企業(yè)的文化差異精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；文化差異；語言瓶頸；解決路徑

中圖分類號：G04 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）01-0127-04

當前，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，使得我國的國際市場知名度和影響程度日益提高，跨國企業(yè)的到來給予了我國經(jīng)濟更大的發(fā)展機遇，但跨國企業(yè)畢竟具有完全不同的社會文化背景，它們在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中必然會遭遇不同的文化沖突與碰撞。正這是因為跨國企業(yè)具有不同的文化背景，它們的文化理念具有一定的差異性，從而導致了跨文化交流過程中的文化摩擦甚至誤解，這些都不利于跨國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。企業(yè)文化指的就是在一定的組織中，經(jīng)過長期的實踐而形成的為企業(yè)員工普遍認同的價值行為準則。企業(yè)文化的建立是需要經(jīng)過長期的潛移默化的浸染過程逐步形成的，它是一種漸進性的價值判斷體系，主要包含了共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范等。跨國企業(yè)同樣需要企業(yè)文化來指導經(jīng)營管理。但是，跨國企業(yè)由于具有一定的文化差異，處理不當，容易導致經(jīng)營管理的失敗。所謂文化差異，指的就是在文化、價值觀、社會行為以及態(tài)度、需求等不同方面的表現(xiàn)。文化差異在多方面影響著企業(yè)的發(fā)展，不僅企業(yè)的跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略受文化差異影響，而且企業(yè)的經(jīng)營管理和企業(yè)形象也受其影響。

1　跨國企業(yè)定義及其面臨的發(fā)展環(huán)境分析

跨國企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟全球化大背景下，是在全球范圍內(nèi)建立健全的、統(tǒng)一的、網(wǎng)絡(luò)化的市場體系，保證各種生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動和優(yōu)化配置。1983年聯(lián)合國跨國企業(yè)委員會擬訂的《跨國企業(yè)行為守則》中認為：跨國企業(yè)指的就是由分設(shè)在兩個或兩個以上國家的實體組成的企業(yè)，而且不論這些立體的法律形式和活動范圍如何。跨國企業(yè)的業(yè)務(wù)是通過一個或多個活動中心，根據(jù)一定的決策體制經(jīng)營的，可以具有一貫的政策和共同戰(zhàn)略。企業(yè)的各個實體由于所有權(quán)或別的因素相聯(lián)系，其中一個或一個以上的實體能對其他實體的活動施加重要影響，尤其可以與其他實體分享知識、資源以及分擔責任等。一般來說，跨國企業(yè)是一個國家經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物和標志性事物，它又反過來能夠促進一個國家本土經(jīng)濟的高速發(fā)展，還能夠為全球經(jīng)濟的一體化進程起到積極的推動作用。當前，跨國企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境較為復雜多變，它們?yōu)榱烁髯缘睦妫扇《喾N方式，不斷超越空間和時間的限制，在生產(chǎn)、貿(mào)易、投資、金融等領(lǐng)域協(xié)調(diào)認識和行動，從而實現(xiàn)各國經(jīng)濟、社會聯(lián)系與競爭的普遍化及其方式的多樣化。但是，美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機的陰影仍未散去，歐債危機又接踵而至，這些都給跨國企業(yè)的國際競爭增加了不少不穩(wěn)定因素和壓力，但是，它們?nèi)匀皇墙?jīng)濟全球化進程最活躍、最直接、最重要的推動力量。同時，它們經(jīng)營的無國界性往往更容易受到全球經(jīng)濟的震蕩。因此，它們必須依賴于自身素質(zhì)的不斷提高來增強市場競爭力。這些素質(zhì)除了技術(shù)性因素以外，還應(yīng)該包含適應(yīng)性的文化理念以及企業(yè)整體的適應(yīng)能力和整合能力。因此，跨國企業(yè)文化方面的軟因素也是非常重要的，它們在經(jīng)濟全球化的過程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、適應(yīng)和發(fā)展的過程中。因此，文化對跨國企業(yè)來說，具有全方位、全過程、全系統(tǒng)的影響力，必然會遭遇來自不同文化體系、文化區(qū)域的摩擦與碰撞。可以說，跨國企業(yè)在經(jīng)濟全球化背景下面臨的內(nèi)外部環(huán)境是非常復雜多變的，主要是復雜的外部經(jīng)營環(huán)境和艱難的內(nèi)部管理。其中，內(nèi)部管理的困難主要來源于文化沖突和文化差異，它們的存在已經(jīng)給跨國企業(yè)的戰(zhàn)略決策造成了巨大的影響，甚至成為重要的發(fā)展障礙。對于跨國企業(yè)來說，文化作為“軟環(huán)境”是決定企業(yè)跨文化管理成敗的重要因素，跨國文化的差異、環(huán)境的復雜都可能導致管理的失敗。稍有不慎，都會引發(fā)跨國企業(yè)整體發(fā)展的不利局面。因此，跨國企業(yè)必須做好跨文化管理工作，尤其解決其中的文化差異和語言瓶頸問題，從而為跨國企業(yè)在全球范圍內(nèi)的正常生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造有利的軟環(huán)境。

2　跨國企業(yè)中的語言與文化差異分析

企業(yè)文化是一個繁雜的建立過程，它牽涉到不同群體和不同個體之間把不同的價值判斷準則進行不斷融合和同化的過程。由于跨國企業(yè)所遭遇的不是簡單的群體和個體，而是紛繁復雜的民族和社會文化，因此，它的文化融合是一個長期循序漸進的過程。跨國企業(yè)的文化具有多樣性和復雜性，是一種由被動接受向主動要求的轉(zhuǎn)變過程。各國的價值標準各異，跨國企業(yè)要進行民族文化和語言的大融合不是一件容易的事情。而作為文化重要載體的語言，其在跨國企業(yè)中也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2.1　語言與文化差異影響企業(yè)文化的融合

跨國企業(yè)的員工來自于不同的社會文化背景，具有不同的語言和思維方式。而員工作為跨國企業(yè)中的重要構(gòu)成元素，是必然不能忽視的部分，一個成功的企業(yè)必須重視人的首要作用。這就需要跨國企業(yè)建立起具有誠信性、民心性和平等性特點的企業(yè)文化氛圍，企業(yè)誠信的文化就是面向未來的文化，跨國企業(yè)要想在激烈的國際市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，首先必須得到自己員工的強力支持，以員工的全體向心力來推動跨國企業(yè)的順利發(fā)展，“水能載舟，亦能覆舟”這句中國古話，它對于跨國企業(yè)來說同樣有著重要的借鑒意義。這就是說跨國企業(yè)要以人為本，讓企業(yè)內(nèi)部員工的語言與文化差異不成為企業(yè)進行科學管理的障礙。

2.2　語言與文化差異影響員工合作

跨國企業(yè)需要建立一種情感式的企業(yè)文化來滿足員工情感上的需求，運用一種系統(tǒng)化和科學化的方法來解決復雜而難以捉摸的情感問題。同時，跨國企業(yè)的發(fā)展也是人與人之間密切合作的過程，因此，跨國企業(yè)文化中也有提倡互惠互利、實現(xiàn)雙贏的同盟性文化，它有助于培養(yǎng)一種協(xié)作的精神，有助于形成一種團隊感和責任感，使得不同文化語言背景的員工具有一種被認同的神圣感，從而形成一個開放性的企業(yè)文化，相互學習，取長補短，以新的視點、新的方法、新的角度和新的思考來解決跨國企業(yè)遇到的文化壁壘。否則，跨國企業(yè)內(nèi)部員工之間的語言與文化差異將大大影響到員工的個人情感，從而影響到人與人之間的合作效果，不利于企業(yè)文化融合。

2.3　語言與文化差異影響員工的主人翁意識

在當今國際市場競爭中，跨國企業(yè)面臨的形勢不容樂觀，沒有哪一個企業(yè)敢高枕無憂地進行生產(chǎn)經(jīng)營，而是應(yīng)該具有強烈的憂患意識。這種具有憂患意識的企業(yè)文化，有利于使跨國員工們真正樹立起“狼就在身后，自己隨時可能被吃掉”的競爭理念，才可以使得企業(yè)員工隨時關(guān)注企業(yè)的命運。此外，跨國企業(yè)是一種重要的國際經(jīng)濟一體化的載體，它雖然是世界企業(yè)中的精英階層，但是，其仍然需要一定的憂患意識，否則，即使再先進的管理經(jīng)驗和再成熟的經(jīng)營模式，如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為指導，也是容易走向衰落和滅亡的。而語言與文化差異如果處理不好，將會大大影響到跨國企業(yè)內(nèi)部員工樹立起真正的主人翁意識，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。

3　跨國企業(yè)文化中語言瓶頸的具體表現(xiàn)及解決路徑分析

據(jù)一項數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，全球跨國企業(yè)失敗的例子中，約有80%以上的主因來自于失敗的語言溝通與文化差異處理不當。語言與文化之間的關(guān)系是非常緊密的，文化差異必然有語言溝通方面的問題，很多跨國企業(yè)員工語言不通，無法進行交流與溝通，造成這種現(xiàn)狀主要還是由于文化差異導致的，因為語言本身就是文化的載體，文化是通過語言進行傳播與交流的。一旦文化差異無法解決與溝通的話，語言交流也會出現(xiàn)問題，進而影響到跨國企業(yè)的管理思維和管理方法，甚至產(chǎn)生管理程序和組織溝通方面的各種沖突與矛盾。事實上，在跨國企業(yè)的發(fā)展中，最大的挑戰(zhàn)就是語言障礙引發(fā)的語言瓶頸問題，據(jù)一項調(diào)查研究表明，當前有一半左右的跨國企業(yè)高管認為，語言障礙破壞了他們的跨境交易機會，進而使得企業(yè)遭受巨大損失。此外，一個語言培訓機構(gòu)也曾對全球幾百位跨國企業(yè)高管進行了相關(guān)調(diào)查，他們認為最大的困擾就是語言溝通不當而引發(fā)的誤解，從而造成企業(yè)內(nèi)部跨境交流的困境。有些跨國企業(yè)也在試圖改善語言交流狀況，比如說選擇英語作為官方交流語言，但是又會造成非英語人員的語言障礙，從而喪失自信，影響企業(yè)的整體發(fā)展。那么，針對這種最大的語言瓶頸挑戰(zhàn)，跨國企業(yè)應(yīng)該從語言與文化差異方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差異導致的語言瓶頸問題。具體如下：

