人力資源管理的特性精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人力資源管理的特性主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：人力資源管理的特性范文
【關鍵詞】中小企業；人力資源管理；特殊性；招聘
受市場經濟體制逐漸完善的影響，我國中小企業也實現了迅猛的發展，而對于中小企業而言，如何更好的管理人力資源是其關注的主要問題。與大企業不同的是，中小企業在市場適應性以及靈活性等方面均具有優勢，然而卻也存在著資源擁有量受限、企業規模小等不足。所以，從中也可以體現中小企業人力資源管理中所具有的特殊性。盡管中小企業不需要如大企業一般擁有復雜的人員機構、正規的處理機制，然而，也同樣需要人力資源的招聘、考核與培訓作為支持，以此加強工作人員的專業性。基于此，對中小企業人力資源管理存在的特殊性進行分析十分必要。
一、中小企業人力資源招聘
企業吸引人才是實現長遠發展的必要前提，然而在這一方面中小企業本身就存在劣勢，品牌影響薄弱、管理缺乏規范化、員工福利等均無法與大型企業相比。然而高素質人才對于中小企業而言，往往具有決定性作用，所以為了吸引、挽留更多的專業型人才，中小企業必須要對其加以重視。
針對一些大型企業中教育程度較高的精英員工而言，因為掌握了一些西方企業的管理模式，所以對于企業管理可能更具有理論性優勢，但不同的是，理論與實際往往無法實現有效結合，主體存在環境不同，所適用的管理模式也不盡相同。在中小企業的人員招聘方面，為了吸引更多的專業型人才，企業可以為這一類人力資源提供廣闊的發展空間，支持他們對于企業管理的暢想，從而實現自身價值的提升，然而這也是中小企業吸引人才的一個重要條件。
另外，對于人才的招聘不應局限于某一固定渠道，對于中小企業而言，企業可以通過對人才需求的了解，運用人才市場、互聯網、媒體等多種招聘形式，廣泛吸引人才。例如，報刊、廣告等傳媒渠道體現了信息覆蓋面廣的特點，中小企業通過這種方式招聘人才，可以獲得比較多的應聘資料，也減少了人才招聘存在的盲目性。但是這種傳媒形式所帶來的費用比較昂貴，對于時間的消耗也比較大；互聯網招聘是現階段十分普及的人才招聘渠道，這種模式具有信息傳播快、效果反饋迅速、使用期限不受影響等優勢，也是當前眾多企業所青睞的人才招聘形式之一。同時，在互聯網發展的環境下，這種優勢在中小企業的人力資源招聘方面也會愈發凸顯；另外，熟人推薦也是企業獲取優秀人才的一個重要渠道，通常一些大型企業會比較常用到，企業員工通過內部舉薦的方式，為企業推薦一些優秀人才，節省了人力資源招聘的成本，對于員工而言也能夠調動自身積極性，為企業舉薦更多的人才。
二、中小企業人力資源培訓
中小企業人力資源培訓是上崗之前的重要環節，在這其中最為有效的培訓方式便是引導員工實現自我開發培訓。這一培訓方式主要是工作人員對自己的實際需求進行分析，在此基礎上制定發展規劃目標，通過一系列學習對自我培訓成果進行評價。在這一過程中，中小企業必須要對員工進行正確的引導和積極的鼓勵。一方面，中小企業可以建立制度，在企業中營造文化氛圍，以學習為基礎建立培訓組織；另一方面，中小企業要對工作人T的自我開發培訓提供支持，例如聘請專家為其制定正確的職業發展規劃，或是在培訓中邀請專業講師為其提供輔導等。通過這種自我開發培訓的模式，人力資源便可以實現自我價值的提升。
三、中小企業的人力資源考核
曾經有專家對人力資源管理提出了“3P模式”的概念，這一概念的有關內容也可以運用于人力資源考核中。中小企業在完成招聘與培訓之后，必要對其進行考核，考察其是否能夠滿足企業要求的專業水平。3P模式充分結合了中小企業在人力資源管理方面的特殊性，如管理結構少、成本低、善于抓住發展時機等，結合人力資源管理中的重點內容，對中小企業內部人力資源的工作績效、崗位職責等多方面，融入以人為本的管理觀念，如此便可以走出人力資源管理瓶頸，使人力資源考核更加規范化。
運用3p模式進行人力資源考核，需要完成以下幾個步驟：第一，結合中小企業生產與經營的實際特點，分析內部職務，使全部職工都能夠明確自身的工作責任；第二，依據中小企業中的崗位責任，對人力資源績效考核的具體方案與方式進行確定；第三，運用之前確定的績效考核方案與方式，考核中小企業內部職工，依據考核結果發放福利。3P模式的運用將以人為本的管理理念進行了體現，比較適合中小企業人力資源管理的特殊性，有利于降低企業管理成本。之所以會實現該效果，主要原因在于三方面：其一，3P模式內體現的崗位職責、工資分配、績效考核是結合的有機整體，從中可以體現科學、競爭、公正的基本準則；其二，3P模式可以調動職工的積極性，并加強凝聚力，實現職工與企業的一體化；其三，3P模式更加強調對工作表現的重視，將工資與努力形成正比。
四、結束語
綜上所述，中小企業的人力資源管理本身存在特殊性，所以在實際管理過程中必須要與發展情況相結合，從人力資源招聘、培訓以及考核各個階段提出發展對策，從而實現中小企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]高亞超.大數據時代安徽省中小企業人力資源管理的創新模式研究[J].湖北文理學院學報，2016，11：75-80.
[2]唐凱麟，姜珂.當代中國中小企業實現人力資源管理倫理化轉變的研究[J].湖南大學學報（社會科學版），2016，05：111-116.
