績效考核方法精選(九篇)

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第1篇：績效考核方法范文

(qualityandoutcomesframe-work，QOF)作為全球最大型的基于績效的支付項目之一，英國2004年發起的質量和結果框架項目［11］相較于美國而言更為集中化，且將考核對象具體到全科醫生個人。考核圍繞醫療服務、組織管理、患者體驗、補充服務四個方面展開，評估細則為:質量和結果框架實行千分制，全科醫生每達到一項質量和結果框架的最低標準就得1分，取得145美元的獎勵。每人每年最多可以拿到約15萬美元。由于對所獲分值的獎勵要根據全科醫生服務的人口規模進行調整，而且也不可能有人獲得滿分，所以每位全科醫生每年平均可得到約47500美元的績效獎勵，使其收入比原來增長了25%。從實施成效來看，質量和結果框架減少了全科醫生的工作時間，提高了他們的工作滿意度［12］，激發了全科醫生對于掌握額外知識和技能以改善工作表現的渴望［13］;改變了全科團隊的實踐組織、成員間的關系［14－17］，還使某些之前不被醫生所熟悉或歡迎的服務提供方式獲得認同［18］。不過，批評者認為質量和結果框架引入了一種負面的“勾選框”文化［19］，大多數患者擔心那些未納入激勵體系的相關服務將不再受到關注［20］。雖然質量和結果框架實現了全科診所改善服務質量的目標，但是這種改善缺乏可持續性［21］。質量和結果框架所制定的目標太容易實現，平均每位全科醫生得分959，占總分的91%;少數醫生將15%的患者列為“異常報告”，存在欺騙行為。雖然財政激勵可以影響醫生的行為，但沒有證據能證明到底有多少行為的改變歸因于按績效支付的實施，政府的財政負擔大［22］。

2國內績效考核的實施情況和存在問題分析

績效工資由基礎性績效工資和獎勵性績效工資組成。基礎性績效工資占60%～70%，主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等，一般按月發放;獎勵性績效工資占30%～40%，主要體現工作量和實際貢獻等，重點向關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員以及承擔公共衛生服務和臨床一線工作任務的崗位傾斜，其分配方式和辦法較靈活多樣［23］，以績效考核為主要依據。社區衛生服務中心是社區衛生服務的考核單位，其“六位一體”的性質決定了績效考核無法籠統套用國內現有的、相對成熟的針對三級醫院的績效考核指標體系。而受主客觀因素限制，國內社區衛生服務機構績效考核尚未形成一套完整的理論研究和考核標準，全國范圍內公平性和可比性欠佳［24］。文獻研究表明，以機構為單位的考核制度不太能或根本不能有效避免平均主義現象的出現，建議使用個人績效考核制度，通過評定與認可工作人員業績，增強其工作滿意感［25］。基于個體績效的薪酬體系通過設立足夠強的經濟激勵因素以強調競爭與效率，對于個人激勵、防止個體在團隊中“搭便車”行為以及團隊卸責等方面有著不可替代的作用。但當前社區衛生服務機構個人績效考核存在不少問題，主要表現在:績效考核目標定位模糊，沒有明確地將績效考核結果與職工績效工資、職工的職稱晉升、職務晉級和獎懲等利益掛鉤，僅僅流于形式;考核方法粗放，指標較少涉及公共衛生服務和居民(患者)滿意度，在不同對象間區分度不高;執行不規范，過分看重“人情”，考核結果的有效性低，需要進一步的完善和加強監督［26］。同時，我國全科團隊受工作內容流于形式、團隊成員職責不明確、工作有交叉等問題影響［27－28］，相關研究結果表明基于個人績效的薪酬體系缺乏公平性［29］。

3全科團隊模式下績效考核的構想

3.1實施分級績效考核可完善全科團隊功能，有利于服務效率和質量的提高

績效考核的目的在于使員工的工作目標和組織制定的目標一致。團隊薪酬是指組織根據團隊的工作業績或成果來確定對團隊的整體獎勵，然后團隊成員再按照一定的規則和標準分享報酬的薪酬體系［30］。全科團隊不僅僅是人的集合，而且是對團隊成員專長的合理配置、團隊成員之間技術和知識的有效整合，以團隊為基礎進行績效評估、團隊獎勵等有利于強化團隊的奮進精神和承諾［31］。從現有基于團隊薪酬實踐來看，實施團隊質量評價考核規范了團隊成員的服務行為，可有效提高團隊的運行效率和服務的有效性［32］;實行績效考核與分配制度提高了工作人員的積極性，提升了服務質量，得到了居民的認可和信任［33］。為最大限度地調動團隊成員的積極性和主動性，發揮跨學科團隊服務模式的優勢效應，在目前國家對于全科團隊績效考核方式尚無定論之際，可結合地方的實際情況對團隊－個人相結合的分級績效考核方式進行積極的探索。

3.2強化績效工資的激勵和導向作用，引入非經濟性薪酬，完善團隊激勵機制

有研究從工作收入、環境、模式和自身能力適應程度方面對全科團隊成員工作滿意度進行分析，得出自身適應能力滿意度最高，收入滿意度最低的結論［34］。在不增加績效工資總量的基礎上可參考德勝社區衛生服務中心的經驗［35］，通過提高績效工資的比重，采取向全科團隊(就社區衛生服務中心整體架構而言)、全科團隊長、家庭責任醫生等關鍵崗位、業務骨干和做出突出成績的工作人員(就全科團隊內部人員構成而言)傾斜的績效工資設計，體現對全科團隊服務模式的重視，提高職工參與團隊服務的積極性和主動性。非經濟性薪酬往往能夠更好地體現“人本管理”，從下城區、武侯區和長寧區三個典型的社區衛生服務收支兩條線管理的示范區實踐看，團隊激勵機制集中在薪酬、繼續教育培訓和績效考核激勵三個方面，因此在實施激勵時，非經濟性的配套激勵措施也應跟上。

3.3完善溝通反饋機制，提高全科團隊成員對績效考核體系的認可度和滿意度

第2篇：績效考核方法范文

【關鍵詞】資產配置 基金收益 風險投資 基金

一、KPI績效考核指標設計的基本原則

績效考核按照實施主體的不同分為三種：整體績效、團隊績效和個人績效三個方面，在績效考核實施的過程中，三層次的績效實施主體并不是完全獨立的。關于KPI績效考核指標設計的基本原則，可以概括為以下幾點：

（一）戰略導向原則

即組織的關鍵績效指標應該來源于組織的戰略，而且必須能夠有效地支撐戰略目標的實現，關鍵績效指標必須對人員的工作行為產生正確的牽引作用，從而引導人員能夠做出更多貢獻，當組織的戰略發生轉移時，KPI績效指標應該進行及時調整，以體現出戰略轉移之后對人員的新要求。

（二）可操作性原則

關鍵績效的每一指標都必須有明確定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據，具有完善的信息收集渠道。關鍵績效指標是否可以被衡量，有兩個評價標準，一是可以用數量來表示，二是可以用行為來描述。

（三）重要性原則

即對組織整體價值和業務重點的影響程度，通過對組織整體價值創造業務流程的分析，找出對其影響較大的指標，需要注意的是，在不同的形勢、組織目標和發展階段，同一指標的重要性可能不同。

