酒店績效管理方案精選(九篇)
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第1篇：酒店績效管理方案范文
近年來，中國旅游業得到了突飛猛進的發展，酒店業作為旅游業中不可或缺的一個環節，進入了新一輪快速發展的階段，繼一線城市之后，二三線城市已經躍然成為酒店巨頭們所青睞的新興市場。依托貴州旅游的快速發展， 近年來貴州省飯店業的發展勢頭強勁，一大批國內外知名酒店紛紛進駐貴陽，面臨著激烈的市場競爭，如何在激烈的競爭中提升酒店的核心競爭力，獲得持續穩定的發展？是每個酒店經營者需要反復思考的問題。
貴州GZ酒店成立于上個世紀八十年代，作為一家國有體制型酒店，由于過去依托于政府，因此，在員工管理、績效管理等方面就存在著較大的弊端，在經營的過程中遇到了越來越多的問題。建立一套科學的適合該酒店的績效考核體系，從而調動員工能動性，實現酒店與員工共贏的可持續的發展，以此來提高GZ酒店的績效管理水平，從而提高酒店的整體業績。
一、貴州GZ酒店的概況
GZ酒店于1989年建成，是當時西南第一高樓，也是當時全省規模最大、接待條件最好的綜合飯店。GZ酒店由于本身隸屬于政府機關，管理層并沒有形成嚴格的績效管理理念，在薪酬方面也是根據同行業的平均水平制定，因此酒店沒有一套科學完整的績效管理體系。酒店對高層領導的考核就是年度的經營銷售額的考核，而對其他員工，酒店主要把員工分為管理人員和一線員工。對管理人員的考核半年進行一次，主要從工作能力和工作態度、以及所管理范圍的業績三個方面進行考核，三個方面所占的權重不一樣。在實際操作中，主要采用自評和直接上級考評結合的方法，根據權重比例得出最后的考評評分。
二、貴州GZ酒店績效管理存在的問題
GZ酒對員工的考核雖然有一定的方式，但沒有采用定性和定量指標相結合的方法，沒有制定出一套科學的績效考核方法。由于缺乏明確的目標管理和績效考核制度，也沒有對給各崗位的具體崗位職責分析，所以出現職責不清，人浮于事，辦事效率低。員工和上級領導的關系成為績效考核結果好壞的一個重要因素，影響酒店的運行效率。
通過對GZ酒店調查，發現酒店在績效管理中存在以下幾個具有代表性的問題：
（一）績效管理指標設置不科學，重短期目標，輕長期戰略目標
酒店在實施績效管理的時候并沒有以戰略為導向，沒有有效利用戰略執行力的發揮，酒店績效管理的指標設置主要還是通過管理人員討論酒店績效期間的目標得出的，而很少根據酒店的戰略來確定管理指標的。故此績效管理的結果對酒店長期戰略目標的實現所起作用很小。
（二）考核主體單一，考核項目不規范
目前GZ酒店的考核大多是以員工手冊的工作標準為依據，考核過程過于簡單，大多以上級主管的主觀態度為準，沒有量化的指標，很多時候憑印象或關系，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度，導致缺乏有效約束和激勵，還造成嚴重的員工內部不公平感，影響酒店的整體工作氛圍。
（三）考核方法難以激勵員工努力工作
通過調查發現， GZ酒店目前的考核對員工工作的促進作用不大，工作努力一點，松懈一點對自己的獎金和晉升的影響程度并不大。在績效考核實施過程中與被考核者沒有任何的互動，只是單純的由上級管理者對其進行打分，被考核者也無法了解到考核過程是怎樣進行的，考核標準是什么，結果是怎樣的，缺乏考核的溝通和結果的反饋。
三、貴州GZ酒店績效管理方案設計
根據對現代績效考核理論的研究，結合對GZ酒店績效管理現狀的全面分析，不難發現，GZ酒店的績效考核體系既不符合現代酒店績效考核的要求，也不能順應酒店發展的需要，因此GZ酒店的績效考核體系亟待改進。
（一）績效考核指標體系設計
首先，在對GZ酒店管理人員的工作業績考評設計中，可以參考平衡計分法和關鍵績效指標法的相關內容，從財務維度、客戶維度、內部運營維度和學習成長維度四個方面進行考核，既要有以財務數據為基礎的硬指標，又要有一些以主觀判斷或市場調查的資料為基礎的軟指標，從而全方位地對其經營效益做出評價。在對GZ酒店管理人員的工作能力的考證設計中，可以參考360度考核法對管理人員的工作能力和工作態度進行考核。
其次，在對GZ酒店基層員工考核指標的設計中，行為考核關鍵指標應該涵蓋客戶滿意度、工作規范和學習與成長等幾個方面的內容。
（二）GZ 酒店考評主體設計
GZ 酒店員工的級別不同，對于工作穩定性、程序性、獨立性要求的高低也不同?；鶎訂T工工作穩定性和程序性高而獨立性低，他們的工作績效通常便于觀察，也便于衡量，因此，對基層員工的考核主要采取自評占10%和直接主管考評占90%的方式進行。中層管理者工作具有一定的穩定性和程序性，同時具有較高的獨立性。他們是高層管理者和基層員工之間信息傳遞的橋梁，既要向上級負責，又要指導下屬的工作，還要向客戶負責，因此，對他們的考評宜采用自評、直接主管考評、兄弟部門考評和外部客戶考評相結合的方式。高層管理者工作穩定性和程序性很低，而獨立性很高，他們既要滿足股東們對短期獲利的要求，又要注重建設和培養一個精干高效、團結協作的團隊，對他們常常需要從短期獲利能力、市場開拓、團隊建設、制度建設多個方面去考評。
（三）績效反饋與績效考評結果的合理應用
評估結束后，為增強員工對評估公正性的責任感，管理人員應當及時將評估結果反饋給員工，即績效反饋。這是績效管理的最后一步，由員工和考評者一起，回顧和討論考評的結果，并就評估結果中出現的問題與員工進行及時和真摯的溝通，通過績效反饋，一方面可以使考評公開化，使員工明白自己的缺點所在，更易于接受考評額實施，進而有針對性地改正。另一方面可以修正評估體系，為將來的有效評估體系的建立積累經驗。
對酒店績效考評結果的應用不應僅僅簡單的與效益工資掛鉤，而應體現在績效改進、薪酬管理、員工職業發展、工作調配四個方面，酒店與員工共同發展，最終實現雙贏。
績效管理是人力資源管理的核心環節，建立科學、合理的績效管理模式，保證公正、公平的績效考核過程，有助于提高績效管理的效率，使酒店能夠獲得持續競爭的優勢。
在酒店中實施績效管理，能夠有效地發揮激勵作用，凋動員工的積極性和主動性，將酒店的戰略目標同員工的戰略目標保持一致，從而滿足酒店長遠發展的目標需要。通過對GZ酒店績效管理體系的重新設計，有助于酒店實現優勝劣汰，優化酒店人員結構，引進高素質的酒店人才，有效地推動酒店未來的發展。
參考文獻：
[1]付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[明].北京電子工業出版社，2003，10
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[4]丁霞霞，X酒店績效管理問題分析.[J]《文學界（理論版）》2012，第5期
第2篇：酒店績效管理方案范文
關鍵詞： 酒店管理；4P模式；人力資源管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）01-0171-02
0 引言
現代企業隨著經濟全球化的到來以及信息技術的飛速發展面臨的內外環境發生了重大變動。企業應當特別注意企業員工的技能、發展潛力以及具體的工作行為，因此，學術界提出了一種屬于酒店人力資源管理的4P模式，其核心內容包括素質管理、崗位管理、績效管理以及薪酬管理四方面。
4P模式是一個完整的系統，可以為企業的人力資源管理提供堅實基礎。4P模式不僅能夠指導人力資源的具體操作，而且它可以運用這個系統，將其與企業的組織目標、戰略目標緊密聯系。作為現代酒店，雖然與一般意義上的企業有著一些不同的特征，但一般企業的管理模式和技術卻有很多方面值得現代酒店學習和借鑒。在現代酒店中，也應該用企業經營管理哲學、管理模式與技術開展工作。酒店目前所面臨的內外環境發生了重大變動，酒店如何做好人力資源管理工作；如何減少員工流失率，如何留人育人用人；如何進行酒店人力資源的職業生涯發展規劃；尤其是酒店的24小時運作機制和一線部門員工（尤其是餐飲部與客房部）勞動強度大的現實情況與現代酒店從業人員的職業規劃和價值觀出現不可調和的矛盾……這些問題接踵而來，就意味著中國現代酒店人力資源管理也必須經歷一場深刻的變革，4P模式則為這場深刻的變革提供了可以借鑒的模式。
1 深化改革現代酒店人力資源的素質管理模式
素質管理是企業人力資源管理的中心環節?，F階段，我國酒店人力資源管理存在以下問題：缺乏有效的培訓規劃和培訓氛圍；基層服務人員的學歷、知識和技能等綜合素質有很多欠缺的地方；針對酒店行業的專業培訓機構與專業培訓師不夠全面和權威……這一系列問題證明了中國現代酒店人力資源的素質管理還十分薄弱。在4P模式中，素質管理包括素質獲取管理、素質保持管理、素質增進管理和素質使用管理。酒店如果想要做好這四個方面的工作，就要重視素質獲取管理環節，運用招聘甄選和素質測評的科學方法，為酒店獲取高素質的專業人才；就要重視素質保持管理和增進管理，構建各種激勵體系，留下優秀人力資源，保持他們的忠誠度，避免人才外流；就要建立一個不斷創新和學習的現代化人力資源管理模式，以全面提高酒店人力資源的素質。
2 深化改革現代酒店人力資源的職位管理模式