第2篇：人力資源管理的特性范文
關鍵詞：人力資源管理；物元模型；效能評價；指標體系
隨著科學技術的進步和時代的發展，知識、人力、信息資源開始逐漸取代物質資源在企業的中占有重要地位，其中人力資源已成為企業生產經營活動中最寶貴的資源與核心競爭力。對于現代企業來說，員工崗位分配是否合理、整個工作隊伍是否具備高水平的工作能力直接關系到企業經濟效益的發揮，因此，做好人力資源管理非常有必要。近年來，包容性管理觀念逐漸滲入企業人力資源管理中，在這種理念下，企業更關注管理的動態性與和諧性，筆者主要運用物元理論方法建立了新型物元效能評價模型，并對包容性人力資源管理效能的評價問題進行了研究，以期為同行提供有益參考。
1.基于包容性人力資源管理內涵及特征下的效能評價指標體系設計
包容性人力資源管理與傳統的人力資源相較具有長遠性、全局性、發展性、持續性的特征，其管理流程主要以顧客需求為導向，強調人力資源在企業競爭中和勞動力市場的重要作用，同時堅持員工之間的機會均等、分配公平和發展共享，更關注員工在工作過程中的歸屬感和幸福感。事實上，外部環境也是影響企業發展的重要因素，對企業戰略性目標的實現和人力資源的合理開發、配置都有著一定影響，包容性人力資源管理系統就充分考慮了外部環境因素，試圖從環境中抓住機遇、謀求發展。根據上述包容性人力資源管理的特征，將其效能評價指標設計為一級指標和二級指標，其中一級指標分別為全員勞動生產率V1、企業績效水平V2、組織成員機會均等水平、組織內公平分配水平V4、人力資源規劃的戰略性V5、人力資源現狀V6。
2.基于包容性人力資源管理內涵及特征下的新型物元模型效能評價
結合物元理論，以物元有序三元組R=（N，C，V）作為描述事物的基本元。
2.1確定經典域
將包容性人力資源管理效能評價指標分為強、中、弱三個等級，效能物元為Rj，將其表示為：
其中j=1，2，3，……，Vji=（aji，bji）是Nj關于評價指標Cj所對應的取值范圍，將其稱為包容性人力資源管理效能物元的經典域。
2.2確定節域
設評價等級即包容性人力資源管理效能強弱等級全體為N，VN1，VN2，……VNn表示N關于指標C1，C2，……Cn的取值范圍，那么包容性人力資源管理效能物元的節域為：
2.3確定待評物元
對于待評的事物即待評價包容性人力資源管理效能各個等級水平，將所監測到的數據或分析結果用物元表示為：
其中，X0指的是待評事物，C1，C2，……Cn為事物X0的特征參數，v1，v2，……vn為事物X0關于特征參數的量值，也就是待評事物相對各個特征參數的具體數據。
2.4確定關聯函數與判別標準
確定經典域、節域和待評物元后，還需要進一步對包容性人力資源管理效能各個等級水平的待評物元和經典域物元的接近度進行確定。在具體計算過程中，首先應分析評價指標的特點，根據不同特點來選擇不同計算方法。本文對接近度的描述主要通過可拓物元理論中的關聯函數進行。關聯函數如下：
分別點到區間的距離。
由于包容性人力資源管理效能評價中涉及到了很多主觀性指標，是一個具有層次性的結構體系，所以可通過對層次分析法的應用確定關聯度計算中的權重系數，那么待評事物關于第j級效能的關聯度為：
2.5實例分析
首先進行評價等級的劃分，將某企業的包容性人力資源管理效能分為強效能、中效能、弱效能三個等級，其中人因一級指標確定為認知運動能力、記憶學習能力、信號辨識能力等，列出各個效能等級的評價指標參數，然后通過專業人士的對比分析并采用層次分析法的計算，給出各層指標權重系數。結果表明，在具有評價結果直觀的同時，采用新型物元效能評價分析模型能夠將人為因素對評價的干擾降到最低，從而使最終評價結果與企業實際情況相符，基于此，企業管理者就能對實際生產過程中崗位、工作量分配的合理性進行評價，最終得出最佳配置值，實現企業生產經營過程中每個生產工序、崗位能力的統一性和平衡性。所以在包容性人力資源管理中按照上述方法進行效能評價，根據評價結果優化人力資源配置，必將能在保證人員配備合理性的基礎上實現企業生產效率的提高以及生產成本的降低，從而使企業的核心競爭力不斷得以提升。
3.結語
企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭，企業要想保持自身核心競爭力，就應當以包容性、長遠性、全局性、發展性的視角進行人力資源管理。本文運用物元理論方法建立了基于包容性人力資源管理內涵及特征下的新型物元效能評價模型，該模型能將企業的人力優勢和潛力水平直觀反映出來。包容性人力資源管理并非是對員工、工作、績效的定性管理，而是一個動態、和諧的過程，強調的是管理活動的協調一致性、機會均等性、公平公正性、發展共享性，通過有效發揮企業人力資源管理功能實現企業組織目標。未來，我們應當加大對包容性人力資源管理效能評價的研究力度，使人的積極性、主動性、創造性得以充分發揮，進而使其獲得更高的潛力、績效、產品、價值產出，不斷提升企業核心競爭力。（作者單位：海南師范大學經濟與管理學院）
參考文獻：
[1]高宏.基于物元模型的包容性人力資源管理效能評價[J].系統管理學報.2013，22（1）：128-132.
第3篇：人力資源管理的特性范文
一、人力資源本身的風險
1、人的心理及生理的復雜性。迄今為止關于人的相關研究并沒有詳細準確地揭示人的全部心理結構及運行機制,一方面人力資源中的個體在決定自己行為時,表現出過程上的不確定性,主要表現在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現在赫爾伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假說認為,人們在進行任何有目的行為決策時,并不一定能搜尋到所有可能的方案,以及詳盡的有關方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產經營活動存在風險。
2、人力資源的能動性。人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力(即勞動力)附著于勞動者這一活的人體之中,而人受其大腦和高級神經系統的控制,獨具思維、情感、意志和個性,具有物資要素所不具備的能動性。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響,當人的主觀意愿與組織的目標不一致時,就有可能造成組織目標的難以實現,并給組織帶來損失。
同其他有形資源不一樣的是,人力資源是一種主動資源。人力資源潛在能量的發揮,取決于其載體一一人的主觀能動性的發揮程度,除體力、體質等生理狀態外,與人的經濟、政治、社會、信仰等滿足程度有關,與企業文化、環境、制度特別是人力資源的管理、開發、激勵等手段有直接關系。這種資源可以通過激勵實現資源價值的不斷增長,也可能由于激勵不當,而導致消極價值的產生,甚至影響組織的發展。
3、人力資源的動態性。人力資源本身也是一個動態發展的過程。這種動態性表現在兩個方面:一是人力資源素質的動態性,另一種是人力資源行為的動態性。人力資源的一個獨特性是他的自適應性。人們可以在從事企業經營活動中學習理論知識,或向同行學習,或通過具體的工作“在干中學”,使得人力資源的素質在時間上呈現動態特征。當員工素質與組織目標一致時,有利于組織目標的實現;當員工素質的發展與組織目標不一致時,則會阻礙組織目標的實現。由于人的特殊性和復雜性的特點,使得人并不能像機器設備資源那樣嚴格按照所規定的指令一絲不茍地執行動作,人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導致行為的結果與預期有一定程度差異。因此即使是程序化的工作由于有了人的參與,也隱藏了實際目標與預期目標的不一致性,盡管此類風險級別較低。而對于非程序化的工作,人的這種行為動態性便肯定會形成更大的人力資源風險。
4、人力資源的流動性。人力資源的能動性和動態性又決定了人力資源的流動性,具體表現在不可“壓榨性”。人力資源作為天然的個人私產,或者如巴澤爾所說的“主動資產”,它的所有者——個人——完全控制著人力資源的開發和利用。在個人產權、個人利益得不
到承認和保護的時候,個人可以憑借其事實上的控制權“關閉”有效利用其人力資源的通道。當今社會,企業很難擁有終身雇員,而雇員也很難“從一而終”。重新選擇企業、重新選擇職業的現象在西方發達國家尤為突出。這說明企業人力資源是一種流動性資源,而且,在市場經濟愈發達的國家,這種流動性愈強。
二、人力資源管理過程的風險
所謂的人力資源管理過程風險主要是因為對人力資源管理的科學性、復雜性和系統性的認識不足,而在具體實施人力資源的工作設計與工作分析、招募、班選、績效管理、以及晉升、培訓等各個環節中管理不當所造成可能性危害。人力資源管理過程的風險主要來自于人力資源管理的復雜性、人力資源管理的系統性以及信息的不對稱性。
1、人力資源管理的復雜性。現代管理理論叢林代表著管理理論的復雜性、滲透性、交互性和靈活性,其本身也說明了管理是一個復雜的過程。人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復雜性。這是因為,人力資源系統是自生秩序與創生秩序的綜合集成體。人力資源管理系統是兼有自組織系統特性與人造系統的全部特性。一方面,為嚴格勞動紀律維持企業生產秩序,需要相對固定的規章制度和量化的考核指標,從對人力資源進行直觀的、簡單的管理;另一方面,由于人的復雜性,我們又必須輔以其他的模糊的、復雜的方法來調動人們的勞動積極性。企業競爭環境的變化使得企業的人力資源管理工作變得更加復雜。復雜多變的經濟全球化環境,使得管理的不確定性大大增加,這些都加大了人力資源管理中的風險。
