商業模式的核心問題精選(九篇)
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第1篇：商業模式的核心問題范文
阿里巴巴、攜程、如家、淘寶、蘇寧之所以能夠取得成功，無非是在需求創新和價值創造基礎上的商業模式創新。“無非”二字易說，至于“How”的問題，恐怕還需細細研讀《商道邏輯》方知其中奧妙。
柳傳志把“搭班子、定戰略、帶隊伍”看做企業的創業成功之道，撇開其中人的問題不說，戰略如何選擇則成為唯一的業務核心問題。對于這個問題，邁克爾?波特給出了三個答案，即低成本、差異化和專一化，這既是競爭戰略，也是商業模式。大部分廠商通過壓制差異化來實現生產成本的降低，規模化生產推動了技術進步，使得生產成本進一步降低，如此反復，但因這種模式的易復制性使得商界中頗具血腥氣，是為紅海；當低成本價值逐漸趨向飽和后，人們不再滿足于便宜貨而產生了差異化需求，一些廠商開始向特定的細分市場提供差異化產品和服務，是為藍海；如果說有規模有利潤的細分市場才算是藍海，那么很多生僻的小眾需求單獨來看或許連湖泊都算不上，而在克里斯?安德森看來：如果能把為數眾多的小眾需求聚集起來，并以某種方式給予滿足，則能獲得巨大的商業空間，是為長尾。
消費者需求的縱橫捭闔，引來一輪又一輪商業模式的更迭，也越來越凸顯出德魯克對企業目的洞見的正確性：“創造客戶，為客戶提品或服務，而不是利潤最大化”。商業這頭大象走到今天，消費者已經反客為主，成為牽引大象鼻子的力量。無論是紅海、藍海還是長尾，這些業務模式都在努力滿足客戶需求，創造并滿足需求是現代商業的王道。對于中國企業而言，如何學習和借鑒西方的商業模式，最終形成一套有中國特色的自有模式，從而滿足中國市場的需求，沒有固定答案。對于這個問題，李振勇先生在他的新書《商道邏輯》中給出了一套思維框架。
企業經營有“道、法、術、器”四個層面，商業模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉，很難直達山巔；而企業只有從商業模式――“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發現，通往山巔的捷徑隨處可見。企業的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。立于山巔，本書作者指出，商業模式之競爭，本質上是需求創新和價值創造能力之爭。這恐怕是對藍海、長尾、Web2.省略）
第2篇：商業模式的核心問題范文
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。
第3篇：商業模式的核心問題范文
過去5年，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、名品世家酒業連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業，每一個企業都通過不同的商業模式，獲得了倍增式成長。但是，在這個熱潮背后，我們同時也發現，有很多酒類連鎖企業的規模性成長、規模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯為一體而實質上各自為戰、核心競爭優勢表現不突出等等。尤其是在進入市場經濟形式動蕩不安、受復雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業的成長增加了很多不穩定的因素和潛在的戰略風險。若企業的經營決策者不能及時有效地識別出這些戰略風險和成長的困境，并采取行動策略進行化解，企業未來成長的空間必將會受到進一步的沖擊和影響。
酒類連鎖企業的八個成長困境
第一，沒有對酒類連鎖企業進行清晰的戰略定位
第二，沒有從酒類連鎖企業自身的實際狀況出發
第三，由于酒類連鎖企業的商業模式與戰略遠景規劃的核心只是放在了店面標準化經營上面
第四，酒類連鎖企業在信息化建設方面的經驗欠缺
第五，酒類連鎖企業由于商業模式的創新不足
第六，因戰略規劃能力欠缺
第七，酒類連鎖企業的關鍵資源能力是決定企業能否走下去或者能走多遠的一個核心要素
第八，品類組合嚴重不合理，重點不突出
突破酒類連鎖企業成長困境的
八個策略
第一，設計一個正確的商業模式
第二，制定一個清晰的戰略規劃
第三，選擇一個合適的店鋪位置
第四，完善一個合理的運營機制
第五，搭建一個暢通的信息平臺
第六，擁有一個關鍵的資源能力
第七，建設一支高效的運營隊伍
第八，形成一個核心的產品組合
酒類連鎖企業的八個成長困境
在研究酒類經營連鎖企業發展狀況的案例時，我們發現，酒類連鎖企業在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：
第一，沒有對酒類連鎖企業進行清晰的戰略定位，戰略規劃能力薄弱，在發展戰略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主義上的錯誤；在競爭戰略上，因為大多數行動浮躁而表現出發展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業的核心競爭優勢，從而暴露了企業存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰略上，會由于定位不清，很難在消費群體的心智中占有一席之位。
第二，沒有從酒類連鎖企業自身的實際狀況出發，在超越自己能力范圍之外，進行酒類連鎖商業模式的設計，導致經營模式不合理，沒有實力支撐模式的發展，或者競爭對手模仿企業所運用的商業模式，由于進入壁壘低，很容易就會被別人復制過去，或者被對手抓住弱點進行攻擊，導致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，標準化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。
第三，由于酒類連鎖企業的商業模式與戰略遠景規劃的核心只是放在了店面標準化經營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進行對接，在成長的過程中總是遇到發展瓶頸問題，在規模化發展上受到嚴重制約。
第四，酒類連鎖企業在信息化建設方面的經驗欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺，進行系統化管理，從而導致信息化應用效率低下，影響到連鎖企業品牌價值的快速成長。
