醫療績效考核方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的醫療績效考核方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：醫療績效考核方案范文

近年來，隨著國家深化醫藥衛生體制改革工作向縱深發展，基層醫療衛生機構的公共衛生屬性得到進一步強化，承擔的公共衛生職能不斷增加，工作任務越來越重。同時，國家將發展基層醫療衛生事業作為重要民生工程優先發展，對公共衛生事業的投入逐年遞增，基層醫療衛生機構得到快速發展，工作人員積 極性得到明顯提高，公共衛生服務能力得到顯著提升，人民群眾得到了方便快捷價廉的公共衛生服務，有力促進了我國衛生事業的發展。

為確保公共衛生服務的公平性和可及性，國家將基層公共衛生服務以項目形式進行分解下達，其中基本公共衛生服務項目和重大公共衛生服務項目是其主要內容。在實施公共衛生服務項目中，績效考核工作是確保項目工作順利進行和取得實效的重要手段。在具體工作中，盡管對公共衛生服務項目的績效考核均制定了工作方案和工作標準，但由于績效考核的主體不同，掌握標準的尺度不同，績效考核的效果也出現不同。績效考核工作質量的高低，不僅會影響到公共衛生項目工作的質量，而且會影響到醫藥衛生體制改革的成效，要努力避免出現新的“大鍋飯”和養“懶人”現象。

為加強對基層醫療衛生單位和工作人員管理，提高公共衛生服務質量，確保公共衛生服務效果，結合工作實際，應從以下幾個方面強化基層公共衛生服務項目績效考核工作。

1、制定完善的績效考核方案。根據項目總體要求，結合當地實際，制定科學嚴謹、內容詳實、重點突出、可操作性強的績效考核工作方案，在方案正式實施前，選擇不同類別的地區開展預實驗，在對績效考核方案進行補充和完善的基礎上，確定正式的績效考核方案。同時，要加強對績效考核人員的培訓，使每一個參與績效考核的工作人員把握績效考核的目的意義，在考核過程中嚴格標準，統一尺度，確保對基層公共衛生績效考核工作的公平、公正、公開，促進各項工作的落實。

2、加強對過程指標的考核。公共衛生服務項目涵蓋面廣、工作內容多，許多指標的完成不僅時間跨度長，而且需要基層醫衛生機構諸多科室相互協作與配合。因此，在績效考核工作中，要特別加強對過程指標的考核，突出對落實公共衛生服務項目工作流程的考核，通過對執行服務項目工作原始檔案資料的審核，甄別檔案資料的真實性和完整性，對照項目實施方案要求和工作進展情況，從工作準備、服務方法和步驟、服務內容和標準等方面，就其落實公共衛生服務的規范性和科學性作出客觀評價。通過對落實公共衛生服務項目工作全過程的檢查、分析和評估，客觀體現基層醫療衛生機構和工作人員的工作成效，從而避免單純以檔案資料反應工作過程的評價方式。

3、注重對結果指標的考核。公共衛生服務的最終目的是通過實施公共衛生服務項目目標，提高人民群眾健康水平，公共衛生服務結果指標是績效考核工作的重中之重。因此，公共衛生服務績效考核工作中，要在對過程指標考核的基礎上，對基層醫療衛生機構和工作人員提供公共衛生服務的結果進行全面考核。對結果指標的考核，不僅要突出各主要指標完成情況，而且要突出各項結果指標間的內在聯系和邏輯關系，同時要加強對結果指標內在質量的考核。例如對居民健康檔案的績效考核，不僅要檢查建檔數量，而且要檢查每份健康檔案的內容是否完整、項目是否齊全、記錄是否真實；對孕產婦保健管理的績效考核，不僅要檢查孕產婦保健建檔和系統管理率，而且要檢查每次健康體檢的內容是否齊全、記錄是否規范等。通過對結果指標的考核，為客觀評價基層醫療衛生單位落實公共衛生服務提供可靠依據。

第2篇：醫療績效考核方案范文

關鍵詞：基層醫療衛生機構；績效考核管理；現狀；解決辦法

科學合理的績效考核管理機制是實現和維護醫療衛生機構公益性、調動職工積極性、提高群眾滿意度、貫徹落實國家醫改政策的重要舉措。實際工作中，基層醫療衛生機構的績效考核管理存在著諸多問題，導致績效考核管理工作在基層醫療衛生機構中出現“兩層皮”現象。現就基層醫療衛生機構績效考核管理工作的現狀及解決辦法分析如下：

一、目前現狀

（一）現行的醫療衛生體制導致主管部門及單位領導對績效考核管理工作重視程度不夠。國家對基層醫療衛生機構的職能定位是：“主要提供基本公共衛生服務和基本醫療服務”[1]。基本公共衛生服務項目雖能給基層醫療衛生機構帶來工作任務和項目資金。實際工作中，因基本公共衛生服務項目內容和支出范圍的限制，基層醫療衛生機構為了生存，工作的重心仍放在基本醫療上。基層醫療衛生機構的單位性質雖是差額供給事業單位，但因地方財力有限，財政補助經費不能完全落實到位，導致大多數基層醫療衛生機構仍是自負盈虧的經營模式。因此基層醫療衛生機構的主管部門和單位領導為了單位可持續發展，不得不只注重經濟利益而輕視績效考核管理工作。

（二）基層醫療衛生機構的領導者存在認知偏差。基層醫療衛生機構實施績效考核管理工作，是一項促進基層衛生事業健康發展的有效措施。現實工作中，基層醫療衛生機構的領導一是不愿暴露自已在經營管理方面存在的問題而拒絕實施。二是不愿創新，不愿打破醫院原有的管理體制而拒絕實施。三是畏懼實施績效考核管理工作有難度而拒絕實施。

（三）基層醫療衛生機構的職工經濟理念大于社會效益。現實中，多數基層醫療衛生機構按“自負盈虧”的模式經營。職工工資是按其工作量、經濟收入進行分配的，從而導致職工為了自身的經濟利益，只注重工作數量、收入額度，而不關注醫療質量、改善服務態度，導致群眾滿意度下降、醫患關系緊張。

（四）管理科室設置不全，內部考核無法進行，外聘第三方考評機構經濟承受力不足。據了解，基層醫療衛生機構因人才匱乏，大多數單位行政管理科室設置不全。基層醫療衛生機構即便是想實施績效考核管理工作，也苦于管理科室設置不全而無力執行。若外聘第三方考評機構實施，卻又受經濟壓力的限制。

（五）考核結果運用不力。國家基本藥物制度實施以來，財政部門投入一定的資金用于基層醫療衛生機構的醫改工作。首先，按照文件要求，“各級衛生計生、 財政部門要加強對基層醫療衛生機構實施基本藥物制度的績效考核工作”。“績效考核結果要與專項補助資金分配掛鉤，使資金撥付與醫療機構服務數量、質量和績效考核結果掛鉤”[2]。但事實上，部門之間協調難度大，聯合考核有困難，即便實施也往往流于形式，不能達到考核目的。因此，衛生、財政部門在分配醫改資金時，績效考核結果參考意義不大；其次，基層醫療衛生機構的領導不愿打破舊的分配機制，從而導致績效考核結果很難與分配機制掛鉤。

二、解決問題的策略

（一）規范體制管理，讓衛生機構回歸“公益性”。各級財政應加大投入力度，改變基層醫療衛生機構的運營模式。 基層醫療衛生機構的基礎建設、設備購置及人才引進等均應由財政部門給予支持，讓其回歸“公益性”，減輕基層醫療衛生機構單位領導的負。

（二）加強績效考核管理培訓工作，提高單位領導的認識。績效考核管理工作可以發現醫療衛生機構管理中存在的問題，找出解決問題的辦法，從而有利于醫療衛生機構的健康發展。衛生主管部門只有加強對醫療機構單位領導的績效考核管理培訓，才能提高其思想認識，使其正確對待績效考核管理工作。

（三）強化績效考核結果與工資分配關系。為了讓職工改變經濟利益第一的觀念，只有實行績效考核管理工作，把職工的切身利益與醫療質量、患者滿意度等績效考核指標連接起來，才能真正讓職工履行白衣天使的職責，構建醫改新形勢下和諧的醫患關系。

（四）完善績效考核方法，把績效考核管理工作做真、做實。基層醫療衛生機構因人才匱乏，管理科室設置不全，即便是針對每個單位量身打造一套行之有效的績效考核管理方案，也苦于沒有人員執行而流產。若想做好基層醫療衛生機構的績效考核管理工作，只有聘請第三方考評機構進行考核評價，才能把績效考核管理工作做真、做實，杜絕了醫療機構績效考核管理工作“兩層皮”現象。

（五）發揮行政管理職能，轉變單位領導意識，將考核結果充分運用起來。首先，衛計委應積極聯合同級財政、人社部門開展績效考核管理工作，并將考核結果運用到醫改資金的分配方案中。只有這樣才能使基層醫療衛生機構的績效考核工作開展起來；其次，基層醫療衛生機構的領導應轉變觀念，創新管理體制，將績效考核結果與工資分配方案結合起來，才能引起職工對績效考核工作的重視。

三、結語

基層醫療衛生機構的績效考核管理工作是一項科學的管理方法。本文主要對基層醫療衛生機構績效考核管理工作的現狀進行了探討，并提出了能夠改善這種狀況的方法。不當之處，敬請各位同仁批評指正。

參考文獻：

[1]財政部、國家衛生計生委關于印發《基層醫療衛生機構實施國家基本藥物制度補助資金管理辦法》的通知.財社[2014]139號.

