基礎人力資源管理知識精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的基礎人力資源管理知識主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：基礎人力資源管理知識范文

一、國家機關工勤人員和事業單位工人受行政紀律處分的工資處理問題國家機關工勤人員和事業單位工人受到行政紀律處分的，在處分期內均取消年終一次性獎金；受警告、記過、記大過處分的，在處分期內年度考核中被評定為不合格等次的，不得晉升工資檔次；受開除留用察看處分的，從受處分的次月起降低三個工資檔次，已在最低工資檔次的，可給予其他行政紀律處分。

受開除公職處分的，從受處分的次月起停發工資。

受到以上行政紀律處分的國家機關工勤人員和事業單位工人被解除處分后，其晉升工資檔次的考核年限，從解除處分的次年起重新計算。

國家機關工勤人員和事業單位工人，經核實確屬被錯誤給予行政紀律處分的，應恢復其原工資待遇。處分期內被減發或停發的工資、獎金、津貼、補貼予以補發，處分期間計算為晉升工資檔次的考核年限和被開除公職的時間計算為連續工齡。

國家機關工勤人員和事業單位工人不適合給予降級、降職、撤職處分。

二、事業單位管理人員和專業技術人員受行政紀律處分的工資處理問題事業單位管理人員和專業技術人員受行政紀律處分的，在處分期內均取消年終一次性獎金；受警告、記過、記大過處分的，在處分期內年度考核中被評定為不合格等次的，不得晉升職務工資；受到降職、撤職、開除留用察看處分的，在處分期內除不得晉升職務工資外，還要降低職務工資檔次。其中：

受降職處分的，從受處分的次月起降低一檔職務工資，已在最低職務工資檔次的，可給予其他行政紀律處分。

受撤職處分的，如暫時沒有明確職務，從受處分的次月起，按撤銷前的職務，降低兩檔職務工資，已在最低職務工資檔次的，可給予其他行政紀律處分；重新明確了職務的，管理人員從受處分的次月起降低原職務工資兩個檔次后就近就低套入新任職務的職務工資檔次，例如：某管理人員原為處長或副處長（同為三級職員），重新任命為副處長或科長后，其職務工資檔次按降低兩檔后的工資額就近就低套入四級職員的職務工資檔次，其中低于新任職務最低職務工資檔次的執行最低檔，高于最高職務工資檔次的執行最高檔，高出的部分不予保留。如：某專業技術人員原為工程師，重新聘任為助理工程師職務后，其職務工資檔次按降低兩檔后的工資額就近就低套入助理工程師的職務工資檔次，低于新任職務最低職務工資檔次的執行最低檔，高于最高職務工資檔次的執行最高檔，高出的部分不予保留。

受留用察看處分的，從受處分的次月起降低三檔職務工資，已在最低職務工資檔次的，可給予其他行政紀律處分。

受開除公職處分的，從受處分的次月起停發工資。

受到以上行政紀律處分的事業單位管理人員和專業技術人員被解除處分后，其晉升工資檔次的考核年限，從解除處分的次年起重新計算。

事業單位管理人員和專業技術人員，經核實確屬被錯誤給予行政紀律處分的，應恢復其原工資待遇。處分期內被減發或停發的工資、獎金、津貼、補貼予以補發，處分期間計算為晉升工資檔次的考核年限和被開除公職的時間計算為連續工齡。

事業單位管理人員和專業技術人員因非行政紀律處分原因被降職后，按新任職務領取工資。降一級職務的，按原職務工資額就近就低套入新任職務工資檔次；降兩級及兩級以上職務的，逐次就近就低套入下一級職務工資檔次，高出的部分不予保留。

在事業單位中既擔任行政領導職務又有專業技術職務的人員受行政紀律處分的，處理中涉及職務和職務工資時，原則上以行政領導職務為主，參照上述辦法處理。

第2篇：基礎人力資源管理知識范文

1.促進人力資源管理理念的變革

信息化人力資源管理的實現不僅是一種高新技術的應用,更是一種全新的管理理念和管理思想的導入。

信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經驗的體系。

2.實現了人力資源管理與主流管理系統的有效銜接

信息化人力資源管理是企業整體信息化建設系統的組成部分,相對于當前主流信息管理系統,如ERP、MRP、MIS而言,它更多地是提供信息支持,同時,也可以通過與上述系統的銜接,獲得參考數據。企業在經營過程中發生的信息流,通過與經營有關的信息系統進行記錄,與人力資源相關的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準確的記錄,支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現有數據的統計分析又可以為現有經營中工作的合理安排提出相關依據,指導生產安排和工作流程的設計。

3.促進管理結構與信息渠道的優化

信息化人力資源管理作為一種基于網絡結構的全員信息系統,其一大功能優勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統的層級制度,可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。

4.管理方式更加人性化

信息系統的投入,使員工與企業之間在根本利益方面的互動成為可能,體現了實時管理的優越性。信息化人力資源管理是管理技術與信息技術之間的完美融合,在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上,可以在系統中體現人力資源管理的全部內容與業務流程,從而使得人力資源管理系統可以被用來定義專業部門的工作內容,優化和規范其業務流程,從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺,真正實現管理方式的人性化。

二、信息化在企業人力資源管理中的歷史

1.薪資計算系統階段

人力資源管理系統是在20世紀60年代末誕生的,由于當時發達國家的計算機技術已經進入實用階段,同時企業的規模也越來越大,用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯,為此,薪資管理系統應運而生,這就是人力資源管理系統的第一個階段———能自動計算薪資的初級階段。

2.薪資/人事管理系統階段

20世紀70年代末,隨著計算機技術的飛速發展,在計算機薪資管理的基礎上,開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數據,具備了報表生成和薪資數據分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。

3.人力資源管理系統階段

到20世紀90年代初,人力資源管理系統出現革命性的變革。由于企業管理理論,特別是人力資源理論的發展,使人們認識到人力資源在企業發展和企業競爭中的關鍵性作用,另外隨著計算機技術的發展,把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統發展的第三個階段——人力資源管理系統階段。

4.人力資源管理信息系統(e—HR)階段

人力資源管理信息系統的第性變革出現在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術的普及,以及人力資源管理理論的進一步發展,使人力資源管理快速響應企業內部和外部的各種要求與變化成為可能,這就是人力資源管理的電子信息化。

三、信息化推動企業人力資源管理轉型

隨著市場經濟的發展,人力資源管理在組織中的作用越來越大,傳統的人事管理已明顯不能適應。企業要想實現人力資源管理的戰略轉型談何容易,這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業人力資源轉型。

綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用,不難發現信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務性工作的效率,在這多變的環境中應付自如,順利完成角色的轉變。

首先,人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務分離出來,同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,可以隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,并建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。

其次,人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統的人力資源管理方式下,人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務,其次是管理咨詢的職能,而在幫助企業策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環境下,人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業在人員管理上提供管理咨詢服務,行政事務工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代,工作效率得到明顯提高。

第三,人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉移到第一線的經理身上,真正使他們能通過管理、激勵員工實現他們的業務發展目標。第一線的業務經理可以通過網上得到最新的企業人力資源管理政策、流程、市場數據,經過授權,他們可以進行相關人員管理,包括進行人員的獎懲。

論文關鍵詞:信息化人力資源管理對策

論文摘要:隨著各種新技術的發展,人力資源管理信息系統出現了革命性的變革,人力資源管理信息化是每個企業面臨的重大課題,本文就人力資源管理信息化存在的問題及癥結所在闡述其解決對策。

