集團一體化管理精選(九篇)

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第1篇：集團一體化管理范文

【關鍵詞】財務一體化；管理模式；企業(yè)集團

一、前言

近幾年來，隨著我國經濟轉型與改革開放事業(yè)的不斷推進，我國大部分企業(yè)不再滿足于在信息化發(fā)展初期的財務信息化發(fā)展模式。目前，更多的企業(yè)集團在財務管理模式的選擇或者展望上，已經把信息化管理的觸角伸到企業(yè)集團的業(yè)務層面，希望能夠在企業(yè)集團內部形成完整的財務業(yè)務一體化集成管理辦法，從而能夠以信息化管理平臺為契機提高企業(yè)集團的財務管理能力。而財務業(yè)務一體化管理理念在提出與設計上，主要是在利用目前已經較為成熟的網絡、數(shù)據(jù)庫以及相應管理軟件平臺等相關計算機技術的前提下，把企業(yè)集團的日常經營業(yè)務、財務會計以及管理等相關流程進行一體化的管理工作，把計算機技術中的“事件驅動”概念貫徹到流程的設計環(huán)節(jié)上，進而建立我們今天所說到的財務一體化管理模式。

二、企業(yè)集團財務一體化的發(fā)展前景

隨著計算機信息技術的不斷發(fā)展，全球經濟信息在交流與溝通上已經越發(fā)的便利，但是網絡信息經濟也給企業(yè)集團在管理層面提出了新的挑戰(zhàn)，因此企業(yè)集團在發(fā)展戰(zhàn)略層面的管理理念、方法以及手段等都需要進行新一輪革新，企業(yè)集團在信息化與現(xiàn)代化發(fā)展層面需要財務一體化模式的相輔相成。而企業(yè)集團財務一體化在運用上，可以使財務、供應鏈管理與生產等相關信息在處理或者監(jiān)控上實現(xiàn)同一平臺統(tǒng)一與同步的處理，進而使企業(yè)集團在信息流動、資金流動以及物流流動等方面實現(xiàn)有效的統(tǒng)一。目前，企業(yè)集團在運用財務一體化發(fā)展模式后，企業(yè)集團在資源計劃系統(tǒng)（ERP）項目的利用上，擁有了一個較為完整的管理平臺，從而使企業(yè)集團財務管理在之前事后控制模式改成為現(xiàn)行的事前或者事中控制，因此，我們常說到的綜合計劃、財務預算以及會計核算也從之前的分開獨立工作轉變成為三位一體化的財務管理模式，也就是我們今天說探討的企業(yè)集團財務一體化管理模式。

三、財務業(yè)務一體化的內涵

財務業(yè)務一體化管理理念在提出與設計上，主要是在利用目前已經較為成熟的網絡、數(shù)據(jù)庫以及相應管理軟件平臺等相關計算機技術的前提下，把企業(yè)集團的日常經營業(yè)務、財務會計以及管理等相關流程進行一體化的管理工作，把計算機技術中的“事件驅動”概念貫徹到流程的設計環(huán)節(jié)上，進而建立我們今天所說到的財務一體化管理模式。實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務一體化的處理，全方位的運用到現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)集團在經濟財務與業(yè)務活動上出現(xiàn)的情況進行及時與準確的收集，實現(xiàn)對企業(yè)集團的經濟財務與業(yè)務活動全方位的科學與決策管理。

企業(yè)集團財務業(yè)務一體化辦法的運用，主要體現(xiàn)在在企業(yè)集團的會計、財務以及業(yè)務等信息進行統(tǒng)一的集成處理上，把會計和業(yè)務的相關數(shù)據(jù)進行集成融合，提高企業(yè)集團的財務分析信息。另外，隨著相關計算機管理軟件得到全新的開發(fā)與運用，企業(yè)集團的會計模式也在謀求創(chuàng)新，進而實現(xiàn)貫徹全局、系統(tǒng)地以及集成地管理模式，減少以往依靠財務軟件為主要中心點所出現(xiàn)的問題。同時企業(yè)集團的財務與非財務在子系統(tǒng)的建設上，也有利于實現(xiàn)無縫連接與信息集成等，使程序上的所有子系統(tǒng)建立成為一個即集成又優(yōu)化的管理軟件。

四、企業(yè)集團財務一體化管理模式的具體措施

1.提高統(tǒng)籌協(xié)調，實現(xiàn)資源互補

按照企業(yè)集團董事會與高層管理者的有關規(guī)定，企業(yè)集團在基于企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）項目的前提下，對企業(yè)集團的經營管理流程進行全方位的優(yōu)化，加強內部的職責分工，在企業(yè)集團內建立一個以董事會為首的分層級與分專業(yè)的垂直式管理體系。在運用年度計劃指標為主要參考系的同時，運用財務一體化的平臺統(tǒng)籌企業(yè)集團在年度上的綜合計劃與財務預算，從而構成計劃、預算以及核算工作協(xié)調合作與資源互補。

2.提高預算管理水平，發(fā)揮資源配置

在企業(yè)集團內實行全方位的預算管理工作，以年度或者季度為一個循環(huán)點，把企業(yè)集團在經濟活動中全部的收入與支出納入到預算管理工作上。在對企業(yè)集團的預算管理形式進行深化革新后，全面細分收入與支出的賬本科目，提高預算與核算、業(yè)務等工作的上下銜接，加強預算工作對整個財務活動的管理與提高。以整月分析、一季通報、周年全面考核的辦法，在企業(yè)集團內構建預算管理與業(yè)務活動、會計核算的對標。而具體的工作主要有，定期的對預算執(zhí)行情況進行分析，把企業(yè)集團內的預算工作按照月度、季度以及年度為主要周期反饋到財務一體化管理平臺上，提高對預算執(zhí)行過程的控制與管理，從而可以有力的促進企業(yè)集團預算執(zhí)行的有效性與最優(yōu)化。

3.加強資金管理，發(fā)揮使用效益

在以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）為主要管理核心與手段的前提下，對銀行賬戶的資金進行優(yōu)化管理，減少企業(yè)集團在有關銀行上的賬戶數(shù)量，從而降低企業(yè)集團資金的分散性。在具體的工作上，企業(yè)集團可以運行目前理財新理念――“一個資金池”，在以費用歸集為主要對象的前提下，從企業(yè)集團在資金運用上性質差異出發(fā)進行劃分。例如，可以劃分為工程投入資金、生產流動資金、以及其他等不同的類別，在資金的管理上，可以以一個經濟活動為一個整體進行申報，從而在企業(yè)集團內建立起預算、資金以及核算工作無差異性的連接，降低資金充裕所帶來的浪費與資金緊缺帶來的風險，充分發(fā)揮資金在投入產出上的產能。

4.實現(xiàn)集中核算，縮短管理鏈條

在熟用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的前提下，對企業(yè)集團內部的財務控制與管理系統(tǒng)進行進一步的鋪行建設，推動財務在核算上充分利用財務一體化的管理模式進行統(tǒng)一與集成的管理，繼續(xù)運用“本賬”的管理模式，對企業(yè)集團在會計核算方面進行革新與修訂，從而形成一整套符合企業(yè)集團實際情況的標準化核算體系。另外，在重要事項的決策、審批以及賬務處理等方面，還要對相關流程進行進一步的優(yōu)化。在堅持企業(yè)集團系統(tǒng)“一本賬”管理模式的前提下，降低企業(yè)集團在財務管理上的流程，簡化工作手續(xù)，實現(xiàn)對企業(yè)集團在業(yè)務經濟活動的動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范財務行為。

5.加強監(jiān)督考核，實現(xiàn)持續(xù)改進

從企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的相關規(guī)律來看，企業(yè)集團可以運用過程與執(zhí)行的兩個指標來對內部的經濟與業(yè)務活動產生的數(shù)據(jù)進行全方位的記錄、比較以及分析，從而實現(xiàn)對預算、業(yè)務以及核算實時與動態(tài)的監(jiān)控。公司每月定期組織召開專題會議，分析并解決重大問題。每月月初財務部按照費用歸集對象反饋和考核預算執(zhí)行，切實維護預算剛性，努力實現(xiàn)持續(xù)改進。

五、結論

綜上所述，財務一體化管理模式有利把企業(yè)集團內部的財務、業(yè)務等工作進行進一步的融合，加強企業(yè)的業(yè)務實力與財務安全，進而提高企業(yè)集團在市場上的綜合實力。因此，我國相關企業(yè)集團要提高重視力度，在企業(yè)集團內部建立起一個現(xiàn)代化的管理模式。

參考文獻：

[1]孔梅.對企業(yè)集團財務管理模式的探討[J].財會研究，2012（7）：34-35

第2篇：集團一體化管理范文

關鍵詞：企業(yè)集團 目標成本管理 效益

目標成本管理是在企業(yè)總預算確定的基礎上，結合經營目標，根據(jù)成本預測、成本決策、測定目標成本結果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業(yè)管理素質，運用績效考核辦法充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)實行有效控制。

目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環(huán)節(jié)控制成本，而且在推行過程中可以對企業(yè)工藝、管理各環(huán)節(jié)進行流程再造，真正實現(xiàn)效率的提升。

一、當前企業(yè)集團目標成本管理中存在的不足

（一）下達指標過于籠統(tǒng)，考核指標過于單一

企業(yè)集團每年年初根據(jù)確定年度收入、利潤目標，結合各業(yè)務單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側重產品成本消耗和費用控制指標，不能體現(xiàn)其他相關工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業(yè)領導和財務部門的事情，與他們無關。

（二）企業(yè)集團專業(yè)部門間協(xié)同不足

目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業(yè)負責人全面負責，管理辦公室設在財務部門，其他相關專業(yè)管理部門與財務部門處于同級次，并應按分工履行相應職責。但在執(zhí)行過程中企業(yè)往往將此項工作落實在財務部門，由財務部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行常控制和事后考核，其他相關專業(yè)管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協(xié)同合作不足，對于企業(yè)集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。

（三）下屬業(yè)務單元間目標成本管理經驗缺乏共享機制

企業(yè)集團涉及業(yè)務單元眾多，不同行業(yè)具有不同的生產經營特點，企業(yè)集團不可能對各業(yè)務單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業(yè)務單元根據(jù)自身生產經營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業(yè)務單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業(yè)對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經驗企業(yè)之間未能實現(xiàn)共享，從而影響到企業(yè)集團整體效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企業(yè)集團生產經營各方面普遍實施信息化管理，包括財務、生產、工程設備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現(xiàn)有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關信息化系統(tǒng)，無法直觀地反映出各企業(yè)、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。