第3篇：醫療績效考核方案范文

【關鍵詞】公立醫院；臨床科主任；績效管理

醫院內部績效考核與分配制度改革是公立醫院運行機制改革的核心，是現行衛生行業薪酬制度的核心［1］。臨床科主任是影響醫院運作效能的核心群體，針對這一人群的績效評價考核是醫院績效管理的重要內容。一套科學、公平以及操作性強的臨床科主任績效管理體系，能夠發揮激勵導向作用，促使科室管理與效率不斷提高，從而促進醫院快速健康發展。蘇北人民醫院是一所集醫療、教學、科研為一體的三級甲等綜合醫院，自2001年實行科主任負責下的院科兩級管理制度起，即建立起臨床科主任綜合目標考核機制。2010年在年度目標考核的基礎上，建立了科主任月度績效考核體系，并結合實際，不斷調整科主任月度和年度績效考核方案和實施辦法，著力構建以公益性、內涵建設、結構調整為導向的科主任績效考核管理體系。

1體系構建

對科主任的考核分為月度考核和年度考核，兩種考核的側重點不同。月度考核以過程為導向，側重于對科室主任在科室管理中作用發揮的考核，多以定性評價為主。年度考核以結果為導向，側重于對科室全年度質量、安全、效率等整體運行結果的考核，多以量化指標為主。1．1年度績效考核體系年度績效考核原先實行千分考核，但在運行過程中發現其存在諸多弊端。如醫療風險高工作難度大的科室扣分多，單項分值對整體考核結果影響大，難以反映出科室的整體工作成效等。自2015年起，該院采用了新的年度績效考核方案。1．1．1參照等級醫院評審的評分辦法棄用傳統的千分考核辦法，將每項指標的考核標準分為不合格、合格和優秀三類。積分方法則按照不合格、合格和優秀的比例計算出考核結果。設置核心條款，防止指標過多分散關注點，保證了對重點工作的導向作用。1．1．2根據不同科室的特點制定個性化的考核方案該院按照省重點、市重點、非重點學科分三類考核，再根據科室業務性質進行個性化的指標設立，細分為手術科室、非手術科室、醫技科室三個考核指標體系。其中手術科室與非手術科室相比，增加了手術病人數、三四級手術率、手術安全核查執行、預處置占手術病人結構比、術前平均住院日等指標；醫技科室則設置了工作量、報告及時性、室內室間質控、放射防護等指標。1．1．3采取關鍵績效指標法依據平衡計分卡原理（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）［2］，從科室管理、醫療質量、醫療安全、工作效率、三合理、科研教學6個方面選取指標。除科室管理、效率等基礎性指標外，注重體現大型公立醫院的功能定位，引入三四級手術率、危重病人率、重點病種個性化指標、重點專科技術項目、新技術新項目開展等指標；著力強化與醫改目標的契合，引入人均出院費用、藥占比、耗材比、抗菌藥物強度、臨床路徑、基層適宜技術開展等指標，與經濟指標脫鉤。1．1．4選用量化指標90％的考核項目均采用量化指標。以手術科室組為例，70項考核指標中64項都是量化指標。確定指標值則以信息系統采集及日常統計數據為依據，每個科室均制訂個性化的考核指標值。1．2月度績效考核體系該院已構建了科主任月度考核信息平臺。運用考核信息系統定期分析考核運行情況，期間兩次修訂考核方案。月度考核實行百分制，設一級指標4項、二級指標24項，分別配比不同的權重值。1．2．1評價指標的選擇月度考核指標的設立考慮了以下三個原則：一是導向性。選取對科主任科室管理行為起引導作用的指標，通過指標設立，讓科主任明確醫院對其的要求，希望其開展工作的方式和重點工作。二是可得性。選取指標注重與日常的監督檢查工作緊密結合，保證了考核結果的可得性。三是可比性。為確保同類型科室的可比性，針對臨床和醫技科室科主任分別設計了考核方案。4個一級指標綜合管理、質量安全、醫療服務和效率運行是共用的，結合臨床和醫技不同的工作特點，確定各自的二級指標。1．2．2指標權重的配比根據各項指標的相對重要性，對權重系數進行賦值，將各項考評指標在各個層級上進行有機結合，從而形成科學的結構體系。一級指標中，綜合管理權重為35％，即35分；質量安全權重為40％，即40分；醫療服務權重為10％，即10分；效率運行權重為15％，即15分。二級指標以質量安全為例，核心制度10％、病歷處方質量10％、糾紛與投訴10％、三合理診療5％、臨床路徑2％、人員資質2％等。

2全面績效管理實施

全面的績效管理包括績效目標、績效計劃、績效考核和績效溝通4個環節。績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，它與績效目標的設定、績效實施與管理、績效反饋與應用一起構成績效管理全過程［3］。2．1制訂績效計劃年初根據醫院總計績效目標，按SMART原則，即明確、可衡量、可達到、任務相關和限時完成5大標準，分解總體目標形成科主任績效目標。廣泛征求臨床科主任意見，達成一致后，由院長與科主任簽訂年度目標責任書即年度績效考核方案。月度績效考核方案則是做過程控制，是實行年度目標的保障。2．2實施績效考核2．2．1月度考核執行每月15日前，各相關職能處室結合各自分管的日常檢查、考核工作進行量化打分，將考核得分及存在問題在科主任月度考核管理信息系統中提交，醫務部負責整理匯總最終得分。每兩個月對科主任月度考核得分進行兩次考核，按照內科系統、外科系統、醫技及其他系統分別進行排名，系統內排名倒數、連續倒數或存在突出問題的科室，對其排名及存在問題進行通報。2．2．2年度考核執行每年年末，各相關職能處室按照考核方案進行評分，提交醫務部匯總，經院考核委員會討論，最終形成考核結果和排名反饋給科主任。2．3績效考核應用2．3．1薪酬分配科主任不參與科室績效分配，與科室業務量不產生關系，確保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工資外，績效工資全部通過考核發放。兩次考核通報的科室，經院考核委員會討論，考核月的績效總額下浮20％～50％。年度考核結果由4項評分權重計算所得，其中月度考核結果占40％，年度目標考核結果占30％，述職評議占20％，民主測評占10％，根據年度考核得分發放年度考核獎。2．3．2溝通反饋在考核信息平臺內搭建考核結果反饋體系，科主任可及時知曉管理中存在的問題。科主任每月以考核結果為依據，制定科室月度工作計劃，在平臺上提交以便管理部門審核，促進管理部門與被考核科室之間的相互配合與銜接，為及時整改和持續改進提供保證。對于年度考核結果，科主任要召開科室會議集中討論，逐項分析科室存在的問題及原因，制訂整改計劃，并在科主任年終述職會上匯報，為科主任加強科室管理提供抓手。2．3．3決策依據將考核結果形成科主任考核檔案，作為其管理能力和業績的評價結果，為行政職務任免、干部選拔、評優評先、崗位調整提供重要依據［4］。

3啟示

3．1信息化建設是有力支撐科學的績效考核需要醫院信息化的有力支撐。一方面，量化指標的制訂與考核。借助醫院信息化平臺，通過HIS、LIS、PACS、OA等系統及臨床路徑、技術項目、不良事件、科研管理等模塊，提取和歸集各類指標數據，經過計算，形成量化評價指標，實現對科主任客觀地考核評價［5］。通過信息系統調取績效考核中的費用控制、工作效率、單病種質量控制等關鍵量化指標，使得考核數據的統計、收集更準確、高效。同時，經過不斷的探索和修訂，建立了比較完善的績效考核信息平臺。包括考核結果匯總、存在問題反饋、統計分級模塊，可實現考核數據計算、科室績效反饋、趨勢分析、橫向比較、KPI達成情況分析等功能。3．2與考核對象的有效溝通不可忽視考核的最終目的是引導，因此必須注重溝通反饋，才能推動各項工作的持續改進［6］。考核方案的制訂必須廣泛征求臨床科主任意見，這個過程既是修訂考核方案的重要環節，也可以讓臨床科主任深化認識考核內容、了解導向過程，保證了方案的順利實施。年度考核指標制訂完成后，院領導帶領職能處室逐個科室進行宣講、解讀。年中對完成情況進行梳理，提醒科主任做好工作進度安排。月度考核結果和發現的問題通過考核信息平臺等手段反饋給科主任，幫助科主任及時掌握科室運行情況和存在問題，有針對性的采取管理措施。3．3結合發展態勢修訂考核方案以科學發展、與時俱進的態度，定期對考核工作進行總結研究，改進績效考核辦法。不斷對考核指標系統進行補充、完善，使之與醫改導向、醫院重點工作、存在的突出問題緊密結合，如此才能真正發揮考核的導向作用，推動科室乃至醫院健康穩步地發展。