（四）可控性原則

設置關鍵績效指標應該是工作人員職責范圍內可以控制的事項，即指標內容出于該職位工作人員控制范圍之內，而不是該職位不能控制的。如果工作人員不能控制，則該項指標就不能作為關鍵性指標，組織管理者應充分考慮工作人員是否能夠控制該項指標的結果。

二、KPI績效考核指標權重設計方法

在考核個人績效的時候，不僅要考核其個人KPI，又要適當考核該人員所在的部門的關鍵績效指標（KPI），這樣可以有效地將個人利益和部門利益等有效結合起來。而層次分析法在KPI績效考核指標權重設計中的應用，具體的方法如下：

（一）層次分析法的優點

層次分析法（AHP）是美國運籌學家T.L.Saaty教授于20世紀70年代初期提出的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。管理者的經驗判斷很難量化，尤其是當因素結構復雜并且缺乏必要的數據時量化指標更難設計，在這種情況下，層次分析法就很適用了，該方法結合了定量分析和定性分析，所具有的最大優勢是：兼具了純定性和純定量方法的優點，并在定性分析的基礎上科學定量地確定了指標的權值。以下是基于BSC維度的相關KPI指標的確定過程，權重的設計參考了專家訪談法設計過程。

（二）KPI績效考核的權重矩陣系數

KPI績效考核運用層次分析法的原理，記各因素的最大特征根λmax，屬于λmax的標準化的特征向量為W，按重要（或偏好）程度的一個排序采用數字1～9及其倒數作為標度見表3.8構造判斷矩陣。其中標度定義可分為同等重要、略微重要、相當重要、明顯重要、絕對重要、介于相鄰重要程度之間，并分別解釋為目標i和j同樣重要、目標i比j略微重要、目標i比j重要、目標i比j明顯重要、目標i比j絕對重要、目標i和j的重要性之比與目標j和i的重要性之比互為倒數，其中倒數為aji=1/aij。

為了度量不同判斷矩陣是否具有滿意的一致性，還需要利用判斷矩陣的平均隨機一致性指標RI。對于1到9階的判斷矩陣，RI的值分別為0.00、0.00、0.58、0.90、1.12、1.24、1.32、1.41、1.45。

（三）KPI績效考核指標權重設計步驟

基于KPI績效考核的權重矩陣系數計算結果，在應用層次分析法設計KPI績效考核指標權重的時候，需要按照以下的步驟設計：

一是描述單位部門和崗位的工作職責，根據單位部門戰略目標與單位部門設置情況，單位部門間工作業務流程的關系，確定每一個單位部門的基本職責。

二是提取工作要項，工作要項是在各個單位部門和各個崗位工作中的關鍵職責工作，工作要項的確定過程是通過管理者和被評估者在明確各自的工作職責的基礎上，共同商討后決定的。

三是建立關鍵績效指標，關鍵績效指標必須具有數量化和行為化的特性，因此確定完成的每一個工作要項就是一個關鍵績效指標，如果不符合數量化和行為化的特性，就不能作為關鍵績效指標，其中數量、質量、成本和時限是關鍵績效指標的四種基本的指標類型，因此當進行績效考核時，也從這四個方面進行評價。

四是確定不同指標的權重，合理的制定不同指標的權重，會對部門人員的工作行為起到引導的作用，不同的績效指標在總體績效中所占的權重是不同的，比如對于工作崗位為秘書的人員，起草文件是非常重要的，盡管起草文件所占的時間可能不多。

五是確定績效標準，關鍵績效指標是每個單位部門或者每個崗位對政府的既定工作目標有貢獻作用的工作產出的一種體現，對具體體現工作產出的考核點進行規定是指標的內容，指標的標準則規定了各個指標要達到什么樣的水平才算滿足要求，績效考評時所參考的標準是績效標準，量化的績效指標需要設定一個合理的范圍，下限是基本標準，上限是卓越標準，同時在實際的過程中，通過不斷修正改進，使得績效標準更加合理。

三、結束語

綜上所述，KPI績效考核體系的權重設計，是目前績效考核工作的體系建設內容之一，其中KPI績效考核指標設計具有戰略導向、可操作性、重要性、可控性等方面的特征，因此在KPI績效考核指標權重設計時，可應用層次分析法確定KPI績效考核的權重矩陣系數，并在此基礎上明確KPI績效考核指標權重設計的步驟。以上的研究，在理論層面上能夠為績效考核工作開展提供一定的參考借鑒依據，但相關的實踐內容，仍然需要在實際工作中進一步歸納總結。

參考文獻

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第3篇：績效考核方法范文

隨著社會的進步，各行業之間的競爭力越來越大，人力資源績效考核受重視的程度也日漸加深。本文分析了常見的人力資源績效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力資源績效考核方法的建議，這將會對我國的經濟發展起到至關重要的作用。

人力資源考核采取科學的評估方法，用于客觀的評價企業員工的工作價值與能力。目前人力資源考核還存在一定的不足，因此，如何對人力資源績效考核進行完善是當前的首要任務。

一、較為常見的績效考核方法

目前，企業可以根據自身特點選擇適合的績效考核方法，常用的一般為360度反饋方法對目標進行管理的方法，員工將述職報告交給主管進行評價等方法。360度反饋法通過各級管理人員及客戶對員工進行客觀的評價和對其工作能力的考核，有利于企業發現員工哪里存在不足，便于提高員工的能力。對目標進行管理的方法即目標管理法，它是相對來說比較完善的績效考核模式，這個方法嚴格的對員工各方面的情況進行考核和統計，以此確定員工適宜的薪水待遇，這種績效考核方法在各行業之間是比較常見的。第三種績效考核方法簡稱主管述職評價，通過開展述職報告工作，讓員工能夠直面表達出在工作中遇到的問題和企業哪方面需要改進和提高，有利于主管對員工更為全面性的分析。雖然這種績效考核方法可以鍛煉和培養企業的優秀人才，使員工的綜合素質和水平得到提升，但是述職法不如其他的績效考核方法直觀，容易出現誤差。

二、在人力資源管理工作中績效考核的重要性

績效考核工作能幫助企業選出優秀員工，為企業的發展奠定了基礎，促進社會的穩定發展。績效考核工作是人力資源管理的重要依據，是不可或缺的一部分。其重要依據包括：

第一，薪酬待遇。人力資源工作的重要內容就是制定員工的薪資待遇及對員工進行薪酬發放，最終確定下來的員工薪酬則是由績效考核的結果而定的。良好的績效考核方法可以做到合理、公平的對員工給公司帶來的經濟效益進行綜合計算，從而達到標準的薪水發放。

第二，人事調動。通過績效考核對員工的綜合判斷，企業能從中將適合人事工作的優秀員工調入人事部門中，這就是人事調動的重要依據。

第三，崗位制定。在實際的企業工作中，不是根據相關經驗制定員工的崗位，這樣的崗位制定使員工的壓力倍增，也不利于企業的發展。利用績效考核來對員工進行工作考核，能有效的發掘出員工各方面的潛能，企業可以根據績效考核的結果來進行員工崗位制定，這樣，員工的壓力減輕工作激情增加，企業的經濟效益情況也能越來越好。