（五）企業(yè)集團難以評價業(yè)務單元管理水平和執(zhí)行力度

企業(yè)集團各業(yè)務單元由于生產經營規(guī)模不一致，有的業(yè)務單元資產規(guī)模大、職工人數(shù)多，有的業(yè)務單元資產規(guī)模小、職工人數(shù)也少，甚至有的業(yè)務單元資產規(guī)模很大、但職工人數(shù)卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業(yè)集團采用同一考核標準去衡量不同規(guī)模、不同性質的業(yè)務單元，很難評價出各業(yè)務單元管理水平和執(zhí)行力度高低。

（六）績效考核效果不明顯

企業(yè)集團根據(jù)年初下達的各業(yè)務單元目標成本控制指標，對各業(yè)務單元的具體的實施結果進行相應考核，下發(fā)各業(yè)務單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業(yè)務單元進行相應分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。

二、深化企業(yè)集團目標成本管理，提升企業(yè)整體效益

（一）分類分層管理，考核指標細化

針對各業(yè)務單元管理水平、執(zhí)行力度不一及考核指標較為單一等問題，結合各業(yè)務單元實際情況，將下屬業(yè)務單元分為制造業(yè)企業(yè)和非制造企業(yè)兩類別，根據(jù)不同類別企業(yè)分別制定相應的考核指標。

同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務、內部運營、學習與成長及管理創(chuàng)新，涵蓋了業(yè)務單元所有生產經營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據(jù)各項指標的重要性確定標準分值。如：財務層面包括物耗能耗、產品產量、制造費用、三項費用（管理、財務、營業(yè)）等指標；內部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網絡機構、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業(yè)務骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應用現(xiàn)代化管理方法和信息化工具等指標；管理創(chuàng)新層面包括目標成本管理思想、內容、方法有創(chuàng)新、并能形成自己的管理特色等指標。

（二）加強企業(yè)集團專業(yè)管理部門協(xié)同

明確提出由企業(yè)負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業(yè)管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態(tài)化分析，及時查找差距并采取相應措施，真正有效實現(xiàn)全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。

企業(yè)集團各專業(yè)管理部門進行具體職責分工，如財務部門負責財務費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產運營部負責大宗原材料采購成本控制、產品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監(jiān)控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產費等項目的監(jiān)控管理；公司投資發(fā)展部負責技術開發(fā)費、技術轉讓費、無形資產購置等項目的監(jiān)控管理；工程建設部負責對各單位建設支出的監(jiān)控管理等。下屬業(yè)務單元也必須按企業(yè)集團專業(yè)管理部門相應地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內部指導和考核工作。

企業(yè)集團由各專業(yè)管理部門相關人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業(yè)務單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結果有考核，真正實現(xiàn)專業(yè)管理部門之間合作協(xié)同。

（三）建立管理經驗共享機制

為更好地實現(xiàn)各業(yè)務單元優(yōu)秀管理經驗在企業(yè)集團共享，提高企業(yè)集團各業(yè)務單元管理水平，通過專題經驗報告會或財務科長會等形式進行經驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業(yè)務單元對照本企業(yè)經營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節(jié)能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節(jié)約大量消耗性支出；從節(jié)省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業(yè)生產成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設專崗人員；對于物資采購可實施“云商網”及“招投標網”等措施，通過“云商網”、“招投標網”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務費用支出，可利用企業(yè)集團優(yōu)勢通過“調高換低”措施降低利息費用支出，即通過發(fā)放短期融資券、中期票據(jù)、爭取銀行間協(xié)會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節(jié)約財務費用支出。

（四）以考核指標為依據(jù)，強化信息化融合

整合企業(yè)集團各方面信息化系統(tǒng)，能實現(xiàn)共享的部分均進行優(yōu)化，實現(xiàn)資源有效共享，整合優(yōu)化后可節(jié)約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優(yōu)化后的財務信息化、生產管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統(tǒng)，每一環(huán)節(jié)每時每刻均能對照目標值，上至領導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態(tài)情況，更加有效地加強全企業(yè)、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。

（五）完善考核機制，實行績效單項兌現(xiàn)

要求各業(yè)務單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料。考核組根據(jù)自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業(yè)分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據(jù)考核結果進行分類排名。

改變績效考核兌現(xiàn)獎勵方式，將原有的定量兌現(xiàn)轉換為與業(yè)務單元薪酬總量掛鉤，即每半年經考核組評審為制造業(yè)企業(yè)前三名、非制造業(yè)企業(yè)前兩名的企業(yè)給予所屬企業(yè)核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現(xiàn)，各后兩名的企業(yè)給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現(xiàn)也不扣罰，從而有效激發(fā)先進、鞭策落后，全面提高各業(yè)務單元目標成本管理意識和執(zhí)行力度。

三、結語

通過上述措施的實施，各業(yè)務單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業(yè)集團各業(yè)務單元普遍實施，上至領導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態(tài)的工作成果，企業(yè)集團對下屬業(yè)務單元的目標成本管理指導和考核依據(jù)更加明晰，考核更為有據(jù)可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現(xiàn)企業(yè)集團整體效益最大化。

第3篇：集團一體化管理范文

山東水泥集團（以下簡稱“山水集團”）在我國十大水泥集團中名列第二。走進山水集團的調度監(jiān)控中心，由80臺顯示屏構成的巨大視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著集團下屬30家子公司的全線生產情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉，生產監(jiān)控系統(tǒng)顯示出在一定的原料配比下熟料生產一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質量檢驗系統(tǒng)顯示出車上所裝原燃材料配比符合規(guī)定。山水集團已經實現(xiàn)對所有子公司的生產監(jiān)控和集中調配。

在中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）的總經理辦公室，總經理每天可以通過決策支持系統(tǒng)看到各個分公司的財務報表，并通過預警和智能分析隨時監(jiān)控，還能通過數(shù)據(jù)庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經歷了從2001年開始的預算、核算之后，決策支持將兵裝集團的財務信息化推到了更高境界。

從核算到決策支持，從財務信息化到財務業(yè)務一體化，中國的集團企業(yè)已經超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調配的戰(zhàn)略協(xié)同。幾年前，曾有專家說，核算、預算和決策支持是集團財務的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團財務部主任助理陳明卻認為，財務信息化僅僅完成了集團管理中掌控資源的任務，還有調配資源和使用資源的更高挑戰(zhàn)。對于越來越融入全球化競爭的集團企業(yè)來說，集團管理的“最高境界”永無止境。

集團財務的下一步

“集團財務管理的思路分為三個階段：掌控資源、調配資源，最終達到使用資源。對于兵裝集團來說，現(xiàn)在只達到了掌控資源的階段。”陳明說。

2003年，兵裝集團突破了傳統(tǒng)的從核算到預算再到決策支持的集團財務模式，率先從全面預算突破，將預算管理的意識深植企業(yè)。2005年2月，集團財務整體方案出臺，下屬146家企業(yè)同時上線核算和預算管理系統(tǒng)，覆蓋面達90%。到2007年，以全面預算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統(tǒng)為主要內容的財務信息化全面在兵裝集團鋪開。在大多數(shù)企業(yè)仍處在從核算向全面預算過渡的過程中，兵裝集團已經基本完成財務信息化的建設。“至此，兵裝集團已形成完整的財務信息流，形成了從計劃到整體經營活動完成，再回到預算考核的閉環(huán)價值流，與貨幣有關的活動全在集團監(jiān)控之下。”陳明說。

兵裝的集團財務探索是國有大型集團企業(yè)市場化轉型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責，通過對196家國有企業(yè)的人財物，特別是對資產和經營運營情況的監(jiān)管來實施對國有資產的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團財務的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團財務大熱，經歷了核算的集團企業(yè)開始認識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團管理理念深深植入企業(yè)。

2007年，全面預算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團企業(yè)開始把集團財務推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團將完成包括物流和決策支持等5塊內容的集團財務，實現(xiàn)完整的財務流。“財務信息化是一個持續(xù)改進的過程，永遠不可能停滯，如果僅僅通過預算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關鍵在于發(fā)現(xiàn)問題并改進。”陳明說。

“持續(xù)改進”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團財務中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團的總體思路是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)深入挖掘。兵裝集團的歷史數(shù)據(jù)庫不光集合了企業(yè)的歷史資源，還通過二次開發(fā)建立了包含11個指標的標桿數(shù)據(jù)庫，涵蓋全國同行業(yè)的資金值。建立歷史數(shù)據(jù)庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術指標就令財務部人員煞費苦心。數(shù)據(jù)收集以后，如何有效地利用？陳明認為，并不是一兩個系統(tǒng)上線就能解決問題的，關鍵在于企業(yè)持續(xù)改進的意識和決心。

在此基礎上，兵裝集團開發(fā)了經營績效看板管理制度，也許某一家企業(yè)正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業(yè)90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團下屬50多家二級企業(yè)和30多家三級企業(yè)都能通過這種“大比武”，了解自己與集團內同類企業(yè)以及與同行業(yè)企業(yè)的差距。

2006年曾有數(shù)據(jù)表明，已有約60%的集團企業(yè)上線了核算系統(tǒng)，但是能上升到預算管理的還是少數(shù)；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預算開始升溫，總是領先一步的兵裝集團已經完成了決策支持，那么，兵裝的集團財務是否已經功成名就了呢？

“財務信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團管理才剛剛開始。”陳明說。企業(yè)的目標是做大、做強、做精，合理調配和使用資源才是集團管理的“最高境界”。目前，兵器集團已經過銀監(jiān)會的批準，成立了非銀行機構，建立了集團資金平臺，正在籌劃統(tǒng)一物流平臺，最終實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)配，降低集團財務成本，對掌控的資源實現(xiàn)調配使用。

財務業(yè)務一體化

2002年，山水集團開始在下屬30家子公司統(tǒng)一上線銷售軟件，與其他集團企業(yè)以財務為突破口不同，山水集團以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發(fā)票的漏洞。水泥行業(yè)不同于其他行業(yè)，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發(fā)票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統(tǒng)計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團選擇了從需求最為迫切的銷售入手。“信息化不僅僅為了解決子公司的問題，實現(xiàn)集團的集中管理始終是我們的目標。”張桂良說。

2002年至2004年，銷售軟件在集團范圍內全面鋪開，為了實現(xiàn)集中管控，山水集團一邊在子公司上線系統(tǒng)，一邊把數(shù)據(jù)收歸到集團，等2004年銷售軟件全線運轉時，銷售數(shù)據(jù)已經實現(xiàn)了集團集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統(tǒng)成功上線；2006年，集團財務也成功上線。2005年到2006年，山水集團又在子公司內上線了質量檢驗系統(tǒng)，與生產自動化DCS系統(tǒng)一起，完成了生產全過程集團監(jiān)控。至此，從財務到銷售到物流，再到生產，集團對子公司實現(xiàn)了嚴謹?shù)谋O(jiān)控。在山水集團，集團管理已經遠遠超出財務的范疇，貫穿了企業(yè)生產的每一個環(huán)節(jié)。