作者:吳麗娟 劉永春 徐進 車永茂 單位:蘇北人民醫院醫務處

參考文獻

［1］崔迎慧，吳正一，周禮明，等．上海某三甲醫院內部績效考核指標體系構建研究［J］．中國醫院管理，2015，35（11）：10－12．

［2］李來春，張軼杰，孟慶巖，等．基于量化指標的科主任考核體系構建［J］．中國衛生質量管理，2016，23（2）：97－100．

［3］王文娟，李會玲，孟文娟，等．醫學院校附屬醫院臨床科主任績效考核的實施與體會［J］．中國醫院，2013，17（2）：44－46．

［4］李忠澤，馬建華，馬曉峰．公立醫院科主任量化績效考評的方案設計與實踐［J］．中華醫院管理雜志，2013，29（2）：117－120．

第4篇：醫療績效考核方案范文

一、基層公立醫院人力資源績效考核的現狀

近年來，績效考核作為一種重要的人力資源管理手段在各基層公立醫院得到了普遍的應用，對于科學評定醫院職工的工作效能、專業資質、業務表現等起到了積極的促進作用。但在其實施過程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影響了醫院的健康發展。一方面，部分醫院在設計績效考核指標時，未充分結合內部的崗位結構及科室設置，在實際執行考核方案時，過于關注考核結果而人為淡化了各項指標的關鍵性，造成績效考核指標設置失衡，考核內容片面。同時，因醫院不同科室、崗位的職工所負責的工作內容不盡相同，且呈現出一定的模糊性，故醫院多采用易受考核者主觀因素影響的定性考核手段，很難保證考核結果的客觀性、真實性；另一方面，醫院經營方向的變動也會造成考核指標的不穩定，倘若醫院管理層在對內外部環境缺乏足夠認識的情況下就確定了今后的經營方向，就會在各項業務的進展過程中出現目標變動的情況，導致相應的考核指標也出現變化。考核指標的反復變更，會大大降低其對醫院職工的激勵效應，甚至使員工對考核產生敷衍對待的想法。

二、基層公立醫院人力資源績效考核的常用方法

1.關鍵績效指標法

該方法又稱KPI考核法，其通過對組織內部流程的產出端、投入端的重要參數進行預設、取樣、分析，來實現對績效流程的科學衡量。KPI考核法的優勢在于考核目標明確、結果可比性強，缺點在于指標的設置及確定比較困難，且各個指標之間缺乏系統的聯系，難以對各項考核目標進行主次區分。KPI考核法應用于醫院人力資源績效考核中時，應首先成立相應的考核領導小組，比如由院長、書記等任職，負責考核的全局管理。考核中，應樹立全局意識，同時突出重點、適當量化，結合醫院工作重心來完成關鍵考核條目的編制，著重體現對醫療質量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又稱優劣解距離法，是基于理想方案的相似性順序來優選技術的一種方法，如今廣泛應用于醫療衛生管理領域。TOPSIS法以歸一化之后的數據矩陣為基礎，利用有限方案中的正、負理想解組建空間模型，而待評測方案則充當該空間中的某一點，通過分析該點與正、負理想解之間的距離，就可以對不同方案的優劣作出準確對比。

3.秩和比法

秩和比法是當前醫療衛生領域廣泛采用的一種考核方法。秩和比法通過對多個項目的評價指標訊息加以綜合，能夠反映多個評價指標的綜合水平，數值越高則代表越優。秩和比法的優點在于其綜合的能力較強，能夠替代部分專業的綜合指標，亦可對微小的變動進行顯示且對離群值不敏感，其缺點是，指標數值經秩替換后會造成一定程度的信息損失，使得各指標的編秩無法做到完全剛好。

三、基層公立醫院人力資源績效考核的實施對策

1.成立績效考核組織機構

在醫院人力資源管理過程中，績效考核所涉及的管理機制較為復雜，要求醫院對績效管理進行詳細的論證，增強管理人員對績效考核的重視程度。在具體的開展過程中，要求醫院成立健全的績效考核組織機構，并安排一些專業且能力素質較強的管理人員來負責考核評估工作，在實際的管理環節中，要構建以醫院績效考核委員會為中心，人力資源部門為輔，各級科室為依托的三級考核機構。其中，績效考核委員會處于該考核體系的最高層，掌握著醫院人力資源績效考核的最終決定權，包括年度績效目標的制定、績效管理體系的建設、考核申訴的處理、考核結果的裁定等。

人力資源部是績效考核的執行機構，其負責編制績效考核的各項規章制度，推動考核的正常運作，確保績效考核落實到每一位員工身上。同時，人力資源部要負責匯總考核結果，并對考核質量進行把關，確保考核公平公正。最后，要依據具體的考核結果，對考核成績出色、崗位貢獻大的員工進行一定的表揚和嘉獎，并將考核結果與醫院的薪酬發放、選拔任命等相掛鉤，切實發揮績效考核的激勵效應，激發醫院員工的工作積極性。

各級科室主要負責績效考核的輔導實施以及與員工的交流反饋等，在實際的績效考核實施中，各科室要立足本科室的工作內容與實際情況，組織員工參加各項績效輔導培訓活動，并按時對本科室人員實施例行檢查與考核評價，促進醫院人力資源績效考核的有效執行。

2.制定績效考核目標

績效考核目標是醫院人力資源管理的行動綱領，倘若沒有明確的目標作為指引，績效考核將無從談起。醫院人力資源績效考核體系的建立，需要以醫院長遠的發展目標作為基礎。當前，基層公立醫院大都采用院長負責制，即醫院上級行政主管部門直接與院長簽下目標責任書，然后以此責任書為基礎，將績效考核任務和目標逐一落實下去。目標責任書的編制應當與醫院整體的發展規劃相吻合，并對醫院發展的內外部環境進行充分的調研與分析，然后立足醫院實際情況，科學編制一套具有較強可執行性、便于實施績效考核，且能夠反映醫院發展需求的責任目標體系，最后圍繞該目標體系來確定人力資源績效考核的各項目標和要求。

3.細化績效考核標準

科學詳細的績效考核標準是醫院推行人力資源績效考核的重要基礎，也是衡量醫院職工業績優劣的準繩和依據。通過對績效考核標準的細化和分解，有助于實現分類有序的人力資源管理格局，進而大大減少績效考核的復雜程度。對于臨床醫技科技人員，對其考核標準的設計主要圍繞以下要素進行：收治人數、門診人次、病床使用率、藥品費用比重、住院病歷甲級率、醫患糾紛發生率等；對于醫院行政人員，首先應對醫院現行考核標準加以分析、掌握，然后在突出專業技能重要性的基礎上，對其學歷、信息技術能力、英語水平等進行全方位的考核評估，從而形成一套具有醫院特色的人力資源績效考核機制。

4.加強績效考核監督

由于績效考核不可避免地要涉及一些定性指標，導致考核結果會不同程度地受到“人情”因素的干擾，因此，加強績效考核監督尤為重要。特別是在考核實行之初，應指定人力資源部門來全面負責各部門考核的指導、監督工作，積極跟蹤考核的每一個環節，嚴格審核考核的各項數據和信息，確保考核結果客觀公正，從而形成良性循環的績效考核激勵效應，不斷提高醫院員工的崗位業績和服務水平。

第5篇：醫療績效考核方案范文

[關鍵詞] 績效管理；醫療質量；績效考核

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2016）01（c）-0185-04

Effect of continuous improvement of clinical performance in our hospital

CHEN Gang

Department of Human Resources， Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China

[Abstract] Under the new situation of medical reform， to further improve the performance evaluation， which reflects the "patient as the center" of the public welfare， improve the efficiency of hospital operation，Beijing Xiaotangshan Hospital for trial operation of 3 years of clinical evaluation of the performance of the analysis， finding the problem， and ultimately， through the improvement of clinical performance assessment method， improve the patient satisfaction， improve the medical service ability and quality， and ultimately achieving social and economic benefits of the unity， the hospital keeps a good running state.