三、我國績效考核的出現的問題及不完善的地方

第一，企業的績效考核不與企業的戰略目標相匹配。企業的績效考核應遵循自上而下的戰略目標，并且真正落實到員工身上。而不是企業各部門及員工將企業的績效考核做到優秀，采取自下而上的戰略目標與企業的戰略目標背道而馳，難以正確使員工按照規定的企業運行戰略目標進行。這樣不但使企業的戰略目標落空，還會阻礙企業的經濟發展。

第二，績效考核流于形式。目前，企業并不對績效考核重視，大多的企業各層管理人員礙于情面，對員工的績效考核敷衍了事，并不嚴格的對待。他們不愿意花費太多時間用在績效考核上，致使考核結果不能明確的反映出員工真實的工作業績，使績效考核流于形式，不了了之。

第三，角色分配的失誤。大多數企業的管理人員認為績效考核不是自己分內的任務，當上層分配工作下來， 企業管理人員負責填寫表格記錄數據的工作，主要的工作由人力資源部門來做。當出現了問題，只有人力資源部門會受到批評，對于角色分配企業有著明顯的失誤。

四、如何促進提高績效考核的工作

第一，提高企業領導對績效考核的認識和對待的態度。企業領導要正確認識績效考核對企業的發展所帶來的影響，考慮如何用新角度看待績效考核，怎樣才能使績效考核的工作順利進行，使員工能夠努力積極的面對績效考核。企業的領導應該與各部門的管理人員進行溝通與交流，分析他們工作中存在的問題端正他們的態度。同時要了解員工對績效考核的不同看法，對疑惑的問題進行詳細的解釋，消除員工的顧慮，疏導引領他們正確面對績效考核。

第二，制定適宜的考核標準。為了改善績效考核出現的問題企業應該制定企業管理人員及員工能夠接受的考核標準，將工作盡量簡潔化，減輕工作的壓力。進行恰當的角色分配，避免管理人員出現不負責任的態度。定期開展會議，灌輸企業各部門人員績效考核的知識，提高工作人員的整體素質。根據企業自身的特點，實行有針對化的對策。

第4篇：績效考核方法范文

關鍵詞：績效考核;監理公司;績效評估;方法;分析

自從20世紀80年代開始，監理公司自實施起就發揮了重要的作用，尤其是在保證工程的質量、保證社會團體的利益、維護業主的權利等公共事務方面，監理公司的作用不可磨滅。但是，監理公司目前面臨的如何加強監理團隊的管理和監理團隊的績效考核問題阻礙著監理公司正常工作的開展，成為監理公司發展道路上的絆腳石。所以，解決監理公司士氣低落、叫苦不迭這些情況急不可待。

一、監理公司發展現狀

對一個項目投入很多的精力和成本卻不見成效是眾多監理公司目前存在的問題，項目管理成本和質量產出嚴重不符，各種安全問題和質量問題層出不窮，這是監理公司在工作效果上問題的體現，公司的員工士氣低迷、叫苦連天這是監理公司在人力資源管理方面存在問題的反應。這些問題的存在嚴重影響著監理公司的發展速度，解決這些問題成為監理公司發展、完善自我的首要步驟。

縱觀當今的監理公司，都存在以下幾大特點：第一，監理人員文化水平不高。監理工作人員多數是一線施工隊伍內退人員或是年齡較大的退休人員，這些工作人員的文化水平較低，普遍學歷層次不高，這使得整個監理隊伍的綜合素質較低。第二，監理工作人員工資待遇較低。和現在的導游市場一樣，監理市場也存在著嚴重的惡性競爭和不良競爭，這種公司之間的惡意競爭使得監理的直接工作人員工作壓力加大、薪資待遇降低。特別是監理公司的監理費本來就不是很高，惡意壓價只會使監理人員的工資比工地上的一線施工單位還低。第三，監理市場人員流動性大。監理人員工資待遇的低下導致人員流動性大，監理人員的工作穩定性偏低，這也就使得他們在工作的時候責任心不強，工作態度不端正。

二、監理公司實施績效考核的意義

（1）為公司創造經濟效益減少企業成本。監理公司全面地推行開展員工績效考核制度，有利于加強員工的工作積極性，“有壓力才有動力”不是沒有道理的胡謅，它的出現時有一定的依據的。公司實行員工績效考核，員工才有目標，并且這種目標與自己的切身利益與公司的收入和利潤密不可分，在一定程度上就控制了成本，有利于公司目標效益和經濟利益的提高。

（2）在提高了公司的管理水平的同時為社會創造了效益。世界上的每一件事物都不是獨立存在的，它與其他的事物存在著必然或是偶然的聯系。正如哲學上所說的事物是聯系的、是發展的，我們要學會用聯系的觀點、發展的觀點去看待任務東西。監理公司在實施績效考核制度的時候，不僅僅是提高了公司本身的管理水平，這種考核制度在加強員工責任心的同時有利于高質量工作結果的產生，這也為社會創造了更多有意義有價值的東西，提高了整個社會的效益。

（3）提高了公司企業的創新能力。監理公司績效考核制度的實施有利于激勵公司員工的工作積極性，員工在自身績效與公司利益掛鉤的情況下更愿意付出工作熱情，更愿意為公司奮斗。員工會更加積極主動的完成分內的工作任務，同時額外的付出勞動，努力的提升在公司的個人價值，這有利于公司完成技術創新和樹立行業形象，有利于公司綜合能力的提高。

三、監理公司績效考核體系

（1）考核內容。監理公司員工的考核內容主要是由關鍵業績指標和員工自身工作目標設定兩個方面組成。當然除了這兩個方面，員工的業績還包括有其他很多的方面，比方說員工的工作態度指標、員工的額外能力指標等等。關鍵業績指標是根據員工完成的單個業績指標的重要性決定的。工作目標是員工的自我認定，需要和員工的崗位職能以及公司的綜合情況進行評定。員工的態度指標和能力指標要根據公司的實際需要進行考核，需要視情況而定。

（2）考核形式。監理公司的績效考核同其他公司的績效考核大同小異，它是由部門業績考核、崗位考核等多個小項目構成，主要采取業績表的形式考核。考核的業績表應該包括的內容有合同份額、收費額度、成本的控制力度、所獲取利潤、質量控制、安全控制等。如果是崗位考核表應該包含有崗位關鍵指標、崗位目標值、崗位能力、工作態度等。

（3）考核周期。一般考核的周期根據考核的分類會有不同。通常情況下，部門的績效考核會分季度完成，季度考核一般在本季度結束大約十個工作日進行，而年度績效考核會在本年度結束大約十五個工作日內進行。

四、績效考核方法

（1）建立合理完善的目標管理體系。監理目標的構成不僅僅是公司效益還應該包括監理工程的效益。從監理工程的角度來說，監理目標應該包括質量控制、安全控制、進度控制、投資控制、環保控制、廉政控制共六個小目標。從公司的角度講監理目標應該包括經濟效益、社會效益、綜合效益三個方面。無論是從公司角度還是從工程角度，監理目標都應該把質量、安全放在首要位置。

