人力資源管理經驗精選(九篇)
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第1篇：人力資源管理經驗范文
［關鍵詞］企業管理;人力資源;創新路徑
一、我國企業人力資源管理現狀及存在的主要問題
從計劃經濟體制轉軌到現在的社會主義市場經濟體制的過程中，我國企業先后推行過獎勤罰懶、三項制度改革、全員勞動合同制、社會保障體制的建立、“下崗分流”再就業等一系列人力資源活動，取得很大成績。在經濟全球一體化的進程中，在我國企業學習國外先進的人力資源管理經驗的同時，結合我國的特殊國情以及企業的實際情況，不斷學習和創新，取得較好的效果。但是，一方面由于我國區域經濟發展不平衡，各地企業的人力資源管理理念與做法差別很大;另一方面，我國的經濟發展水平與西方發達國家相比差距很大，我國企業管理尤其是人力資源管理的水平與西方企業相比還比較落后，仍存在一些亟待解決的問題。
1．人力資源管理缺乏科學、合理的規劃
美國管理學家德魯克提出，人力資源具有自主性和寬松性的特點。他認為人是具有思想意識的，具有溝通、學習、協調和創新的能力，因此，人力資源管理區別于其他資源管理。人力資源在企業組織框架建成后，可以自主、單獨運行，并帶動其他資源運行和發展。人力資源不會像其他資源那樣有折舊存在，而且具有很好的回報性。經驗和技術經過長期的積累，能夠產生很好的價值，具有可持續性和推廣性。企業為了自身發展的需要，進行各種招聘，就是企業為了完成各種管理或人事，依據每個人的特點，進行人力資源的合理配置，進行薪酬管理和績效評估等一系列的人力資源管理活動，以提高企業的生產效率，實現企業的發展目標。目前，一些企業的人力資源管理部門是由原來的人事部門“更名”而來的，其作用和方法并未發生改變，人力資源管理部門的人員素質水平并未得到提高，缺乏必要的管理技能和知識，缺少長遠眼光，隨意性較大的特點，不能發揮企業人力資源管理部門應有的作用。目前，我國企業人力資源管理具有較大的局限性，把人力資源定位于短期經濟利益，缺乏長遠規劃，人力資源管理目標和企業的經濟發展理念不同步，創造短期利潤，限制人力資源充分發揮其潛力。物質資本優先發展的模式，造成企業人力資源管理思維落后，輕視人力資源管理，對于企業員工的創新能力、實際工作能力以及具有高水平技術能力員工的人力資源管理不夠重視。
2．人力資源專業素質普遍較低，觀念落后，對人才認識不足
企業之間的競爭早已不再局限于對市場的爭奪，而是擴展到對人才的爭奪。科學技術是第一生產力，人才是科學技術的掌握者，人才決定企業創新的潛力。幫助企業更好地規劃自己的人力資源，提升企業的人力資源競爭力，是當前人力資源管理部門面臨的一個重要考驗，也是企業保持足夠競爭力的關鍵所在。企業管理理念是發展的，已從單向的管理轉向強調員工的參與意識，如股票分紅等政策。我國市場經濟體制的發展始于改革開放，時間短，發展模式仍保留著計劃經濟時代的特色。在人力資源管理這一新領域，觀念較為落后，專業素質亟待提高，企業對人才的重視程度仍顯不足，尚未形成人才是企業競爭的核心力量的理念。據不完全統計，在全國企業技術工人隊伍中，擁有中專學歷的占58%，擁有本科學歷的占12.66%;在企業管理層中，研究生學歷的僅占0.29%。雖然國民經濟快速發展，但一些企業仍然采用傳統的發展模式、發展思維，使得企業員工的技術水平和專業水準跟不上企業發展的步伐，老員工也沒有進行好的繼續再教育。我國企業的人力資源管理理念有待提高，這是與世界先進理念接軌的需要，是推動社會主義市場經濟發展的需要。
3．企業人力資源管理部門資金缺乏，人才激勵機制不完善
一方面，企業追求短期利益，忽視長遠規劃，其人力資源的開發投入只是象征性的培訓經費，未能從根本上提供資金支持;另一方面，人們的物質生活水平有了很大提高，人們在物質生活方面的需求增長較快，因此，額外的激勵機制不但能夠提高員工的經濟收入，而且能夠促進企業的發展。企業對表現優異的員工給予獎勵，并與工作效率掛鉤，不但可以提高其工作的積極性，而且可以使其人力資源發展步入良性循環。
二、我國企業人力資源管理的發展趨勢
現代人力資源管理部門作為規劃、決策、制度設計部門，涉及企業的每一個管理者，其管理活動與企業的全體員工息息相關。企業的業務經理也是人力資源管理者。企業人力資源管理的主要職責是制定相關的人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能的開發與才能的發揮，對員工進行培訓，并對其他部門管理者進行相關的管理培訓，提高其管理水平和素質。目前，我國大多數企業屬于勞動密集型企業，吸收大量的勞動力，規模較大。這些企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任，其活動大都是在員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是在“以人為中心”的理念下充分調動員工的積極性和創造性，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但考慮到勞動力買方市場的現實，大部分員工只好接受各種條件限制。一個完善的人力資源管理體系，應具備基礎的工作分析、人員分析能力，戰略規劃、成本核算、政策法規、環境管理等宏觀把控能力，以及人才選聘、培訓開發、績效考核、薪酬分配、福利保障、職業管理等與員工相關的管理能力。