[Key words] Performance management； Medical quality； Performance evaluation

隨著醫療體制改革的不斷深入，醫療機構面對的市場競爭日趨激烈，為提高醫院的競爭力，北京小湯山醫院（以下簡稱“我院”）于2011年啟動績效管理，通過績效考核引入優勝劣汰的競爭機制、實施優績優效的的分配制度。臨床科室是醫院的主體單位，擁有醫院的核心人才，故醫院率先對臨床績效考核進行改進，以保持醫院核心競爭力，最終提高醫院的整體績效管理水平，促進醫院健康、可持續發展。

1 明確臨床績效考核的重要性

績效考核是確定勞動報酬的依據，完善的績效考核制度有利于實現多勞多得、優勞優得[1]。從服務角度來說，醫院是一個特殊的服務機構，科室之間也存在著服務與被服務的關系。首先，臨床一線服務于患者，即終端服務對象；第二，醫技科室為臨床提供輔的醫療服務，間接服務于患者；第三，醫院的其他部門可以統稱為公共衛生服務部門，它們也是服務于臨床的，目的是為醫療運行提供多方面的保障。另外，從成本會計角度看，臨床一線科室是醫院創造利潤的中心，而醫技科室經濟效益的創造必須依賴于臨床醫療服務基礎之上，不具備臨床科室的主動性、獨立性。其他公共衛生服務部門是純粹的成本中心，不產生任何的經濟效益。臨床科室是醫院發展的戰略環節，工作量大、風險高、專業技術性強，凝聚著醫院的核心競爭力。總之，將績效考核重心向臨床傾斜，開創出一套更科學、合理的績效考核管理體系，充分調動醫務人員的積極性、創造性、發揮他們的潛能，是實現醫院戰略目標的手段。隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深化，越來越多的醫院管理者意識到，實現醫院可持續發展，必須改變以往的管理模式[2]。臨床績效考核成功與否是績效管理成功與否的重要保證。對醫院來說，績效管理是讓所有員工向醫院的戰略目標努力，也能讓每個員工認識自己的發展方向[3]。

2 以往臨床績效考核存在的問題

2.1 管理者與職工之間缺乏及時有效的溝通

職能科室管理層參考醫管局的相關文件制訂績效考核目標，逐層分解，忽視職工的思想動態，執行過程中遇到問題未得到及時修改，給績效目標的實現帶來阻力[4]。考核者與被考核者就績效考評反映出的問題未展開實質性對話，很難得到較高的認同度。科室管理者沒能將科室及個人考核結果及時反饋給每名職工，致使職工對優勢缺乏肯定和鼓勵，對劣勢缺乏警醒。缺乏雙向溝通和反饋就不利于好的結果的產生。

2.2臨床績效考核指標體系存在缺陷

績效考核內容主要涉及醫務人員的服務項目，考核指標的設置關注經濟效益，而忽略社會效益，導致“過度醫療”現象屢見不鮮。考核視角應該從醫務人員轉向患者，以患者滿意度為考核基礎[5]。考核標準不細化，沒有根據科室工作崗位、性質、貢獻大小等制訂不同的考核機制，嚴重影響職工積極性。公立醫院實施績效管理就必須處理好“維護公益性”和“調動積極性”之間的關系[6]。而績效考核只是管理過程中的局部環節和手段。過多強調考核的重要性，會使醫院更多地強調量化指標，忽略了績效管理的戰略作用，無法達到管理的良性互動[7]。

2.3績效分配缺乏激勵機制

①匯總各科每月量化指標完成情況，計算績效提獎，即科室獎勵=提獎系數×提獎項目工作量×1.54（1.0系數的獎金值）+萬元支出結余獎懲。個人績效獎勵=個人職稱系數×科室1.0系數績效獎。測算及分配方法簡便易行，但是，不符合優績優效的原則，干多干少、干好干壞對個人影響不大，績效獎勵的實質是按量取酬、平均分配。②績效獎勵設置單一，忽略科室創新和個人成長的獎勵，未能激發職工學習新技術、開展新業務的動力，更不利于個人、科室及醫院的長遠發展。③績效獎勵只是和個人經濟利益掛鉤，而忽略了職工的榮譽、職業發展等，由此降低激勵作用。④由于醫院在績效考核指標設置上比較注重經濟指標，忽視社會效益指標，因此造成以“利潤”為導向的分配制度[8]，不利于服務意識、醫療質量的提高。

3 持續改進臨床績效考核的方法

3.1 加強醫院內部溝通

①績效辦及時將臨床科室的考核結果向主管院長匯報，讓院領導了解職工的狀態和想法，制訂可行性工作計劃和績效目標。②臨床科室對職能科室的考核結果有疑議時，績效辦負責溝通協調，指出雙方問題所在，必要時重新考核，并指明考核標準和依據。③績效辦實行走動式服務，到臨床科室聽取反饋意見，查找不足，動態調整績效考核的目標值、重點考核項目等，避免目標值的確立過高或過低。解讀績效獎勵的測算方法，聽取反饋，不斷完善測算及分配方法。④科室領導利用晨會時間定期與醫護人員溝通，通報本科室整體考核情況，指出存在的問題，分析需要改進的地方。并將院方的績效指示精神傳達給大家，發揮上傳下達的橋梁作用。

及時溝通、聽取反饋，有助于減小績效管理運行阻力、提高科室和職工績效[9]。

3.2 重建臨床績效考核指標體系

在新的考核方案中，將服務、技術、成長等指標納入考核體系，這就使得對科室的評價更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進了科室的全面發展[10]。首先，要明確患者的需要就是考核的主要內容，關鍵指標的制訂以回歸公益性為原則，最終達到患者滿意，然后是員工滿意、醫院滿意。考核內容包括崗位責任制和工作目標，將職工個人貢獻和收入與所在科室的考核相掛鉤，進而將職工個人利益與醫院經濟利益相結合[11]。在考核過程中，醫療質量、醫療安全是構建績效考核評價體系的主線。根據平衡積分卡明確4個考核方面，即患者滿意度、服務質量即效率、財務指標、科室創新及個人成長。對每項指標進行調整，例如取消原有的科室業務收入定額，避免造成趨利的錯誤導向。調整提獎項目系數，系數高低與技術含量、風險度等呈正比，增加新項目提獎。考核內容根據其權重高低排序，正面引導醫務人員的價值觀。

3.2.1 患者的滿意度占35%。患者的滿意度是平衡的杠桿，可以有效防止科室片面追求經濟利益和工作量，而忽視服務品質。因此，將患者滿意度放在最重要的層面，它的權重由15%提高到20%，以此來提高管理效能，對臨床起到正面導向作用，倡導醫務人員樹立“以患者為中心”優質服務的理念。同時，起到規范醫療活動的作用。

3.2.2 服務質量及效率占30%。醫療質量是一個醫院的核心，沒有質量就沒有生存。在臨床績效考核指標設置上既有質量指標又有效率指標。但是，必須以質量為主效率為輔的原則，在各環節的質量監控考核過程中，要求醫務人員力爭做到做到正確診斷、正確治療及檢查、注重療效、處處維護患者的權益。

3.2.3 財務指標占25%。醫院經濟效益的高低是經濟運行的結果，是醫院管理能力的體現，只單純強調弱化經濟效益，醫院就不可能持續發展，也失去了其應有的競爭能力。為避免趨利意識，降低財務指標權重，控制藥品收入在業務收入中的比重，促使藥品加成逐漸推出歷史舞臺，讓經濟效益統一于社會效益。財務指標既要考慮到科室的收入，也要考慮科室的成本，引用全成本核算，將水費、電費、電話費、洗滌費、公車使用等可控成本全部納入績效獎勵核算，超出萬元支出額部分從績效獎金中扣除。從而促使醫護人員自覺控制支出成本。調整可控成本和非可控成本的支出額度，提高醫療耗材的支出限額，防止醫護人員為降低成本而挫傷醫療服務的積極性。

3.2.4 科室創新與個人成長占10%。一個科室有創新才能有發展，才能有鮮活的生命力，不斷創新才能提高服務能力、服務效率。隨著社會的進步，醫學發展日新月異，醫務人員從醫一生就要學習一生，不論是學術理論還是操作技能的掌握上。為此，與上一年度比提高科室創新與個人成長的考核權重。在全院形成重學習、重科研、重創新的良好學術氛圍[12]。

3.3 完善績效考核分配制度

缺乏相應的激勵機制和完善的分配制度，容易導致部分醫院技術骨干工作不安心、積極性不高、服務效率低、患者滿意度下降等問題[13]。為保障績效獎勵的公平、公正，各臨床科室成立績效獎勵分配小組，成員4～5名，要求成員掌握醫院的績效考核體系和分配制度。在以工作量為基礎的前提下，根據有關標準，結合定崗定編試行績效分配[14]。

3.3.1 每月績效獎發放到各科后，科室實行崗位管理，依據職工崗位系數，結合其工作數量、質量、患者滿意度予以分配。

3.3.2 增加季度、年度績效獎勵。績效辦對各科每季度、每年度績效考核完成情況進行綜合評價、分析，并依據考核結果發放季度獎、年度獎，平衡各科由于外在因素對每月績效考核成績的干擾。監督并要求科室上報科室二次分配方案，防止不合理的分配方案損害職工積極性[15]。首先，經科室績效小組討論后寫出書面的績效獎分配方案。第二，此方案要通報每名職工。第三，方案中要圍繞績效分配原則，同時，兼顧公平，適當拉開差距。例如同等級別的醫生或護士之間的績效獎勵差距不能超過1.5倍。

3.3.3 增加科室及個人單項獎。科室在完成既定考核指標之上時給予獎勵。以病床使用率為例，在

4 結果

觀察一系列定量指標，對比臨床績效考核改進前后醫院的整體運營變化。

4.1 患者滿意度

為推進公立醫院改革，堅持公立醫院的公益性，市醫管局委托第三方評價機構對市屬21家醫院進行患者滿意度調查，北京小湯山醫院排名：2013年第15名，2014年第13名。

4.2 服務質量及效率

4.2.1 住院患者好轉率。2013年為88%，2014年為92%，增加4.6%。

4.2.2 平均住院天數。2013年38.52天、2014年34.18天，降低11.3%；床位使用率 ：2013年89.14%、2014年107.92%，增加21.1%；門診就診人次：2013年51 078人次、2014年61 437人次，增加20.3%。