山水集團實現(xiàn)了人財物的集中管理和監(jiān)控，那么，魯花集團財務業(yè)務一體化的實踐則實現(xiàn)了從集中管理到戰(zhàn)略協(xié)同的跨越。

2005年，魯花集團原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團財務和集團供應鏈，實現(xiàn)財務與業(yè)務高度一體化，這種大規(guī)模實施在集團企業(yè)中尚屬首例。

目前大部分的集團管理中，多數(shù)集團企業(yè)仍停留在財務階段，由于數(shù)據(jù)龐雜，財務業(yè)務一體化可望而不可及。而魯花集團有限公司副總經理楊福金卻認為，只有財務沒有業(yè)務或者只有業(yè)務沒有財務的管理都是片面的，財務業(yè)務一體化是集團集中管控的基礎。

在魯花集團的對賬系統(tǒng)中，隨時可以將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)進行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據(jù)憑證生成的業(yè)務數(shù)據(jù)是25194.9元，而財務生成的數(shù)據(jù)是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統(tǒng)再往下細查，發(fā)現(xiàn)是會計沒有及時把業(yè)務憑證生成財務數(shù)據(jù)。“少做一張單子要扣3角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計。”楊福金說。

小小的對賬環(huán)節(jié)看似不起眼，系統(tǒng)背后卻反映著財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的一體化連接。如果沒有業(yè)務的精確數(shù)據(jù)，就不能形成完整的財務信息，而缺少了業(yè)務支持的財務信息，所反映的集團運轉就是不真實的。

在楊福金看來，財務與業(yè)務一體化包含著兩個維度：一是業(yè)務一體化，二是財務業(yè)務一體化，這兩個維度交織在一起。業(yè)務一體化是指業(yè)務協(xié)同，集團的每一個業(yè)務部門都能保持高度一致，協(xié)同就是管理和控制。財務業(yè)務一體化是指業(yè)務信息和財務信息實現(xiàn)無縫連接，業(yè)務信息要自動生成財務信息，既能從業(yè)務里面看到財務信息，又能從財務里面看到業(yè)務信息，這是集團實現(xiàn)集中管理的基礎。

在許多集團看來，實現(xiàn)財務與業(yè)務的集中與協(xié)同是不可能完成的任務。然而山水集團和魯花集團就是以這種一步到位、大規(guī)模實施的勇氣完成了不可完成的任務。水泥廠是傳統(tǒng)老工業(yè)，大部分水泥廠的信息化基礎都比較薄弱，山水集團以集團信息中心為統(tǒng)一調度，從銷售開始，在子公司內逐步上線各財務和業(yè)務系統(tǒng)，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經歷了這樣的信息化暴風驟雨。2006年7月，系統(tǒng)實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現(xiàn)懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團隊。7月13日，孫孟全董事長在集團信息化工程培訓會上表示，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分，只準成功不準失敗。

信息化上升至領導層

從核算到全面預算，再到決策支持，從財務信息化到財務業(yè)務一體化，集團管理信息化的“境界”已經遠遠超出了集團財務的概念，開始向人財物提升。

兵裝集團實現(xiàn)了很多企業(yè)望而卻步的決策支持，陳明卻認為，兵裝在集團管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現(xiàn)了掌控資源。魯花集團實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化，楊福金卻認為，這只是走完了“萬里第一步”：業(yè)務層、管理層和領導層構成了集團管理的“金字塔”，服務領導層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現(xiàn)科學化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發(fā)揮真正效用。目前，財務業(yè)務一體化才剛剛完成了業(yè)務層。

在山水集團的調度監(jiān)控中心，視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著各子公司的生產情況。

不論是兵裝集團的“三階段”理論還是魯花集團的“金字塔”架構，都表達了同一個意思：集團管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團管理的“最高境界”？“集團管理的理念應該是做到收放自如，集中資源歸避風險，從而實現(xiàn)合理配置和調控。”陳明說。

當然，不同類型的企業(yè)對“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理評論》把集團企業(yè)管控劃分為三個類型:財務控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型。

我國大部分“中字頭”企業(yè)屬于財務控制型，其旗下子公司業(yè)務龐雜，領域寬泛，集團更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務管理、投資決策和實施監(jiān)控上。陳明認為，在完全競爭的行業(yè)中，集團管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務。做好了這一層，在合理調配資源的基礎上，可以把使用資源的權力到給子公司，達到價值的最大化。

這些“中字頭”企業(yè)大部分是先有兒子，后有老子，在集團財務的推進中處于“收權”的過程。“隨著集團財務的不斷深化，會適當放權，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的。”陳明說。兵裝集團就是這樣牢牢把“財”抓在集團手中，通過財務信息化掌控資源，但是在經營上給企業(yè)很大的自由度，“集團看著企業(yè)花錢”，當然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監(jiān)控下進行的。

和“中字頭”企業(yè)不同，山水集團、魯花集團這樣生產高度集中的企業(yè)則歸屬于運營控制型，集團對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產經營活動和具體業(yè)務，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。

這種業(yè)務模式決定了運營控制型企業(yè)必須將業(yè)務與財務緊緊聯(lián)系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和生產管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時期都發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統(tǒng)，信息孤島使企業(yè)信息傳達不暢，這是財務業(yè)務一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。

財務與業(yè)務一體化管控對運營控制型企業(yè)提出了更高的要求:不僅財務要精通，業(yè)務也要細到每一個生產環(huán)節(jié)。山水集團、魯花集團為了達到財務與業(yè)務的協(xié)同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務業(yè)務一體化基礎上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經遠遠超出了集團財務中的“決策支持”，而是基于財務業(yè)務的全方位管理和分析，這將對集團企業(yè)的調配和使用能力提出更高的要求。

業(yè)界觀點:“總部ERP”將ERP產業(yè)推向新高度

■ 王興山

集團企業(yè)是國民經濟發(fā)展和科技創(chuàng)新的主動力，與一般企業(yè)不同，集團企業(yè)的管理難度更大、涉及行業(yè)更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復雜。特別是全球經濟一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團企業(yè)將信息化的目標從資源信息的梳理、集中，轉向資源的整合運營、優(yōu)化增值，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產生了更高層次的需求。

當前，集團企業(yè)的管理核心已經從過去的“內部各業(yè)務發(fā)展”的業(yè)務管控，變成以“打造強大的集團中央總部”為目標的戰(zhàn)略管控，進而實現(xiàn)各個業(yè)務單元之間的協(xié)同發(fā)展。其內涵就是“集中管理、戰(zhàn)略協(xié)同”，我把它稱之為“總部ERP”。

第4篇：集團一體化管理范文

【關鍵詞】 企業(yè)集團； 財務業(yè)務一體化； 探索； 實踐

一、企業(yè)集團運營與管理模式改進的必要性

作為市場主體之一的企業(yè)，其經營規(guī)模與組織管理模式在市場經濟發(fā)展的過程中不斷優(yōu)化，最終演變?yōu)榇笮推髽I(yè)集團，以規(guī)模效益和經營多元化展示其強大的市場競爭力。企業(yè)集團慣于采取傳統(tǒng)的金字塔式的集中管理模式，在競爭日益激烈的今天，這種管理模式很難奏效，信息滯后現(xiàn)象突出，在很大程度上抑制了企業(yè)快速反應及決策能力，相應地造成了企業(yè)財務管理和內部控制難度加大、企業(yè)經營風險加劇、管理成本上升等問題。因此，企業(yè)集團或大型企業(yè)在業(yè)務快速發(fā)展過程中，對財務管理提出了更高要求，希望能實時監(jiān)控集團內外的財務狀況，真正掌握全集團的資金資源，科學決策，規(guī)避風險。

筆者以四川省煤炭產業(yè)集團有限責任公司（簡稱川煤集團）為樣本進行調研，通過對相關人員的訪談，深悉該企業(yè)集團通過改革其傳統(tǒng)的運營與管理分離模式，使企業(yè)管理更為科學規(guī)范，經濟效益水平得到了大幅提升。川煤集團是以四川省國有重點煤礦為基礎于2005年成立的一家大型煤炭產業(yè)集團。成立之初，由于該公司所處的行業(yè)歷史背景，運營與管理模式較為落后，即公司的業(yè)務運行（涵蓋倉儲物流、物資供應與銷售）系統(tǒng)和財務系統(tǒng)是互不相干的兩套系統(tǒng)，且以手工操作為主，企業(yè)的管理效率低下，在會計核算、成本控制及內部控制等方面均存在較大問題。

（一）會計核算方面

川煤集團公司下屬分支機構較多，財務核算水平不一，財務部門與業(yè)務、倉儲分離，按照業(yè)務流程，財務把取得的購銷、倉儲業(yè)務單證和數(shù)據(jù)進行審核、匯總后錄入到財務系統(tǒng)，形成事后的經營信息歷史數(shù)據(jù)，不能及時指導企業(yè)的業(yè)務經營活動，進行事中控制。

（二）成本控制方面

由于業(yè)務和財務進銷存系統(tǒng)各自獨立運行，財務與業(yè)務信息分離，資金流與物流、信息流難以協(xié)同，使得各項成本費用數(shù)據(jù)反映不及時、不一致，無法有效控制企業(yè)的成本費用，導致企業(yè)決策失誤。

（三）內部控制方面

業(yè)務系統(tǒng)要及時掌握經營狀況，必須動態(tài)反映經營成果，而財務要稽核業(yè)務數(shù)據(jù)的正確性，需對倉儲、業(yè)務等數(shù)據(jù)進行核對。由于業(yè)務和財務對企業(yè)經營活動處理的時點不同步，加之財務與業(yè)務的分立運行，造成財務與業(yè)務的不一致，等到會計核算發(fā)現(xiàn)業(yè)務單證數(shù)據(jù)錯誤時，業(yè)務系統(tǒng)可能已進入下個月的日常運行中，這樣業(yè)務系統(tǒng)就不能在當期進行變更和調整。可見，財務仍主要側重于事后核算，所形成的信息滯后，必然削弱對業(yè)務和倉儲環(huán)節(jié)的及時監(jiān)管。

二、企業(yè)集團財務業(yè)務信息一體化建設的實踐

針對上述問題，川煤集團公司管理層經過調研，充分認識到必須改變傳統(tǒng)的業(yè)務財務分離的運營與管理模式，積極探索將企業(yè)集團作為整體、將業(yè)務財務進行有機融合，實現(xiàn)信息獲取、分析決策、日常控制與管理為一體的新型的運營與管理模式。