1．人力資源的培訓
開展員工職業生涯規劃培訓。一個員工選擇一個企業，首先是根據自己的個人愿景，即個人對職業發展的規劃和目標以及價值觀，當一個人認為企業的情況符合自己發展前景的時候，他同意加入公司，而入職后，公司前景就顯現出來，公司的未來發展目標是不是與員工個人的目標相一致，員工該如何調整自己的愿景，以融入公司前景，這實際上也就是通常所講的職業生涯規劃的問題。現代人力資源管理的核心是“以人為本”，從人的自然屬性出發，視員工為組織最寶貴的資源，用科學、人性的方式尊重員工的人格和選擇，關心他們的需求，幫助他們自我完善、實現目標和價值，以人力資源促進企業發展，最終讓人力資源真正成為企業競爭力的源泉。通過培訓外包與內訓體系的結合、前瞻性培訓，以及與先進的人力資源管理理念、體制、技術、方法的接軌，建設精英隊伍，儲備人才。
2．薪酬福利制度與人民生活水平同步提高
薪酬缺乏策略引導，以及由此導致的評定標準不一、結構混亂，會降低企業員工的工作積極性。從傳統薪酬戰略轉向現代薪酬制度，能夠提高薪資水平，調整和優化薪酬結構，解決縱向上升機會少、薪酬增長速度緩慢的問題。合理的薪酬制度使技能和績效薪酬制度相結合，鼓勵員工努力提高職業技能，提高績效水平，如建立經營者年薪制、員工持股制、管理者收購、推行期權期股等，脫離短期利潤誘惑，從長遠考慮，關注企業的長期發展和經營效益。培養企業的精神文化，為企業人力資源的開發與管理建立一個良好的平臺，在使員工實現自我價值的同時，推動國家經濟文化發展。
3．合理、持續發展的績效管理體系
績效管理是依據客觀事實的，是量化的，其實施要求協調人力資源部門與其他相關的業務部門、財務行政部門等。推廣績效評估管理，可以充分發揮人力資源的潛能，使資源有效配置達到最優，將員工的崗位考核與企業的發展戰略緊密相連，提升其參與度，建立健全績效管理體系，使企業的發展更具科學性、持續性、有效性。績效管理是根據企業發展戰略，將提升員工績效與組織績效進行高度統一的過程。而績效管理注重在考核指標中體現組織的戰略導向，考核結果的反饋與制訂員工績效改善計劃并行。企業從創業期到成熟期的過程，也是人才發展到人才儲備的過程。如何持續激勵員工的積極性，績效管理體系將扮演一個重要角色。
4．人性化的人力資源管理制度
成為企業文化的重要組成部分人力資源管理的目的是，通過各種激勵措施，促使員工積極、高效地完成各種任務，實現企業的發展目標。尊崇“以人為本”理念的現代企業人力資源管理成為企業文化的重要組成部分。尊重人性，尊重個性，注重個人發展，認可員工價值，滿足員工的個性化需求，人力資源管理體現對員工的激勵和引導，實現對自我行為的自我約束和監督，把合適的人放到合適的崗位，讓員工創造最佳業績成為可能。科學規劃企業戰略目標，從客觀實際需求進行分析，嚴密組織開發適合企業戰略的多種形式，滿足企業對員工素質的動態需求，在實現企業戰略目標的同時，員工個人需求也將得以實現。
三、我國企業人力資源管理創新的路徑
人類社會正步入知識經濟時代，人才儲備的多少成為一個企業發展潛能的重要標志。創新人力資源管理，培養、維護、使用、吸收人才，成為現代人力資源管理的關鍵問題。相較于傳統的人力資源管理，現代的人力資源管理運用科學的管理方法，實現人力、物力的組織協調，充分發揮人的潛能，提高工作效率，最大限度地實現企業戰略目標。為了切實有效地提高人力資源管理的效用，現代企業必須改革人力資源管理制度，通過創新保持活力，實現可持續發展。
1．國家層面的政策引導和鼓勵人力資源管理
可以從宏觀和微觀層面進行創新。就宏觀而言，國家的政策引導與鼓勵不但能夠推動人力資源管理的發展，而且可以通過國家在市場經濟發展中的宏觀作用，有效配置資源，結合相關的財稅政策、貨幣政策、產業政策、產權政策等，在實現國家職能和發展目標的同時，引導企業發展，鼓勵企業培養特殊的專業人才，國家對特殊人才的重視，有利于提高企業對相關人力資源管理的重視，既能實現國家產業結構調整的目標，又能實現企業自身發展的戰略目標，實現互利共贏的可持續發展。供給側結構性改革，不但是對經濟結構的調整，對市場經濟體制改革的深入，而且是政府對市場經濟的引導，鼓勵企業在國家宏觀調控下，順應市場需求，提高企業發展高度，相應的，國家的人力資源管理制度的改革就能夠在宏觀層面引導和鼓勵企業的人力資源管理制度建設。就微觀而言，企業作為市場經濟的微觀組成單位，個體差異明顯，發展目標迥異，對人力資源管理的需求也存在差異。然而，不論是國有企業還是民營企業，國家政策都是其“指路明燈”，引導企業發展，實現經濟增長。
2．完善教育制度，提升科技水平，加快人才隊伍建設