4.3 財務收益

4.3.1 醫院業務收入。2013年8779萬元，藥品收入2405萬元，占27.4%；2014年業務收入8788萬元，藥品收入1986萬元，占22.6%。2014年業務收入增加0.1%，藥品收入下降17.5%。

4.3.2 臨床員工年度績效獎勵。門診部人均獎勵22 560元，較2013年增長10.6%；綜內人均獎勵26 568元，較2013年增長24%；康復科人均獎勵36 360元，較2013年增長8.25%。

4.4 科室創新及個人成長

2013年科室開展創新技術服務6項、晉級副高以上職稱4人、發表統計源核心期刊及以上論文8篇；2014年科室創新服務14項、晉級副高以上職稱6人、發表統計源核心期刊及以上論文12篇。科室創新服務獲得的績效獎勵較2013年增加123 100元。

5 小結

5.1 從患者滿意度層面分析

新醫改首先要求把人的健康放在第一位，回歸公益性，弱化經濟效益；醫藥分家，取消醫院藥品加成，降低患者經濟負擔；鼓勵社會資本興辦醫院，增加醫療服務的總量及服務能力，緩解群眾看病難的現狀。面對醫改，公立醫院面臨著嚴峻的挑戰。以往的體制養成了醫務人員“坐等患者”的被動服務模式，新的績效考核體系增加了患者滿意度的權重，在新的績效指標的約束與導向下，醫院滿足了患者要求提供安全、高效、快捷、價廉的醫療服務夙求，患者滿意度測評結果是倡導“公益”優先、以“患者為中心”的最好驗證。

5.2 從服務質量及效率層面分析

優質的服務質量指診斷的準確性、治療的有效性、及時性、安全性，療程短，讓患者花最少的錢獲得最大的療效。醫療機構必須以工作質量為核心，在醫療安全的前提下提高效率、增強服務能力。這些都在住院患者好轉率、平均住院天數的縮短、床位使用率的提高、門診就診人次的增加中得到充分地體現。

5.3 從財務收益層面分析

公立醫院的事業單位屬性決定了其使命和社會責任，必須始終以社會效益優先，堅持公益性的價值取向[16]。臨床績效考核改進后，醫院業務收入較去年僅增加了0.1%，藥占比卻下降17.5%，即業務收入結構發生了明顯的變化。從側面說明醫院的診療水平在提高，科室的學科建設和人才引進都在發揮作用，更說明在績效考核的推動下醫院對藥品收入的依賴在有效降低。個人績效獎勵的提高勢必會激勵醫務人員發揮潛能，更好地服務于患者，推動醫院整體業務收入的提高。

5.4 從科室創新及個人成長層面分析

公立醫院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫院的醫療質量和工作效率，而且能為醫院長期發展培養人才梯隊[17]。改進后的臨床績效考核與分配向臨床傾斜，在績效獎勵上對科室創新、個人成長給予相應的政策鼓勵，績效不僅與科室、個人經濟收入掛鉤，也使個人和醫院的發展緊密聯系在一起。激發醫護人員的創新意識、拓展服務范疇，促進個人、科室、醫院的共同進步。使員工個人的發展與醫院的戰略目標趨于一致，更好地促進醫院績效管理的作用[18]。

醫院臨床科室的績效考核對醫院的發展至關重要，臨床績效考核對醫護人員的導向應以“患者為中心”、追求患者、醫務人員、醫院的三方共贏。對醫院績效考核指標的設計不能一勞永逸，應是一項需要不斷完善、永恒改進的工作[19]。我院改進臨床績效考核方法后，取得了一定的成績，可以為醫療、行政、后勤等部門績效考核的改進提供很好的參考依據，但其自身還存在缺陷，需要不斷借鑒其他醫院臨床績效考核的成功經驗。績效考核體現醫院以發展為導向，以效率為基點，以效益為終點，通過考核重心的調整，最終達到醫院收支結構的合理改善，為區域群眾提供更好的醫療服務，實現社會效益與經濟效益的雙收共贏[20]。

[參考文獻]

[1] 陶風琴，朱小平.護理人員三級績效考核體系構建的研究[J].中國醫藥導報，2014，11（29）：128-132.

[2] 高敏，劉慶春，劉海峰，等.醫院績效管理研究進展[J].人民軍醫，2015，58（3）：333-334.

[3] 段茗玉，祝延紅，江一峰，等.基于公益性設計三甲醫院績效考核指標和權重[J].中國醫藥導報，2012，9（24）：162-163.

[4] 魏嫦娥.實施醫院績效管理中的一些問題及解決措施[J].臨床和實驗醫學雜志，2011，10（1）：67-68.

[5] 李泓.新醫改背景下公立醫院績效管理存在的問題及對策分析[J].山西醫藥雜志，2012，41（8）：861-863.

[6] 單文衛.新醫改背景下公立醫院績效管理模式的研究[J].醫學與社會，2012，25（1）：58-60.

[7] 周菊香，岳春光.新醫改背景下公立醫院績效管理問題探析[J].中醫藥管理雜志，2011，19（2）：148-149.

[8] 白鴿，趙明，金超，等.以服務為導向臨床科室績效考核與薪酬分配模式研究[J].中國醫院管理，2014，34（8）：5-7.

[9] 謝世堂，謝朋呈，張夢平，等.以公益性為導向的公立醫院績效工資分配測算方法研究[J].中國醫院管理，2015， 35（4）：19-22.

[10] 趙婕，郭秋霞，陳文華.山西某醫院臨床績效考核指標體系的應用與效果評價[J].衛生軟科學，2013，27（5）：277-279.

[11] 鄭云.淺談現代醫院績效考核與績效管理[J].中國市場，2014，21（39）：29-30.

[12] 劉長纓，嚴軍.公立醫院臨床績效評價的探索[J].現代醫院管理，2013，11（5）：30-31.

[13] 周超，張玉潔，蔡曉曼，等.醫院績效工資分配制度的改革實踐與思考[J].中國醫藥導報，2012，9（9）：150-151.

[14] 麥一峰，王惠影，毛玉山.兼顧工作質量與數量的績效管理對醫院發展的影響[J].衛生經濟研究，2015，32（4）：54-56.

[15] 周海迎，謝世堂，戴力輝，等.以公益性為導向的公立醫院績效考核體系構建[J].中國醫院管理，2015，35（4）：16-18.

[16] 謝世堂，尹金淑，張夢平，等.北京市公立醫院內部績效考核分配現狀與思考[J].中國醫院管理，2015，35（4）：12-15.

[17] 陳健，孫愛國，劉新榮.公立醫院績效工資分配中存在的問題與管理對策探討[J].中國醫藥導報，2012，9（14）：161-162.

[18] 李萌，董四平.我國公立醫院績效管理現狀及發展方向[J].中國醫療管理科學，2014，4（2）：10-14.

[19] 周珠芳，金明廣，陸富生.公立醫院績效考核體系構建的探討[J].中國衛生經濟，2015，34（3）：80-82.

第6篇：醫療績效考核方案范文

一、指導思想

以科學發展觀為指導，深入貫徹落實國家和省深化醫藥衛生體制改革精神，緊緊圍繞“保基本、強基層、建機制”的要求，堅持政府主導、穩妥有序，突出公益、綜合改革，因地制宜、分類實施，推進基層醫療衛生機構管理體制和運行機制的根本性轉變，加快建立堅持公益性、調動積極性、保持可持續的充滿活力的新體制機制，提高城鄉公共衛生服務和基本醫療服務能力，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務。

二、工作目標

全市政府舉辦的基層醫療衛生機構基本建立起公益性的管理體制、競爭性的用人機制、激勵性的分配機制、規范性的藥品采購機制、長效性的多渠道補償機制等新的體制機制，基本公共衛生和基本醫療服務能力明顯增強，醫務人員隊伍結構明顯優化，運行效率顯著提高，群眾基本醫療衛生服務需求得到滿足。

三、主要任務

（一）推進管理體制改革

1、明確機構職責。政府舉辦的鄉鎮衛生院、街道社區衛生服務中心是基層醫療衛生服務體系的重要組成部分，為公益性事業單位，主要提供基本公共衛生服務和基本醫療服務，由市衛生局統一管理。

①鄉鎮衛生院的職責。鄉鎮衛生院以維護農村居民健康為中心，綜合提供基本公共衛生和基本醫療服務，承擔市衛生局委托的公共衛生管理職能，負責對村衛生室的業務管理、技術指導以及實施基本藥物制度村衛生室所需基本藥物采購配送的相關工作，對實行一體化管理村衛生室的人員、業務、藥品、房屋、設備、財務和績效考核等進行統一管理。

②街道社區衛生服務中心的職責。街道社區衛生服務中心以社區、家庭和居民為服務對象，以婦女、兒童、老年人、慢性病人、殘疾人、貧困居民等為服務重點，開展健康教育、預防、保健、康復、計劃生育技術服務和一般常見病、多發病的診療服務，提供與基本公共衛生和基本醫療服務內容相關的中醫藥服務。街道社區衛生服務中心對實行一體化管理的社區衛生服務站人員、業務、藥品、房屋、設備、財務和績效考核等進行統一管理。