3.1　跨國企業(yè)實現(xiàn)文化融合，從文化方面消除語言瓶頸的根源

這就是說跨國企業(yè)要實現(xiàn)文化融合，進行跨文化管理。一般來說，跨國企業(yè)的文化管理就是進行交叉文化的管理，具體是指針對不同文化背景的人、物、事的管理，是一種以人為中心、以塑造共同價值觀為手段的管理模式，就是要把不同文化進行溝通與融合管理。跨國企業(yè)應(yīng)該努力克服各種異質(zhì)文化之間的沖突，在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計出切實可行的組織機構(gòu)和管理機制，合理配置企業(yè)資源，挖掘和利用企業(yè)潛力和價值，提高企業(yè)的綜合效益。這就需要跨國企業(yè)能夠在人的理念、使用、激勵等方面加速“跨文化管理”，創(chuàng)造出一種多民族優(yōu)秀文化融合的企業(yè)文化，可以是不同文化之間的妥協(xié)和折中，也可以是不同文化之間的的融合與補充。當然，在進行跨文化融合的過程中，要遵循最小化原則、多樣性原則、協(xié)同性原則，做好跨文化危機管理。具體來說，跨國企業(yè)跨文化管理一般要經(jīng)歷三個階段的融合，這就是沖突、滲透、融合三個階段，這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，我們要使得員工體會和理解對方的不同文化理念和語言表達方式，從而達到真誠合作。

3.2　跨國企業(yè)要基于語言與文化差異，創(chuàng)建一種突破語言文化瓶頸的新型企業(yè)文化

跨國企業(yè)在進行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的過程中，必然會遇到跨文化沖突問題，其中的語言交流問題也是重大的障礙之一，如果不能突破語言瓶頸和文化摩擦，就難以真正做好跨文化管理。因此，跨國企業(yè)應(yīng)該基于不同的文化背景建立一種新型的企業(yè)文化，盡可能地發(fā)揮出跨文化優(yōu)勢，消除跨文化弊端，做好跨國企業(yè)的戰(zhàn)略性運營。具體來說，首先，跨國企業(yè)的管理者應(yīng)該長期觀察東道國文化與母國文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐漸使得企業(yè)員工對不同的文化實現(xiàn)認同感，最終深入人心地形成一種強大的文化優(yōu)勢。跨國企業(yè)還可以在進行海外投資的時候，以思維全球化、行動當?shù)鼗脑瓌t進行本土化管理，幫助管理人員掌握東道國的語言知識和特有文化內(nèi)涵，選擇有文化識別整合能力的經(jīng)營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，還要雇傭當?shù)芈殕T，從而使得跨國企業(yè)能夠在當?shù)卣痉€(wěn)腳跟。此外，跨國企業(yè)還可以實行一企兩制策略，創(chuàng)建新型的企業(yè)文化，讓企業(yè)管理人員識別文化差異，通過各種渠道促進員工對不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在母國文化和當?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，使得該新型的企業(yè)文化作為跨國企業(yè)管理的基礎(chǔ)，既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵，又能適應(yīng)國外文化環(huán)境，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

3.3　跨國企業(yè)要強化員工的語言培訓工作，并重視選聘具有多種語言能力的人才

跨國企業(yè)應(yīng)該要幫助企業(yè)員工正確識別文化差異，加強跨文化認同感，不要以強制性的手段來迫使員工認同，而是要以一種人性化的方式來潛移默化地對員工進行文化與語言的培訓，增強他們的文化認同感和團隊精神，還要在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素，區(qū)分好優(yōu)勢和劣勢，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔，要使得這些員工具備兼容多種文化，具有開放胸襟、善于溝通和有自我學習能力的本土員工與外籍員工搭檔的能力，加強溝通交流，形成一種相互信賴、真誠合作、開放溝通以及多種文化和睦相處的企業(yè)環(huán)境。此外，跨國企業(yè)還要加強對于員工的跨文化培訓工作，加強他們對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，其中的語言培訓是必須進行的，否則，語言不通無法進行基本的交流與合作。一旦語言問題解決了，就可以減輕駐外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，促進當?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念和習慣做法的理解以及良好的人際關(guān)系等，構(gòu)建有針對性的績效管理系統(tǒng)及激勵系統(tǒng)，注意公共關(guān)系，建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化，從而使得跨國企業(yè)的文化沖突與語言障礙消失在無形之中。

總之，跨國企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部塑造多文化融合的企業(yè)文化氛圍，引導不同文化背景與語言習俗的員工、互相借鑒，并盡快建立完善的語言文化培訓體系，從而有效增強員工對不同語言與文化的識別程度，以公平、公正、公開的態(tài)度對待語言障礙，從而實現(xiàn)有效溝通與合作。

參考文獻

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第2篇：企業(yè)的文化差異范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；績效；管理；文化

近年來，被奉為經(jīng)典的“績效管理”也出現(xiàn)了一些問題，分析這些問題，不能簡簡單單從績效管理制度、績效管理方法、企業(yè)管理基礎(chǔ)或企業(yè)管理理念來考慮。因為，這些問題對一些管理先進的企業(yè)來說是小菜一碟，所以我們必須放眼觀世界，用發(fā)展的眼光來看待績效管理，做到藥到病除。

績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程，同時績效管理也是管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

在西方的企業(yè)績效管理過程中，非常注重上下級績效目標的溝通與共同確認，在目標確認上，上級還要進行績效過程中的指導與反饋，由上下級一起確認績效目標實現(xiàn)過程中的人力資源，技術(shù)方法，業(yè)務(wù)流程等方法的障礙，然后共同研究提出解決障礙的方法，上級還要隨時根據(jù)最初設(shè)定的績效標準對下級的工作成果進行反饋，這個在西方是很容易實現(xiàn)的，因為他們將工作與生活及為人是分開的，討論工作時都是就事論事，基本上不摻雜個人情感在內(nèi)，上級在面對陳述下級工作中的不足與失誤之處時，出發(fā)點是為了促進公司整體利益的增長及員工同事個人能力的提升，每個人都很認同這一點，而國內(nèi)企業(yè)則通常是以穩(wěn)定為導向的親情文化，通常認為，通過考核結(jié)果的反饋，被評價者可以獲得來自多層面的人員對自己的工作績效、個人能力及工作態(tài)度的評價，客觀地了解自己有關(guān)方面的優(yōu)缺點信息，以作為自己工作績效及能力不足的參考，反饋給被考核人的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面考核人的評價結(jié)果，所以更容易得到被考核人的認可，而且通過反饋信息與自評結(jié)果的比較，可以讓被考核人認識到差距所在，同時有助于組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的改變與發(fā)展。事實上，組織進行績效考核的目的主要是希望員工在得到績效反饋結(jié)果后，能夠采取行為來修正自己不利于組織的行為，從而促進組織的發(fā)展，一方面，如果員工在得到這些反饋后，不會有任何實質(zhì)性的行為得到有效的改善，那就沒有起到應(yīng)有的作用，另一方面，這種考核方法在應(yīng)用過程中，所涉及的人群數(shù)較多，而且所花費的時間和財力成本高，如果在形成反饋結(jié)果后，員工（尤其是主管人員）沒有相應(yīng)的改變，對于組織后續(xù)工作的進行會有阻礙，對于提供反饋的評價者也會有產(chǎn)生更大的消極影響。也就是說，在西方企業(yè)中以業(yè)績?yōu)閷虻闹饕幕卣饔校阂皇莾?yōu)勝劣汰、動態(tài)平衡，二是公司個人結(jié)合、共同發(fā)展，三是職業(yè)規(guī)劃、多途徑發(fā)展，四是崇尚簡單、業(yè)績導向，五是立足長遠、漸進突破，六是就事論事、。而國內(nèi)企業(yè)以親情文化為導向的主要文化特征有：一是普遍求穩(wěn)的思想，二是對個人發(fā)展預期的不穩(wěn)定性，三是官本位的思想，四是復雜的人際關(guān)系，五是利益群體的矛盾；六是面子為重，輕易不會為了公事而傷和氣。

基于中西文化的差異，中國企業(yè)的績效管理，不僅僅要制定適合企業(yè)發(fā)展績效管理的制度，同時還要制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效指標考核體系。遴選合適的績效管理人員，培訓富 有執(zhí)行力的績效執(zhí)行人員，擬定全面而可行的績效管理表格，確定績效結(jié)果的合理而正確地應(yīng)用，要解決績效管理的文化基礎(chǔ)問題，同時還要客觀公正的運用考核制度改善員工的績效考核水平。

第3篇：企業(yè)的文化差異范文

【關(guān)鍵字】企業(yè)文化，民族文化，文化差異，人力資源管理

一、中俄企業(yè)文化對比分析

目前關(guān)于企業(yè)文化的定義并沒有統(tǒng)一的說法，不同的管理者對企業(yè)文化有不同的定義，其中《中國企業(yè)大百科全書》的定義是：企業(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部長期形成的、組織成員共同的思想、作風、價值觀和行為準則，它是一種獨具企業(yè)自身特色的信念和行為準則。本文采用霍夫斯泰德企業(yè)文化模型對中俄兩國企業(yè)文化差異進行對比分析。該模型具有五個指標，從不同維度反應(yīng)文化差異對企業(yè)管理產(chǎn)生的影響，分別是“權(quán)利差距”、“防止不確定性規(guī)避”、“個人主義與集體主義”、“男性化和女性化”和“長期、短期導向”。通過對中俄兩個國家企業(yè)各指標指數(shù)進行對比，有以下發(fā)現(xiàn)：