4P 模式中的崗位管理，在現代酒店人力資源管理中被稱為職位管理。就職位管理這個角度，從目前酒店招聘情況來分析，現代求職者總是追求高薪酬、低強度的勞動職位；從目前酒店內的職位管理情況來分析：職位管理具體操作層面仍然存在十分薄弱的環節；對于職位分類還缺乏具體的工作分析、職位評價等實質性內容；酒店設計的職位資格和晉升條件不清晰而影響酒店用人和選擇決策的科學性；對于員工的績效考核制度設計沒有很強的針對性……我們可以運用4P模式中的崗位管理來解決上述問題，在現代酒店人力資源管理中，科學的職位分析和工作分析是強化酒店職位管理的基礎。為了提高酒店員工對本職工作的滿意度并提高員工的內在動力，酒店還應當做好職位設置、輪換以及價值管理等一系列職位管理工作。通過對各種職位的有效管理，現代酒店人力資源管理可以歸納出與酒店經營宗旨、戰略目標相匹配的組織結構、各種工作流程以及職位說明。
3 深化改革現代酒店人力資源的績效管理模式
根據4P模式的內容，績效管理物流是對一般企業還是酒店都是人力資源管理的核心流程。目前，績效管理在實際的運用和操作過程中還需要克服一些難題：缺乏符合現實的績效評估方法以及沒有科學專業的績效考核指標；過度重視考核辦法中的定性分析并且考核目的不明確；根據現行的酒店績效管理，無法挖掘酒店員工的內在潛力，也無從談起績效考核的激勵作用。針對上述情況，酒店應以人力資源發展總戰略為目標導向全面分析現代酒店所處的內外環境，從而制定正確的職業發展戰略并為績效管理提出具體的措施和方法?，F代酒店可利用SMART法則確定關鍵績效指標，且保證指標的可衡量性以及可達性。此外，還要注重指標的特定期限，不能過早或過晚以免失去時效性。此外，應針對酒店各個職能部門的不同特點，采用切實可行的績效考核方法，因情況不同而變化，不能盲目照搬，切忌同化所有部門的考核模式。
4 深化改革現代酒店人力資源的薪酬管理模式
薪酬在4P模式理論中作為一家企業的運營成本，薪酬管理更關系到企業人力資源管理的成敗。但是隨著近幾年酒店的改革和改制，雖然酒店的管理技術和人才市場發展日趨成熟完善，但是我國的酒店薪酬管理具有明顯的落后跡象，具體表現在：各崗位工資水平不均衡；薪酬待遇對于員工來講缺乏激勵性；酒店缺乏對基層員工長期職業生涯的規劃；酒店對中高層管理者的薪酬待遇非常重視，而對基層員工的薪酬待遇則考慮不夠詳密周全……為了改善中國現代酒店行業的人力資源管理，酒店應考慮酒店內外部環境影響因素，根據市場機制和酒店成本考慮確定各崗位的薪酬待遇，增強與同類型同規模酒店關于薪酬的外部競爭性。酒店員工薪酬水平的高低會直接影響到酒店在人才市場中獲取人才質量的優劣，也會間接影響到酒店經營的長期效益。因此，酒店人力資源管理在招聘、培訓、績效考核等各個體系中，應該將招聘甄選、培訓考核、晉升、績效評估、薪酬等級與薪酬結構置于同一體系中，全面考慮每一環節的銜接，以便讓薪酬制度可以增進員工績效考核效果的動力源頭。在酒店人力資源管理中，全面實行由薪酬、福利以及工作體驗三要素組成的全面薪酬管理體系，是一種動態與穩定相結合、定制化與全面化相結合的薪酬管理方式。這種模式不僅改變了現代酒店激勵手段雷同且實效的現狀，同時也強化并提升了薪酬待遇對酒店員工的激勵功能。
總而言之，在實施4P管理模式中，酒店可以根據自身的規模大小，確定人力資源部門的組織結構劃分和職能設計方案。例如，對于小型酒店，只要在人力資源管理部門中，按照四大模塊的設計原則設立相關的職能主管即可；對于中型酒店，則可以在酒店人力資源管理部門中，根據四大模塊分別設立相關的職能部門和管理體制；對于大型酒店而言，可以將四大模塊進一步的細化，不僅設立相關的職能部門，也要在酒店不同的部門內針對其職能業務特點，實現四大模塊的具體應用。但需要注意的是，4P模式在酒店人力資源管理中的各個模塊之間是相互聯系、相互依存、缺一不可的，不能獨立存在。中國的現代酒店應根據4P模式進一步深化改革全面構建現代化、多元化、目標化的酒店人力資源管理運行機制。
參考文獻：
[1]趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].中國人民大學出版社，2008.
第3篇：酒店績效管理方案范文
【關鍵詞】薪酬管理；員工激勵；方案實施
一、金泰綠洲大酒店概況
金泰綠洲大酒店是是中央政府機關和北京市政府機關定點采購單位。作為一家涉外三星級酒店，酒店不僅擁有完善的基礎設施，更具有優越的地理位置。酒店的總體建筑面積約25000平方米，分為A、B兩座，A座地上20層、地下2層，B座地上6層。酒店共有客房232套。經過幾年的市場摸索與經驗總結，金泰綠洲大酒店將自身定位為中檔商務酒店，著眼于中檔市場設計產品，突出高性價比的特點，努力為中檔商務客人提供經濟、實惠的服務。目前，酒店95%的業務來源于協議客戶，如攜程網、藝龍網等與酒店銷售部簽定合同的協議客戶或旅行社，這是目前酒店客源的主體，散客大概只占酒店客源的5%。
二、金泰綠洲大酒店薪酬管理現狀
（一）酒店總體薪酬方案
金泰綠洲大酒店目前實行崗位工資制，它主要包括基本工資、輔助工資和效益獎勵以及福利四個部分。各崗的薪酬指導線標準由崗位工資及效益獎勵組成。
1.崗位工資是指年度薪酬的基本收入，主要根據職務所承擔的責任、行業標準，參照金泰集團相關規定及行業收入指導線，綜合確定。崗位工資體現收入保障，不與業績考核結果掛鉤，按月發放。
2.效益獎勵體現在激勵約束機制，結合當期經營情況確定，其中：前廳接待、保安員、銷售員、客房清掃員等崗位與個人績效掛鉤，餐飲、會議、工程等崗位與部門績效掛鉤，財務、人力資源、綜合辦等崗位與酒店整體績效掛鉤。
3.薪酬標準以外設置特別工作獎勵，特別工作獎勵是指員工在企業發展、管理創新、重大項目、資源節約、扭虧增效、專項工作等方面取得突出成績，做出突出貢獻的，由酒店給予的特別工作專項獎勵。
4.輔收入是指年資津貼、各項補貼等收入，年資津貼是按參加工作年限累計發放，每一年限每月給予20元年資津貼，自每年1月份統一調整。
5.加班工資管理，嚴格控制加班，確需臨時加班的員工加班前要報主管經理批準，報酒店人力資源部備案。對于加班人員，所在部門在不影響正常工作的情況下首先要安排倒休，確實安排不了倒休，需領取加班工資的，要認真填寫加班工資審批表，嚴格按小時計算，經部門經理批準后報人力資源部。日加班工資基數參照不低于北京市最低工資標準計發。主管以上管理人員原則上不享受加班工資。
6.福利，酒店內所有員工均享有社會保險，即養老保險、醫療保險、養老保險、工傷保險以及生育保險。繳納保險的基數為員工本人上年工資。部分員工享有住房公積金、企業年金。
（二）現行薪酬方案存在的問題
1.薪酬策略未能與酒店戰略目標相匹配。金泰綠洲大酒店提出“贏在服務”的理念，但是酒店整體薪酬水平在市場上屬于中等略偏下的水平，不利于吸引各層次的人才。由于高素質管理人才的缺乏，加之薪酬管理缺乏戰略意識，在短期利益的驅動下，酒店各層級員工都用近視的眼光來看問題，未能體現以高品質服務作為酒店核心競爭力的定位特點，工作分析、崗位價值評價等工作流程不到位，薪酬整體水平偏低，薪酬定位不準。
2.薪酬溝通不暢，調薪政策不規范。長期以來，金泰綠洲大酒店員工薪酬水平都偏低，酒店員工普遍不滿意。但由于酒店對薪酬問題較敏感，薪酬管理溝通不暢，所以即便是員工有所不滿，也不能完整無誤的表達，更不會在酒店店務會議上讓員工公開討論薪酬問題，表達自己的意見。這樣的氛圍下，員工不能把全部精力投入到工作中去，一旦找到薪酬水平更高的工作就選擇離職，如果沒有找到薪酬更高的工作，出于無奈則繼續工作。加之酒店沒有統一的調薪政策，員工對工資增長的可能性完全是迷茫的，往往在發生崗位變動或提出辭職后被加薪挽留，酒店薪酬激勵作用完全處于被動發揮狀態。
3.薪酬的變動不科學。薪酬變動應該根據員工個人能力的高低和對酒店貢獻的大小。年輕員工的優勢在于自身知識結構合理，豐富的工作經驗則是老員工為酒店做出貢獻的致勝法寶。同一職級內崗位之間的薪酬趨勢應該是一條平緩上升的曲線，隨著職位有晉升，進入酒店中層后，薪酬曲線應該呈加速上升趨勢，拉大與相鄰崗位差距，體現中高層管理人員的價值，也是酒店對其工作能力和貢獻的一種肯定，這與薪酬設計原理的要求是相符的。但在現實的酒店行業中，員工的晉升空間并不大，當員工技能得到提升，但尚未達到更高職位所要求的水平時，員工的薪酬也不會有大的改善。但因為金泰綠洲大酒店現在還沒有全面實行寬帶薪酬政策，不能有效調整員工薪酬上升空間，所以優秀員工的流失就是在所難免的。
三、薪酬體系改進思路
金泰綠洲大酒店開業以來，歷經多年的發展，取得了一定的成效。酒店的整體經營狀況逐年攀升，年營業收入從開業之初的900萬元增長至目前的1900萬元，正處于企業快速發展階段，具備了一定的財力。然而，市場競爭日益加劇，為了鞏固幾年來的經營成果，在激烈的競爭中站穩腳跟，金泰綠洲大酒店必須著力打造自身核心競爭力，為此酒店提出了“做北京南站區域最佳中檔商務酒店”的理念。作為服務型企業，其核心競爭力不在于資產、設施，而一定是內化到每一名員工的綜合品質的體現。因此，金泰綠洲大酒店必須通過改進薪酬方案，達到激勵每一名員工“用心”服務客人的作用。
因此，金泰綠洲大酒店薪酬體系再設計的基本思路如下。
第一，強化薪酬的激勵作用，吸引勞動力市場上的優秀人才、留住企業骨干員工。