第4篇：人力資源管理的特性范文
關鍵詞：戰略；人力資源管理；競爭
中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0069-04
現代人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變：第一次是從傳統的人事管理向人力資源管理的轉變：20世紀50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的實踐》一書中提出人力資源的概念，并指出傳統的人事管理正在成為過去，一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來。第二次是從人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變：20世紀80年代，Devanna （1981）在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出戰略人力資源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力資本》一書的完成，標志著戰略人力資源管理的形成。
一、國外研究狀況
（一）概念界定
目前學術界一般采用Wright & McMahan（1992）的觀點，即戰略人力資源管理是指：“為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。”
Wright & McMahan（1992）的定義充分詮釋了戰略人力資源管理的內涵和特征：（1）人力資源戰略性。企業競爭優勢的源泉來自于企業人力資源系統中那些具有某種特殊技能和核心知識，處于企業經營管理的重要位置或關鍵職位的那些人力資本。與一般的人力資本相比，戰略性人力資本在一定程度上具有專用性和不可替代性的特征，這符合資源基礎理論的基本觀點。（2）人力資源管理的系統性。人力資源管理的系統性主要表現為企業為了獲取和維持持續競爭優勢所進行的一系列人力資源管理政策、實踐、方法及手段。通過整個系統的默契配合，使企業人力資源得到最佳配置。（3）人力資源管理的目標導向性。戰略人力資源管理通過組織結構將企業人力資源管理置于企業經營系統中，以促使企業各個方面和部門信息的一致性，從而實現組織績效最大化。
（二）理論構建
戰略人力資源管理的理論基礎有兩塊重要的基石，一塊是人力資本理論。Schultz，T.1960年提出人力資本理論，Wright（1994）在此基礎上提出人力資本池觀點，他們全面、系統地分析了人力資本的稀缺性、價值性、難以替代模仿等特性及其戰略價值，正是由于人力資本的這些特性與戰略價值，使之成為企業獲取競爭優勢的戰略資產；因此，戰略人力資源管理必須重視人力資本的投資與開發。戰略人力資源管理理論的另一塊重要基石是戰略管理理論。Chandle、Porter等人關于戰略管理的經典理論，對戰略規劃、企業戰略及戰略管理進行了深刻的分析論述，這就為戰略人力資源管理所內含的“戰略性管理”，以及人力資源管理與企業戰略相匹配提供了一個理論基石。
20世紀80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke關于人力資源管理的特征被重新提了出來。在這一時期，經過認真的思考，許多學者試圖提出一種人力資源管理的一般理論來解釋、預測和指導實際工作者和研究人員的人力資源管理活動，并以此來解決以前在員工關系方面所忽視的一些問題。為了建立這種一般理論，他們提出把人力資源管理和組織的戰略計劃作為一個整體來加以考慮，這個戰略計劃的目的是提高組織的績效，人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。
1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了這一理論。Devanna（1984）把戰略人力資源管理當作解決以下兩個問題的一部分：工人生產力的下降和產業創新力的下降，并相信“更有效地管理人力資源的系統……將導致提高組織的效率”。他們把這個框架作為將戰略人力資源管理概念化的輔助解釋。
隨后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相繼提出了這一理論。在他們的論著中都提出了較為完整的戰略人力資源管理理論并建議人們利用這一理論。他們認為戰略人力資源管理和人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制訂必須和組織的總體戰略計劃相聯系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）還在對有關多國企業（MNE，Mutinational Enterprises）的國際人力資源管理方面進行研究，將戰略人力資源管理的邊界進行了擴展。
事實上，最有影響的戰略人力資源管理理論是由Beer等人于1984年在其《管理人力資本》一書中提出的，他們認為，在決定人力資源管理政策時應從四個方面加以選擇：（1）員工影響；（2）人力資源流動，包括組織內和組織外的流動；（3）報酬制度；（4）工作系統。在Beer等人的理論中，主要是強調組織在戰略計劃中的員工投入和一致性，以及加強不同政策之間的聯系，從而形成一個緊密團結的整體。和傳統的人事管理特征相比較，Beer等人的理論更注重成本效應和競爭力。
（三）研究方法
在對戰略人力資源管理進行研究的方法中，有三種較為普遍的研究方法。第一種方法是把戰略簡單地和人力資源管理對組織財務績效的貢獻聯系起來加以考慮。第二種方法是在管理組織的競爭環境中考慮組織的戰略選擇以及這些選擇的方式對組織人力資源管理系統的影響。第三種方法是通過調查確定組織戰略和人力資源管理實踐和政策之間的“適應”程度，這種適應性包括“外部適應性”（如和戰略的適應性）和“內部適應性”（實踐中的一致性和相似性），主要是考慮這些適應性對組織輸出的影響。
在這三種戰略人力資源管理的研究方法中，第一種方法為許多學者所接受。這種方法是假定組織存在“最好”的非常成功的人力資源管理實踐，它對組織在財務方面的貢獻不斷增加以致無需考慮組織的戰略目標。但是在對“最好”的人力資源管理實踐體系中應包括哪些實踐活動的問題上，幾乎沒有獲得任何研究成果，沒有能取得較為一致的意見。許多著名學者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都對此問題進行了研究，并提出了不同的人力資源管理實踐的內容和范圍。例如，Delaney等人（1989）認為人力資源管理實踐包括八個方面，即甄選、績效評估、激勵性薪酬、職務設計、投訴處理程序、信息共享、態度評估和勞資關系。Huselid（1995）又在此基礎上增加了招聘的激烈程度、每年的培訓實踐和晉升標準等三個方面的內容。1996年，Delery和Dote在其論文中指出有七個方面的人力資源管理實踐活動被認為是具有“戰略”特性的，它們是內部職業生涯的機會、正式的培訓系統、績效測評、利益共享、員工安全傾聽機制和崗位界定。
盡管有許多杰出的學者對戰略人力資源管理進行了深入的研究，但是在上述所提到的三種主要的研究方法中，都存在著相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，對于人力資源管理實踐的準確范圍沒有給出一致的定義，同時在是否存在一個有效的“理想型”的人力資源管理系統以及是否依賴于企業的戰略等問題上也未形成共識。
（四）研究視角
目前，國外學者研究戰略人力資源管理主要是從三個視角來進行的，一是從資源基礎理論的角度進行；二是從戰略管理過程理論的角度進行；三是從戰略一致性與戰略靈活性模型的角度進行。
資源基礎理論或稱資源基礎觀認為，企業所控制的內部特殊的、異質性資源是企業贏得競爭優勢的源泉。Barney提出贏得企業競爭優勢的內部資源所具備的四個特征（稀缺性，價值性，不可模仿性和難以替代性），而后Wright & McMahan證明了組織中的人力資源及人力資源管理系統滿足Barney所提出的特征，由此認為人力資源是組織贏得競爭優勢的資源，資源基礎理論也成為戰略人力資源管理研究的基礎理論。
關于戰略人力資源管理的戰略性特征或職能定位，有關學者從理論上進行了一些探討。Dave Wolrich（2003）提出人力資源管理“戰略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統的“成本中心”變成企業的“利潤中心”；在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統的“職能事務性”向“職能戰略性”的轉變。Schuler & Huber（1993）等人則從組織戰略目標實現方面論述戰略人力資源管理的職能，他們認為，戰略人力資源管理必須和“組織的戰略”及“戰略需求”相統一，認為人力資源管理的每部分都是一種“戰略性的人力資源管理活動”，同時又是企業發展的戰略目標。Lawrence & Kleiman（1997）等人，側重于從企業人力資源管理對企業價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰略性定位。