2、核定機構編制。根據市編辦、財政局、衛生局《關于市基層衛生服務機構設置和編制核定等問題的批復》規定，我市共設18處鄉鎮衛生院、2處街道社區衛生服務中心，總編制1710個（具體編制核定見附件1）。各基層醫療衛生機構要按照控制總量、盤活存量、調整結構、增減相抵的原則，科學調整和使用本單位醫療衛生人員編制，不得擅自增加編制總量。核定的編制總數，作為其確定崗位數量和核撥人員經費的依據，實行統籌安排、動態調整。

3、科學設置崗位。各基層醫療衛生機構要根據事業單位崗位設置管理的有關規定，按照科學合理、精簡效能的原則設置管理、專業技術、工勤技能三類崗位。專業技術崗位的設置，以醫、藥、護、技、公共衛生等衛生專業技術崗位為主體，優先滿足全科醫生、公共衛生專業和中醫藥崗位需要。專業技術崗位不得低于崗位總量的90%，醫療衛生專業技術崗位不低于專業技術崗位的90%。其中，鄉鎮衛生院用于全科醫生、公共衛生專業、中醫藥崗位分別不低于專業技術崗位的20%、20%和10%，并逐步到位。崗位設置方案由各鄉鎮衛生院、街道社區衛生服務中心按照上述規定編制，報市人社局、編辦、衛生局共同核準。

(二)推進人事制度改革

1、實行競聘上崗

①機構主要負責人的選聘。積極推行鄉鎮衛生院院長（街道社區衛生服務中心主任）聘任制和任期制。由市衛生局會同相關部門公開選拔、擇優聘任，并實行任期目標責任制，每屆任期一般為3年，可按規定程序連續聘任。

②其他人員的競聘上崗。基層醫療衛生機構其他工作人員，在市衛生局的指導下，按照核定的編制及崗位設置情況，實行競聘上崗、全員聘用、合同管理，做到定編定崗不定人，建立優勝劣汰、能上能下、能進能出的用人機制。基層醫療衛生機構中符合事業單位人事管理制度進入的人員，均應按照崗位任職條件和規定程序參加競聘。優先聘用全科醫生、公共衛生、中醫藥等急需衛生專業技術人員。要嚴把崗位任職條件關，不具備執業（從業）資格的人員一律不得進入有準入要求的衛生專業技術崗位。市人社局、衛生局要根據省人事廳《關于事業單位專業技術崗位實施競聘上崗的指導意見》要求，制定具體的競聘上崗辦法并監督實施。

競聘上崗工作結束后，基層醫療衛生機構要及時同競聘上崗人員簽訂聘用合同，明確雙方責任、權利、義務、聘期等內容，確立聘用關系，聘期一般為3年。市人社局、衛生局按規定對基層醫療衛生機構人員競聘上崗和簽訂聘用合同的情況進行審核認定。

2、招聘新進人員。基層醫療衛生機構在核定的編制限額內出現崗位空缺需補充工作人員時，一律按照事業單位公開招聘人員的相關規定實行公開招聘。優先聘用定向培養的醫學生、鄉鎮衛生院全科醫師培養計劃的培訓學員。招聘的醫療、公共衛生人員一般應具備衛生專業本科以上學歷，護理人員應具備護理專業學歷和執業資格，其他緊缺的專業人員也應具備專科以上學歷。

3、安置未聘人員。按照省人社廳、發改委、財政廳、衛生廳《關于妥善做好基層醫療衛生機構未聘人員安置工作的通知》精神，對在編正式工作人員中的未聘人員，采取系統內統籌調劑、實行三年待聘制、允許提前退休、鼓勵自謀職業、支持學習深造等途徑和辦法妥善安置。對編制和人事計劃外的未聘人員，各基層醫療衛生機構要在確保單位正常運轉、確保穩定的前提下，自行妥善處置，今后不得在編制計劃外自行聘用人員。

（三）推進分配制度改革

1、開展績效考核。在市事業單位考核委員會的指導下，市衛生局負責組織實施基層醫療衛生機構績效考核工作，建立有激勵、有約束的績效考核體系。考核內容主要包括基本公共衛生服務、基本醫療服務、綜合管理和滿意度評價。其中，基本公共衛生服務具體考核國家基本公共衛生服務項目開展的數量和質量等，基本醫療服務具體考核醫療質量、規范用藥、醫療費用控制和工作效率等。基層醫療衛生機構要建立以聘用合同和崗位職責為依據、以工作績效為重點、以服務對象滿意度為基礎的工作人員考核辦法，完善考核標準，規范考核程序，定期組織內部績效考核工作。#p#分頁標題#e#

2、實施績效工資。市人社局、財政局、衛生局已出臺了《關于印發公共衛生與基層醫療衛生事業單位績效工資實施辦法的通知》，各基層醫療衛生機構要嚴格按照該通知的規定，認真抓好組織實施。

（四）規范藥品采購機制

基層醫療衛生機構配備使用的基本藥物要全部通過省級基本藥物集中采購平臺統一采購，嚴格執行零差率銷售政策，堅決杜絕網下采購行為。要嚴格執行基本藥物貨款結算制度，按規定及時上繳基本藥物貨款，確保基本藥物足額供應，及時配送。

（五）推進補償機制改革

按照《市人民政府辦公室關于印發市基層醫療衛生機構補償辦法（試行）的通知》文件要求，在確保政府衛生投入總量不減少的前提下，逐步增加對基層醫療衛生機構的投入。政府舉辦的基層醫療衛生機構的人員支出和業務支出等運行成本通過服務收費和政府補助補償；基本建設和設備購置等發展建設支出，由市財政根據基層醫療衛生機構發展規劃足額安排；經常性收支差額由政府按照核定任務、核定收支、績效考核、財政補助的辦法補助，確保其正常運行。

四、實施步驟

全市基層醫療衛生機構綜合改革要按照制定方案、核定編制、設置崗位、競崗聘用、績效考核、實施績效工資、總結驗收的順序，深入扎實地推進，確保年9月底前完成。

（一）學習培訓，制定方案。各級各有關部門單位要深入學習改革文件，準確把握政策要求，理清工作思路和方法，找準改革的重點環節和關鍵部位。要圍繞落實綜合改革任務，開展學習培訓活動，使廣大基層衛生人員明確要求，掌握政策，增強信心，積極投身改革。

（二）核編定崗，競聘上崗。各基層醫療衛生機構要按照核定的編制數量以及崗位設置規定，于8月15日前完成崗位設置方案制定及核準。嚴格按照崗位競聘規定組織競聘上崗工作，確保8月20日前完成。

（三）妥善安置，保持穩定。各基層醫療衛生機構要根據關于妥善做好基層醫療衛生機構未聘人員安置工作的要求，制定具體辦法和工作方案，于9月中旬完成未聘人員安置工作。

（四）績效考核，兌現獎懲。市衛生局負責制定績效考核辦法。在市衛生局實施考核基礎上，由市事業單位考核委員會確定績效考核等級，考核結果與財政補助資金安排掛鉤；基層醫療衛生機構內部績效考核結果與獎勵性績效工資分配掛鉤。8月底前全面建立績效考核機制，并規范開展績效考核工作，9月底前實現績效工資制度入軌運行。

（五）考核評估，總結驗收。基層醫療衛生機構綜合改革完成后，市深化醫藥衛生體制改革領導小組要及時考核評估，總結經驗，不斷完善，確保改革成效。

五、保障措施

基層醫療衛生機構綜合改革涉及面廣，政策性強，時間緊，任務重，各級各有關部門單位要從大局出發，充分認識這項改革的重要性、緊迫性，周密部署，精心組織，扎實有序推進。

（一）加強組織領導，形成工作合力。市深化醫藥衛生體制改革領導小組具體組織和協調基層醫療衛生機構綜合改革工作。各成員單位及有關部門要根據各自的職責和工作分工落實責任，加強協調，密切配合，著力創新管理體制和運行機制，形成強大的推進合力，把各項目標任務和政策措施落到實處。參與改革的各基層醫療衛生機構要強化紀律意識，依法合規辦事，確保改革不走形、不變樣。

（二）加強財力保障，提高資金使用效率。市財政局要切實保障改革所需資金，確保各項補助經費及時足額到位。基層醫療衛生機構要建立健全財務公開制度，強化資金監管措施，提高資金使用效率，確保政府補助資金分配使用的規范、安全、有效。

第7篇：醫療績效考核方案范文

關鍵詞：公立醫院 績效工資 結構組成 管理 建議

一、改革的背景

2006年的全國事業單位收入分配制度改革以來，公立醫院基本完成了從職務等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責任、工作業績、實際貢獻緊密聯系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學性。隨著我國醫療衛生事業改革的推進，新醫改方案的出臺，新醫改的五項重點改革無一不涉及衛生系統的績效。2009年9月2日，國務院總理主持召開國務院常務會議，決定配合新醫改，從2009年10月1日起，在公共衛生與基層醫療衛生事業單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫院的經營成本，調動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業單位收入分配制度改革的進一步的完善、深化和補充。