第二，結合各崗位特點，設計有針對性的薪酬。
第三，在薪酬體系的設計中，薪酬付薪因素要兼顧個人能力、工作績效和崗位因素的協調統一，選擇基于“3P”的混合薪酬體系。
第四，在部分崗位，或者部分崗位的薪酬局部構成中引入寬帶薪酬，解決原來薪酬體系下由于職位數量不足而導致的薪酬晉升障礙，進而影響員工積極性的問題。
第五，做好績效管理，避免寬帶薪酬下的“大鍋飯”，杜絕人工成本的浪費。
第六，完善福利設置，使福利豐富化、人性化。
通過對原有薪酬制度的改進，最終達到深度挖掘員工潛力的效果。
基金項目：
本文是2015年度河北省軟科學項目：京津冀一體化背景下河北省旅游業區位重構研究（15456003D）和2013年度河北省社科基金項目（HB13JJ009）的部分成果。
第4篇：酒店績效管理方案范文
摘 要 財務全面預算管理作為企業戰略管理和企業目標管理的手段，本文研究餐飲酒店全面預算管理推行情況，全面剖析餐飲酒店全面預算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，為推進企業可持續發展提供借鑒和參考。
關鍵詞 全面預算 餐飲酒店 管理
一、全面預算管理概述
（一）全面預算管理的涵義
全面預算管理是關于企業在一段時期內經營、財務等方面的兌體預算。它是一種涉及企業所有部門及主要人員的，確定企業戰略規劃、分配企業資源、協調企業內部管理的，通過控制費用、并預測資金需求，配置合理績效管理的，以保證企業戰略目標實現的一套管理工具和管理方法。
（二）全面預算管理的內容體系
全面預算管理一般主要包括：經營預算、資本支出預算和財務預算三大部分。從內容的邏輯關系來看，經營預算和資本預算是基礎，之后才是財務預算。
二、北京 WP餐飲酒店全面預算管理實例分析
（一）北京 WP餐飲酒店基本情況
WP 餐飲集團是大型企業集團，總資產100 多億元。截至 2008 年底，集團已開業酒店達20 家，其中五星級酒店12 家，四星級酒店 8 家。2002 年 10 月8 日，北京 WP 餐飲酒店（四星標準）正式開業。WP餐飲酒店客房客源以大型商務公司、會議、商務散客為主，輔以境外豪華團隊。
（二）北京WP餐飲酒店預算管理現狀
2006年4月份，北京WP公司開始實行全面預算管理，北京 WP餐飲酒店預算管理的原則：預算管理以實現公司經營目標為前提，凡是與企業經營目標有關的經營業務和事項，均通過預算反映。按照預算的內容，預算分為經營預算、非
經營性費用預算、投資預算和財務預算四大類。
WP酒店預算內容：
1.銷售預算
WP 餐飲酒店的經營預算以銷售預算為起點，包括酒店損益預算、各利潤中心經營損益、成本中心（行政管理、銷售及推廣、維修及能源、職工福利等部門）人工、費用項目預算。
2. 成本費用預算
北京 WP 餐飲酒店成本費用預算以2011 年度客房部營業費用預算明細為例，其項目有：辦公費用、郵電及電訊、清潔用品、員工勞動保險等 18 項之多，但公司業績考核的主要依據是利潤指標和銷售指標的完成情況，并沒有與成本控制因素結合一起。
3. 預算考核
北京WP 餐飲酒店業績考核較為簡單，所有部門或個人的考核指標，均建立在銷售額的完成情況基礎上，幾乎不涉及非財務指標的考核。涉及服務項目的，多數以傳統的“德、勤、能”方式進行定性考核。
（三）北京WP餐飲酒店預算管理中存在的主要問題
1.預算與戰略脫節
企業預算方案要體現企業的戰略目標和經營思想，是企業整體的經營管理方案和作業目標。北京WP餐飲酒店目前的預算管理體系中很難看到明顯的“戰略導向”的痕跡，公司以銷售預算為起點的各項預算編制多數未與戰略對接，通過下表北京WP酒店2010年和2011年基本指標對比就可以看出預算的價格差異。
2.考核指標片面、單一
北京 WP餐飲酒店以銷售收入和利潤兩項財務指標作為業績考核的主要依據，對其他重要非財務指標，包括客人滿意度、員工滿意度、成本費用等執行過程和執行結果缺乏有效考核，使得促進戰略目標實現的監督機制乏力。
3.預算考評失效
預算考評是全面預算管理持續有效實施的關鍵步驟，預算考核也是一個進行溝通、交流、確定行動方案和改進預算的平臺。
三、全面預算管理改進措施
（一）制定全面預算配套體系
預算指標必須有具體的落實措施相配套，否則再好看的指標都是空的，不能完成的可能性很大，會給WP酒店經營帶來很大的風險。制定預算指標需要有參照數據，這些參照數據就是所謂的“標桿”。
（二）提高WP酒店銷售準確性
銷售預算是全面預算管理的起點，由于WP酒店市場變化大，銷售預算編制不準確是全面預算管理的一個難點。由此可見全面預算管理是WP酒店各部門共同參與的一項系統工程，決不是財務部一個部門的工作。
（三）全面預算管理的控制、考評和激勵機制
預算編制是一個自上而下、自下而上的多次反復的全員參與過程。每年預算編制準備會議是不可或缺的程序。預算管理辦公室要與預算編制部門反復溝通，詳盡了解各單位的資源訴求，做好企業資源的初次平衡。
第5篇：酒店績效管理方案范文
關鍵詞：酒店 人才外流 原因 對策
中國酒店行業經過三十多年的發展，如今進入了一個蓬勃壯大的階段。然而隨著越來越多的資本涌入酒店行業，中國酒店業也面臨著越來越激烈的競爭。而這個競爭當中很重要的一部分便是人力資源的競爭。如何甄選優秀的人才，如何留住優秀的人才，如何保持員工隊伍的穩定性？這對于每一個酒店的長遠發展而言，都是至關重要的。酒店行業如今的高員工流動率誠然為其發展造成了一定的危害。如何降低員工流動率、保持員工隊伍的穩定性乃是每一個酒店行業/經營管理人員所需要思考的。
一、酒店人才外流的現狀
一般來說，員工的流失率保持在5%到10%是比較正常的。然而，相對于其他行業，酒店行業崗位的流動率相當高，達30%以上。2009年4月《世界酒店》雜志針對酒店人才做了相關調查，其中一項調查數據顯示，有35%左右的酒店員工流動率在30%以上；36%的酒店員工流失率保持在15%—30%之間，僅有5%的酒店員工流動率低于10%。
而這種流動，既包括行業內的流動，也包括向行業外流動。一方面，中國酒店行業現今各種類型、各個層次的酒店層出不窮，員工在酒店行業內部的流動十分普遍；另一方面，酒店行業是一個考驗人的行業，對于很多人來說這種考驗也許是難以承受和堅持的，因此，從酒店行業流出是人員亦不在少數。
二、酒店人才外流的原因
從社會、酒店以及員工自身三個方面分析，酒店行業員工高流失率的原因主要表現在一下幾個方面。
（一）社會方面的原因
1.傳統觀念的影響
在中國當前主流的觀念當中，服務工作是一個伺候人的工作。每個人心里都難免有那么一點攀比心和虛榮心，因此，作為家長，會希望自己的孩子找一份體面的工作，而酒店服務員誠然還不在大多數人所理解的體面工作的范圍之內；而對于求職者本身而言，他們亦是希望自己的工作是高薪而高社會認可度的，酒店行業是一個需要長期歷練才能有所成的行業，初出茅廬者只能選擇從基層做起，基層的工作顯然無法令其滿意。
2.行業競爭的推動
隨著眾多的酒店如雨后春筍般涌現，酒店行業內部競爭加劇。人才是酒店戰勝競爭對手的一大籌碼，因此，在員工選擇更好的酒店和職位的同時，酒店業在竭盡全力尋找更加優秀的員工，“互挖墻腳”的行為已是數見不鮮，從而就有了很多酒店面臨著自己辛辛苦苦培訓出來的人才卻流入競爭對手公司的尷尬境地。
（二）酒店方面的原因
1.薪酬機制不合理
總的來說，酒店行業的薪酬水平是較低的，薪資結構也是不合理的。對于剛進入酒店的員工而言，其所獲得的薪酬是遠遠低于其期望的，更何況在今天物價飛漲的時代。另外，酒店行業內部薪資差異也是較大的，相較于外資品牌而言，國內酒店所提供的報酬往往不盡如人意。
2.發展機制不健全
員工謀求一份工作，一方面是為了獲得生活來源，而另一方面則是為了獲得一個更好的發展，從而體現自身的價值所在。而酒店行業的員工培訓往往做的粗淺，同時，師徒之間的所謂“留一手”的觀念也在一定程度上阻礙了員工的發展進步。另外，職業生涯規劃也是影響員工長遠發展的一個重要方面。顯然，大多數酒店在職業生涯規劃方面并沒有讓員工感受到一個良好的發展前景。
3.工作內容單一疲累
作為一個勞動密集型的行業，酒店業的工作往往是單調而疲累的。一方面，高強度的工作對員工而言是一種挑戰；而另一方面，一成不變的工作內容往往讓他們覺得疲累，從而尋求一份相對輕松卻更能體現其人身價值的工作。
4.酒店品牌形象的影響
品牌是企業的無形資產。當前市場經濟條件下，酒店品牌可謂參差不齊，對于品牌信譽度較高的酒店而言，其員工歸屬感顯然是更高的，對員工的吸引力顯然也是更大的，因此，酒店員工在行業內的流動無可厚非卻也無法避免。
（三）員工自身的原因
1.年輕人自我認知過高
酒店行業是一個年輕態的行業，其從業人員大多為中青年群體。而越靠近基層的崗位，其年齡結構便越趨于年輕化。對于年輕人而言，初出茅廬的他們往往有著那么一點自視清高，總以為自己能夠改變全世界，結果，現實卻令他們的那份自尊心體無完膚。在這樣一種情況下，他們也會選擇離開酒店行業，這個看起來讓他們在短期內難以找回那份自豪感的行業。
2.艱苦奮斗精神的缺失
艱苦奮斗是中華民族的傳統美德，而年輕一輩的這代人自出生起便過著衣食無憂甚至是養尊處優的生活，艱苦奮斗對于這一代人而言似乎有點遙遠。然而，當他們開始步入社會，離開家庭庇佑，生活的艱難便裸地呈現在他們面前，尤其是在酒店行業這樣一個需要一點吃苦耐勞精神的行業，很多人難以堅持下去。