參考文獻:

第3篇：基礎人力資源管理知識范文

 

自改革開放以來，我國鐵路管理機構在人才管理方面吸取了越來越多的先進思想，各機構和單位也在此基礎上進行了大力的的改革。但由于體制和觀念上的束縛，大多數的鐵路部門單位或機構的改革仍然是治標不治本，尤其體現在人力資源管理方面。對于任何企業來說，人才都是影響企業運行與發展的第一要素，而人力資源管理則是為企業提供人才、管理人才的最有效制度。人力資源管理本身是一個較為復雜的概念，它不同于簡單的人事管理，人力資源管理所涉及的領域和所起到的作用要遠遠高于人事管理的范疇。

 

一、人力資源管理相關概述

 

我國傳統的人員管理稱為人事管理，主要是對人事關系的管理，具有以事為重心，為人找崗位，為事配人的特點屬于只著眼在當前的就事論事的戰術性管理，缺乏科學性和創新性，重點關注“量”而非“質”;人力資源管理是指對人力資源的獲取和開發利用，進行計劃、組織、指揮和控制，以充分發揮人的潛能，提高工作效率，實現組織目標的管理活動，具有以人為重心，重視以事擇人的同時也重視為人設事等特點，目標較為長遠。現代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上改進發展所形成的，因此兩者的管理對象、目標、任務基本一致，區別在于管理工作的觀念和內容以及模式不同，最終形成的效率和價值也有很大區別。

 

二、鐵路部門人力資源管理現狀

 

1.管理制度陳舊

 

以某省為例，該省所屬的鐵路部門、單位和企業大多數基本都還在沿用我國改革開放初期所制定的人事管理制度，而這些人事管理制度不僅無法滿足人力資源管理的要求，本身還存在著很多不完善的地方。以該省的某鐵路有限公司為例，直到2014年，該公司依然嚴重依賴論資排輩的人才選拔模式，基本上，越往高層，相應職權工作人員的工齡越大。這樣的人才管理制度完全不利于企業的發展，根本無法適應現在競爭激烈的社會，因為工齡長并不代表能力強，現在有很多年輕人，雖然工作經驗和為人處世的能力稍顯不足，但在工作能力和工作態度上是很多老員工比不了的。雖然該企業已經逐步完善了人力資源管理的體制，但直到現在，也仍然沒有完全擺脫這一傳統思想，僅僅是在某些技術領域或部門上加強了競爭上崗的落實，在行政管理和財務管理等領域或部門，該單位仍然基本上維持了資歷優先的人才管理策略。

 

2.績效系統不完善

 

績效發放是促進員工積極性和主觀能動性的重要手段，在績效方面，該省的多數鐵路運營企業還在采用十多年前的體系，主要考察能力、出勤、品德和成績，此方法其實是忽略了企業維持和發展的重要性，并沒有將考核的主要功能有效發揮出來。

 

首先，當前的績效考核過于強調品德和勤務方面，但這些并不能為公司創造實際價值，而真正重要的可量化的績效卻沒有多少提及。企業考核的結果只是被簡單地劃分為了優秀、良好、及格和差這樣的標準，而且考核結果基本都是以評審者的個人印象為主，不具客觀性，缺乏公正性。

 

其次，很多的管理者把績效考核和績效管理劃上了等號，然而實際上，績效考核是正式的結構化制度，評價并衡量員工的工作能力和結果，但績效管理是整個系統，因此績效考核只可以理解為績效管理中的一個環節。

 

最后，多數管理者都覺得績效管理的目的就是為員工發放相應獎金，然而這對于提升員工的素質并沒有起到什么幫助，同時也不符合績效管理的初衷。

 

三、鐵路部門人力資源管理改革創新對策

 

1.樹立戰略性人力資源管理理念

 

各地的鐵路部門根據所處的地域環境所制定的發展理念有所差別，但都是根據醫療市場的發展趨勢相結合的，因此必須樹立長遠發展的全局觀念，對鐵路部門發展目標進行準確的戰略性定位。長期以來對鐵路部門醫療資源主要為物質資源和資金資源，忽略了人力資源，在人力資源管理部門只是單一的進行人事行政管理工作。醫療衛生人力資源不僅僅是指人員的數量資源，最為重要人力資源資本優勢還包括人員素質能力以及人員在醫教研整體功能的開發利用。以戰略性的人力資源管理理念配合鐵路部門整體戰略理念實施，分析鐵路部門的人力資源需求，制定鐵路部門中長期人才發展需求戰略規劃，在此基礎上規劃短期人才需求發展目標，以此保證鐵路部門人力資源管理規劃在總體戰略目標中起到重要作用。

 

2.建立健全完善人力資源管理體系

 

目前，我國大多數鐵路部門中的人力資源管理體系并不科學合理，具體變現為人力資源部門工作中大多以記錄醫療人員的檔案和處理日常事務為工作重點，而對人力資源管理其他方面的工作如培訓調動和考核等工作內容占比很低。要在傳統的人事管理模式基礎上，建立科學合理的現代化人力資源管理模式。現代新型熱人力資源管理模式具備標準性、穩定性、客觀性，以人為本等優點，根植于企業文化中，體現了以人為本管理工作實用性，根據實際情況合理分配工作內容，加強培訓員工專業技能，進行有效激勵的考核晉升，保證鐵路部門人力資源管理改革創新的有效運行，并統籌兼顧員工和鐵路部門利益，促進員工和鐵路部門的共同發展。

 

3.建立公平公正合理的薪酬管理體系

 

鐵路部門人力資源管理中薪酬管理非常重要。如果薪酬分不合理，員工工作積極性不高，滿意度低，導致人員流失，鐵路部門整體工作效率效益降低，甚至嚴重威脅鐵路部門的生存和發展。因此，在鐵路部門的人力資源管理中必須建立公正公平合理的薪酬管理體系。基于科學的對鐵路部門工作進行分析評價和合理的績效考核來設計薪酬結構和薪酬水平的薪酬管理體系，比如在實際工作中，根據崗位實際工作內容和所需工作能力，以及工作完成效率來制定薪酬水平的層次，對能力和貢獻度大以及骨干人員給予高標準待遇，明確肯定員工勞動價值，同時也起到穩定員工和吸引優秀人才的作用，真正體現按勞分配原則和公平公正原則，能夠促進員工積極性，在節約成本的同時能夠充分利用人力資源優勢，促進鐵路部門穩定健康的發展。

 

4.發展完善員工教育培訓制度

 

鐵路部門工作是屬于知識密集型的腦體結合的高強度工作，所以鐵路部門工作人員必須具備相應的知識能力，根據鐵路部門醫務人員的不同崗位制定與之相適應的培訓方案，培訓的內容包括管理知識培訓、專業技術培訓等各方面。新員工必須進行系統崗前培訓，可從鐵路部門職能部門、科室負責人、帶教人員層而采取三級培訓制度，由公共內容培訓過渡到專業培訓。鐵路部門的高層管理人員大多是工作優秀而被提拔擔任領導職務的，需要進行科學定期學習系統專業的管理知識和管理技能，包含鐵路部門工作方方面面的管理;對處于中層人員的培訓，在針對性進行管理知識的學習是，還要格局職務發展情況進行專業技術培訓，提高其組織管理能力的同時，確保其醫療專業技能得以提高，保證員工長遠發展。根據鐵路部門業務發展需要鼓勵員工參與繼續教育學習，制定外出進修計劃，采取在職培訓或離職培訓的形式來拓寬渠道，為員工的職業生涯做好規劃，提供良好的發展環境和空間。