第五，酒類連鎖企業由于商業模式的創新不足，在客戶優勢價值上表現乏力，導致贏利格局不大，贏利點優勢不明顯，進而引起企業擴張速度慢，成本過高，造成持續盈利能力后勁不足的局面。
第六，因戰略規劃能力欠缺，在運營系統上，就很難制定出一套行之有效的標準化店面運營體系，以致在店面選址、規模等方面沒有可以參照的指導標準。相應地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養起一支高績效的運營團隊？團隊執行出來的結果能有多大的價值產生？
第七，酒類連鎖企業的關鍵資源能力是決定企業能否走下去或者能走多遠的一個核心要素。如果關鍵資源能力不足，尤其是，當企業的資金鏈出現嚴重不足的問題時，不管企業的商業模式有多么優秀，巧婦難為無米之炊之痛必將會阻擋企業前進、成長的步伐！
第八，品類組合嚴重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和經銷核心產品，不能形成一個合理的核心產品組合。
上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業發展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業在發展過程中亟待解決的問題。對于這些問題，各酒類連鎖企業的決策者都或多或少地意識到，并且都在試圖想辦法進行規避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統化解決方案，導致企業的發展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現。
突破酒類連鎖企業成長困境的八個策略
那么，作為酒類連鎖企業的決策者，到底應該如何規避掉上述的八個問題，找到對應的，有效地解決之道呢？
第一，設計一個正確的商業模式
一個商業模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業成長方向的對與錯和戰略的成與敗，它指導著企業面對什么樣的消費群體，做什么業務，如何去開展業務，通過什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業務的核心性問題。對于酒類連鎖來講，大部分都是從品牌商、經銷商的身份衍生出來的一項新的業務模式，其成長的路徑和方法與原有的業務模式有很大區別，但對于酒類經銷商來講，任何一種模式都不能獨立地割裂出來，獨自發展。所以，新舊業務模式的融合是酒類連鎖企業成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業必須要在商業模式上下功夫進行提煉、總結和創新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰略定位，所有業務的開展都要圍繞著這個戰略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖銷售第一品牌”的戰略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰略定位。其次，在業務模式上，是采用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側重，以免在業務模式的運作過程中出現矛盾，產生沖突。這種現象在行業里表現的也比較突出，在同一區域上，往往會出現廠家直營店和當地經銷商、加盟店之間爭奪業務的現象，這不僅會影響到廠商關系，還會嚴重破壞渠道秩序和價格體系的穩定。最后，發現客戶價值，找到客戶的需求點，通過全新的體驗式營銷等一系列的服務策略幫助客戶滿足需求，實現價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區旗艦店模式”：推出全新一代實體零售門店：地區旗艦店。地區旗艦店經營品類涵蓋空調、冰箱、洗衣機、彩電、廚衛、生活電器、電腦、通訊、數碼、音像等，并集合創新商業設計、智能服務升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主要形態。
第二，制定一個清晰的戰略規劃
有了正確商業模式，戰略規劃就有了一個可參照的標準。酒類連鎖企業的決策者在制定戰略前，一定要對行業的發展趨勢進行一下梳理，盡管很多老板對行業已經很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰略愿景，目標應該處在一個什么樣的合理層面上和什么樣的業務組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式、消費模式都發生重大變化的市場環境下，必須要剔除掉跨越式發展，爆發性增長等躁動的心理，一定要結合眼下的狀況和對未來發展趨勢的冷靜判斷，對自己企業未來的發展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業主要面臨的挑戰和發展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什么樣的借鑒和啟發。我們的業務模式會否比他們有競爭優勢，列舉出實施成功的關鍵因素都有什么。
第三，選擇一個合適的店鋪位置
建店開店流程能否標準化是左右一個酒類連鎖企業經營成功與否的關鍵，也是進行規模化擴張、專業化發展和統一化管理的核心問題。那么，如何選擇一個又一個連鎖網點的合適位置就成為擺在決策者面前的一項重要任務。我們都知道，店鋪的位置的選擇在很大程度上是和廠家、經銷商的戰略意圖有著很大關聯的。店鋪的角色定位決定什么樣的位置選擇：是代表企業形象和品鑒體驗基地的旗艦店，還是以銷售業績和利潤回報為核心的普通店、衛星店。
酒類連鎖企業的規模化發展，需要成功打造出一些令加盟商和消費者都信服的標準化樣板店，這樣才能形成一個有針對性的、有效的標準化體系，只有通過這個體系才能設計出我們所希望的運營模式。
第四，完善一個合理的運營機制
酒類連鎖企業的管理制度完善與否，與之匹配的流程合理與否，表單化的管理是否流于形式等等類似于這樣的問題，都在考驗著企業的運營機制。如果運營機制不完善，建店開店就會面臨著管理混亂，形不成真正的標準化，做不到迅速復制。所以，要完善一個合理的運營機制，必須要解決掉上面的這些問題。辦法就是：要結合市場和企業、經銷商的實際情況，量身設計一系列建店開店的標準化運營手冊。從選址、建店開店到人員招聘、培訓和督導檢查，贏利分析、組織結構的設計等等都進行規范化、流程化和標準化。