知識經濟是以知識生產、使用、消費、流通、交換為過程的經濟形式。現代教育的基本職能就是傳播文化和發展科技水平，是知識經濟的基礎，是科學技術再生產的重要條件。教育不僅是對傳統經驗和技術的繼承，更是對技術創新奠定基礎，不斷發展、不斷提高，再生產新的科學技術，創造和開拓新的科學技術領域。人力資源管理要高效地激發人才潛能，充分發揮其作用。因此，教育制度改革，既是對人的綜合素質的提高，也是提高人力資源管理水平的重要途徑。確立人才優先發展的理念，著力優化人才隊伍結構，創新人才培養方式，完善激勵機制，遵循優選化的人才招聘體系，突出人才的前瞻性和專業化深度，將人才隊伍建設上升到企業的戰略層面，積極建設和研究人力資源，統籌規劃，明確思路，扎實推進，加強人才隊伍建設，推動人力資源管理制度創新。
［參考文獻］
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第2篇：人力資源管理經驗范文
關鍵詞：人力資源管理；關系；倫理困境
一、引言
企業不僅是一個經濟主體，也是一個社會主體。在傳統模式下，對企業的考核更多的是關注企業的經濟效益，但是隨著社會的發展和倫理觀念的深入人心，現在意義上對企業的考核除了經濟指標外，還有其所承擔的倫理責任。HRM是企業管理中不可或缺的一部分，作為一名HR，除了關注企業和部門利益之外，更應該重視員工的利益，但是，由于各種原因導致人力資源管理過程中存在不同程度的倫理困境。尤其是在我國，受傳統儒家文化的影響，“關系”管理仍然存在于企業之中，這在一定程度上增加了人力資源管理的難度。
二、人力資源管理倫理困境的表現
倫理是指，在日常的人與人交往的過程中所應遵守的道德規范。倫理在道德層面上要求人們在一定的秩序范圍內進行活動，而不僅僅是滿足法律的要求。企業倫理，是指企業活動在遵守法律規定的同時，也要符合社會倫理道德規范。人力資源管理倫理困境，則是指面對不同的社會、經濟和文化環境，在企業人力資源資源管理過程中出現的各種利益主體之間的不協調，使得人力資源管理工作違背了基本的倫理規范，損害了員工利益。
顏愛民等（2012）立足于我國企業的實際情況，在探索性因素分析的基礎上指出，我國人力資源管理倫理困境包含4個維度：權利使用、操縱和強制、制度監督、忽視與侵犯員工權益。他強調了在HRM過程中權力的強制性和執行的隨意性。本文依據人力資源管理的基本職能，分析了主要職能過程中的倫理困境的表現。
1.招聘環節
招聘是企業“招賢納才”的關鍵要道，通過招聘，企業可以引進大量優秀的人才，提升企業活力，從而推動企業創新。企業在制定招聘標準的時候應該遵循“公平、公正、公開”的原則，堅持“以人為本”，但實際上，招聘過程中的歧視問題仍然十分嚴重。比如，對女性的歧視，一些企業在招聘要求上明確寫著“只限男性”。同樣，盡管國家大力鼓勵福利企業的創辦，但人員招聘中歧視殘疾人的現象仍然存在。另外，為了招聘到優秀的人才，企業會過分的夸大自身優勢，給出“虛假承諾”。
2.培訓環節
企業對員工或者管理人員實施培訓，除了幫助他們更好地了解企業文化及規章制度之外，通過培訓，管理人員可以學習他人成功的管理經驗，更好地履行自己的管理職責；員工可以增強在實踐中工作的能力，更好地為企業服務。但是，部分企業認為培訓會增加成本，而且也是在浪費時間，因此減少員工培訓。另外，培訓作為激勵員工工作的方式之一，應該是公平公正的，但是在實際工作中，往往企業在選取培訓對象時，更多考慮的是“關系”因素，而不是員工的實際表現和需要。
3.績效管理
績效管理中績效考評的實施是對傳統考評方式的挑戰和創新，這一方式可以激勵員工更好地為企業服務。然而，實際評價過程中，由于考評主體個人素質和專業能力等方面的差異，使得績效考評僅僅是形式上的考評或者考評結果與實際相差很大，嚴重影響了員工工作的熱情。在最后的運用環節，高績效的員工并不能得到公正的待遇，職位的升遷也不是依據員工績效考核的結果，往往中國式的“人情關系”在其中發揮著很重要的作用。另外，在360度績效考評結果中，迫于上級的“壓力”，下級對上級的評價往往都很高，這也是倫理困境的表現之一。
4.薪酬管理
薪酬管理和績效管理一樣重要。在企業薪酬標準制定的過程中，一些企業對于額外的工作時間不計算工資，導致“壓榨”員工工資事件的發生，引發勞資糾紛。另外，一些企業對于內部正式員工和勞務派遣工的薪酬標準是不一樣的，“同工不同酬”，這些都損害了員工的正當利益。
5.人員淘汰
面對日益激烈的競爭環境，很多企業在面臨危機的時候，不是想辦法團結員工幫助企業走出困境，而是實施大規模裁員政策，導致員工失去工作，這是企業的非倫理。此外，對于一些績效較差的員工，很多企業也是采用直接勸辭或辭退的方法，而不是努力幫助員工改善績效。
三、基于本土文化視角的倫理困境原因分析
1.個人價值觀的影響
在招聘和績效考評的過程中，由于招聘人員和考評主體專業知識、個人價值觀等方面的差異，造成了很多非倫理。例如，招聘官和考評者會依據自身的經歷或者個人愛好去評價一個人，出現“暈輪效應”、“首因效應”等現象。
2.企業價值觀的影響
企業文化會直接影響到員工個人的價值觀念，以追求經濟利潤為目標的企業，對員工的考核和評價也主要是以財務指標的完成結果為主，忽視了對員工工作行為和工作態度方面的考核，導致員工僅僅是關注自己實際任務的完成情況，而忽略了自身應承擔道德責任，部分員工為了完成任務，不惜損害他人的利益。
3.中國傳統文化的影響
