人力資源管理理論基礎精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理理論基礎范文

【關鍵詞】資源基礎理論;人力資源;戰略管理目標

在20世紀后期，我國經濟發展速度得到了較大的提升，企業所處的市場環境出現大幅度變化，市場的競爭更加激烈。信息技術逐漸應用于廣大企業之中，企業逐漸邁入知識經濟時代，傳統的競爭從物質因素轉變為知識與人力資源的配置。在這種新型市場環境下，戰略管理專業的學者逐漸開始重視人的因素，資源基礎理論理論逐漸被廣大企業領導者所接受。

一、資源基礎理論

在哈佛大學專家學者的研究下，認為每個行業中都會存在5類競爭元素，而企業在分析外部市場環境的過程中，也需要制定出基礎性的競爭戰略計劃，競爭戰略需要滿足低成本、差異化、集中化三種因素。企業以外部環境因素來尋找適合企業發展的戰略目標，這一過程是從外至內的階段。資源基礎理論（RBV）中提出，企業的核心競爭優勢在于自身存在的特異性資源，而不受外部環境影響，這個過程則是一種從內至外的階段。資源基礎理論主要由20世紀中期的經濟學者提出，目前，我國學術界與企業界也開始對該理論進行研究。

人才作為企業發展的核心，企業為了長期保持健康發展，就需要采取科學、合理的人力資源管理模式，而戰略人力資源管理模式，則是一種非常先進的主流管理模式。戰略人力資源管理模式中，人力是保證企業可以長時間發展的戰略資源，尤其是特殊崗位、專業人才，均有其不可取代的特點，這些特點無法通過一般員工取代。企業為了實現持續發展目標，需要在戰略高度上管理與分析人力資源的作用，使企業獲得更加強大的競爭優勢，將人力資源與企業戰略發展目標相互結合，為企業獲得最佳的績效。

資源基礎理論可以將企業戰略發展目標與人力資源管理相互結合，系統化的管理模式可以增強企業核心競爭力，管理者需要從企業實際情況出現，以現有人力資源作為發展核心，重點加強吸引核心人才的能力，建立出符合資源基礎理論的戰略人力資源管理系統。資源基礎理論中提出，企業必須根據戰略發展目標制定出符合標準的人力資源規劃方案，根據現有資源情況，將人才根據競爭優勢度進行劃分，每類人才均需采取獨特的人力資源管理方式。

二、戰略人力管理模式

基于資源基礎理論構建的戰略人力資源管理模式，是國際上先進的管理模式之一，而且也為戰略資源管理理論的發展提供了理論方面的支持。在構建戰略人力管理模式時，需要明確人力資源與人力資源管理兩個不同系統的差異，人力資源指的是企業自身的人力資本，而人力資源管理則是負責管理人力資本的方法與工具。

（一）戰略人力資源管理基礎

戰略人力資源管理的基礎就是人力資源，所以在構建管理模式的過程中，必須深入分析人力資源的價值性、唯一性、稀有性，深入了解該資源的戰略資源屬性。多數學者認為，保持企業核心競爭力的關鍵就是人力資源，而人力資源則是多種資源的整合，由于復雜多樣的人力資源整合模式，使競爭對手無法輕易模仿，這種條件則成為了保持企業競爭優勢的關鍵。這一理論的核心價值在于：人力資源管理系統主要由“物質”因素決定，采取單一的管理模式可以被競爭對手復制與借用，而人力資源的影響因素則是受到“人員”因素決定，人員自身特點各不相同，所以其他企業無法通過后天進行模仿，這種差異化則代表了人力資源的不可替代性，競爭對手為了復制與模仿，就需要通過“挖墻腳”的方式進行，這種資源方面的付出使其他企業復制的難度大幅度增加。

（二）人力資源管理系統

以企業戰略發展目標設計的人力資源管理系統，則成為了不同子系統之間相互補充的關鍵因素。每個企業都有其不同的發展目標，所以企業的管理模式存在較大獨特性，人力資源管理系統與競爭優勢的關系較為模糊，這種特異性使競爭對手無法進行復制與模仿。根據人力資源管理系統，可以實現人力資源的有效管理，完成企業的戰略發展目標。但是這種理論仍然存在局限性，這是因為實際工作過程中，企業為了獲得人才花費的大量時間與資源，已經偏離了人力資源管理為主的觀點，戰略人力資源管理目標會出現偏差。

結語

根據資源基礎理論制定的戰略人力資源管理模式，表示了人力資源在企業中的作用，也說明了人才對企業維持核心競爭力造成的影響。企業必須了解自身的人力資源條件，建立出更加科學、合理的戰略人力資源管理系統，使人力資源發展可以維持良好的合理性、可持續性、唯一性，為企業長時間保持競爭優勢提供幫助。在工作的過程中，企業管理者需要加強理論知識與實際工作的結合，徹底發揮出資源基礎理論與戰略人力資源管理的作用，使戰略人力資源管理滿足企業的戰略發展目標，提高資源基礎理論的應用效果，使企業在激烈的市場競爭中脫穎而出。

參考文獻：

[1]吳海艷，常季平.基于不同理論基礎的戰略人力資源管理與組織績效關系研究[J].未來與發展，2012（9）：13-14.

第2篇：人力資源管理理論基礎范文

（一）資源配置問題

一是有些學校布局不合理。鶴崗市是東北重要的老工業基地，國家重要煤炭基地之一，煤炭及相關產業的稅收是財政收入來源的主要支柱。2000年黑龍江省人民政府下發《關于我省國有重點煤礦分離企業辦社會職能的實施意見》規定企業剝離辦社會，截至2005年分三批將鶴礦集團所屬34所基礎教育劃歸地方，這給鶴崗市的基礎教育機構編制管理帶來了很大的問題。鶴礦集團是獨立系統，學校布局是根據煤礦分布而制定的，學校集中且位置相對偏遠，有的學校和市政學校僅1墻之隔或是500米內就有2所學校。由于生源逐年遞減，有些基礎教育校雖然已經合署辦公，但仍然是兩個機構、兩套人馬，造成了教師資源的浪費。二是教師結構性缺編問題日益突出。從2005年鶴礦集團學校劃歸市政后，省核定編制1624名，實際劃歸人員3132名，基礎教育事業編制嚴重超編。近十年來沒有補充新教師，導致教師結構性缺編嚴重，一線教師缺乏，學科教師結構不合理，部分學科教師緊缺，教師老齡化、斷層現象突出。三是師資力量的配備不均衡。隨著人民生活水平的提高，學生家長都喜歡將孩子送往教育基礎設施好、師資力量比較強的學校就讀。也由于受教育資源、工作環境、地理環境、經濟效益的影響，一部分教師通過借調、考試等方式擠向中心區域或調離教學崗位向外行業流動。如工農、向陽等中心區域或一些生源較穩定的學校師資力量較強，而興安、興山、南山等偏遠城區或一些生源較少學校師資力量相對較弱，特別是一些城鄉結合部的學校師資力量更加薄弱。目前，偏遠的學校其教職工向中心區域的學校流動的現象比較突出。這種不合理流動造成優秀教師短缺，師資力量不均衡，影響了教學質量的提高。由于師資力量配備不合理，又反過來可以造成學區內學生大量外流的現象。

（二）人員結構問題

根據《黑龍江省事業單位機構編制管理規定》，學校等專業性較強的事業單位，基礎教育校的管理工作盡可能由教師兼職，后勤服務工作應逐步實行社會化。確需配備教學輔助人員和工勤人員的，其占教職工的比例，高中一般不超過16％、初中一般不超過15％、小學一般不超過9％。從后勤及管理人員所占比例看，教輔人員和工勤人員的比例還是偏大，管理人員中具有高級職稱的人數比例也過于偏大，人員結構不合理的問題比較突出。由于人員結構不合理，致使編制的最大使用效率未能發揮出來，造成了編制資源的巨大浪費。

（三）混編混崗問題

盡管對基礎教育機構設置、教師編制核定與管理等機構編制有專項的政策規定，但對基礎教育教師崗位設置、合理配置教育資源、有效調動教師積極性、提高教師隊伍素質及教師補充、轉崗等方面缺乏明確的規定，編辦對基礎教育撤并、教師調配等實際運轉情況難以及時掌握，基礎教育校整體用編缺乏統籌規劃、合理流動調劑的辦法措施，目前，各基礎教育之間普遍存在混編混崗問題，造成了管理上的混亂。很多學校一些教職工被借調到其它單位，借調人員長期借調、無序借調，借調后未按規定程序辦理落編減員手續，給教育主管部門和編制人事部門的正常管理帶來影響。這些借調人員在管理上還存在原單位不掌握情況，借調單位又難管理的問題。部分學校反映，一些借調人員鉆管理的空子，上班簽完到就走，甚至有的長期不來上班，借調單位多處于無奈狀態。

（四）管理體制問題

一是一些高級專業技術人員轉入管理及后勤崗位。目前，管理及后勤崗位上具有高級職稱的人員偏多且不兼課，一線教師工作的積極性受到影響。二是存在長期在編不在崗的問題。部分基礎教育已名存實亡但其教職工卻長期留守或待崗，造成了事實上的“吃空餉”問題。如部分原礦屬學校已無生源，相當一部分教職工現仍處于留守或待崗狀態。