俄羅斯企業(yè)同中國一樣，都擁有較大的權(quán)力距離，而且在男、女性化方面均沒有明顯的特征。不同之處在于，俄羅斯企業(yè)顯示出極高的不確定性規(guī)避，而中國則相反。同時在個人主義和集體主義維度上，中國企業(yè)是典型的集體主義，而俄羅斯企業(yè)則沒有明顯特征。長、短期導向維度方面，中國企業(yè)是典型的長期導向，而俄羅斯企業(yè)則堅持短期導向。

二、中俄兩國民族文化對比分析

如果說把企業(yè)比作一棵樹，那么企業(yè)文化就是根，而國家民族文化就是其深深扎根的土壤。中俄兩國企業(yè)文化之間的差異，歸根結(jié)底是兩國民族文化之間的差異。

（一）矛盾性和統(tǒng)一性。俄羅斯是一個十分矛盾的民族，在許多方面同時具有兩極化表現(xiàn)。原因在于俄羅斯橫跨歐亞大陸，地處東、西方文明交界之地，東、西方文明在這里產(chǎn)生激烈的沖突與碰撞，其文化發(fā)展深受兩方文化的影響。長期以來兩種不同文化激烈的相互作用導致了俄羅斯文化的矛盾性。

中國是四大文明古國中唯一文明沒有中斷的國家，五千年來中國文化雖受到外侵文化的多次沖擊，但都憑借其極強的包容性將這些文化融合成自身的一部分，并持續(xù)發(fā)展下來，因而中國文化有著極強的統(tǒng)一性。

（二）極端性和中庸。俄羅斯是一個非常極端的民族，凡事非此即彼，沒有過渡，這可能與早期俄羅斯的氣候條件有關(guān)。俄羅斯冬季寒冷漫長、夏季短暫涼爽，春秋兩季則十分短暫，這就促使其早期農(nóng)民在短暫的農(nóng)忙時刻拼命勞作，集中精力迅速完成大量的工作，而在秋收之后進入無休止的放松和休閑。受惡劣的氣候條件影響，早期靠天吃飯的俄羅斯農(nóng)民逐漸養(yǎng)成了易走極端、愛走極端的性格特點，并持續(xù)影響到現(xiàn)在。

中國人最突出的性格特點莫過于“中庸”。所謂中庸，即在處理問題時要求把握準確的度，恰如其分、不偏不倚，保持一種適當?shù)钠胶狻Ｖ袊讼嘈欧彩隆斑^猶不及”，認為假如凡事都趨于極端、態(tài)度絕對化，則無論對事對人都是極為不利的。因而在處事過程中崇尚一種相對的穩(wěn)態(tài)，這種穩(wěn)態(tài)即為“中庸”。

（三）排外性和包容性。在某些方面，俄羅斯是一個高度集體主義的民族，比如強烈的排外性。體現(xiàn)在民族意識強烈，具有強烈的排斥外族精神。而中國文化的一大特征就是其包容性。“海納百川，有容乃大”，中國文化正是憑借其自身極強的包容力，將古往今來各外侵文化融合吸收成為自身的一部分，并從中不斷發(fā)展。

三、對企業(yè)人力資源管理的啟示

基于以上中俄兩國之間文化的差異分析，對于跨文化人力資源管理應(yīng)該如何有效開展，本文認為應(yīng)當突出文化差異的優(yōu)勢，弱化文化差異的不利影響。

（一）正確認識文化差異，做好文化溝通。正確認識文化差異、積極有效的開展文化溝通對于企業(yè)而言、尤其是高層管理人員具有極為重要的意義。這要求跨文化企業(yè)能夠正確認識兩國之間不同文化的異同之處，并了解其相關(guān)文化背景。在對文化差異有了一定程度的了解和掌握之后，本著“”的原則，積極開展文化溝通。人力資源部應(yīng)當經(jīng)常組織各種形式的活動，借助這些正式或非正式的平臺，增進雙方對彼此文化的了解和認可，幫助雙方員工正確認識文化差異，了解價值觀和行事準則方面存在的不同，從而營造一種開放溝通、相互信任、真誠合作的組織氛圍，增強員工對企業(yè)的認同感。

（二）建立企業(yè)自身“合金文化”。文化沒有高下之辯，不存在優(yōu)劣之分，但是文化差異卻可能成為一把雙刃劍，為組織帶來雙面影響。一個成功的跨文化企業(yè)應(yīng)當能夠以不同文化背景為基礎(chǔ)，在正確認識文化差異、做好文化溝通的基礎(chǔ)之上，結(jié)合自身實際，提煉不同文化差異的優(yōu)勢，弱化其不足，建立企業(yè)自身的“合金文化”。

（三）實現(xiàn)“合金文化”。為了控制并引導文化差異給企業(yè)帶來的影響，跨文化企業(yè)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中都應(yīng)切實注意文化差異的問題，以企業(yè)的“合金文化”為中心，從而實現(xiàn)真正的跨文化人力資源管理。

語言問題是文化差異帶來的首要問題，這要求在開始的招聘階段就要注重招募具有較強語言優(yōu)勢的人才，這樣就能在后期培訓中節(jié)省大量語言培訓費用，而新入職人員也能快速投入到工作中，提高組織工作效率。

在日常工作開展的過程中應(yīng)當加強對企業(yè)內(nèi)員工、尤其是高層管理人員的文化培訓。對于外方員工，應(yīng)當加強對當?shù)匚幕舾行缘呐嘤枺瑤椭漤樌私獠⒖焖偃谌氘數(shù)匚幕諊鲞M其對當?shù)貎r值觀、行事準則的了解，并在此基礎(chǔ)上增強對組織“合金文化”的認同，從而幫助外方員工更好更快的融入組織，與同事建立良好的人際關(guān)系。

對于當?shù)貑T工，應(yīng)當著重加強對管理人員在管理方法和企業(yè)文化方面的培訓，從而提高雙方管理人員在工作的協(xié)調(diào)程度以及配合程度，確保企業(yè)管理水平能夠達到組織戰(zhàn)略目標的要求。同時人力資源部應(yīng)當組織開展文化座談會、研討會等形式的活動，為雙方管理人員彼此溝通、交流經(jīng)驗、分享心得提供平臺，從而更好的實現(xiàn)企業(yè)“合金文化”。

參考文獻：

第4篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞:跨國經(jīng)營； 文化差異； 沖突； 對策

1跨國經(jīng)營的必要性

隨著經(jīng)濟發(fā)展日益全球化，企業(yè)為謀求發(fā)展順應(yīng)世界大趨勢，必須要進行海外經(jīng)營。海外經(jīng)營可以利用國內(nèi)外兩種資源，兩個市場，從而發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，尋求資源的最佳配置。

2跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部文化差異根源分析

2.1 文化差異的根源。當跨國公司由一種文化背景進入另一種文化背景之中時，各文化之間存在著多種差異,這些差異表現(xiàn)在人們的習俗、觀念、道德規(guī)范以及活動方式上。各文化間存在的差異使人們不能達到相互的理解,所以也就會產(chǎn)生文化沖突。跨國公司的管理實際上是一種跨文化管理，跨文化管理實際上是對文化差異的管理。

2.1.1的差異。 不同的國家有不同的。會影響人們的生活，如上下班時間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。也會影響到企業(yè)對各項計劃安排及商機的把握。日本索尼廣告在泰國遭排斥：釋迦牟尼閉目入定，但一會兒竟然凡心萌動，睜開雙眼，隨著音樂不停搖擺……此時廣告語亮出“索尼，讓佛祖動心”。這則廣告創(chuàng)意相當不錯，但卻招致抗議。跨國公司如果忽視這些宗教因素， 在宗教上犯了為當?shù)厝怂荒苋萑痰腻e誤。就不能進行有效的管理了。

2.1.2價值觀念的差異。 由于不同國家和地區(qū)的文化背景和價值觀不同，表現(xiàn)在對待自然、人性、人與人、人與社會的態(tài)度上有著很大的差異， 因此也就容易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。中國文化一般采取橫向，直覺型思維，求穩(wěn)，隨大流，時間觀念差，喜好奉承；西方文化一般采取縱向，理性思維，時間觀念強，喜歡標新立異，樂于接受批評。跨國公司必須高度重視這些差異對企業(yè)的運營管理所帶來的影響。

2.3 語言方面的差異。 溝通是人與人之間或群體之間信息傳遞的過程，語言是人們進行溝通的重要工具。跨國公司需要大量的跨語言的溝通，包括母公司與子公司管理人員、外國合作伙伴及外國消費者的溝通，克服語言障礙達到準確無誤的溝通，對跨國公司而言是相當重要的問題。

3企業(yè)文化差異產(chǎn)生的文化沖突大致分兩個層面

3.1文化差異而引起的消費觀念的不同，導致了市場沖突。企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營的實踐中，逐漸形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則構(gòu)成了企業(yè)文化。

迪斯尼公司在美國成功經(jīng)營的基礎(chǔ)上，跨出了海外經(jīng)營的第一步，創(chuàng)辦了東京迪斯尼樂園，取得了巨大成功。此后，迪斯尼又在巴黎開設(shè)歐洲迪斯尼樂園。1992年夏，迪斯尼公園按計劃開辦了價值50億美元的主題公園，但經(jīng)營并不理想。迪斯尼樂園，用相同的管理方式，產(chǎn)生了不同的結(jié)果。原因是：日本消費者還沒有度假的習慣，新型娛樂方式滿足了他們的欲望和需求；法國的消費者有穩(wěn)定娛樂習慣，定期度假，樂園的開設(shè)并沒有形成社會的消費熱點。可見，企業(yè)跨國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同產(chǎn)生的沖突導致了市場進入的失敗。