 

四、結束語

 

在新形勢下，鐵路部門應建立健全現代人力資源管理模式，充分發揮人力資本優勢才能在競爭激烈的醫療市場中生存和發展，適應新形勢下的改革潮流。如何在鐵路部門中進行高效人力資源管理模式，就需要在沿用已久的傳統人事管理基礎上進行改革創新，形成真正意義上的現代化人力資源管理。借助國家政府的政策支持，政府對鐵路部門增加資金及技術投入，為鐵路部門的穩定發展提供堅實的物質保障，加快鐵路部門人力資源管理制度的改革創新腳步。

第4篇：基礎人力資源管理知識范文

1.能力欠缺

人力資源管理實踐的成功開展，要求一線管理者具備人力資源管理相關知識與技能。一方面，人力資源管理相關知識有助于一線管理者正確理解人力資源部門政策的要義，并能結合個人實際工作內容與部門生產現狀，用通俗易懂的語言為基層員工闡述企業人力資源管理思路；另一方面，當一線管理者具備人力資源管理相關技能時（如科學的面試技巧），那么他與人力資源人員一起面試時，便能合理甄選出與崗位需求相匹配的人選，避免受到首因效應或暈輪效應等非理性思維的左右。隨著A公司進一步追求規模經濟效益，基層員工數量上升，一線管理者的人力資源管理能力面臨更大的挑戰。然而，由于A公司的一線管理者主要來自基層員工內部晉升的渠道，多為汽車維修、汽配生產、模具加工等工科出身，因此該群體無論在學歷、管理知識、管理技能或協調能力等方面都難以契合企業高速發展的戰略要求。一線管理者也時常抱怨“員工管理工作很難開展”，例如，在績效考核工作中，由于一線管理者無法深刻理解公司績效管理的目標和方法論，導致一線管理者在考核員工時，總是根據個人主觀態度而非客觀績效指標進行評價，考核結果公信力不足。由此可見，一線管理者有限的人力資源管理知識技能制約著人力資源管理效能的提升。

2.動機不足

動機是指一線管理者執行人力資源管理實踐的意愿，它能通過內部激勵與制度激勵產生。就內部激勵而言，當一線經理認識到人力資源管理實踐對團隊士氣、人員管理的積極作用時，意識到團隊管理應著重長期績效而非短期績效時，一線管理者將從思想上對人力資源管理實踐予以重視，并自發形成內在動力以執行人力資源管理實踐；制度激勵是指組織的績效考核制度、職業晉升制度中規定一線管理者的績效考核指標以及職業晉升條件，從制度層面明確員工未來的努力方向，使一線管理者明白“該往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一線管理者的面談中，他們紛紛抱怨，“人力資源管理工作是額外的工作和職責，打亂了正常的生產節奏，而且實踐后并沒有給生產帶來效益。”他們認為，完成生產計劃就是團隊優秀績效的表現。然而，近期生產班組內員工情緒不穩定，休息時間突發多次員工口角與沖突等破壞，一線管理者卻認為這是人力資源部門沒有認真履行員工關懷的職責所致，可見一線管理者對人力資源管理實踐的忽視無形中正阻礙著公司的正常生產作業。在制度激勵方面，A公司一線管理者的KPI考核指標中并沒有涉及人力資源管理職責，而是非常重視生產任務達成率、產能目標和利潤創造水平等生產經營指標。同樣，在職業發展制度中，一線管理者的晉升條件中對其人力資源管理能力也鮮有提及，并且，公司對一線管理者的晉升渠道采用“單通道”——技術路徑，對于這群年輕的、資質較為薄弱但在職業發展上有更高追求的一線管理者而言，生產任務和生產技能無疑比人力資源管理實踐有更大的實際意義。

3.參與機會有限

即使一線管理者具備有效執行人力資源管理實踐的能力與動機，假如缺乏參與機會，那么一線管理者將“無用武之地”。參與機會是指組織具有支持個體表達意見的程序，包括三種具體形式：一是一線管理者具有充足的時間執行人力資源管理實踐；二是一線管理者得到人力資源專業人員的支持；三是一線管理者的人力資源管理職責權力在制度上得到明確授權。伴隨著汽車產能的逐步提升，A公司對一線管理者的生產業務能力要求也越來越高。一線管理者必須保證生產工作任務按時按量達成，還需要承擔員工管理、財務支出、技術指導和采購需求發起等管理職責，因此，他們時常因生產經營職責與人力資源管理職責之間的沖突和先后順序感到矛盾，而工作負荷量與時間壓力通常導致一線管理者在人力資源管理實踐方面的時間和精力投入不足。部分一線管理者表示，他們曾為了處理生產管理上的任務，完成生產計劃，非正式地拒絕人力資源任務。現階段因老員工的離退休以及新員工的不斷加入導致基層隊伍青黃不接，一線管理者不得不投入更多時間和精力在基層員工生產技能的指導、培訓與監督上。公司一線管理者總是基于“常識”指導人力資源管理實踐，從而導致各部門對同一政策的實踐結果截然不同，而在此過程中，人力資源部門未能承擔對各部門一線管理者的實時指導與監控，無法令各部門人力資源管理實踐保持在同一“軌道”上。公司一線管理者的工作說明書中，并沒有明確定義其在人力資源管理工作中的權力與責任，從而導致一線管理者的人力資源角色模糊不清。同時，公司人力資源人員對哪些工作應該分配給一線管理者也不甚清晰，有些人力資源專員表示，“一線管理者的執行效果不佳，我們寧可自己來監督基層員工。”從權利下放觀來看，缺乏明確的職責將導致一線管理者在執行人力資源管理實踐中缺乏個人控制感，無法調動個人積極性，從而導致一線部門與人力資源部門雙方缺乏互動，不利于長期有效溝通。

二、對策

1.完善任職資格，優化在職培訓

首先，基于工作分析完善一線管理者的任職資格。A公司在選拔一線管理者時，往往從基層員工中選擇技術骨干予以提拔，然而，一名優秀的生產工也許并不具有匹配的人力資源管理能力，因此，還應該根據該崗位的實際需求，分析該候選人是否具備人力資源管理潛能。而當內部招聘渠道未能挑選到合適的一線管理人員時，亦可考慮采用外部招聘的方式，通過網絡、勞動力市場或推薦等方式尋覓合適人才。其次，通過在職培訓提高一線管理者的人力資源管理知識技能。A公司現有的培訓體系中，一線管理者的培訓課程集中在生產技術、生產計劃控制等旨在提高業務能力的課程，而對管理能力的培訓課程屈指可數，培訓內容淺顯粗糙，最終導致培訓效果評估并不理想。無論是專業知識與技能還是人力資源知識與技能，都是對一線管理者的人力資本投資，通過培訓以提高個體的綜合能力，特殊的“雙重身份”決定一線管理者的培訓內容必須“兩手抓，兩手都要硬”，管理知識與專業知識不能偏廢其一。未來培訓規劃中，需根據一線管理者的任職資格開展相應的人力資源管理培訓項目，從績效管理、招聘與錄用、員工關系等模塊具體細分到一線管理者需要提高的子項目，同時積極倡導人力資源專業人員參與其中，結合專業知識分享管理實踐經驗，有的放矢地提高一線管理者人力資源管理實踐能力。