二、基礎教育機構編制管理問題的解決策略

（一）整合教學資源

合理規劃布局一是整合部分基礎教育校，合理布局。按照合理規劃、資源共享的原則，由教育主管部門按照生源分布情況，科學預測，把握教育發展動態，對全市基礎教育校進行合理布局。特別是對生源嚴重不足、距離較近的學校進行整合。二是整合師資力量。按照“教師水平要均衡、教師資源配置要均衡”的原則，進行教師資源優化配置，調整教師專業結構。如對于缺少音體美教師的學校，可以在音體美教師較多的學校中調劑，通過內部調劑整合的方式解決部分學校音體美教師的缺口問題，兩所高級中學一中、三中之間教師資源也有調劑整合的空間。并且要加快基礎教育教師的知識更新培訓，采取各種有效手段，做好超編、待崗教師的轉崗工作。如可以選調一定數量的待崗教師到進修學院進行現代教育技術等專業培訓，培訓合格后再根據工作需要，調整到缺少專業教師的學校擔任相應課程教師。只有建立一個長效的“新老更替”良性循環畢業生錄聘制度和加大教師培訓轉崗制度，才能解決學科缺少教師的現狀。

（二）加快人事制度改革一是要強化崗位設置

主管部門要加強與編制、人社部門的積極配合，強化崗位設置。按照教師、管理及后勤人員比例，以編制為基礎，科學合理設置崗位。通過定編定崗定員定責，加強對現有在編人員的有效管理。二是加大收入分配制度改革。推進績效工資管理，充分調動現有教職工的工作積極性，打破“教和不教一個樣”吃大鍋飯的局面。通過人事制度改革，本著向科學管理要編制，向提高效率要編制，向提高人員素質要編制的原則，把現有的人力和編制資源管好用活。

（三）加強人員編制規范化管理

第3篇：人力資源管理理論基礎范文

［關鍵詞］ 人事統計； 現代人力資源管理； 信息化； 崗位培訓

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 06. 035

［中圖分類號］ F272.92 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）06- 0076- 02

隨著我國社會主義市場經濟的建立和進一步發展，國家機關、企事業單位的人事管理制度也進行了相應的改革。隨著這一改革進程的深化，傳統的人事管理模式已逐漸被現代人力資源管理體制所取代。而在這一轉變過程中，作為傳統人事管理基礎的人事統計工作也必須與時俱進才能適應現代人力資源管理提出的更高要求。與此同時，現代人力資源管理體制則需要進一步強化人事統計工作的基礎地位，因為現代人力資源管理的每一項決策都比以往更加需要以翔實、科學、實效的統計信息作為支撐和依據。也就是說，隨著人事制度改革和機構改革的不斷深化，現代人力資源管理體制對人事統計工作提出了更高的要求，這主要表現在要求人事統計體系更加完善，指標分類更加科學，手段更加先進，提供的資料更加翔實實效，統計人員能力更加全面。但是現階段的人事統計工作與這些要求還有相當的距離，為了適應現代人力資源管理的基本要求，首先必須強化人事統計等工作的基礎地位和作用。

1 目前人事統計工作普遍存在的問題

1．1 對人事統計工作的重要性認識不夠全面

人事統計是制定人事計劃和政策的重要依據，是對人事工作實行科學化管理和檢查監督的重要手段。人事統計工作的基本任務是對人事管理的基本狀況和發展趨勢進行統計調查、開展統計分析、實行統計監督，為人事管理工作提供統計信息服務。

但是，長期以來，人們對人事統計工作的重要性認識不充分、不全面，往往將人事統計工作簡單地理解為按照統一要求填報上級主管部門下發的統計報表，對人事統計工作在科學化管理和檢查監督等方面的輔助作用重視程度不夠。在具體的人事統計工作中，數據的質量保障體系、數據實時、統計分析、數據挖掘、統計監督等工作有名無實，無法充分發揮人事統計工作的基礎作用。使得人事統計的具體工作被不恰當地簡化，從而形成了許多其他相關的問題。

1．2 專業統計人員缺乏，統計人員專業素質亟待提高

在基層的人事統計工作中，往往不能保證人事統計工作的專職崗位，人事統計人員通常需要兼任其他工作，人事統計工作只是其日常工作的一部分。即使在設置了人事統計專職崗位的部門中，從事人事統計工作的人員大多不具備統計專業的學科背景，普遍存在著“雖為專職，但非專業”的狀況，致使從業的基層統計人員無法充分全面地勝任統計工作的各項任務，沒有足夠的精力和能力對統計數據的準確性進行評估、對數據的核算運行提出深度分析，難以提供輔助決策的統計報告。

1．3 統計專業崗位職數少，職級低

如前所述，由于對統計工作的重要性認識不充分、不全面，使得許多單位在統計專業的崗位設置上出現了某些偏差，突出的特點就是崗位職數少，職級低。這在很大程度上無法吸引擁有較強專業背景和較強統計工作能力的人才來從事人事統計工作，而且也無法充分調動在崗工作人員的積極性，充分發揮其工作潛力，無法保證崗位對人才的吸引力和崗位的穩定性。

1．4 統計口徑和指標解釋隨意性大，數據質量不高

由于統計體制的不完善，從業人員的工作能力不足等諸多問題的疊加，使得各單位在人事統計工作中存在著大量的術語概念不清、界限不明，分類匯總等基礎工作較為薄弱的問題，致使數據質量不高，無法滿足進一步的數據分析、數據挖掘的需要。例如，隨著員工隊伍的不斷變化，人員結構也隨之變化，在現階段出現越來越多的員工身份交叉的問題，在人事統計工作中以何種口徑進行分類匯總，在不同的統計報表中的解釋往往不盡相同；一些待崗流動人員、出國人員、勞務派遣人員等也沒有明確的統計標準；人事報表與財務、科研管理、綜合計劃等各業務報表所運用的統計指標和統計口徑多有差異，無法做到數據共享，普遍存在著“數出多門”的狀況。統計信息來源的多渠道、多口徑及解釋的差異等因素不可避免地導致了“數據打架、各說各話”的現狀，數據質量保證體系不健全、落實不到位，也進一步增加了決策者乃至普通大眾對統計數據質量的普遍質疑，損害了人事統計工作的基礎地位。

1．5 信息化程度偏低，無法完全實現數據挖掘和分析的能力

在信息化時代，單位的日常辦公大多實現了自動化、無紙化。但是在許多單位的人事統計工作中，數據采集、分析、處理的自動化水平較低，對數據的日常維護、更新工作不足，統計數據的收集、整理、填報、分析等諸多環節還經常存在人工調整、手工輔助計算等現象，這一方面增加了從業人員的工作難度和強度，另一方面增加了人們對統計數據質量的質疑。現有統計體制中對報表中各個環節的審核、匯總等仍不夠嚴密，難以及時發現出錯數據。此外，由于統計信息處理的自動化程度不足，統計崗位人員的專業知識欠缺等諸多因素的綜合影響，使得統計工作的深層次環節無法真正實現。例如統計分析、統計發掘需要更加專業、更加高深的統計知識，而這是大多數統計從業人員難以完成的任務，因此統計分析大多只是描述性的圖表和簡單的數據說明， 無法借助更加專業的統計工具，進行深度挖掘和分析，無法提出有力的預測、決策意見，為單位的人力資源管理、乃至領導決策提供科學參考和實證支持。更談不上在單位之間運用信息化手段進行分析挖掘，有效地開發和綜合利用人事統計信息了。

2 加強人事統計工作基礎地位的對策

在前文中提出的諸多問題之間存在著錯綜復雜的相關關系，而且這些問題的相互影響、相互疊加使得人事統計陷入了惡性循環的怪圈――單位沒有充分認識到人事統計的重要性、基礎性，使得單位對統計崗位、統計崗位上的工作人員不重視；統計崗位的職數少、職級低無法吸引、穩定統計人才隊伍；統計人才的缺乏使得統計數據的質量難以得到保證、統計挖掘分析的工作難以開展、統計的任務無法充分實現；統計工作無法達到單位領導和職工的普遍期待，致使他們進一步質疑統計工作的重要性、基礎性。要沖出這一惡性循環的怪圈，作者認為必須抓住數據質量這一關鍵：只有不斷提高數據質量，贏得人們對統計數據質量的信任和信賴，人事統計工作才能真正奠定其在現代人力資源管理工作中的基礎性地位。

2．1 強化統計崗位培訓，切實提高從業人員統計工作能力

各項工作的開展離不開優質的專業人力資源，人事統計工作也不例外。在人事統計工作中，對專業術語、統計指標的理解和解釋是開展實際工作的先決條件，而不是邊學邊做、在實際工作中慢慢摸索就可以逐漸解決的。在實際工作中，人們經常發現以往數據質量的嚴重問題，而如果加以調整，則牽一發動全身，工作量之大、牽涉面之廣、責任壓力之大會遠遠超出人事統計崗位人員可以承受的范圍。這也造成了他們對以往統計數據的畏難心理，即使發現問題也不愿、不能及時糾正，只能聽之任之，至多向領導匯報聽候處理，結果亦可想而知。鑒于這一狀況，筆者認為必須加大統計崗位的培訓力度，切實提高從業人員的專業素質和能力，切實提高他們對統計術語、統計口徑、統計解釋的理解能力和實際工作的應用能力，從源頭上保證數據質量。人事統計工作同樣需要優秀的人力資源，而這一切需要制度化、高質量的培訓工作加以保證。