（2）健全管理制度完善評估體系。健全的管理制度和完善的評估體系是開展績效考核的基礎，一切績效考核活動都是在基礎之上展開的。監理公司在實施績效考核時要綜合考慮多方面的因素，嚴格按照“民主公平、公開監督、分級考核”的原則進行，確保績效考核工作的公平公正。把工作人員的個人能力、工作態度、安全從業、遵守紀律、崗位職責、敬崗愛業等納入考核體系，務必使得考核工作有據可依，保證整個考核制度是切實可行的，符合可行性、可操作性的原則。

（3）成立相應的監督機構。想要取得成功不僅僅是強有力地領導和明確的分工體系就足夠了，在工作中還要隨時隨地的加強監督。不是任何人任何事物都有自覺性，在績效考核中還要加強監督，為了加強監督可依成立專門的監督小組，負責監督監理工作的日常執行，控制監理項目的監理過程，從而保證各項活動的順利開展。

五、結束語

基于當前各個監理公司的績效考核管理經驗，對于存在于監理績效考核工作的分析，目的在于根據當前存在的種種弊端有針對性的設計出符合監理公司實際和發展需要的績效考核方法，這些方法不僅要求切實可行還要具有科學性和合理性。當時任何方法都不是十全十美、普遍適用的。因此，監理公司要根據需要設計符合自身的績效考核體系。

參考文獻：

[1] 曹紅艷.基于團隊管理的監理公司項目績效考核[J].建材與裝飾，2013（14）.

[2] 陳躍華.簡論監理企業的薪酬體系設計與績效考核[J].建設監理，2012（11）.

[3] 曹紅艷.事業部制監理公司績效考核的方案設計[J].建設監理，2014（1）.

第5篇：績效考核方法范文

編者按：人力資源社會保障部勞動工資研究所研究員馬小麗，是我國著名的人力資源管理與開發及薪酬績效設計培訓師，從事勞動工資理論法規政策和人力資源領域的管理咨詢20余年，首創勞動增加值（LVA）理論和第四次分配理論（關于財產性收入分配的理論），在企事業單位人力資源與薪酬和績效管理咨詢方案設計方面有豐富的實戰經驗。我們將分期連載作者部分研究成果，望能為各類企業深化工資收入分配改革，構建現代薪酬績效體系，提供有益的指導和富有成效的幫助。

當企業由于種種原因還未建設好績效管理制度體系時，企業可以運用一些簡單的考核方法進行績效考核，下面，主要介紹以下九種比較常見的考核方法，表1至表8及圖1和圖2展示了這些考核方法的主要內涵，具體在實際應用中還需要進一步設計成完整的績效考核表，即要增加考核的等級、標準值、得分分數等。

一、目標管理法

目標管理法適用于部門、團隊和員工的考核。要點：一是考核內容是部門、團隊和員工簽訂的目標責任書或任務計劃書；二是考核結果簡單明了，用完成與否和簡單分析表示；三是企業必須相應制定績效管理制度或辦法，以進行具有針對性的獎勵或懲罰。這種考核方法和短期目標任務直接掛鉤，有利于目標責任書和任務計劃書的全面完成。

表1 目標管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法適用于各類員工考核。以崗位說明書中的職責為考核依據。要點：一是可以選擇崗位說明書的主要職責進行考核，也可以選擇全部職責進行考核，并賦予主要職責以較高的考核分數權重；二是要求崗位說明書完整規范，使績效考核起到強化職責管理，確保員工忠實履行崗位職責的作用；三是補充說明，考核要有數據來源，如打印錯誤率在3%以內，看起來量化了，實際上是沒有數據可查的，因為上級主管不可能細數打字錯誤數量，打字員自己也不能數，因為自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、圖示法

圖示法適用于管理人員的考核，也可擴展到各類員工考核范圍。表3中，對管理人員工作質量的考核，可用工作標準的要求為考核依據；工作數量的考核可用工作職責的數量為考核依據；工作行為主要考核員工在工作過程中的工作執行力、工作主動性、工作合作性、工作指導性。要點：一是要選擇工作結果和工作過程的指標進行考核，并且這些指標無需進行詳細表述，考核人與被考核人均能有統一的理解和認識；二是這些考核指標所反映的內容可觀察和可被控制，這樣才能進行打分、評價、考核；三是表3中的考核等級設置為四個等級，也可以設置為三個考核等級（如優秀、及格、不及格）或五個考核等級（如優秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，優秀、良好、合格、需要改進、建議解聘）。這種方法有助于從工作過程和工作結果兩方面實施考核和加強控制管理。

表3 圖示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要適用于各類員工工作能力的考核。如表4是對有行政權限的管理人員三種工作能力考核的描述。要點：一是描述法一般用于工作能力等定性指標的考核，所以要客觀公正、排除人為因素影響；二是描述指標時，要簡明扼要，表達意思容易理解，在考核等級的劃分上，所有考核等級要反映所有可能發生的情形；三是要專設“考核人簽字”一欄，并要和被考核人一起共同討論能力績效改進計劃。

五、關鍵事件法

關鍵事件法適用于生產單位、有生產經營任務的部門以及各類員工的考核。要點：一是主要突出對員工關鍵職責的考核；二是員工的這些關鍵職責要和部門關鍵職責緊密相連，如銷售人員的關鍵職責一般為表5所列的四項職責，這也是銷售部門的工作目標和關鍵職責；三是關鍵事件法一般用于對生產經營指標的量化考核。這種考核方法有助于員工把時間和精力用在關鍵成功領域，在正確的時間內做正確的事。

表5 關鍵事件法示意表格

六、排隊法

表6 排隊法示意表格

排隊法適用于員工人數較少的部門對員工的考核。按照表6，該部門的8名員工依次根據領導的主觀印象順序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，這種考核方法是建立在部門領導對本部門員工日常工作十分了解并能做出公正評價的假設基礎上；第二，員工往往不認同這種考核方法，他們會認為考核結果往往偏重于領導的主觀看法和個人好惡；第三，企業如果運用這種考核方法，一定要有員工表現的原始記錄，否則，就要將這種考核方法發展成為因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法適用于員工人數較少的部門對員工的考核。要點：一是比簡單的排隊法增添了說服力。二是如果考核項的數字代表名次排列，如表7中，A員工的工作計劃完成率為1，是第一名的意思，則考核結果合計分數越小越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核名次排列第一，考核結果最好；如果考核項的數字代表考核得分，如A員工的工作計劃完成率為1，是考核分數為1的意思，則考核結果合計分數越大越好，A員工的合計分數為7，在所有被考核員工中分數最低，則考核結果最不好，排在最后一名。三是考核因素的選擇放在重要的和關鍵的因素方面，設計的考核指標是重要的和關鍵的，因而，這種考核方法實際是將關鍵事件法和排序法結合起來使用的，具有關鍵事件法關注重點和排序法方法簡單的優點。