（一）將購銷業(yè)務、倉儲物流信息與會計核算和財務管理有機融合，實現(xiàn)信息獲取、分析決策、日常控制與管理為一體

川煤集團的實踐證明，有效途徑是應用IT技術，以財務會計系統(tǒng)為中心（包括會計核算、財務分析與監(jiān)督）對采購、銷售、生產、儲運等經營業(yè)務進行同步處理和監(jiān)控，實行財務業(yè)務信息一體化，即在包括網絡、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素構造的IT環(huán)境下，將企業(yè)經營中的三大主要流程，即業(yè)務流程、核算流程、管理流程有機融合，建立基于業(yè)務驅動的財務一體化信息處理流程。

（二）川煤集團實施財務業(yè)務信息一體化的途徑

川煤集團將分立并行的業(yè)務、倉儲和財務信息系統(tǒng)整合接入集團信息平臺，即首先建立健全采購供應、銷售、倉儲物流等業(yè)務系統(tǒng)的基礎信息，然后與財務軟件系統(tǒng)進行集成，集成之后，再賦予各部門、各環(huán)節(jié)、各類人員不同的操作權限，從而在經濟業(yè)務活動運行過程中，通過預設的業(yè)務流程規(guī)則和信息處理規(guī)則，同步生成物流、資金流、信息流。以采購業(yè)務為例，在財務業(yè)務信息一體化平臺中，采購、入庫與應付業(yè)務的處理經過流程再造，業(yè)務處理過程優(yōu)化為采購計劃的擬定、采購發(fā)票的生成和采購入庫單的錄入以及應付賬款的支付等四大環(huán)節(jié)。上述工作全部由采購部門獨立完成，形成的采購、付款和庫存記錄自動傳遞到財務部門，然后由財務部門進行審核和賬務處理。在角色分工方面，改變業(yè)務部門與財務部門人員相互分離的狀態(tài)，將兩者進行適當?shù)恼稀８骷壓怂泓c的財務業(yè)務數(shù)據(jù)集中到集團總部的信息系統(tǒng)中，這樣可以實時監(jiān)控下屬各級核算點的財務、業(yè)務、物流運作情況，對核心業(yè)務進行事前、事中的監(jiān)控。同時，運用信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務處理與財務核算控制的集成一體化，達到物資采購、生產、銷售、設備、計量、質量和人力資源等管理與財務管理高度集成，提供實時共享的、統(tǒng)一的財務信息，使全集團的財務信息準確、及時和可靠，確保財務對整個生產經營過程及環(huán)節(jié)進行實時動態(tài)的反映和監(jiān)控。

川煤集團所構建的財務業(yè)務一體化管理模式如圖1所示。

在財務業(yè)務一體化模式下，川煤集團初步實現(xiàn)了物資計劃、采購、庫存、銷售、結算等數(shù)據(jù)的協(xié)調統(tǒng)一，實現(xiàn)了與集團其他信息化項目基礎數(shù)據(jù)與資料的共享。從計劃、采購、庫存、銷售到最終結算的狀態(tài)及進度可實現(xiàn)實時查詢；臺賬由以前的手工記錄變?yōu)橄到y(tǒng)生成，經審核后系統(tǒng)記錄的數(shù)據(jù)無法單獨修改，保證了數(shù)據(jù)的真實性；同時可以在系統(tǒng)中對某一時間段的庫存物資進行比較、監(jiān)控，實現(xiàn)采購、物流與資金占用等的有效控制與追溯。此外，在各業(yè)務部門準確錄入數(shù)據(jù)的基礎上，管理分析所需的大量數(shù)據(jù)信息都可由系統(tǒng)中方便地取得。該集團公司在實施財務業(yè)務一體化前，每個月的銷量報表均要等到次月初才能完成；而實施財務業(yè)務一體化后，被授權的用戶可隨時隨地獲得跨公司、跨區(qū)域、跨部門的最新管理分析數(shù)據(jù)，減少了信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，提高了信息利用率，可方便快捷地獲取分析決策所需的信息。

三、企業(yè)集團財務業(yè)務信息一體化的實施建議

與一般企業(yè)不同，企業(yè)集團的管理難度更大，涉及行業(yè)更廣，覆蓋地域更多，信息化情況也更復雜。特別是在企業(yè)競爭愈演愈烈的經濟形勢下，越來越多的企業(yè)管理者將財務信息化的目標從傳統(tǒng)的核算、監(jiān)督轉向企業(yè)各項資源的整合運營、優(yōu)化配置，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力，因此財務業(yè)務信息一體化管理已經成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要管理模式。現(xiàn)代化的管理信息平臺使基于流程管理的業(yè)務處理過程逐步規(guī)范化，產生的內部業(yè)務數(shù)據(jù)自動傳向財務系統(tǒng)，減少人為干預，最大限度地實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和協(xié)同管理，使管理信息高度透明，管理控制的有效性得以提高，企業(yè)決策支持能力和持續(xù)發(fā)展能力得到增強，為管理者特別是中高層管理人員提供了多角度的查詢、分析功能及手段，為其更好地實現(xiàn)資源整合運營和科學決策提供了強有力的支撐。可以說，財務業(yè)務一體化管理模式是一種戰(zhàn)略化的管理模式。

結合川煤集團的實踐經驗，企業(yè)集團在實施財務業(yè)務信息一體化的過程中，應重點把握好以下幾個方面的問題。

（一）物資供應采取集權控制，從而降低物資采購成本

財務業(yè)務信息一體化的最大優(yōu)勢在于將企業(yè)集團下屬諸多成員企業(yè)、諸多業(yè)務活動作為一盤棋來掌控。為發(fā)揮這種模式的優(yōu)勢，應改進業(yè)務管理模式，實行扁平化管理。特別是在物資供應活動中，應盡可能減少采購級次，變分散采購為集中采購和批量采購，獲得采購的主動權，實現(xiàn)如下目標。

1.擴大話語權

企業(yè)集團將采購權集中于總部，實行統(tǒng)一采購，那么，只要集團公司不買，其下屬子公司都不能買。這樣，可避免供應商對下屬子、分公司分頭做工作，各個擊破。

2.提高性價比

物資實行集中采購，由于采購量大，可獲得批量作價的優(yōu)惠。同時，減少了采購次數(shù)，也能節(jié)約運輸?shù)炔少徺M用，從而降低企業(yè)的物資采購成本。

如川煤集團在實施財務業(yè)務一體化之后，將原來的礦（廠）、子公司、集團公司的三級采購變?yōu)樽庸尽⒓瘓F公司的二級采購。開發(fā)“統(tǒng)采物資采購計劃自動上報”功能，將采購計劃層層上報，匯總后的采購計劃根據(jù)采購權限劃分，自動分級，屬于集團公司統(tǒng)一采購的，自動上報集團公司，屬于子公司供應處采購的，則進入子公司供應處采購流程。這樣，強化了集團公司在物資采購上的集權控制，也使得集團的利益在采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)了最大化。該集團公司統(tǒng)采與原來子公司分散采購相比，采購同樣總量物資，價格下降的空間達10%。

（二）庫存管理應實行集約管理，從而優(yōu)化庫存

有效的物資集約管理，實現(xiàn)“最優(yōu)化庫存”，是企業(yè)通過物流合理化降低成本的有效途徑。企業(yè)集團應采取平衡利庫方式，改變庫存中原有的種類重疊，同類物資多家儲存、長時間占用資金的現(xiàn)象，實現(xiàn)有效調劑和資源共享，從而成為企業(yè)的“第三利潤源泉”。

所謂平衡利庫，是指對實際庫存和采購計劃，通過自動和手工兩種方式反復多次進行校正，平衡出采購計劃，確定采購申請單的過程。該過程分兩步進行：一是預平衡，指由計算機根據(jù)上報計劃與本地庫存量和最小庫存量自動平衡出預采購計劃；二是確定平衡，指把預采購計劃確定成采購申請單。實際情況中，可能有些預采購計劃和實際采購申請單不符，可以手動修改預采購計劃，從而確定采購申請單。當然，這種平衡利庫方式需在本級庫存及下級庫存同時進行，才能有效降低企業(yè)“超儲積壓物資”形成的可能性。

（三）貨款結算應盡可能減少人為干預，從而使得債權債務清晰明了

1.創(chuàng)新結算方式，加速資金周轉

電子匯票結算是一種高效快捷的新興結算方式。電子票據(jù)瞬間到達，無在途時間，不存在在途資金；不需要人工取票或郵政快遞，無取票成本；背書轉讓、貼現(xiàn)、到期承兌等都在網上操作，支付結算一目了然。因此，電子承兌匯票系統(tǒng)的使用能大大提高企業(yè)集團的結算效率，加快資金周轉速度，從而有效降低企業(yè)資金成本。

如川煤集團在實施財務業(yè)務一體化的過程中，發(fā)現(xiàn)由于煤炭行業(yè)的特殊性，供應商大都間距遠，相關結算票據(jù)往往手續(xù)復雜；在途時間長，易丟失；簽發(fā)紙質票據(jù)要求精準，作廢率高，諸如此類原因導致每筆業(yè)務的取票成本高，使得財務核算根本達不到業(yè)務部門的需求。因此，該集團公司在網上銀行結算系統(tǒng)的基礎上開通電子票據(jù)簽發(fā)及接收功能，付款方在網上銀行簽發(fā)電子承兌匯票，收款方在網上銀行簽收。川煤集團的商業(yè)信譽度高，銀行授信規(guī)模較大，提供簽發(fā)銀行承兌匯票的敞口較大。因此對外部供應商主要采用簽發(fā)銀行承兌匯票的方式進行結算，約占該集團公司應付貨款的80%。平均一年簽發(fā)總額達5～6億元，銀行保證金30%，貨幣資金存款平均余額4億元左右，成為該集團公司資金籌集的重要渠道之一。

2.盡可能采取自動付款方式，減少人為干預

自動付款是指在財務業(yè)務一體化模式下，在采購業(yè)務發(fā)生后，由系統(tǒng)完成付款時間和付款金額的初步統(tǒng)計，然后自動匯總形成付款審批表，并根據(jù)對賬結果自動產生付款單位、付款時間和付款金額的明細情況，最終結合系統(tǒng)選定的付款方式按時按量完成款項的自動支付。這種付款方式的使用，能盡可能減少人為干預，使結算標準化。

在采用自動付款方式時，應把握好以下四個環(huán)節(jié)：

（1）分解采購發(fā)票金額，由驗收單關聯(lián)產生應付單（即采購發(fā)票）。選擇合同規(guī)定的付款方式，系統(tǒng)按付款時間自動分解發(fā)票金額，即一張采購發(fā)票的實際付款由多筆、多次支付完成。