3.身體方面的原因
酒店行業是一個高勞動強度的行業，有的人可能因為身體的原因而退出，女性則可能因為家庭的原因而放棄。
三、酒店人才外流的對策分析
人才的外流對于酒店行業的不利影響失效而易見的、優秀員工的流失會造成酒店人力資源成本的增加，會影響員工的士氣，會對酒店服務質量水平造成一定不良影響……酒店應從各方各面著手留住企業的優秀人才。
1.建設和諧的酒店文化
文化是一種軟實力，對于任何一個企業而言，其作用都是不可言喻的。埃爾斯沃斯.米爾頓.斯塔特勒的一句“客人永遠是對的”成為了酒店行業的標語。“客人永遠是對的”體現的是酒店的服務文化，對待客人，不論是孰對孰錯，員工應該站在一個服務者的角度去處理，而不是與顧客直接發生沖突。當然，文化是一個綜合性的概念，企業的一切均是其文化的積淀。對于員工而言，他們需要一個和諧的組織文化，在這種文化制度下，他們可以和同事、上級友好相處，可以在良好的競爭氛圍下獲得自身更好的發展……這種文化是企業凝聚力和向心力的體現，這種文化與員工自身價值觀的契合度大小決定了他們對于企業歸屬感的大小。
2.加強員工培訓和員工職業生涯規劃
一方面，酒店應重視員工職業培訓，通過培訓讓員工從中提升知識、技能和態度，充實職業感悟；另一方面，職業生涯規劃對于企業留住人才而言乃是至關重要的，酒店從員工進入酒店就之時就應該讓員工感受到：在這個工作環境當中，他們能夠獲得良好的職業發展，他們的前途必然是光明的。從而讓員工對企業產生一種歸屬感，從而降低員工流失率。
3.優化薪酬體系
馬斯洛的需求層次理論告訴我們，生存是人最基本的需求。工作正是人們最核心的謀生手段。而薪酬，作為人們勞動付出所獲得的回報，顯然是人們在做出職業選擇之勢時最為看重的一部分。適當提高員工的薪資待遇，一方面，有利于提高員工轉換崗位的機會成本，從而較少人才的外流；另一方面，也有利于吸引優秀的人才，從而增強企業的實力。
4.平衡積分卡的績效考核制度
平衡記分法是一個綜合績效評價系統，它把組織戰略目標轉化為一套相關的績效指標，從企業的財務、客戶、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，通過一套具有因果關系的指標體系將企業的戰略轉化為行動。
平衡計分卡的績效考核制度有利于克服單一財務指標考核員工績效的局限性，對員工工作績效進行綜合考評，從而在最大程度上達到激勵員工的效果。
5.建立柔性組織結構
飯店柔性管理是相對于規章制度為中心的 “剛性管理” 提出的一種人性化管理方法， 是依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理行為和行為規律的基礎上， 采取非強制性方式， 在員工心目中產生潛在說服力， 從而把組織意志變為個人的自覺行為。
隨著“以人為本”理念的不斷深入人心，酒店管理理論也在發生變化，工業時代的純剛性管理理論已經過時?；蛟S正如老子所說“以柔克剛”，在飯店的剛性組織結構中，也需要一些柔性的元素。只有酒店管理者關心員工、體貼員工、培養員工、尊重員工，企業才有凝聚力、向心力，員工才有榮譽感、責任心。
現代酒店管理需要柔性組織體系，然而傳統的剛性結構在短期內是難以轉變的。酒店需要對其組織體系做出較大改變，增加柔性元素，又不降低剛性條件下的質量標準和服務要求，從而做到剛柔并濟，在最大限度上增強員工滿意度和顧客滿意度。
6.建立共同利益機制
要形成員工對企業的歸屬感，就要讓員工參與企業的收益分配，形成收益共享、風險共擔的機制。員工亦是酒店的一份子，員工與酒店之間乃是相互依存的關系。如果讓員工參與酒店的收益分配，那么也就意味著員工亦成為了酒店的主人，這必然能在最大程度上強化員工對企業的歸屬感。
四、結語
面對逐漸消失的人口紅利和日益上漲的人力資源成本，酒店如何在保障自身利益的前提之下，增強員工滿意度，留住員工從而降低員工流失率乃是酒店目前所面臨的一大難點。酒店應當在分析人員流動的客觀社會原因和自身原因的基礎之上，對癥下藥，從而提高員工忠誠度，增強企業競爭力。
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第6篇：酒店績效管理方案范文
關鍵詞:績效評級;指標體系;公平公正
一、績效評價及作用
績效評價(PA)是定期考察和評價個人或小組工作業績的一種正式制度?？冃гu價是人力資源管理中對員工工作行為的測量過程，即用過去制定的標準來比較工作績效的記錄以及將績效評價結果反饋給員工的過程。主要涉及企業員工的工作能力、工作態度、工作成績等方面。這個過程可起到檢查及控制的作用。
在市場經濟條件下，企業內部的管理是企業能否在激烈的市場競爭中生存的一個重要環節，因此如何對企業員工進行正確合理的績效評價至關重要。這里所謂的績效就是個體或群體的能力在一定環境中表現出來的程度和效果，即個體或群體在實現預定的目標過程中所采取的行為及其做出的成績和貢獻。
績效管理是組織、團隊和個人取得更好成果的一種手段?？冃Ч芾硎紫纫诮M織內部目標和成就、能力的評判標準達成一致，然后在此基礎上理解和管理績效?？冃Ч芾砜梢远x為一個過程或一系列過程。在這些過程中，人們應該取得什么樣的成果，以及如何在長期和短期內管理和提高生產率達成了一致。績效管理是一個連續過程，由經理和員工共同負責。它不僅能提高工作成果，還可以改善工作關系。良好績效管理意味著，人們很清楚地知道他們做事的優先順序，他們現在應該做什么，他們的目標應該是什么，應該達到的能力水平，以及他們的表現對團隊和公司績效的貢獻?？冃Ч芾硎菑慕浝怼T工和團隊之間公開、積極和建設性的討論中發展起來的，最后在三者之間就如何才能做好工作達成一致。個人與組織的績效評價是管理的根本。
首先，沒有績效評價就無法做出最佳人力資源管理與開發決策?？冃гu價可以使管理者及其下屬制定計劃，糾正任何可識別的工作失誤;其次，績效評價提供的資料可以作為提升職務、工資晉級以及進一步培訓提高的依據，這是績效評價最常見的作用;第三，績效評價使管理者及其下屬有機會坐下來，考察一下該下屬的工作行為。實際上，大多數人都需要并希望了解其他人對自己工作情況的評價，特別是當這種評價對自己有益處時更是如此，而績效評價提供了這種反饋。
二、績效評價存在的問題
盡管在企業管理中，績效評價可以起到很多作用，但是在人力資源管理工作中，績效評價往往因種種原因而很難真正起到應有的作用。如績效評價須適合很多目的，從評價成效到評定一位管理者的效能，評價培訓的能力，以至做出獎勵決定;還有，績效本身就是一種很難的測量工作，因為有很多因素，包括環境、組織、個人因素等等，都會影響績效。越來越多的實踐表明，績效考核存在著其自身無法克服的局限和不足。
1、考核目的簡單化?？己四康氖侵改厢?，是行動標桿。如果目的指引發生偏差，則會影響全局。從理論上說，績效考核的目的應該是多元的，考核結果不僅是薪酬獎金、職務晉升的可靠依據，更應成為雇員發展的指導標桿。然而，實際上績效考核卻常常流于評定及判斷，而少于改進。組織中經?？梢姷默F象是考核完了還是“一人一把號，各吹各的調”。更有不少組織把績效考核的目的和用途簡單化。對他們來說，“考核=打分=發獎金”。其實質是搞“秋后算賬”，造成績效考核目的錯位，績效考核也往往成為組織中一場政治游戲。績效管理提倡考核的公平性，提倡考核促進員工之間的競爭，激發員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣在不斷衰竭。
2、考核指標設置的偏離問題。做過績效考核的人大都有一個感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上，如何挖空心思、想方設法建立和完善考核指標體系成了整個考核方案的重心工作。然而，“德能勤績”式固化的思維模式常常使我們設置的指標體系偏離實際，抓不住工作重點。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，而并不能提高工作績效。管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。而且更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這恰恰可能是組織加速發展獲取競爭優勢的關鍵所在。
3、考核方法的誤用。對我國的各個組織來說，考核評價從自上而下的單向評價發展到360度全方位評價，可以說是方法上的一大進步。然而，現實中似乎存在著對這種方法誤讀的現象。第一，360度考核不僅費時低效，而且多元的評價主體使其結果的可靠性值得懷疑;第二，考核主體的多元化可能造成負面影響，導致組織內部人際關系緊張。當組織沒有優秀文化牽引，很難避免出于部門和個人利益的考慮，利用考核泄私憤、圖報復的現象;第三，從國外進口的360度考核在國外企業是存在的，但稱為“360度考核反饋”，它只是在對員工的績效進行具體評價之前的一個信息搜集過程，并且主要目的不是通過這種方式來評價員工的業績，而更多的是從對員工的工作提出改善意見，是對員工進行開發的角度來展開的。