第五，搭建一個暢通的信息平臺
渠道業態發展的越來越多樣化，消費者購買行為和消費方式的不斷改變以及各種品牌營銷策略的推陳出新，促銷活動一個接一個的開展等等很多因素都在要求企業必須要搭建一個暢通無阻的信息化溝通平臺，盡可能地降低因為信息的不對稱對銷售產生的負面影響。這點對于酒類連鎖企業來講尤為重要。
信息化平臺是酒類連鎖企業尋求解決方案的一個窗口，不僅能夠通過總部集中管理，實現規模化發展，也能夠滿足區域差異化的管理要求，通過這個平臺，還能夠掌握商品的進銷存的動態變化，幫助企業進行商品結構的優化、及時調整價格和推出促銷策略等等，更重要的是，能夠洞察到客戶的真正需求和掌握到其消費行為的變化，可以有針對性地開展一對一的個性化服務。通過這個平臺，還可以開展電子商務，進行線上業務和線下業務進行結合，在趨勢來臨之初就把握好發展的趨勢，為未來的發展贏得先機。
第六，擁有一個關鍵的資源能力
不管企業的商業模式有多么優秀，戰略計劃有多么宏偉，店鋪位置如何處于黃金區位，運營機制如何完善，信息如何暢通，如果在關鍵資源能力上存在重大欠缺，那么企業可能就會面臨著走不下去的風險。尤其是，當企業的資金鏈出現嚴重不足的問題時。所以，在決定要走連鎖化發展戰略之路時，必須要想清楚，你的關鍵資源能力能否足以支撐你走下去。如果不能，一定要考慮，把現有的資源聚焦起來，形成合力，從點上進行突破。
第七，建設一支高效的運營隊伍
連鎖經營人才在酒類行業里面是比較稀缺的資源，要想建立一支高效的運營隊伍具有一定的挑戰性，但還是有一些方法的。1·制定一個有吸引力的人才引進機制。2·尋找行業外連鎖經營的人才加盟。3·與專業連鎖機構進行咨詢業務合作，通過其發掘人才。4·內部培訓和外部培訓相結合，以內部重點培養為主。5·從競爭對手處挖高手加盟。
第八，形成一個核心的產品組合
石家莊橋西董事長趙新想認為，做酒類連鎖經營，做好產品組合是關鍵。要“有所為，有所不為”。這是吸引消費者贏利的關鍵因素。的確，酒類連鎖經營企業沒有核心產品組合，就沒有競爭優勢，那么，成長就會成為一個問題。所以，我們看到，國內崛起的這些強勢的酒類連鎖企業，每一家企業都擁有自己的戰略核心產品，華致酒行擁有以五糧液年份酒為核心的眾多的產品組合群。在行業受到沖擊的今天，優質的產品體系凸顯出它的優勢，在盈利模式和售后服務體系方面表現出了它的與眾不同之處。
第4篇：商業模式的核心問題范文
可能是源自出身的基因，遠洋地產一直對商業地產慎之又慎。
遠洋地產開發的第一個項目是位于北京長安街的甲級寫字樓遠洋大廈。經歷過遠洋大廈的開發和運營，遠洋地產深知商業地產開發和運營風險。在過去的數十年間，即便是全行業數次掀起綜合體開發熱浪，遠洋地產并不為之所動。遠洋地產更是數次通過年報向投資者喊話，強調商業地產的操作風險：“應當用更加謹慎的態度對待商業地產。要做好商業地產，從投融資、取地、定位到規劃設計、招商、建設、運營等各個環節，都要做好功課，環環相扣，用‘一著不慎滿盤皆輸’來形容并不為過”。
商業地產是重資產商業模式。一個現實的情況是，國內的融資渠道以間接融資為主，一段時間內不動產證券化無法實施。
遠洋商業地產又有哪些破解之道？
早在9年前，遠洋地產就在年報中表示，要“保持來自物業開發和來自投資物業租賃之間營業額的平衡”。2007年，遠洋地產出售凱晨世貿中心。多年來，這宗交易一直被業界視為一起非常成功的案例。該宗大額交易案例的亮點不僅僅是交易的價格、時機，基于內部現金流平衡的戰略眼光，還在于遠洋地產通過有選擇性銷售走上輕資產之路。
此外，著眼于現金流平衡和優質物業持有，遠洋地產尊重商業的現實環境，保證貨如輪轉，又兼顧潛在的資產升值收益和風險分散，在進取和保守之間，劃出一條優美的微笑曲線。
除了有選擇性銷售，在輕資產模式上，遠洋商業地產選擇與巨人同行。這樣做的好處顯而易見，一是降低資金成本，二是優勢互補，降低風險。在業內看來，太古地產有資金實力和商業地產管理經驗，遠洋地產熟悉國內市場，在土地獲取、市場定位、設計實施、工程營造等大型綜合體整體開發獲取上有豐富經驗。這是資本和資源的最佳組合，也是地方政府最為看重的拿地籌碼。事遂人愿，2010年3月8日，遠洋地產與太古地產正式達成“戰略合作框架協議”。
雙方的聯姻效果很快面臨市場檢驗。9個月后，太古地產和遠洋地產聯手拿下成都市核心區大慈寺片區100余畝土地。在成都市錦江區政府眼里，大慈寺片區的定位不僅僅是歷名文化傳承和城市名片，而且將擔任起城市產業升級引擎的功能，非遠洋地產和太古地產莫屬。
這是一次美妙的“艷遇”。緣分來自太古地產、遠洋地產和成都市錦江區政府的實力和戰略眼光。在成都遠洋太古里開業新聞會上，遠洋地產總裁李明動情地說，“錦江區政府是我遇到的最好的區級政府之一”。
在“艷遇”和緣分背后，則是遠洋地產對商業地產的獨到理解：對綜合體拿地的要求是“一線城市及發達二三線城市中核心、地段優越的商業地產”。這也是遠洋商業地產做綜合體的天條。“隨著城際交通的發展，每座城市絕不會都變成獨立的商業中心，相反，城市之間更強調功能配合，越是核心的城市越真正具有商業價值”。
具體來說，四川地形呈盆地狀，像一個聚寶盆，成都地處聚寶盆中心，成都遠洋太古里則處于聚寶盆中心的中心。甚至可以說，成都是大西南諸城市的聚寶盆中心，成都遠洋太古里的先天條件得天獨厚。
遠洋地產和太古地產結伴而行，斬獲頗豐。但具體到遠洋商業地產的商業模式，遠洋地產并不認同快速復制綜合體批發式的商業模式。他們認為，比拼耐力，打造擁有長久價值的項目，走彎道超車模式更適合遠洋商業地產。
接下來的問題是，遠洋地產如何實現彎道超車。而在輕資產這條路上，除了銷售、合作開發，遠洋地產還要解決哪些問題？首個大型高端商業綜合體成都遠洋太古里又將如何才能成為遠洋商業地產彎道超車的抓手？
二、打造“豁然開朗”的“人體大動脈”
綜合體是個瓷器活，需要金剛鉆，特別需要產品設計、招商和運營上的專業能力。因此，遠洋商業地產輕資產之路的核心就是匠心之旅，通過專業化降低風險。其中，綜合體的選址、定位、規劃非常重要。在商業地產圈，有一個名詞叫“地鐵上蓋物業”，意思就是強調，選址一定要在主要交通運輸交匯點上，項目交通便捷，可達性強。
成都遠洋太古里先天性位置優越，周邊有4個公交站臺，19條公交路線，4條地鐵站環繞，其中2、3號線出入口春熙路站的出入口與項目無縫連接。此外，成都遠洋太古里地處春熙路商圈，該商圈是成都最為成熟、輻射大西南地區的商圈。而且，該項目環繞千年古剎大慈寺，大慈寺是成都乃至中國久負盛名的佛教重地。
