單位績效考核管理辦法精選(九篇)

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第1篇：單位績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)　績效考核　特色做法

1.　績效考核管理特色做法

山西焦化集團有限公司是一家對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、精細化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業(yè)，為國務院確定的　520戶國家重點企業(yè)、全國82家循環(huán)經(jīng)濟試點企業(yè)和山西省重點發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)之一，是山西焦煤集團的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設的10個二級單位之一，現(xiàn)有員工449人，目前擁有一套年產(chǎn)20萬噸焦爐氣配水煤氣、弛放氣提氫生產(chǎn)甲醇裝置，主要生產(chǎn)裝置10余套，工藝路線屬國內(nèi)首創(chuàng)，主要產(chǎn)品精甲醇質(zhì)量符合GB338-2004和美國標準（O-M-232E）AA級品。

甲醇廠現(xiàn)有的生產(chǎn)裝置有幾項顯著特點：一是連續(xù)性強，一個局部處理問題可能導致全線停車；二是無備機設備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復雜，反應有物理的，也有化學的，一個轉(zhuǎn)化氣體的換熱穿插轉(zhuǎn)化系統(tǒng)、凈化氣脫硫系統(tǒng)、精餾系統(tǒng)；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯(lián)系在一起，將績效考核管理與安全生產(chǎn)相結(jié)合，兩促進兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標。

1.1　工作數(shù)量化、指標化。對生產(chǎn)、安全、設備及管理工作數(shù)量化、指標化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標準、考核結(jié)果，廠級、車間級、班組級嚴格執(zhí)行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達到以績促效、績效結(jié)合的管理目標；健全目標責任體系，全面實施成本核算管理。以“實現(xiàn)經(jīng)濟運行”為主線，依據(jù)公司考核的各項經(jīng)濟指標，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標責任體系，分解可控費用指標，實行嚴格細致的考核管理辦法，將目標管理、考核排名與績效問責有機結(jié)合，有效實現(xiàn)“三級”成本核算與控制。

1.2　管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎(chǔ)管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設備管理水平，強化車間的主體責任意識，改善設備的安全運行狀況，制定了《關(guān)鍵、主要傳動設備考核及現(xiàn)場備機、倒車檢修、設備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設備運行周期考核辦法》，建立關(guān)鍵、主要傳動設備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機倒車原因，每月根據(jù)設備實際運轉(zhuǎn)周期嚴格考核，設備運轉(zhuǎn)周期明顯提高。

1.3　隱患排查全方位、日常化。認真貫徹“安全第一，生產(chǎn)第二”的指導思想，緊緊圍繞“安全生產(chǎn)零事故、生產(chǎn)時間零影響、停車檢修有計劃”的目標要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)。第一，堅持執(zhí)行“領(lǐng)導跟班制”，確保現(xiàn)場時時有領(lǐng)導、事事有人管。第二，強化安全質(zhì)量責任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產(chǎn)責任制，細化崗位職責，實現(xiàn)“沒有一個沒有責任的人，沒有一件沒有責任者的事”；逐級簽訂《安全目標責任書》，明確責任與分工；強化各單位的安全質(zhì)量考核，使各項工作指標化、數(shù)量化。第三，嚴格專項績效考核檢查，尤其對現(xiàn)場檢修、開停車作業(yè)的監(jiān)管、監(jiān)護，實現(xiàn)安全檢修、安全作業(yè)。第四，加強日常績考核檢查，由廠領(lǐng)導帶隊，每周組織現(xiàn)場績效檢查、組織節(jié)前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴格回執(zhí)。

1.4　考核內(nèi)容深層次、專業(yè)化。甲醇廠把績效考核管理建設與專業(yè)管理結(jié)合起來全面推進，積極提升專業(yè)管理水平。

強化指標的考核與管理。以廠控工藝指標為重點，密切關(guān)注工藝運行。對23項廠控指標（包括公司控指標10項），以指標值為對照標準，嚴格控制各項工藝指標，調(diào)整操作，指導生產(chǎn)，提升管理。

加強設備維護與保養(yǎng)。重點強化設備維護保養(yǎng)工作，提高主要生產(chǎn)裝置的安全連續(xù)運行能力，穩(wěn)定生產(chǎn)，降低成本。強化五級巡檢，重點加強操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設備安全穩(wěn)定運行；積極探索設備運行特點，針對不同的設備特點確定不同的包機維修模式，確保了全廠主要、關(guān)鍵設備的無故障運行。

2.　績效考核管理辦法新舉措

為實現(xiàn)“優(yōu)化系統(tǒng)運行、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、確保安全穩(wěn)定、創(chuàng)造經(jīng)濟效益”的目的，進一步強化生產(chǎn)管理，加大內(nèi)部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細則上，制定新辦法，實行新舉措：

增加了考核力度，強化了考核指標。最主要是突出關(guān)鍵業(yè)績指標考核，主要包括“內(nèi)部利潤、產(chǎn)量、噸甲醇加工費”三項考核。

嚴格事故與違紀違法事件的處理。凡當月發(fā)生一般及一般以上安全、質(zhì)量、環(huán)保事故以及違紀違法事件，否決該單位當月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關(guān)規(guī)定予以處理。

考核辦法。關(guān)鍵業(yè)績考核根據(jù)專業(yè)分工，分別由專業(yè)科室負責考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。

第2篇：單位績效考核管理辦法范文

1.規(guī)章制度：

2.員工手冊：

3.工時：

4.加班：

5.休息休假

6.工資

7.福利：

8.社保：

9.四金：

10.工傷：

11.女職工三期：

12.培訓：

13.勞務派遣：

14.服務期：

15.試用期：

16.績效考核：

17.商業(yè)秘密：

18.競業(yè)禁止：

19.保密協(xié)議：

20.辭退裁員：

21.勞動仲裁：

22.勞動爭議訴訟：

23.經(jīng)濟補償金：

24.違約金：

二、專家答疑

1.職工工資總額包括哪幾個部分？

2.職工工資總額不包括哪幾個部分？

3.最低工資不包括哪幾部分？

4.企業(yè)可以從職工工資中扣減哪些項目？

5.職工加班加點工資以什么為計算基數(shù)？

6.職工加班加點工資如何支付？

7.實行綜合計算工時工作制職工班工資如何支付？

8.實行綜合計算工時的員工，在工作時數(shù)達到法定工作時間后的休息期間，用人單位是否需要支付其工資？

9.實行計件工資制的職工如何計算加班工資？

10.如何折算職工日平均工資和小時平均工資？

11.如何支付職工的病假工資？

12.什么是“克扣”和“無故拖欠”工資？

13.不屬于用人單位克扣或者無故拖欠勞動者工資的情形有哪些？

14.企業(yè)停工停產(chǎn)時怎樣支付工資？

15.特殊人員的工資應當如何支付？

16.什么是保障職工工資支付知情權(quán)？

17.什么是勞動合同的違約，企業(yè)違約應如何處理，勞動者違約應如何處理？

18.用人單位能否向勞動者收取定金、保證金和身份證？

19.什么情況下用人單位不可以解除、終止勞動合同？

20.如何制定公司制度？

21.如何做好職務分析？

22.如何確定績效考核指標？

23.薪酬體系如何與績效評價體系如何掛鉤?