2．2 構建相對穩定、完備的人事統計指標體系

基層的人事統計工作普遍面臨的難題是報表數量多、層次交叉、指標口徑不一等問題，久而久之使得人事統計工作者易于形成拖沓、應付的工作心理，解決這一問題僅用工作紀律約束是遠遠不夠的，因為制度性的問題絕對無法簡單歸責為個人工作態度問題。真正的解決之道乃是在整體上、由上及下地構建一套相對穩定、完備的人事統計指標體系。我國相應的統計法規、工作制度均已得到相當程度的完善，但是真正困難的問題是將這些法規、工作制度落到實處。單位應該定期對統計工作進行總結，進行橫向、縱向的綜合對比分析，及時剔除不用或陳舊的統計指標，增加新形勢下新的統計指標，逐步構建一個相互聯系、相互制約、相互校驗、相互促進的相對完整、科學的指標體系。在大型年度統計工作開展前開統計數據協調會，明確統計范圍，統一統計口徑，做好事前控制。同時，統計人員在統一的標準下充分理解統計指標的內涵和外延，有效地轉化處理數據，并根據實際情況對不當數據進行及時、合理合規的調整。

2．3 做好人事統計基礎工作，把住數據質量關

提高源頭統計數據質量，確保統計數據的來源準確可靠；加強日常人事信息的動態管理，確保統計數據具有時間效性；注重數據的積累，不僅要有現在的狀態數據，也需保存歷史數據，確保數據的連續性和系統性。這樣，在統計分析中，才能從同一指標不同時段的數據變化、對比中發現整體的變化趨勢，找出存在的問題，提出相應的建議，采取的適當的措施。

2．4 發揮人事統計資料的基礎作用，提高循證決策能力

認真做好人事統計資料的收集與深入分析的工作，為各級領導實施循證決策提供基礎性的經驗數據支持，這是人事統計工作任務中的應有之義。為此，人事統計工作人員在完成人事統計數據的基礎上，應該加強統計分析和數據挖掘的能力，針對單位的人員結構、人力資源配置、隊伍建設等諸多方面的情況進行科學分析，形成詳細的統計分析報告，并提出需要注意和解決的問題以及建議性的方案，為領導及各部門的管理決策提供依據，為人事政策的調整、人才的引進等當好參謀，促使人事統計工作更加完善，使之符合人事管理向現代人力資源管理轉變的新形勢的要求。

2．5 構建統計信息化平臺建設，實現數據資源共享

在現代的人事統計工作中，要提高人事統計的數據質量和工作效率，必須充分利用現代化的信息技術，在現行的辦公自動化系統基礎之上，構建完備的統計信息化平臺，進一步完善人事檔案數據庫，逐步建立健全人力資源管理信息系統，并與財務管理、科研管理、綜合計劃管理等其他數據信息系統互聯互通，努力實現數據資源共享、相互印證、共同提高的良好工作狀態。這在一方面提高了收集各部門人事統計信息的效率，提高了數據的質量，同時，又有助于將人事統計數據和統計分析的結果快捷同步地向單位領導和相關職能部門通報，為他們掌握人事動態統計信息提供一個良好的參考依據。

3 結 語

人事統計工作是現代人力資源管理的重要信息來源，承擔著十分重要的基礎性任務。只有借助準確高效的人事統計，才能切實提高人力資源管理工作的效率，為科學決策和宏觀管理服務。

現實的人事統計工作還難以滿足現代人力資源管理工作的各項要求。只有進一步強化人事統計工作的基礎地位、提高統計崗位的吸引力、提高人事統計工作的質量、使人事統計工作重心向立體化全方位的統計分析、統計決策的方向轉移，才能使得統計工作充分發揮出應有的作用，為現代人力資源管理和循證決策提供切實有效的依據和支持。

主要參考文獻

第4篇：人力資源管理理論基礎范文

關鍵詞：人力資源管理 理論研究 發展與展望

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

近年來，隨著美國次貸危機的發生，全球經濟的格局、環境以及情境發生了根本性的改變。對于企業管理人員而言，由于經濟危機的發生，為了提升自身的市場競爭力與支撐力，應對自身的員工進行管理，即人力資源管理理論的運用。另外，新能源的使用，使各企業將發展的方向轉向新能源的開發與投資等角度，在此過程中，政府起著主導性的作用，對各企業的管理也存在相應的制約，從而無法促進企業自身更加穩定的發展。基于此，在多種背景的影響下，企業人力資源管理工作發揮著至關重要的作用。

一、人力資源管理理論研究的現狀

現階段，以企業的發展為背景，關于人力資源管理理論的研究工作進入白熱化時期。筆者結合自身經驗及多年來國內外學者的研究結果，從管理人員勝任素質、員工敬業度和工作與家庭的關系、雇傭以及文化管理的關系五個方面，對人力資源管理理論進行詳細的分析與探討。

（一）管理人員勝任素質

目前，關于管理人員勝任素質的研究工作均以商業、教育以及政治等行業為主，這也是管理人員勝任素質研究工作由理論轉化為實踐的重要階段。其中職業化管理人員勝任素質探索，是勝任素質研究的重要體現；職業管理階層的存在作為職業管理人員勝任素質的探索基礎，利用企業當前的活動狀態，對職業管理階層人員的職業行為與職業素養進行規范化管理。此外，管理人員勝任素質的評價標準以心理學、行為學為主，結合勝任素質評價體系，以企業自身的管理職能為前提，用以提升企業的管理能力與創新能力以及市場綜合競爭力。其涵蓋的主要研究工作為：管理人員勝任素質、技能水平的融合（Houtzager）；杠桿作用――管理人員勝任素質在人力資源管理工作中的運用（Beck）；管理人員勝任素質在企業內部發展中的運用（Won和Pipek）；結合電子、語音技術以及企業管理體系對管理人員勝任素質進行深層次研究（Colucci）；管理人員勝任素質模型（Draganidis和Mentzas）。

（二）員工敬業度

1990年，Kahn首次對員工敬業度進行了分析，但是隨著時間的增加，關于此方面的研究處于停滯不前的狀態，直至2001年，眾多學者（Maslach、Schaufeli、Leiter）開展了員工懈怠狀態和員工敬業度之間的關系研究。經過探究與分析，可知員工敬業度與員工懈怠狀態之間呈現反比例關系。2002年、2004年、2006年以及2008年，相關學者從多種層次對員工敬業度進行了深入探索，從而對員工敬業度進行了定義。員工敬業度是指：以持續和積極的情感狀態，使心情保持愉悅，為工作增加活力（Maslach、Schaufeli、Leiter）。主要內容包括：員工敬業度是工作熱情與工作滿意度的重要體現（Harter、Schmidt、Hayes）；從自身行為、認知與情感等多種方面體現的績效作用（May、Gilson、Harter）；企業經濟效益和員工績效之間存在關聯的理論依據（Saks）；利用自身存在的價值，為企業做出重要貢獻的員工（Czarnowsky）；員工自主意識與行為的存在，對工作的認知度（Macey、Schneider）等。

（三）工作與家庭的關系

人們生活中最為重要的組成部分是工作與家庭，但是由于精力、時間上的限制，對工作與家庭之間的關系造成不同程度上的沖突。其中關于工作與家庭關系的研究中，理論基礎為：角色理論和溢出理論、補償理論與邊界理論。在1997年和1999年，Barling、Sorensen等學者認為工作與家庭之間的沖突，會對工作效率和生活滿意度、角色壓力等問題造成一定的影響；1996年，King與McMurrian、Hochwarter經過長期的探索，發現工作與家庭沖突的持續加重，不僅會影響企業員工的工作效率與身體健康，還會使員工出現缺勤或離職的情況；直至2005年，Mesmer-Magnus、Viswesvaran等學者認為，工作與家庭沖突的存在，會降低企業員工的家庭滿意度，以及造成員工不良心理情緒的出現。由此可見，關于人力資源管理理論的研究工作中，工作與家庭的關系是關鍵的研究課題。

（四）雇傭關系

在雇傭關系的研究中，主要以社會交換理論、誘因貢獻模型等作為研究的理論依據。最初開展雇傭關系研究的時間是1995年，由Pearce與Porter等學者提出，通過概念論文的論述與發表，為人力資源管理理論研究工作提供有利條件。Pearce與Porter認為雇傭關系是指企業整體和員工之間的關系，既是企業整體對員工行為的約束，從而開展各項人力資源管理活動，又是期望員工利用工作行為對企業的回報。經過幾十年的發展，學者Tsui、Wang、Zhang進一步明確了雇主與雇員之間的關系。