在中國的傳統文化中，一般認為人與人之間的關系應當是和諧的，儒家文化同樣也是以“仁”為本，注重“人情關系”。在我國，企業之間、企業與顧客之間、員工與員工之間都存在著一個巨大的“關系網”。莊貴軍（2012）指出，關系是指中國從事商業活動的一個基礎性變量。中國是一個“人情式”的國家，關系有時候會遠遠勝于標準。在家族式的企業中，人員的錄用、晉升一般都是以親近的人員為主，企業內部很容易形成裙帶關系，這種非倫理行為容易導致團隊沖突，不利益企業內部的團結。
四、本土文化視角下人力資源管理倫理困境的應對策略
1.提高企業管理人員和員工的倫理素質
人是生產和創造的主體，對人的管理顯得尤為重要。因此，在管理的過程中應該秉承“以人為本”的原則，時時維護好員工的正當利益，使得員工可以正常的工作和生活。在管理人員的日常培訓中，強化他們的倫理觀念，堅持以員工的利益為重，關心員工，鼓勵員工進行自我管理。同時也要培養員工的職業道德和專業素質，重視自我利益的同時不能損害他人的利益，幫助員工和企業共同成長。
2.完善企業倫理制度
當今時代，企業間的聯系越來越密切，每個企業并不是孤立存在的，企業的行為會影響到其他企業的活動。企業在自身發展的過程中，不僅要遵守法律的相關規定，而且要符合倫理規范。企業倫理制度的完善，要體現在企業管理活動的各個方面，例如：在招聘和績效考評等過程中，堅持“公平、公正、公開”的原則，制定符合倫理觀念的制度。在薪酬發放的過程中，要切實按照考核結果和具體標準來進行，而不是人為的來隨意發放。企業應該實施倫理獎懲制度，對于符合倫理要求的行為給予表揚，反之則進行懲罰，以此來鼓勵員工使自身行為更好的符合倫理規范。另外，企業在制定戰略目標的時候，除了關注相關利益主體的經濟利益之外，應該明確自身的社會責任，將其納入到企業的日常運營當中。
3.營造良好的社會倫理氛圍
企業的發展離不開周圍的環境，社會風氣的好壞會間接影響到企業文化的建設。首先，國家應該完善相應的法律法規制度，嚴厲打擊違法行為，為倫理制度的形成提供法律保障；其次，加強輿論監督，充分利用大眾媒體的影響力，積極宣傳優秀企業的良好事跡，為其他企業樹立榜樣，同時也要及時披露企業的非倫理，通過合理引導使之樹立良好的企業形象，推動社會倫理氛圍朝著更加良好的方向發展。
參考文獻：
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第3篇：人力資源管理經驗范文
尊敬的各位領導、評委、同事們：
大家早上好！
青春的朝氣彰顯時代的力量，競爭的激烈譜寫公司的輝煌。首先，我要感謝各位領導給了我這么一個展示自我、參于競聘的機會，讓我今天有幸能夠站在這里競聘人力資源管理主管一職，這與多年來各位領導的關心培養和同事們的幫助支持密不可分。借此機會，我首先向各位領導、評委、同事以及競聘者表示衷心的感謝，謝謝！這次競聘對于我個人來講，不僅僅是一場競爭，更加是一次對于自己的檢驗、學習和鍛煉。通過這次競聘，我希望能讓領導對我有個更加深入的了解，給予更多的鞭策和支持。我也將珍惜這次機會，勇于向人力資源管理主管這個職位邁進。
我叫**，在我們**建筑公司已經工作了**年。我以前曾是一名軍人，1996年大專畢業又通過函授獲得經濟管理本科文憑后，被部隊選中入伍，先后在醫院、部隊企業衛生所任主管技師。轉業后我很榮幸自己能夠來到這里擔任房產物業部主管，2009年因工作需要我被調入人事部門工作，目前主要負責黨群、人事工作。回首這**年來的工作經歷，從物業部到人事部，我始終以公司建筑事業發展大局為重，堅持做到勤勤懇懇、兢兢業業、認真負責、任勞任怨。也許我的工作是瑣碎而平凡的，但我認為能夠堅守瑣碎與平凡亦是一種偉大。在工作業務上，我始終堅持刻苦鉆研，并保持著積極的工作態度來應對遇到的各種困難。因為我深知，只有良好的心態和科學的管理才能讓自己出色的完成本職工作。尤其是在人事部工作期間，我曾負責順利完成了第一、二批員工有償解除勞動關系工作，從交談溝通到化解怨憤，從簽訂合同到補償款項，其中面臨著許許多多需要解決的矛盾和事務，但我就是憑著自己的踏實肯干和飽滿的精神克服了一個又一個問題，最終順利完成了各項工作。
此次參加人力資源管理主管演講競聘，我認為個人具有以下優勢：
一是具有豐富的實踐經驗。自從進入公司工作以來，我先后從事物業部、人事部工作，始終嚴格要求自己，盡職盡責，以高度的主人翁責任感全身心地投入到本職工作中去，以實干讓員工接受我、信任我、支持我，以實干來實現自己的人生價值，堂堂正正做人，認認真真謀事。在人事部工作期間，通過他人幫助和刻苦自學，我較好地掌握了人力資源管理具體辦事流程，在從事各項具體人事工作的過程中，也深深地認識到了人力資源管理在公司發展中的重要地位和職能作用，清楚了人力資源管理主管應該具備的素質和條件。豐富的實踐經驗讓我堅信，我一定能夠勝任人力資源管理主管一職。
二是具有科學的理論指導。人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門，同其他管理部門相比，人力資源部有著自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理區別于單純的人事管理，應該積極主動地參與制定公司建筑產業發展戰略、進行人力資源規劃、塑造企業良好環境等。這些都需要人力資源主管具有超前的眼光和一流的管理，自己所學習的專業就是經濟管理，這為本人勝任人力資源管理主管一職打下了堅實的理論基礎。