24.企業(yè)勞動爭議的防范與化解？

第一部分企業(yè)規(guī)章制度經(jīng)典案評

一、職工違反規(guī)章制度被解雇時企業(yè)可以不支付補償金

二、企業(yè)規(guī)章制度需明示

三、女職工試用期間懷孕并嚴重違反勞動紀律解除勞動合同

四、制定合法有效的規(guī)章制度可以作為處理職工的法律依據(jù)

五、企業(yè)依法制定內(nèi)部管理制度有利于維護自身權(quán)益

六、單位不得擅自對職工過失予以罰款

七、企業(yè)處罰職工過、罰必須相當

八、職工違反單位的規(guī)章制度被辭退，仲裁委員會予以支持

十、員工手冊VS試用期政策

十

一、職工違紀，單位舉證

十

二、年底雙薪誰說了算？法官：簽合同時應該明確

十

三、規(guī)定違約金需合法

十

四、規(guī)章制度可否變更勞動合同的約定

第二部分企業(yè)規(guī)章制度經(jīng)典案評

一、職工違反規(guī)章制度被解雇時企業(yè)可以不支付補償金

二、企業(yè)規(guī)章制度需明示

三、女職工試用期間懷孕并嚴重違反勞動紀律解除勞動合同

四、制定合法有效的規(guī)章制度可以作為處理職工的法律依據(jù)

五、企業(yè)依法制定內(nèi)部管理制度有利于維護自身權(quán)益

六、單位不得擅自對職工過失予以罰款

七、企業(yè)處罰職工過、罰必須相當

八、職工違反單位的規(guī)章制度被辭退，仲裁委員會予以支持

十、員工手冊VS試用期政策

十

一、職工違紀，單位舉證

十

二、年底雙薪誰說了算？法官：簽合同時應該明確

十

三、規(guī)定違約金需合法

十

四、規(guī)章制度可否變更勞動合同的約定

人事管理制度樣例（一）

人事管理制度樣例（二）

二、單項規(guī)章制度范本

1、人事管理制度范本

（1）錄用制度

人員招聘錄用程序

招聘工作程序

招聘工作流程

員工招聘與錄用辦法

員工聘用規(guī)定

專業(yè)技術(shù)人員職位任用辦法

聘約人員管理辦法

新進人員任用辦法

新進人員任用細則

員工聘用制度

員工招募、調(diào)配

員工崗位聘用辦法

XX實業(yè)有限公司招聘錄用有關(guān)規(guī)定

XX有限公司招聘員工的有關(guān)規(guī)定

招聘申請單

應聘人員登記表

錄用通知書

（2）考勤制度

公司考勤制度

考勤管理規(guī)定

考勤制度

員工考勤工作注意事項

員工考勤的規(guī)定

員工出勤管理辦法

出勤及獎懲薪辦法

缺勤處理方法（一）

缺勤處理方法（二）

月度考勤統(tǒng)計表

XXX科技有限公司出勤管理辦法

（3）工時制度

值勤細則

值日值夜及餐費給付辦法

加班管理規(guī)則

XXX科技有限公司加班管理辦法

加班管理制度

員工加班規(guī)定

員工加班細則

商業(yè)企業(yè)加班管理辦法

XXX科技有限公司出差管理辦法

出差申請單

（4）假期制度

員工休假規(guī)定

休假程序

員工給假實施細則

員工給假細則

請假休假管理規(guī)定

員工輪休辦法

春節(jié)放假細則

員工請假辦法

XXX科技有限公司請假管理辦法

（5）薪酬制度

公司工資制度方案

報酬待遇管理規(guī)定

薪資與福利管理

_____公司中高層管理人員薪酬管理制度

新員工工資核準表

變更工資申請表

獎金管理制度

餐飲業(yè)獎金制度

（6）福利制度

員工保險辦法

醫(yī)療管理辦法

員工醫(yī)療補貼規(guī)定

企業(yè)職工患病或非因工負傷醫(yī)療期規(guī)定

特約醫(yī)院醫(yī)療貸款辦法

門診醫(yī)藥費補助辦法

旅行意外保險

傷病、重大災害及喪葬補助辦法

員工健康檢查辦法

XX科技有限公司醫(yī)療費報銷管理辦法

員工優(yōu)利儲蓄辦法

員工優(yōu)利儲蓄存款作業(yè)準則

職工退休福利基金辦法

員工福利委員會服兵役補助辦法

員工撫恤辦法

員工婚喪喜慶應酬辦法

婚喪喜慶暨福利補助給付規(guī)定

女員工嫁妝資助辦法

XXX科技有限公司婚喪賀金補助辦法

從業(yè)人員退職酬勞金運用及支配辦法

福利委員會獎學金辦法

福利委員會子教育獎助辦法

從業(yè)人員撫恤辦法

房屋津貼給付辦法

員工購置住宅獎助辦法

XX公司關(guān)于各種津貼的規(guī)定

（7）考核制度

績效考評制度

員工績效考核

公司員工考核表

考核制度

自評表

面談構(gòu)成表

XX公司目標管理實施辦法

XX公司人事考核規(guī)程

XX公司人事考核規(guī)定

XX公司人事考核章程

員工考核管理辦法

XX公司員工考核規(guī)程

成績與效率評估表格

軟件工程師考評表

績效考核面談表

（8）培訓制度

員工培訓與教育管理辦法

公司員工培訓實施方法

培訓管理制度

新進人員教育訓練實施綱要

新員工培訓成績評核表

公司員工教育實施辦法

訓練中心管理辦法

公司員工培訓實施制度

員工培訓與教育管理辦法

員工職前培訓辦法

員工在職訓練制度

XX有限公司在職人員培訓方法

XX大飯店人員培訓辦法

第3篇：單位績效考核管理辦法范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；人力資源管理；績效考核

1.引言

面對經(jīng)濟信息化、全球化的迅猛發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用越來越重要，大量研究表明，企業(yè)若想要保持社會效益和經(jīng)濟效益的可持續(xù)發(fā)展，那么就必須要有高素質(zhì)人力資源。企業(yè)必須借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理方法和理論來建立起能夠參與外部人才競爭、高績效、以人為本的人力資源管理模式，而績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，能夠全面、綜合、系統(tǒng)地評價、考察企業(yè)干部職工的工作成果、行為能力、業(yè)務表現(xiàn)、政治素質(zhì)等方面，并可將其作為其辭退、培訓、工資增減、職務變動、獎懲等管理活動的客觀依據(jù)。本文就企業(yè)人力資源管理與績效考核進行探討。