（五）文化管理

文化管理是在全球經濟一體化的背景下逐漸興起的。隨著時間的推移，如何利用地區、文化以及種群的差異，對文化進行妥善管理是企業管理階層首要關注的對象。學者們主要從三個方面對文化管理工作進行分析：首先，對文化管理進行戰略研究，即跨國研究、文化影響研究與多元視角文化研究。其次，文化同異性研究，基于各國之間的文化差異，在對其文化同異性研究中，根據各個國家的實際特點，對研究方法進行科學化的選擇，代表學者為Hofstede、Boyacigiller、Adler和Gerhar。最后，基于不同文化背景下企業員工的管理工作。利用多種制約渠道，消除因文化的差異而造成的企業員工的負面情緒。

二、對未來人力資源管理理論研究工作的展望

（一）對全球經濟一體化進行合理運用

最初在經濟信息使用中，出現了全球一體化的概念，但是隨著世界格局的改變，全球經濟一體化的應用范圍逐漸向其它行業領域邁進，加之跨國公司與國際貿易企業的存在，使得傳統的企業人力資源管理工作無法適應時代的發展。各企業為了更好地實現自身的長遠發展，對人力資源管理體系進行了改革與優化，實現國家政治與社會經濟的融合。另外，相關學者在進行人力資源管理理論的研究工作中，利用多種渠道，對自身的研究視野進行系統化的擴展，使其打破領域與文化的限制。

（二）對雇傭關系的控制與管理

其中關于雇傭關系理論和實際之間存在著較大的差距，為了對其進行充分研究，相關學者應另辟蹊徑，利用多元化經濟發展模式的構建，對雇傭關系的概念與實際應用效果進行總結。從本質上來講，國內與國外在雇傭關系方面有所差異，例如：在我國《勞動合同法》中，對員工與企業之間的雇傭關系進行了更改。

（三）明確人力資源管理工作的特點

人力資源管理工作的特點為動態性強、較為復雜以及不確定因素較多等。因社會經濟的發展具有多變性的特點，企業難以對自身的發展方向進行準確定位，只有利用自身對員工的管理與行為的規范，才能保持企業發展與社會經濟進步的協調運行。因此，對于企業管理階層而言，應對自身員工的敬業度、工作行為、心理活動進行全面分析，并對其中存在的不良因素進行有效解決，以期為企業的人力資源管理工作提供明確的發展方向，制定合理的發展目標。現階段，關于人力資源管理人才缺乏的新聞不斷見諸報端。例如：北京市缺乏的相關管理人才在40萬左右；上海管理人才缺乏問題更甚，在60萬左右。加之人力資源管理者的工資水平也相對較高，平均收入均在1.5萬元/月，通過相關數據的顯示，可知人力資源管理工作的發展前景極為廣闊。

經過長時間的研究和發展，國內在人力資源管理理論研究工作已經取得顯著效果，并擁有符合自身經濟發展的人力資源管理體系與手段，在對其管理體系進行實際應用中，具有相應的實用價值與現實意義。除此之外，在進行人力資源管理理論的研究工作中，應以時展為前提，以經濟進步為方向，制定符合企業自身持續發展的人力資源管理策略。

三、結束語

綜上所述，通過對人力資源理論的分析，結合國內外先進的研究手段與方法，可知人力資源理論研究工作在企業發展中的現實意義。但是，國內經濟發展的模式和國外相關國家相比存在著較大的差距，在進行人力資源管理工作中，如果只單一對先進的人力資源管理理論進行借鑒，則會出現理論與實際相脫節的現象，不符合我國經濟發展的戰略方向和企業發展的理念。因此，對于企業而言，應以自身的發展現狀為背景，對人力資源理論進行深刻的研究與分析，以期促進國內經濟的快速發展。

參考文獻：

[1] 孫婷婷.人力資源管理理論研究新進展評析與未來展望[J].中國集體經濟，2016（7）：101- 102.

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[6] 閔蕓芝，周明.戰略人力資源管理研究綜述[J].萍鄉高等專科學校學報，2013，30（1）：25- 30.

第5篇：人力資源管理理論基礎范文

關鍵詞：人力資源；風險預警；預警系統

中圖分類號：F272.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006—8937（2012）23—0066—02

1 研究背景

隨著人力資源在企業管理所處的戰略地位越來越突出，人力資源在發揮重要作用的同時，其風險伴隨性也有所增加。所謂的人力資源管理中風險主要是因為對人力資源管理的科學性、復雜性和系統性的認識不足，而在具體實施人力資源各方面工作中管理不當所造成可能性危害。一直以來，在人力資源管理的研究中，招聘、培訓、考評、薪資等往往是關注的重點，而各個環節的所產生的風險往往被管理者所忽略，并沒有引起足夠的重視。一方面，人力資源所導致的風險多數具有隱性特征，不如生產、營銷風險明顯。另一方面，在人力資源管理領域中確實缺乏有效的預警系統，導致了風險潛伏，企業運作危險系數有所增加。隨著企業的發展對高新技術的依存度日益增強，對人力資源的依賴也越來越大，如何實現有效的人力資源管理，防范人力資源管理中可能出現的風險逐漸成為了管理中的重要課題。有鑒于此，本文從實際出發，主要從原因、必要性、表現等方面探討企業風險預警制度的建立，以期為企業人力資源風險規避提供切實可行的方案。

2 研究意義

本文的研究以企業人力資源管理實際為基礎，可為企業構建人力資源風險管理體系和規避人力資源風險提供具體性、可行性的借鑒和參考，同時也有利于提升企業的人力資源風險化解能力，從而減少企業因為人力資源風險而帶來的不同程度的損失，最終提升企業人才競爭力和促進企業的健康發展。

從理論意義上看，目前學術界對企業的人力資源、人力資本有了充足的研究，研究重點主要集中在人力資源管理成本控制，人力資源價值和資本化方面的探究，對人力資源管理中存在的風險研究成果并不多，而針對風險預警問題所做的研究較少，進一步探究系統構成在目前仍然是空白。本文的理論意義在于對人力資源管理中的風險預警問題做出探究，并結合理論與實踐嘗試系統構建，希望可以起到拋磚引玉的效果。

3 國外研究現狀

從實踐意義上看，人力資源管理中的風險具有不可避免性，而該類風險對企業所造成的損失往往難以估量，因此如何對風險所導致的損失防范于未然，在風險未完全成熟之前及時調整是重要的實踐課題。本文的主要實踐意義正是在于對這一實務問題的探索解決。

國外對人力資源管理的風險規避研究直接成果并不多，然而卻提供了相關的理論支持，如著名心里學家馬斯洛提出的需求層次理論，赫茨伯格提出的雙因素理論，心理學家弗魯姆提出的期望理論、工作—壓力角色動態管理理論等，這些理論分別從員工需求、企業成本、工作環境創設等方面為人力資源管理風險預警系統構建提供了堅實的理論基礎：

員工需求和激勵研究以馬斯洛的需求層次理論（Maslow''s Hierarchy of Needs）最受認可。這種理論認為每個人都有五種基本需要，分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要與自我實現需要，指出需要的層次越高，可變性越大，表現形式越多，加有利于他人和社會，并且具有長久的動力性。在馬斯洛之后的赫茨伯格進一步提出雙因素理論認為：能防止員工不滿的因素稱之為“保健因素”，而對于能帶來滿足的因素稱之為“激因素”。保健因素包括有與上司的關系、與同事的關系、工作條件等10種。赫茨伯格認為，當保健因素獲得相當滿足只能消除不滿意，又稱為“維持因素”。激勵因素能激勵員工又稱為“滿足因素”。弗魯姆的期望理論認為，當人們預期到某一行為帶來既定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體才會采取這一特定行為。它包括三個變量或三種關系。另外，亞當斯提出的公平理論認為，個體不僅注重自己絕對報酬的數量，重視自己的投入與所得與其他人的投入相比較的結果。他認為個人公平感的產生依賴于個人對所觀察到自己的所得與投入之比和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進行比較的過程。當感到兩者的比率不相同時則產生不公平感。工作—壓力角色動態管理理論最早由漢斯提出，認為壓力是一種動態條件，隨著個體所面臨的目標和環境而改變，因而在具體實施過程中應當隨時調整管理方式。這些理論成果為系統的構建提供了理論基礎和方法論基礎。

4 研究內容以及方法

本文從企業人力資源形成原因入手，詳細論述企業人力資源管理風險預警系統的建立必要性，理論基礎、原則、組成模塊和效果反饋，試圖為企業風險規避提供全面的、靈活的，能同時反映企業需求和人才價值的風險預警系統，提升企業在人力資源管理過程中的風險化解能力，減少企業因為人力資源風險而帶來的損失，最終達到企業和員工效率提升和價值發揮的現代企業管理目標。

5 企業人力資源管理概念概述

第6篇：人力資源管理理論基礎范文

關 鍵 詞：靈活就業；雇傭模式；彈性

中圖分類號：F241.4 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0892(2007)02-0016-04