表7 因素排序法示意表格

八、配對比較法

配對比較法適用于員工考核。要點：一是“+”號表示考核結果向好，“-”號表示考核結果向壞，以得到“+”“-”號的多少為考核結果；二是這種考核方法采取了參照系比較的方法，考核不是員工的工作情況和目標值或考核標準比較，也不是和員工自己以前的表現進行比較，而是和其他員工進行比較，排出考核結果；三是考核要注意保護員工的自尊心，在考核結果反饋時盡量運用一些反饋面談的技巧。這種考核方法打破了績效考核不能進行橫向比較的觀點，員工之間通過比較，樹立榜樣，制定奮斗目標。

表8 配對比較法示意表格

九、強制分布法

強制分布法又稱“正態分布法”。可用圖1和圖2加以表示。

圖1 強制分布法示意圖

圖2 正態分布法示意圖

第6篇：績效考核方法范文

摘 要 如今電力在人們的生活中扮演著重要的角色，要想發揮電力系統的作用，就要將電建企業建設好，電建企業要想在激烈競爭的市場中占有一席之地，就要將員工的績效考核做好。只有將員工的績效考核做好，才能激發員工的積極性。但是目前電建企業中還存在著很多的問題，尤其表現在員工的績效考核中。為此要重視電建企業的績效考核，只有完善考核制度，才能讓員工為電建企業創造更大的價值。

關鍵詞 電建企業 績效考核 管理方法 探討

電建企業想要在競爭激烈的市場上占據優勢競爭地位就要充分考慮員工需求，將員工利益放在首位，最大限度的調動員工的工作熱情，使員工對于企業有歸屬感，為電建企業發展而努力，要想激發企業員工的工作熱情，就要將員工的績效考核做好。電建企業員工的績效考核制度尚待完善，本文淺要分析了電建企業在績效考核中面臨的諸多問題，并提出完善電建企業員工績效考核管理方法。

一、績效考核在電建企業中的作用

電建企業通過有效的績效考核可以掌握企業中員工的實際工作情況，并將考核結果作為依據制定合理的福利分配方案，考核結果關系到企業所有員工的切身利益。伴隨管理水平的不斷提升，企業逐步建立更為合理的績效考核制度，其考核結果為企業的人力資源管理提供依據。企業HR依據績效考核結果安排員工培訓，合理的為員工分配報酬，唯有確保績效考核科學、合理的開展，才能充分發揮其最大效能，體現績效考核的現實意義。

績效考核是實現企業對員工有效管理的重要途徑，績效考核只有保證其合理性和公平性才能充分體現其價值，目前績效考核被廣泛應用于企業管理中，績效考核能充分的調動企業員工的工作熱情，員工的收入直接取決于其為企業創造的利潤，這樣的激勵機制能最大限度發掘員工潛力，使其為企業創造更大價值。人力資源部門還可以將績效考核結果作為參考，分析員工在工作中尚有欠缺的地方，組織專門性的培訓，提升員工的工作水平，增強人力資源管理的成效。

績效考核是企業管理員工的一種手段，企業人力資源部門通過績效考核結果規劃、調整下一步的工作，制定科學、合理的獎懲措施，企業領導也將績效考核作為員工升遷、調動的重要依據。因此，從一定意義上來講績效考核關系到員工的切身利益，其能強化企業管理的公平性和合理性。企業領導層可以借助績效考核的結果來規劃企業未來的發展，做出戰略布局，企業員工可以依據企業的戰略發展目標結合自身的實際制定出符合自身能力的切實可行的發展計劃，讓員工的發展和企業的發展有效的聯結起來，才能推動電建企業有效發展。建立完善的績效考核制度，讓企業更深入的了解每一位員工的實際工作狀況，便于企業管理層更好的制定發展規劃和決策。

二、電建企業員工績效獎考核管理方法中存在的問題

（一）方式單一

電建企業的績效考核機制才初具雛形，發展還很不完善，在實際操作中還存在諸多問題，其中方式單一是現階段電建企業績效考核管理中面臨的突出問題，電建企業并沒有制定出公平、合理并切實可行的績效考核手段，管理方式單一，往往是企業領導對員工的單方面考核，這種考核機制有很多弊端，員工不清楚自己在企業中的作用及其為企業所創造的價值，因此容易出現不良情緒，領導的好惡和情感可能會影響績效考核的結果，讓績效考核失去公平性和合理性，員工受到不公平的對待，沒有獲取應有的報酬就會產生不良情緒，打擊員工工作熱情，不利于電建企業的長足發展。

（二）績效考核內容沒有針對性

人力資源部門沒有制定合理的績效考核規劃，突出表現為沒有根據工作崗位制定針對性的績效考核管理辦法，崗位不同為電建企業的發展做出的貢獻差別很大，單純的對企業所有員工實行一致的績效管理辦法，就會導致考核目的不清晰，因此，績效考核也就失去了意義，有些特殊崗位例如研發人員為企業的發展做出突出貢獻，相應的就要獲得更高的報酬，不然他們就失去了提升自身研發能力的熱情，或是工作不思進取，不能充分發掘員工的潛能，特別不利于電建企業的長足發展。績效考核的內容決定了其考核結果的現實意義，唯有提升績效考核水平才能抓好企業的績效管理工作。

（三）績效考核周期在設置上存在著不合理性

電建企業通常在年底對員工一年的工作情況進行考核，由于周期較長，不能即時的了解企業員工的工作情況及其工作能力，電建企業的績效考核內容和其考核周期聯系密切，考核周期越長，績效考核的結果就越有可能出現差錯，因此電建企業的考核周期設置嚴重阻礙了企業的長遠發展。

（四）績效考核之后不能及時的公布考核結果

電建企業不注重績效考核結果的，沒有充分考慮企業員工的參與熱情，電建企業員工人數很多，績效考核是一項巨大的工程，致使員工不能在第一時間了解績效考核結果，不能充分的調動企業員工的工作熱情。

三、電建企業績效考核管理方法

（一）要將績效考核制度建設好

在績效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，執行績效考核必須建立一套完善的考核制度作為理論基礎，要進一步改善電建企業的績效考核，就必須建立多種多樣的考核制度，在績效考核中要杜絕情感化，避免出現腐敗狀況的發生，在電建企業的日常運營過程中，一套良好執行的考核制度是可以提高員工的積極性的，要體現出考核結果的正確價值，是需要將電建企業的績效考核制度建立完善的，并且要隨著電建企業的不斷發展去改進績效考核制度，從而進一步改善電建企業的績效考核。

（二）是大力對員工進行培訓和發展

企業員工的業務水平和人品素養等表現是可以通過績效考評作出有效判斷的，企業需要不斷發現自己本身所存在的各種問題和不足的，就必須開展各類有效的教育培訓工作來改善這些問題和不足，達到提升員工職業素養水平的目的，進一步完善企業員工的績效考核，增強員工各種能力的提升。也能用績效考核的結果來觀察教育培訓的成果，把對提升企業和員工效果差的教育培訓項目去掉，同時也要把考核過后表現突出的員工挖掘出來，來提升企業的發展能力。

（三）是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化

一套完善的企業考核制度的建立不是孤立而成的，電建企業在建立考核制度的過程中，必須將電建企業本身的文化建設與績效考核相融合。著力完善企業自身的文化建設，給企業員工帶來更新、更科學的管理觀念，讓企業員工正確認識開展績效考核的必要性。在對企業員工管理的過程中，要采用科學的管理方式去管理企業員工，摒棄過去錯誤的管理方式，確保員工和企業的良好合作關系，將企業的績效考核制度完善落實，充分發揮考核制度的激勵效果。