除了外部交通便捷有要求，綜合體內部的交通同樣重要。比如，綜合體中的購物中心要給顧客“豁然開朗”般“到達”的感覺。“豁然開朗”背后是通過購物中心內外交通，將不同的商家串連，每一條街道都是“商家私家路”，人流、商家流、錢流匯集且互通共享（下文皆以成都遠洋太古里購物中心為例）。購物中心交通動線好比人體大動脈，擔負起輸送客流和錢流的使命。購物中心有一句名言，回頭客，請走回頭路。這句話的意思是，購物中心經營成功，回頭客消費至關重要，而逛街舒服則是吸引回頭客的重要原因。
三、懂市場、懂商家是關鍵
矛盾處處時時存在。正如一個硬幣總有兩面，扎堆生意好做，但同質化將會喪失商業個性，甚至會削弱購物中心的聚集效應。
所以，購物中心的業主方一定要零售，懂市場，知道商家怎么賺錢。比如說，懂市場，業主方就可以知道具體某個品類的市場容量，不會盲目引進同一品類的商家；懂商家，就會考慮商家的利潤，制定合理租金，談判時主動，甚至主動幫助商家根據市場變化調整品類結構。
與租戶溝通是件細致且需耐心的事情，要讓商家了解成都遠洋太古里的整個商業規劃和方案，請商家提出建議和方案，同時又要了解商家訴求。成都遠洋太古里甚至和商家一起探討裝修方案和櫥窗的具體擺放位置。溝通的核心問題依然是租金。但是，不同于行業的常規做法，成都遠洋太古里的租金并不完全從商鋪的面積和位置考慮，而是更多參考商家的成本和利潤率。以餐飲業為例，日本餐成本最高，次之是中餐，再其次是西餐。只有深入了解餐飲業的盈利模式，業主方才能設計出更合理的租金。
川菜是中國的菜系之一，成都遠洋太古里開業期間居然沒有引進川菜商家，這讓遠到而來的顧客非常遺憾。成都遠洋太古里不可能沒有川菜館，只是更慎重。要將成都遠洋太古里最好的位置留給兩家非常有特色的川菜商家，以匹配成都遠洋太古里的高端定位。
從慎重引進川菜商家可以發現，成都遠洋太古里招商非常慎重。恰恰是因為慎重，成都遠洋太古里的招商非常成功。懂商家的背后是信任。做購物中心就是做商家的買賣。商家信息非常重要，他們更了解市場的流行趨勢，商業競爭中的對手優劣，誰更想進駐成都遠洋太古里，誰又可能會離開成都遠洋太古里，以及商家最佳同業組合及比例。
第5篇：商業模式的核心問題范文
一、優勢解析
三個爸爸戴賽鷹：微店的社交關系流量未來可比肩搜索流量
言論背景：空氣凈化器品牌三個爸爸聯手拍拍微店試水社交團購，用戶參與發起團購，可獲得“銷售傭金”。對于做社交團購的原因，三個爸爸CEO戴賽鷹表示，“拍拍微店這種通過社交關系的流量，我們覺得未來能夠變成跟搜索流量同等重要的一個方式”。
億邦跟評：眾所周知電商要拼物流、資金流、信息流，現在還要加上社交流。但應運而生的微店與社交關系的磨合，目前仍處于初級階段。
拍拍微店負責人：“中心化+去中心化”并存
言論背景：拍拍微店負責人在解析自家模式時表示，中心化與去中心化并存。拍拍微店的中心化是指其擁有微信、手Q兩大移動社交流量入口，去中心化則指商家的運營方式具備無限可能，比如服務號、發紅包、簽到、團購、拍便宜等產品。
億邦跟評：這或許可以是電商去中心化之爭的一個折中解決方案。
二、弊病反思
三草兩木創始人：現在微商整體氛圍就像當年的淘寶一樣
言論背景：5個月總銷售額超過6000萬元的微商品牌三草兩木創始人謝一銘在接受采訪時表達了自己對于微商經營問題的反思——商完全沒有凝聚力；微商將線下的模式照搬到線上，商隊伍雜而不精；品牌商的產品沒有下沉，這是目前微商三大弊病，商家非常浮躁，整體氛圍就像當年的淘寶一樣。
億邦跟評：眼看他站風口，眼看他高樓起，在漲潮的時候，總會有裸泳的人混進來。
三、B2C與C2C模式之爭
微盟孫濤勇：朋友圈賣貨不是微商B2C模式才是未來
言論背景：在億邦動力網主辦的第九屆中國網上零售年會上，微盟創始人孫濤勇表示，C2C朋友圈賣貨不是微商，因為C2C沒有很好的貨源和質量保證，這一模式必然會遭遇洗牌。未來B2C模式才是微商的未來，移動社交才是微商的核心，而C2C微商將成為B2C微商的個人分銷商。
億邦跟評：C2C朋友圈賣貨中槍，不管這一模式最終能成否，至少，以假亂真是不對滴。
四、產品策略
袁岳：有微店無微品不會有出息
言論背景：飛馬旅創始人、零點研究咨詢集團董事長袁岳在中國微產業及O2O年會上表示，互聯網第一代模式為信息互聯網化，第二代為交易互聯網化，第三代為產品互聯網化。目前的絕大多數微商并沒有逃出第二代模式，而在這種模式下，絕大部分的微商“不會有什么出息”。袁岳認為微商要想有出息當然要走第三代模式。
億邦跟評：不少專業人士認為微店其實非常適合爆款、極致單品的銷售，微商小伙伴們，要不試試？
一米一家郭洪馳：微商要將產品人格化
言論背景：在億邦動力網舉辦的微商沙龍活動中，曾在微信朋友圈里10小時賣出9萬斤大米的微商品牌一米一家創始人郭洪馳表示，做微商跟淘寶、天貓的區別在于，微商要將產品人格化，而商的銷售過程也要人格化，微商的形式更多的表現為非店鋪化、場景化的。
億邦跟評：既然在社交關系中立足，就徹底成為社交的一部分。
五、推廣方式
好想你劉朝陽：微商可借鑒淘寶客推廣方式
言論背景：在億邦動力網舉辦的微商沙龍上，好想你棗業電商總經理劉朝陽表示，微商的第三方平臺應該打造品牌商想要的系統，微分銷的每個人都應該有一個獨立的帳號和獨立的網店，可以生成二維碼，發送給朋友，發送到論壇網站博客等等。這種類似于淘寶里淘寶客的推廣方式會更好。而不是不斷在朋友圈刷屏。
億邦跟評：朋友圈刷屏中槍，微商如何推廣仍在摸索，各種優秀模式皆可借鑒。
京東閆躍龍：微商可以學學媒體的玩法
言論背景：關于2015微商應該怎么玩，京東商城公關總監閆躍龍發文表示，微商可以學習媒體的玩法。一方面是微商走向自媒體化做內容，例如，賣面膜微商應該像一個《時尚美妝》的自媒體；另一方面是微商學垂直媒體做社群，不只賣產品、做內容，還要經營一個社群，一個圈子，讓粉絲之間產生連接。
億邦跟評：人人都可以在互聯網找到機會，人人都是媒體，人人都是微商，這二者為什么不能結合起來呢？
拍拍郭彬：流量大的地方并不代表有銷量
言論背景：拍拍負責人郭彬在接受采訪時表示，社交電商的基本規則不是要流量，而是要粉絲，以品味、愛好、興趣等對人群進行劃分。社交化電商最大的不同，是嘗試一種有信任、有體驗、有溫度的營銷模式。流量大的地方并不代表有銷量，真正需要的是粉絲。
億邦跟評：“真把消費者當UV了呀”，語速姐這句話可以仔細品味一下。
六、難點問題
微盟孫濤勇：微商一切商業交易的核心問題都是信任問題
第6篇：商業模式的核心問題范文
李安的成績都是自我突破，而不是行業突破。雖然追得很辛苦，最終也只是一個“me too”。
李安公司的發展歷程及其管理層的創新圖變意愿絕對不用懷疑，新世紀10年的成就也必須肯定，但這個品牌卻在越過規模門檻后，陷入跨國品牌（耐克、阿迪達斯）與本土品牌（安踏）、休閑體育品牌（被自己賣掉的KP）的夾擊之中，有成為“壕溝品牌”的危險。