三是具有服從大局的意識。我深深地熱愛著公司所從事的建筑事業，參加工作**年來，我始終以大局為重，愛崗敬業，無私奉獻，能夠堅決服從和貫徹執行領導的各項決策部署，考慮問題能夠發展全局的高度出發，充分發揮個人在公司發展中的作用，工作中踏實肯干、力求完美，業務上比學趕超、不甘落后，處理問題果斷堅決。在秘書請假期間，本人在領導的安排下較好地完成了各項秘書工作，大局意識的培養讓自己能夠很好的勝任人力資源管理主管一職，全力擔當好領導的助手。
如果我有幸競聘上崗成為人力資源管理主管，我認為首先應做好以下幾方面工作：
一是發揮個人優勢，率先以身作則。作為主管，自己就是員工學習的榜樣、就是一面導向的旗幟，要時刻以身作則、嚴格要求，在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派、誠懇待人、尊重知識、尊重人才，培養高尚的職業道德。遇見困難不退縮，面對榮譽講風格，通過自己實實在在的行動引領員工、鼓舞員工，最終形成人力資源部良好的工作作風。
二是不斷解放思想，推動改革發展。人力資源管理的工作內容包括干部的考核任免、日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等諸多方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。這就要求自己擔任人力資源管理主管后，要通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式不斷提高自我、發展自我，根據人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。要不斷加大人才培訓教育工作力度，落實崗位動態管理政策，改進分配與考核辦法，進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。最終，不斷營造公司“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好發展環境，推動人力資源管理工作不斷向前發展。
機會只會垂青于有準備的人。如果沒有競聘成功，我不會氣餒，不會沮喪，我依然會踏實工作、努力干事，以更加優異的成績為公司發展做出新的更大的貢獻。
美好的藍圖已經浮現，我堅信：憑著自己**年來的工作經驗，憑著個人扎實的專業知識，憑著個人不懈的拼搏努力，憑著領導同事們的關心幫助，我一定能夠勝任人力資源管理主管一職。希望領導、評委能夠給我一個更大程度上展示自我的舞臺。
第4篇：人力資源管理經驗范文
關鍵詞：新經濟時代；企業人力資源；人力資源管理；創新
本文分為三個部分進行論述。第一部分：簡述中國的新經濟時代的現狀；第二部分：分析新經濟時代給人力資源管理帶來的新的問題和挑戰；第三部分：論述如何在新經濟時代下，調整人力資源管理的策略，一些創新的建議，希望能夠給現階段的人力資源管理改革帶來一定的參考價值。
一、中國的新經濟時代的到來
在美國的20世紀90年代，迎來了新經濟時代的發展。它以新技術，新商業模式，以及新的經濟政策相互作用，產生了良好的經濟效益，使經濟增長持續增速。中國近十年也悄然發生著一場新經濟時代的革命，它幾乎是以迅雷不及掩耳之勢席卷了整個社會。從電子商務模式的出現，互聯網的普及開始，虛擬經濟和網絡經濟已經開始被人們所認知。隨著互聯網和移動互聯網的普及和快速發展，知識的觸手可及也引發了知識經濟的發展。在這樣的現狀下，中國的傳統企業迫切需要一場新的變革來迎合和適應新經濟時展的需要，才能更好的提升企業的生命力和可持續發展的動力。自主創業的企業主也迫切需要在人力資源上打破常規，才能吸引更多的人才留下，減少人員的流失率，增加企業的效能。
二、人力資源管理面臨的新問題和挑戰
（一）互聯網的沖擊帶來新崗位的層出不窮
縱觀整個人才市場和互聯網招聘網絡，出現了很多新鮮的名詞，特別是在互聯網，電子商務，移動互聯網三大領域，出現了十年前根本沒有的新崗位。這些崗位很多都是出現不足一年，崗位由新的工作需求決定，但無詳盡具體的分工要求和崗位職責。人力資源崗位往往無法對一個新崗位進行崗位職責說明，也無法進行有效的績效考核，對崗位的職業規劃和人員架構都要重新開始認識。而往往公司的管理層也無法詳盡說明這些內容，需要人力資源部門從平時工作中去收集觀察，和對外學習，這對于管理來說，增加了很大的難度。
（二）知識經驗的高速淘汰和迭代
以互聯網崗位來舉例，十年前的電子商務的發展要求如果是初級的，那么在五年之內已經發展成為中級水平，下一個五年之后已經發展成為高級水平。整個行業每五年進行一次洗牌，更新迭代，相應的崗位知識經驗也要隨之不斷升級。五年還是最寬泛的時間，一般來說，半年左右就要重新進行崗位培訓，而小的工作內容的調整幾乎是每周，每月都有可能發生。在這種情況下，已經固化的知識經驗無法適應需求，老員工固有的經驗需要不斷的推陳出新，新員工需要不斷的學習，知識不再是長時間不變的，只有快速迭代才會具有價值。這樣也給人力資源管理帶來了很大的挑戰。
（三）入職人員的年輕化、個性化