2.轉變心智模式，調整激勵制度

轉變一線管理者的心智模式，通過內部激勵促使其提高人力資源管理實踐效能。具體方法有三：一是增加高層領導對一線管理者的人文關懷。通過舉辦各類文娛活動，深入了解一線管理者的個體需求，包括工作、家庭、學習等各方面，使其感受到來自高層管理者的關注，提高組織歸屬感和向心力，通過互信互惠的心理機制激發其主動性；二是解讀企業未來的戰略發展規劃。由于缺乏對企業未來藍圖的全面認識，一線管理者在實踐過程中難免“目光短淺”，通過解讀未來戰略規劃，使一線管理者明確個人在未來發展中的地位與作用，同時引導其從全局視角和長期視角思考問題，扭轉過于偏重短期財務目標和生產目標的短視主義的狹隘視角，從而激發其創造性；三是明確人力資源管理實踐效能的意義。如上文所述，許多一線管理者對人力資源管理實踐意義存在片面認識，因此，在人力資源管理實踐開展之前，必須做好充分的動員工作，通過總結上一期實踐活動所帶來的組織效能轉變，提高對本次實踐活動的重視，糾正一線管理者錯誤的觀念，從本質上激發其積極性。調整一線管理者的激勵制度，通過制度激勵促使其提高人力資源管理實踐效能。動機的期待價值理論是早期動機認知理論的代表，托爾曼在動物實驗基礎上提出：行為的產生是由于對某個目標的期待，即行為的動機是期待得到某些東西，或者企圖躲避某些討厭的事物。因此，引導一線管理者執行有效的人力資源管理行為，可以將某些目標作為誘餌，例如基于薪酬獎勵的績效管理和基于職業晉升的職業發展規劃。首先，可以將人力資源管理實踐納入公司一線管理者的績效考核指標中，由于該指標較難量化，可以采用基層員工評價、人力資源部門評價和上級主管評價的方式，對一線管理者的人力資源管理實踐進行評估，引導一線管理者在追求績效工資時認真完成人力資源管理實踐，如表所示；此外，將人力資源管理實踐效能納入公司的職業晉升評估中，明文規定一線管理者必須達到一定人力資源管理實踐水平，才能符合晉升條件；最后，將一線管理者的晉升路徑從“單通道”的“技術路徑”改為“雙通道”的“技術+管理路徑”，鼓勵一線管理者提升自身的管理技能。多管齊下，從制度層面明確人力資源管理實踐的重要性。

3.加強時間、技術與制度支持

一線管理者人力資源管理實踐參與機會的增加，還需從自身、人力資源專業人員以及組織三方面分別予以時間、技術與制度支持。

3.1時間支持：

一線管理者需對自身工作進行內容整合，為人力資源管理實踐提供時間支持。將個人工作按輕重緩急調整重組，將某些常規重復的工作分配給下屬員工，并于每月計劃中預留出固定時間進行人員管理工作，提高個人工作效率，從繁重的日常工作中解脫出來，活躍地參與組織戰略管理過程。

3.2技術支持：

人力資源專業人員需和一線管理者之間建立心理契約，為人力資源管理實踐提供技術支持，包括服務支持與行為支持。服務支持是指一線管理者在實行人力資源管理實踐中，人力資源部門提供管理辦法、溝通方法等正式支持；行為支持是指人力資源部門對一線管理者人力資源管理實踐中的行為予以長期關注，并對其給予提醒、糾正、鼓勵等非正式支持。人力資源管理實踐單憑人力資源專業人員或一線管理者是無法完成的，通過尋找兩者有效的合作方式，從達成共識的角度出發，建立心理契約，才能合成理想的“結晶”。

3.3制度支持：

第5篇：基礎人力資源管理知識范文

關鍵詞:事業單位;人力資源開發管理

中圖分類號:C93文獻標識碼:A

一、人力資源開發管理的必要性

隨著高新技術的不斷發展,在某種意義上講,市場的競爭主要表現為組織擁有的各類人才智力因素的競爭。創造科技人才脫穎而出的良好氛圍,實現人力資源的有效配置是知識經濟時代組織戰略管理的重點。我國近年來的經濟之所以能夠快速發展,除國家政策和外部機遇等因素外,人的因素是最大的因素。改變傳統勞動人事的管理方式,最大限度促進職工的創造性和積極性,保持經濟又好又快發展,加強人力資源開發與管理,是現代管理工作中的一項重要課題和緊迫任務。

二、實現勞動人事管理向人力資源開發與管理的轉變

事業單位傳統的人事管理視人力為成本,往往以事為中心,只注重對現有人員的管理;而人力資源開發則把人視為一種資源,以人為中心,強調人和事的統一發展,特別注重開發人的潛在才能。人才開發管理除具有人力資源開發的特征外,更加注重開發人的潛能,促使人的能力的提高與全面發展。

三、如何做好人力資源開發與管理

一些事業單位較早地引入人力資源理念進行人才開發與管理,取得了一定的成績。但由于事業單位體制上的種種原因,人力資源開發與管理也存在著一定的“水土不服”,應得到進一步的加強和規范。

1、加強領導對人力資源開發管理工作的重視。領導班子對人力資源開發管理起到了至關重要的作用,單位領導應十分重視人力資源開發管理工作,并身體力行,認真思考,沒有領導高度重視,是不能做好人力資源開發管理工作的。

2、加大投入,適度超前發展教育和培訓。教育培訓是人力資源開發的基礎和重要內容,只有通過不斷地學習,才能提高人們的素質和創新能力。要加強人力資源的開發與管理,就要不斷增加教育培訓的投入,對人力資源開展適度超前發展的教育和培訓。

3、準確地進行職位分類,提高效率。進行科學的定編、定員、定崗,做好做實崗位聘任工作,進行規范的職位分析,編制每個崗位的職位說明書,使每一個崗位上的人都能明確自己的工作職責、知識要求和奮斗目標。

4、充分體現人才價值,完善薪酬制度。一個單位要留住人才,靠的是待遇、感情、機遇、發展。但就目前事業單位的收入水平看,待遇留人還是最基本的一條。然而,靠大幅度提高所有職工的工資待遇水平是不現實的,這就要求我們繼續完善薪酬分配制度,使薪酬更加趨于合理,使職工收入和貢獻更加有機地結合起來。

5、建立多層次、多內容的人才激勵機制。由于知識經濟時代的員工都屬于“知識員工”,單純依靠簡單的工資、獎金等激勵模式已無法滿足他們的需要,必須盡快建立起體現時代特征、多層次、多內容的人才激勵機制。在設計激勵體系的過程中,要注意掌握好以下幾個原則:(1)讓職工分享發展成果的原則;(2)物質激勵與精神激勵相結合的原則;(3)短期激勵與長期激勵相結合的原則;(4)適度激勵原則。

6、建立科學合理的人才培訓開發機制。可以從兩方面加強人才培訓開發力度:一方面在職工個人發展需要的層次上,針對個人知識結構、專業技能結構等方面存在的不足,本著“缺什么,補什么”的原則,強化專業技術和操作技能等的在崗培訓;另一方面在滿足發展戰略需要的層次上,根據在某一階段、某一時期的業務發展目標,對處于生產經營薄弱環節中的各類各級人員加強相關的業務和技能培訓。