（2）按付款時間統(tǒng)計集中付款。按付款時間自動匯總產生付款審批表，包括到期應付金額、建議付款金額、審定金額。系統(tǒng)在統(tǒng)計“應付款單位名單”時，對“對賬結果”為“未對賬”的單位不取數(shù)，未對賬的單位則不能辦理貨款結算，而“對賬結果”為“對賬平衡”的單位就會出現(xiàn)在“應付款單位名單”中，通過系統(tǒng)的統(tǒng)計，根據(jù)應付款單位的性質、債務形成的時間、雙方的交易狀況等確定付款金額，實現(xiàn)系統(tǒng)自動付款的功能。

（3）設定付款方式。以最后審定的付款金額關聯(lián)生成付款單，支付方式為承兌匯票為主，也可修訂為其他付款方式。

（4）反寫應付單，形成新的結算數(shù)據(jù)。按實際付款金額累加已結算金額，計算出新的未結算金額。

通過財務與業(yè)務的協(xié)同工作，采取自動付款方式，一方面能準確掌握應付賬款實際支付時間，使得“欠款”、“是否現(xiàn)在該付款”等結算信息一目了然；另一方面，在此系統(tǒng)下，供應商對回款時間可做到心中有數(shù)，不用擔心惡意欠款的發(fā)生。同時，結算信息公開透明能有效防止“糊涂款”、“人情款”等支付現(xiàn)象的發(fā)生。

3.通過系統(tǒng)設定預付款的自動沖銷，便于分清應付和預付款項的結算

如果企業(yè)集團的預付貨款發(fā)生的頻率高，會計核算又未與應付款分開核算，則易導致資金性質不清；同時，有的款項雖然預付了，但并不一定先結算，導致結算時間混亂。那么，可通過財務業(yè)務一體化系統(tǒng)來解決預付賬款的上述問題。具體可如下操作：第一步，對于每一筆預付款項的支付都由訂單關聯(lián)產生預付款單，在取得采購發(fā)票后入賬時以訂單編號為唯一關鍵字自動關聯(lián)到對應的預付款單，產生結算記錄，核銷預付款單；第二步，通過結算記錄再生成會計憑證，沖銷預付賬款。這樣一來，預付賬款余額存在有根有據(jù)，而且預付賬款與應付賬款的性質清清楚楚，互不干擾，該付則付，該扣則扣，自動完成。

（四）建立風險防范和預警機制，從而有利于加強內部控制

防范風險是實施財務業(yè)務一體化的工作前提。特別是針對物資采購環(huán)節(jié)和財務會計系統(tǒng)，加強其風險的防范尤其重要。傳統(tǒng)方式是采用紙質文件實施內部控制，通過人工方式開展檢查和監(jiān)督，難免出現(xiàn)不徹底、走過場的現(xiàn)象，內部控制成本高、效率低、效果不理想。

結合川煤集團的實踐經驗，首先，應全面排查風險防范點，從系統(tǒng)的起點到終點，從采購計劃到貨款支付，從普通員工到單位領導，進行全方位排查。然后，對排查出來的風險點，通過建章建制和把內部控制制度融入到系統(tǒng)中等方法進行防范。

其中，將內部控制制度融入系統(tǒng)的防范方式可量化、易執(zhí)行。具體操作如下：一是設定權限進行控制。即對操作人員、操作模塊、操作內容，實施的數(shù)據(jù)維護權、查詢權進行限定，與己不相干的模塊禁止入內，對其不提供操作窗口。如分管需用計劃人員，不能進入采購模塊；財務人員可以進入業(yè)務模塊進行查詢、數(shù)據(jù)引用，但不能具有數(shù)據(jù)新增、修改、刪除權限等等。二是對風險點進行重點控制。一方面固化關鍵字段或關鍵字，比如對采購數(shù)量、單價，一旦合同簽訂完畢，由此產生的訂單、驗收單、采購發(fā)票等，都不能突破合同載明的數(shù)量和單價，超過的，無論操作人員是誰，權限有多大，數(shù)據(jù)都不能錄入，或者單據(jù)不能保存；另一方面，對風險業(yè)務實行多級審核或審批，不能一人說了算。三是對業(yè)務單據(jù)進行級次控制。單據(jù)層層下推，關聯(lián)產生下游單據(jù)。上游單據(jù)控制下游單據(jù)，下游單據(jù)鎖定上游單據(jù)。下游單據(jù)一經使用，上游單據(jù)不能被刪除或修改。

四、結束語

綜上所述，財務業(yè)務信息一體化作為一種系統(tǒng)化的管理模式，改變了業(yè)務處理方式和管理模式，融合了企業(yè)經營環(huán)境的各方面，如采購、安全、資金、成本等，實現(xiàn)了信息高度集成與共享，改變了過去“信息孤島”狀況，準確及時地反映各方面的動態(tài)信息，監(jiān)控經營成本和資金流向，提高了企業(yè)對市場反應的靈活性和效率。同時，財務業(yè)務信息一體化管理模式使企業(yè)經營管理理念得到全面更新和提升，員工素質不斷提高，規(guī)范化的運營系統(tǒng)使得處于各個管理崗位的員工都體驗到了“人本化”的管理理念。

在現(xiàn)代企業(yè)競爭環(huán)境下，“信息就是金錢”，“信息就是企業(yè)制勝的法寶”，財務業(yè)務信息一體化提高了管理效率和管理能力，使企業(yè)資產周轉速度加快，銷售收入增加，成本降低，經濟效益明顯增加，有效管理的即時效應及潛在效應必將會對企業(yè)集團核心競爭力的提升起到舉足輕重的作用。

【參考文獻】

[1] 盧愛紅.煤炭企業(yè)集團信息化管控模式研究[J].中國煤炭，2012（1）.

[2] 嚴飛.財務業(yè)務一體化設計研究[J].財會通訊（綜合版），2008（7）.

第5篇：集團一體化管理范文

一、集團化醫(yī)院選擇適合自己的財務管理模式的必要性

黑龍江省齊齊哈爾市第一醫(yī)院始建于1911年，是全國首批三級甲等醫(yī)院，是我省西北部地區(qū)最大的集醫(yī)療、預防、科研、教學、康復為一體的醫(yī)療保健中心和急診急救中心。經過百余年的發(fā)展，尤其是黨的后，令人矚目的發(fā)展，現(xiàn)已形成擁有三個分院，三個社區(qū)衛(wèi)生服務中心，并與周邊9個縣區(qū)建立了醫(yī)療聯(lián)合體，與公安醫(yī)院的重點科室建立了醫(yī)療合作聯(lián)盟，完成了從單體分散經營向集團一體化方向的轉變。即將投入使用的建筑面積25萬平方米，規(guī)模宏大的第一醫(yī)院南院將實現(xiàn)國內一流的兩大專科，十大中心的戰(zhàn)略目標。面對醫(yī)院不斷發(fā)展變化的新情況新問題，探索新的財務管理模式，從而實現(xiàn)適應一致的合力效應，將是醫(yī)院集團財務管理面對的新課題。

集中型管理的歷史積淀，是實行醫(yī)院集團一體化財務管理的基礎條件。但是，由于整合后各院區(qū)屬地不同，財政補償標準不同，醫(yī)療服務對象不同以及分工、指向性、文化背景不同等實際，齊齊哈爾市第一醫(yī)院集團化管理根據(jù)各院區(qū)的實際，以一體化為主，多種形式并存的管理模式。總部對各院區(qū)人、財、物給予絕對支持，這樣有利于形成醫(yī)院集團的核心價值觀，提升醫(yī)院集團的執(zhí)行力，加強學科之間的交流。而建立與集團化醫(yī)院相適應的財務管理機制，不僅是醫(yī)院集團管理重要組成部分，也是醫(yī)院集團化管理的主要內容和切入點。齊齊哈爾市第一醫(yī)院自集團化管理以來，對各院區(qū)的財務管理一直采取一體化為主，集權與分權相結合的原則。而集團醫(yī)院的發(fā)展，需要調動發(fā)揮包括集團總部在內的以及各個院區(qū)的積極性，既要發(fā)揮集團醫(yī)院的戰(zhàn)略決策和協(xié)調的作用，又要調動各院區(qū)的主動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范式，在集權方面，醫(yī)院集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。在分權方面，各院區(qū)主要對具體的戰(zhàn)術性的問題，如：成本管理，費用控制，運營資金的管理等。各自運作管理，醫(yī)院集團僅給予宏觀指導。這樣做，既不影響醫(yī)院集團內各院區(qū)法人代表的地位，又利于集團總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握醫(yī)院集團的總體發(fā)展方向。

在新的醫(yī)療改革環(huán)境下，財務管理工作已經逐步滲透到醫(yī)院的各個領域和醫(yī)療服務的各個環(huán)節(jié)，成為醫(yī)院經濟工作的核心。因此，無論是集權管理還是分權管理，醫(yī)院集團總部在財務、人事、內部控制等重大事項上要嚴格把關，有利于醫(yī)院集團決策的貫徹和實施，最大限度降低成本，達到優(yōu)勢互補，一切應以提升醫(yī)院整體運營效益，保證醫(yī)院集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、集團化醫(yī)院以一體化為主財務管理模式的具體實施

1.建立并完善集團財務管理體系

集團化醫(yī)院要實行以財務一體化為主的管理模式，首先必須有組織架構。根據(jù)相關會計制度的要求，集團化醫(yī)院對財務實行垂直管理控制體系，集團總部應設總會計師，對集團化醫(yī)院財務活動和會計活動進行管理和監(jiān)控，直接對院長負責。并成立集團財務總部，下設財務科、核算辦、工資福利科、績效管理科負責集團化醫(yī)院的財務、會計、核算、考核體系的運行，業(yè)務指導、人員管理等工作，以保證集團整體經濟工作的規(guī)范和高效。具體工作應有以下方面：建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定集團下屬醫(yī)院統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團內部各院區(qū)的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務部的人員；建立財務報告制度；編制合并會計報表；制定集團內部績效考核辦法；制定集團內部獎金分配辦法；加強集團會計電算化網絡系統(tǒng)的建設；建立健全集團財務分析系統(tǒng)；建立財務指標考核體系。以上制度及辦法的制定便于集團總部分析和掌握各院區(qū)的醫(yī)療活動情況和財務狀況，通過對經濟運行狀況和運行質量的各項指標的評價，對于存在問題和潛在風險，及時提出建議和措施。