2.企業(yè)績效考核的改革思路

績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，能夠起到較為重要的作用，但是現(xiàn)行的企業(yè)績效考核體系卻存在著一些問題，如績效考核缺乏可操作性和科學性，考核過于籠統(tǒng)和簡單，缺少量化指標，考核重視程度不夠，流于形式。同時，績效考評流于形式，沒有與獎懲、職位變動、職稱晉升、工資分配直接掛鉤。因此，對企業(yè)績效考核進行改革就顯得尤為重要。

2.1建立具體化的考核指標體系。現(xiàn)行的企業(yè)績效考核的一些指標不能緊密聯(lián)系當前工作，筆者認為應該根據(jù)不同地區(qū)、不同層次、不同部門的實際情況來建立具體化的考核指標體系，增加相關(guān)評估維度，每個維度都要有二級或者三級指標，還可增加用于考察臨時性、機動性任務的動態(tài)評價指標。指標權(quán)重設置方法要科學合理，確定一級指標權(quán)重時要多考慮企業(yè)的價值取向和組織目標，而二級指標權(quán)重要以員工的職位分析為依據(jù)，與其崗位特點和職位高低相掛鉤。

2.2加強交流與溝通，健全評估反饋體系。我國企業(yè)人力資源管理通常不重視績效評估的反饋與溝通工作，而績效評估實際上是信息的溝通與交流。只有充分與被評估者進行交流和溝通，才可以對被評估者的工作情況進行全面的了解和掌握，才能夠指導他們不斷地提高績效、改進工作。企業(yè)人力資源管理部門可建立面談機制來與被評估人面對面地協(xié)商、溝通，同時還應該建立評估補救程序，允許認為績效評估結(jié)果不公平、不真實的員工申訴。

2.3實行分類評估。我國企業(yè)有130萬個，工作人員達到了2900多萬，涉及到各行各業(yè)，再加上不同類別、不同層級企業(yè)干部職工的工作職責、工作重點、工作內(nèi)容都存在著差異，因此，應該采用不同的分類評估方法來進行績效評估、科學考核。為了擴大信息來源，應該堅持以群眾參與與領(lǐng)導考核并重的評估方法；而為了大幅度降低績效考核中的主觀人為性，應該堅持以定性為輔、定量為主的考核方法，且可采用平衡記分卡法或者模糊綜合評價法來判定評估等次。

2.4運用評估結(jié)果。績效考核重在落實，應該將其與組織發(fā)展、個人發(fā)展、培訓、任職、獎懲、升遷等掛鉤。

3.企業(yè)人力資源管理與績效考核措施

3.1注重企業(yè)員工的業(yè)務素質(zhì)培訓。隨著社會的不斷發(fā)展，對于企業(yè)員工素質(zhì)要求越來越高，因此，必須要注重技能培訓，第一，注重培訓的實效性。培訓內(nèi)容要實在具體，培訓人員要按時到場、培訓時間要落實到位，力爭通過培養(yǎng)來讓企業(yè)員工的業(yè)務素質(zhì)上一個檔次。第二，培訓應該具有廣泛性。應該對培訓內(nèi)容進行合理設置安排，要讓員工盡量多掌握一些技能和知識，成為“多技型”、“復合型”的人才。第三，細化人才培養(yǎng)計劃。企業(yè)應該結(jié)合員工的實際情況，制定出切實可行的科研課題計劃、計劃、職稱晉升計劃，工人技術(shù)等級晉升計劃、再教育計劃、人才引進計劃以及職工培訓計劃等。按照“走出去、請進來”的原則，既安排員工外出參加各類培訓班，也要邀請專家學者到單位、到崗位上對員工進行培訓和指導，全面提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。

3.2加強制度建設規(guī)范人力資源管理機制。企業(yè)應該從健全各項規(guī)章制度入手，全力加強制度建設，并在強化執(zhí)行力上下功夫，進一步規(guī)范了企業(yè)人力資源管理秩序，健全組織機構(gòu)，進行定崗定編定員的“三定”工作，形成崗責分明、在人才引進、薪酬調(diào)配、考核培訓、勞動合同以及各項福利制度上有章可循、有據(jù)可查的人力資源管理機制。例如某企業(yè)人力資源管理部門就先后制定了《勞動合同實施細則》、《員工醫(yī)療費用管理辦法》、《電話費用報銷規(guī)定》、《夏季降溫費、冬季取暖費發(fā)放規(guī)定》、《勞保費發(fā)放規(guī)定》、《機關(guān)交通補貼暫行規(guī)定》、《員工試用期考核辦法》、《薪酬管理辦法》、《管理人員考核辦法》、《操作人員考核辦法》、《員工考勤請銷假制度》、《員工教育培訓獎懲辦法》等多個人事規(guī)章制度。

3.3建立科學的員工激勵和評價考核機制。從目前來看，絕大多數(shù)的企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系都沒有可量化的考核指標。而定量評估卻能夠大幅度提高考核的有效性和準確性，便于對員工的工作業(yè)績進行正確評價。筆者認為定量評估應該做好以下幾個方面：第一，應該詳細說明每個崗位的具體內(nèi)容，包括工作評價、崗位條件、工作職責等；第二，量化考核績效考核體系中的“廉、績、勤、能、德”；第三，詳細分解“廉、績、勤、能、德”，將分解項目制定為相應的評價標準；第四，根據(jù)員工不同的行政職務來制定相應的分值標準，即按照普通員工、一般干部、中層干部、主要領(lǐng)導來設定標準分值，總分為100分。對于那些評價考核長期低于60分的員工，應該找其談話，要求其整改，若還是屢教不改，則應該予以待崗、淘汰。扣發(fā)績效房子。這種評估方法可以較為客觀、公正地評價每個工作人員的績效，優(yōu)化配置崗位人員。

3.4樹立為員工服務的工作理念。人力資源管理是以人為核心的管理，當員工受到尊重時，他們就能體會到自己是企業(yè)的一份子，這樣有利于他們產(chǎn)生對企業(yè)的責任感和歸屬感。例如某企業(yè)為了充分體現(xiàn)對職工的關(guān)愛，每年都組織為職工體檢，讓職工了解自己的身體狀況，防患于未然；為解決離家遠的職工吃住問題，該單位還特意開辦了員工食堂、宿舍；為了豐富員工的業(yè)余生活，在辦公環(huán)境相對緊張的情況下，開辟了圖書室、健身房等活動場所，還定了扶危濟困幫扶制度，對單位內(nèi)排查的重病困難家庭進行走訪慰問。這列為員工謀福利的措施不僅強化了員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作，充分調(diào)動了員工的積極性、主動性，為企業(yè)的內(nèi)部團結(jié)打下了堅實的基礎(chǔ)。