事業單位應制定中長期的培訓計劃,有計劃、有目標地培訓職工,對一般職工注重“實操”培訓,使他們掌握工作基本知識和技能,能保質保量的完成工作;對有培養前途的進行“高端”學習,使之成為真正的領軍人才。應積極鼓勵職工自學,營造良好的學習氛圍,對通過自學掌握專業知識并提高工作效率的職工進行獎勵。

7、培養開發人力資源的管理人才。單位要發展,人才是關鍵。但保證持續發展所需要的人才隊伍不會在一夜之間形成,它既需要廣大職工不斷進行自身的人力資本投資,更需要全體人力資源管理者的共同努力,創造一個人才成長的良好環境。

人力資源管理者不僅要具備寬泛的知識,如倫理學、心理學、社會學、管理學、政治學等基本知識,而且還要有良好的溝通表達能力及誠信、公正的個人魅力。為提高人力資源管理者的整體水平,在加強自我學習的基礎上,有必要進行系統的培訓和開發,使之更加勤奮、高效地工作,為實現各類人才資源的優化配置更好地服務,從根本上做好人力資源開發與管理工作。人力資源管理人員只有對人力資源管理知識進行系統的學習與培訓,熟悉人力資源管理的動作,掌握管理知識和具備組織協調能力,才能適應人力資源管理工作的需要。

四、結語

第6篇：基礎人力資源管理知識范文

事業單位中復合型和專業化人才緊缺，在新形勢下，單位對人才的需求已經由傳統的單一型人才轉變為對復合型人才的需求，要求員工除了具有過硬的專業業務水平和技能之外，還需掌握其它多項綜合知識，綜合素質必須達到一定的高度。目前，事業單位這種人才十分匱乏，綜合素質和綜合能力都亟待提高，比如嫻熟的技術、對單位的責任心、心理承受能力、抗壓能力、應變能力、溝通能力及組織能力等，只有各種能力兼備，單位的各項工作和活動才能更好地展開，才能提高生產效率和工作效率。

二、事業單位人力資源管理的應對策略

1.鞏固人力資源管理基礎

要從單位的實際情況出發，科學地設置崗位，管理崗位的設置還應適應靈活變動和調節的要求，可以依據工作需要和發展變化，對崗位進行及時、合理的配置，禁止出現“因人設崗”現象。另外，還要運用科學的、先進的手段對人力資源基礎資料進行管理，使其趨向于信息化和標準化，優化人才資源配置，合理調整人才資源結構，使人才資源的價值得到充分的發揮。并建立相關機制，采用優勝劣汰的形式對人才進行篩選和提拔，取締政府分配和事業單位的人事調動，營造一個公開、公平的競爭環境，這樣有利于為那些真正有才干的人提供施展的機會，不斷擴大人力資源的效益。

2.加強人力資源管理團隊的綜合素質

單位必須配備一支高素質的人力資源管理團隊，擁有較高的專業管理知識水平，還要注重提高綜合素質，包括人力資源管理人員的科學精神、創新精神、思想政治素養。使單位的全體人力資源管理人員保持嚴、細、實的工作作風，使人力資源管理人員的管理和工作都更加規范化和程序化。其次，要注重加強全體人力資源管理人員的管理理論專業水平，定期組織學習活動和培訓工作，加強員工人力資源管理意識的培養，如何做好人力資源成本的分析工作，如何發揮人力資源在單位發展與競爭中的核心力量，以及如何抑制各種人力資源危機等課題，必須要不斷武裝自己，增強內在實力，才能在激烈的單位競爭中站穩腳步。

3.建立健全各項機制，完善相關制度建設

第7篇：基礎人力資源管理知識范文

關鍵詞：人力資源；人力資源管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年3月7日

隨著經濟全球化步伐的加快，知識經濟向縱深發展，以信息技術為核心的新技術革命日新月異，從根本上改變了社會經濟形態，多元化、個性化的市場環境使企業面臨前所未有的挑戰。人力資源管理是企業管理的重要組成部分，是企業在激烈競爭中賴以生存和發展的基石。而人力資源管理創新是增強企業智力資本優勢和競爭能力的重要途徑之一。

一、企業人力資源管理創新趨勢

人力資源創新必須著眼于企業的發展戰略，當前和今后的人力資源創新主要集中在以下的幾個方面：

（一）從跨文化角度看。企業跨國、跨文化經營要求企業在全球范圍內進行人才挖掘，充分利用和開發全球人力資源。企業人力資源管理的跨文化成為最新的發展趨勢之一。有效的跨文化管理，需要人力資源管理者具有引導不同文化背景的員工進行有效溝通與培訓的勝任能力，除了語言的交流能力外，更需要對不同文化有深刻的理解和包容力，這對人力資源管理來說是前所未有的挑戰。跨文化管理還包括建立和整合多國員工組成的團隊，實現團隊的有效融合與相互協調，取得團隊整體的高績效業績。選拔、培訓適合的外派員工，使他們迅速適應跨文化差異，也是跨文化管理的重要職能之一。

（二）從個性化角度看。隨著企業的規模和邊界的不斷擴展，跨地區、跨國企業的不斷增多，企業員工呈現出分散化、個性化趨勢。為了滿足知識員工個性化的需求，傳統人力資源管理的許多職能如招聘、培訓、激勵、考評以及工資福利的制定與執行已經變化很大，對知識員工或小團隊進行有針對性的“量身定做”個性化的人力資源管理“套餐”成為人力資源管理創新的趨勢之一。

（三）從外包化角度看。彼得?德魯克（1998）認為，在今后10～15年內，企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。任何不提供向高級發展的機會、活動和業務也應采取外包形式。人力資源管理拘泥于后勤保障的功能，其職能具有明顯的事務性、重復性和通用性等特點，這些不創造價值的職能外包給專門的人力資源顧問公司，有助于其從一般的行政管理職能轉變為戰略性的經營規劃職能，使企業更加專注于核心競爭力的培養。

（四）從柔性化角度看。柔性化的人力資源管理模式是“以人為中心”。以“柔性”的方式去管理和開發人力資源，運用彈性工作制、激勵導向的薪酬策略與自助餐式的福利相結合的管理模式，是激發知識員工積極進取的重要手段之一。人力資源的柔性管理模式沖破了剛性管理模式的有形界限，不局限于固定的組織結構循規蹈矩進行管理，而是隨著時間和外部環境等客觀條件的變化而變化，體現‘和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”的柔性特征，這是一種反應敏捷、靈活多變的人力資源管理模式。

（五）從知識化角度看。知識化是知識經濟時代企業競爭格局的基本特征。作為知識和技能承載者的人力資源，企業必須從一個新的視角認識人力資源管理在企業中的作用。人力資源的知識含量反映了企業擁有的專門知識、技能和能力，是企業創造獨占性的專行知識和壟斷技術優勢的基礎。企業作為一種知識控合系統，是創造、傳遞和運用知識的組織，其中人力資源管理知識化是企業文化與知識管理相互融合所產生的戰略資產，是體現企業市場價值的關鍵要素。

二、企業人力資源管理創新途徑分析

（一）創新基礎：理念創新

1、樹立以人為本的管理理念。人本管理認為人力資源是第一資源，圍繞調動人的積極性、主動性、創新性，注重人的情感和發展的需求開展管理工作。人本管理理念是將企業中員工的發展作為企業發展的重要目標之一，將員工看作是顧客，實現企業內部服務的個性化、多元化，以滿足不同員工的特殊需要，重視人際關系的協調和精神鼓勵，使人力資源管理更具人性化。