超級品牌的超級煩惱究竟為何呢？
戰略目標與市場績效的錯位
我們認真研究這家企業過去10年的營銷舉措，特別是管理團隊的戰略思維，得出一個結論：李安公司的核心問題是高管戰略思維的“錯位”――戰略目標與商業模式諸要素的錯位。
早在2002年，李安CEO制定的公司戰略是“先品牌國際化，后市場國際化”。近10年過去了，國際化這個戰略沒有讓李安走出國門，更沒有看到海外市場為李安銷量貢獻多少，這個國際化主要是管理團隊、設計風格、品牌創意、管理系統等的國際化。
我們可以疑問：這樣的公司戰略實際上是一個多么空洞的口號！李安的國際化似乎是在增加公司的運營成本，而不是為應收增長帶來直接的驅動力。
如果國際化設計是讓李安產品的價格整體上漲（而不是策略性上漲），那么李安訂貨量下滑的原因也就不難理解：李安國際化在品牌、產品層面的內容就是通過價格上漲緩解運營成本（不是原料成本）增加的壓力，渠道上自然會根據自己對李安消費群的認識減少訂貨。
這是公司戰略層面的目標與市場績效之間的錯位。
品牌定位與傳播的錯位
李安另一個核心的錯位是品牌定位與傳播的錯位。
換標、新口號這些品牌亮化舉措且不說對不對，李安2010年的品牌口號與其產品訴求竟然是不匹配的。
我們不知道“Make the change”這個品牌精神李安管理團隊及其品牌創意團隊如何定義及理解，但換標之后傳播的竟然是：“我只在乎為誰而動。運動中我喜歡嘗試自我溝通、與身體溝通，變壓力為動力，讓身心和諧共振。”
一個男性化的、激烈地去擁抱改變、創造改變的落腳點，竟然是如此女性化、柔美、內省的傳播訴求，不知李安的品牌經理是否意識到這對于李安的忠誠消費者是什么感受？
實際上，這是李安2005年啟動的“時尚驅動戰略”的一次錯位的冒險。KP的時尚休閑戰略取得的市場成績令李安羨慕，耐克、阿迪達斯的專業運動典范昭示了光輝前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也對李安在二、三線市場的門店銷售直接造成分流壓力，李安的品牌定位、核心產品（聲望產品）、銷量產品之間也出現巨大的錯位。
正如一位觀察者評價：“他們的成績都是自我突破，而不是行業突破。雖然追得很苦，最終也只是一個‘me too’。”
是的，Me Too(跟隨/山寨)是二、三線品牌可以采用的生意策略，卻絕不是一個要做行業第一的品牌可以做的。李安始終在“求變”，卻總是沒有找到變化最后的目的地。
產業營銷戰略思維
過去的10年，中國一線品牌都在增長，但是很多行業的第一品牌已經易主：比如啤酒行業的銷量第一品牌由青島啤酒變成華潤雪花啤酒，體育用品里的李安也被跨國品牌超越，而且正處于拉開距離的關鍵點上。
為什么這些企業年增長速度超過行業平均水平，卻仍然失去行業第一的位置？關鍵原因是能夠持續增長并最終成為行業第一的企業，都必須具備商業模式的協同性：企業的資源配置、品牌――產品架構、組織架構、人力資源等，都必須與企業的核心戰略目標相匹配。
高手相較，拼比的不是自我超越，而是用大市場的宏觀視野制定清晰的產業營銷戰略，及相匹配的完整商業模式，才能戰勝對手。李安不幸正缺乏這個產業營銷戰略思維。
本文不能提供解決方案，但可以簡單地提出如下思考方向：首先，李安要明確自己究竟在哪里競爭。是御敵于國門之內，還是國際化？什么是決定自己成就行業第一的關鍵驅動力？戰略就是要取舍，絕不能像企業在山寨階段那樣空喊口號。
第7篇：商業模式的核心問題范文
歸根結底，從PC互聯網到移動互聯網，其媒體屬性并沒有本質的改變，用技術手段更便捷地獲取信息是其核心價值。因此，有著大批習慣于在大屏幕智能手機上瀏覽信息的用戶，新聞App的興起可說并非偶然，而是具有比較扎實的群眾基礎。新聞改變世界，這個夢想在移動互聯網時代的確獲得了延續乃至放大。
緣起：跑馬圈地+跟風轉型
不久前，騰訊宣布其新聞App日均頁面瀏覽量突破一億人次，而根據網易方面提供的數據，其旗下手機新聞App的用戶量也已超過4000萬。因為占據了品牌優勢以及流量入口的資源，四大門戶網站的新聞App目前仍然是該市場的領先者。除此之外，近年來轉型門戶的鳳凰網、北青傳媒也在App上發力，并嶄露頭角。如果說，互聯網公司推出手機新聞App是為了追隨潮流、跑馬圈地，那么傳統媒體集團的跟風則可說是在新媒體沖擊下對轉型之路的探尋。無論是圈地還是轉型，都是在延續自有品牌的優勢，轉移用戶群在智能手機時代的注意力。
就產品本身而言，要做到差異化已經很難，都是在原有新聞媒體內容確保及時、真實、準確、豐富的基礎上，基于App網頁形式呈現信息的聚合，并通過訂閱和推送來幫助用戶在移動中瀏覽，通過訂閱獲取精準信息。
從產品細節來講，體驗幾乎沒有什么差異，仍然是編輯把關決定了呈現給用戶的信息，甚至連頭條推送的選題都大同小異，除了更充分利用碎片時間提升了社交性之外，沒有太多亮點可言。
在內容上，從追求海量到去粗存精，這類App僅僅是支持基礎新聞瀏覽功能的一個輕量級應用。在風格上，不同角色的App也延續了其在媒體界的風格，如門戶類的大而全、垂直類的少而精。
假如說，網絡媒體曾經顛覆了傳統紙質媒體的精英化模式，那么，如今因為App的門檻降低，傳統媒體反而迎來了再顛覆的機會。網絡媒體的優勢在于現有用戶，以及在推廣和入口方面擁有經驗和資源，而傳統媒體在于內容的采集和品牌的權威性。
變遷：滿足需求+商業模式
任何產品，如果要生存并發展，首先必須要滿足用戶的核心需求，獲得用戶的認可，在此基礎上實現創新，并找到合理的商業模式，獲得客戶的認同，實現共贏。
在創新上，除了需要提升社交性之外，基于移動終端的新聞App恐怕還要與LBS、二維碼等相結合。讓新聞平民化，建立互聯網時代自下而上的信息傳遞渠道，這是互聯網的使命，也是不可逆轉的潮流。或許制度與規則的建立需要時間，但微博、朋友圈、微信等社交媒體的興起，無疑印證了這一點。
在商業模式上，新聞類App的探索也相對模糊，靠傳統的廣告來彌補投資，難免入不敷出。以網易為例，其高管曾明確表示公司每年投入在手機新聞App上的資金為“數千萬元”，由于主動限制了一些廣告投放，廣告年收入“不到千萬元”。 “行業內沒有企業在這塊業務上能夠收回成本的，現在尚處在培育用戶階段。”
任何免費的模式，如果不能做到“自給自足”，僅靠投資方和股民來生存，恐怕都非長久之計。新浪微博從收取會員費，到收取“大號”提成，就是一個例子。那么，商業模式的設計恐怕也是新聞App與其他手機App共同面臨的一個問題。利用移動互聯網的技術以及更精準的用戶推送功能，可否在廣告的互動性上進行延伸？如借助LBS技術，當某客戶投放后，遇到其品牌標識就可以在App中識別周邊該品牌的專賣店并看到其活動；再如用戶通過掃二維碼即可查詢到與該客戶有關的所有新聞、評論、優惠信息。從海量到精準，更符合用戶需求的信息才能夠讓移動互聯網模式顛覆上一次的贏者。