一、引言

靈活就業的快速發展是當達國家勞動力市場發展進程中顯示出的一個共同趨勢。近年來，由于我國經濟轉軌期就業和失業壓力的凸顯，學術界對于靈活就業這一新型的就業形式給予了較多關注。從本質上說，靈活就業在當代的發展是勞動力市場中的勞動力需求主體(組織)和勞動力供給主體(勞動者)在微觀層面上以新的方式相結合的宏觀表現。這種新的勞動力供求結合方式在實際中體現為組織日趨彈性的人力資源雇傭模式，它是催生靈活就業的根本動力。因此，組織人力資源雇傭模式的深刻變革是靈活就業這一研究領域中一個不容忽視的問題，它可以為靈活就業在當代的快速發展提供有力的微觀解釋。

二、傳統雇傭模式的產生及其特征

靈活就業是相對于傳統就業而存在的新的就業形式。傳統就業形式所依存的微觀基礎是組織的相對剛性的靜態勞動力雇傭模式，而這種雇傭模式的形成和彈性化演變內在于經濟發展過程之中。

經濟發展史上的三次產業革命對工作方式、就業和勞動力市場都有著深遠的影響。第一次產業革命引入了工廠制度，機械化工廠的出現徹底改變了工業革命前勞動力既有的工作方式并產生了很多新的工作。而第二次產業革命的根本特征是旨在降低成本實現規模經濟的大規模生產的普遍化。市場對相對同質產品的大量需求是第二次產業革命發生的基礎(Magnusson，2000)[1]。在這一工業經濟充分發展的傳統時期， 福特制成為居于主流地位的生產方式，大規模生產正是這種生產方式的重要表現。市場對大規模的標準化產品的無限需求是福特制賴以存在的基本前提，所以，福特制運行的市場條件是穩定、可預測的賣方市場。穩態市場環境決定了福特制下企業組織所遵循的基本原則：生產任務的分工和專業化、集中決策、生產任務的技能要求最低化和等級控制(Boyer， 1989)[2]。福特制生產方式體現了泰勒的科學管理思想，它通過工作的高度細分、專門化和生產的標準化來實現生產效率的不斷提升。就組織整體結構形態而言，福特制的企業組織是金字塔型的機械式結構(科層制)。

從工業化早期的工廠制度到福特制組織的發展逐步塑造了傳統的勞動力(這期間勞動力并沒有被視作人力資源)雇傭模式。剛性是這種雇傭模式最典型的特征，具體來說，其剛性主要體現在以下層面：(1)固定的工作地點。生產資料集中于工廠使生產過程必須在工廠內完成，這使得工廠成為勞動力穩定的工作地點。(2)固定的工作時間。 在傳統雇傭模式下，勞動力的工作時間相對固定。標準工作時間是對固定工作時間的制度界定，每日八小時每周五日的工作時間是最為通行的標準工作時間。工作時間的固定化使大規模生產下的分工與協作可以發揮最大的效率。(3)明確穩定的工作內容。工作設計是對組織進行工作劃分并對每一種工作的職責和責任的界定。在傳統的福特制組織內，工作設計強調對完整任務的高度分割和專門化，而且，每種工作內容(工作職責和任務)被明確界定，這種窄幅的工作設計極大地降低了工作的技能要求，使組織可以非常容易地為每種工作配置到相應的勞動力。由于外部市場需求的常規性和穩定性，機械式的福特制組織中的工作設置也具有穩定性，而與此同時，每個勞動力在組織中的工作內容也是相對穩定的。在傳統組織中，勞動力工作內容變化的主要致因是其在同類工作等級鏈上的垂直流動，而傳統組織的多層級的金字塔式結構使勞動力直線流動具有較大空間。(4)長期的雇傭期限。勞動力需求是產品市場需求的派生物，因此，穩定可預測的產品需求也就使得傳統組織的勞動力需求數量基本上趨于穩定，這是傳統時期組織對其雇員的 “雇傭安全”(指長期的雇傭)這一隱性承諾得以存續的重要先決條件。傳統的雇傭關系的主要體現為內部化雇傭。內部化雇傭關注的是組織如何運用內部勞動力市場或其它機制來吸引和保持長久的全職雇員，其側重點在于穩定和控制勞動力。具體做法是雇主們通過培訓，使雇員掌握穩定、專業的技術，并給他們提供長期的全職工作，以獲取雇員的忠誠和工作保證，而雇員通常被承諾在組織內部會有長遠的職業生涯進步。維持長期的雇傭關系是傳統時代組織雇傭模式最顯著的特征之一。

從宏觀視角看，傳統組織普遍采用的剛性雇傭模式為勞動力就業賦予了傳統含義，標準化就業或正規就業等概念就是對傳統就業形式的指代。

三、當代人力資源彈性雇傭模式的發展

自20世紀70年代至今的第三次產業革命正在推動當代經濟進入一個新的發展階段。以信息技術為主導的高新技術的迅猛發展是引發這場產業革命的關鍵因素。高新科技的發展首先使傳統的產業結構面臨著全面調整，主要表現在：經濟重心由傳統以物質和能源為基礎的工業生產部門逐漸向以知識和信息為基礎的新興的高新產業部門和服務業轉移。其次，高科技的發展還全方位、深層次地改變了企業組織的生產和服務的技術以及運作方式。

信息技術的飛速發展還在很大程度上加快了世界經濟一體化的進程。經濟全球化一個直接后果是企業間競爭的大大加劇。R.D’Aveni將企業組織所處的日趨高強度的競爭環境歸結為超競爭。[3]超競爭的實質是競爭周期的縮短。在這種環境中，組織很難建立和保持可持續的競爭優勢，即組織任何的競爭優勢可能都是短期的、暫時的，都將會被競爭對手效仿、追趕或超越，而組織只有不斷地打破現狀，通過變革、速度、靈活性、創新才能獲取競爭優勢。超競爭環境中組織長期的成功不是維持原有的競爭優勢，而是通過持續地創新贏得一系列暫時的競爭優勢而達成的。

在這一時期，市場需求也在發生著根本性的轉變。隨著信息技術的滲透和企業間激烈競爭引發的持續創新，顧客對商品有了更大的選擇余地，這使得產品需求與以往相比有了很大不同：市場需求不再具有同質性，多樣化、個性化、易變性成為市場需求最根本的發展趨勢，整個市場的主動權正在向買方傾斜。

信息發展驅動的超競爭和多變的市場需求打破了傳統時期穩定的市場環境，動態、混沌、復雜和不可預測成為企業組織面對的新市場環境的本質特征。

企業組織是一個開放的系統，外部環境對其有直接影響。復雜多變的新環境要求組織必須具備柔性化能力。柔性代表著組織為了應對內、外部環境變化而采取的必要的措施，其核心強調的是組織對環境變化的適應力、柔韌性以及反應力。柔性的組織結構形態是組織柔性能力的根本依托。為了提升組織結構的柔性，越來越多的組織采取各種方式對僅在傳統穩定環境中有效率的金字塔型的機械式組織架構進行了調整和重構，如扁平化、精簡、流程再造、外包等等，新的具有柔性的組織形態是扁平型的、以團隊為工作單元、基于工作流程、以顧客為導向的有機式組織。

環境對組織柔性能力的要求使人力資源在當代成為組織最重要的資源。在動態不確定的環境中，伴隨著組織形態的柔性演變和人力資源管理相應的創新，組織的人力資源雇傭模式在發生著深刻的變化，傳統的剛性雇傭模式正在向彈性人力資源雇傭模式不斷演進。

1. 工作地點的彈性化

信息技術的革命性發展和知識、信息逐步取代傳統的物質資源，成為核心的生產要素，為工作地點突破傳統的地理位置束縛創造了條件。在動蕩環境中，變革、速度、靈活性和創新的壓力使組織在人力資源使用中越來越注重工作地點的靈活性。基于信息技術的“遠程工作”是實現工作地點靈活化的手段，它使雇員可以在組織固定工作場所以外的任何最適宜的地點(家里、顧客所在地、上下班途中、衛星通訊辦公室等等)高效地工作。包括IBM、HP、Dow Chemical等在內的很多企業都把遠程工作方式引入組織內。宏觀數據表明，遠程工作近年來正在迅速發展，1999年，歐盟國家從事遠程工作的人數為9000萬，約占勞動力總數的6%左右，根據預測，到2005年，遠程工作的人數占勞動力總數的比例將達到11%左右(根據歐盟10個國家數據得出)。[4]另據估測，2005年美國將有9%的勞動力為遠程工作者。遠程工作的興起，是現代組織對其雇員合理工作地點的重新確定，它標志著工作場所由傳統的集中固定逐步向彈性分散化轉變。