2、樹立戰略人力資源管理理念。企業人力資源管理理念需要具有戰略性、整體性和未來性的特點，結合企業經營方式的變化、戰略的調整、行業發展的趨勢及人才市場的信息，參與組織的戰略決策，做出總體的戰略規劃。

3、樹立組織與個人共贏的理念。組織與個人共贏理念的樹立有助于企業經營理念和員工價值取向一致性的形成，有助于員工的職業生涯規劃與企業未來的發展遠景統一起來。

（二）創新實質：職能創新

1、管理職能轉變。人力資源管理職能不應該僅僅定位為參謀輔助功能，在將其輔助職能逐步外包后，相應的直線職能得到很大的提升，人力資源將享有更大的自，并參與企業戰略決策的制定。

2、企業文化整合職能。跨國公司的員工來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然具有不同的價值觀念、態度和行為。為更有效地管理企業，提高企業運行效率，必須通過人力資源的跨文化培訓來減少企業在跨國經營中由文化摩擦而帶來的交易成本，使公司的運營充分融合于全球視野，構建跨文化管理戰略，實現成功的跨國經營。

（三）創新實踐：角色創新

1、戰略伙伴角色。過去人力資源管理是企業戰略的被動接受者，企業戰略決策的制定很少需要人力資源管理者的參與，這往往造成企業人才隊伍的提供與培養不能滿足企業長期發展的需要。為解決與戰略計劃割裂的問題，人力資源管理將被賦予新的角色，即成為企業戰略的制定者和推行者，為實現企業目標而制定并實施前瞻性的人力資源戰略規劃。

2、高層領導者角色。傳統的人力資源經理只是企業中層管理人員，不參與高層決策。知識經濟時代，企業高層領導做重大戰略決策時，越來越需要有人力資源管理人員的參與。人力資源管理部門在企業管理中具有良好的溝通協調能力、戰略性系統思維能力，融洽的人際關系能力、快速的學習能力以及資源的整合能力。正是依靠這些能力，戰略決策在執行層面上才能有所保障。人力資源管理主管承擔高層管理的角色是企業發展的必然趨勢。

3、變革推動者角色。人力資源管理已不僅僅是人力資源管理部門的責任，而是全體員工及全體管理者的義務。因此，人力資源管理扮演變革推動者角色具有很好的企業內部基礎，易于提出推進變革的行動綱領，主導企業各個層次進行有效的計劃和應對措施，進一步克服變革阻力，推動、幫助各層管理者承擔企業的變革。

（四）創新途徑：技術創新

1、數字化的人力資源管理。建立員工資料數據庫，將所有員工的信息都儲存到電腦信息管理系統內。數字化從根本上改變了傳統的人事檔案管理制度，從而減少了傳統人力資源管理手工操作的工作量，從而為人力資源外包的實現提供了技術支持。

2、網絡化的人力資源管理。網絡化使企業內、外部和部門間邊界逐步趨于模糊。一方面企業內部的培訓、溝通、薪酬、績效考評等傳統人力資源職能可以在一個信息技術平臺上完成，改變了逐級下達的科層信息，實現了企業扁平化；另一方面網絡化使企業與外部信息的交流形式發生根本變化。

（五）創新源泉：文化創新

1、建立與時俱進的學習型創新文化，最大限度地發揮員工潛能，體現人力資源管理的文化創新。學習型企業相對傳統的科層制企業，具有結構扁平化、信息化、開放性的特點。學習型的創新文化以先進的文化理念為核心，充分尊重人的價值，調動每個員工自主學習的精神、創造潛質和主人翁責任感，在企業內部形成一種強烈的價值認同感和巨大的凝聚力，激發員工的積極性，并通過制度安排，實現員工在企業統一目標下的自主經營和自我管理，進而形成企業創新的動力和創新型管理方式。

2、從我國傳統文化里汲取營養是文化創新取之不盡的源泉。縱觀20多年企業文化的發展歷程，日本企業文化造就了20世紀中后期日本經濟的奇跡，并對美國的企業文化有著深遠的影響。美國的企業文化是在吸收日本先進企業文化的基礎上改進、加工和發展而來的，是文化創新成功的范例。而日本的企業文化深受我國傳統文化的影響，是我國傳統文化創新的產物。從中國到日本再到以美國為代表的西方國家，是我國企業文化創新的回歸，經歷了文化創新的良性循環。博取眾家之所長，增強我國企業文化創新的民族性，是人力資源管理文化創新的立足之本。

三、結語

人力資源管理創新是企業管理發展的必然趨勢，是知識經濟時代人力資源管理人員肩負的義不容辭的職責，是經濟全球化、人才國際化的戰略選擇，更是人力資源管理的神圣使命。尋找正確的創新路徑是企業人力資源管理的重要工作之一，人力資源管理創新應被提升到企業戰略的高度重新予以衡量。

主要參考文獻：

[1]楊梅花.企業人力資源規劃的危機及其治理.人力資源管理，2015.6.

[2]侯殿國.儒家思想在人力資源管理的應用研究.人力資源管理，2015.9.

[3]張計堂，張生太.企業面臨的新競爭環境與人力資源管理創新分析.生產力研究，2005.1.

第8篇：基礎人力資源管理知識范文

【關鍵詞】 工作過程 人力資源管理 改革

一、人力資源管理課程簡介

人力資源管理是經濟管理類各專業開設的一門重要的專業基礎課程。它是一門包括經濟學、管理學、社會學等知識的綜合學科，具有較強的實踐性和應用性。目的是通過教學，使學生能夠掌握人力資源管理的基本內容和基本原理，同時熟悉企業工作分析、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬與福利管理等人力資源管理主要環節的基本程序和基本方法。

二、目前人力資源管理課程教學中存在的主要問題

目前大多高校的經濟管理類專業都開設了人力資源管理課程。但是由于主客觀條件的限制，人力資源管理課程教學中主要存在以下幾方面的問題。

1、教學內容缺乏系統性

人力資源管理本身就是一門建立在管理學、經濟學、心理學、組織行為學等學科基礎上的綜合性學科。這些學科之間雖然存在一定的理論聯系，但是在授課過程中很難從整體上較好地把握。同時，傳統教學一般是將人力資源管理的幾大基本職能分割成獨立的章節進行教學，忽略了知識模塊之間的系統性。因此，學生很難站在整體高度掌握人力資源管理的基本知識和基本技能。

2、教學手段簡單，仍然以教師為中心

目前人力資源管理課程的教學方法仍以教師講授為主，這種方法省時、省力，費用少，但缺少和學生的雙向溝通，因此容易使學生感到無趣、枯燥。雖然案例教學已經被不少高校引入人力資源管理的教學環節，在一定程度上豐富了教學手段，但是教師仍然是課堂教學的中心，學生更多地是被動地接受知識。另外，實踐教學的模式也亟需創新。實踐教學不僅是指案例教學，還應結合社會實踐來不斷增強學生綜合分析問題和解決問題的能力。

3、考核方式單一

人力資源管理課程的考核方式一般采取閉卷考試方式：以期末末考卷面成績為主，同時加上一定比例的平時成績。這種考核方式簡單易操作，但是很難全面地評價學生對人力資源管理知識的把握程度。一卷定奪的考核方式導致大多學生可能會把主要精力放在期末考試前對知識點的背誦和復習上面，而忽略了平時的自主學習和知識的靈活運用。