3.2企業(yè)內(nèi)部員工由于所屬國家和地區(qū)的文化背景不同而產(chǎn)生的文化沖突。 不同文化背景的美國跨國公司的職員，若不贊成他的美國管理者時，有不同的反應(yīng)態(tài)度。亞洲職員會保持沉默，因為亞洲文化看重資歷，他不能反對上司；日本人會事后再與他的管理者交換意見； 阿拉伯職員會尋找更高的權(quán)威解決他與上司的分歧； 美國人會直接與他的管理者公開討論這件事，因為他們注重平等開放。了解員工在價值觀及行為方式的各種文化差異，跨國經(jīng)營企業(yè)就會避免采取單一的管理方式而引起沖突。

4跨國經(jīng)營文化沖突的不利影響

4.1文化沖突影響產(chǎn)品和服務(wù)及市場進入方法。肯德基早在1973年就進軍香港，沒多久很多家都停業(yè)，直到1975年所有進入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門停業(yè)。肯德基因為沒有認識香港文化與本土文化的差異，沒有考慮香港消費者的文化、口味等都與美國不同。運用與美國相同的運營方法，提供不適應(yīng)當?shù)仫L土人情的產(chǎn)品，導致進軍香港的失敗。

4.2文化沖突導致市場機會的損失。習俗影響著跨國企業(yè)分析海外市場的消費傳統(tǒng)、偏好和禁忌。例如，我國的藥材樟腦丸主要銷往東南亞，在澳大利亞也有很大的市場。以前我們用“RAB-BIT”“兔”牌商標出口澳大利亞，澳洲人特別忌諱兔子，因為澳洲盛產(chǎn)羊毛，重視牧草繁殖，而兔子大量吃草。因此，雖然我國的樟腦產(chǎn)品質(zhì)量非常好，由于商標使用不當，影響了澳大利亞市場的擴大。

不同的宗教對同一種事物可能有著截然不同的態(tài)度，從而導致人們的不同需求偏好和消費模式，這是影響海外投資成敗的重要因素。例如，我國有個商人沒有意識到伊斯蘭教的齋月，是節(jié)日。在伊斯蘭教的齋月飛抵中東國家，要與當?shù)厣倘松陶劇⒑灪贤．數(shù)厣倘穗m有合作意向，卻無法與他簽合同，他只好空手而歸。文化沖突導致市場機會的損失。

4.3文化沖突影響跨國公司員工的管理。具有不同文化背景的管理者和員工，其價值觀、工作態(tài)度及追求大不相同，文化壁壘加強了雙方的溝通障礙，管理者認為其員工缺乏工作熱情和責任心，員工認為其管理者自以為是。由此造成的信任危機，必然難以激發(fā)企業(yè)凝聚力，結(jié)果是企業(yè)目標不統(tǒng)一，經(jīng)營管理效率低下。

5跨國經(jīng)營企業(yè)文化沖突的應(yīng)對策略

5.1跨文化理解，識別文化差異，尊重文化差異，發(fā)揮文化差異的積極作用。正確認識文化差異并尊重東道國文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵。認識、理解、尊重、信任、溝通、更好的認識和理解就形成了一個良性循環(huán)。跨國企業(yè)通過這個循環(huán)能夠降低文化差異帶來的風險和沖突，同時建立起一種良好的企業(yè)文化。

迪斯尼沒有認識到國與國之間的跨文化差異，不尊重東道國文化。他們認為歐洲人不吃早餐而壓縮了餐廳面積，法國人的習慣是中餐要喝一杯酒，迪斯尼公司在樂園內(nèi)不提供酒精飲料。正因為迪斯尼沒有尊重歐洲人的風俗習慣，最終導致虧損無法繼續(xù)營業(yè)。

在跨文化管理中怎樣去融合兩種文化的文化優(yōu)勢呢。一方面要有本民族文化特色才能吸引受眾，另一方面也要適應(yīng)東道國的文化才能被接受。

海爾針對美國的大學生經(jīng)常自己租房子住特點，設(shè)計了實用的類似折疊桌的一種小冰箱。萬寶路香煙進軍中國大陸市場的時候，廣告以中國人熟知的故宮為背景。拉近了產(chǎn)品與消費者的距離，迅速確立品牌形象。這是利用了文化差異。使產(chǎn)品不但能夠滿足顧客的一般需求，還能夠滿足顧客的心理需求，使消費者獲得溢價。此外，可口可樂在中國春節(jié)期間廣告舞出中國龍，百事可樂送出千千萬萬副春聯(lián)“百事可樂迎新春，七喜臨門度佳節(jié)”。運用民族特色來宣揚產(chǎn)品，能形成獨特的風格。發(fā)揮文化差異的積極作用。

5.2跨文化溝通。人們在面對文化差異時，總是以自己的文化為參照物來認識和評價其他文化。語言、文字的深層內(nèi)涵及其表達方式上的不同會造成溝通的障礙。尊重對方的文化是解決問題的首要條件。如曾在中國國內(nèi)有名的“白象”牌電池出口到國際市場銷售狀況很不理想。經(jīng)調(diào)查：其品牌就直譯為“white elephant”在英語中還有累贅物、廢物的意思，消費者怎么會購買呢。

在相互尊重的基礎(chǔ)上，才能建立起相互的信任。信任是有效溝通的前提。

加強跨文化的溝通能力，不但要培養(yǎng)員工的觀察能力和面對面交流的能力，還要使員工在真實的企業(yè)環(huán)境中理解和學習對方的文化。鼓勵文化間的學習交流，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化。不同文化彼此接觸的機會越多，就有更多的分享思想和經(jīng)驗的機會。可能更好地理解并包容不同的文化。

5.3協(xié)同文化差異，建設(shè)具有協(xié)作精神“合金”企業(yè)文化。廣州標致由于沿用不符合中國的國情的法國標致的規(guī)章制度。并且貫徹實施其管理模式時，采取強制方式使中方被管理者產(chǎn)生逆反心理，導致雙方在工作上出現(xiàn)了難以協(xié)調(diào)的分歧。企業(yè)沒有共同的價值觀，沒有明確的企業(yè)精神。沒有提煉出符合廣州標致實際情況的企業(yè)精神，進而影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和長遠發(fā)展。標致的管理層沒有足夠重視雙方的文化沖突，沒有意識到協(xié)同文化差異可以減緩文化沖突。

協(xié)同文化差異是一個較為復雜和漫長的過程，來自不同文化的管理人員表現(xiàn)出對文化的理解和尊重，要認真認識雙方文化的差異，同時通過文化的誘導，使得每個職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來。促使不同文化背景的管理人員清楚認識各種文化的優(yōu)點和不足，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化。最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)既有各種文化的共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一的價值觀和行為準則。并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。

參考文獻

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第5篇：企業(yè)的文化差異范文

（1）精神層面的差異：

構(gòu)成銀行企業(yè)文化內(nèi)核的是理念文化和精神文化，是銀行存在和運行的精神支柱和發(fā)展的動力資源。它們的建立和形成是一個較長的漸進過程，與銀行的發(fā)展歷史、民族文化是分不開的。

①農(nóng)行沒有沉淀出有利于農(nóng)行長遠發(fā)展的理念體系

經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)價值觀的體現(xiàn)。理念的作用是將全體員工的事業(yè)心和成功欲望化為具體的目標、信條和行為準則。企業(yè)文化作為一種先進的管理理念和手段，其格式就是把企業(yè)經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖，升華為企業(yè)價值和經(jīng)營理念，進而轉(zhuǎn)化為員工的職業(yè)行為。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營理念都各有特點，如中國人壽保險公司提出的“雙成”理念(即成己為人，成人達己)；海爾公司的三個理念(服務(wù)理念是“真誠到永遠”，用人理念是“賽馬不相馬”，質(zhì)量管理理念是“無缺陷”)。

渣打銀行的理念體系是“平衡追求發(fā)展與嚴格控制成本和風險”與“客戶至上”。其所有的制度、行為、物質(zhì)方面的制定和創(chuàng)新都是圍繞這個理念體系而運作。而農(nóng)業(yè)銀行自建行以來，由于業(yè)務(wù)范圍和工作重心頻繁調(diào)整，其職能定位幾經(jīng)改變，使得農(nóng)發(fā)行經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖體現(xiàn)階段性特點，也造成農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化定位基礎(chǔ)不牢固。再加上農(nóng)發(fā)行企業(yè)文化建設(shè)長期處于自發(fā)狀態(tài)，因此，沒有能積淀出有利于農(nóng)發(fā)行長期發(fā)展的理念體系。

②農(nóng)行核心理念缺乏特色與差異性

農(nóng)業(yè)銀行目前的核心理念是2006年對外公布的“至誠服務(wù)、有效發(fā)展、以人為本、構(gòu)建和諧”理念。其精神文化建設(shè)主要包括主人翁精神、敬業(yè)盡職精神、團隊精神、競爭和創(chuàng)新的精神等內(nèi)容。這個理念盡管表達了企業(yè)精神和作風，但是同樣由于國家對農(nóng)發(fā)行的職能定位和業(yè)務(wù)范圍尚在進一步明確中，因而這個核心理念顯得既缺乏金融行業(yè)特色，又缺乏農(nóng)發(fā)行個性和創(chuàng)意，放在任何金融單位、任何企業(yè)甚至任何機構(gòu)均可通用，在農(nóng)發(fā)行分支機構(gòu)也很難得到理解上的統(tǒng)一。而渣打銀行把風險和收益擺在同等高度，明顯帶著金融銀行業(yè)特有的風險與收益并存，風險越大、收益越大；風險越小、收益越小的特征，其特色的企業(yè)文化，不僅具有自身特色的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略，也具有自身特色的經(jīng)營手段與獨樹一幟的經(jīng)營成果。

③農(nóng)業(yè)銀行缺乏員工正確價值觀的培養(yǎng)