（四）是考核結果運用于優化配置

采取績效考核制度，可以充分調動企業員工的工作能力和職業素養，可以通過企業績效考評，合理的安排每一個員工的工作職位，使企業員工更好的在適合自己的崗位發揮自己的能力優勢，這樣既可以提升員工的發展空間，也可以促進電建企業進一步發展。

四、結語

通過上述的論述分析我們可以發現，電建企業在日常經營中，是必須采取合理正確的績效考核體系的，這對企業員工的管理具有很重要的作用，企業績效考核制度的建立，能將員工的工作積極性充分的發揮出來，進而增強電建企業本身的綜合實力和市場競爭力。

參考文獻：

第7篇：績效考核方法范文

關鍵詞：績效考核，指標設計

績效考核在國內企業特別是國有企業的實施仍處在探索和嘗試階段。績效考核可以作為薪酬分配和員工升遷的依據，通過有效的激勵，挖掘員工潛能，引導員工行為為組織目標服務。科學地設計績效考核指標，有效防止績效考核偏差，是績效考核成功與否的關鍵。

一，績效考核指標的設計原則

1．組織目標倍增原則是指設計的績效指標能夠保證對組織有貢獻的行為受到鼓勵，使績效考核有助于實現組織目標。

2．可度量的原則是指設計的績效指標不論是定量的還是定性的，驗證和考評這些指標的數據或信息都是可以獲得的。

3．可實現的原則是指這些指標的設定，在員工付出努力的情況下可以實現，避免目標設立得過高或者過低，不利于調動員工的積極性．

4．客觀公正的原則是指這些指標的設定是符合公司企業的實際，并且對被考核對象是公平公正的。

5．兼容性的原則是指績效指標對從事同類業務的員工崗位要用同一種標準進行考核。

二．績效考評指標的分類及作用

1．績效考核指標分類

根據績效考核指標的性質不同可分為約束性指標和引導性指標． 約束性指標是指被考核對象必須按照工作標準或制度要求認真執行的指標。

引導性指標是指通過正激勵的辦法引導員工向某個方向發展而設定的指標。如特殊貢獻和潛能挖掘等指標。

根據績效考核指標的作用不同可分為工作業績、工作能力、思想品德和工作創新等。

根據績效考核指標的時限不同可分為月度考核指標，季度考核指標和年度考核指標。

2．績效考核指標體系設計及作用

約束性指標體系的設計，包括考核員工的工作任務，工作質量、勞動紀律、勞動態度、廉政建設等考核指標。可以將工作任務分解成若干個考核目標，對工作質量設計若干考評標準，對勞動紀律、勞動態度和廉政建設可根據公司管理標準或管理制度條款進行分解考核。這些考核指標作為負激勵依據，主要是主管人員用于對沒有完成考核目標的員工進行批評、扣獎金等懲戒。

引導性指標體系的設計，包括工作創新、特殊貢獻，潛能挖掘、經濟效益等指標。這些指標的設計主要用于引導被考核對象努力工作，挖掘個人的潛能和創造力，作為完成這些考核指標進行獎勵的依據。

根據績效考核指標作用設什的指標體系，可以歸結為德．能、勤，績，廉的考核，用于被考核對象職務升遷進行考核的依據。

根據時間設計的績效考核指標體系，主要是用于考核員工對公司的效益貢獻，如年度企業經濟效益提升1個百分點進行一定的嘉獎，業務經理每年完成一定的產值，利潤目標獎勵一定的額度；供電企業線損率下降1個百分點進行嘉獎。

一個公司或企業，由于主管面對的考核層面不同，不可能用一個考核方案考核所有的員工．所以，績效考核指標體系的設計，應根據被考核對象的工作性質、崗位特點，業務范圍的實際情況來確定。如對公司制企業經理層人員的考核，側重于企業經營目標；對機關部室員工考核，側重于執行力、工作效率和崗位貢獻．對生產一線作業人員的考核，側重于工時定額和計件考核。

三，防止績效考核偏差的方法

由于績效考核在國有企業企業中實施還處在探索階段，沒有較成型的經驗可借鑒，在執行過程中，往往達不到預期的效果，甚至產生不良的影響。主要存在的問題有：一是有的下屬對考核制度不夠了解造成對考核漠不關心，二是平行部門主管性格差異對下屬評價尺度不同引起員工橫向比較心理失衡，三是員工過度追求個人績效獎勵而削弱了團隊整體功能，四是有的主管與下級缺乏必要的溝通產生矛盾甚至發生爭吵等。所以，在績效考核的執行過程中，一定要掌握好考核尺度，避免發生以上負面的影響。解決上述問題的方法，筆者認為有以下幾點：

1．成立相對固定的考評委員會防止考核指標理解誤差。對公司內部二級組織的考核，應成立相對固定的績效考核委員會，由績效考核委員會對照考核條款進行考核。各二級組織的考核也可吸納如工會小組長，職工代表等成員與單位主管一同參與考核，從而防止對考核指標執行尺度和理解差異而影響考核質量。

2．主管進行必要的培訓防止光環效應和人情關系。由于績效考核采取垂直管理的方式，分層級地進行考核，因考核主管的理解差異而造成光環效應、偏松偏緊傾向或居中趨勢在所難免。將各級主管集中起來進行培訓，針對性質不同的案例和條款進行評價，尋找差異產生的原因，就可以有效地減少績效考核的失誤。

3．做好即時考核記錄使考核趨于公平．績效考核是主管領導與員工層級管理和自我約束的互動過程，員工的日、月工作量統計與自檢是必要的，但考核者必須將考核貫穿于管理的日常工作中，對員工的成績或不良行為做到即時發現，即時考核，否則，難以保證考核的公平性。

4．在績效考評中要增進與員工的溝通，防止削弱團隊作用。績效考核的公開與開放性決定了績效考核必須透明，要讓員工明確知道自己的優點和不足之處，對考核受到處罰的員工要提前做好思想工作，防止考核過程中矛盾激化引起抵觸情緒．

5．加強對基層組織執行績效考核制度的監督。為了保證持之以恒地執行績效考核制度，可由企業的人力資源管理部門對各單位執行情況進行監督，在企業主管的授權下，對執行不力的單位提出批評，及時糾正不足。

6．防止將績效考核簡單地作為員工獎金分配的手段．績效考核作為薪酬分配手段僅是其功能之一，因為薪酬總額一般在實行工資宏觀調控管理的企業是一個定數。所以真正意義的績效考核，應更側重于如何激發員工的創造力和潛能，增強員工提高個人素質能力的意識和積極性，增強員工的進取意識和崗位責任意識，最終更好地實現組織目標。。