總體而言，新聞App存在移動互聯網行業的產品通病：商業模式不清晰，叫好不叫座。群邑中國的研究報告稱，廣告主從認識到完全接受手機媒體形態需要一定過程，手機媒體更多則是扮演輔助角色，其價值主要還是體現在與其他媒體的配合和互動上，是配角而不是主角。
有評論稱，在我國，做互聯網的理念是“贏者通吃”，而非和平共存。從實際情況看，考慮到新聞App領域的角逐者確實太多，洗牌也會相當激烈，抱著嘗試心態的App恐怕會率先出局。合縱連橫，“網絡媒體+傳統媒體+垂直媒體”的陣營劃分，恐怕會是競爭深化的必然結局。
結盟后的競爭縱深化，發展為不同陣營之間的競爭，關鍵點除了內容資源、產品體驗差異化之外，還需要看合作陣營是否能夠提供更多的社交性、娛樂性，但這樣往往會令產品越來越重。這里就產生了移動互聯網的一個核心問題――是做輕量級的入口服務，讓用戶進入云端自由選擇，還是做重量級的平臺級產品，為用戶囊括整個移動互聯世界？
第8篇：商業模式的核心問題范文
O2O到底是什么？其實，就是線上互聯網與線下實體的打通和融合，形成信息、人和交易的閉環。線上做展示、傳播和成交，提升營銷和服務效率。線下做產品、服務和期望的交付，提升用戶體驗。中間做用戶大數據的整合，開展更加精準的營銷，為用戶提供更加精準的服務。直白來講，O2O無非是想盡一切辦法玩轉兩個蛋，不是什么高科技，也不是多么神奇的商業模式。那么，傳統企業在做O2O的轉型時，為何會進入各種的焦灼模式呢？無非是進入各種各樣的圈子圈套。
圈子圈套一：眼里只有一個蛋
看到很多傳統企業的O2O轉型規劃書，落實到實際的執行動作也一樣，都是在盯著第一個蛋（Online）搞來搞去。究其原因，發現了問題：企業的O2O部門在做項目書時，多數將Online看得比較高大上（這跟目前行業對電商和移動互聯網的過度炒作不無關系）。相對來講對Offline沒被重視，甚至被忽略，覺得已經成為歷史和過去時。
一個很具規模的企業O2O負責人，曾興奮地拿著他剛做好的方案向我炫耀其成果，滿心歡喜地等待著我給其“點贊”。看完計劃書，瞧著他期望的眼神，我說了句讓他失望的話：“你們的O2O，真扯。”何出此言呢？整個計劃書，我看到的絕大部分在講微信微博營銷、微信微博電商、微店APP、第三方的微店分銷和自己的APP電商，這些東西劍劍指向銷量，全部玩的是線上，幾乎沒有線下部分的身影。不懂O2O的領導看著或許很受用，關鍵是可行性幾乎為零。我反問他：你到底是O2O部門，還是在電商部的分支部門？
圈子圈套一正解：眼里不能只有一個蛋。
O2O是線上線下的融合與閉環，二者缺一不可，同等重要，需要兩手抓兩手都要硬。
圈子圈套二：線上突破，從Oline走向Offline
Online to Offline的讀法順序，以及新媒體營銷和電商的熱炒，往往會導致傳統企業上面的局面：眼里只有Online這顆“高大上”的蛋，或者說是要發誓轉型，做好Online的突圍和崛起。小米公司擁有眾多的絲用戶粉絲，雷軍童鞋也擁有眾多的企業家粉絲。跟企業交流時，好多企業家都對雷軍的互聯網思維和線上玩法頂禮膜拜，認為是企業商業模式的未來。
小米的玩法我也很認同，小米的成功我也很敬佩。關鍵問題是，在O2O的戰役中，線上并不是你傳統企業的擅長，你沒有小米的優勢。1.0的電商還沒弄明白（淘寶、天貓、京東等PC電商），2.0的電商（微信、微博等基于人的移動電商）更是云里霧里。不問青紅皂白，看到別人的成功就盲目地模仿，是眾多企業易進的O2O轉型圈子圈套。
圈子圈套二正解：線下優勢突破，Offline倒逼Online。
因此，傳統企業干O2O，先要理性分析清楚自己的優勢和資源在哪里？毋庸置疑，大多數傳統企業的優勢和資源集中在線下。那么，你何不好好整理和利用線下資源，進行O2O的線下到線上倒逼呢？
圈子圈套三：O2O制勝，對結果急于求成
很多企業做O2O時負責人會以“增加粉絲數量”和“銷售業績”為核心訴求。我想說，一心想做O2O，卻還滿腦子的傳統思維，是注定要O2O失敗的。移動互聯時代真正的成交不是買賣/銷售，應該是對客戶的服務，以及處處站在客戶的角度著想，幫助客戶解決遇到的問題。服務，才是真正的銷售，也是最好的銷售方式。很多品牌第一批粉絲是通過企業給予用戶“小恩小惠”的活動而來。在享受大量進粉的喜悅時，也面臨著轉瞬掉粉的苦惱。很多消費者關注你，只是為了拿到你的小禮品，轉身就可能對你取消關注。
在此，我們先要搞明白一個核心問題。增加粉絲數量是我們的最終訴求嗎？顯然不是，我們增加了粉絲，還要想辦法把TA留下來。留下來之后還要形成溝通與互動，建立信任感。建立信任感之后，還要能夠轉化，形成產品和服務的消費。消費之后，我們提供優質的體驗，形成客戶對體驗做分享和傳播。因此，在你沒有做好準備服務粉絲的時候，你把粉絲請進來，粉絲沒有得到期望的服務和體驗。受到傷害取消關注，再復原感情和印象，是極為困難的事情。
圈子圈套三正解：O2O制勝，功力要內外雙修。
基于此，我們在修煉外功（增粉和銷售）時，同樣要先增加內功（交互與服務提升用戶對品牌的信任，參與和O2O活動融入用戶生活）的修為。O2O制勝，功力內外雙修為王道。
圈子圈套四：O2O轉型，被忽視了核心――數據
O2O包括三個方面，對傳統企業來講：首先是線下的實體店鋪，用來做產品和服務的體驗與交付；其次是線上的傳播（微博、微信、APP等SNS渠道）和成交體系（淘寶、天貓、京東、官方商城和品牌APP等電商渠道）；再次，也是最核心的，就是線上線下數據的整合。往往，很多企業只關注了表象上的線上和線下的運作，而忽視了大數據的整合和利用。進入這樣的圈子圈套，就很容易產生這樣的結局：O2O搞得很努力，卻難以出成績。
圈子圈套四正解：有熱度的數據是兩個蛋融合的催化劑。
基于線上線下的SCRM構建和用戶消費、投訴、請求、分享、交互等行為大數據的整合，不但可以提高企業的ROI（投資回報率），更可以提高企業的ROR（社會化關系回報率）。根據這些數據，對客戶進行精細化地分類和管理。在客戶的不同生命周期，推送對應其本階段需求的有價值的信息（服務、產品、促銷、優惠等）。在實現企業精準營銷的同時，又能提升了用戶的體驗。例如，國內凈水第一品牌沁園在O2O建設時，通過數據的利用，對送貨、安裝、使用、維修、保養、濾芯更換和水質動態監測監控等做出更多的超越用戶期望的服務，真正解決每個消費者家庭凈水的問題。
第9篇：商業模式的核心問題范文
一個國家的競爭力由多重因素組成，它依靠每個國民、每個企業的支撐。