二、公立醫院崗位績效工資的結構組成

目前各級醫療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統一的政策和標準來執行。崗位工資體現了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現了員工的工作資歷。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資又包含生活補貼、崗位津貼、工齡補貼等三個項目，它們主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素。獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，根據考核結果發放。基本工資本質上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫院工資制度改革的重點和難點。

三、公立醫院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認識有偏差，擔心實施績效工資后待遇降低，從而產生工資改革阻力。首先是現在許多醫院的管理者對績效工資的作用認識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現有的分配格局進行調整，調整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產生抵觸心理，對改革缺乏認同感，從而給績效工資制度的執行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續開展。

2.缺少行之有效的科學績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內容及考核辦法，根據考核結果來計發的。據了解，目前醫療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標，過于籠統，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進行考核，不能從技術水平、工作數量、工作質量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業績；績效工資的分配也是以各自單位內部獎金測評分配方案為基礎的二次分配方式，“大鍋飯”現象仍然存在，甚至有些醫療衛生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權力分配”即對權力階層和管理階層的考核指標給的權重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學性、公平性難以體現。

3.績效考核注重經濟效益，而忽略了公立醫院的公益性。由于政府對公立醫院每年財政的撥款僅占醫院總收入的7%～8%，其余90%左右必須靠醫療服務收費及藥品收益彌補，迫于生計，為了在激烈的醫療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫院經營的目標，“創收”是職工的任務，因此在績效考核指標的設計上往往會偏重業務增長率、凈利潤增長率、凈資產收益率等經濟效益指標。目前許多醫院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統的收支結余分配法，這種分配方法在一定程度上調動了醫務人員的積極性，但極易造成科室片面追求經濟效益，導致醫療質量下降、加重患者就醫負擔，這與公立醫院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫院崗位設置較為復雜多樣，通常由臨床科室、醫技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務、收入渠道以及產生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統簡單，或標準統一，缺少可比性，就會導致各個科室之間收入差距甚遠。如何平衡這種關系，是醫院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫院績效工資的實施與管理的建議

1.統一思想認識，讓醫院職工共同參與方案制定。績效工資改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認識到這種分配制度的優越性，績效工資是可變工資，著眼點是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現“效率優先，兼顧公平”、“多勞多得、優勞優酬、技術優先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調動醫務人員工作積極性，使員工的責任感、使命感最大限度地發揮出來，為社會提供更高質量的服務。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統。隨著績效工資改革的推進，應該在各公立醫院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫療、護理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領導小組。在堅持定量與定性相結合的方式上，利用計算機管理系統，首先在醫院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務、醫務、護理、質控等部門能及時對醫院的運行情況進行監督與管理，便捷高效地提取考評指標進行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。

3.做好績效工資的分層工作，進一步完善和細化考核指標。在績效考核體系建立的基礎上，針對不同部門不同崗位以醫療質量和患者的滿意度為評價基礎，對考核指標作進一步的細化和量化，將整個績效考核管理體系與醫院、科室和個人崗位管理目標、工作方向有機結合起來，真正體現“多勞多得，優勞優酬，技術優先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機制。醫療行業是一個高風險、高科技和高競爭性的行業，從事此項工作的醫務人員除了要掌握和付出專業技術外，相對地也要承擔相應的高風險、高壓力和高強度的工作量，因此他們也急需各種精神補償，需要醫院管理者甚至全社會給以人文關懷，使他們的心理需求得到滿足。

第8篇：醫療績效考核方案范文

【關鍵詞】公立醫院 績效考核 激勵機制

【摘 要】我國公立醫院的績效考核常以組織學理論方法為依據模擬套用，但醫院作為兼具公益性和積極性戰略導向的組織，需要根據其組織特點建立科學、可靠的績效管理體系。通過資料分析等方法，提出公立醫院復合型績效考核模式，并通過案例分析其特點，探討相關支撐體系，為構建合理有效、科學創新的公立醫院績效考核模式提供參考。

績效考核作為公立醫院內部機制改革的重點，是有效管理的保證，同時直接關系員工考核分配的切身利益。公立醫院作為醫療市場服務的主體，只有結合行業、組織特點，建立科學適用的績效考核模式，才能充分調動員工積極性、能動性，整合相關資源，以患者為中心，為社會提供高水平、高質量的服務。

1 公立醫院績效考核的常用方法

通過文獻回顧，發現我國公立醫院多以組織學理論為依據進行績效方案設計、考核實行。組織學績效考核模式主要可分為絕對評價法、相對評價法、描述評價法3大類型。其中，常見的關鍵指標法（KPI）和目標管理法（MBO）都屬于在被考核對象范圍外設立標準進行考核的絕對評價法，360度績效評估法屬于記錄被考核對象實際行為的描述評價法。

2 公立醫院復合型績效考核模式

復合型績效考核模式是打破傳統考核形式和單一考核路徑，在組織發展的實踐基礎上不斷創新融合，建立起的一套以復合主導、多元路徑、多樣形式等為特點，兼顧長期性、全面性、階段性、重點性的績效考核模式。其目的在于發揮績效考核的穩定持續作用，及時改進，不斷創新，并在溝通反饋等支撐體系的配合下，保障組織良好運營。以下以北京協和醫院推行的“綜合+單項”的復合型績效考核模式的特點為例進行相關內涵闡述。

北京協和醫院自2008年起對各類科室實行全院綜合績效考核，考核涉及醫、教、研、管等各方面內容，定期修訂考核方案，定期反饋考核結果。同時，關注醫院內外環境的即時變化，根據各時期重點工作，由主管部門牽頭，相關部門分工調研、溝通討論，針對不同時期的重點考核對象實行單項績效考核（如門診出診管理專項、手術專項績效考核、不可收費耗材成本控制專項等）。

2.1 考核對象：范圍全面、層次豐富

醫院的部門和員工類型復雜，考核內容以科室業務類型為依據進行分類制定，設計考核指標和權重；考核指標涵蓋醫療、護理、門診、教育、科研、運營、醫保、成本控制等，以通過全面考核，提高醫院各項工作的效率和質量。

單項績效考核根據重點工作要求，深入分析被考核對象的工作內容，挖掘關鍵指標，通過行業橫向對比、時期縱向對比，找準著力點，及時調節激勵，保證效率性。我院為了重點提高手術難度水平，促進學科發展，針對臨床手術科室開展了手術專項績效考核，通過考核手術難度、手術量、醫師年資與所開展手術難度的匹配度等關鍵指標，以鼓勵高年資大夫多做高難度手術，低年資醫師也有機會做低難度的手術。自該單項實施以來，高難度四級手術占比逐年上升，實施一年后，月均占比提高了8個百分點。而為鼓勵醫師多出普通門診，為社會提供更好的醫療服務，特設立醫師出診管理專項，分析不同時期各科各級醫師的出診單元數和就診人次數變化，分類分級制定考核標準，通過考核滿勤超額率等指標推動醫院門診管理重點工作。

“綜合+單項”的復合型考核模式通過“點面結合”的考核方式，在考核對象上實現了公平性和重點性的兼顧。

2.2 考核時效：長期穩定、機動創新

綜合績效考核已經作為我院經濟管理工作固定化、常態化內容，通過日常數據收集處理，定期考核反饋、持續激勵等方式，不斷強化績效考核的正面引導作用，為長期穩定的醫療質量水平起到了監督保障作用。在長期的規律執行下，“績效杠桿”已成為醫院文化和管理手段的重要部分，深刻影響著組織凝聚力和員工歸屬感。其一年一次的修訂周期，確保了在不影響醫院整體正常運營的情況下，有效穩步實施漸進式改革，逐步邁向長期發展目標。例如，通過分析我院的綜合績效整體權重分布變化可以發現，工作量整體權重占比逐年下降，質量控制指標占比逐年上升，反映出醫院發展重點由工作量提升到工作質量、工作安全持續改進的變化趨勢。

與此相反，單項績效考核的執行沒有固定期限，而是根據醫院重點和難點機動展開，并及時根據考核效果靈活新增、調整、取消。這種階段性和靈活的考核特點，也在一定程度上為探索創新性、試驗性考核方法提供了條件。例如，針對政府補償機制不到位，物價管控嚴格的現狀，為建設“節約型醫院”，我院在2013年施行了不可收費耗材成本控制專項和試劑管理專項，通過考核各病區不計價材料的消耗狀況和各實驗室的試劑消耗情況，進行階段性排名公示和考核獎懲，不斷改進成本控制標準，以達到加強管理、減少浪費的目的。

因此，從考核手段的時效上看，通過“綜合+單項”的復合型考核模式，能在推動醫院整體線性上升的同時，及時監控各時期的波段性變化，及時調節，提高運營效率。

2.3 考核路徑：復合主導、有效配合

綜合績效考核涉及范圍廣、涉及人員多，應由醫院主管部門成立核心績效考核小組，多方共同主導地進行考核，根據各方負責和熟悉的業務領域分頭制定、共同討論、定期修訂、定期考核，其方案制定、修訂結果和考核結果統一由經營管理部門進行整合融煉，以切實提高效率，有效節約時間，確保平衡統一。