4、考核中的公平性難以保證。從20世紀六十年代中期開始，學術界開始重視組織內部的公正性問題。研究表明，績效考核結果的公正性很難得到保證。首先，績效考核沒有唯一科學的標準。管理人員的價值觀決定了考核評估的內容，按什么標準進行評估，不同的人有不同的標準。很多時候評估意圖才是影響評估準確性的更重要的原因;其次，評估者的能力有限，評估結果可能會有所偏頗;再次，員工往往有偏袒自我的傾向，他們往往高估自己的投入而低估他人的投入。當取得好的工作業績時，員工更傾向于認為這是自己努力的結果;當工作業績不理想時，員工往往尋找各種外部因素為自己解脫。
5、考核效果不盡如人意。首先，考核容易引起人們的焦慮情緒，會在一定程度上影響工作績效。“沒有人愿意分為三六九等”?？冃Э己耸且患菀鬃屓艘鸾箲]的事情。因為當一個人知道自己將要被別人評價時，或者一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效考核就是一個評價與被評價的過程，所以由此而產生的焦慮是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避、抵觸，甚至影響工作績效;其次，考核與提升組織績效的關系值得進一步驗證。對于我國的組織來講，從沒有考核，到沒有標準、隨心所欲的考核，再到有標準的考核，已經是個不小的進步。但是，考核就能提高績效嗎?目前還沒有有效的研究證實，有組織實施績效考核，狀況就會更好。更多的是一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統。但是，在實施過程中，就會發現由此產生的弊端和問題，在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額。
轉貼于
三、改進企業人力資源績效評價的若干建議
1、確定科學的人力資源績效評價原則，評價目標系統化。要進行客觀的人力資源績效考核，必須樹立科學的考核原則，在進行人力資源績效考核時應遵循公平、公正的原則和差別原則。考核等級之間應當有鮮明的差別界限，針對考核的不同結果在工資、獎金、晉升等方面應體現明顯的差別，這樣才能充分體現考核工作的激勵作用。界定切實可行的人力資源績效考核的內容，制定客觀明確的人力資源績效考核的標準，選擇科學合理的人力資源績效考核的方法。人力資源考評過程中，應該注意人力資源考評不僅與員工的獎懲掛鉤，還要與人力資源培訓、職業生涯規劃、企業戰略管理相協調，使人力資源考評的目標系統化。
2、設置合理的評價指標體系。從“績效評價”一詞的字面上看，應以實際成效為考核中心，注重勞動成果，但僅僅看最終的“績效”顯然是不夠的，還必須把員工的工作態度和行為也作為考核的重點內容，將“德、能、勤、績、廉”五個方面的考核內容作為一個既有所聯系又有所側重的有機的整體。在實際操作中，應將每個員工的工作根據其崗位做工作分析，在工作分析的基礎上將職位依據工作性質、繁簡程度、責任輕重和所需資格條件做區分并加以分類，以此作為人力資源考核標準，設置實際可用于考核的各項詳細指標，將考核的各項指標的具體分值、打分標準合理地進行分配，以績為考核中心。績效考核中，要盡量采用客觀的、與工作密切相關的考核標準，考核標準要明確，考核指標應以可實際觀察并可測量的量化指標為主，量化、細化崗位職責和工作目標，根據具體的工作崗位職責和工作目標范疇制定出便于比較的科學合理的標準體系，保證考核的客觀公正。
3、選擇適合的評價方法。正如上文所述，國外先進的方法未必是放諸四海而皆準的，在實際的人力資源評價工作中，各企業應選擇適合本企業的評價方法，而不是照搬照抄。在績效考核中應根據考核的內容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法，運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核，既有定性考核又有定量考核;既有集中考核，又有分散考核，還有集中分散相結合的考核;既有上級考核，又有下級考核;既有同級考核，又有自我評價，在條件許可的情況下，盡可能地選用多種不同考核方法結合使用，以提高考核結果的準確性、可行性。
4、加強績效考核者的業務和職業道德素質培訓，確保評價的公正性、有效性。績效考核能否有效執行，還有賴于考核者的綜合素質，如:思想是否端正，為人是否正派，處理事情是否公正，原則性是否堅定，素質是否過硬，所以在選擇考核人之后，要對其進行培訓，這是提高考核科學性的重要手段?？梢钥紤]用模擬考核的方式，從考核過程的實際操作，對考核人的技能及思想素質等方面進行全方位的培訓。通過培訓，可以減少考核者因暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等所引起的考核誤差，讓考核者正確了解考核項目的意義和評價標準，掌握常用的考核方法;通過培訓，還讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的后果，以避免這些問題的發生。
5、利用多種方法，保證評價能夠切實發揮作用。在考核過程由于各種原因可能出現對評價結果的異議，因此應有暢通的渠道讓員工申訴，對確有偏差的考核結果進行補救，從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。同時，管理人員要對員工進行經常性的有效的績效溝通，讓員工真正理解自己在組織中應承擔的責任，產生對績效產出的參與感。針對考核的結果幫助員工改進工作績效，制定適合員工個人職業生涯發展的規劃以及培訓內容。同時，也借此檢查企業各項管理政策的實用性以及人員配置的合理性。此外，完善兌現機制與加大績效考核的兌現力度?？己私Y果的兌現和使用必須依考核等次同員工的升、降、獎、懲等相關利益緊密掛鉤，加大考核的兌現力度，使員工的考核與企業目標管理、人員聘用、單位福利等內容相聯系，能有效發揮激勵競爭的功能，保證員工隊伍旺盛的活力。在企業考核結果的兌現方面，真正做到激勵先進、鞭策后進。
主要參考文獻
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第7篇：酒店績效管理方案范文
關鍵詞：激勵機制；委托—型酒店；職業經理人
隨著酒店業市場的不斷成熟，酒店企業規模的日益擴大和股權的高度分散，酒店店規范化和專業化管理需求日益凸現出來，越來越多的酒店企業已經意識到專業化管理的緊迫性，業主不得不雇傭經理代為經營管理企業，二者因此構成了委托—關系。
學者詹森（Jensen）和默克林（Meckling）把這種委托—關系定義為一種契約。在這種契約中，所有者聘用經理代表他們經營管理企業，包括把若干決策權托付給經理人員。然而，契約理論認為，這種委托—契約是一種不完備的契約。由于人的自利性、有限理性和風險回避性，以及委托雙方的條件各異、需要有別、利益目標不盡相同，如果雙方當事人均為效用最大化者，就有充分理由相信，人不會總以委托人的最大利益而行動。因此，設計一個激勵機制，吸引、使用、激勵職業經理人為企業創造更高的價值，最大化地發揮其管理經營能力自然成為委托—關系中酒店業主所關注的重要問題。
一.現代酒店業中的職業經理人
（一）酒店職業經理人內涵界定及基本特點
2004年8月1日正式實施的《飯店業職業經理人執業資格標準》（GB/T 19481-2004）把酒店職業經理人界定為：運用系統的現代飯店經營管理知識和管理經驗，對所有權和經營權相分離的飯店企業進行經營和管理，是以經營管理飯店為職業的職業化經營者。
根據這個概念，“酒店職業經理人”不僅要具備“職業經理人”的一般特征，也要具備從事酒店行業所必要的專業素養、行業背景，必須：熟悉酒店行業特點，熟練掌握酒店業服務技能和業務知識，具備先進的管理理念，擁有較強的經營管理技能，并以酒店經營管理為職業。他們既要掌握現代企業管理的先進知識與理念，并能從事企業的經營管理工作，也要懂得從酒店行業自身的特殊性出發去運營發展，實現酒店企業的經濟效益與社會效益的最大化。
從以上對酒店職業經理人的概念的分析，我們不難總結出“酒店職業經理人”的四個基本特點：（1）職業定位上，具備以酒店行業為職業生活和手段的基本理念；（2）職業素養上，具備從事酒店行業工作的素養以及經營管理的素質和技能；（3）職業道德上，兼備酒店職業道德和職業經理人操守；（4）職業環境上，具備相應的職業化程度，行業內可相對自由的流動和競爭。
（二）酒店職業經理人的角色定位
隨著酒店業競爭的國際化，當今的酒店業同IT 業一起成為全球最快的經濟增長點。全球8—10%的勞動力在直接或間接地為旅游工作。眾多的新變化對酒店職業經理人的職業素質提出了新要求，這就是：從單一的“看管者”轉變為有遠見的經理人；從運作型轉變為戰略型的經理人；從解決問題轉變為發現問題的經營人；從單一的熱情接待型轉變為商業型經理人；從經驗型轉變為知識型經理人；從單一的經營者轉變為輔導者。酒店職業經理人必須清楚自己的地位和所處的環境、自己扮演的是什么角色即角色認知，然后確定相應的角色定位，以及扮演這種角色的要求和特點，才能正確地去扮演角色。
二.委托—型酒店職業經理人的激勵偏差