國務院發展研究中心市場所咨詢副主任陸刃波在接受記者的采訪時候說道：“中國品牌的生產成本低、人力成本低等優勢已經被打破。外資已經全面享受到這些優惠，本土企業過去在市場的比較優勢，現已不復存在。”
傳統的點對點的市場競爭已經轉化成為鏈對鏈的系統競爭，中國企業不僅需要優勢的人力成本、強大的品牌支持，更需要掌握整條產業鏈的核心技術，形成產業鏈的完整塑造。
這種產業現狀使中國彩電在平板時代喪失了成本優勢和產業鏈優勢，中外彩電業由CRT電視時代“以鏈對鏈”的對稱競爭變成了平板電視時代“以點對鏈”的不對稱競爭，核心顯示屏技術的缺位已經成為中國彩電產業競爭力缺失的重要原因。
中國企業必須要和外資品牌一樣，掌握了完整的產業鏈的生產才能夠在這場戰爭中占據有利地位。由世紀雙虹、四川長虹、美國MP公司共同出資組建的虹歐PDP項目的正式開工興建，是中國第一條等離子屏生產線，預計著我國在平板家電行業已經正在形成了與外資品牌鏈對鏈的競爭態勢。
虹歐PDP項目是在為打造國家競爭力的具有民族意義的戰略項目，是利國利民的一件大事。
長虹PDP一箭三雕
全球彩電產業高清化、數字化、平板化趨勢下，產業技術升級刻不容緩，中國企業如果無法掌握上游屏資源，中國電視整機企業就會逐步淪落為沒有話語權的廉價的組裝車間，處于高新技術產業鏈中低附加值底端的位置。
中國長虹第一條等離子屏生產線的正式開工建設，具有重大意義，它實現了國家戰略、產業戰略和企業戰略的有機統一，可謂一箭三雕。
一、PDP生產線的國家戰略意義
虹歐PDP項目標志著中國彩電業在平板電視機時代將形成與日韓彩電業一樣從零部件、顯示屏到整機的完整產業鏈，從而打造中國彩電行業的世界級競爭力。
它將打破日本、韓國企業通過壟斷屏幕資源把自有品牌的整機價格降低到與中資品牌的整機價格一致，阻斷中國彩電的利潤來源與發展的局面。
它將打破日韓企業侵蝕中資家電企業的利潤基礎的CRT電視的企圖，同時也打破了日本與韓國想將中國整個彩電行業推向商化與邊緣化，將中資彩電企業變成日本與韓國平板顯示屏幕的零售商的戰略意圖。
二、PDP生產線的產業戰略意義
中國家電業面臨產業升級和產業轉型，長虹的虹歐PDP項目是一個戰略抉擇，此舉將加速中國家電企業擺脫低水平競爭的局面。
長虹的虹歐PDP項目是中國彩電產業自從形成CRT顯示器產業競爭力，有一次具備家電的產業競爭力，是中國家電產業的“二次騰飛”的標志。
抵制外資品牌開始在中國啟用“中國式價格戰”玩法，致使中國彩電品牌集體處于下風的趨勢。
改變了美國對中國輸美電視收取專利費，中國彩電企業因專利授權，每年將不得不支出大約10億美元的費用的被動局勢。
打破外資近期再次爆出“中國彩電崩盤”，讓中國彩電行業陷入危機的言論。
虹歐PDP項目將形成立足于在國內建立起包含基礎技術研究和技術升級的科研平臺，立足于在國內建立起全面的包含材料、設備、器件的產業配套平臺，立足于在國內建立完整的平板整機發展的產業鏈，徹底解決平板時代中國產業鏈缺失的戰略問題。
三、PDP生產線的企業戰略意義
這不僅意味著長虹在電視關鍵部品領域實現了實質性跨越，PDP項目是長虹沿著產業價值鏈方向戰略延伸的結果，也是長虹為應對“高科技行業與低附加值”的挑戰邁出的實質性步伐。
有效打破了外資企業的技術壟斷，讓長虹掌握PDP的核心生成技術，有效地降低企業的生產成本，使得長虹在國際市場具備系統競爭力。
通過核心技術的掌握，長虹成為暨松下、三星、LG、日立第五個掌握PDP屏的核心生產技術，讓長虹躋身為平板家電行業的領導品牌。
長虹虹歐PDP項目的戰略投資，無疑是一次企業戰略與產業戰略、國家戰略的有效統一，成功打破外資企業在平板電視的核心屏技術的壟斷，結束了中國家電企業在新的平板電視競爭格局中弱勢競爭地位，有效提高了整個國家在家電行業的競爭力。
長虹的這次戰略投資必然會受到國人的尊重，作為中國人，我在這里想對你說：長虹，中國人為你喝彩。
長虹PDP是中國新家電振興的希望
一、平板電視市場格局中外品牌競爭
整體來看，現階段國內平板電視市場競爭基本形成“四分天下”的格局，中國品牌占據主導地位，占整體銷量的60.2%；其次是日本品牌，再次是韓國品牌，最后是歐美及其他品牌。從平板電視銷售額角度看，中國品牌占48%，日本品牌占29%，韓國品牌占16%，歐美及其他品牌占7%。中國品牌雖然占據本土市場主體份額但是存在兩大核心問題：
第一：中國企業沒有掌握平板電視的核心技術，從全國市場來看，中國品牌仍然保持了60%的銷量份額。屏幕的成本要占到整個平面電視機的60-80%，中國的平板電視機廠商在集體為外資的屏幕供應商打工。
第二：國內液晶電視市場競爭品牌最多，但市場份額相對分散，海信、創維、長虹、TCL、廈華、康佳六大中國品牌只占整體市場的50%。
二、中國PDP進行家電產業鏈整合的機會
PDP廣闊的市場將有力推動長虹及中國彩電業實現跨越性發展。根據顯示器市場調查公司平板電視市場急劇增長，PDP在大屏幕電視市場中屬于主要的顯示器件，從2004年至2010年年平均增長率將達38%。同時，根據權威機構預測， 2010年全球PDP電視的需求量將達到3000萬臺以上。PDP顯示產品有大屏幕和全數字化驅動兩個明顯優勢，是大屏幕彩電和高清晰彩電最具競爭力的新型顯示器件。
等離子市場逐漸成熟，42英寸和50英寸等離子電視面板價格下降趨勢明顯，為等離子電視整機價格降低提供了基礎，在一定程度上會刺激等離子電視市場的增長。
中國等離子電視市場參與競爭品牌已十分明晰，競爭阻力相對弱小，以日韓品牌為主，松下、日立、三星、LG占據77.6%的銷量份額和81.7%的銷售額份額，中國品牌僅長虹、海信、廈華仍在堅持，其它均已全面轉向液晶電視。
相比液晶面板，中國掌握PDP面板技術的進入途徑更為簡易與清晰。
三、中國彩電產業布局產業鏈上游
長虹PDP項目將充分整合國內外資源，突破PDP屏制造的各種瓶頸，形成具備中國本土優勢的平板顯示器件產業化機制。此舉無疑將對全球彩電業掀起巨大的結構性沖擊，將深刻改變全球平板電視的價格、渠道以及品牌格局。
一是通過“垂直一體化”模式，既生產屏又生產整機，避免中國彩電企業高價從國外企業購屏，又被市場逼成低價銷售平板電視的艱難局面。
二是解決了中國平板電視發展的“產業鏈的缺失”戰略問題，即通過向上游進行戰略性轉移，掌握關鍵器件的核心技術，可借此擁有與外資品牌相同的平板關鍵器件競爭資源，從而掌握平板電視的主動權和話語權，保障產業可持續發展。
三是借鑒CRT的發展經驗，在引進、消化、吸收再創新的基礎上，實現本土量產化的同時，以PDP模組為產業的龍頭基礎產品，在中國建立和帶動包含一大批上游化工、電子漿料材料、微電子、半導體集成電路、高精度制造設備、平板顯示用玻璃等的全新的光電產業鏈，并在政府支持下建立“中國PDP產業集群”，打造中國新型顯示器件的可持續性的產業平臺。