步入2010年后，90后員工進入到工作年齡段。90后具有特別明顯和特殊的個性化特征，他們對工作和生活的態度有著很大的不同。不能再以陳舊的，命令式，統一化的要求來管理和束縛他們的工作行為習慣，同時也要警惕和防止出現工作中不明原因的失誤和突如其然的離崗離職行為。這些雖然說并不一定全部出現在90后身上，但是也說明了整個社會對于工作的依賴性和定位已經出現了一定的變化。人們已經不太在意做一份工作是否能做得持久，是否安穩，而是更加在意工作環境是否舒適，老板和同事是否和諧，是否能夠給自己帶來成就感和價值感。這種價值觀和世界觀的變化同樣也是新經濟時代的產物，人們越來越重視自己的感受，越來越追求自由。年輕化和個性化的員工，在管理上勢必會給人力資源管理帶來很大的挑戰。
（四）人力資源日益匱乏
在這個時代里，人力資源的匱乏已經變成了常態。幾乎是所有的互聯網企業都招不到足夠數量的員工，所有的傳統企業都面臨著各階層人才的流失。因為整個社會的信息化程度越高，人才對于自己的成長和估值要求就越高，再加上學校機構對于新崗位的崗前學習，培訓跟不上時代，新崗位出現斷檔，需要企業自己進行培養。與外界鏈接的渠道越多，信息越透明越公開，傳統企業越不敢把員工送出去學習提升，很怕自己的員工被同行企業以高薪挖走。這都說明了人力資源的匱乏，人是生產的主力，企業如果沒有員工，無法支撐運營，更無法完成效益。人力資源的匱乏，有人無法用，人才留不下來，都是很大的問題。
三、新經濟時代下的人力資源管理創新策略
（一）以人為本的個性化管理
企業的招聘成本越來越高，那么最重要的事情已經不是招聘人才，或者怎么去挖別人的人，而是如何培養自己的人才，如何留住人才。如果千方百計大海撈針般招來的人呆不了幾個月就要離職，前面所花掉的時間精力成本，和中間給予的適應期，培訓等成本是非常高的。在這種情況下，要求人力資源管理上特別注意如何留住人。留住人無非是幾個層面上的問題，一是薪水是否能夠滿意，在市場同等崗位中，薪水水平是否合理，是否能夠體現一個員工的勞動價值；二是企業是否能夠讓員工有價值感，員工在企業工作每日是愁眉苦臉，還是每日精神飽滿；員工是覺得自己的勞動價值被壓榨，還是覺得自己每日在不斷進步，沒有虛度光陰；員工是否對企業有“家”的歸屬感，是否能夠和其他員工相處和諧；其競爭機制是否是正當競爭，公平合理；是否能夠得到上層管理的鼓勵和支持；能夠定期有團建活動，定期有培訓提升，定期有聚會，經常有受到表揚，獎勵的機會；員工提出的建議或意見是否能夠得到關注和重視。具有人情味的人力資源管理比起傳統古板的制度來說，往往更能夠拉近與員工之間的聯系，真正讓人力資源變成一個服務型的部門。
（二）鼓勵員工的創新、總結、分享
新員工在入職期間一般是通過“老帶新”這種模式進入到工作中的，這種形式好處也有詬病。
1.不夠規范：每個師傅的水平和標準都不同，帶有個人主義和個人經驗，教出的徒弟也不同。
2.老員工會有所顧忌：中國有句古話叫做“教會了徒弟餓死了師傅”，這是中國人的一種傳統思想，能夠主動做到共享知識的人不多。
3.老員工容易固守個人經驗和知識。對于需要不斷迭代的知識，固守經驗會降低老員工的價值。
4.老員工離職，這些個人經驗也隨之帶走，團隊的經驗并未得到傳承和鞏固，很多經驗的積累又要重來一次。因此我們要提倡員工的創新、總結、分享，特別是主動分享自己的知識，形成一個健康，積極的學習分享圈子，避免知識的固化和私有化，讓所有人都能享受到知識的紅利。并且調整員工的價值觀，使其擁有更開放的心態，這樣不僅有利于團隊的成長，也有利于員工的穩定性。
（三）高速迭代經驗知識
高速迭代意味著需要定期組織學習、培訓，不間斷的進行工作中的效果跟蹤，一輪又一輪地完成迭代，才能跟上知識更新的節奏，并讓它運用到員工工作中去，服務于企業發展。這就要求我們不斷挖掘員工的智慧，分享之后還要進行沉淀，提高培訓部門的能力，形成系統的培訓課程，不斷滾動培訓，不斷更新修正，這樣團隊經驗知識才能有所獲得留存，并不斷發展，形成高速迭代。
（四）帶入互聯網+思維
人力資源管理崗位也要去向外學習。現在和其他企業的交流較前幾年更為便利，人力資源的培訓課程和分享也很多，以互聯網企業最為突出。互聯網企業在員工流動大的問題上更為棘手，因此他們的管理幾乎可以說是最有創意，最具有人情味的，如阿芙精油的“員工幸福感”管理模式，阿里巴巴的“企業味道”，淘寶的“武俠文化”都是非常值得學習和借鑒的。
四、結語
作為新經濟時代下的人力資源管理需要一些新的策略：一方面可以向外鏈接，學習別人的先進經驗，一方面可以向內去探尋自己，增加經驗知識積累的可能，自身完成小步迭代，不斷試錯不斷調整，追求適應自身企業發展的知識經驗。同時，增加更新頻率，做更多的工作效果追蹤，制定更個性化的績效。結合別人的先進經驗，探尋自己的管理方案，才能更好地適應社會的發展需要，和企業的生產需要。
作者:肖嘯 單位:上海浦東工程建設管理有限公司
參考文獻：
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[2]李思凡.新經濟時代企業人力資源管理創新問題研究[A].北京中外軟信息技術研究院.第四屆世紀之星創新教育論壇論文集[C].北京中外軟信息技術研究院,2016.