2. 工作時間的彈性化

工作時間的彈性化是彈性雇傭模式另一維度。顯而易見，傳統的每日八小時每周5日的剛性標準工作時間已無法適應動態復雜環境中柔性有機式組織的需要。對于很多跨國經營的企業組織來說，人力資源配置甚至需要達到24/7(每日24小時，每周7天)。工作時間的彈性化是現代柔性組織對雇員工作時間的創新性安排。其形式大體包括：(1)靈活工作時間計劃。這是一種以核心時間為中心而設計的彈性日工作時間方案。核心時間(比如上午10時到下午2時)是每個全職雇員都必須工作的時間，而在核心時間之外，雇員可自主選擇工作的起始時間和結束時間，但每日工作時間的總數要相當于標準工作日的工作時間數。靈活工作時間計劃使雇員有了一定的日工作時間自主安排權。(2)壓縮工作周制度。這種制度著眼于增大每周工作時間的靈活度。在實施這種制度的組織里，雇員每日8小時每周5日的工作時間被壓縮在更少的工作日內，如每日10小時的4天工作制或者3天工作制。(3)年度時間總額制。在這種時間安排方案中，雇員和組織須事先約定一年內工作時間的總數，而雇員每日、每周或者每月的具體工作時間往往和組織的具體經營狀況密切相關。因此，在年度總工作時間的范圍內，雇員的工作時間幾乎具有完全的彈性。(4)非全日工作制。這是將雇員的工作時間確定在低于標準工作時間總數的水平上的制度。推行這種制度的組織通常仍會將部分雇員工作時間總數維持在標準水平(即全職雇員)。這是目前在組織內最為普遍使用的一種彈性工作時間制度。(5)工作分享制。它是非全日工作制的一種特殊形式，最常見的形式是由兩個非全日制雇員共擔一個全日制崗位的工作。

3. 工作內容的彈性化

傳統穩定環境中的機械式組織的工作設計突出專業化和職能的分立，雇員的工作內容狹窄而穩定，且其職業生涯發展道路多是直線型的(沿著等級鏈升遷)，因而雇員的工作技能比較單一。在新環境中，柔性的有機式組織的戰略必須隨著市場變化不斷地快速調整，組織的任務也因此不再具有傳統時期的穩定性而是處于持續變化中，任務的多變性致使現代組織在柔性化過程中逐步摒棄了傳統的工作設置體系而采用直接以任務為導向的靈活的工作設計：工作依據組織任務靈活劃分；工作內容不再被明確界定；工作單元是團隊而非個人。研究者稱之為“無工作化”，并認為傳統的工作概念已不合時宜。組織內的無工作化需要雇員具備對靈活任務的適應力，雇員作為人力資源的重要性在這種情境下得以充分顯示。因此，柔性組織非常注重運用多種方法幫助雇員獲得多樣化的技能來提高其對多變工作任務的適應性，如工作輪換、工作豐富化、培訓、職業生涯管理等等，這些方法均促進了雇員在多種工作種類間橫向、縱向地流動，從而使雇員的職業生涯發展道路呈現出螺旋狀而非傳統的直線形式。

4. 雇傭期限彈性化

傳統條件下建立在組織內部化雇傭機制上的所有雇員的長期雇傭安全在柔性組織框架下也難以為繼。根據外部環境的變化配備最經濟的勞動力數量規模是組織柔性能力的內在要求。Atkinson提出的彈性企業的雇傭模型可以有效地說明當代組織的人力資源配置的新方式(Atkinson，1985)[5]。Atkinson將企業組織的雇員劃分為核心員工群和員工群兩個部分。核心員工是企業的主要成員，是組織內關鍵任務的承擔者，也是企業獲取競爭優勢的重要人力資本；而員工則負責相對次要的工作。兩類雇員中，僅有核心員工可以獲得全職工作并保有傳統的長期雇傭安全(即組織對其有長期的雇傭承諾)，員工屬于短期雇傭，不具有長期的雇傭安全。而柔性組織的員工不僅存在于企業內部，還存在企業外部，外部員工主要是因為組織將非核心業務外包(外包是現代柔性組織普遍使用的戰略) 而與組織發生實質上的雇傭關系。

與傳統時期組織雇員的剛性數量相比，對雇員進行核心和的分層配置使組織在雇員數量層面具備了彈性，而在深層次上，這是雇傭關系由傳統的單一的內部化雇傭向內――外部綜合雇傭發展的結果。

員工因在雇傭期限和工作時間等方面均不同于核心雇員而通常都屬于非正式員工(這一概念主要在美國使用)。從當達國家組織的實踐看，非正式員工主要包括：非全日制員工、租賃員工、臨時員工、呼叫員工、契約公司員工、獨立訂約人等諸多類型。

雇傭非正式員工在現代組織內已相當普遍。以美國為例，在1997年，美國非正式員工總數(不完全統計)就已占到受雇者總數的12.5%。[6]研究表明，對組織來說，雇傭非正式員工除了可以滿足組織在動態環境中的靈活的勞動力需求之外，還有多重優勢。首先，可以降低組織的工資、福利成本；其次，非正式雇傭是組織的全職職位(核心職位)招募有效的甄選手段；再次，通過雇傭非正式員工，組織可以獲得具備特殊技能的人才(Houseman，2001)[7]。

非正式員工的存在，淡化了組織的外部邊界，使組織規模有了高度的延展性，故增強了組織對環境的應變能力，這意味著雇傭期限由剛性向彈性發展是勢不可擋的潮流。

四、人力資源彈性雇傭模式發展的效應分析

從雇員角度看，人力資源彈性雇傭模式的直接產物是靈活的工作方式，這種工作方式對雇員有著積極意義：靈活的工作時間、地點可以解決雇員在工作、生活各方面的角色沖突，幫助其達成工作――生活的平衡；靈活的工作任務可以提高雇員的知識和技能從而促進其人力資本的積累，提升其可雇傭性；從事短期的工作可以緩解失業者的經濟和心理壓力；短期工作可幫助雇員獲得高雇傭安全的全職工作。

對組織而言，彈性雇傭模式的意義在于：組織可以根據外部環境從多方面靈活地調整人力資源使用狀況，這是組織柔性能力不可或缺的內容；靈活工作時間、地點、內容有助于促進雇員績效的改善進而提升組織績效；靈活工作方式有利于組織對核心雇員的保留；非正式員工可以和多個組織存在雇傭關系，由此形成不同組織間的人力資本共享體系，使稀缺的人力資本的作用得到充分發揮。

組織人力資源雇傭模式的彈性化也具有積極的社會經濟意義。最重要的意義就是它大大刺激了靈活就業的發展，有效地降低了失業率(這是近年來我國關注靈活就業發展的主要原因)。它對就業的促進作用已被許多國家尤其是發達國家所證明，所以，在發達國家一般都有專門的法律和政策鼓勵組織多雇傭靈活就業者。此外，彈性雇傭制順應了傳統經濟向知識經濟、服務型經濟轉型的這一大趨勢，它的發展有助于加速經濟形態轉變和產業結構升級。同時，彈性雇用模式還可以減輕城市交通壓力(工作時間、地點非常靈活)，在某種意義上推動了社會經濟的和諧發展。

然而，人力資源彈性雇傭模式也有負面效應： 它降低了雇員的雇傭安全，增加了雇傭風險，另一面，工作任務的變化性要求雇員必須終身學習，這些方面都會導致雇員心理壓力過大，降低雇員的工作滿意度，這可能會對員工工作績效有負面影響。更為不利的是，它會導致雇員對其所在組織的忠誠度下降，引起員工流動率過高的問題。而從宏觀角度看，彈性雇傭模式可能造成非正式員工的邊緣化(非正式員工工資福利低于核心員工且缺乏工作穩定性)這一不良后果。

五、結語

當代組織的人力資源彈性雇傭模式的發展是組織在日益動態復雜的市場環境中的管理創新，它是組織的應變力的重要表現。彈性雇傭模式重新構造了當代勞動力市場的形態：勞動力正在分化為標準就業(或正規就業)者和靈活就業者兩部分。對于面臨著嚴峻的就業和失業問題的中國而言，應充分認識到靈活就業形成的微觀原因及其未來發展的必然性，只有這樣，政府才能從長遠戰略上采取合理有效的措施來支持靈活就業的全面健康發展。

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第7篇：人力資源管理理論基礎范文

基于當前教育模式，結合人才需求分析，當前人力資源管理課程還存在著較多問題：其一，教學模式傳統落后。當前，人力資源管理課程仍舊習慣沿襲以往的教學模式，即以老師為教學主體，老師講學生聽，這并不能完全激發學生的積極性和主動性，而只是讓學習者被動接受知識，他們自己的獨立思考能力和創新思維難以被激發和挖掘。其二，課程教學體系不完整。在當前人力資源管理課程教學體系中，仍然是偏重于專業課教學內容，對于學生們的實踐能力沒有足夠的重視，在課堂實踐、專業實踐、社會實踐以及教學實習等多個關鍵環節并沒有有效落實，并未真正形成有效完整的人力資源管理課程實踐教學體系。其三，教師隊伍綜合素質不高。針對當前人力資源管理課程的教師隊伍來言，其理論水平固然很高，但是在人力資源管理實際經驗和人力資源管理實踐方面還相對較為缺乏，因此，對于指導參加學習者開展人力資源管理課程相關的實踐學習也產生了較大難度和一定限制。

二、深化人力資源管理課程改革的方向重點

1.立足教育特征，樹立科學的課程開展理念。在人力資源管理課程教學過程中，老師應當主動從主導者變為引導者，讓聽課者成為主體，充分發揮其主動性，激發其創造性思維和開拓進取意識。同時，理論知識與實踐能力并重。人力資源管理應用性強，培養出的人力資源管理人才應兼具理論基礎知識和實際操作能力，所以在管理課程中，也要注意基礎理論知識學習和實踐能力培養并重，真正培養出符合社會需求的多能型人力資源管理人才。