4.結(jié)語

總之，企業(yè)要想不斷地發(fā)展壯大，就要建立完善的人力資源績效管理系統(tǒng)，努力讓績效考核成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的新的管理工具。

參考文獻

第4篇：單位績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞:績效管理平臺;人力資源;效率;影響

目前很多單位的人力資源管理都存在一定的漏洞，采用傳統(tǒng)的人力資源管理辦法，只會使得整體的效率降低，更有一部分員工不用心工作，等著其他員工將某些工作做完以后，再來參與進來。單位只算整個工作的效率，而不會參評個人的工作情況，這樣的人力資源管理辦法只能使得那些能力差的員工也隨著能力較高的員工獲取相應的報酬，這樣的方式是不公平的［1］。勞動者都是通過相應的報酬來衡量自己的工作能力，如果自己的工作報酬達到自己預期的效果，那么自己的工作能力也是達到了相對應的工作狀態(tài)。如果一部分好吃懶做的員工混跡在這些優(yōu)秀員工的隊伍中，等著那些優(yōu)秀員工去辛苦工作，自己在偷懶，等著別人來為自己掙工資，這樣的做法是可恥的。所以，為了避免這樣的情況，每個單位就應該采用績效管理平臺來對每位員工的，努力做出一定的評價，通過評價，就能判斷出哪個員工可以獲得更好的勞動報酬而那些一心想要不勞而獲的人只能被單位辭退。績效管理平臺是通過對每位員工每天所做的工作量進行考核統(tǒng)計，得出每個人的工作分數(shù)，根據(jù)一定的分數(shù)所對應一定的勞動報酬來為員工發(fā)放相應的工資，這樣一來，每個員工都能獲得自己相應的工資，也能使得自己在所在單位獲得相應的滿足感。

1績效管理平臺在人力資源管理過程中運行的原因

1．1受傳統(tǒng)人力資源管理辦法的限制

目前一些偏遠地區(qū)還是運用的傳統(tǒng)的人力資源管理辦法，通過評估整體的工作量，對于集體發(fā)放勞動報酬，然而這樣的方式只會使得該單位的工作效率降低。一部分能力較差的員工在這樣的集體中是最差的情況，一項工作的完成是需要珍貴的付出，而不是個人在努力［2］。例如:一部職場電視劇中就對應了這樣的案例，上級下發(fā)了相關(guān)的工作任務，整個小組就開始為這項工作開始做計劃，做準備，制定相應的工作方案。而在這個小組中，就有那么一個人裝模作樣的充當指揮者，這個人認為自己的能力已經(jīng)足夠了，不用在實際的工作中去踐行了，所以，他就在這個小組的整體工作中并沒有做什么，整個工作完成以后，單位在評估整體情況時，就把這個人也認定為是能力比較好的，原因是他與整個小組共同完成了工作。這樣一來，整個工作小組的成員都開始了耍滑頭，誰也不愿意做冤大頭，自己一個人努力，然而最后是所有人都在享受成果，這樣的方式只會導致越來越多的員工不愿意在工作團隊中去努力，不愿意自己努力了那么久獲得的報酬與沒有付出就獲得報酬的相對等。面對這樣傳統(tǒng)人力資源管理辦法的阻礙，急需要績效管理平臺的運營，這樣能夠使得有能力的人走的更高。

1．2績效管理平臺存在一定的優(yōu)勢

績效管理平臺能夠在一定程度上緩解人力資源管理過程中的相關(guān)問題，目前的人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題大多集中于個人付出努力，集體獲得勞動報酬，這樣使得很多勞動者不愿意在集體中付出努力。績效管理平臺通過對于每一位員工在集體工作中所做的努力進行評估，針對個人的工作量做出評價，相應的工作量對應相應的績效分，每一個績效分數(shù)對應相應的勞動報酬，工作量好的員工就會獲得較高的績效成績，就能對比得出相應的勞動報酬。針對目前工作人員中，有些員工只想通過他人的付出來獲得集體成就的情況，更有甚者不思進取，更不想為集體工作中付出自己的勞動，但是最終還是會有一定的勞動報酬，這樣使得其他的員工工作效率也會變低［3］。例如:現(xiàn)在的事業(yè)單位就是通過績效管理平臺來為員工發(fā)放績效工資，在電視臺工作的人，每個人外出采訪一條新聞就獲得相應的績效分，剪輯一條新聞，也會獲得相應的分數(shù)，最后在發(fā)放工資時匯總每個人的績效分，然后會對應得出相應的勞動報酬，這樣一來，每位員工都會有努力工作的信心。

2績效管理平臺在人力資源管理效率中的影響

2．1有利于促進員工的工作積極性

在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，部分員工在集體工作中有不思進取的心態(tài)，導致很多工作進度得不到對應的提升，反而使得整體的工作效率降低。通過績效管理平臺，每個員工的工作任務都不同，每個員工都對自己的工作任務負責，工作任務完成的好壞關(guān)乎該員工的工作績效成績，如果該項工作完成的好，獲得較高的工作績效成績，如果完成的不好，就不會獲得績效分。這樣一來，整個單位的工作人員都會有績效對比，通過績效考核對比能刺激每個員工的工作積極性。例如:在一個辦公室里，一部分工作人員的績效成績比較好，在算績效工資的時候就比較高了，另一部分人則是沒有很好的績效成績，相對的就沒有很好的績效工資，這樣一對比，就能促進那些績效成績差一點的工作人員提高工作積極性［4］。

2．2有利于促進人力資源管理改革

人力資源管理是每一個單位必須要有對應的改革，否則整體的工作效率都不會有很大的提升，為了能夠促進整個工作團隊的工作效率有所提升，能夠使工作人員獲得相應的勞動報酬，就必須通過對于傳統(tǒng)人力資源管理模式進行一定的改革。目前績效管理平臺能夠有效的解決人力資源管理中所出現(xiàn)的問題，能夠促進所有工作人員的工作積極性，能夠提高整體的工作效率，是一種很有效的人力資源管理辦法，值得每個單位進行使用，進行對應的改革。

3績效管理平臺在人力資源管理效率中的推廣措施

3．1促進績效管理平臺的運營

績效管理平臺能夠在一定程度上緩解人力資源的問題，能夠在一定程度上提高工作效率，能夠保證一定的工作質(zhì)量，很值得在各個單位進行一定的推廣［5］。目前傳統(tǒng)的人力資源管理辦法都是依靠著工作量完成與否來衡量工作業(yè)績，還是依靠整體的工作效率來看整個工作團隊的工作能力，不能夠把個人的能力體現(xiàn)出來，還有可能使得個人的能力得不到應有的施展。例如:在目前的一些單位中，還沒有進行實質(zhì)的人力資源管理改革，使得一些單位中的優(yōu)秀員工得不到相應的勞動報酬。所以，政府以及相關(guān)部門要積極提出鼓勵措施，積極推進績效管理平臺在各個單位的運用，讓更多的優(yōu)秀員工獲得相應的勞動報酬。