第5篇：人力資源管理經驗范文
關鍵詞：知識經濟；人力資源管理；創新研究
中圖分類號：F243.1 文獻標識碼：A
近年來，隨著我國經濟結構以及經濟發展模式的不斷調整，傳統的物力資源在我國經濟社會發展所起到的作用不斷下降，而知識作為一種生產要素在經濟社會發展中起到的作用日益突出，這樣導致了在經濟社會發展的過程中人們對于知識創造者———人才的需求也不斷提高。從根本上說知識經濟本質是智力經濟，在知識經濟發展的過程中，人才對于經濟社會發展起著決定性的作用，這也導致了社會發展對人才的需求結構發生了重大變化，這為我國社會組織的人力資源管理工作帶來了嚴峻的挑戰。在新的經濟環境下采取合理措施對傳統人力資源管理模式進行創新，能夠使社會組織在人才隊伍建設中占得優勢。
一、知識經濟對人力資源管理的影響
在知識經濟時代，知識已經取代其他生產要素，在社會化生產的過程中起著決定性的作用。這勢必會對我國經濟傳統的發展模式和管理模式造成劇烈的沖擊。
1.知識化以及信息化發展。在知識經濟時代，知識已經超越傳統的生產要素范疇，并且已經成為經濟社會發展的主要因素。在當前的社會發展階段，知識作為最主要的生產要素，在經濟社會發展的過程中主要體現在計算機技術以及網絡技術的應用。這對企業員工提出了新的要求，員工必須能夠根據時展的特點以及科學技術發展的趨勢，及時獲得各種信息知識、快速做出反應并且要做出科學的決策。只有這樣員工才能做到與時俱進，在增強自身技能的基礎上不斷提高自己的工作效率。在知識經濟時代，當前網絡技術的快速發展，使傳統的時空觀念發生了重大變化，這也為企業進行人力資源管理提出了更高的要求。當前，市場經濟競爭在某種程度上也可以被稱為人才競爭。在這樣的環境下，高素質人才則面臨著相對寬松的環境。企業在進行人力資源管理的過程中，如何穩定現有的人才隊伍，并加強對高素質人才的引進，成了企業進行人力資源管理亟待解決的問題。除此之外，知識化以及信息化使企業組織結構轉變為扁平式，在企業發展的過程中，創造性的勞動顯得更為重要。這與傳統的人力資源管理模式存在一定沖突，因此需要對企業傳統的人力資源管理模式進行創新。
2.學習型管理逐漸引起重視。企業之間的競爭實質上是人才的競爭，而人才的競爭則又體現在人才學習能力的競爭方面。在企業的發展過程中成功的企業也將是一個學習型的組織。在知識經濟環境中企業為了自己的生存和發展，必須要保證企業人才不斷學習，因此，企業在進行人力資源管理的過程中要幫助企業員工樹立起終身學習的理念。學習將成為企業自身進行發展的最大推動力。因此，在市場經濟發展過程中，如果想在日益激烈的市場環境中使企業能夠獲得更好的發展，必須將企業打造成為一個學習型組織。在知識經濟時代，知識已經取代傳統的生產要素在社會經濟發展的過程中起著決定性的作用。企業在進行人力資源管理過程中，將自身打造成為一個學習型組織，有助于企業在發展的過程中知識的創造與傳播，可以在發展的過程中將企業的經濟效益與社會效益完美融合，推動企業的發展。當前在全世界排名前100的企業之中，已經有超過40家企業參照學習型組織，對公司發展進行改造。但是，企業組織學習能力的高低是由企業的人力資源管理能力決定的。因而，企業人力資源管理的理念以及實踐對企業組織學習，將企業打造成一個學習型組織起著決定性作用。因此，知識經濟的出現與發展對企業進行人力資源管理提出了更高的要求。
3.人力資源管理的戰略性。在企業長期發展的過程中，人力資資源管理主要起著職能性以及顧問性的色彩，具有明顯的服務行政事務色彩。而在知識經濟時代，隨著人才在企業發展中的重要作用日益突出，企業人力資本管理的發展以及知識在經濟發展中的重要作用，使企業管理者逐漸認識到人力資管理在企業發展中的戰略地位。在企業進行發展的過程中，要將人力資源管理部門從一個服務功能性質的部門轉變成為一個業務性質的部門，人力資源管理部門要逐漸參與到企業各項戰略的制定行動中來。在知識經濟時代，企業人力資源管理工作應該緊跟時展對人力資源管理工作提出的新的要求，注意開發企業工作人員的知識創造力。這要求企業要將企業員工的個人目標與企業的長遠目標結合起來，加強對企業員工的培訓與開發，要注意挖掘員工的潛能，尊重員工的創造性，幫助員工正確地樹立起職業觀念。
二、知識經濟時代人力資源管理創新策略分析
1.實施動態管理。知識經濟時代是一個信息爆炸、科學技術日新月異的時代。因此，企業在進行人力資源管理的過程中要堅持動態管理。首先，在進行人力資源管理的過程中要堅持全局管理，既要堅持從縱向上加強企業人員聘用管理、培訓考評管理，也要堅持從橫向上將企業的全體員工作為一個有機整體進行管理。其次，企業在進行人力資源管理的過程中要堅持以上導向，不斷調整人力資源管理方法和管理理念。在企業進行人力資源管理的過程中，也需要將顧客納入人力資源管理的范疇。在市場經濟發展的過程中，企業想獲得良好的發展機遇，除了要具有敏銳的市場觀察力之外，還需要對顧客提供良好的服務，提升顧客的滿意度，這樣才能使顧客形成對企業的忠誠。企業要認識到企業與顧客之間是相互合作的關系，只有企業能夠滿足顧客的實際需求，才能推動企業的可持續發展。要使企業員工及時了解市場狀況，從而確保企業能夠在發展的過程中對市場以及行業發展情況有準確、全面的把握。
2.建立學習型組織。企業在進行學習型組織建設的過程中，要為每一個企業員工提供一個愿景。由于每一個企業員工都具有自身的特殊性，這也導致了每一個員工都有不同的愿景。因此，在企業愿景設置的過程中，愿景應該與每一個員工的具體愿景相聯系，但是又要高于每一個員工的愿景。企業共同的愿景構成了企業員工團結努力的基礎。在企業發展的過程中，建立學習型組織。組織是由每一單獨的員工個體構成的，組織的目標也需要全體員工共同努力去完成。在企業學習型組織的建設的過程中要善于不斷學習。善于不斷學習的主要內涵是：首先，要求企業員工要進行終身學習，能夠使企業員工跟隨知識發展的趨勢更新自己的知識儲備。其次，在建立學習型組織的過程中，要求員工進行全程學習。企業人力資源管理要使學習能夠貫徹到組織運行的任意一個環節中去。建設一個學習型企業，學習、工作不要相互分開，要能夠在工作的過程中學習，在學習的過程中工作。最后，不僅僅要重視員工個人智力的開發工作，同時也應該注重加強集體學習與集體智力開發。傳統企業在發展的過程中，企業的組織結構一般會呈現出金字塔式的結構，而在知識經濟時代，建立學習型企業，其結構應該是扁平式的，其具體指的是從上層的決策到下層執行之間的間隔是十分少的，能夠使企業的決策在最快的時間內得到貫徹實施。