三、人力資源管理課程改革設計的原則

1、專業技能和職業素養相結合

通過課程改革，使學生不僅能夠掌握人力資源七大核心職能：工作分析、工作規劃、招聘和甄選、員工培訓、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理的基本知識和基本技能，同時能夠培養學生的職業素養。人力資源管理崗位的職業素養包括職業道德、服務意識、責任意識、保密意識、團隊協作精神、人際溝通和交往能力等。在新的教學設計下，通過不同項目和任務的完成，學生將逐漸樹立“以人為本”的現代人力資源管理理念，學生的專業技能和職業素養都將得到提升。

2、引導學生自主學習

傳統的人力資源管理教學是以教師為中心，學生更多地是被動接受知識。人力資源課程改革的原則是以學生為中心，引導學生自主學習，使學生從“要我學”的狀態轉變為“我要學”的狀態。通過工學結合，項目驅動，激發學生主動學習。老師在講授完理論知識的基礎上，提前將項目和任務布置給學生，鼓勵學生課后進行擴充性學習從而獲取有用信息，為設計各種人力資源管理方案做好準備。倡導學生之間、師生之間展開研討、答疑、辯論等，使學生在探索的過程中構建自己的知識體系，有所收獲。

3、強調團隊參與

傳統的人力資源管理主要側重于學生個體參與教學，而我們的課程改革是以構建模擬公司為載體，學生在各種教學環節是以自己所在的模擬公司為單位，以團隊為單位。這對學生的團隊協作精神無疑是很好的鍛煉。各種資料的收集、整理、調研、方案的設計到最后方案的展示，都需要學生的相互配合、相互協作。現代企業最強調的團隊精神將在新的教學設計中得到很好的體現。

4、體現趣味性

大學教育是素質教育，素質教育與應試教育的一個重要的區別就是不再是填鴨式教學，而是寓教于樂。為使人力資源管理課程達到更好的教學效果，我們將在課程改革中根據教學需要設計很多互動環節，同時綜合使用情景模擬、角色扮演、管理小測試、管理游戲、課堂辯論等多種教學方法，使學生在快樂中學到知識，在快樂中有所收獲。

四、以工作過程為導向的人力資源管理課程改革探析

為了盡可能縮小教學和人力資源管理實際工作之間的差距，我們根據人力資源管理工作的具體流程和職業要求，設計了一套“教―學―做”一體化的教學模式。我們打破了傳統的章節獨立教學的做法，以模擬公司為載體，將人力資源管理的基本內容轉化為有序聯系的教學項目，以項目任務驅動教學。

1、以模擬公司為載體，實施教學

我們在教學中設計了組建模擬公司作為教學活動開展的載體。這種思路借鑒了“ERP沙盤模擬”課程的教學方式。“ERP沙盤模擬”課程廣受師生好評的主要原因之一就是體驗式教學。因此，我們把這種思路推廣到人力資源管理課程的教學中。在上課之初，讓學生按照自愿結合的方式分成不同的小組，每組一般5―8人，代表一個模擬公司。為保證后續教學項目開展的有效性和公平性，我們把每個模擬公司的初始狀態設置為基本相同。即公司的經營范圍、組織結構和人員規模是一致的。學生可以根據自己的興趣愛好自行選擇招聘主管、招聘助理、培訓主管、薪酬主管等課程規定的職位。在以后的教學中，各個模擬公司按照工作過程完成老師布置的教學項目。通過模擬公司的對抗競爭，將人力資源課程的理論知識與實踐融為一體，將學生的角色扮演與崗位體驗融為一體，使學生在參與、體驗中完成了從知識到技能，從技能到素質提升的轉化。

2、以工作過程為導向，設計教學項目和任務

我們以項目為主線引導教學，按人力資源原理基礎知識學習―人力資源管理能力訓練―人力資源管理方案制定能力訓練層層展開。將教學內容置于真實的職業崗位場景中，工學結合，使學生的職業能力和職業素養得以提高。我們以人力資源工作過程為導向，設置了從年度計劃制定到勞動關系處理十一項工作項目，每一個工作項目下又包含若干工作任務。工作項目之間是連續的工作流程，又可以看成是獨立的人力資源管理工作過程。隨著工作任務的完成，學生不僅能夠循序漸進地掌握人力資源管理的操作流程，而且能夠初步學會制定人力資源管理不同模塊的管理方案，具備人力資源常規管理的基本能力。

由于教學學時有限，老師應該在課前提前將教學任務布置給學生，學生在課余進行調研、討論、學習，完成相應人力資源管理方案的設計。上課時學生以ppt形式展示其設計的人力資源管理方案。老師針對設計方案進行點評和指導，并就學生學習中遇到的問題和大家交流。

以工作過程為導向的人力資源管理課程教學項目和任務設計如下。

第一，成立模擬公司。工作任務：學生分組，成立模擬公司；初始狀態設立，小組成員分配管理角色。

第二，項目一：年度計劃制定。工作任務：人力資源供給、需求預測；編制人力資源招聘計劃。

第三，項目二：工作分析。工作任務：編制組織結構圖；編寫工作說明書。

第四，項目三：企業招聘籌備。工作任務：制定招聘計劃；招聘信息；設計面試提問提綱和面試評價表。

第五，項目四：個人應聘準備。工作任務：個人職業興趣測定；個人職業生涯規劃；面試禮儀及技巧準備。

第六，項目五：現場招聘。工作任務：招聘、應聘雙方現場交流。

第七，項目六：人員甄選。工作任務：設計人員甄選方案；組織人員甄選。

第八，項目七：人員錄用。工作任務：與錄用者簽訂勞動合同；招聘成本和招聘效果評估。

第九，項目八：員工培訓。工作任務：制定培訓方案；實施培訓方案。

第十，項目九：績效管理方案設計。工作任務：設計績效考核方案。

第十一，項目十：薪酬方案設計。工作任務：薪酬調研，撰寫薪酬調研報告；編制工資表。

第十二，項目十一：勞動關系處理。工作任務：勞動糾紛仲裁和處理。

3、改革課程考核方式，合理評價教學效果

改革后的考核方式改變了以往必修課閉卷考試一卷定案的傳統做法，把考試內容貫穿到日常的學習中。學生綜合成績 （100分計）=平時成績×50% + 期末成績×50%。平時成績由四部分組成：出勤（20%），課堂表現（20%），個人作業（20%），小組項目完成（40%）。改革后的考核方式更加強調過程考核和團隊考核，可以在一定程度上提高學生對學習過程的關注及團隊協作意識。這種考核方法更加客觀和立體，能夠從多個維度對學生作出評價，更合理地評價教學效果。

4、創新實踐平臺，加強校內外實訓基地建設

為進一步強化學生的職業能力，給學生提供更多的職業訓練機會，必須創新實踐平臺。一方面，要強化校內實訓室建設，建立和完善人力資源仿真模擬實訓室，配置相關的硬件和軟件，給學生提供校內仿真模擬的機會；另一方面，要走出校園，拓寬和企業合作的渠道。通過邀請企業資深人士講學、校企共編實訓教材、學生定崗實習等多種方式，使人力資源管理的教學真正地能與企業無縫對接，提升學生職業素養。

【參考文獻】

[1] 姜瑩：以產業結構調整為導向的人力資源課程改革[J].沈陽師范大學學報（社會科學版），2011（6）.