商業(yè)銀行員工的價值觀對于商業(yè)銀行文化建設(shè)具有重大的內(nèi)驅(qū)力，渣打銀行在全球雇員中建立一套根深蒂固的價值理念，渣打銀行的每一位員工都深知銀行所倡導的堅毅不拔、反應(yīng)敏捷、創(chuàng)意無限、信譽可靠、國際視野的5個價值觀，并將它們當做自己工作的指南，無處不體現(xiàn)著渣打銀行的品牌價值。企業(yè)文化作為內(nèi)部員工所認同的價值觀念能否被廣大員工認同，能否幫助員工樹立正確的價值觀，對能否從本質(zhì)上解決奉獻與索取、局部與全局、數(shù)量與質(zhì)量、效率與公平等諸多方面的矛盾具有決定性的作用。優(yōu)秀的銀行文化只有能夠幫助員工樹立正確的價值觀，才能樹立起“行興我興，行衰我衰”的利益共同體與事業(yè)共同體。目前，農(nóng)業(yè)銀行只有三化口號，缺乏員工正確價值觀培養(yǎng)銀行文化建設(shè)。

④產(chǎn)品服務(wù)差異

金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行物質(zhì)文化建設(shè)的重要方面，包括金融理念、金融產(chǎn)品、金融制度、金融工具的創(chuàng)新。渣打等外資銀行為了在競爭中擊敗對手，占據(jù)有利地位，在金融創(chuàng)新方面做了很多努力。比如二十世紀70年代起的可轉(zhuǎn)讓存單、萬能保險單等到二十世紀80年代的金融資產(chǎn)的期貨期權(quán)、商業(yè)票據(jù)現(xiàn)金管理賬戶、ATM等再到二十世紀90年代指數(shù)期貨、貨幣與利息互換、遠期利率協(xié)議等，金融衍生產(chǎn)品的創(chuàng)新可謂五花八門。而目前農(nóng)業(yè)銀行的金融創(chuàng)新還處于起步階段，主要集中在商業(yè)銀行的國際業(yè)務(wù)和個人銀行業(yè)務(wù)的部分業(yè)務(wù)中，金融產(chǎn)品比較單一。

⑤制度層面的差異

1.企業(yè)制度存在缺陷

渣打等外資商業(yè)銀行企業(yè)制度構(gòu)筑的邏輯前提是：產(chǎn)權(quán)清晰——人格獨立——信用紐帶——法制完善——經(jīng)理階層——市場環(huán)境。在農(nóng)業(yè)銀行中，這個邏輯前提還未完全具備，即制度發(fā)育不良，而制度發(fā)育不良可能造成農(nóng)行運營出現(xiàn)如下無序情況：

2.產(chǎn)權(quán)模糊——資產(chǎn)增值乏力——偏移利潤最大化目標——商業(yè)銀行領(lǐng)導滿足于行政級別升格。具體來說，不少農(nóng)行分支行領(lǐng)導追求的不是經(jīng)濟目標而是政治目標。

3.法人治理機構(gòu)虛設(shè)——權(quán)力不受監(jiān)督——掠奪性經(jīng)營——職工股金成為交際費用——“敗家子”行為。具體來講就是銀行所有者缺位，必然導致經(jīng)營權(quán)不受監(jiān)督，即便形成了法人治理機構(gòu)也是形同虛設(shè)。

4.權(quán)力干預——經(jīng)濟行政運作——經(jīng)濟空殼化、泡沫化。

 

⑥員工行為規(guī)范差異

行為文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括銀行經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。這是銀行經(jīng)營作風、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是銀行企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。

1.農(nóng)業(yè)對“客戶至上”的服務(wù)行為準則認識存在誤區(qū)：“客戶至上”是農(nóng)業(yè)銀行和渣打銀行共有的行為準則。所謂客戶至上，就是以客戶為中心，強調(diào)關(guān)注客戶的需求，按照消費者的需求開發(fā)和設(shè)計金融產(chǎn)品和服務(wù)。渣打銀行的經(jīng)營活動、服務(wù)規(guī)范都是全方位圍繞客戶來開展的，讓客戶從內(nèi)心體會到“上帝”的感覺。而農(nóng)業(yè)銀行對“客戶至上”的理解基本還停留在微笑服務(wù)、規(guī)范著裝等表層現(xiàn)象上。不少農(nóng)業(yè)銀行分支還存在不同程度的“店大欺客”的現(xiàn)象，其員工的一舉一動、一眼一樣都極其惡劣，嚴重損害了客戶的感情和農(nóng)業(yè)銀行的形象。

2.缺少員工的學習娛樂活動：農(nóng)業(yè)銀行缺少“以人為本”的管理思想，把員工當作賺錢的工具，重物質(zhì)獎勵、輕精神獎勵，重現(xiàn)成人才招聘、輕現(xiàn)有人才培養(yǎng)。甚至不少支行把員工超八小時工作當作“無私奉獻的精神”，除了上班，很少組織員工進行團隊的學習娛樂活動。

3.隊伍建設(shè)薄弱：由于管理上的行政色彩和目前人才市場處于買方市場的現(xiàn)狀，農(nóng)發(fā)行用人樹人理念相對薄弱。不但沒有著手人才儲備，而且確立的市場化用工機制讓新來的員工缺乏歸屬感和家園感。對員工培訓也是按照行政級別進行安排，舉辦的知識培訓一般限于中高級管理人員，操作層參加的全是技能培訓，參加知識培訓的機會很少，充電嚴重不足。

（2）風險管理差異

不論法律干預還是國家權(quán)力干預，權(quán)力在社會經(jīng)濟生活中的作用越大，法律就越遠離經(jīng)濟生活。在農(nóng)業(yè)銀行的一些分支機構(gòu)由于缺乏完善的制度秩序，制度發(fā)育不良，法律精神不足，不良資產(chǎn)始終高居不下，經(jīng)營乏力。風險管理文化方面：渣打銀行在風險管理方面卓有成效，但我國農(nóng)業(yè)銀行的風險管理還存在很多問題，特別是在信貸風險管理方面。我國農(nóng)業(yè)銀行長期以來一直堅持重財務(wù)報表、稅務(wù)申報表、土地房屋抵押品的信貸模式，但是不僅中小企業(yè)的市場占有率低，壞賬率還是居高不下。比如2007年，　農(nóng)行不良貸款合共為8179.73億人民幣，較2006年末增加826.86億元，不良貸款率從23.43%略升至23.5%。如此高的壞賬率嚴重影響了農(nóng)業(yè)銀行的健康、穩(wěn)定、持續(xù)性的發(fā)展。

①法制不全——市場競爭無序——“灰色經(jīng)濟”行為膨脹——規(guī)范管

理成本過大。

②違規(guī)問題依然存在：雖然農(nóng)業(yè)銀行堅持從嚴治行，建立了分片巡視制度，制定了違規(guī)違紀處理辦法和經(jīng)濟處罰辦法。但是有章不循、違規(guī)操作現(xiàn)象仍然較為普遍，執(zhí)行文件帶有隨意性，各類經(jīng)濟案件時有發(fā)生。

③風險防范意識不強：隨著金融業(yè)務(wù)的日益創(chuàng)新，其風險也日益復雜。而農(nóng)業(yè)銀行并沒有像渣打銀行那樣把風險防范擺到企業(yè)文化層面上去，內(nèi)控機制薄弱，風險防范意識薄弱。

   （3）客戶導向差異

第6篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞 跨文化交際能力 現(xiàn)狀調(diào)查 英語教學

中圖分類號：G424 文獻標識碼：A

1 基本概念

1.1 語言與文化的關(guān)系

語言與文化關(guān)系的研究是研究跨文化交際的最重要的基礎(chǔ)理論，也是跨文化交際理論不可分割的組成部分。薩丕爾認為，語言和文化是密不可分的。一方面，語言對文化有著重要作用，沒有語言，也就沒有文化。另一方面，語言又受文化的影響，反映文化。王振亞指出，文化是學習語言不可分割的一部分，語言和文化是不可分割的統(tǒng)一體。

1.2 跨文化交際能力

美國著名社會語言學家、人類學家海默斯最早提出“交際能力”這一概念。他認為“交際能力”就是“什么時候該說話，什么時候不該說話，對誰在何時何地以何種方式談什么內(nèi)容”的能力。Canale 和Swain認為交際能力包括語言能力、社會語言能力、篇章能力和策略能力。跨文化交際指的是本族語者與非本族語者之間的交際，也指任何在語言和文化背景方面有差異的人們之間的交際。指的是不同文化背景的個人之間的交際，也指不同文化背景的人之間所發(fā)生的相互作用。

2 研究方法

研究者對蘇州農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學院非英語專業(yè)學生進行了一次文化測試，目的是測試學生的跨文化交際水平，了解他們跨文化交際能力的現(xiàn)狀。在統(tǒng)計分析上，研究者采用定量研究的方法，對回收的測試卷進行數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計學生答題的錯誤率。

測試題參照的是我國著名學者王振亞的社會文化測試卷，分為三個部分，一共60道題目。前兩部分是關(guān)于普通文化測試，即日常社會習俗的內(nèi)容，分為語言行為和非語言行為兩個部分。后一部分是關(guān)于正式文化測試，即政治、地理、歷史、文學、宗教等內(nèi)容。普通文化測試部分是得體和非得體的判斷題型，正式文化測試部分是選擇題型。

受試者為蘇州農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學院2012級的286位非英語專業(yè)學生，涉及的專業(yè)有汽車電子，多媒體，物流管理，物業(yè)管理，設(shè)施園藝、園藝技術(shù)等。所有受試者均未通過大學英語四級考試。研究者一共發(fā)放了286份測試卷，回收率是100%。

3 結(jié)果與分析

研究者對所有測試卷進行了批閱和統(tǒng)計，286份試卷，一共17160個答案，其中6422個答案正確，10738個答案錯誤，錯誤率為63%。在所有的錯誤答案中，第一部分錯誤率為54%，第二部分為64%，第三部分為71%。這說明學生跨文化的意識比較薄弱，跨文化交際的能力比較差。究其原因，主要有以下幾個：

（1）高職院校在英語教學中重視語言知識的傳授，輕視文化知識的滲透。文化知識是跨文化交際能力的重要組成部分，但傳統(tǒng)的英語教學以語法教學為主，只注重培養(yǎng)學生的讀寫能力而忽視了跨文化交際能力的培養(yǎng)。