在戰略人力資源管理模型方面：Baird（1983）舉了一個個體企業的例子，為戰略人力資源管理提出了一個模型，它的基礎是理性的戰略計劃過程。
在MacMillan（1984）的模型中，特別關注于競爭優勢的概念，他認為，如果一個組織能獲取在它競爭的產業中的戰略行為的控制，它將獲得競爭優勢，并且它的競爭對手將在相反規則的條件下被取代。
Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的業務戰略與人力資源戰略整合模型基于戰略管理過程理論來闡述戰略人力資源管理。
美國學者Randall S.Schuler（1992）提出了戰略人力資源管理5P模型，在該模型中，他提出戰略人力資源的理念（Philosophy）、政策（ Policies）、項日（Programs）、實踐（Practices）和過程（Processes）應該根據企業戰略目標同時具有戰略性，相互之間保持一致性，從而實現戰略人力資源管理。在模型中人力資源管理行為是與組織戰略相聯系的。
Wright和Snell（1998）提出了戰略人力資源管理一致性與靈活性模型。他們認為，一致性主要在于人力資源管理實踐、員工技能與員工行為的一致性；靈活性是企業回應動態競爭環境的各種需求的能力。一致性與靈活性模型綜合了在此之前的戰略人力資源管理內容，并且在開發企業內部能力以增強企業靈活性方面做出了重大貢獻。
二、國內研究狀況
相對于國外而言，中國學術界對戰略人力資源管理的研究起步較晚，20世紀90年代末才開始研究?？v觀近幾年國內學者對戰略人力資源管理的研究，其研究主要集中于以下幾個方面：
（一）戰略人力資源管理內容與措施
中國企業傳統的人力資源管理強調人力資源的“戰術性”管理，即人力資源管理就是開展一些行政性、事務性的工作。而在新的環境下，隨著競爭的加劇，企業要想獲取新的競爭優勢就必須變人力資源的“戰術性”管理為“戰略性”管理，即企業的人力資源管理要與企業戰略相結合。由此可以看出，人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的必要性是不言而喻的，那么在具體的轉變過程中應該轉變哪些內容、如何轉變成為了中國學者集中研究的一個主要方面。
劉穎（2003）就提出人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變，包括人力資源管理角色定位和人力資源管理思想兩個方面的轉變，而王建明（2004）則認為轉變的主要內容是理念的轉變，即要建立“以人為本”的人力資源管理理念。另外，沈印龍（2001）、潘茜（2003）和李剛（2003）還分別探討了三個具體行業，房地產業、銀行業及民航業人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的問題。
人力資源管理向戰略人力資源管理應該如何轉變及轉變哪些內容是企業在實施戰略人力資源管理的過程中最為關心的問題，也是中國學者研究的最多的一個內容。除上述研究以外，在這方面進行研究的學者還有陳淑君（2003）、劉秀英（2004）、段鵬慧（2005）、許小東等等（2004）。
（二）戰略人力資源管理模式與體系
戰略人力資源管理是一種全新的管理理念，它是對傳統人力資源管理的變革。企業在實施這種管理理念時，除了關心上述“如何轉變及轉變什么”以外，還關心有沒有一種具體的模式能夠被企業套用或者參考。
在這一方面，比較突出的研究是趙曙明等（2002）所提出的戰略人力資源管理模式，他們分析了四類組織與七種外部環境的復雜性特征及耦合效應，并以此為基礎提出了四種具體應用模式，即制度型、靈活型、知識型和家族型戰略人力資源管理模式。此后，方奇鳳（2004）又對這四種模式作了進一步的闡述。
除此以外，學者們還從其他方面對戰略人力資源管理的應用模式進行了論述。如王雪莉（2003）在比較傳統人力資源管理、人力資源管理戰略和戰略人力資源管理的基礎上構建了戰略人力資源管理模型，并提出實踐中應用此模型的方法；彭劍鋒、毛海光（2003）則具體分析了戰略人力資源管理體系的構成要素；周二華（2002）、趙領娣（2003）及張明星等（2005）也從不同的角度對戰略人力資源管理的應用模式進行了探討。
（三）資源基礎觀的應用
資源基礎觀是戰略資源學派的主要觀點，同時也是很多學者研究戰略人力資源管理的重要基礎。學者們以此為基礎對戰略人力資源管理進行了多方面的論述。
袁紅林（2002）、程德?。?004）、蘇方國（2005）就從資源基礎觀的角度出發，論述了戰略人力資源管理與企業競爭優勢的關系，提出戰略人力資源管理能夠為企業獲取競爭優勢。程德?。?004）等則又進一步探討了資源基礎觀視角下戰略人力資源管理框架的構建，而且提出了團隊型、層級型、臨時型和聯盟型四種戰略人力資源管理系統。此外，王穎等（2002）、張新嶺（2004）簡單論述了資源基礎觀在戰略人力資源管理中的應用；戚振江（2004）、張正堂（2005）等也簡單探討了以資源基礎觀為理論基礎的戰略人力資源管理。
（四）戰略人力資源管理的演進
自從19世紀后半葉出現人事管理概念的萌芽以來，企業對人的管理已經經歷了人事管理、人力資源管理，并正在進入戰略人力資源管理時代。國內學者以此為視角，對戰略人力資源管理也作了一些論述。如謝奇志（2000）就從人力資源管理發展演進的角度探討了戰略人力資源管理的出現及各學派的研究現狀和研究難點。此后，王蘭云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力資源管理演進的基礎上討論了人事管理、人力資源管理及戰略人力資源管理的區別。鄧新華（2001）、樊睿萍（2004）則從人力資本產權投資及配置的角度分析了戰略人力資源管理。
（五）戰略人力資源管理職能
李安等（2004）認為戰略人力資源管理的主要職能體現在三個方面：獲取組織競爭優勢、提升組織績效和服務組織戰略。黃攸立等（2004）則從戰略人力資源管理對組織績效作用機制的角度提出戰略人力資源管理能夠提升組織績效。邱丘等（2004）、李光學（2004）認為戰略人力資源管理的職能在于它能夠提升企業的核心能力；而許小東等（2004）則認為戰略人力資源管理的職能有四個：戰略活動的參與、信息支持、戰略行動的扶助和動態管理。
三、存在的問題及未來研究方向
（一）戰略人力資源管理的匹配與彈性問題
戰略性人力資源管理的根本作用在于推動組織去適應競爭性的環境。外界環境的動態和不可預測性要求組織采取內部協調一致的、有機的人力資源管理系統并與組織的發展戰略相適應。目前的研究者大多把注意力投向人力資源管理措施的內外匹配上，而相對忽視人力資源戰略中的彈性。
實質上，匹配和彈性是相互依賴且統一的，從時間參數上看，前者是組織當前在某一時間點上的存在狀態；而后者主要指組織未來在某一時間區段的一致性。匹配應被看成是組織在與外界環境的交互作用中暫存的某種理想狀態，而要保持這種狀態的生命力，組織必須對外界環境的動態變化及其對自身的影響作出分析和決策，快速調整組織所擁有的資源并采取行動。在此過程中，一個值得關注的問題是，為獲取高度彈性和對外部環境的快速反應和行動能力，組織應采取怎樣的人力資源管理系統？ 如何保持企業競爭優勢？
（二）戰略人力資源管理系統與組織績效間關系的實證研究
正如Way & Johnson（2005）所說的那樣，“盡管過去的這些年里許多觀點和理論被引入該研究領域，戰略人力資源管理研究僅僅能證明這種聯系的確存在，但是關于人力資源管理系統為什么和怎樣貢獻于組織績效的研究相對來說還較缺乏”。
目前關于這一領域的研究分歧主要在于以下幾點：（1）對人力資源管理實踐的測量問題。具體反映在測量的水平（組織層面或單個實踐）和方法（如量表測量、聚類分析等）等方面；（2）對組織績效的測量問題。研究者經常采用不同的標準評估績效并造成了研究結果的相左和不可比較；（3）因果關系推理方向上存在的問題。大多實證研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好績效組織的人力資源管理系統必定也是“最佳”的，這一假定固然簡便，但它并不能對來自其他非人力資源管理影響因素的干擾作出解釋；（4）兩者關系內在機制的探討。戰略人力資源管理系統如何對組織績效施加影響？其中可能存在哪些約束條件？后續研究需要對上述問題作出進一步的回答。
此外，在未來研究中還可以考慮以下研究方向：隨著經濟全球化，跨國企業越來越多，研究在跨文化情境下戰略人力資源管理的有關模型，如何提高企業績效；研究在戰略人力資源管理實施的過程中，企業高層領導、各職能部門經理、人力資源部門員工對實施效果的影響；對戰略人力資源的理論基礎模型進一步進行豐富和擴展。
參考文獻：
[1] Peter F.Drucker，The Practice of Management[M].New York：Harper&Row，1954.