第8篇：績效考核方法范文

關鍵詞：績效；考核；發展

目前供電企業所進行的績效考核，大多是針對企業組織的考核，對員工個人績效進行有效考核的系統性方法相對還不盡完善。盡管供電企業較早就開始實施了目標管理制度，但這種以目標逐級分解的層級式績效管理模式，對員工個體的績效考核并不客觀與全面，沒有充分調動員工的工作積極性和主動性，其考核結果無法起到管理目標的凝聚作用、導向作用、以及激勵作用。另一方面，由于供電企業在其行業性、生產性和員工構成等方面都具有與一般商品生產企業的較大差異，因而無法照搬一般商品生產企業的績效考核方法，需要研究適合供電企業特征的績效考核方法。本文對供電企業進行了詳細的分析與評價，對供電企業的員工績效考核方法及發展方向提出了幾點建議。

一、術語和定義

1.員工績效管理：以溝通為基礎，在一定時期內，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行全面、科學、動態的衡量和評定，并對考核結果進行合理運用以激發員工的工作積極性和創造性，提升工作業績和崗位履職能力的管理過程。

2.考核周期：指多長時間進行一次考核。

3.周邊績效：指與周邊行為有關的績效，對工作目標和任務的完成有促進作用和催化作用，有利于員工工作目標和任務的完成以及整個團隊和組織績效的提高。

4.圓桌會議：指與會人員不分等級圍圓桌而坐，每個人都以平等身份參加、對話的協商會議。

二、員工績效考核的內容與方法

1.考核的目標

（1）構建科學高效的員工績效管理體系，員工績效考核覆蓋率達到100%，實現企業戰略發展目標的層層分解與落實，激勵員工持續提升工作業績和崗位履職能力，促進企業整體業績提升，實現企業與員工共同發展。

（2）營造個人承諾、群策群力、鼓勵創新、追求卓越的績效文化，充分體現“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

2. 主要原則

（1）客觀公正原則：堅持以崗位職責為基礎，以員工工作表現和工作結果為依據，客觀公正考核員工的績效表現。

（2）科學規范原則：按照現代企業績效考核管理要求，運用科學合理的評價方法，確保考核結果真實反映員工工作實績。

3.考核周期

員工績效考核周期統一為月（季）度和年度，各單位可根據員工崗位特點自行確定實施月度或季度考核的人員，但本單位內部同類型崗位員工應統一考核周期。

4.供電企業員工績效考核的方法

（1）360度全方位考評法

通過從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。其方法是是依靠人的主觀經驗和判斷能力，對考核結果進行邏輯分析得出結論，在形式上比較客觀，目前被許多大型企業所采用。

（2）目標管理法

通過員工與企業共同來制定目標，加強員工與企業目標的聯系，通過員工對企業目標的貢獻程度來進行考核評估。其方法是通過對員工為組織目標實現貢獻的大小來考評員工個人的業績，從而使員工實現自我控制、自我激勵。

（3）關鍵業績指標法

以企業總體目標為依據，通過對員工績效進行分析，確定反映企業、部門和員工一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行考核的模式。其方法是在企業總體目標確定的情況下，通過把企業實現總體目標的過程中所需要的關鍵指標提煉出來，通過對這些關鍵指標的實現情況，對部門或個人進行考評。

（4）企業定額指標法

通過將企業目前各主要業務部門的工作以工日定額地方式加以量化，進而以工作量作為考核指標的方法。其方法是考核者按照定額將被考核者在一定時期內完成的工作量加以統計分析，以工作量的大小進行考核。

以上幾種績效考核方法都各有不同優點，企業在考核員工績效的過程中可以將幾種方法有機結合起來，揚長避短，更好的發揮績效考核的真正作用。

雖然實施績效考核能夠使企業的員工獲得激勵，但是在運做過程中如果操作不當，也會起到適得其反的作用，因此在實施績效考核的過程中有如下建議：

一是績效考核一定要得到企業最高領導的重視與支持，企業最高領導要主抓考核的過程，要對考核結果給出明確的意見，避免矛盾下放。

二是績效考核指標的設計一定要與實現企業的總體目標結合起來，通過對于實現總體目標的相關指標的考核，從而保證企業目標的實現。考核指標的設計還要注意要有可操作性，要具體、不能模糊不清。

三是績效考核過程中要注重與員工的交流，讓員工主動接受績效考核的方法與方式，消除抵觸情緒；績效考核的標準要做到公平、合理，必須讓員工參與標準的制定過程，只有經過企業員工的認可，才能保證將來考核的順利執行。

四是績效考核的結果要有反饋，使之真正作為員工職業生涯的依據。

五是要有相應的獎懲措施，員工績效考核結果與業績考核積分掛鉤，各單位人力資源部門根據員工崗位統一建立業績考核積分賬戶，并記入員工個人檔案，積分賬戶實行臺賬式管理。

三、總結

總而言之，實行績效考核的的最終目的就是為了讓企業員工通過績效考核，認識到自身的缺點與不足并加以改進，提高員工自身的績效，從而使組織的績效得以提升。只有通過不斷地改進管理手段，提高績效考核的水平，才能真正解決供電企業的實際問題，為企業作出更大的貢獻。

參考文獻：

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[3]姜妍，淺析供電企業人本管理[J]中小企業管理與科技（下旬刊），2009，（04），（33）

第9篇：績效考核方法范文

一、我國企業員工績效考核體系的現狀

企業的重要目標之一就是追求良好的工作績效，它不但能充分調動員工的工作積極性，提高工作能力與業務素質，更能推動企業業務的可持續發展。因此，建立一套科學、有效、合理、公正的績效考核體系非常重要。由于我國大多數企業目前普遍推行的績效考核手段，仍以傳統的考核方式為主，科學性、系統性不強，具有較大的主觀性和盲目性，從而造成考核結果的較大偏差。考核結果的不準確使得企業缺乏可靠的激勵依據，從而導致激勵出現偏差，在很大程度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組織效率的低下及企業目標實現的困難。因此建立和完善科學合理的績效考核體系是企業人力資源開發與管理的當務之急。

從現有研究文獻和企業管理實踐來看，現行績效考核體系的常見缺陷主要有:缺乏明確的考核標準和客觀的衡量尺度，考核結果不為廣大員工認可;考核方法的設計不科學，缺乏可操作性;考核結果與員工報酬、升遷的聯系不緊密;考核缺乏反饋制度，或者反饋只是流于形式;考核方法得出的結果和材料不規范。其中關注重點是績效考核體系本身及其運行過程中存在的問題，主要包括員工對現有考核體系的態度、關鍵指標的確定及其權重、考核主體的選擇與素質要求等問題。

二、研究方法及思路

本文主要試圖通過案例研究來對樣本企業現有的績效考核體系進行分析與探討，并提出如何改進該企業現有績效考核體系。在研究過程中使用了多種統計分析方法，主要有：描述性統計分析、相關系數分析、主成分分析、層次分析法。其中相關系數分析主要用來分析原有考核方法的信度及各變量之間的相關關系；主成分分析法一方面用來將企業績效考核表上原有的考核準則予以簡化，另一方面是為了避免指標間相互依存關系所導致的計分加重情形的出現，從而建立獨立性更強的綜合考核指標；層次分析法主要用來確定各考核指標及準則更為合理的權重。研究中的所有數據均來自于樣本公司的年度考核數據，并使用統計分析軟件SPSS10.0來進行分析處理。