第9篇：基礎人力資源管理知識范文

關鍵詞：人力資源管理者 勝任力模型 工作分析

1973年，哈佛大學教授麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表題為《人才測量：從智商轉向勝任力》的文章，標志著勝任力研究的開始。歐美公司從20世紀80年代開始對勝任力模型進行實踐發現，提高人員工作效率的理論前提就是通過優化人崗匹配，達到人事相宜。

隨著科技的發展，企業對員工能力素質要求的多樣性不斷增加，人力資源管理工作在企業中日益重要，人力資源管理者自身是否具備必要的能力素質，會直接影響到企業人力資源管理的有效性。因此需要明確人力資源管理者的崗位勝任力。

一、人力資源管理者崗位勝任力模型的內涵

勝任力（Competency）一詞最早在1970年由McClelland正式提出并廣為人知，此后，學者們紛紛提出了自己對勝任力的理解。目前被廣泛接受的是Spencer、McClelland和Spencer（1994）的定義，即勝任力是指特質、動機、自我概念、社會角色、態度、價值觀、知識、技能等能夠可靠測量并可以把高績效員工與一般績效員工區分開來的任何個體特征[1]。

這并不意味著任何技能、知識、個性等都是勝任力，勝任力具有三個重要特征：（1）與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工未來的工作績效；（2）與任務情景相聯系，具有動態性；（3）能夠區分業績優秀者與一般者。只有滿足這三個重要特征，才是勝任力[2]。

在勝任力研究與應用中，勝任力概念是通過勝任力模型來表現的。通過勝任力模型概念可以得出，人力資源管理者崗位勝任力模型就是指為了成功完成人力資源管理者崗位的工作和任務所需要的知識、技能和行為的要素組合。

二、人力資源管理者崗位勝任力模型構建的流程

構建人力資源管理者崗位勝任力模型是一個復雜且計劃性強的工作，需要經歷準備、信息收集、建立驗證和修正這三個階段。

（一）準備階段

1.確定崗位勝任力模型開發小組

為了確保順利開發人力資源管理者崗位的勝任力模型，首先要成立模型開發小組，其成員主要包括企業中高層管理人員、人力資源管理者及人力資源部門負責人和從事勝任力咨詢的相關機構人員。為勝任力模型的構建提供必要的組織保證，獲取必要的資源和支持。

2. 崗位分析和分類

勝任力模型是建立在崗位分析基礎之上的，以便有效地確定高效完成該職位所需要的知識、技能和行為。崗位分析可采用觀察分析法、員工自我記錄法、主管人員分析法、問卷調查分析法等方法。針對人力資源管理者崗位分類及特點，采用主管人員分析和員工自我記錄及職位分析問卷相結合的方法進行分析更有效果和效率。

（二）信息收集階段

1.確定人力資源管理工作績效標準，選取效標樣本

在明確當前企業高層領導關注的人力資源管理的核心問題以及企業期望的最終結果的基礎上，通過業績獲利等具體資料、直屬主管與自我或下屬評估以及其他部門員工評估等來確定人力資源管理工作績效標準。對此主要采用工作分析法、德爾菲法，確定能夠鑒別人力資源管理高績效員工與一般績效員工在行為特征、態度等方面的績效標準。

另外，選取效標樣本往往根據已經確定的人力資源管理工作績效標準選擇適量的高績效樣本和一般績效樣本，并以此作為對比樣本。由于樣本越豐富花費的成本越高，因此通常樣本不低于30即可[3]。

2. 收集數據資料

選擇合適的方法收集勝任力模型構建中必要的數據信息，是模型構建的基礎，對此主要采用行為事件訪談和問卷調查等方法收集人力資源管理者有關勝任特征的數據資料。行為事件訪談法可以全面收集所要取得的信息，并可以通過靈活的追問，獲取細節性的內容，但是數據的收集過程往往耗費大量時間、人力和物力，從而導致不能收集到足夠的樣本，因此在實際建模中，問卷調查法通常與行為事件訪談組合使用。

（三）建立、驗證和修正階段

1.建立人力資源管理者崗位勝任力模型

通過對所收集的數據資料進行分析，鑒別出能區分人力資源管理者崗位高績效樣本和一般樣本的勝任力因素。具體包括假設產生、主題分析或概念形成等環節。在這一過程中可以采用專家小組討論來提高鑒別效果。專家小組討論法，通過召集對人力資源管理崗位有充分認識和深入了解的專家，收集其對人力資源管理崗位核心勝任力的意見[4]。該方法操作程序較簡單，花費的時間少，而且不需要培訓大量訪談人員。

2.驗證及修正人力資源管理者崗位勝任力模型

在初步建立人力資源管理者崗位勝任力模型后，通過管理實踐對該勝任力模型進行驗證和修正。為此，首先運用勝任力模型對人力資源管理者崗位上的員工進行評價，以檢查其效度。同時對企業來說，在不同的戰略時期對人力資源管理者崗位的要求也會有所不同。因而在實際應用時，要采用評價中心法根據組織實際狀況對人力資源管理者崗位勝任力模型進行跟蹤，以及時取得反饋。

三．人力資源管理者崗位勝任力模型的構成

無論是不同類型的人力資源管理者的角色，還是不同范圍的人力資源管理者的工作，基于人力資源管理者崗位的基本特性，人力資源管理者必須同時具備以下五個方面的勝任力，也就是人力資源管理者的核心勝任力。它包括經營管理知識、傳輸人力資源實踐活動的能力、管理變革的能力、管理文化的能力以及個人誠信。

與此同時，人力資源管理者具體又可分為高層、中層、基層管理者。高層、中層、基層的人力資源管理者在具備以上五個核心勝任力的基礎上，還必須具備相應各層次所凸顯的勝任力。

1.企業高層人力資源管理者的勝任力

作為企業高層人力資源管理者，參與組織的變革和戰略的制定是其核心職能。在組織變革上，人力資源管理者應該更具有前瞻性，了解員工的需要和組織發展的目標，從而將員工需要與組織需要有效地結合起來。因此，企業高層人力資源管理者的勝任力還應具有領導勝任力、自信心、能夠確認影響企業的環境改變并引導組織因環境改變的變革推動能力。

2.企業中層人力資源管理者的勝任力

企業的中層人力資源管理者，一方面為上級決策提供支持，另一方面領導基層人力資源管理者開展工作。因此，他們的溝通、協調、分析、系統思維、快速反應等技術性的工作技能就顯得特別重要。這些能力使他們能夠將具體政策細化為可行性方案并及時抓住基層問題的實質，以便有效地處理各種突發問題，做好人際溝通的工作。同時，職業操守與人品也是中層人力資源管理者能夠做好其工作的重要條件。

3.企業基層人力資源管理者的勝任力

由于基層人力資源管理者的工作涉及到人力資源運作知識，有效地設計與傳遞人力資源服務，運用信息科技于人力資源管理，并能夠衡量人力資源管理運作效能。因此，扎實的人力資源管理專業知識的靈活運用和人品是企業基層人力資源管理者的主要勝任力。

四、結語

人力資源管理者崗位勝任力模型不僅能幫助企業找到合適的人力資源管理者，同時也能使人力資源管理者更適合自己的崗位。建立起適合本企業特點的人力資源管理者崗位勝任力模型，做到人與職位、人與組織文化的匹配，有助于確定員工高效完成工作任務所需要的資格條件，便于選聘、培訓、考核員工及其職業生涯規劃。

參考文獻