[2] Wright P.M，and McMahan G.C，Theoretical perspectives for Strategic Human Resource Management[J].Journal of Management，
1992（18）：295-320.
[3] Becker，B.，and Gerhart，B..The impact of human resource management and onorganizational performance： progress and prospects[J].
Academy of Management Journal，1996，（4）：779-801.
[4] 趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].北京：中國人民大學出版社，2002：10.
[5] 程德俊，趙曙明.高參與工作系統與企業績效：人力資本專用性和環境動態性的影響[J].管理世界，2006，（3）.
[6] 葉海英，等.戰略人力資源管理綜述——基于三個理論和三個視角[J].中國市場，2010，（18）.
[7] 李佑頤，等.人力資源管理研究述評[J].南京大學學報：哲學人文科學社會科學，2001，（4）.
[8] 張正堂，劉寧.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].財經問題研究，2005，（1）：75-81.
第5篇：人力資源管理的特性范文
—、研究背景
1. 傳統醫院人力資源管理存在的問題
傳統醫院人力資源管理主要存在著管理效率偏低、管理成本高、容易出錯、查詢和統計困難、信息共享困難等方面的問題。
2. 從人的特性分析醫院人力資源管理存在的問題
（1)人的可靠性
人容易出差錯。從人的行為學角度來看，人的行為是會發生錯誤的。在醫院人力資源管理工作量大、情況復雜的時候，工作人員容易受思想、情緒等因素影響，導致失誤和出錯。
(2) 人的耐久性
人容易疲勞。醫院人力資源管理工作者長期處于繁忙狀態，很容易產生疲勞，思考速度和反應速度均會相對降低，增加出錯幾率，導致管理效率偏低。
(3) 人的注意力
人容易受注意力的影響。注意力又受任務難度、個人興趣和動機的影響。人力資源管理工作往往受人的注意力影響。
⑷人的適應性
人在惡劣環境下工作會影響工作效率；人進行單調而重復的工作時會降低工作效率；人可依次完成多種功能任務，但不能同時完成多種任務。人的適應性會影響人力資源管理工作效率。
(5) 人的惰性
人有惰性，喜歡沿用慣常的思維和習慣的做法，不愿意深人思考和創新；不愿意做復雜的事情。醫院人力資源管理工作較為復雜，容易造成倦怠和惰性，時間久了很難培養工作熱情。
人的以上特性影響了人力資源管理效率和質量。
二、基于人因學理論的醫院人力資源管理信息化系統設計要點及應用
1. 人因學簡介
國際人類工效學會（InternationalErgonomicsAssociation,簡稱IEA)將人因學定義為：研究人在某種工作環境中的解剖學、生理學和心理學等方面的因素；研究人和機器及環境的相互作用；研究在工作中、生活中和休假時怎樣統一考慮工作效率、人的健康、安全和舒適問題的學科。
以上定義顯示，人因學是研究工作優化的一門學科，把工作優化作為追求目標。人因學理論中的工作優化主要包含以下涵義：效率高；安全可靠；無害于人的健康；滿意度和舒適感。如何做到工作優化，進一步提高人力資源管理效率和質量，一直是人力資源管理者努力的目標。
2. 基于人因學理論的醫院人力資源管理信息化系統
人力資源管理信息化系統根據人因學理論研究設計，創造更為高效、安全、健康和舒適的工作環境，促進工作優化，有利于提高醫院人力資源管理效率和質量。
本系統采用C/S體系結構，以大型數據庫ORALCE作為后臺數據庫存儲，客戶端采用PowerBuilder作為開發工具的信息管理系統。本系統實現人力資源管理流程電子化，提高工作效率，降低管理成本，改進服務模式。具體功能模塊主要包括：職工基本信息管理功能、流動信息管理功能、薪酬管理功能、考勤管理功能、職稱評聘管理功能、培訓與開發管理功能、人員招聘管理功能。
⑴職工基本信息管理
主要包括姓名、出生日期、科室、職稱等個人基本信息的添加、刪除、更新、查詢以及個人照片的上傳、下載，由人事處指定專人管理，其他人員僅賦予查詢權限，實現人力資源信息出口唯一性、準確性和多部門共享。職工基本信息査詢可以按單項快速査詢也可以組合查詢，組合査詢條件可自行選擇，操作簡便，滿足各類査詢需要。職工在辦公自動化OA系統上提出更改申請，并上傳相關證件或數據，人事處審核后進行更新。需要時可按人事檔案格式自動生成職工履歷表或其他形式的報表打印。
(2) 職工流動信息管理
職工辦理辭職、調出等離院手續后，系統可維護減員信息。在院和離院人員信息分界面顯示，便于管理。職工崗位及職位調整時也可以利用計算機技術實現實時修改。
(3) 職工薪酬管理功能
職工薪酬信息中，系統根據聘任的崗位級別自動套入相應的工資標準并顯示。本模塊可以查詢職工歷次工資晉級的檔次、標準以及執行時間等情況，并自動調用職工基本信息，按照存檔工資表格式自動生成具有人事檔案編號的工資表；可按需自動生成多項工資報表供査詢打印，靈活程度高，操作簡便，能夠滿足日常查詢統計需要。
(4) 職工考勤管理功能
職工考勤信息包括周考勤和月考勤，科室每周排班完成后上傳，自動生成周考勤報表；每月底電腦自動生成月考勤報表初稿，經科室負責人在網上確認后上傳，人力資源管理部門根據確認后的月考勤報表進行月工資薪酬發放。職工請假或臨時更改考勤，均在網上完成。獲得考勤記錄后，可根據考勤日期跨年跨部門査詢，統計分析職工的考勤情況。
(5) 職工職稱評聘管理功能
本模塊可以保存和査詢職工歷次職稱晉升的檔次、晉升時間和聘任時間等內容。
職稱晉升實行網上報名，職工進人辦公自動化OA系統，報名表已自動讀取職工個人信息，職工核對無誤并填寫其他需補充的事項后提交就可。
職稱晉升評審時，利用軟件設置投票自動統計系統，評委在電腦上對申報材料進行審核，進行無記名投票后由電腦自動統計匯總，并自動產生投票結果匯總表，省時省力又避免了差錯，大大提高了管理效率。
(6) 職工培訓與開發管理功能
醫院利用網絡系統實現遠程教育，不受時間和場地限制。職工公派外出進修學習、參加學術會議等，在人力資源管理系統中均有記錄，可隨時查看、統計,實現人才梯隊建設、培養和科學、高效管理。
(7) 人員招聘管理功能
根據招聘計劃，應聘者在網上填寫應聘報名表，工作人員在網上審核，告知審核結果：報名成功或未通過審核以及未通過審核的原因。所有通知均在網上以及短信告知，方便快捷并減少支出。
三、實施效果
管理效率
⑴人力資源管理人員工作效率大大提高
根據人因學理論，人具有容易出錯、容易疲勞等特性，也不適合長期從事單調重復的勞動。人力資源管理工作者為了提高工作效率，把工資薪酬計算、統計匯總等容易出錯、能由計算機技術代替的工作都交給儀器設備和軟件完成，降低工作強度，使用方便又提高了工作效率。同時，通過管理流程的優化設計和信息化平臺的建立，實現數據共享，節省人力資源，提高了管理效率。如我院職工人數（含聘用人員）由2011年3650人增加到2013年4616人；招聘時應聘人數由2011年700余人增加到2013年1500余人，錄用人數由2011年211人增加到2013年375人；職稱晉升由2011年470人增加到2015年590人，盡管工作量大大增加，但使用人力資源管理信息化系統后，具體負責的工作人員并沒有相應增加。