四、重塑中國彩電產業優勢
中國融入全球，企業融入全球，在經濟全球化時代，企業的發展應當緊扣國家戰略，自主創新、產業結構調整、增長方式轉變等，這些都在長虹PDP項目中得到深刻實踐。
經濟與社會發展戰略研究專家認為，“長虹PDP項目挺立的是民族工業的脊梁，中國家電戰略轉型的步伐又邁出了一大步。”
長虹PDP項目一期建設預計2008年實現量產，這將是中國國內第一條PDP屏多面取生產線，主要生產42英寸、50英寸及更大的PDP屏。隨著中國第一條PDP屏生產線建成，中國彩電業將扭轉技術專利和標準受制于人的被動局面。
長虹的核心競爭力=PDP+新的商業模式
長虹將是未來以供應鏈為紐帶的產業資源的整合者，將是家電新的商業模式的創造者。長虹可以沿著打造垂直與橫向整合一體化體系的產業鏈競爭優勢的方向發展，將對中國未來家電產業的商業模式探索與重組有著重要的開拓性意義。
一、三星的垂直整合體系的借鑒意義
三星的垂直一體化，三星什么都做，從半導體開始做垂直整合，從半導體做到液晶顯示器、手機、數位電視，是一個垂直整合的系統工程。而索尼沒有半導體，諾基亞只做手提電話，其他什么都沒有。諾基亞和索尼的DRAM都是向三星買的，也就是說，他們向三星買動態內存，三星的利潤就是他們的成本，所以他們一定比三星貴。
從三星與其他電子企業競爭者相比較，三星的銷售成本明顯最低，這就是三星內部市場垂直生產體系的成果，這是其他同業所不具備的。
三星是個龐大的體系，有很高的內部需求，所以它的半導體很多都是自己買、自己用，達到了50％，而且是逐年上升。這個好處有很多，最大的好處是，內部市場加外部銷售，搞了一個龐大的市場需求，所以它必須得大規模生產，這樣它就比任何競爭對手都更具備規模經濟和規模效益，成本大幅度下降。
二、長虹垂直整合布局PDP的設想
回顧CRT電視時代，中國彩電業憑借價格優勢、渠道優勢和產業的規模優勢，形成了強大的產業競爭力，徹底改變了國外品牌一統天下的格局。從本質上講，如果從歷史發展角度分析中國傳統彩電產業，會發現中國CRT電視時代勝利的關鍵原因是因為具備了完整的本土的產業鏈(建立起了包括顯像管、玻殼、偏轉線圈、網板、電子槍零部件等與CRT相關的國內生產加工企業)，才使得中國彩電企業擁有了與外資品牌競爭的資源，這就是CRT彩電時代中國彩電業生存和發展的原因所在。正是基于這樣的基礎，造就了以長虹為代表的一大批中國家電企業的崛起，造就了中國成為全球彩電大國的事實。
但是到了平板電視時代，全球彩電業的競爭格局被完全打破，彩電的關鍵部件PDP、LCD顯示屏基本上都被外資控制，而屏模組卻占據了平板電視成本的60%-70%，甚至高達80%，所以從制造環節來講，銷售平板電視機就是銷售屏。就PDP電視而言，能夠生產PDP屏的國外企業(松下、三星、LG、日立)都同時生產自己的品牌整機，而國產品牌的整機生產企業卻要從競爭對手中采購顯示屏，使得在同一市場不具有同等的競爭資源。
外資品牌“垂直整合”的競爭模式造成了這樣的局面：日韓等外資品牌控制核心面板，用面板控制中國彩電整機；另一方面，外資品牌又用價格戰以整機擠壓中國彩電整機，中國彩電業形成“腹背受敵”的局面。這是目前中國電視業在同一大背景下面臨的困境，其實質就是國內平板“產業鏈的缺失”。長虹投資PDP生產線通過在平板電視產業鏈上垂直一體化的布局，加強國際競爭能力，這是中國家電行業全新的競爭商業模式。
三、長虹可以進行家電行業縱橫整合商業模式的嘗試
我國很多企業都會往往采取“垂直與橫向一體化”的商業模式，這與人們常常說的多角化經營有一些相似之處，但是筆者絕對沒有提倡多元化的意思。此商業模式最明顯的特征就是，對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業采取投資自建、投資控股或兼并的方式進行擴張，建立起核心企業與其他企業的一種所有權關系。從而加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程控制，使企業能在整個產業鏈市場競爭中掌握主動，以此增加各個業務活動階段的利潤。
可以說隨著科學技術的進步和生產力的發展，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使的整個市場需求的不確定性大大增加。當然，并不是每一個企業的“垂直一體化”的商業模式應用都是有效的，而長虹的產業鏈布局的“垂直與橫向一體化”的成功經驗將是各企業學習的典范。
長虹可以憑PDP項目打造一個家電、電腦等消費電子和工業大屏幕背投等產業鏈，這條消費電子與工業大屏幕背投的產業鏈的打造主要靠優秀商業模式的來完成其使命，此商業模式將資本和渠道這二個決定中國消費電子和工業大屏幕背投的關鍵性要素進行巧妙的成功地嫁接與融合在一起，將形成長虹的核心競爭力。
長虹可以以PDP的價值鏈為核心進行上下延伸和橫向延伸進行商業模式的重構。長虹以價值鏈為核心進行商業模式的整合可以采取以下三種方法。
一是以PDP為核心，進行橫向相關價值產品的擴張。以PDP為核心價值進行平板電視機的產品、品牌、渠道、終端、人才等價值鏈的組合與整合，做大做強平板電視機這一個細分的行業。
二是以PDP為核心，向上下游進行縱向相關價值產品的擴張。從賣PDP到賣電腦、賣家電，再到整合家電、電腦等一系列產品的價值鏈的延伸。
三是以PDP為核心，向橫向相關價值產品和上下游縱向價值鏈同時擴張。沿著PDP和平板電視機、家電、消費電子產品的上下游延伸的同時，又橫向通過品牌、渠道、資本等擴張進入家電生產商、服務商、家電渠道運營商以金融服務商的綜合產業資源的整合者。
長虹在通過PDP完成產業鏈的垂直一體化塑造，成為中國企業對局外資企業的重要力量，在提高國家競爭力的道路中擔當重要的角色，他的成功也代表中國家電業在新的競爭環境下已經做好應對外資家電品牌的入侵之勢。
而長虹從布局CRT市場，到投產PDP生產線，可以說，他的“垂直與橫向一體化”的整合應用一定是成功的，他的成功主要是因為具備以下五個原則：
第一：對于多變的市場需要，企業組織敏捷響應能力；
第二：集中資源形成突出的核心優勢，掌握產業鏈的核心技術；
第三：將企業成本轉化成銷售利潤；
第四：企業有資金優勢及承受過重的投資負擔和過長的建設周期帶來的風險的能力；
第五：行業發展狀況良好，中國家電市場的高峰期來臨，有個好的市場環境。
長虹如果能夠抓住PDP建設的機會，創造出具有自己獨特的垂直與橫向整合的商業模式，以PDP核心技術為基礎，進行產業資源的重組，挑起行業的洗牌，創立具有競爭力的商業模式，將形成真正的核心競爭優勢，建立起來了企業的壁壘，其它企業無法超越與模仿。