2.以能力培養為課程重點。在人力資源管理課程開展過程中，要以能力培養為重點，不要過分劃分公共基礎課、專業基礎課和專業技能課，注意整合課程資源。在課程開展中，注意理論與實際相結合，學好理論知識的基礎上，在實訓基地開展課程，以期提高學習者的理論基礎和社會實踐能力，真正學以致用，學會、會用，使其擁有堅實的理論基礎和強大的社會適應能力，最終能夠全面實現人力資源管理人才的作用。

3.建立人力資源管理實訓基地。人力資源管理最終要落腳到實用上，其管理的對象形形，這對于人力資源管理人才的培養也提出了較高要求。人力資源管理課程的開設要更多借助于實訓基地，讓學習者到企業中進行鍛煉，到一線去學習和成長。

三、立足教育特征深化人力資源管理課程改革具體措施

第8篇：人力資源管理理論基礎范文

關鍵詞：國有企業 人力資源 管理創新 以人為本 多層面

戰略性激勵

0 引言

在這個日新月異的新時代，人力資源已成為推動社會經濟迅猛發展的中堅力量，人力資源管理職能正日益成為企業發展戰略的參謀部、執行部和支持部。從全球范圍看，科學技術越來越成為推動經濟社會發展的主要力量，人力資源驅動已是大勢所趨。即將出現的新一輪科技革命和產業變革與我國加快轉變經濟發展方式形成歷史匯，集實踐技能與專業理論于一體的人力資源將成為企業競相爭奪的主要資源。本文擬從分析我國企業人力資源管理中存在的問題入手，提出解決這些問題的思路應當是進行人力資源管理創新，并指出了企業人力資源管理創新的理論基礎。

1 國企人力資源管理現狀分析

隨著國企改革的發展，人力資源管理在企業管理工作中的重要性日益突出，企業要想在激烈競爭的環境中謀求長遠發展，就必須高度重視人才的合理開發和利用。然而在現實中許多企業并未對人力資源管理工作予以足夠的重視，在工作中存在以下問題：

1.1 企業普遍缺乏對人才需求的預測 古人云：“凡事預則立，不預則廢。”預者即計劃，計劃是管理工作的基礎、先導。許多企業都有人才培養計劃，但大多數企業的計劃，在實際執行中往往由于經費不足，人手不夠而被束之高閣。甚至出現這樣的狀況：一方面，企業存在大量冗員，人浮于事，機構臃腫；另一方面，企業又不斷地去招聘專業技術人員、管理人員。

1.2 重視人才的儲備，不重視人才的培養和利用 許多企業非常重視人才的儲備，每逢重大的人才交流會，都會派人去招聘各類人才，甚至不惜重金挖人才，高薪聘請外來企業工作者，待到人才進到企業后，則一時無法安置到合適的崗位上，只好將其養起來，權當人才庫的儲備。

1.3 員工的培訓只重形式，不重內容 企業對內部員工的培訓存在誤區。這表現在：第一是追求形式，參差不齊的培訓班遍地開花；第二是培訓手段落后和單一。大多數企業采取的是靜態、單向式的教學，缺乏針對性，因此培訓效果往往不盡如人意；第三是培訓的主題缺乏深度，體系性不強；第四是企業對培訓的內容選擇不清晰，受媒體炒作的影響比較大。

1.4 缺乏人才合理流動的機制 “人心穩，泰山移”固然好。但是，一個單位的員工如果長期不流動，特別是員工“身在曹營心在漢”此時硬將他留在企業中，對企業和員工都沒有好處。企業的機制不活，加之員工由于受國家計劃的限制，不能自由進出企業，造成企業人浮于事，機構臃腫，冗員比比皆是，企業活力不足，缺乏動力。

2 國企人力資源管理創新

2.1 企業人力資源管理創新的涵義 企業人力資源管理是指組織內部，為迎合時展的要求，企業創造的一種高成效地培育、開發、調動組織成員工作能力和工作積極性、主動性、創造性，以及處理、配置、協調、整合企業與人、人與事關系的新的理念、新型管理模式，以便更好、更快地實現組織目標為目的的一系列的創造性的人力資源活動。

2.2 企業人力資源管理創新的主體 創新主體有廣義和狹義之分，廣義的創新主體有兩個不可分割的組成部分：企業高層管理人員，進行自我開發的企業全體成員，包括企業各個層次的經營者、管理者和各個崗位的員工。也就是說，所有成員，不論是否充當專職管理者的角色，既是創新的客體，同時又可以成為創新的主體，他們在自己的工作崗位上專門從事創新活動。狹義的創新主體就是指在企業中專門從事創新職能的個人和群體。

2.3 企業人力資源管理創新的內容 ①理論與觀念創新。新的價值理念往往產生于革新之后，革新的過程就是一套新理論產生的過程。②管理制度創新。為了企業的生存和發展，創新是必然的。③組織結構的創新。企業內部的組織結構應該隨著企業的長遠戰略規劃以及外部環境的變動作出適時調整。④管理方式方法創新。一般來講有兩種，一是總體管理模式采用的方式方法，二是人力資源管理領域通行的方式方法。經濟全球化趨勢的不斷增強使各國經濟文化交往更加頻繁，這必然會對管理模式帶來一定的影響，客觀上會促進管理模式的創新。

3 企業人力資源管理創新的理論基礎

3.1 現代管理科學理論的新發展 現代管理理論是科學管理、行為科學和管理科學的理論與實踐創新的結果。主要特征為：①研究內容不斷深化。②研究方法的多樣性。③研究模式的多樣化。為管理理論的創新提供了廣泛的發展空間。研究模式必須實現多樣化才能適應實踐的要求，企業的實踐證明，沒有固定的、一成不變的、適合一切企業的管理模式和運作體系，必須實事求是，因地制宜，從本企業的特點出發，創造性地形成自己的管理特色，才能適應不斷發展的形勢的要求。

3.2 不斷創新的企業組織理論 ①學習型組織理論。建立學習型企業目的是為了提高組織成員的素質，進而提高整個企業的素質。②流程再造理論。企業再造是將企業既有的業務以零預算重新組合，更換企業的工作程序，構造一個新的企業，業務程序的流程再造是企業再造的核心。

4 企業人力資源管理創新的對策和措施

4.1 堅持“以人為本”的理念 ①“以人為本”的思想內涵。“以人為本”是指在企業管理的一切活動中，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展，充分調動所有職工的積極性、主動性和創造性，使企業獲得最大的效益。②“以人為本”思想的實現途徑。首先，加強企業文化建設。企業文化包括企業員工所共有的價值觀、價值取向以及行為標準等外在的表現形式，堅持“以人為本”，旨在緩和組織內部矛盾，營造人文氛圍，增進員工對企業的歸屬感，使企業更具向心力。其次，重視個體的培養。個體是組織的基礎，個體的發展狀態直接影響企業的戰略發展。“以人為本”強調對個體給予充分的理解和尊重，肯定個體的需求，維護好個體利益，在發展經濟的過程中，注重個體能力的拔高和薪酬福利的提高，以此來激發員工的工作熱情，為實現企業的長遠戰略目標而奮斗不息。

4.2 培育創新文化 ①培養現代企業家精神。創新企業應有寬松的管理體制和扁平的組織結構，靈活的管理模式和員工主動學習，自我管理的氛圍，使每個員工都能輕松愉快地工作，企業家把更多的時間和精力用于企業的戰略管理和長遠規劃上。企業應建立更為靈活的人才管理機制，打通人才流動、使用、發揮作用中的體制機制障礙，最大限度支持和協助個體的縱深發展。要深化教育改革，推進素質教育，創新教育方法，提高人才培養質量，努力形成有利于創新人才成長的育人環境。要積極引進海外優秀人才，制定更加積極的國際人才引進計劃，吸引更多海外創新人才到我國工作。②培養主人翁思想意識。企業創新文化鼓勵人們建立和具備主人翁的思想意識，而不是經理、雇員這種傳統的雇傭關系。主人翁的意識具體體現在員工的獨立性和對本職崗位的責任感、對企業的歸屬感，能夠自覺將個人發展目標統一到企業的整體規劃中，為實現企業的整體發展目標而奮斗不息。③營造創新環境。當前多元化的社會環境激發了人的探索熱情，企業必須與時俱進，不斷革新工作模式，健全創新機制，為人才的發展創設一個更大的、充滿挑戰的空間，以吸引人才、留住人才，使企業不斷處于變革之中，走在時代的前列。

4.3 整合多層面戰略性激勵 多層面戰略性激勵涵蓋了三方面的理論，即管理層面的戰略性激勵、產權制度層面的戰略性激勵以及企業精神層面的戰略性激勵。這三方面相輔相成，制度激勵和管理激勵同屬人力資源管理的范疇，二者相互融合，形成一套完整的企業激勵體系和運作機制，這對個體的發展也是一種鞭策。

5 結語

國企是我國國民經濟的主體，它的發展、壯大關系著國家的前途和命運，而其發展和壯大離不開人才的開發和培養，因此，國企人力資源管理創新是一個非常有意義的、有待于開拓和深入研究的領域，本文通過分析企業人力資源管理的現狀，闡述了企業人力資源管理的實踐創新，分析了企業人力資源管理創新的理論基礎，為企業進行人力資源管理和實踐的創新提供一種思路。

參考文獻：

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[2]吳敬璉.當代中國經濟改革戰略與實施[M].上海：上海遠東出版社，1998.