(2)職工辦事效率顯著提高
由于本系統制訂了標準化的操作流程，通過管理流程的優化設計和OA協同辦公管理系統相結合，實現遠程辦公，提高了工作效率。職工在網上發起申請后可以看到每個審批環節和進度，避免了科室間多次往返，縮短了辦事時間。超過24小時未審批，系統會自動提醒相關部門及時處理，實現工作的及時反饋和監督。
2. 管理質量
計算機軟件的智能化功能易用易學，降低了工作人員專業要求，克服了人的惰性；利用計算機速度快、計算準確、容量大等特征，有效降低了人為錯誤發生率。而且，該系統設置自動提醒、提示、警告信息，可避免遺忘減少差錯?；谌艘驅W理論的人力資源管理信息化系統設計與應用，通過智能化功能設計，提高了人力資源管理質量。
3. 管理模式
基于人因學理論的人力資源管理信息化系統，根據現代醫院人力資源管理特點和要求，結合人的特性進行設計開發，通過優化管理流程、智能化功能設計、提供自助服務平臺等措施，改變了人力資源管理模式。該系統部分模塊內容利用自助服務形式讓職工主動參與，實現職工自我管理。而且，實現了遠程辦公、網上審批制度和辦公無紙化，通過優化流程實現管理規范化，不僅使人力資源管理工作更加方便、高效、規范，也節省了人力資源。
4. 滿意度
分別于2012年12月、2013年12月在全院職工范圍內采取隨機抽樣方法對人力資源管理工作進行調査，調查表采用Likertscale表5點測量法，有:很不滿意、不滿意、一般、滿意、非常滿意，給予1、2、3、4、5分數，滿意程度越高分數也越高。經統計，調查結果如表1。
兩年的調查分析顯示，在人力資源管理工作效率、公平性、服務能力、公開性以及薪資透明化、薪資所得與勞動付出比例感、綜合滿意度提升率均迖到了10%以上，說明基于人因學理論的醫院人力資源管理信息化系統的運用，有效克服了人性的弱點，在提升人力資源管理服務、效率、質量和職工滿意度等方面發揮了極大的作用。
5.人事信息安全性方面得到更大的保障
由于人有好奇心，想得到更多權限以外的信息，但人力資源管理需要注意相關信息的保密性。人力資源管理信息化系統通過權限管理、數據加密等方式，提高人力資源相關信息的安全性。不同的用戶授予不同的訪問及修改權限，確保信息安全。
四、討論
1.人力資源管理信息化系統中的人因學理論
人因學是研究人的工作優化問題的一門學科，而效率是衡量工作是否優化的一個重要標志。利用人因學理論指導人力資源管理系統的設計與開發，制定標準化的工彳乍流程并進行優化，建立符合人力資源管理者需求的管理系統，避免了人性的弱點，提升了醫院人力資源管理效率，實現了規范化管理和數據共享。
2.基于人因學理論的人力資源管理信息化系統是促進人力資源管理的有效手段
基于人因學理論的人力資源管理信息化系統是促進人力資源管理的有效手段主要體現在提高了醫院人力資源管理效率。以計算機軟件代替傳統手工操作，既減少大量重復性工作又能降低出錯率，提高醫院人力資源管理效率和質量。其次，優化了人力資源管理業務流程。通過信息化建設，把具體要求和辦事流程放到網上，明確和簡化業務流程，并利用〇A系統辦公自動化，實行網上審批、資料下載，有利于優化業務流程，大幅度提高人力資源管理部門工作效率。第三，實現了人力資源管理數據共享。建立信息化管理數據庫，將人員基礎信息進行儲存和統一管理，實現信息共享，提高信息的傳遞速度和準確性。第四，能夠動態分析人力資源狀況。人力資源管理系統提供多種査詢方式和多種類報表，實現人力資源動態分析，更好地為醫院管理者提供人力資源決策支持。第五，有利于人力資源管理規范化。利用計算機技術進行信息收集、錄人、整合、輸出，可以避免人為因素影響，更加客觀準確地處理各類數據和信息，有利于人力資源管理科學化、規范化。
3.基于人因學理論的人力資源管理信息化系統的應用體會
醫院人力資源管理信息化實現方式主要包括自主開發、委托開發、合作開發、購置產品等。我院實行自主研發，依據人因學理論和人的特性，將軟件工程概念與人力資源管理相結合，設計出一套適合于人力資源管理特征與要求的人力資源管理信息化系統，實現日常工作規范化、系統化、簡單化、高效化、人性化。由于是自主研發，該系統能與醫院其他自主研發的軟件進行無縫銜接，如財務管理系統，科教管理系統等。
綜上所述，人力資源管理信息化建設是醫院全面信息化建設的一部分，在現代化醫院管理中有著重要的作用?？旖?、準確、方便、高效的人力資源管理系統是醫院人力資源管理的基本需求。構建以人因學理論為基礎的人力資源管理信息化系統，能有效推進醫院人力資源管理水平，使人力資源管理更趨科學化、規范化、系統化。
第6篇：人力資源管理的特性范文
論文摘要：戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。
一、戰略人力資源管理的涵義
戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。
在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。
二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別
戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：
1．功能作用上的區別
傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。
戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，
2．指導思想上的區別
傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。
戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰略上的區別
傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。
在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。
三、企業如何實施戰略人力資源管理
實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：
1．目標與組織條件
戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。
此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。
2．實施原則
戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：
第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。
總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。
參考文獻：
第7篇：人力資源管理的特性范文
【關鍵詞】企業人力；資源管理
一、遵守《勞動法》、《勞動合同法》是做好人力資源管理工作的前提企業人力資源管理工作者按照《勞動法》、《勞動合同法》等國家相關法律法規開展日常工作，能有效加強企業源頭的思想政治工作，建立完善合理的薪酬體系、合理配置人力資源題產生源。企業思想政治工作很大一部分是員工利益關系矛盾引起的，這就需要企業要運用《勞動法》、《勞動合同法》有關法律法規，使思想政治工作依托合理合法的利益機制，按照法定的程序，在利益格局的各個關鍵環節上，反映員工意見和愿望，維護員工的合法權益，做好思想政治工作。