2.統(tǒng)一配置會計人員

根據(jù)集團化醫(yī)院以一體化為主的財務管理模式，集團內所有財務人員均由集團財務部統(tǒng)一管理，財務部對會計崗位分區(qū)域合理設崗，并對財務人員負有教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等職責。針對集團總部對各院區(qū)不同的管理方式，考慮工作的實際需要，對各院配備相應的財務人員，負責各院區(qū)日常報銷及收入、支出原始憑證的歸集、記賬以及成本核算工作。

3.統(tǒng)一預算管理

預算作為一種控制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的預算制度實際上是醫(yī)院完善的財務集中管理的體現(xiàn)。預算制度完備是醫(yī)院醫(yī)療經營活動有序進行的重要保證，也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計和考核的基本依據(jù)。

總部在財務預算控制體系中的主要工作內容如下：制定預算編制規(guī)程，指導各院區(qū)編制年度財務預算，匯總編制集團財務預算，檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核各院區(qū)提出的預算目標調整申請；組織集團內各部門財務預算完成情況的年度考評工作；提交財務考核與評價報告；審核預算執(zhí)行單位的預算外支出的申請。

4.統(tǒng)一資金管理

資金是集團化醫(yī)院正常運行的前提，也是財務管理的核心，集團總部掌握了資金，也就掌握了對各院區(qū)的主要決策權。由于集團對各院區(qū)的管理方式不同，因此，在資金管理上也有所區(qū)別，對于一體化的院區(qū)每天將業(yè)務收入集中存入醫(yī)院本部基本賬戶，支出上采取暫借備用金做周轉，月底將原始憑證統(tǒng)一上報集團總部。對相對獨立的院區(qū)設置基本賬戶，但資金支出需嚴格控制在經審批的資金預算內，并編制月度資金使用計劃，如有超過資金預算的支出時，應編報追加資金預算，待批復后方可執(zhí)行。

5.統(tǒng)一會計核算

集團內除三個社區(qū)衛(wèi)生服務中心執(zhí)行《基層醫(yī)療衛(wèi)生機構會計制度》外，其他各院區(qū)均按照醫(yī)院新財務、會計制度的要求執(zhí)行統(tǒng)一會計政策，統(tǒng)一績效分配政策，達到核算口徑，核算標準一致，日常報銷、日常經濟活動分析、原始憑證的收集由各院區(qū)獨立完成，并保證核算的準確性、一致性和完整性，統(tǒng)一采用會計核算軟件，設置統(tǒng)一的科目管理、人員權限、業(yè)務流程等。

相對獨立的院區(qū)月、季、年按新醫(yī)院會計制度的要求，向醫(yī)院集團財務部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，集團內要建立標準的報表體系。

6.統(tǒng)一資產管理.

醫(yī)院集團成立資產管理機構，統(tǒng)一管理全院資產出入庫、調撥、清查、核算、維修、報廢等項工作，按照內控制度的有關要求加強資產管理，建立健全三賬一卡制度，每年對固定資產進行實地盤點，并按新的《醫(yī)院會計制度》的要求計提折舊，對藥品按季度進行實地盤點，對高值耗材按病例進行核對。

7.統(tǒng)一對外采購

在醫(yī)院支出中，藥品、材料與設備購置支出大約占醫(yī)院總支出的60-70%，因此，加強對采購控制非常必要。集團內所有物資采購，需經集團統(tǒng)一招標論證，簽訂采購合同后，由院本部采購辦按照預算安排統(tǒng)一采購，財務、審計、部門對合同、采購流程進行監(jiān)督，直接參與合同、價格、保修、付款期限等內容的簽訂。各使用部門根據(jù)需要申請所需物品，經審批后，相關部門統(tǒng)一采購并配送。

上述集團化醫(yī)院以一體化為主的財務管理模式，通過對財務工作統(tǒng)一管理，對醫(yī)院的人、財、物進行一個統(tǒng)一監(jiān)控，使醫(yī)院能統(tǒng)一制定并落實各項規(guī)章制度，降低行政管理成本；實現(xiàn)資源共享，以便于調動資源、合理配置并提高資金利用率，降低資金成本；實行統(tǒng)一采購，降低采購成本，節(jié)省費用，發(fā)揮規(guī)模效應，實現(xiàn)管理效益最大化。

三、切合實際的財務管理模式是推動集團化醫(yī)院發(fā)展的保證

齊齊哈爾市第一醫(yī)院近幾年來，實施以財務一體化為主的管理模式已略有成效，不僅增加了醫(yī)院的現(xiàn)金流，提高了資金使用效益。降低了采購成本，減少了設備物資的閑置浪費。加強了財務人員的交流，提高了業(yè)務素質。但是，現(xiàn)下仍有各部門的數(shù)據(jù)以及各院區(qū)的數(shù)據(jù)與總部財務軟件未能做到有效的連接，且對新的醫(yī)院財務會計制度執(zhí)行還不到位，沒有建立一套完整的醫(yī)院集團財務軟件系統(tǒng)，造成財務信息不準確，經營風險無法有效控制，無法對相關數(shù)據(jù)進行實時的反應。目前，要想獲取各院區(qū)相關的數(shù)據(jù)需在人工匯總的過程中才能實現(xiàn)，且存在出錯的可能，影響會計數(shù)據(jù)的真實性。

第6篇：集團一體化管理范文

2017年4月27日，山西省衛(wèi)生和計劃生育委員會在高平市組織召開了“2017年山西醫(yī)改工作暨縣鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生機構一體化改革現(xiàn)場推進會”，一條可復制推廣的中國醫(yī)療改革新路徑出現(xiàn)在人們面前。

試點之一：山西省高平市人民醫(yī)院集團

高平市人民醫(yī)院集團河西分院原來使用的X光機、B超、半自動生化分析儀等因設備老化，頻繁發(fā)生故障，導致當?shù)鼗颊卟坏貌簧峤筮h到市人民醫(yī)院檢查。自從啟動了縣鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生機構一體化改革，成立縣醫(yī)療集團后，集團為河西分院統(tǒng)一配備了彩超、全自動生化分析儀等，有效解決了問題，群眾做常規(guī)檢查就不用再往市里跑了。這是該市推動縣鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生一體化過程中，資產統(tǒng)一管理、統(tǒng)管統(tǒng)配的具體舉措。

山西省第一批啟動了14個試點縣（市、區(qū)），以縣級醫(yī)院為龍頭，整合縣域醫(yī)療衛(wèi)生資源，組建唯一法人的醫(yī)療集團，實行人、財、物一體化管理，推動醫(yī)療資源合理配置和有序流動，促進重心下移、資源下沉。

讓我們看看這套實施方案都有啥：

各試點縣（市、區(qū)）要將轄區(qū)內縣級醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務中心組建成1～2個唯一法人的醫(yī)療集團。醫(yī)療集團為獨立法人，人、財、物由醫(yī)療集團統(tǒng)一管理，各單位性質、人員編制、政府投入、職責任務、優(yōu)惠政策、原有名稱不變。

建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，醫(yī)療集團實行院長負責制，擁有人事管理、內部機構設置、收入分配、運營管理的自，現(xiàn)有縣級公立醫(yī)院和基層醫(yī)療衛(wèi)生機構編制由醫(yī)療集團統(tǒng)一管理、使用、調配。縣級醫(yī)療集團還將建立醫(yī)學檢驗、放射影像、消毒供應等業(yè)務中心，為所屬醫(yī)療衛(wèi)生單位統(tǒng)一提供服務，降低運營成本，提高服務效率。

與此同時，為促進改革，要求試點醫(yī)療集團可自主調整基礎性和獎勵性績效工資比例，向關鍵和緊缺崗位、高風險和高強度崗位、高層次人才、業(yè)務骨干和作出突出成績的醫(yī)務人員傾斜，向急需且專業(yè)人才短缺的專業(yè)傾斜，重點向基層醫(yī)療衛(wèi)生機構和簽約服務的醫(yī)療衛(wèi)生人員傾斜，提高薪酬待遇，調動積極性。

“之前的縣鄉(xiāng)醫(yī)聯(lián)體建設和鄉(xiāng)村一體化管理主要基于行政命令，各級機構的人、財、物相互獨立，責權不明確，上下級機構都沒有動力。”山西省衛(wèi)生計生委副主任馮立忠表示，此次縣鄉(xiāng)醫(yī)療一體化改革力圖從體制機制上尋求突破。

深度融合 盤活縣鄉(xiāng)醫(yī)療資源

高平市共有各級各類醫(yī)療衛(wèi)生機構569個，其中市直醫(yī)療衛(wèi)生機構5個，社區(qū)衛(wèi)生服務中心3個，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院13個，村衛(wèi)生室446個，民營醫(yī)院12個，個體診所及其他醫(yī)療機構90個。

作為全省首批醫(yī)改和縣級公立醫(yī)院綜合改革試點縣，近幾年，全市醫(yī)改取得階段性成效，市、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療衛(wèi)生服務體系持續(xù)完善，累計投入近3億元，實現(xiàn)了村覆蓋、鄉(xiāng)達標、縣提高目標。全市醫(yī)療衛(wèi)生服務能力進一步提升，公立醫(yī)院全部通過二甲醫(yī)院評審，半數(shù)以上衛(wèi)生院建成了省級群眾滿意的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，75%以上的村衛(wèi)生室能提供基層中醫(yī)藥適宜技術。

“但城鄉(xiāng)醫(yī)療水平發(fā)展不均衡，基層發(fā)展水平良莠不齊，醫(yī)務人員特別是高水平醫(yī)務人員短缺，優(yōu)質醫(yī)療服務資源下沉難，縣域內群眾就診率持續(xù)提升難，看病難、看病貴問題仍然存在。”高平市衛(wèi)生計生局負責人介紹。

“具體來說，實施城鄉(xiāng)一體，資源共享，就是以公立醫(yī)院綜合改革為抓手，組建市、鄉(xiāng)、村一體化緊密型醫(yī)院集團，促進城鄉(xiāng)醫(yī)療衛(wèi)生一體、均衡發(fā)展，針對性破解城鄉(xiāng)醫(yī)療機構發(fā)展不均衡、重復投入導致資源浪費、分級診療難以真正建立甚至相互競爭等問題。建立科學分級診療模式，用低廉費用提供優(yōu)質醫(yī)療服務。患者以衛(wèi)生院收費標準，享受到市級醫(yī)院的醫(yī)療服務，實現(xiàn)了‘少花錢，少跑路，治好病’。”

高平市人民t院集團負責人如是介紹。

試點之二：太原市陽曲縣醫(yī)療集團

“縣鄉(xiāng)一體化改革，就是希望實現(xiàn)縣強、鄉(xiāng)活、村穩(wěn)，重點是要讓作為三級網絡中樞的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院活起來。”太原市衛(wèi)生計生委負責人表示，縣鄉(xiāng)一體化就是希望通過激活體制機制，解決現(xiàn)有問題，推動綜合醫(yī)改進一步深化。