3．2培養(yǎng)優(yōu)秀的人力資源管理師

目前我國很缺乏優(yōu)秀的人力資源管理師，針對我國目前的人力資源狀況，需要能力比較好的人力資源管理師。然而目前的人力資源管理問題越來越多，使得很多部門都缺乏對應的改革措施，沒有合適的改革途徑［6］。所以，政府以及相關(guān)部門負責人要積極組織相關(guān)的人力資源管理師參加優(yōu)秀的培訓班，讓目前很多單位的人力資源管理師接受最新最專業(yè)的技術(shù)指導，提供最有效的改革措施。同時，政府部門以及相關(guān)部門負責人可以組織一些人力資源管理師去到國外參加相關(guān)人力資源管理的交流會或者是觀摩會，讓我國的人力資源管理師體驗國外優(yōu)秀的人力資源管理工作，學到更加先進的人力資源管理辦法，更好的幫助我國的傳統(tǒng)人力資源管理辦法進行專業(yè)的改革［7］。

4結(jié)語

績效管理平臺是一種優(yōu)秀的人力資源管理辦法，能夠有效的緩解我國各個單位中人力資源管理問題。通過績效考核，能夠得出每一位員工的工作成效，通過績效分對比得出對應的勞動報酬，這樣一來能夠促進員工的工作能力。政府部門首先要為各個勞動者多多考慮，保障每一位勞動者的合法權(quán)益，保證每一位勞動者獲得應有的勞動報酬，積極鼓勵相關(guān)的人力資源管理師去參加相關(guān)的培訓班，或者是到國外參加相關(guān)的研討會，學習更多的優(yōu)秀資源［8］。其次就是每一位人力資源管理師要積極提升自己的專業(yè)能力，主動研究所在單位的人力資源管理問題，找到對應的改革措施，積極投入進去。最后還是政府以及相關(guān)部門要積極推行績效管理平臺在各個單位的運營，通過績效管理平臺的運營，能夠在一定程度上提高整體工作的效率，能夠促進員工的工作積極性。

參考文獻:

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［7］陳杰．濟南JH網(wǎng)絡公司績效管理體系設計研究［D］．濟南:山東大學，2010．

第5篇：單位績效考核管理辦法范文

1電視頻道運營的現(xiàn)狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經(jīng)營單位和核算單位,相對獨立地進行經(jīng)營管理。具體來說,就是電視媒介經(jīng)營單位根據(jù)電視的內(nèi)在規(guī)律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內(nèi)容定位劃分,使其節(jié)目內(nèi)容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農(nóng)業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001年年中廣電總局關(guān)于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(產(chǎn)業(yè)集團)中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺演變成為相對獨立的經(jīng)營實體,這主要表現(xiàn)在,最初只有電視臺是具有法人資格的經(jīng)營單位,電視臺內(nèi)部實行中心制,如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現(xiàn)后,成為節(jié)目的亮相舞臺:“節(jié)目─臺─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場運營相對獨立的經(jīng)營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現(xiàn)鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經(jīng)營資源。

2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業(yè)型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現(xiàn)出粗放式隨機性的特點。表現(xiàn)在頻道經(jīng)營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計運作的投入與產(chǎn)出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統(tǒng)性、經(jīng)營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產(chǎn)缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關(guān)的法規(guī)與政策的調(diào)整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內(nèi)部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質(zhì)上是一種管理控制手段,它將已發(fā)生的結(jié)果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現(xiàn)狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前,整個廣電行業(yè)正在進行“制播分離,轉(zhuǎn)企改制,三網(wǎng)融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的大變革,這種變革命不僅包括內(nèi)容和技術(shù)層面的調(diào)整創(chuàng)新,還包括管理體制和經(jīng)營模式上的變革轉(zhuǎn)型。據(jù)悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優(yōu)化和成本核算,對于廣電行業(yè)時下的發(fā)展尤為重要。作為基礎(chǔ)管理的一部分,績效管理與上述各個環(huán)節(jié)都有很強的關(guān)聯(lián)度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業(yè)管理水平領(lǐng)先者之秘訣。

3健全的績效管理機制助推電視頻道快速發(fā)展

當前,80%的電視臺經(jīng)營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發(fā)現(xiàn),從國內(nèi)排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經(jīng)驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰(zhàn)略管理入手,然后做組織架構(gòu),最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向,組織架構(gòu)決定了在怎樣的組織基礎(chǔ)上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核”。現(xiàn)代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1績效指標要體現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內(nèi)的一個閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個環(huán)節(jié),績效目標如何制定是技術(shù),也是藝術(shù)。績效目標的制定源于對未來發(fā)展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數(shù),看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不一樣,關(guān)鍵要看兩個數(shù)據(jù):當?shù)叵M水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業(yè)人員績效指標制訂的利與弊,權(quán)利不到位給權(quán)利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業(yè)績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的,聯(lián)動指標如果處理不好,就有可能出現(xiàn)一線(節(jié)目制作部門)指責二線(廣告經(jīng)營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經(jīng)營的搞經(jīng)營,做節(jié)目的做節(jié)目,各管各,內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構(gòu)進行了調(diào)整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業(yè)頻道,,節(jié)目購銷公司,技術(shù)中心,廣告經(jīng)營中心。在績效考核上,對頻道內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構(gòu)和考核指標大大提高了經(jīng)營和節(jié)目生產(chǎn)部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協(xié)作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節(jié)目在當?shù)氐氖袌龇蓊~位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn),互動協(xié)作的情況,會有廣告經(jīng)營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經(jīng)營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權(quán)打分”的方式,把收視指標,經(jīng)營指標,管理指標等各類指標聯(lián)動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權(quán)重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節(jié)目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節(jié)目實行“導向一票否決制“。據(jù)了解,大部分電視臺對于新聞內(nèi)容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結(jié)果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優(yōu)秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優(yōu)秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節(jié)目經(jīng)費管理辦法》《天津電視臺創(chuàng)意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經(jīng)費,表現(xiàn)差就適當刪減經(jīng)費,減到20%就打住,減經(jīng)費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

3.3薪酬激勵是績效管理的關(guān)鍵

第6篇：單位績效考核管理辦法范文

摘 要 通過加強集體企業(yè)集約化管理，在黑龍江省電力系統(tǒng)首先實施全方位實施績效管理，國網(wǎng)牡丹江電力實業(yè)集團了限公司提出在確保各專業(yè)工作連續(xù)性、集體資產(chǎn)和資金安全性、員工隊伍和諧穩(wěn)定的前提下，優(yōu)化公司組織構(gòu)架，合理配置人力資源整合工作，通過行之有效的流程和系統(tǒng)，按照一定的標準，采用科學的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力，從而建立起以績效為導向的優(yōu)秀的企業(yè)文化，并使之成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。