單項績效考核由于涉及面小而精，則應由主管工作部門負責牽頭，相關部門配合考核，通過在相關科室設立兼職專項聯系人等方式及時溝通反饋，責任到科、人，確保效率性和針對性。例如，我院為加強全院試劑管理和流程優化，設立試劑管理專項小組，各科各實驗室設置兼職的試劑管理員，及時申報試劑，規范管理流程，提高全院試劑整體管理水平。

無論綜合還是單項考核的主導部門，其選用的多樣形式本質都是在于通過有機組合、有效配合，完成常規考核管理，挖掘管理深度和重點，深入剖析管轄業務，增強與被考核對象的交流，通過多元表現形式，全面提升績效考核的效度和信度。

2.4 激勵體系：合理分配、多元激勵

在綜合績效考核“院-科”一級分配和科內二級分配相結合的激勵框架下，各科應在按勞分配、優績優酬的醫院總體要求下，根據科室特點、崗位差別、工作量和質量等因素制定本部門以量化考核到人的結果為分配依據的二次分配方案，并反饋至績效管理部門，從而自上而下地保障了醫院整體利益，又提高了科室、員工的主動性和能動性。

單項績效考核結果的分配激勵機制是由其專項考核具體內容而定的，形式多樣。例如，門診專項以門診量、出診情況為主要考核依據，其考核對象就是門診出診醫師，因此激勵直接到個人，有利于快速直接地發揮績效考核作用；手術專項考核重點落在手術難度、醫師年資等指標上，其激勵分配結果跨越科級界限，直接落實到手術醫師、麻醉醫師和手術室護士個人，能直接鼓勵醫師多開展高難度手術。

醫院作為知識密集型的服務組織，主要是知識型員工，十分重視個人價值的認可，不僅是經濟價值，還有社會地位的認可。因此，采取多樣化的跨科跨級激勵方式，能有效彌補傳統二級分配體制的“搭便車”等現象，配合公示排名、評優評先、數據反饋、約談溝通等其他多元激勵路徑，充分達到績效考核目的，刺激科室和員工效能最大化發揮。

3 健全績效考核模式支撐體系

以“綜合+單項”為例的公立醫院復合型績效考核模式的順利推行，除了需要不斷完善績效考核方案、分配激勵體系之外，還需要一系列的基礎工作作為其運行和完善的支撐體系，其中合理定崗定編、信息平臺建設、溝通反饋機制無疑是貫穿始終的重要力量。

首先，合理定崗定編是任何績效考核模型精細化管理的基礎。醫院績效考核的最終對象和受益者是員工，因此構建系統、科學、規范的現代人力資源管理體系，搭建、培養人才梯隊不僅是各科人員結構的發展導向，也是深入開展綜合績效考核、單項績效考核、層級分配激勵體制的必要條件。

其次， 醫院資源計劃系統（HRP）、云數據平臺等信息化建設水平是關系整個績效考核流程良好運行的重要保障。復合型的績效管理模式因其內涵全面、層級豐富的特點，必然需要橫貫各科、各領域的多項工作，而每個領域都含有各類子指標，隨著績效模式體系的不斷完善、擴增，指標間的采集、換算、統計工作量會日益繁復，對數據共享、數據保密和系統鏈接的要求會不斷增強。先進的信息化系統會大大提高數據處理能力，有助于及時反映問題、修正方案、提供數據、加快考核進程和周期，為綜合績效考核的持續改進和創新引導的單項考核提供及時有力的支持。

再次，建立完善績效考核的溝通反饋機制，充分利用考核結果，實現互動式的績效管理。通過“綜合+單項”的績效考核模式，從整體和細節上全面反饋給被考核對象，及時調整多元考核路徑，修訂考核方式，將經濟激勵和反饋激勵等方式相結合，促進組織整體效益提升。

參考文獻

第9篇：醫療績效考核方案范文

傳統的醫院管理都缺乏科學的績效考核體系，無考核，無激勵，大鍋飯，員工的積極性挫傷，創造性不強，醫療安全也得不到有效的保障。而在如今的知識經濟時代，只有通過有效的績效考核了解各崗位績效管理各項工作指標的完成情況，才能保證醫院總體目標的實現，從而達到合理分配利益、有效激勵員工的目的。①績效考核是當今醫院質量安全管理的主要手段。醫院總體規劃目標對醫院的各項工作起著指導作用，職能部門、管理科室根據醫院的規劃目標設定相應的質量考核標準和細則，成立相應的質量考核小組，定期進行質量考核，定期進行分析和評價，確保持續改進。績效考核工作的規范化、程序化，既能對中層管理人員職權、職責做到更明確、更清晰，實際上也對中層管理人員的工作進行了考核和監督。同時，醫院還應當定期收集、整理和分析有關考核方案、考核細則執行情況的信息，一方面有利于對考核方案、考核細則不合理之處進行修改，另一方面還有利于發現實際情況與考核方案、考核細則的差異，以便找出原因并尋求對策，隨時更新和轉變管理人員的思路和理念。②績效考核是實現公平薪酬的依據。科學的考核和公平的薪酬策略，對激勵工作人員的積極性至關重要。有效的績效考評方案通過對工作人員的工作量和工作質量進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結果不論是描述性的還是數字量化的，都可以為職工的職務晉升、職稱聘任、薪酬發放等提供重要的依據。避免產生不公平，更重要的是激勵職工多勞多得，優勞多得，同時保障醫療安全。③績效考核是發掘人才的有效手段。通過一定時期的績效考評能夠很自然的看出每一個職工的實際工作能力、服務質量和技術水平，能夠更客觀地對員工是否適合這個崗位做出明確的評判，進而合理調整崗位，實現員工效能最大化。同時，定期績效考核會讓職工謹慎思考及行動，及時發現問題，從而有足夠的時間做調整。④績效考核能讓員工清楚醫院對自己的真實評價和對自己的期望。醫院績效考評是周期性對科室質量管理以及員工工作量、工作質量、醫德醫風、科研教學、糾紛投訴等多方面進行評價的考核辦法，結果公開、透明。員工清楚醫院對他的評價，可以正確地估計自己的位置和作用，從而減少不必要的抱怨，發揮更大的潛力。

2績效考核工作中存在的問題

目前各醫院都有自己的考核評價體系，一般而言，都是在實踐中不斷完善，在探索中不斷前進。考核結果大多僅僅與績效工資掛鉤，考核制度存在一定程度的不完善。具體表現為以下幾個方面。一是考核方式過于形式化、格式化，考核指標量化程度不高；二是醫院信息化建設滯后，不能很好地滿足績效考核統計、分析、評價的需求；三是考核結果的反饋，追蹤、整改、落實和再評價工作不到位，績效考核的實際意義和作用未得到全面實現。四是員工同醫院間缺乏有效的交流與溝通，對于目前已經存在的問題，不能夠及時進行解決，個別員工在日常工作中缺乏積極性，容易給醫院的正常管理以及日常運轉帶來消極影響。

3解決施行人力資源績效管理的相關策略

結合醫院自身的發展情況，考慮到在醫院中，施行人力資源績效考核管理存在的重要問題，提出對應的解決策略。一要確保醫院內的各個機構能夠明確自己日常的工作責任。由于人力資源管理以及績效考核方面的工作內容較為繁瑣，管理工程巨大，其對于系統性以及協調性的要求較高。在醫院使用績效考核進行有關人力資源的管理時，一定要結合醫院自身實際情況，找到最適合的績效考核模式，也就是說，醫院要想更好的施行績效管理，第一步是要結合醫院實際情況，選擇適宜的評估體系。根據目前醫院發展現狀，要想完成對應的考評任務，需要施行三級考評等級，具體組織以及職能如下。第一，專業委員會--作為醫院最高管理機構，擁有考評成績核定的最終決定權。主要負責工作是維護績效體系、對績效體系進行有效的建設、對管理中的各項事宜進行有效的管理、決定最終考核結果、處理員工申訴等。可以說專業委員會是醫院在進行績效管理過程中，最高的權力機構以及仲裁機構。第二，人力資源部--作為具體施行績效考核的執行者。主要負責工作是，將績效考核內容落到實處、負責制定具體制度、維護運作流程、指導考核內容，不斷挖掘新模式，從而提升醫院管理水平，推動醫院更加全面的發展。第三，質控辦和各質量考核小組--主要負責工作是執行績效考核內容，對全員績效進行有效評價，溝通反饋績效評定過程中存在的問題，結合不同科室情況，做好培訓和輔導工作。二要細化日常績效考核項目，嚴格執行績效考核標準。只有建立符合醫院自身特點的評估體系，才能夠有效對醫院進行考核與評估。在人力資源管理中績效考核圍繞德、能、勤、績、廉，對不同類別的人員施行不同的考核準則，例如，對于衛生專業技術人員的考核內容包括：門診量、管理住院病人數量、不同層級的手術量、檢查報告準確率、病歷質量、藥品合理運用情況、醫療糾紛發生率、廉潔行醫情況、患者滿意度、科研能力、帶教學以及考勤等量化指標；對于行政后勤人員的考核內容包括：職業道德素質測評、管理能力、工作協調能力、服務態度、一線科室及服務對象滿意度、遵紀守法情況、投訴、考勤等量化情況。在績效工資的分配上，要向重點崗位、高風險崗位傾斜，充分體現技術價值。

4總結