[3]張德.人力資源開發與管理[M].北京：清華大學出版社，1995.

第9篇：人力資源管理理論基礎范文

關鍵詞：醫院 人力資源管理 人本理念 運用

隨著知識經濟時代的快速到來，醫院與醫院之間的競爭早已轉換為人才之間的競爭，而正因如此，人力資源管理在醫院管理中占據著越來越重要的地位，也越發體現出人本管理理念的重要價值。本文就醫院人力資源管理中，如何更好地運用人本管理理念進行分析，并提出相應的措施建議，以期與同行商榷，共同探尋更適合于醫院發展的人力資源管理路徑，真正實現醫院與員工的“雙贏”發展局面。

一、人本管理理念的概述

人本管理就是以人為本的管理。它強調管理者要以人為中心，從人性出發，尊重人，關心人，把人當作有情感、有尊嚴、有利益需求的社會人。主張通過提高人的素質、改善人際關系，調動人的主動性和創造性來提高組織的效率。

人本管理與傳統的科學管理有著很大的不同。傳統的科學管理是以物為本，運用嚴格的規章制度來束縛人，具有規范化、定量化、以及可代化的特點，是一種硬性管理。而人本管理則是以人為本，通過營造一個和諧的文化氛圍來感染人，使人在不知不覺中認同組織的文化，并使之內化為員工個人的思想意識，具有靈活性和非規范性的特點，是一種柔性的管理。人本管理的主要方式有情感溝通管理，員工參與管理，員工自主管理、人才開發管理和組織文化管理。

人本管理理論在西方管理理論中占有很重要的地位，它是在梅奧的人際關系理論基礎上，吸取馬斯洛的需要層次理論的精華，在“主觀理性人”的假設下由企業管理研究人員提出來的。人本管理解決了泰勒的科學管理中無法解決的問題，體現了社會的進步，是管理理論領域的革新。

隨著我國現代化管理理念的改革，“以人為本”也漸已成為了新時代的主流管理理念。人本管理在最初引入時是運用到我國企業的人力資源管理中，不僅有效提升了人力資源管理的水平和降低了管理的成本，還對于提高企業的人才競爭力和生產效率起了重要的作用。我們黨在十六屆三中全會上，已經將堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續發展觀提出來了，這一理念的正式提出，標志著一種富有人性化的社會發展觀的明確。今天我們在加強醫院管理，推進醫院現代化建設之時，就必須要把人力資源建設作為醫院的戰略目標來抓，堅持和貫徹“以人為本”的理念，將員工與工作和諧地融合起來，實現從傳統的人事行政管理向現代人力資源管理的轉變。只有這樣，才能夠使醫院獲得有持續的競爭能力和競爭優勢，進而推進醫院和諧穩定、快速全面發展。

二、“以人為本”醫院人力資源管理的內涵及其現實意義

1.“以人為本”醫院人力資源管理內涵

將“以人為本”的理念引入醫院管理，就是強調人力資源是醫院的戰略性資源，其他資源都是人力資源的附屬資源。“以人為本”醫院人力資源管理理念，就是要把人作為最重要的資源，在醫院管理中體現“以員工為本”的思想，將員工的開發、管理作為科學管理的核心，通過全面的人力資源開發計劃和醫院文化建設，使員工在工作中充分地調動和發揮積極性、主動性和創造性，做到人盡其才，才盡其用，并最終使員工的個人目標和醫院的組織目標達到和諧、一致。

2.“以人為本”醫院人力資源管理現實意義

第一，“以人為本”現代醫院人力資源管理，突出了人在管理中的地位，調動了人誠懇履職的積極性，把醫院目標與員工的自我目標有機地結合起來，使管理效果達到最優。

第二，建立和完善“以人為本”的醫院人力資源管理機制，使職工從“要我做”變成“我要做”的自我管理狀態，通過激勵員工不斷奮發向上，產生和實現新的目標，使醫院保持持續發展的后勁。

第三，“以人為本”的現代醫院人力資源管理，確立人力資源是第一資源的觀念，致力于人與醫院的共同發展，把員工看作醫院的首要資產，注重職工的個人發展，在充分發揮他們的潛能和創造性的同時注重滿足他們的自我實現需求，將人才實現自身價值的目標同醫院發展的目標有機結合起來。通過激發員工的工作積極性，滿足其成就感，讓人才創造自身價值的能力及時轉化為單位整體利益與效益，實現職工發展與單位利益的“雙贏””。

三、促進醫院人力資源管理中人本理念的運用

歐美國家提出：“人才是資本中的資本。”現代醫院必須始終將“以人為本”的理念貫穿于人力資源管理中，具體可做好以下幾方面工作。

1.促進人本理念的運用，必須尊重人才

為了更好地促進人本理念在人力資源管理中的運用，首先要做到的就是要尊重人才，信任人才。尤其是在人力資源管理中，尊重不僅是一種管理手段，更是一種人權的表現形式，是促進員工真正參與到組織管理、組織發展中的根本保障。因此，醫院在人力資源管理中，應不斷創新，不僅在技術上，更重要的是在管理上，充分實現以人為核心的管理理念，信任和尊重員工，正視醫院在人力資源管理中所面臨的各種問題，保證每個員工的合法權益，實現醫院內部的和諧一致。

2.促進人本理念的運用，應注重對人才的開發

加強對人才的開發，不僅能夠提高醫院員工的個人業務素質、知識水平，還能加深員工對組織的感情，使員工感覺到組織的存在感，真正發自內心地要求工作，從而將工作動力，從外力轉化為內力。因此，醫院在日常管理中，應注重對人才的開發與培訓，如提供員工學習培訓機會，加大員工能力建設的投入力度，搭建專業人才的事業發展平臺等。在充分尊重、信任人才的同時，為人才提供良好的生存與成長環境，實現員工與醫院的同舟共濟。

3.促進人本理念的運用，為員工營造自由的文化環境

醫院文化作為醫院價值觀的直接體現，不僅是醫院的信念，更是醫院的靈魂。尤其是面對時下激烈的醫療市場競爭環境，沒有靈魂的醫院，是不可能得到長久的醫院發展的。因此，為了更好地促進醫院的發展，要充分運用人本理念，在思想上重視員工，尊重員工個性、尊嚴和權利，為員工營造一種自由、寬松、和諧的文化環境，形成一種沒有崗位職務，沒有高低之分的工作環境，進而讓員工在這種環境下，感受到醫院文化，團隊精神，產生醫院榮譽感。

4.促進人本理念的運用，要大力完善激勵機制

激勵是調動員工積極性、激發員工創新意識的最有效的方式之一。醫院建立有效的激勵機制，可以發揮人力資源管理的最大優勢。人力資源是醫院的戰略性資源，而激勵是人力資源的重要內容，因此，醫院一定要重視對員工的激勵，要關心每個員工的利益要求，找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與醫院目標的實現有效地結合起來，建立全方位的（包括工資、獎金、津貼、職位晉升、改善環境、工作自由等）機制，并在實踐中不斷施以創新與完善，以最大限度地激發員工特別是核心員工的潛能與工作熱情，使之工作動機更強烈，甘愿地為醫院的遠景目標奉獻自己的全部，奉獻自己的一切。

5.促進人本理念的運用，要以不斷創新的管理模式為核心

在當今醫院人力資源管理中，都是以傳統方式的事為中心，一個新員工融入醫院中往往是融入醫院的工作當中，始終要人去適應環境，醫院的這種管理往往很少考慮到員工個人的興趣及專項特長，而人本理念則是將人作為組織中的活力和創造性要素，是醫院能夠持續穩定發展的先決和決定性因素。將人力資源工作管理的重點轉移到人的方向上來，在新環境下要敢于嘗試和改革新的管理模式，并在用人方面堅持“用人之長，避人之短”的基本原則。使醫院管理者在人力資源管理中，能夠分出各個能力層次的人，用來安排合適其能力的崗位，并對其賦予應有的權利及責任，使醫院中每個人的能力水平充分發揮到崗位中去。

總而言之，進入21世紀，管理水平和技術水平日益成為決定醫院生存與發展的重要資源，而人作為管理技能和技術的載體，作為醫院知識資源的駕馭者，其主動性、積極性和創造性調動與發揮的程度，將直接影響醫院在醫療市場的競爭力，并最終決定醫院的生存和發展。人力資源管理的關鍵是對人的管理，現代醫院人力資源管理要發揮其應有的價值，必須將“以人為本”的理念貫穿于管理的全過程，以員工的需求為根本出發點，尊重人、關心人、培養人，同時運用有效的激勵機制，創造良好的醫院文化，調動員工的積極性、主動性和創造性，從而增加醫院的凝聚力，促進醫院的持續發展。

參考文獻

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