關(guān)鍵詞 創(chuàng)新 考核 企業(yè) 文化 電力 績效等

一、站在企業(yè)文化的至高點 打造高質(zhì)量的績效文化

（一）人才文化是關(guān)鍵

通過人才文化的建立，公司為廣大員工的發(fā)展提供了廣闊的空間和機會――公平競爭的機會――不拘一格用人才，不受學歷、資歷限制，唯才是用，做到因崗配人、人盡其才。公司通過公開競聘的形式，對公司本部和基層單位的部分領(lǐng)導崗位實實行競爭性選拔。

專業(yè)化發(fā)展的機會――職務晉升不是唯一的發(fā)展道路，對于有一技之長的員工，公司為其在專業(yè)方面設定發(fā)展空間，走專家型道路。

橫向鍛煉的機會――通過輪崗，使人才得到多方面的鍛煉，成為復合型人才，既為員工職業(yè)生涯發(fā)展打好基礎(chǔ)，也為企業(yè)儲備了人才。

按績?nèi)〕甑臋C會――“注重業(yè)績”是公司核心價值觀之一，公司的薪酬體系同樣體現(xiàn)出這一點。“同勞不同酬，同崗不同薪”，“同勞” 只說明同樣的投入，“同崗”只說明同樣的責任，而獲取報酬憑的是產(chǎn)出、是質(zhì)量、是績效，從而徹底打破了”大鍋飯“，按績付酬的績效考核成為集團公司激勵先進、鞭策后進的主要手段之一。

培訓提升的機會――“一招鮮，吃遍天”的時代已經(jīng)一去不返，而培訓也不僅僅為了滿足當前的需求，是為了使員工與時俱進，適應市場的激烈競爭和社會大環(huán)境，從而在各個方面得到提升。

（二）管理文化是核心

第一把火：塑造特色績效管理文化

高度決定了態(tài)勢。績效管理需要指導思想，否則就會迷失方向，這個指導思想就是績效管理指導思想不同，其結(jié)果也會迥然不同。牡丹江電力實業(yè)集團公司各部門制定了本專業(yè)的管理職能和各崗位職能，按工作性質(zhì)和任務編制管理制度和工作流程。其中，包括管理制度、管理辦法、考核辦法、追究辦法、申報制度等，形成《牡丹江電力實業(yè)集團公司管理制度匯編》、《牡丹江電力實業(yè)集團公司績效考核管理辦法》等，經(jīng)職代會通過后正式執(zhí)行。

第二把火：構(gòu)建吻合公司文化的績效考核體系

考核指標要貫徹企業(yè)文化，接受企業(yè)文化的指導。在工作中，實業(yè)集團公司將績效考核做為一面客觀的鏡子，一把公正的尺子，把考核結(jié)果及時反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足。而考核結(jié)果的運用，就是堅持先進的獎勵到位，后進的處理措施落實到位，從而激勵與約束并舉，實現(xiàn)了考核的定量與定性相結(jié)合，短期與長期相結(jié)合，既注重結(jié)果，又關(guān)注了過程。

第三把火：打造無縫的績效溝通文化

要建立績效文化，首先要把整個企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標是什么。在設定績效考核的各項制度時，公司領(lǐng)導和機關(guān)各部門深入基層，同廣大員工進行充分溝通，雙方才能就目標達成一致。從而實現(xiàn)了績效管理與員工的工作表現(xiàn)和公司的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。通過機關(guān)與基層的進一步溝通和交流，增強了企業(yè)的凝聚力，提高 了公司的管理水平，提升了員工的工作效率，最終形成了高效的集團公司的績效考核體系。

二、以績效為導向 實現(xiàn)企業(yè)文化創(chuàng)新發(fā)展

（一）.機制創(chuàng)新

良好企業(yè)文化的形成要與創(chuàng)新機制相結(jié)合。通過各種靈活務實的績效管理機制，以致于核心價值觀達到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認同感。集團公司通過對一線員工的表彰獎勵和典型事例宣傳，發(fā)揮他們的表率作用。在打造公司創(chuàng)新機制的同時，要著手修訂公司績效考核制度上與企業(yè)文化建設不相符合的部分，用集團公司的核心價值觀來指導公司各項管理制度的修訂與完善。

（二）過程創(chuàng)新

集團公司在績效考核中，堅持考核的過程創(chuàng)新：一是明確目標，打造了高績效的部門文化。每個員工的頭腦中都有一個績效的概念，都有為績效的提高而努力的意識，在部門當中形成一種人人談績效，人人追求績效的良好氛圍。二是幫助員工訂立績效目標。公司與每名部門單位領(lǐng)導績效考核目標責任書，與每名員工都簽訂績效考核合約書。此外，通過輔導員工提高執(zhí)行目標的能力，創(chuàng)建績效管理檔案等形式，通過公平、公正的績效考核來對員工優(yōu)秀的績效表現(xiàn)給予認可。

（三）激勵創(chuàng)新

集團公司績效管理過程中，注重客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰。一是確定員工培訓發(fā)展的方向。通過分析績效評價的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，找出培訓的需要和進一步開發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓措施與計劃，也可以作為員工個人確定自己發(fā)展計劃的依據(jù)。二是提供員工自我評價和提升的機會。在考核后，員工的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級主管的考察與測評后，通過面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核員工反饋，從而促進上下級之間的溝通，了解彼此對對方的期望，進一步達成雙方的共識。

第7篇：單位績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考評；問題；對策

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-0000-01

績效考評是采用一定的方法，并參照一定標準綜合評價職工的多方表現(xiàn)，如思想品德、工作成績以及工作能力等，其在人事管理中占據(jù)著基礎(chǔ)位置，發(fā)揮著重要作用[1]。事業(yè)單位通過實施績效考評，加強內(nèi)部管理，建立競爭激勵機制，有助于職工工作積極性的提高，可為事業(yè)單位打造素質(zhì)過硬，效率較高的優(yōu)質(zhì)隊伍，實現(xiàn)事業(yè)單位管理的目標。

一、當前事業(yè)單位績效考評工作存在的問題

（一）績效考核指標脫離工作實際

績效考核指標是績效考評工作的核心內(nèi)容。十多年來，我國事業(yè)單位一般都按照1996年人事部印發(fā)的《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》實施，考評標準內(nèi)容也不夠系統(tǒng)與細致，考核指標缺乏量化和細化，難以保證被考核者的行為能通過績效考核手段與單位中心工作保持一致。另一方面，粗放的考核指標使考核者在評價過程隨意性較大，“印象分、平均分”現(xiàn)象頻出，使得考核工作流于形式。