（2）高職院校英語教師自身的文化素養(yǎng)也有待提高。要讓學生在課堂上了解和掌握文化知識，增強跨文化意識，提高跨文化交際能力，英語教師首先應(yīng)該有深厚的文化修養(yǎng)和很強的跨文化交際的能力，但是由于教學思想、教學方法和教學條件等的局限性，很多教師沒有機會接受足夠的相關(guān)培訓，這也限制了教師在課堂上進行文化知識的導入。

（3）教師的教學方法和學生的學習方法都比較單一，課堂上和課堂外都沒有相應(yīng)的語言環(huán)境讓學生了解掌握文化知識，學生也很難體會到中西方文化的差異，因此要增強學生的跨文化意識，提高學生的跨文化交際能力就很難了。

（4）我國對于英語教學的評價就是考試，這也使得教師和學生都圍繞著考試轉(zhuǎn)。這也限制了學生跨文化意識的培養(yǎng)和跨文化交際能力的提高。

4 對英語教學的啟示

（1）完善高職院校英語教學中文化教育教學的體系。首先是完善教學大綱，在教學大綱中，文化教學和語言教學應(yīng)該是同等重要的。高職院校英語教學大綱中除了對語言教學的各項知識和技能，即詞匯、語法、聽、說、讀、寫、譯等有相應(yīng)的要求以外，系統(tǒng)的文化教學的內(nèi)容也應(yīng)該列入教學大綱。其次是選編合適的教材，在選編教材時應(yīng)該把文化知識作為教師教學和學生學習的內(nèi)容列入教材中，應(yīng)該把文化知識和語言知識作為一個整體并有機的結(jié)合起來。最后是改革考試形式和內(nèi)容，為了促進英語教師和學生對文化教學的重視，應(yīng)該在英語能力考試中增加測試文化知識的內(nèi)容。

（2）加強師資隊伍建設(shè)，提高教師的文化素養(yǎng)，增強教師的跨文化知識。因此，高職院校應(yīng)該加強師資隊伍建設(shè)，多給英語教師提供以提高教師文化素養(yǎng)為目的的培訓或進修的機會，比如說：可以到國外進修學習，親身感受英美國家的文化，這都有助于提高教師的文化素養(yǎng)，增加教師的跨文化知識。

（3）實施適合文化教學的方法和技巧。這也有助于學生學習文化知識，增強跨文化意識，提高跨文化交際能力。英語教師可以在課堂上結(jié)合教材介紹相關(guān)的文化背景知識；可以把英語國家文化和中國文化進行對比，注重分析兩種文化之間的差異；可以組織一些課堂活動，比如說：角色扮演等；可以充分利用多媒體教學手段，讓學生觀看經(jīng)典的英文電影；可以開展多種課外活動等。

5 結(jié)語

總而言之，本次調(diào)查顯示高職院校非英語專業(yè)學生的跨文化交際能力比較差，這也說明高職院校的英語教學迫切需要改革。因此，高職院校英語教師應(yīng)該不斷的進行探索和實踐，采取一些有效的積極的措施，培養(yǎng)和提高學生的跨文化交際能力以適應(yīng)社會發(fā)展的需要。

參考文獻

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[3] 趙春漫，木艷，王麗芬.高職院校學生跨文化交際能力現(xiàn)狀調(diào)查及對策研究.教育與職業(yè)，2011.

第7篇：企業(yè)的文化差異范文

[關(guān)鍵詞]跨國企業(yè)；跨文化管理；文化差異

[中圖分類號]F276.7 [文獻標識碼]A [文章編號]2095—3283（2013）06—0113—03

經(jīng)濟全球化發(fā)展的大趨勢要求各國經(jīng)濟突破國界實現(xiàn)無國界經(jīng)營，然而，無論生產(chǎn)還是服務(wù)，只要涉及管理的國際性問題，都無法避免客觀存在的文化差異現(xiàn)象，文化差異已經(jīng)成為全球市場經(jīng)營的最大障礙。跨文化管理就是對這種文化差異及文化差異所產(chǎn)生的沖突進行交叉管理，通過對多種文化采取一系列的包容、創(chuàng)新、融合的管理方法，創(chuàng)造出企業(yè)獨特文化的管理過程。

一、跨國企業(yè)管理文化的基本特點

（一）文化體系的包容性

管理學大師彼得·德魯克曾說過，跨國經(jīng)營的企業(yè)是“一種多文化的機構(gòu)”，其經(jīng)營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的問題”。包容不是進行簡單的多種文化共同存在、共同發(fā)展的過程，而是各種優(yōu)秀文化要素之間相互吸引和相互作用的過程。將多元文化、合作文化和共享文化進行融合，就能突破看似有限的市場空間和社會結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源重組，形成雙贏甚至多贏的商業(yè)運作。

（二）文化行為的學習性

跨國企業(yè)在其跨國經(jīng)營中，需要不斷面對新的國家、新的地區(qū)和新的文化，需要應(yīng)對不斷出現(xiàn)的新問題、新挑戰(zhàn)，企業(yè)除了學習別無他途，而且這種學習不同于一般企業(yè)學習的特點，它是一種跨文化學習。一方面，跨國企業(yè)是一個跨文化組織，內(nèi)部多元文化的差異和隔閡，需要企業(yè)管理層和員工進行跨文化的學習，才能促進內(nèi)部人員之間的了解、理解和有效合作；另一方面，跨國企業(yè)面臨的是不同文化的世界市場，只有不斷進行跨文化的學習、了解和掌握不同文化條件下的市場特點、政治經(jīng)濟特性以及競爭與合作者的行為方式、消費者的生活習俗等，才可能在跨國市場上取得競爭優(yōu)勢。

（三）文化特質(zhì)的創(chuàng)新性

文化的本質(zhì)在于創(chuàng)造，文化的發(fā)展在于創(chuàng)新。跨國企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)新性表現(xiàn)在兩個層次，一是企業(yè)文化本身的創(chuàng)新，是在原有文化的基礎(chǔ)上，結(jié)合新的實踐和時代要求，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，所進行的文化上的超越和創(chuàng)造；二是創(chuàng)新的文化觀念，即在企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動中，崇尚不斷創(chuàng)新的理念。文化的創(chuàng)新性對于跨國企業(yè)不斷適應(yīng)新的挑戰(zhàn)、提高企業(yè)的綜合競爭力具有根本性的意義和作用，而跨國企業(yè)組織形式和人才的多元化，導致跨國企業(yè)文化具有開放性、活躍性和多樣性的特性。

（四）文化形式的網(wǎng)絡(luò)化

跨國企業(yè)本身是一個包含多層次、多環(huán)節(jié)和多要素的龐大網(wǎng)絡(luò)，不同層次、不同企業(yè)的文化也具有不同特點，跨國企業(yè)的多元性、分散性的時空狀況需要一種有效的網(wǎng)絡(luò)才能有機聯(lián)結(jié)起來，形成既有差別、有特色又緊密聯(lián)系的文化體系，這種文化內(nèi)容聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)化促進企業(yè)有序高效運作。此外，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，在全球范圍內(nèi)通過軟件操作系統(tǒng)整合優(yōu)勢資源，特別是通過遠程培訓和遠程辦公，既增加跨國企業(yè)運行的效率和活力，又避免母國企業(yè)文化的強行進入，對于企業(yè)文化、價值觀念潛移默化的滲透是一種很好的形式。

二、文化差異對跨國企業(yè)經(jīng)營管理帶來的影響

（一）對跨國企業(yè)員工管理的影響

由于文化差異，有著不同文化背景的員工、管理者其價值觀念和價值取向均不同，由此決定了他們不同的需要和期望，以及不同的行為表現(xiàn)。例如，各個國家由于文化背景不同，對工資的態(tài)度不同，美國的海外經(jīng)理給中國的工人漲工資時，中國的工人會減少閑暇而去拼命工作，而給東道國墨西哥的工人漲工資時，墨西哥的工人反而減少工作時間而去享受閑暇。此外，相同的行為表現(xiàn)也可能表示不同的態(tài)度。比如，有些員工可能用沉默來表示默認許可，有些員工可能用沉默來表示反對，也有些員工可能用沉默來表示漠不關(guān)心。這種不確定的行為導致管理者和員工之間、員工與員工之間難以達成比較穩(wěn)定的和諧關(guān)系，給跨國企業(yè)的管理增加了難度。

（二）對跨國企業(yè)經(jīng)營決策的影響

跨國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比其他企業(yè)所面臨的環(huán)境要復雜很多，企業(yè)管理人員在經(jīng)營理念、管理風格、管理目標等方面存在明顯的差異。即使跨國企業(yè)建立了新的企業(yè)文化，這種差異無形中也會導致管理的混亂，造成企業(yè)的經(jīng)營成本增加，決策者在做決策時要充分考慮到文化差異的存在。企業(yè)內(nèi)部沒有形成統(tǒng)一的價值標準和行為規(guī)范也會影響經(jīng)營決策的執(zhí)行和實施。文化差異導致企業(yè)內(nèi)部意見不統(tǒng)一，對市場預見能力不一致，對市場的把握能力不相同，對市場的反應(yīng)遲鈍，導致工作效率下降，喪失了很多市場機會。

（三）對跨國企業(yè)對外投資的影響

跨國企業(yè)的對外直接投資是其全球戰(zhàn)略的主要內(nèi)容之一，這種投資能否成功在很大程度上取決于跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理理念和企業(yè)文化是否適應(yīng)投資國的社會環(huán)境和文化土壤。美國洛杉磯迪斯尼樂園的巨大成功，在世界上引起了強烈的反響，引起人們極大的興趣。法國也從美國引進了迪斯尼樂園，但巴黎迪斯尼樂園從1992年春建成開業(yè)以來，卻連續(xù)兩年嚴重虧損，上市股票價格直線猛跌，經(jīng)營慘淡，甚至難以為繼。法國迪斯尼樂園的失敗，根本原因在于文化差異以及迪斯尼公司在法國所采取的營銷方式的不適應(yīng)所致，在磨合文化差異方面有所忽視，在經(jīng)營中缺乏給人以溫情和認同的文化因素，從而出現(xiàn)迪尼斯樂園在不同國家，由于文化差異的不同，公司的經(jīng)營狀況完全不一樣的局面。

