增加商的收入就可以,降低費用率就可以。所以就引進了一些能夠與即熱式產品搭配銷售的產品。這樣做是對的,但是要注意廠家能夠給商提供的應該不只是產品,還有服務等其他的東西。同時,商也是這樣。熱水器本身的服務內容就很多,增加了產品線之后,要以不降低服務的品質為底線。尤其是在選擇合作伙伴的時候,與自己的結合點在哪里,能否共同發展更重要。

做市場拓展既是市場的需求,也是企業自身生存的必要。我認為,無論是制造商還是商,在市場擴展的時候一定要圍繞自己的核心而展開。對于制造商來說,是圍繞自己的核心技術而做產品的自我橫向擴展,還是與其他企業合作做松散型的橫向拓展呢?圍繞自己的核心技術而做產品的自我橫向擴展在投入上更多,但是一旦成功,企業自身的競爭力再次得到提升。而與其他企業合作做松散型的橫向拓展雖然短時間內提升了市場規模,但是未來卻可能發生很多不確定的因素對企業產生影響。目前即熱式熱水器企業大多在做與其他企業合作做松散型的橫向拓展,如與水槽的企業合作,與衛浴產品合作等,都是因為企業只能用拿來主義來實現增長。是一種“曲線救國”的思路,拿來的東西始終不會成為自己的東西。

然而也有的企業認為市場是企業的核心,認為自己產品進入的賣場和幾十個商是核心,要充分利用網絡,產生更多的價值。那么,市場到底是不是企業的核心呢?市場中的主要元素包括渠道商和零售賣場,這些都是其他人在掌握,他們為了利潤可以隨時選擇更換合作的品牌,怎么能成為廠家的核心呢?所以制造商最根本的核心還是產品和技術。只有在產品和技術上的不斷創新,才能讓自己始終處于領先的地位。何況,目前大多數即熱式熱水器企業的網絡多非常脆弱,根本無法構成核心競爭力。所以,如果企業能夠通過OEM的方式擴充產品線,也是比較好的方式。而簡單的OEM則只能是企業解決短期問題的方法。