（一）酒店業主與酒店職業經理人的委托—關系分析
酒店業主與酒店職業經理人之間的關系是一種典型的委托—的關系，這種委托—關系造就了酒店業主與酒店職業經理人關于企業的“管理契約”。酒店業主考慮到酒店的發展問題委托聘用職業經理人他們經營管理自己的酒店，將酒店的經營管理權甚至某些發展決策權授予酒店職業經理人。在這種條件下，酒店業主就是委托—關系中的委托人，而酒店職業經理人自然成為人。此外，從經濟學中的委托—關系看，酒店業主與酒店職業經理人的“交易”存在著信息不對稱，直接管理企業的酒店職業經理人掌握企業大量的資源信息，是“知情人”；酒店業主不直接參與酒店管理后對企業的各種信息并不掌握，是“不知情人”。
兩者之間普遍的信息不對稱使得理性的追求效用最大化的酒店職業經理人在實際的酒店管理中并不總會以委托人的最大利益為行動方向。因為，當酒店職業經理人從委托人的利益最大化角度出發，付出全部努力經營管理企業獲得的往往僅是企業很小的一部分利潤；而其做出違背委托人意愿但可求得自身利益最大化時往往取得極大的收益，酒店為此形成的損失則基本由酒店業主承擔。面對信息不對稱帶來的困境，酒店業主對酒店職業經理人的監督勢必耗費大量的成本，對酒店職業經理人的懲罰也與酒店的損失存在較大差距。因此，酒店業主必須設置合理的酒店職業經理人激勵約束機制，以減少職業經理人的決策與酒店業主的福利最大化的決策之間的偏差。
（二）酒店職業經理人激勵機制存在的問題
1.我國酒店現行的績效考核體系不完善
根據世界經理人網站（）的網上調查表明，80%多的經理人認為企業薪酬管理的關鍵在于建立并運行獎懲分明的薪酬體系，由此可見績效評估以及按績效付酬的原則在企業中的重要性。如通用電氣公司獎勵的是“完成高難度工作指標的人”，而波特曼麗嘉酒店則獎勵“顧客（包括內部和外部的）服務優異的員工” 。
我國酒店業主對于職業經理人的管理往往建立在績效考核體系上，績效評價在酒店經營管理中是源頭和核心，是一種有效的管理行為，它貫穿于管理工作的全過程。目前國內酒店大多采用關鍵業績指標（Key Performance Indicators，KPI）考核，而建立在KPI基礎上的績效評價是以目標為導向的，酒店所有者與酒店經理在確定目標和任務要求以及努力方向而達成共識的基礎上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力創造更好業績，成功地實現目標的一種程序和方法。酒店的KPI體系主要從日常報表制度、總經理巡視制度、季度述職報告制度三個方面著手。將此作為對酒店職業經理人業績的考核往往有以下缺點：
（1）績效考核功能目標不明確。主要表現在考評缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而進行考評，這樣做的結果通常是流于形式，考評結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。（2）對酒店經理的考核指標體系設計不合理。很多酒店經理的考評體系中，過多的偏重于財務指標，面對其他的指標，不夠重視，很難考核有創意的價值。另外，由于委托—關系的存在，酒店所有者和酒店經理之間信息不對稱，酒店所有者無法準確觀測酒店經理的努力程度，因此只有科學的設置績效考核指標體系，才能幫助酒店所有者對酒店經理的經營行為進行監督，而目前我國酒店經理績效考核指標體系設計普遍做得不夠好。（3）酒店經理績效考核與薪酬之間沒有必然聯系。很多酒店經理的績效考核和經理的薪酬發放沒有聯系或者聯系不緊密，這樣就使績效考核流于形式，起不到應有的作用。
2.酒店職業經理人薪酬決定機制不合理
西安交通大學企業家成長機制研究課題組進行的“經營者薪酬調查”結果表明，目前與職業經理人收入相關的因素，按重要程度依次為：利潤增長率、銷售收入增長率、員工收入水平、行業和凈資產增值率。而職業經理人青睞的與薪酬水平相關的因素卻是利潤增長率、銷售收入增長率、凈資產增值率、經營風險和企業規模。
同樣，作為酒店職業經理人而言，不大希望將酒店普通員工收入水平作為其自身薪酬水平的依據，而是希望通過業績和經營難度來確定其薪酬水平。與酒店普通員工的收入水平掛鉤，可能會使酒店職業經理人為提高自己的工資而變相提高員工工資，以此來增加自身收入，從而導致人工成本上漲過快，削弱酒店競爭力與發展的后勁。在激烈的市場競爭的環境下，酒店職業經理人薪酬決定的因素主要應該有：酒店職業經理人勞動創造的價值、酒店職業經理人人力資本價值以及酒店職業經理人市場的供需狀況。顯然，決定酒店職業經理人薪酬的首要因素應該是他們對企業的貢獻。而酒店職業經理人的薪酬決定機制恰是在這方面存在著較為嚴重的缺陷。
3.酒店職業經理人的激勵方式非市場化
目前，在我國很多酒店企業中，業績優秀的職業經理人不一定獲得高收入，而另一方面，業績較差企業的職業經理人卻有不少獲得極不相稱的高收入。薪酬管理與酒店企業的總體發展戰略、年度經營目標之間缺乏內在聯系，酒店經理薪酬既沒有與酒店的經營狀況掛鉤、也不能體現經理的努力程度，酒店經理基本上感受不到競爭的壓力。
激勵方式非市場化，酒店經理沒有真正參與酒店的剩余分配，年薪制和股票期權沒有真正實行起來。普遍存在酒店經理薪酬與績效考核結果相關性不高甚至無關的現象。酒店經理薪酬的結構不合理，基薪和風險收入比例失調，風險收入所占比例偏低，導致長期激勵效果不明顯，不能促進酒店經理自覺增加生產性努力。酒店經理薪酬的發放缺乏科學依據。由于普遍存在酒店績效考核機制不健全，考核結果不科學，導致薪酬發放缺乏科學依據。此外，薪酬變動與成長不科學，很多酒店經理的薪酬發放都是基于行政勝規定，直接導致薪酬管理的價值導向偏離，不能很好地體現激勵作用。
4.酒店職業經理人的激勵機制中普遍缺乏中長期的激勵內容
日本商界有句格言：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業，也不能賄賂你太太去做晚飯。自然，你不能賄賂你的員工為公司工作?！币咕频曷殬I經理人為公司一心一意地工作，僅有高薪是不夠的。根據世界經理人網站（）的網上調查，71%以上的經理人希望雇主除了薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。還有其他人選擇了良好的工作氛圍和成就感等[3]。
如今的酒店激勵機制已變得富有戰略性，薪酬戰略是不完整的，一項有競爭力的綜合福利組合應包括醫療保險、人壽保險、假期和休假制度，公司某種形式的退休制度和救助計劃。津貼和非現金獎勵可用來辯明重要的個人或團隊對一個項目的貢獻，或展示對公司價值和文化的強烈承諾。各種獎勵通常還包括特別餐會、活動門票、旅游、額外休假和輔助教育。
三.委托—型酒店激勵機制的構建
處于快速發展的成長階段的委托—型酒店，酒店職業經理人是酒店長期有效發展的最重要的人力資本。在激勵機制構建過程中，必須遵循以酒店發展戰略目標為核心，以提升酒店效益為根本目標的原則，使個體的目標始終與酒店的戰略目標保持一致，幫助酒店獲得能在市場競爭中永遠立于不敗之地的強大合力。
（一）設置科學合理的績效管理體系
科學合理的績效考核體系是企業戰略執行工具、是薪酬管理的基礎、是目標管理的一個方法?？冃Ч芾眢w系的內容主要包括績效目標、考評指標、指標參數、考評模式、申訴流程、結果確認以及考評結果的應用等，這些都是新的績效管理體系設計的關鍵內容。在制定績效目標時，首先需要界定酒店的遠景和長期發展戰略目標，然后據此確定酒店的短期經營目標、部門目標和個人目標，并通過頻繁的反饋確保個人、部門目標與酒店戰略目標之間的一致性，以此引導人們在工作中最大限度地向組織所期望的行為和結果去努力。而酒店績效考評結果的應用主要體現在薪酬管理、職員培訓、崗位異動、職員的職業生涯規劃等四個方面。在實際操作中，可以將考評結果運用于管理人員的年薪確認、利潤分享計劃、表彰、培訓、晉升、崗位輪換甚至退出淘汰等方面。但在應用過程中最重要的是運用考評結果時應當公正。
（二）建立具有競爭力的薪酬體系
一個完善合理的薪資體系應同時能起到吸引、保留和激勵作用，要具有吸引功能，薪資水平必須具有一定的市場比照性；要具有保留作用，薪資體系要能滿足酒店職業經理人的基本需求；而起到激勵作用的薪資體系必須建立在內部公平的基礎上，體現貢獻與利益的對等，還應通過薪資的浮動性來使職業經理人承擔一定的經營風險。構建科學、合理的薪酬體系應遵循以下兒點原則：
（1）業績為導向的激勵原則
在設計薪酬體系時，酒店業主應充分考慮酒店職業經理工作努力程度的邊際回報率、職業經理人行為對激勵薪酬因素反應的敏感程度和職業經理人對風險的態度這四個變量。工作努力程度的邊際回報率提高，酒店職業經理人增加每單位努力就可以得到更多的薪酬；酒店職業經理人行為績效考核的準確程度越高，薪酬就能更準確地“補償”職業經理人為企業績效改進所進行的“付出”；職業經理人行為對激勵薪酬因素的反應敏感程度高，激勵性薪酬因素影響職業經理人行為的效果就會增強；而職業經理人對風險的態度影響的是激勵性薪酬的作用效果，要增強激勵強度就要使方案能夠減少職業經理人的風險厭惡程度。
（2）酒店職業經理人人力資本參與酒店企業剩余權益分配的原則