陽曲縣也是山西省確定的首批14個試點縣之一。進入4月，隨著前期籌備工作的順利推進，山西省太原市陽曲縣人民醫(yī)院的門外掛上了“陽曲縣醫(yī)療集團”的銘牌，院長劉冬也成為醫(yī)療集團理事長。

劉冬表示，陽曲縣醫(yī)療集團計劃用5年時間，完成省里提出的“構建縣鄉(xiāng)一體、以鄉(xiāng)帶村、上下聯(lián)動、信息互通的新型基層醫(yī)療衛(wèi)生服務體系”改革目標，實現(xiàn)90%的患者在縣域內醫(yī)療機構就診，其中65%的患者留在基層醫(yī)療衛(wèi)生機構。

“留住患者，必須有合格基層醫(yī)生。”劉冬介紹，陽曲縣醫(yī)療集團成立后，決定將單位人變?yōu)榧瘓F人，人員在集團內調配使用，建立“按需設崗、能上能下、能進能出、合理流動”的用人機制。

劉冬介紹，按照山西省明確的醫(yī)療集團醫(yī)保總額打包付費、結余留用、合理超支分擔的原則，該縣已向太原市醫(yī)保管理部門建議，建立與按病種付費、按人頭付費、按服務項目付費相結合的醫(yī)保總額控制管理制度。結余基金用于參合農民的基本公共衛(wèi)生服務、健康管理和對醫(yī)務人員的激勵。

第7篇：集團一體化管理范文

從全球產業(yè)發(fā)展趨勢來看，多數(shù)發(fā)達國家在實現(xiàn)工業(yè)化后，會利用其在信息技術領域的領先優(yōu)勢，加快向信息社會邁進。信息技術是傳統(tǒng)產業(yè)高端化、新興產業(yè)規(guī)模化和特色產業(yè)集群化的發(fā)展著力點。推進兩化融合是加快企業(yè)經濟發(fā)展方式轉變的必經之路。

在國內冶金行業(yè)，雖然兩化融合的進程不斷加快，企業(yè)自動化生產水平不斷提高，信息化對企業(yè)經營管理的支撐作用不斷顯現(xiàn)，但信息化對企業(yè)經營、業(yè)務創(chuàng)新、集團管控的支撐力度卻還有待提升。

在新的經濟形勢下，國內冶金企業(yè)的發(fā)展正呈現(xiàn)以下趨勢：經營范圍由區(qū)域市場向全國市場轉變，市場戰(zhàn)略由國內競爭向國際競爭轉變，管控模式由單一企業(yè)管理向集團管控轉變。利用新一代信息技術，企業(yè)可以打通信息通道，使企業(yè)部門的協(xié)同工作更加高效，從而增強企業(yè)的核心競爭力。簡單地說，信息化和工業(yè)化深度融合就是要整合企業(yè)信息資源，使信息在企業(yè)中高效流通，使管理和經營高效協(xié)同，實現(xiàn)縱向一體化和橫向一體化管理，達到企業(yè)高效運營的目的。

目前，國內集團型冶金企業(yè)的信息化建設分為集團和下屬企業(yè)兩個層面。下屬企業(yè)信息化建設的內容包括五級架構（L1～L5），L1、L2、L3屬于工業(yè)自動化的建設，L4、L5屬于管理信息化的建設。集團信息化建設主要包括構建職能部門縱向管控的專業(yè)管理系統(tǒng)和集團層面的決策支持系統(tǒng)。

在集團層面，要加強工業(yè)信息化和管理信息化的融合程度，把集團下屬企業(yè)的生產、設備、庫存等數(shù)據(jù)和ERP、SCM、BI等管理信息系統(tǒng)有效地集成起來，將企業(yè)的工控系統(tǒng)、生產系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)整合成統(tǒng)一的控制與管理平臺，通過在集團層面的信息系統(tǒng)中構建不同的分析模型，對下屬企業(yè)的產能數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、能耗數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)進行深度挖掘和分析，為集團領導對下屬企業(yè)的管控提供有效的數(shù)據(jù)支撐，從而加強集團的運營效率和有效決策的能力。

第8篇：集團一體化管理范文

關鍵詞：城鄉(xiāng)水務一體化；存在問題；運行機制；改革措施構想

Abstract: This paper expounds the connotation of integrated management of water in urban and rural areas and the necessity, analyzes the current situation of water management in urban and rural areas as well as the main existing problems, and put forward some ideas on the management structure, operational mechanism and the reform measures.

Key words : the integration of urban and rural water supply; existing problems; operation mechanism; reform measures

中圖分類號:F407.9文獻標識碼A 文章編號

一、水務管理一體化的含義

水務管理一體化是水務管理所涉及的各項職能和各個環(huán)節(jié)之間協(xié)調、統(tǒng)一的管理機制，對區(qū)域的防洪、排澇、供水、需水、節(jié)水、水資源保護、污水處理及其回用、農田水利、水土保持、農村水電、地下水回灌等實行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一取水許可、統(tǒng)一配置、統(tǒng)一調度和統(tǒng)一管理。城鄉(xiāng)水務一體化管理模式是處理各種與水有關問題的一種行之有效的方式，其實現(xiàn)了由一個部門對地表水與地下水、水量與水質的統(tǒng)一規(guī)劃與調度。該管理新模式提出更加注重對城鄉(xiāng)涉水事務以城市水務管理為平臺進行規(guī)劃與管理，提出建設一個科學的、高效的水務信息管理平臺及管理體系。

二、城鄉(xiāng)水務管理存在的主要問題

依據(jù)部分地區(qū)城鄉(xiāng)水務一體化管理現(xiàn)狀分析，結合水務管理實際情況，城鄉(xiāng)水務統(tǒng)一管理目前主要存在以下幾個方面的問題：

1、管理體制方面

部分地區(qū)水務局目前僅有水資源管理職能、城市防洪職能和城鄉(xiāng)供水管理職能，城市排水管理職能、城市節(jié)水管理職能和污水處理管理職能屬其他單位管理，可以看出部分地區(qū)水務局沒有真正實現(xiàn)涉水事務一體化管理；且與城建系統(tǒng)、環(huán)保系統(tǒng)的分工協(xié)作關系沒有完全理順，系統(tǒng)內政企、政事不分的問題較為明顯。

2、運行機制方面

合理的水價（包括自來水和再生水的水價，同時應考慮不同區(qū)域、不同層次的用戶權益來制定）形成機制尚未建立，多元化、市場化的投融資渠道尚未形成，水務現(xiàn)代企業(yè)運營機制改革滯后。

3、政策法規(guī)方面

現(xiàn)有的行政法規(guī)不適應城鄉(xiāng)水務統(tǒng)一管理新體制的要求，水務管理技術標準體系有待建立和完善，尤其是有關農村方面的水務規(guī)劃與管理規(guī)范條例尚未建立。

4、隊伍建設方面

城鄉(xiāng)水務一體化管理的思想觀念、人員結構和業(yè)務素質不能適應城鄉(xiāng)水務一體化管理新體制的要求等。

5、信息化建設方面

部分地區(qū)城鄉(xiāng)水務統(tǒng)一管理信息系統(tǒng)尚未建立起來，不利于管理信息的處理與共享，難以使水務管理系統(tǒng)科學、高效的運作，尤其是鄉(xiāng)村地區(qū)的信息化建設更不完善，甚至空白。

總之，最根本的問題是管理體制不順，職能劃分不夠明確，各部門沒有建立起有效的協(xié)調磋商機制，公眾知情權、參與權、公民平等權等未有明顯體現(xiàn)，監(jiān)督體系不夠完善，水務信息一體化管理平臺尚未完全建立。

三、實施城鄉(xiāng)水務管理一體化的必要性

根據(jù)我國水資源管理的實際情況，實施城鄉(xiāng)水務一體化管理有其必要性與必然性，主要有以下幾個方面：

1、是適應新形式的要求

隨著城鎮(zhèn)規(guī)模不斷擴大，城鎮(zhèn)化進程不斷加快，城鎮(zhèn)用水量不斷增加，并且對供水、用水的安全保障要求越來越高，這必然要求改變舊的、不合理的水管理模式，實行城鄉(xiāng)水務一體化管理新模式，以適應新形勢的要求。

2、是貫徹中央方針政策的體現(xiàn)

實行水務一體化管理是貫徹中央治水方針，實現(xiàn)管理方式轉變的必然趨勢。當前，水利工作正處于傳統(tǒng)水利向現(xiàn)代水利、可持續(xù)發(fā)展水利轉變的關鍵階段，今年，我國又提出要實行最嚴格的水資源管理制度，這就要求我們順應時代的潮流，實現(xiàn)管理方式的轉變。實現(xiàn)水務一體化管理后，必將有力地推進節(jié)水型社會建設，促進水資源的可持續(xù)利用。

3、是促進城鄉(xiāng)水資源的合理開發(fā)利用，保障城鄉(xiāng)飲水安全的必然要求

水資源系統(tǒng)的內在聯(lián)系，也要求城鄉(xiāng)水資源進行一體化管理，以便更好地促進城鄉(xiāng)水資源的合理開發(fā)利用。城鄉(xiāng)水務一體化管理是合理優(yōu)化水資源配置，提高水資源利用效率的體制保證。是落實科學發(fā)展觀，保障供水安全與農村用水安全必然要求。

四、水務管理一體化的運行機制構想

1、是建立合理的水價形成機制。

全面貫徹中發(fā)[2011]1號文件水價改革精神，根據(jù)《國務院關于加強城市供水節(jié)水和水污染防治工作的通知》和《國家發(fā)改委等五部委推進城市供水價格改革工作的通知》精神，結合實際，兼顧效率和公平，大力促進節(jié)約用水和產業(yè)結構調整。工業(yè)和服務業(yè)用水要逐步實行超額累進加價制度，拉開高耗水行業(yè)與其他行業(yè)的水價差價。合理調整城市居民生活用水價格，穩(wěn)步推行階梯式水價制度。調整水價要與改革水價計價方式相結合，真實反映水價成本，加大污水處理征收力度。從水源到供水、從供水到排水、從排水到污水處理逐步建立統(tǒng)一的水價體系，以價格杠桿促進節(jié)水。

2、是建立多元化的水務投融資機制。

國內外經驗表明，供水、污水處理單純由政府承擔，無法保證正常投入，運營效果不好，必須走市場化、產業(yè)化、專業(yè)化、社會化的路子。在充分發(fā)揮統(tǒng)一管理的體制優(yōu)勢的同時，繼續(xù)用好現(xiàn)有投資渠道，鼓勵和吸引社會資本投向水源工程、城市污水處理和回用設施的建設與運營，切實減少對政府的依賴，減輕財政負擔。