三、新形勢下跨國企業(yè)強化跨文化管理的措施

（一）正確識別和對待文化差異

識別文化差異是進行跨文化培訓、解決跨文化沖突的前提條件。美國人類學家愛德華·赫樂曾將文化分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范三個范疇。正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變；非正式規(guī)范引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流加以克服；技術(shù)規(guī)范引起的文化沖突很容易改變。管理者要正確辨別文化的范疇，識別文化差異產(chǎn)生的原因是信任度、價值觀還是哲學傳統(tǒng)的差異，然后才能采取針對性的措施。跨國企業(yè)管理人員要理解和尊重各種文化差異，反思自身文化的優(yōu)缺點，擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認知類同，適應(yīng)國外價值觀和風俗習慣。可以通過對不同國籍、不同文化背景的管理者和員工進行角色扮演、情景對話、小組討論、實地考察等方式，增強對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，加強不同文化之間團隊協(xié)作意識和合作意識。

（二）適應(yīng)和利用文化差異

文化差異是把雙刃劍，文化差異能帶來矛盾和沖突，導致文化困惑，造成國際企業(yè)市場機會的缺失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。文化差異也能帶來競爭優(yōu)勢，不同的文化習俗、消費習慣會帶來更為廣闊的思考問題的視角，創(chuàng)造更多的市場需求，互補潛隱著巨大的優(yōu)勢。適應(yīng)文化差異就是盡可能掌握和滿足員工需求的層次和變化，盡可能選擇不同文化背景的員工共同認可的價值尺度來設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和激勵機制。充分利用文化差異吸取不同文化中的精華部分，將多種文化同跨國公司的管理模式有機結(jié)合在一起，實現(xiàn)跨文化和諧而具有特色的發(fā)展。比如，中美兩國之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習俗等方面的差異很大，然而美國汽車公司在中國投資取得了巨大成功，就是充分利用文化差異優(yōu)勢的有力證明。

（三）開展跨文化教育和培訓

跨文化培訓是為了促進溝通和防止文化沖突的有效途徑，通過語言訓練、敏感性訓練、情景模擬、案例研究、現(xiàn)身說法、地區(qū)環(huán)境模擬等方法，提高員工跨文化溝通的能力，減少溝通的低效率，訓練員工的文化敏感度，提高其文化協(xié)調(diào)的能力，推動多元文化背景下的員工和管理者有效合作、協(xié)同管理。一方面，明確跨文化教育和培訓的重點。跨文化培訓的內(nèi)容主要有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“跨國企業(yè)文化的敏感性培訓最為欠缺”。有針對性地開展文化講座、環(huán)境模擬、語言培訓等教育活動，提高員工對其他文化的認識和文化敏感性，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛；另一方面，培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)員工的溝通能力，注重企業(yè)內(nèi)部的溝通、企業(yè)與其他企業(yè)之間的溝通以及企業(yè)與公眾環(huán)境之間的溝通，使員工在企業(yè)的工作實際中能真正理解和學習對方的文化，實現(xiàn)員工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解和認同。

第8篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞：國際投資；文化差異；經(jīng)營風險；管理；融通

中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、國際投資概述

國際投資又稱“境外投資”或“海外投資”，是指投資者將其資本投放到本國之外，以獲得收益的經(jīng)濟行為。國際投資方式主要有直接投資和間接投資。直接投資是指投資者在國外經(jīng)營企業(yè)，通過直接控制或參與其生產(chǎn)經(jīng)營管理以取得利潤的投資活動；間接投資是指投資者在國際金融市場上購買外國股票、債券等，獲取證券投資的股息或債息等。本文主要介紹對外直接投資的文化風險及其風險評估與管理。

二、文化及文化差異

1.文化

廣義的文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，特指社會意識形態(tài)。在階級社會中，文化是階級斗爭的武器。一定文化是一定社會的政治和經(jīng)濟的反映，又給予影響和作用于一定社會的政治和經(jīng)濟。

狹義的文化是指意識形態(tài)所創(chuàng)造的精神財富，包括宗教、信仰、風俗習慣、道德情操、學術(shù)思想、文學藝術(shù)、科學技術(shù)、各種制度等。狹義文化是一定社會的政治和經(jīng)濟的反映，又作用于一定社會的政治和經(jīng)濟。文化具有民族性，隨著民族的產(chǎn)生和發(fā)展，每一種社會形態(tài)都有與其相適應(yīng)的文化，每一種文化都隨著社會物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展。社會物質(zhì)生產(chǎn)發(fā)展的連續(xù)性，決定文化的發(fā)展也具有連續(xù)性和歷史繼承性。

2.文化差異

荷蘭文化大師吉爾特·霍夫斯塔德在對IBM公司50種職業(yè)、66種國籍雇員的11.6萬份問卷進行分析的基礎(chǔ)上，得出了四項描述各種文化差異的指標，即：權(quán)力距離、不確定性避免、個人主義與集體主義、男性度與女性度。

中國學者在對世界各地的23個國家的學生的研究中得出文化差異的第五個指標：長期取向與短期取向。

以上研究表明，不同民族的文化之間確實存在著很大的差異性，其中即包含真理的差異也包含德行上的差異，且這種差異性根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。文化差異是由各國的歷史傳統(tǒng)以及不同的社會發(fā)展進程所導致的，表現(xiàn)在社會文化的各個方面，這種文化的差異和企業(yè)文化類型的多樣性相兼容。

三、文化風險

在經(jīng)濟全球化、企業(yè)國際化的背景下，企業(yè)在異地、異國開展經(jīng)營活動，國際間的經(jīng)濟技術(shù)合作也日益多樣化，文化差異所導致的投資風險也成為企業(yè)在國際投資上獲得成功的關(guān)鍵所在，如何有效地控制文化風險成為國際投資中所面臨的重要課題。

1.國際投資中的文化風險因素

1.1信息理解差異風險

由于不同國家語言、宗教和文化背景各不相同，對同一信息的理解也存在較大的差異，甚至會產(chǎn)生截然不同的理解。國際投資中，經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方溝通障礙，導致在工作方式、人員配置、市場開發(fā)和內(nèi)部管理方面存在較大分歧，從而無法保證公司的有效運營。例如，在亞洲的企業(yè)文化中一般都將員工加班加點視為工作積極的表現(xiàn)，但在西方國家則把員工加班加點看作其違規(guī)或無能的表現(xiàn)。當不同的文化、信仰和價值觀處于矛盾和沖突的時候，溝通就會變得困難重重，甚至導致誤解，這些誤解如果沒有得到及時、有效的解決，就會嚴重影響管理決策的制定和執(zhí)行效果。文化誤解在企業(yè)國際化經(jīng)營中，輕則會帶來誤會，重則會導致沖突，使跨國經(jīng)營目標難以實現(xiàn)，導致國際投資以失敗告終。

1.2種族、民族差異

種族和民族的差異會使進入東道國進行國際投資的跨國企業(yè)管理人員，具有較為強烈的民族優(yōu)越感，從而固守本民族文化和傳統(tǒng)，有偏見地對待他國的文化和傳統(tǒng)，這種民族優(yōu)越感、民族歧視和民族隔閡是跨國企業(yè)管理文化風險存在的普遍根源。

持有民族優(yōu)越感的管理人員在經(jīng)營管理中缺乏對文化差異的敏感性，常常傾向于采用單一的、以母國為中心的管理方式，移植或照搬母公司在本國或他國的成功經(jīng)驗，忽略或不能充分考慮本土文化斥求，也不能改造產(chǎn)品以使其適應(yīng)特定市場的特殊需求，國際投資只以盈利為目的，本土員工既得不到接觸核心技術(shù)的機會，又享受不到升遷的待遇。這種傾向在海外經(jīng)營中不利于國際投資的跨國經(jīng)營，在企業(yè)經(jīng)營目標上國內(nèi)母公司和海外公司難以統(tǒng)一，同時也不利于適應(yīng)當?shù)氐纳鐣幕瑹o法及時針對東道國經(jīng)濟和政治環(huán)境的變化進行相應(yīng)的調(diào)整。

1.3管理差異風險

管理差異風險是由于不同文化導致的管理方式、管理風格以及不同文化的管理人員之間不能協(xié)調(diào)工作而帶來的管理風險，管理風險是國際投資經(jīng)營時遇到的最大障礙。跨國企業(yè)在境外投資企業(yè)的管理人員在東道國所采用的管理模式、管理行為能否為當?shù)氐墓蛦T所接受，會直接影響到企業(yè)經(jīng)營決策的制定和能否得到貫徹執(zhí)行。因此，如果不了解本國與東道國之間的文化差異，而采用以母國為中心的管理模式，往往會帶來管理上的風險。處于不同文化背景的管理人具有不同的價值念、思維方式、工作方式等，在企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題上往往會產(chǎn)生不同的態(tài)度。

1.4產(chǎn)品需求差異風險

文化會極大地影響人們的消費需求欲望和消費行為，并最終決定消費者對產(chǎn)品的需求。不同文化背景的消費者，具有不同的消費習慣、消費偏好和消費行為，這種差異決定了市場需求的差異。如果忽視文化差異對市場需求的影響，僅從自身文化出發(fā)來進行國際投資經(jīng)營，跨國經(jīng)營企業(yè)將難以生存和發(fā)展。例如德國人比較偏重產(chǎn)品的質(zhì)量，而日本人則注重產(chǎn)品的外觀樣式，在兩國生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品就有很大的不同。