職業經理人人力資本是與企業一般員工不同的人力資本，在對酒店進行經營管理時，職業經理人體現了其人力資本特有的價值，為酒店的運營發展做出了特有的貢獻，創造了更多的“企業剩余”。為了更好的激發酒店職業經理人為酒店發展貢獻才智的積極性、主動性和創造性，必須將酒店職業經理人人力資本作為酒店企業剩余權益分配的依據之一。
（3）酒店職業經理人薪酬激勵收入與酒店企業績效掛鉤的原則
構建酒店職業經理人激勵機制必須與酒店企業績效掛鉤，兼顧酒店業主與酒店職業經理人二者的利益。酒店企業是物質資本與人力資本結合起來共同作用才產生效益的，酒店企業績效反映了職業經理人人力資本發揮作用的結果。科學合理的酒店職業經理人激勵機制必須把職業經理人的薪酬與其業績和企業績效關聯起來，這是構建職業經理人薪酬激勵機制需注意的一個重要方面。這樣做的結果導致酒店職業經理人薪酬收入的高低隨酒店企業經營成果的好壞上下浮動，可以鼓勵酒店職業經理人為酒店業主創造更多的剩余價值。
（三）構建高效合理的非物質激勵系統
酒店業主有者要越來越重視對職業經理人進行目標、情感、榮譽等精神激勵，給予他們更多的發展空間和施展自身才華的機會以幫助職業經理人不斷提高自己的人力資本價值，達成其自我實現的需求。不考慮福利、津貼、非現金獎勵和內在回報，激勵系統是不完整的。非物質激勵應包括醫療保險、人壽保險、假期和休假制度，酒店企業某種形式的退休制度和救助計劃等，另外，通常還包括特別餐會、活動門票、旅游、額外休假和輔助教育等等。津貼和非現金獎勵可用來辯明重要的個人或團隊對酒店的貢獻，或展示對酒店企業公司價值和文化的強烈承諾。
在這方面，上海波特曼麗嘉酒店是這方面的佼佼者，他們為酒店每位經理人都制定了度身定做的個人職業規劃。由于激勵措施得當，上海波特曼麗嘉酒店不僅是最佳雇主，在業績方面也堪稱最佳企業。在2001年，該酒店被《亞洲金融》雜志評為“全球最受歡迎的酒店”，還榮獲其他媒體的眾多褒揚，如“亞洲領先的公司之一”“亞洲最佳商務酒店”等。該酒店平均每間客房收入比北美同行高25%以上，年增長率高于20%[4]。
（四）堅持長期激勵和短期激勵相結合、長期激勵為主的激勵方式
酒店職業經理人激勵機制中必須體現對其長期激勵和短期激勵的結合，并以長期激勵為主。酒店職業經理人獲取企業回報依據的是其對酒店企業績效的貢獻，然而職業經理人做出的經營管理決策和酒店企業績效的完全體現又都是一個長期的過程。在競爭日益激烈的市場經濟中，酒店企業成功的關鍵在于酒店職業經理人是否能以長遠的眼光去審視千變萬化的經營環境，能否做出符合酒店企業長期發展戰略的決策，能否為酒店企業贏得核心競爭力。為了鼓勵酒店職業經理人做出有利于酒店企業長期生存發展的決策并付之努力，需要對酒店職業經理人進行短期激勵，更需要對職業經理人進行長期激勵。
（五）建立適度的激勵約束機制
獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，因此有效的激勵機制，激勵措施是必需的，約束機制也是必不可少的。使管理者在各種有效約束中既不能無所作為、又不能謀取私利，將中高層管理人員個人的利益和酒店的利益統一起來，實現酒店的持續發展。
（1）建立風險金制度
為了對經營管理者的經營行為有所約束，增強其風險意識，有些企業要求企業經營管理人員繳納一定的風險抵押金，風險抵押金在經營責任期滿或經營者工作變動時經審計終結后返還。強化經營者職業風險機制，把經營者的職業命運、經濟利益與資產經營業績直接連系起來，負責對其經營的過失或完不成經營任務進行有限賠償[5]。
（2）必要的淘汰退出機制
要保持持續的激勵效應，在建立激勵機制的同時，必須建立退出機制，解決好創業團隊的退出通道和中高層管理人員的正常流動問題。根據酒店的組織特征及發展軌跡，通過價值評估，從機制上引導不適應組織未來發展的創業功勛退出管理要職。同時，從離開職位或離開酒店和個人原因或組織原因等維度分別設定相應的政策，明確中高層管理人員的選拔與晉升、風險金、效益年薪、利潤分享、股權兌現政策，確保中高層管理人員在流動或淘汰時遵循職業守則，切實維護雙方的合法權益。
參考文獻：
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[2]王昕 中國飯店職業經理人的現狀及培養策略 山西青年管理干部學院學報[J]. 2006（4）P61-62（Ch）
[3]陳倩倩. 論我國職業經理人的激勵機制和約束機制[J ]. 廣東技術師范學院學報，2007（4）
[4] 劉艷艷，王培軍 中小企業職業經理人激勵機制的現狀調查及其淺析[J] 華東經濟管理 2007
第8篇：酒店績效管理方案范文
在美國鋁業并購渤海鋁業的過程中，人力資源部門的工作內容廣泛，本文從人才留用、薪酬、績效、跨文化管理幾個方面分析了人力資源整合過程中出現的問題，并有針對性地提出了相關的對策建議。
一、關鍵和高級人才流失問題及對策
并購必然會帶來騷動和變革。它同時也為員工們提供了一個審視自己職業追求和考慮變換工作單位的絕佳機會，并購后最先離開企業的員工往往是有能力的、企業需要的人才。人才留用問題對美鋁渤海人力資源部門的整合來說是重要環節，因此美鋁成立了以美鋁亞太人力資源總監領導的人力資源整合團隊，對原渤海鋁業的具體情況開展盡職調查，針對并購變革做出評估、確立變革管理模式，組織人員制定薪酬、激勵、溝通、企業文化、員工留用等方面的政策和方案。
2005年渤海鋁業有限公司在冊員工730人，管理技術人員152人。整體來講，該隊伍年輕，管理層學歷水平高。人力資源部門針對關鍵和管理人才制定了變革管理模式和相關人物分析標準及表格，對全體管理技術人員進行分析和評估。在新投資項目的人員選擇上，美鋁項目管理人員和人力資源部門對全公司的工程師逐一面試，注重能力和潛力而非學歷和經歷，尊重員工的自主選擇，這使員工們認識和了解了美鋁的價值觀。
美鋁公司在人才留用問題上為并購雙方的關鍵和高級人才提供個人發展機會，在分析、評估現有人員和計劃設置崗位的基礎上通過對相關崗位的公開招聘，在所物色的人選自愿的基礎上競聘管理、技術崗位。同時，通過新的薪資福利激勵機制、更優厚的薪酬基準配合新的工作環境和新公司的發展前景，美鋁渤海對于關鍵和高級人才的留用取得了成功。
二、 普通員工穩定問題及對策
美鋁對于普通員工的穩定工作主要由雇傭關系、溝通、企業文化宣講組成。在雇傭關系方面，并購前職工每兩年與用人單位簽訂勞動合同，屬于勞動合同制工人，美國鋁業公司為了穩定員工情緒、消除員工顧慮與工作年限滿10年的員工簽訂了無固定期限合同。訂立無固定期限的勞動合同，勞動者可以長期在一個單位或部門工作。這種合同有利于員工保持長期、穩定的工作崗位。
在溝通和企業文化宣傳方面，美鋁做了較詳細的溝通計劃，要求各廠、部門全員溝通，解釋企業變革給員工帶來的是職業發展機會和技能的提高，組織活動調動員工積極性，針對不同人群做有針對性的解釋。利用公司內部報刊宣傳美鋁企業文化、核心價值觀――講誠信，做正確的事，鼓勵員工投稿講自己在變革中的故事。由人力資源部門分批組織全部員工在長城酒店做了為期3天的脫產變革討論，詳細介紹了美鋁的歷史、文化和美鋁渤海所處的商業競爭環境，讓員工對公司有全面、正確、詳細的認識，明白自己在企業中的作用。這次全員脫產溝通雖然犧牲了產量，但極大地提升了員工的生產積極性和參與變革的熱情。溝通地點選擇在酒店也使員工能夠在身心放松的情況下說出自己的心里話。
管理部門設法讓員工感覺到公平、平等。在員工午餐就餐問題上，取消原有大餐廳為普通員工服務、小餐廳為管理人員服務并且就餐標準不同的做法。全體員工統一到大餐廳就餐，統一標準，此舉確實讓廣大員工有了平等的感覺，穩定了員工隊伍，便于以后管理溝通工作的開展。
三、員工薪酬問題及對策
進行人力資源整合，建立一套完整的薪酬體系，首先要對原有薪酬體系進行分析，同時結合新公司的戰略、機構人員及同行業薪酬，提高其合理性。人力資源部門總結了原渤海鋁業有限公司薪酬設置不合理、不公平的地方，如管理人員薪酬標準低于市場標準，一般崗位和低崗位薪酬高于市場標準，原公司吸引和保留人才沒有起到足夠的幫助，工資沒有與職位、貢獻及個人業績掛鉤，獎金基于不合理的工資系統，而且沒有業績管理系統等（見表1）。
針對以上問題，美鋁公司制定了人力資源薪酬目標系統，按照崗位結構設定崗級，每個崗級的總收入目標定在該崗級相應市場的中位值上；高績效者將高于市場中位值，表現一般者將在市場中位值，低績效者將低于市場中位值，使其在人力資源市場上有競爭力，使公司能吸引和保留為達到公司業務目標所需的人才；同時公司重新設計了激勵薪資方案，認可和獎勵高績效員工，使員工能為達到公司的業務目標做出最大的貢獻（見表2）。
渤海鋁業有限公司的薪酬體系采用國企模式，薪酬結構中的福利項目繁多，如基本工資、工齡工資、獎金、洗理費、采暖費、暑期補助、車補等名目繁多、計算復雜。新的薪酬體系僅由兩部分組成，即基本工資+獎金。基本工資按照2004年個人獎金除外的基本工資加上各種福利計算，使員工基本工資增加，避免了繁瑣的各種福利的計算。解決了員工由于加班費低不愿意加班的現象，同時減少了人力資源部門的工作量。
美鋁渤海的員工薪酬解決方法一改過去薪酬管理的弊端，使高績效的優秀員工和管理層在薪酬上得到了應得利益，下調低崗位員工的薪酬使之與市場價格一致，激發了員工提高自身技能的熱情，但不足之處在于沒有建立退出機制，對于表現差、態度消極又不辭職的員工不能通過正常渠道辭退。