（二）職工對考核工作的認同度較低

績效考核制度是一項與現(xiàn)代企業(yè)管理理念相伴而生的一項重要制度，對于習慣于享受固定工資的老職工簡單的將績效考核是作為“扣錢”，無法認同與考核是加強和改進個人工作的手段。年輕職工認為粗放的績效考評模式，無法體現(xiàn)他們的工作能力和工作價值。另一方面，財政全額撥款的事業(yè)單位無經(jīng)營壓力，中層領(lǐng)導干部存在“講感情，講面子”的心理，不愿意去得罪下屬，沒有認識和體會到績效管理對于促進部門工作的積極一面。

（三）績效考核結(jié)果運用范圍小

許多事業(yè)單位在實際工作中，都沒有對績效考評結(jié)果的運用和反饋環(huán)節(jié)引起重視，考核結(jié)果運用范圍較小，沒有給予一定的精神或物質(zhì)獎勵，或不與薪酬、職位晉升等掛鉤，沒有體現(xiàn)優(yōu)秀職工的工作能力和價值，導致事業(yè)單位的大多數(shù)職工都存在著“工作干好干壞都一樣的思想”，對于職工工作能力的改進、以及骨干職工激勵作用仍然欠缺[2]。

二、解決事業(yè)單位績效考核工作存在問題的若干方法

（一）建立科學的考核指標體系

事業(yè)單位可以將單位的使命和任務轉(zhuǎn)換為考核目標。首先考核目標應做到定性與定量相結(jié)合，針對可以量化的就盡可能用數(shù)據(jù)說明，以減少主觀因素，讓考核工作更為客觀。完成指標制定后，事業(yè)單位應建立考核指標動態(tài)管理機制，根據(jù)組織發(fā)展的新目標新任務，適時調(diào)整評估內(nèi)容和評估標準，更好的發(fā)揮考核指標作為連接工作績效和組織目標的紐帶作用。同時，應將公正客觀、公開透明以及責權(quán)利相結(jié)合原則充分體現(xiàn)在考核過程中，讓考核成為常態(tài)，以綜合性評價職工的目標完成情況以及包括德、能、勤、績、廉在內(nèi)的多個方面，并聯(lián)系崗位的具體特點，將崗位不同環(huán)節(jié)的側(cè)重點和薄弱的地方區(qū)分開來，使綜合性考核更加全面與細致。

除此之外，還需對考核的目標范圍予以區(qū)分，將一定橫向的比對加入考核的過程中，設置相應的指標比較各部門、各崗位的考核結(jié)果，這樣才能良好的應用績效考評，提升整個單位的工作效率。

（二）采取全面的考核操作辦法

在考核方法上，可對考核范圍進行擴大，從多層次、全方位的角度展開績效考評，比如上級考核、同級考評、自我評估等；對實際工作情況進行深入了解，利用多種考核方法，如排序法、相比較法等將各考核環(huán)節(jié)的具體工作予以落實，進一步加強考核的靈活變通性。同時，應公開考核的各項指標與結(jié)果，讓所有職工都擁有充分的知情權(quán)，借助民主測評的方法，全面、仔細的分析測評結(jié)果。另外，在利用現(xiàn)代、合理的科學方法，使考核更加多樣化，進而能夠更加全面的利用績效考評方式加強對企事業(yè)單位的管理。

（三）提高職工對于績效評估工作的認同感

通常來說，績效評估對于職工是一件有壓力的事情，因此提高職工對于績效評估的認同度就要從個人獲益角度出發(fā)。對于較高文化層次的年輕職工而言，通過績效分配鼓勵他們超越目標，獲得成就感，從承擔的責任中體會工作的意義，得到與自己價值相匹配的收入。對于工齡較長的老職工而言，要關(guān)注這類人員的工作環(huán)境、收入等保健因素，績效評估體系設計應保證他們完成日常工作后，可以獲得較為穩(wěn)定的績效工資收入。要讓中層領(lǐng)導干部直觀感受到績效管理是其工作上的好伙伴，他可以通過實施績效管理將目標傳遞給下屬，告訴下屬自己對他們的期望，通過團體的努力實現(xiàn)自己的管理目標。另一方面，要采取措施給予其充分績效考核和分配權(quán)力，發(fā)揮其管理的主觀能動性，進一步改變績效管理只是去得罪下屬的消極認識。

（四）不斷完善績效考核的激勵機制

如果只進行考評，而沒有讓被考核員工知曉結(jié)果，這樣的考核便喪失了其原有的意義。利用考核測評，可把員工分為四類，分別為核心型、骨干型、問題型以及僵化型。同時，還應將其和職工的薪酬待遇、崗位聘任以及職位晉升相掛鉤，將績效獎金及時兌現(xiàn)，達到獎優(yōu)懲劣、獎勤懲懶的目的，讓核心型員工、骨干型員工從中得到獎勵，進而鞭策問題型員工，教育僵化型員工，呈現(xiàn)出創(chuàng)優(yōu)爭先的良好氛圍[3]。

三、結(jié)語

事業(yè)單位實施績效考評是有意義的，若要促進其工作的規(guī)范化、合理化，讓相應的工作效益進一步提高，就應將實際的工作情況結(jié)合起來，制定合理的績效考核辦法，利用相應的目標指標展開績效考評，促使績效考評朝著更加規(guī)范、公平的方向發(fā)展，提升其工作效率，提高其工作質(zhì)量。另外，良好的績效管理辦法也有助于事業(yè)單位管理的加強，促進其發(fā)展的進一步加快。

參考文獻：

[1]張敦莉.對事業(yè)單位績效考核工作的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2014，36：23-24.

第8篇：單位績效考核管理辦法范文

關(guān)鍵詞：績效;考核;評價

2010年，國務院國資委出臺了《關(guān)于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導意見》，要求各中央企業(yè)要切實加大國有企業(yè)負責人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業(yè)績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業(yè)績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業(yè)負責人的績效考核指標中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標，展示業(yè)績改進與業(yè)績動因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財務評價指標與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財務指標結(jié)合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創(chuàng)造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調(diào)企業(yè)真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財富和價值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價值最大化。EVA強調(diào)股東第一,但不否認利益相關(guān)者；其認為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規(guī)范國有企業(yè)的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評價體系有助于企業(yè)的長遠發(fā)展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結(jié)合，可以實現(xiàn)股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團的應用實例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

M集團是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價引導戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學設定關(guān)鍵業(yè)績指標，實現(xiàn)對運行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個環(huán)節(jié)，強化業(yè)績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結(jié)果上達成一致；四是將評價結(jié)果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據(jù)

M集團對所屬二級單位的評價考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。

（三）指標分級及權(quán)重確定

年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據(jù)評價指標體系內(nèi)部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項指標權(quán)重。