比如，通過企業與員工簽訂《勞動合同書》，明確規定了甲乙雙方的權利與義務，從而把思想政治工作貫穿于形成、簽訂和落實《勞動合同書》的全過程，避免了許多可以避免的思想問題，把員工的積極性充分調動起來，并使員工受到一次生動的國家、經營者、生產勞動者三者利益相結合的教育，不但增強了員工的集體主義觀念，而且還教育引導了員工的維權意識，從而有利于企業的穩定與和諧發展。
二、目前企業思想政治工作的現狀企業思想政治工作是針對員工思想中的各種矛盾、疑惑或需要，運用各種有效載體，采取適當的方式方法，在宣傳黨的路線、方針、政策和上級決策的同時，較好地解決涉及到員工切身利益的問題。其主要任務是，在調查研究、充分領會掌握國家相關政策和法律法規的基礎上，積極引導員工分清正確與錯誤，真善美與假惡丑，通過解疑釋惑、理順關系、化解矛盾等深入細致的思想政治工作，進一步調動員工的工作積極性。
第8篇：人力資源管理的特性范文
傳統人力資源管理模式向現代化人力資源管理模式的過渡是一項漫長的、艱巨的企業任務。現如今，建筑施工企業存在的管理問題中，對于人力資源管理模式的選擇仍是專家學者和企業管理者熾熱的探討話題，由此建筑施工企業的人力資源管理問題依舊亟待整治。本文中主要通過的以下幾點對建筑施工企業對人力資源管理的主要現狀進行了體現：第一，建筑施工企業的人力資源具有流動性，容易打破固有的管理模式；第二，建筑施工企業人力資源較強的流動性導致優秀資源的流失，降低了人力資源的質量水平；第三，在建筑施工企業中，低質量的人力資源沒辦法人力整體素養的提高進行保證，加大了管理難度；第四，建筑施工企業內部缺乏系統、完備的人力資源管理機制，不能從企業自身對人力資源進行調控。通過上文的介紹分析，建筑施工企業人力資源管理現狀的概述表明了資源管理具有以下特性：一是資源構成系統中，種類上的冗雜性和數量上的龐大性；二是資源管理的實際操作具有難度，在對資源構成的數據進行采集和評估的過程中易受阻礙；三是資源系統呈三維形態分布，過于分散，加大可控難度。
二、建筑施工企業中人力資源管理存在的主要問題
1.人力資源管理體系的不健全
建筑企業中的人力資源具有數量龐大、構成復雜、資源流動、素質偏低等普遍特點，直接加大了人力資源管理的難度，同時，在大多數的建筑施工企業中，沒有健全的科學的人力資源管理體系，也為這一方面的管理增添了難度。
2.建筑施工企業的人力資源管理受到的企業環境影響
形成這樣一個集科學和技能于一身的穩定建筑企業環境是十分困難的。受行業競爭機制的影響、企業間薪資待遇差異的影響、員工自身實際水平和素養的影響，企業環境在一定程度上形成了企業用人結構失衡的不良循環，同時企業也抗負著優秀人力資源緊缺的壓力，間接或者直接的導致了建筑施工企業弱化了人力資源的管理力度。
3.建筑施工企業人力資源“主體”積極性影響管理
建筑施工企業人力資源管理的“主體”是員工本身，由于現階段的建筑施工企業只在乎公司的受益情況，而對員工的積極性卻沒有給予相應的關注，在一定程度上影響了建筑施工企業人力資源管理的成效。
三、應對及解決人力資源管理問題的策略
1.確立并優化人力資源管理機制
人力資源的管理要對員工的數量加以控制，消除“以多取勝”的錯誤觀點；采集企業員工的信息情況，使人力資源管理形成科學的保障系統；控制人力資源的大規模流動，減少優秀資源在流動中的缺失；提高企業員工素質教育，加強企業文化理念。不僅如此，在任何企業的人力資源管理模式的確立都要將經濟發展和科技創新聯系在一起，人力資源管理模式的確立需要順應其社會和時展要求。
2.加強員工管理，優化企業環境
建筑施工企業中，對于人力資源管理存在的困難主要局限于企業員工自身較低的素質水平。為方便建筑施工企業的人員管理，加強企業員工的專業知識教育和文化素養水平是人力資源管理機制有效運行的重要手段。對于建筑施工企業員工的錄用問題，人事部門需要設立較高的聘用門檻，從根本上保證企業員工素質的平衡性和可控性。建筑施工企業在優化企業環境的問題上，可以開辦以下企業活動，如建筑施工專業知識測評、專業知識的培訓和技術等級晉升、好人好事評比活動、選舉思想道德教育標兵、評選年度優秀員工和年度新人等。
3.人力資源的有效獎懲管理
對于人力資源的有效獎懲管理，具體應做到以下幾點：第一點，創建績效考評系統，確立員工獎勵機制，在提高員工薪資待遇水平的同時，還要根據員工的突出表現，給予員工額外的福利，如住房公積金、人身保險、年終分紅、重大貢獻的現金獎勵、國內外報銷旅游等，以此來滿足員工的“自我需求”。第二點，對員工在日常工作中所犯的錯誤和所出現的誤失做出適度處罰，對具有違反公司規章制度、損害公司利益、延誤工作等嚴重行為的員工，做出予以警告、扣除獎金等嚴格處罰，樹立公司的權威形象，加強公司的管理機制，形成高效的獎懲管理機制。
四、總結
第9篇：人力資源管理的特性范文
關鍵詞:物流企業 人力資源管理 企業績效
中圖分類號:272.92 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)08-222-02
一、問題的提出
從20世紀90年代起,隨著人力資源管理(Human Resource Management,簡稱HRM)在企業管理中地位與作用的日益增強,來自各個領域的研究者開始探討人力資源管理在組織各層面上扮演的角色及其對組織運作有效性影響,特別是人力資源管理與組織績效的關系受到越來越多的重視。本文以物流企業的特性為出發點,同時將物流行業特性與人力資源管理結合起來,在分析行業特性的基礎上探討了人力資源管理管理與績效的關系,為今后的物流企業管理的改進提出了理論構想。
二、關于人力資源管理和企業績效關系的文獻綜述
國內外關于人力資源管理和企業績效之間相互關系的理論研究主要有:許多研究者識別了幾種高績效人力資源管理實踐或最佳實踐,其中以斯坦福大學學者的《通過人員獲得的競爭優勢》和《人力方程通過把人放在第一位構筑利潤》為代表。勞倫斯.S.克雷曼則闡述了人力資源管理實踐與競爭優勢相聯系的模型。胡塞利(Huselid,1995)的突破性研究證明,作為高績效工作系統(HPWS)一部分的人力資源管理實踐與企業的財務、利潤及市場價值有關。德爾和瑞維斯(Dyer and Reeves,1995),在對企業績效進行測量的方法研究和分析基礎上提出了早期的人力資源價值鏈模型。米切爾?謝帕克等人(Michael A Sheppeck,2000)認為,組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持四個變量相互聯系、相互依存的復雜系統涌現行為的結果。而美國著名人力資源會計學家埃里克?弗蘭霍爾茨認為“人力資源會計是把人的成本和價值作為組織的資源進行計量和報告的活動”。在國家自然科學基金的重點資助下,趙曙明對“人力資源管理與企業績效的關系”這一戰略人力資源管理的核心問題進行了長期的研究,他認為人力資源管理對企業效益的作用體現在多個方面,可以從不同的視角與層面研究。
三、人力資源管理對物流企業績效的影響
1.人力資源管理對企業績效影響模型。借鑒中外學者以往的研究成果分析,本文構建流流企業中的人力資源管理實踐對績效的影響框架(如圖1),依此分析兩者之間的關系,以及如何提升人力資源管理職能對企業績效的正面效應。在中介變量的設置問題上,本文引入兩級中介變量,因為人力資源管理實踐直接影響員工的態度與行為,微觀角度的態度行為變量可以作為第一級中介變量。宏觀角度的組織能力能夠使企業獲得超過競爭對手的績效,并且這種組織能力受到員工態度和行為的影響,因此組織能力可以作為第二級中介變量。