2.國際投資中的文化風險控制

2.1正確認識文化差異

國際投資者應(yīng)該正確認識不同國家、不同民族的文化差異，認真分析其在價值觀、思維方式和行為方式上的不同，以及不同層面上的文化差異，在進行跨國投資之前，要充分認識本國文化和外國文化的差異，對東道國的文化特征、慣例、風俗等情況進行綜合分析，找出兩國文化的差異，最終確定在東道國的經(jīng)營方式和需要提供的產(chǎn)品類型，根據(jù)差異分析制定出一系列的經(jīng)營方法和經(jīng)營目標。

2.2加強跨文化溝通

為了更好地控制文化風險，企業(yè)應(yīng)加強跨文化的溝通和培訓，包括對對方民族文化及原公司文化的認識和了解；跨文化溝通與沖突的處理能力培訓；大力提倡、推廣應(yīng)用國際化工作語言，并進行語言培訓，在企業(yè)內(nèi)部形成學習與使用多種語言的風氣；采取多種措施增強員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性等。這些工作可以促進跨文化溝通技能的提高，改善管理人員與當?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系，有助于管理者更快地適應(yīng)新文化和新環(huán)境。

2.3制定風險控制戰(zhàn)略

文化風險是企業(yè)國際投資經(jīng)營中必須面對的問題，跨國企業(yè)應(yīng)積極制定風險控制戰(zhàn)略。綜合比較母國和東道國的文化差異，確定一種優(yōu)勢主導文化，并以此為主導制定企業(yè)文化戰(zhàn)略，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，積極適應(yīng)當?shù)匚幕档臀幕町愃鶐淼慕?jīng)營風險。企業(yè)的經(jīng)營投資應(yīng)該是隨著環(huán)境改變而改變的，通過不斷吸收外部文化的新理念、新思想和新需求，并以此為基礎(chǔ)，調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營，適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)文化才是有生命力的。當然文化適應(yīng)并不代表要被動、消極地妥協(xié)或服從，有時也要采取文化融合戰(zhàn)略，利用企業(yè)自身的影響力，積極推動文化互動，在吸收當?shù)匚幕耐瑫r，向當?shù)厥袌鰝鬟f企業(yè)自身的經(jīng)營思想和理念。

2.4實施本土化戰(zhàn)略

本土化是為了適應(yīng)當前所處的環(huán)境而做的變化，通俗講就是入鄉(xiāng)隨俗。在國際投資經(jīng)營中反映出的是企業(yè)一切經(jīng)營活動以消費者為核心，而不是以商家的喜好、習慣為準繩，企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。本土化經(jīng)營是企業(yè)避免文化沖突，降低文化風險，順利進行國際投資經(jīng)營的重要保證。企業(yè)經(jīng)營本土化戰(zhàn)略帶給跨國公司的好處是多方面的，包括確立在東道國長期發(fā)展的“合法”地位；奠定低成本擴張的基礎(chǔ)；增加了當?shù)貏诠さ木蜆I(yè)機會等，企業(yè)本土化經(jīng)營可以有效避免當?shù)仄髽I(yè)、員工的抵觸行為，減少母國文化與當?shù)匚幕诤蠒r所產(chǎn)生的文化沖突。

四、結(jié)束語

在世界經(jīng)濟一體化進程中，國際投資逐步深入到各個國家、各個領(lǐng)域，其所面臨的文化差異也越來越多，國際投資過程中不僅要對投資的政治風險、經(jīng)營風險進行分析，文化差異所帶來的風險更不能忽視。企業(yè)在從事國際投資經(jīng)營時，必須充分考慮社會文化上差異，運用有效的跨文化管理手段，才能在國際投資經(jīng)營活動中將文化沖突所帶來的風險降到最低。在不同文化的撞擊、沖突和融合中，只有契合文化的經(jīng)營才是最佳的經(jīng)營。

參考文獻：

[1]（美）理查德·M·霍杰茨弗雷德·盧森斯.文化戰(zhàn)略與行為（第5版）[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

[2]馬爾科姆·沃納.跨文化管理[M].機械工業(yè)出版社，2004.

[3]王濤生，許南.跨國經(jīng)營理論與實務(wù)[M].長沙：國防科技大學出版社，2005.

第9篇：企業(yè)的文化差異范文

關(guān)鍵詞：能源企業(yè) 海外市場 文化管理

海外市場發(fā)展已經(jīng)成為能源企業(yè)發(fā)展的重要一極，在實現(xiàn)企業(yè)又好又快的發(fā)展目標過程中，海外市場將發(fā)揮越來越重要的支撐作用。這就要求我們不斷加強海外市場管理，借鑒先進企業(yè)的成熟經(jīng)驗，進一步探索海外項目部實施跨文化管理的措施和方法。結(jié)合能源企業(yè)的企業(yè)屬性、發(fā)展現(xiàn)狀，以及海外市場分布和項目運作方式，對能源企業(yè)海外市場跨文化管理提出以下幾點建議：

1.融合海外市場存在的文化差異

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，海外市場各級管理者及各海外項目部雖然都意識到文化差異的存在，對文化沖突的各種表現(xiàn)也都有所了解，但這對于深入全面實施跨文化管理還遠遠不夠。提高對文化差異的認識，并深入分析文化差異的性質(zhì)、類型，并提出相應(yīng)的解決辦法，這是實施跨文化管理的一項基礎(chǔ)性的工作。

1.1文化差異及其引起的文化沖突的必然性、持續(xù)性和可協(xié)調(diào)性

必然性是指文化差異、文化沖突是企業(yè)開拓海外市場，開展國際化經(jīng)營過程中不同文化體系碰撞的必然結(jié)果，是一種客觀存在，不可避免。持續(xù)性是指文化差異、文化沖突不可能被消除，只能被包容，將貫穿項目自始至終，只要項目部一天不解散，這種差異、沖突就會存在，就會在不同國籍員工間產(chǎn)生影響。可協(xié)調(diào)性是指利用文化共性這座橋梁，通過科學的溝通與協(xié)調(diào)，有差異的文化能夠逐漸被雙方認識、熟識，最終被認可甚至被欣賞。

1.2在文化差異甄別基礎(chǔ)上探尋溝通途徑

要客觀認識項目駐地國、外方員工本國與我國文化究竟存在多大的差距，分析識別這些差異主要表現(xiàn)在那些方面，正確評價這些差異對項目團隊可能造成的現(xiàn)實的或潛在的影響，采取有效措施，有針對性地進行解決和克服。明確區(qū)分文化差異中哪些屬于價值觀念的差異，明確樹立項目團隊文化的主體，即形成共同的價值觀，以此來引導全體員工的行為；哪些屬于風俗習慣差異，可以去影響它、改造它；哪些是屬于技術(shù)規(guī)范不同，通過組織學習培訓直接改造它。通過分析識別文化差異的類型，找出消除文化沖突的正確途徑。

1.3要辯證地對待文化差異。在看到文化差異和沖突不利一面的同時還應(yīng)看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)出來的差異，為海外項目的順利進行創(chuàng)造契機。只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會成為項目經(jīng)營的障礙，反而會成為發(fā)展的動力和創(chuàng)新的源泉。

2.建立多元文化下的創(chuàng)新型團隊文化

2.1項目部團隊文化要有高度的融合性

海外項目部在建立獨特團隊文化時，要把自身的企業(yè)文化與當?shù)氐奈幕M行有效整合，通過各種渠道促進不同文化相互了解、適應(yīng)、融合，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建具有項目部自身特色的全新的團隊文化，以這種團隊文化作為項目部的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留原企業(yè)文化的特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于中國的企業(yè)文化，又不同于當?shù)氐奈幕莾煞N文化的有機結(jié)合。這樣的團隊文化能適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境，而且還能大大增強競爭優(yōu)勢。

2.2項目部團隊文化的核心是共同的價值觀

企業(yè)的海外項目部都是因項目而設(shè)，是一種短期存在的組織形式。在這樣的組織里，要想培養(yǎng)我們在當?shù)毓蛡虻娜藛T對項目部具有很高的忠誠度，難度較大。因此，在確定團隊文化價值核心時，要充分考慮施工環(huán)境和項目部的經(jīng)營目標，突出目標的激勵作用。這樣，項目部團隊有共同的目標，項目部的經(jīng)營和管理涉及每一名成員，項目部的目標成為員工最求的目標，大家都在為同一個目標而努力工作。

2.3項目部團隊文化要與制度的建立完善同步進行

文化本質(zhì)上就是更高等級的管理，文化最終要通過各項制度的制定和落實來發(fā)揮作用。在學習國外經(jīng)驗的同時，我們必須認真研究、反思、繼承中國優(yōu)良的人文傳統(tǒng)，最終把中國博大精深的哲學理念，中國特色的企業(yè)管理制度，與近百年在西方市場商業(yè)競爭中比較成功的企業(yè)治理體系、企業(yè)文化、目標管理和績效制度有機地結(jié)合起來，創(chuàng)造出既適應(yīng)國情、又符合國際趨勢的管理文化和制度。

3.創(chuàng)新完善文化差異下的項目運營機制

在海外市場，中方員工對甲方、外方雇員對項目部的管理往往不適應(yīng)，不理解，甚至有抵觸情緒。這就有必要在項目部建立能被各方認同的運營機制。在建立完善項目部適用的運營機制時，可采取以下策略，回避文化沖突，或者弱化文化沖突的影響：

3.1遷就策略

在與甲方或項目駐地國政府部門談判、交涉時，只要事情的結(jié)果對我們是有利的；或者在與其他競爭對手共同投標時，我方在實力上處于相對較弱的位置，這時就可以采取遷就的策略。即：為了使對方感覺到你是為了對方著想，把對方的利益放在自己的位置之上，從而達到穩(wěn)定合作關(guān)系的目的。

3.2合作策略

即：沖突雙方主動一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需做出讓步，是一種雙贏策略。雙方都認識到了文化背景的差異，主動參與對方的管理過程，為對方獻計獻策。例如，在設(shè)備搬遷過程中，雖然不是自身的工作，我方主動參與其中，發(fā)揮熟悉設(shè)備的優(yōu)勢，參與過程設(shè)計及協(xié)調(diào)，使搬遷時間大大縮短，達到了互贏的目的。