（四）組織保證

1.集團薪酬與績效考核委員會確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據(jù)、評分標準及辦法、計算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結(jié)果

M集團對所屬二級單位的績效評價經(jīng)歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結(jié)合ÁÁ表3M集團所屬二級單位2010至2013年績效考核得分匯總表Á表2M集團所屬二級單位2010至2013年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表Á表1M集團2010年度所屬二級單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對負責的指標提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據(jù)辦法考核評分，并將考核結(jié)果報送人力資源部匯總、審核、確認。的，不斷優(yōu)化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權(quán)重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責任目標（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構(gòu)建了包含財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長、領(lǐng)導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價體系，將績效評價和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進，出臺了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計算公式：經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價考核結(jié)果。（1）M集團2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結(jié)果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結(jié)果比較看，M集團經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業(yè)績效標準值》，進行同行業(yè)對標后，E集團處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個集團企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時，其資產(chǎn)負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業(yè)務盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內(nèi)未實現(xiàn)實質(zhì)效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發(fā)展優(yōu)勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規(guī)避風險，加強內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點。

三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示

從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績效評價嘗試，并以四年實踐數(shù)據(jù)對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對企業(yè)價值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業(yè)的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財務指標為主，而財務指標最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導向，這樣的結(jié)果，容易造成國有企業(yè)不計成本，盲目擴大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向價值取向，更重視質(zhì)量和長遠發(fā)展，以鞏固其在市場經(jīng)濟舞臺上“做大、做強、做久”。

作者:李良 單位:云南煤化工集團有限公司

參考文獻：

[1]王海云,王海翔.平衡計分卡與EVA之比較.商業(yè)研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系構(gòu)建.財會月刊，2007（10）

第9篇：單位績效考核管理辦法范文

【關(guān)鍵字】：抄表采集集抄集收

中圖分類號：F407.61 文獻標識碼：A 文章編號：

一、專業(yè)管理的目標描述

1．專業(yè)管理的理念或策略

(1)集中遠程抄表:依托用電信息采集系統(tǒng)，將分散、人工的傳統(tǒng)現(xiàn)場抄表模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榧小⒆詣拥男滦瓦h程抄表模式。

(2)集中智能核算:依托營銷業(yè)務應用系統(tǒng)，實現(xiàn)電費的集中自動化計算與智能化復核，以及電費復核異常問題的流程化處理和實時管控。

(3)集中統(tǒng)一收費:建成統(tǒng)一的一體化交費管理平臺，通過銀行代扣、充值卡、村郵站等18種便捷交費方式，傾力打造用戶“十分鐘交費圈”，徹底取消電費走收。用手機短信、電子郵件等多媒體電費通知和催交服務取代傳統(tǒng)模式下的“紙媒”服務，并逐步實現(xiàn)費控遠程催收。

2．專業(yè)管理的范圍和目標

(1)范圍：抄表、核算、收費、采集系統(tǒng)運行維護等。

(2)目標：通過全面應用用電信息采集系統(tǒng)建設成果，實現(xiàn)“集中遠程抄表、集中智能核算、集中統(tǒng)一收費、集中專業(yè)運維”，加快構(gòu)建“一型五化”大營銷體系，達到“效益最大化、人員最精化、服務最優(yōu)化”的目標。

3．專業(yè)管理的指標體系及目標值

二、專業(yè)管理的主要做法

1．專業(yè)管理工作的流程圖

2．保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核與控制。

(1)績效評價指標與考核管理

嘉興電力局建立了“集抄集收”工作的同業(yè)對標評價體系和精益化月度營銷工作質(zhì)量評價體系，每月營銷部負責對客戶服務中心、縣局“集抄集收”工作開展情況提出考核意見。

嘉興電力局客服中心、各縣局客服中心分別制定績效考核辦法，對照控制指標，分級進行。

(2)配套標準和制度

為確保“集抄集收”工作順利實施，2012年6月，嘉興電力局成立“集抄集收”推廣應用領(lǐng)導小組和專業(yè)工作小組。同時，加強內(nèi)部集抄集收工作考核，落實管理責任制，按照“指標分解、領(lǐng)導負責、責任到人”的原則，將各項工作指標分解落實到每個工作人員。通過加強內(nèi)部崗位責任制落實考核，強化個人技能培訓考核，確保集抄集收各項工作有序、暢通、到位。

嘉興電力局制定了“集抄集收”推廣應用實施方案，建立了《集中抄表管理辦法》、《集中收費管理辦法》、《集中復核管理辦法》、《集中運行維護管理辦法》等管理制度。

(3)專業(yè)管理信息系統(tǒng)支持

“集抄集收”模式基于“全覆蓋、全采集、全費控”的用電信息采集系統(tǒng)和智能電能表應用的基礎(chǔ)之上。嘉興電力局自2010年起全面啟動用電信息采集系統(tǒng)建設，2012年1-10月建設低壓用戶89萬戶，累計覆蓋低壓用戶165萬戶，采集覆蓋率達到97.24％。2012年7月嘉興市所有高壓客戶已全部實現(xiàn)“集抄集收”管理模式。

三、評估與改進

1、專業(yè)管理的評估方法

（1）嘉興電力局根據(jù)用電信息采集系統(tǒng)總體建設情況和各相關(guān)指標對基層單位用電信息采集系統(tǒng)在抄核收工作中的應用情況進行統(tǒng)計與匯總、監(jiān)督與考核，檢查工作開展情況，分析存在的問題和不足，督辦重點工作計劃的落實，并在月度精益化指標分析例會上進行通報、點評，納入月度同業(yè)對標指標評價體系和績效考核體系。

（2）嘉興電力局根據(jù)實時需要組織修訂完善各類標準制度，對責任體系、到崗到位情況進行分析、檢查、評價、信息報送等全過程實施管理并開展監(jiān)督管理。

（3）嘉興電力局組織年終“集抄集收”工作考評檢查，檢查年度目標和指標等情況，通過檢查、對照、評比，樹立“集抄集收”工作標準化單位標桿，引導和促進各單位進一步推進“集抄集收”工作規(guī)范、協(xié)調(diào)、高效。

2、專業(yè)管理存在的問題

（1）自動化抄表班的人力資源配置須進一步優(yōu)化。與傳統(tǒng)抄表模式下的抄表工作不同，自動化抄表班抄表員在系統(tǒng)完成數(shù)據(jù)采集后，還須集中復核并處理流程，時間緊、任務重，對自動化抄表人員的工作能力要求很高。因此，需進一步優(yōu)化各級自動化抄表班的人力資源配置。

（2）“集抄集收”工作涉及的客戶面廣、量大、持續(xù)時間長，如何更加正確分析、評估和更加高效管控需進一步研究和探討。