在研究過程中，首先運用描述性統計分析對搜集的資料予以整理，并通過使用主成分分析法來對M公司的年度考核資料的分析，來簡化原有的各項考核準則，構建出新的綜合考核指標，然后再利用層次分析法，主要通過問卷分析的形式，將新的綜合考核指標和原有的考核準則同時列入到問卷中，并對該公司的員工進行問卷調查，以得到公司所有員工對考核指標權重重新分配的觀點，并根據調查分析的結果，重新擬定各指標的權重分配，以作為今后績效考核的基礎。同時在研究過程中主要使用相關系數來了解考核方法的信度和效度，以保證整個研究的科學性。

三、研究結果分析

樣本企業M公司是一家屬于廣電領域的高科技公司。公司在完成有關人力資源變革后發現許多員工對整個變革并不滿意。分析后發現原因在于原有的績效考核制度沒有大的變動，每個人實際績效與最終所得報酬并無直接關系。由于績效考核所提供的信息并不能反映實際的情況，所以據此所得的結果很難使員工滿意。因此，為了很好地配合M公司的人力資源變革，首先需要對考核制度的運行現狀進行分析，找出其中存在的問題，從而提供較為客觀、能真正反映員工實際績效的考核信息。

1.原有考核結果的相關分析。在相關分析中主要利用該公司歷史時期的考核記錄，對數據進行有關離散程度、考核方法的信度及有效性進行分析。首先從考核結果的離散程度來看，各類員工的評議結果的最大值和最小值之間差距很小，反映不出員工之間實際績效的差距。其次，對考核結果的信度分析主要利用重測信度進行分析。通過隨機抽樣的結果來看，高層管理者對中層人員考核結果間具有很高的相關性，說明考核者的態度比較一致，其結果的可靠性較高。但中層人員對基層員工所作的評議，普遍達不到顯著相關，其結果的可靠性較低。第三，考核結果的有效性分析。從抽樣結果分析來看，雖然考核者的打分結果都非常集中，但彼此之間的相關系數卻不大。說明考核不但存在寬大心理誤差，且對被考核者的認識并不一致。因此，認為不能真實反映被考核者的表現。第四，考核結果的方差分析。據此判別考核者在對考核標準的把握上是否存在差異。結果發現考核者對考核標準的把握存在顯著性差異。

2.原有考核指標的主成分分析。本部分的分析主要選取了某部門的考核記錄作為數據來源，采用了主成分分析的方法來分析該部門成員的考核記錄，以考察原主要考核指標（原考核體系主要有紀律性、出勤率、素質提高、工作改進、工作業績、協作交往、創造性、合作精神八個指標）設置的合理性。在研究中規定用累積貢獻度大于0.75來決定主成分的個數，經數據分析后得到4個因子。其中第一主成分代表了紀律性及出勤率兩項準則；第二主成分則涵蓋了協作交往與合作精神兩項準則的變異；第三主成分表達了工作改進及創造性兩項準則；第四主成分則代表了素質提高與工作業績。

根據各主成分的內在含義，可分別為其命名:代表紀律性和出勤率的第一主成分稱為紀律指標;考核協作交往和合作精神的第二主成分稱為人際關系指標;表達工作改進及創造性的稱為創造能力指標;代表素質提高與工作業績的稱為自我開發指標。

3.層次分析問卷及結果分析。從上面的分析可知，原有考核體系的八項主要考核指標因部分具有高度的相關性，因此將其合并為四個指標。合并后指標權重的分配采用層次分析法來確定。根據主成分分析法得到的四項綜合指標及原八項主要考核指標形成關系設計成問卷模式，然后將該問卷發放至各部門填寫，其主要目的在于取得所有人員對各考核指標權重分配的看法。

從原始數據分析來看，僅崗位類別一項在權重分配上存在差異，各崗位從業人員都認為人際關系指標和自我開發指標均比紀律指標和創造能力指標更重要。但是在具體分配權重時，管理崗位人員認為這兩項指標的重要程度明顯要高于其他兩類人員。進一步的分析發現人際關系指標與自我開發指標權重值中明顯差異是來自于工作業績和協作交往，而創造能力與紀律指標部分，則是由于工作改進與出勤率兩項指標的權重值差異所形成的。為更深入地了解產生這種差異的原因，根據問卷情況選取部分人員進行了深度訪談。訪談后發現，由于在去年人員的出勤率和工作改進方面表現均不盡如人意，公司為改變這種狀況，制定了與此相關的獎懲制度，從而使得工程技術人員和其他人員直覺上認為公司相當重視此兩項指標,所以填寫問卷時此兩項所占比重較大。而對管理人員而言,由于獎懲制度的實施，有效地改善了出勤和工作改進情況，因此,他們認為，未來管理的重點應當放在協作交往和工作業績方面。

從上面的分析可以看出，管理崗位人員所提出的權重分配可視為一領先指標，而其他兩類崗位人員所填寫的權重分配則為過去管理的結果(落后指標）。因此,在最終確定權重分配時應采用管理崗位權重值的平均值為主，其他兩類崗位的平均權重值可作為參考。

四、研究結論

從以上的分析中可以明顯地發現在M公司原有的績效考核體系及其執行過程中主要存在以下問題。

1.指標體系問題較多。考核指標是考核內容或考核標準的操作化的表現形式，它應當包括考核要素和要素定義。而在M公司的考核表中則只有考核要素而無要素定義，且原指標間存在相關性，從而導致考核者對同一考核對象的評定相差甚遠的結果。從前面的分析中也可以看出，由于沒有明確的標志，無論是考核方法的信度還是其有效性都不能令人滿意。

2.考核培訓缺乏。在正式考核實施前，一般要對所有執行考核的人進行考核業務培訓。但在M公司，盡管公司上層也比較重視績效考核，但每次考核時并沒有對相應的人員進行培訓，加以原有制度的缺陷及主觀上的原因，使得考核工作越來越招致更多員工的反對。

3.信息反饋不足。對考核結果給予反饋是整個考核體系中的一個重要環節。可增強員工對考核系統的公平感,了解自己有待改進的績效領域。盡管M公司也有結果反饋,但主管與員工之間很少就績效問題進行溝通，員工從結果中也得不到有價值的信息,無益于個人績效的改進和提高。

五、建議

經過整體分析結果可知，為實現公司的組織發展目標，從人力資源管理的角度來看，M公司的績效考核中有以下幾項應進行適當的調整。

1.績效考核指標的確定包括其權重的分配應與公司階段性任務目標一致。指標本身及其權重應能很好地向員工傳達公司的相關信息。

2.績效考核辦法確定后，在績效考核的期初應廣為宣傳，以便所有人員都能了解考核的內容、要求及公司的目標。

3.要定期檢查考核項目及其權重，根據環境的變化及時地進行相應的調整。

4.原有的八項主要績效考核準則中，存在高度的相關性，不是獨立的考核準則。根據本研究的結果，可將其簡化為四項指標作為其考核準則。

5.根據各類人員的崗位特點，設置關鍵業績指標。并對各指標進行明確定義。

6.加強部門主管的績效反饋面談技能培訓，通過有效的反饋溝通進一步改進和提升員工的績效水平。

參考文獻:

[1]謝寶國等:基于兩種理念績效考核指標的設定[J].中國人力資源開發,2004,（4）:72～74