在該圖中,我們可以看到工作分析、人力資源規劃、招聘選拔程序、員工的培訓發展、薪酬激勵體制和績效考核作用于個體和組織,以個體層面和組織層面中的中介變量來分析對企業的績效產生影響。當然,影響物流企業績效的還存在某些外部因素,如行業特征、企業規模、國家的法令法規等,鑒于本文主題是為了探討人力資源管理與物流企業績效的關系,因此在此處暫未列入討論之中。
2.影響模型的作用機理與過程分析。從圖1中我們不難看出,物流企業中的人力資源管理活動主要通過影響個體層面(員工的能力、動機、態度,雇員忠誠度、承諾感等)和組織層面(如人力資本、工作規程、標準化等)對物流企業績效產生影響。本文將通過這兩個層次來分析人力資源管理對物流企業績效的五個維度及其具體指標的影響。(1)工作分析與物流企業績效。工作分析的產出有工作說明書,包含了崗位規范和崗位操作流程和員工基本的任職資格,明確了員工的工作行為,完善了組織的日常管理。一方面,通過工作分析,使新聘員工和現任員工能清楚了解其工作范圍和職責。特別是在物流企業當中,標準化的流程無時無刻不體現在物流工作中,如果物流企業能為員工提供清晰的工作流程和標準,將大大提高員工的工作效率,提高物流企業運輸可靠性和運輸安全性。(2)人力資源規劃與物流企業績效。人力資源規劃協助各部門達成人力資源目標;通過合理的人員培訓和調配規劃,可以讓員工找到適合自己的崗位,充分發揮自己的潛能,有助于調動員工的積極性。物流企業處于動態的競爭環境當中,民營等小型的物流企業不斷涌入,但物流專業人員數量卻沒有大幅度增長。整個物流勞動力市場的特征是:物流人才整體不足, 從業人員專業素質普遍偏低,尤其是中高級物流人才緊缺匱乏。因此,物流企業要應對人力資源的需求和供給不平衡,需要做好人力資源規劃,使得接下來的人力資源管理實踐順利開展。(3)招聘甄選與物流企業績效。人才招聘甄選是企業獲得人力資本的關鍵手段,對物流企業績效多方面有著重要影響當物流企業能夠識別并雇傭最合適的候選人,生產率就會得到提高,因為這些候選人通常會變成生產力非常高的員工。例如,一個物流企業需要聘用一名物流策劃師。在目前的物流師市場中,最好高級的物流策劃師研制開發新物流方案的程序的時間約為15天,物流師助理所需時間約為一個月,如果該物流企業能夠聘用到一名候選人,這名候選人能被培養成一名優秀的高級物流策劃師,與聘用一名逐步變為較差的物流策劃人員相比,他的生產率高出近一倍。這個例子說明,健全的挑選實踐能夠極大地影響到企業利潤的基準水平。(4)培訓開發與物流企業績效。企業即使招聘到了非常合格的人,也不能保證所有的工作都將被分配給完全勝任的人。培訓和開發試圖使員工們成為更好的雇員,這將通過使他們的知識基礎、態度和技能產生持久的變化來實現。培訓發展機會,意味著員工能夠有更多的提升其人力資本空間,提高員工的生產率,從而增加員工對未來的信心,增加員工滿意程度,提高員工的知識水平和技能,改善員工的服務態度,提升員工物流服務理念和思想,其實這不止增加組織產出,最終將有利于改善物流產品和服務的質量,從而增加顧客滿意度,得到顧客更為長久的信賴和支持。(5)薪酬激勵與物流企業績效。物流企業的人員需求絕對數量較大,從財務分析角度來看,物流行業的成本構成中,人力資源成本占較大的比重。薪酬制度對企業績效有長遠的影響。一個有效地發揮作用的薪酬系統,能夠改進成本效率、增強招聘吸引力和提高士氣、減少流動。具有競爭性、多樣化的薪酬體系,如利潤分享機制,將管理人員與業績水平、技術人員工資與其技術、能力相結合, 公司將一定比例的公司利潤或股份作為紅利獎勵給物流企業高層核心管理團隊, 能夠有效地激勵員工, 從而產生較高的投資收益。同時,較高的投資收益率也對提升企業發展能力(如:營業增長率、資本積累率)有重要意義。
四、我國物流企業人力資源管理的對策及建議
在系統了解了物流企業人力資源管理體系的內容及先進物流企業的管理特點后,對其他物流公司建立適合我國實際情況的人力資源管理制度非常有幫助,結合物流管理和人力資源理論與實踐,對物流企業人力資源管理提出幾點看法:
1.嚴格招聘選拔機制。招聘選拔是人力資源管理的部門的一項重要任務,它將直接影響人力資源管理的有效性,增加或減少人力資源管理的成本,影響企業人才資本的質量。嚴格細致的招聘流程、審查過程,可以保證招收到高質量的人才,有利于企業的后續人力資源實踐活動,如培訓、開發和人力資源配置,有利于企業歧異化競爭戰略的實施和建立歧異化優勢。
2.實施系統的員工培訓?！拔锉M其流,人盡其才”,現代物流要高效、通暢的運行,就要把培養和開發人才以及提高從業人員的整體素質作為戰略性任務來抓,高度重視培訓工作。物流企業應本著全員培訓和重點培訓相結合的原則,采用重點培訓的策略,優先培訓最關鍵、最急需的人才。從物流長遠發展來看,我國物流企業在重點培訓一線員工的業務技能以適應高增長的運量需求的同時,尤其要重視對管理人員展開培訓。
3.建立競爭性、多樣化的薪酬激勵體制。薪酬的作用有兩方面,一方面是滿足人們的生活需要,另一方面是激勵的作用。物流企業在制定薪酬策略時,應改變傳統的薪酬方式,設計具有競爭性多樣化的薪酬體系,使薪酬成為一種激勵要素,以合理的激勵性薪酬機制留住人才。
4.塑造“以人為本”的企業文化。塑造優秀的企業文化,加強國內物流企業對人才永恒的吸引力塑造優秀的且有生命力的企業文化,無疑可以增加企業對員工的凝聚力。因此,物流企業的人力資源管理部門的主要任務,不是管住企業的人才,而是以共同的價值觀,共同的追求形成的企業文化為基礎將企業的員工“集結”在一起。例如。聯邦快遞融合多元文化,既擁有自己的企業文化,同時也有各種局域文化。在超級中心站,局域文化主要表現為時間觀念;在軟件開發實驗室和后勤服務部門,局域文化主要表現為創新和創意;而在一線,局域文化主要強調顧客滿意。
隨著知識更新的加快和知識經濟的發展,物流企業管理員工的能力與開發能力將越來越重要。人力資源的開發與管理,沒有標準的模式,適合的就是最好的。所以,我們既要學習國外先進的管理經驗,又要結合企業自身的特點,探索建立融合東西方管理精髓的適合中國特點的管理方式,從公司目前及未來對人力資源的需要出發,制定全面的、科學的人力資源開發與管理計劃,建立有效的激勵機制,提高企業的競爭力。
參考文獻:
1.M. E. Barnard,R. A. Rodgers.How are internally oriented HRM policies related to high - performance work practices evidence from Singapore [J]. Int. J. for Human Resource Management,2000(11)
2.P. M. Wright,B. B. Dunford,S. A. Snell.Human resources and the resource based view of the firm [J].Journal of Management,2001(27)
3.朱文琦.現代物流企業績效評價發展與研究綜述[J].商場現代化,2006(9)
4.蔣春燕,趙曙明.人力資源管理實踐與組織績效的相關分析[J].經濟管理,2005
5.蔣春燕,趙曙明.企業特征、人力資源管理與績效-香港企業的實證研究[J].企業管理,2004(8)
6.何丹.物流企業人力資源對企業績效的影響研究[D].碩士學位論文.廣東:廣東外語外貿大學,2006(6)