四、績效管理問題及對策
相關研究表明，有效的績效管理可以提高企業的競爭優勢，有利于使員工的行為與組織的目標保持高度一致，還可以監督員工在工作中以實際行為確保組織目標的實現。在美鋁并購渤海鋁業之前，渤海鋁業并沒有真正意義上的績效考核，考核人員全靠任務完成情況、工作態度及領導的好惡等，主觀作用較大。在這種情況下，美鋁渤海人力資源部門建立了大多數企業采用的模式――以目標為導向的逐級績效考核辦法，績效由公司績效、團隊績效和個人績效組成。公司績效決定獎金，團隊績效可能對獎金和基本工資帶來影響，個人績效是每年基本工資調整的基本要素，個人績效還有可能影響個人的職業生涯（如圖1所示）。影響全公司績效工資的三個因素是產量、成品率和交貨期，分別占40%、30%、30%的比重。個人業績表現直接與年底調薪及提升/發展機會掛鉤，幫助業績不良者提高起業績水平?？冃Э己朔譃閮煞N考核方法：直接生產人員用直接的KPI指標來評估；工程師/主管以上人員使用不同的表格進行評估并和個人發展計劃聯系起來。
公司對于績效目標的設定制定了原則，即具體的、可測量的、現實而又富有挑戰性的、有時間性的目標，同時在績效考核方面采用主觀與客觀相結合的考核辦法，主觀考核即領導的評價，客觀考核是設定目標的實現情況。
五、跨文化管理的問題及對策
在我國，中外合資企業對文化沖突表現最為明顯，美鋁渤海鋁業有限公司是典型的中美合資企業，合資伙伴之間、不同國家的員工之間傳統文化差距較大，沖突不可避免，對管理者、管理方法的要求也就更高。跨文化管理首先要識別文化差異，文化差異體現在顯性文化、制度文化、價值文化等方面。
顯性文化存在于文化層次的表層，它通過語言、神態、首飾、表情、舉止等表現出來，相同的舉止對于不同文化背景的人所象征的意義可能是不同的。在美國文化中，一般來講對于別人的熱情沒有回應意味著不友好，而中國的員工見到職位高的領導時往往表現謙卑，甚至有意回避，這種差異很容易產生誤會甚至偏見。制度文化是企業為實現自身目標對員工的行為給予一定限制的文化，它是具有共性和強有力的行為規范。企業制度文化的規范性是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，它規范著企業的每一個人，企業工藝操作規程、廠規廠紀、經濟責任制、考核獎懲制度都是企業制度文化的內容。價值文化是企業文化的核心，它是員工行為的準則、思維的方式、認識的準繩、處事的哲學，它支配著員工的信念、態度、看法，是員工行動的指南。企業的價值文化千差萬別，但全都受到本國家或民族的影響?？傮w來講，美國企業的價值文化講誠信、照章辦事、重視環境、健康、安全。中國企業的價值文化傾向于團結、道德、創新等。
針對跨文化管理中顯性文化、制度文化、價值文化等方面的問題，美國鋁業采用了以下解決方法。顯性文化體現在人際交往等表面層次，美鋁渤海人力資源部門在這方面的做法是讓中美雙方熟悉對方的文化。通過免費英語培訓提高中方員工的英語水平，同時增加對西方文化的了解，避免風俗習慣不同帶來的尷尬。在會議中針對中國員工含蓄、委婉、不善發言的特點，美方領導通過幽默的語言使氣氛放松，鼓勵員工發言。針對美國員工，在工作之余向美國員工介紹中國飲食、旅游景點等方面的內容，引導他們對中國傳統文化的興趣，繼而減少對中國的陌生感。
在制度文化方面，由于美國鋁業的管理理念和方法較先進，采用了美國鋁業的西方式人性化管理制度，取消了上下班打卡制度，取消了領導享受小食堂就餐的特殊待遇，全體員工一視同仁，取得了良好的效果。通過全體員工的脫產溝通，宣講美鋁的管理方法、理念。在班組中實行班前會制度，在管理層實行每日會議制度，在生產工藝流程中實行看板制度，生產、維修、采購、審批、郵件等流程采用電子商務處理，讓中方員工切實體驗到了現代管理帶來的好處。
美鋁渤海的價值文化采用美國鋁業自1988年明文規定的價值觀念。
一是正直誠信。在和客戶、供應商、同仁、股東及與公司息息相關社區來往時，公司的態度是公開、誠實并且是值得信賴的。
二是環境衛生和安全。員工工作時以安全為重，其意是要保護和提升個人及環境的衛生和福利。
三是客戶。員工籍由革新產品和有效服務創造出優越的價值，進而保障客戶的成功。
四是優異表現。員工每天不論做任何事都堅定不移地追求優異表現。
五是民眾。員工在一個寬容的環境中工作，倡導變革、更新觀念、尊重個人，每個人都擁有相同的成功機會。
六是獲利性。員工爭取持續成長的財務結果，使員工不斷獲利，使股東持有價值增高。
七是責任感。不論是個人或團隊，員工要對自己的行為、舉動和結果負責任。
美鋁渤海奉行價值觀念的原則是按章辦事。按章辦事意味著在工作中做出決策時應堅定不移地貫徹價值觀念、道德觀念和行為規范。價值觀念是指導業務的組織理念，道德觀念是做事的方式，尊重自己、尊重他人、尊重員工的工作。行為規范是員工必須遵守的法律和規章。美國鋁業道德和行為規范項目徽標見圖2。
六、借鑒與啟示
企業并購是市場發展的必然要求。許多通過并購迅速成長的公司的經驗表明，人力資源部門在并購中起著非常重要的作用。人力資源部門已成為企業并購中不可或缺的主角。從并購計劃階段到確定和評估員工、管理文化問題的溝通，人的問題都會沖擊每一個整合步驟。人力資源部管理人員應參與所有的并購的整合過程，其角色應該是與業務整合的角色同步的。企業并購后，并購雙方的人力資源如何進行重新配置和有效整合，最大限度發揮員工積極性、主動性和創造性，是關乎并購成敗的絕定因素。借鑒美鋁渤海的人力資源整合案例，我們認為跨國并購企業在人力資源整合工作中應注意以下幾點。
（一）制定一整套用于進行人力資源可行性分析的綜合方法或過渡方案
有效評估被并購公司的人力資源；制定人才留用和退出機制；建立人才數據庫；保持管理隊伍的連續性；管理和績效考評措施；有針對性地開展人力資源培訓；接受指導與改進管理的機會；評價員工的適應性；評估員工的工作動力；找出決定公司業績的真正因素。
（二）與員工進行全面的溝通，以穩定員工隊伍
針對企業在并購后而設計的組織溝通方案，需要結合企業的競爭戰略并要具有很強的實際操作性，并購交易一宣布，就要求管理層立即提出一系列的組織方案，并在隨后的數周內執行。要盡可能地跟員工及時進行溝通，對員工有一個初步的了解。雖然并購中變數太多，不能做太多的承諾，但是對當時的情況進行明確的說明是很有必要的，尤其是中層的領導。那些高層認為在并購之后將在公司中承擔重要角色的管理者，更要保持與他們隨時溝通，幫助他們掌握應對并購中出現的混亂局面技巧，這樣才能達到穩定人心的目的。管理者要熟練處理謠言問題，當一項并購在進行中時，除了上對下的告知外，應當有適當的溝通機制鼓勵下對上的信息反饋，公司與員工之間相互的、坦率的溝通是有益的。在清晰、明確的管理下，人才最能發揮才智。
第9篇：酒店績效管理方案范文
2014年2月28日，《首席財務官》雜志與東方證券有限公司共同舉辦的中國CFO百人會團拜沙龍在上海紫金山大酒店順利閉幕。東方證券研究所首席經濟學家、首席策略師邵宇首先做了題為《聞到危險的味道：2014宏觀經濟前瞻》的主題演講，他為大家解析了2014年宏觀經濟面臨的潛在危機并指出深度城市化、消費升級、人民幣國際化將是拉動經濟發展的“新三駕馬車”。東方證券機構業務總部總經理梁宇峰就CFO們所關心的互聯網金融話題以切身經歷做了題為《互聯網金融與企業應對之道》的主題演講，他指出金融機構的專業風險管理能力及提供一攬子解決方案將為企業創造全新價值?！妒紫攧展佟冯s志出版人兼總編輯田茂永針對金融市場的新動向做了發言并和與會嘉賓進行了互動。參會嘉賓不僅有來自耀皮玻璃、錦江國際、富貴鳥等國內上市公司的首席財務官，也有來自三井住友、瑞穗中國、通用電氣中國等國際公司的中國區首席財務官，他們在認真聽取演講后積極發表觀點，暢所欲言，并就CFO應該如何借助金融工具創新創造公司價值這一話題展開熱烈的討論。
“本土CFO進階之道”合肥獲贊
3月13日-14日，深圳證券交易所在合肥世紀金源大酒店舉辦了第二十八期上市公司財務總監培訓班，《首席財務官》雜志出版人田茂永作為合作方代表和特邀講師出席了此次活動，并就“本土CFO的進階之道”的主題進行了專題演講，獲得現場250多位深交所上市公司CFO的熱烈反響。
首席財務官新角色北京高端論壇
集合全球各行業頂尖CFO智慧的“《2013-2 0 1 4 I B M全球首席調研報告》――首席財務官的洞察分享”由《首席財務官》雜志聯合IBM于2014年3月25日在北京中國大飯店獨家，IBM全球企業咨詢服務部大中華區首席運營官林嘉德為調研報告進行了詳盡的解說。在會現場，IBM 將自身百年創新經驗和技術洞察的精華與現場CFO精英分享，共同探討新技術變革下"智慧企業"的關鍵秘訣，即通過云計算、大數據、移動終端、社交商務等新技術幫助CFO實現對公司的全面管控。
特邀嘉賓京能集團副總經理劉國枕，大北農集團CFO薛素文，原蒙發能源集團財務總監付華，《首席財務官》雜志出版人兼總編輯田茂永以及多位IBM行業專家也就如何在互聯網思維顛覆傳統商業模式的變革時代中，通過數據集中實現風險管控和績效管理，進而實現對公司全面管控是話題分享了精彩的實戰案例。“