3、是建立市場化的企業(yè)運行機制。

涉水事務統(tǒng)一管理后，必須建立“產權清晰、政企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度，使水務企業(yè)真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人主體和市場競爭主體。水務部門也要建立責權明確的國有資產管理、監(jiān)督、營運體系，健全國有資產補償和保值增值運行機制。

4、是建立法制化的行業(yè)監(jiān)督運行機制。

堅持依法管水、依法行政，嚴格按照《水法》、《水污染防治法》、《水土保持法》、《環(huán)境保護法》和《取水許可制度實施辦法》等法律法規(guī)管理水資源，保護水環(huán)境，建立水資源社會公示和社會聽證制度，讓公眾參與水量分配、水價調整及涉及公眾權益的用水管理。建立自動化、網絡化的水量、水質自動監(jiān)測系統(tǒng)，定期公布水資源狀況，加強監(jiān)測和監(jiān)督管理，保證水量、水質安全，依法管水，健全供水應急預案。

五、水務管理一體化的改革措施構想

實現(xiàn)水務管理一體化，必需改變當前的水務行政管理體制，積極推進水務行政管理體制改革和水務體制改革，具體措施詳述如下。

1、推進水務行政管理體制改革，整合行政職能。

a、整合行政職能。改變目前管水源的不管供水，管供水的不管排水，管排水的不管治污，管治污的不管回用的水資源以及相關涉水事務城鄉(xiāng)分割、部門分割的管理體制，將分散在政府相關部門的涉及城鄉(xiāng)防洪、水源、供水、用水、節(jié)水、排水、污水處理及回用等行政管理職能調整歸并為一體，統(tǒng)一由一個部門對城鄉(xiāng)水資源和相關涉水事務實行集中管理。

b、理順職責關系。水務主管部門管理的重點是涉水的執(zhí)法、規(guī)劃、許可、保護和調配等事務。政府相關部門要按照各自的職能，協(xié)調配合、積極支持水資源和相關涉水事務的集中統(tǒng)一管理，避免出現(xiàn)新的職能交叉、權責不清的問題，逐步建立新型的水務管理體制。

c、優(yōu)化資源配置。按照新型的水務管理體制，相關部門要加大水利基礎設施、防洪保安、污水處理、水環(huán)境監(jiān)測等建設的投資和治理力度，保證水資源在社會經濟發(fā)展中的供需平衡，逐步形成水資源保護、開發(fā)、利用、治理協(xié)調推進的局面，提高水資源的可持續(xù)利用能力。

2、推進水務體制改革，組建水務集團。

建立政企分開、政事分開、政資分開的水務管理體制，明確界定政府、企業(yè)、事業(yè)和社會中介組織在城鄉(xiāng)水務中的職責，形成以政府為主導，盈利性企業(yè)、公益性組織、社會公眾等多元主體參與，政府、市場、社會有機結合的水務管理模式，建立所有權、經營權、監(jiān)管權相互制約的城鄉(xiāng)水務發(fā)展模式。在上述框架內組建水務集團。

a、水務集團的整合范圍。將由水利部門管理及公用部門管理的自來水公司、排水公司、污水處理廠等涉水單位的固定資產、債權債務、工作人員無償整體劃歸新組建的水務集團。

b、水務集團為企業(yè)性質。建立產權清晰、權責明確、管理科學、監(jiān)督有力、激勵有效的法人治理結構，真正成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的法人主體和市場競爭主體。

c、水務集團的機構設置和職責。水務集團隸屬政府，政府委托水行政主管部門代行管理。集團內設辦公室、計劃發(fā)展部、財務管理部、勞動人事部、技術設備部、稽查大隊。負責城鄉(xiāng)水源、供水、排水、污水處理及回用規(guī)劃編制工作及工程的設計、施工、投融資工作；負責城鄉(xiāng)生產、生活、生態(tài)用水供給；負責源水、供水、排水及污水處理管網建設與管理工作；負責水費收繳工作；負責節(jié)水工作。

3、加強領導，明確任務，積極穩(wěn)妥推進改革順利進行

a、加強領導、建立組織。為加強對水務體制改革工作的領導，成立水務體制改革領導小組。領導小組下設水務集團籌備組，組長由預任的水務集團董事長或總經理擔任。

水務體制改革領導小組全面負責水務體制改革工作，各有關部門要從改革和發(fā)展的大局出發(fā)，協(xié)同動作，密切配合，確保改革順利進行。

第9篇：集團一體化管理范文

關鍵詞：協(xié)同管理 跨國旅游集團 實現(xiàn)機制 信任機制 契約機制

一、戰(zhàn)略協(xié)同理論發(fā)展回顧

戰(zhàn)略協(xié)同理論在上世紀60年代首先由美國著名管理學家安索夫提，他認為協(xié)同理念的戰(zhàn)略可以把公司多元化的業(yè)務聯(lián)結起來，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。安索夫確立了協(xié)同的經濟學含義，即協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經濟帶來的好處。安索夫把協(xié)同效應形象的通過“1+1>2”這一簡練的公式表達出來協(xié)同的概念因其“簡單”而被人們廣為接受，協(xié)同理論也得到迅猛發(fā)展。

在協(xié)同理論研究的基礎上，跨國旅游集團協(xié)同實現(xiàn)機制理論的研究也更為豐富。國內外學者對于協(xié)同模式的研究，主要有以下多方面進行研究：一種從集團多元化類型角度進行展開分析不同類型下跨國旅游集團協(xié)同化的效應，此外還有以大型企業(yè)組織的協(xié)同發(fā)展個案的特征為思路闡述跨國旅游集團化系統(tǒng)管理的模式[1]。郭華（2005）提出相關型多元化和非相關型多元化的不同協(xié)同管理模式進行分析[2]。趙黎明、成紅波（2009）根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展類型將跨國旅游集團的發(fā)展歸納為縱向一體化、橫向一體化和混合一體化，并利用邊界理論和實證理論對三種不同類型的一體化發(fā)展模式的邊界進行分析[3]。鄒統(tǒng)釬、宋樂、童東風（2006）將多元化的擴張路徑分為首旅模式與錦江模式并將兩者進行比較比較[4]。 張曉明（2002）以我國旅行社業(yè)經濟聯(lián)合體模式為研究對象，認為我國旅行社可以發(fā)展的經濟聯(lián)合體模式有全國范圍內資金聯(lián)合型企業(yè)集團、區(qū)域內資金聯(lián)合型企業(yè)集團、全國范圍內戰(zhàn)略聯(lián)盟型經濟聯(lián)合體和區(qū)域內戰(zhàn)略聯(lián)盟型經濟聯(lián)合體[5]。吳曉昊（2007）也同樣支持集團化發(fā)展作為旅游企業(yè)發(fā)展的可靠的創(chuàng)新方式[6]。

從跨國旅游集團協(xié)同實現(xiàn)機制理論研究來看，無論橫向一體化、縱向一體化還是混合多元化，其發(fā)展基本都是內向一體化，傾向于對于企業(yè)集團內部縱向或者橫向協(xié)同效應的應用，而缺少對于外向一體化如與外部其他個體的發(fā)展。因此，本文將在跨國旅游集團傳統(tǒng)內部協(xié)同研究的基礎上，結合外部協(xié)同理論，分析跨國旅游集團跨國旅游集團協(xié)同戰(zhàn)略實現(xiàn)機制的內在機理及協(xié)同思路。

二、跨國旅游集團戰(zhàn)略協(xié)同效應的實現(xiàn)機制

對于跨國旅游集團而言，無論是內部成員企業(yè)還是外部關聯(lián)供應鏈企業(yè)，都屬于跨國旅游集團協(xié)同合作聯(lián)盟（以下簡稱“協(xié)同聯(lián)盟”）。作為一個協(xié)同聯(lián)盟，是不可能僅僅依靠相互間的信任和精神鼓勵就能團結合作，共同創(chuàng)造協(xié)同利益的。因此，一個協(xié)作聯(lián)盟作為一個經濟利益的結合體，必須從經濟利益上來形成一個良好的激勵機制，來激勵、約束各成員能夠為協(xié)作聯(lián)盟的發(fā)展而努力工作。也就是，跨國旅游集團可以去選擇這兩種方式分別去實現(xiàn)內部協(xié)同和外部協(xié)同，其內容主要表現(xiàn)為跨國旅游集團內部管理協(xié)同的信任機制和跨國旅游集團內部管理協(xié)同的契約機制。

（一）跨國旅游集團內部管理協(xié)同的信任機制

信任在聯(lián)盟中是一項極度重要的戰(zhàn)略資產。為了信賴，公司只承認擁有良好聲譽的公司作為合作伙伴的價值。當信任存在時，整個戰(zhàn)略聯(lián)盟就能夠充分發(fā)揮各成員的積極性，能夠合力創(chuàng)造更高的協(xié)同利益。因此，跨國旅游集團內部協(xié)同的協(xié)同實現(xiàn)形式應該建立在信任基礎上的，具體實現(xiàn)實現(xiàn)的基礎是管理方式、信任文化以及獨立主體之間的股權關系。信任式聯(lián)盟，它是由各成員在內部統(tǒng)一文化制度、管理方式的支持下形成一種自主性管理集團，其中這種信任關系往往建立在內部的權威或者股權關系。信任式聯(lián)盟中較為常見的是股權式聯(lián)盟。在國外的長期實踐當中，充分的驗證了此種聯(lián)盟的可行性，并且認為在建立長期的合作關系方面是非常有效的。Spencer 和 Ruabitschek 認為：生產中間產品的合資企業(yè)是有利可圖的，由于這種行為輸入的市場價格降低了，因此最終產品利潤提高。然而這種與人分享的市場不可能過于長久的存在，因為在某一成員企業(yè)能夠在技術上能夠超過現(xiàn)階段的市場領先技術時，不能排除其機會主義的傾向加大，甚至于背離聯(lián)盟的行為發(fā)生。在這種情況下，作為股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟的大股東，或者是盟主企業(yè)，需要加大對于各成員對于整個聯(lián)盟的投入情況的監(jiān)控，以確保整個聯(lián)盟的安全運營。在這時，盟主企業(yè)最重要的是監(jiān)控，并且要能擁有采取對背盟企業(yè)的懲罰能力，這種能力一定要在整個戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的初期就賦予盟主企業(yè)。各成員之間能夠相互監(jiān)控各自的投入情況，在收益上業(yè)能有足夠的保障和激勵，并且盟主企業(yè)能夠有能力對背盟成員進行嚴厲的懲罰，這些措施足以保證一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的長久安全運營。