3.轉變人力資源管理者的角色。在知識經濟時代，企業的人力資源管理工作者必須對自己在企業中的定位進行重新審視。為了實現企業的可持續發展，企業的人力資源管理者不僅要熟悉人力資源管理的所有工作，并且要對企業的其他部門以及部門功能有著十分清晰的了解。在企業發展的過程中人力資源管理人員一定要認識到與企業的競爭對手相比企業自身具有哪些優勢，又存在什么欠缺。只有掌握了這些信息，企業人力資源工作者才能根據企業具體的發展需求制定合理的人力資源管理策略。具體指的是企業人力資源管理工作者在進行工作的過程中，一方面應該從企業人力資源管理大局出發，建設企業的人力資源管理體系；另一方面在企業發展的過程中，企業人力資源管理部門應該主動承擔起相應的責任，從而為企業的發展提供有效幫助。
三、結語
在知識經濟時代，加強企業人力資源管理，對于推動企業的可持續發展具有十分重要的意義。現代社會在發展的過程中也逐漸認識到對人力資源管理進行創新的必要性。但是，企業進行人力資源管理改革在短時間內很難實現質的飛躍。企業進行人力資源管理創新必須依靠市場經濟發展創造出必要的社會條件。企業也唯有根據自身的發展情況，從社會現實出發，才能真正實現對人力資源管理的創新。可以預見在企業發展的過程中將人力資源管理作為企業管理中的要務來抓，可以幫助企業開創新知識經濟時代的人力資源管理的新局面。
參考文獻：
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第6篇：人力資源管理經驗范文
關鍵詞：人力資源管理；風險預警；風險辨識；風險管控
中圖分類號：F272.1文獻標識碼：A
原標題：企業人力資源管理風險預警過程研究
收錄日期：2014年4月11日
隨著市場經濟全球化的深入，知識經濟時代的到來，企業間的競爭越來越激烈，而競爭靠人發揮作用，因此人力資源已經成為企業發展中不可或缺的關鍵性資源，企業也逐漸意識到人力資源的重要作用，把它提到了前所未有的高度，人力資源管理是企業生存和發展的有力保障。然而，作為企業的核心資源，人力資源相對于其他資源更容易受到來自企業內、外部環境因素的影響，使得企業人力資源管理的實踐與預期的目標發生偏離，人力資源管理活動隨時面臨風險，一旦對風險處理不當，會造成無法預計的損失。因此，加大對人力資源管理風險狀況的檢測，對風險進行識別，評價和預警，進而采取控制措施，對企業的長遠發展具有重大意義。
一、預警及其過程
預警一詞最早來源于軍事領域，一般指通過預警飛機、雷達和衛星等工具提前發現和判斷敵人的進攻信號，并把這種信號的威脅程度報告給指揮部門，以便提前采取措施應對。后來，預警研究延伸到經濟領域，包括宏觀經濟預警和微觀經濟預警，其中微觀經濟預警的研究從企業預警原理與總體經營趨勢的研究深入到行業預警的研究，再進一步深入到企業職能預警的研究，企業人力資源管理風險預警就屬于企業職能預警的范疇。
風險預警是基于風險管理理論的，因此從時間維度來看，預警的過程同風險管理的基本程序一致，包括風險辨識、風險評價和風險控制三個階段。人力資源管理風險是指在企業的人力資源管理過程中產生的，由于人力資源管理問題而導致的，企業經營管理損失和企業經營偏離預定目標的可能性。對人力資源管理風險的預警研究也要基于以上三個過程，首先對人力資源管理風險進行辨識，在此基礎上建立人力資源管理風險預警模型，對風險進行評價，最后提出風險管控措施，對人力資源管理風險進行有效控制，保證企業的健康發展。風險預警過程如圖1所示。（圖1）
二、人力資源管理風險辨識
人力資源管理六大模塊為：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效考核、薪酬管理、勞動關系管理。各大模塊不可分割，共同支持著企業戰略目標的最終實現。人力資源管理風險也從各模塊中產生，影響著人力資源管理的效果。人力資源管理過程與風險如圖2所示。（圖2）
（一）人力資源規劃風險。人力資源規劃與人力資源的一般日常管理工作有很大區別，它是一項具有預見性、前瞻性和全局性的工作，具有非常重大的影響，在人力資源規劃工作的開展過程中出現問題，會對企業的人力資源管理造成很大的風險。如果人力資源規劃的總量不夠，企業有可能面臨人才短缺的風險，使得正常的用工需求難以得到滿足，最終影響企業的正常運作；如果人力資源的規劃總量過大，企業就會招聘大量的新員工，有可能帶來人員規模太大的風險，導致人才積壓、人浮于事；從人力資源規劃結構來看，如果結構失衡，可能造成有的崗位人員過多，有的崗位人員缺乏，不利于工作開展。
（二）招聘與配置風險。人員招聘是企業人力資源管理中非常重要的一個環節，企業在人員招聘中常常會出現以下問題：由于求職者與企業處于信息不對稱的狀況中，企業僅僅通過簡歷和面試很難準確判斷應聘者的能力，同時，有可能招聘人員對招聘過程不夠重視或者水平不夠，難以鑒別應聘者的操守，導致企業花費了大量人力、財力，招聘到的員工難以勝任工作。人員招聘過程中，人員招聘不足、人員配置低效即招聘人員與招聘職位不相匹配等類似問題也大量存在，致使企業用工需求得不到滿足，招聘人員勝任力低下，造成人力資源配置不合理。另外，招聘方式不科學、簽約人員流失、成本回報風險等方面也值得企業重視。
（三）培訓與開發風險。人力資源培訓與開發是指企業為實現一定的目標以及激發員工潛能而投入的人力、物力、財力以期獲得相應的回報，但是這種回報具有很大的不確定性，人員的流動性也可能導致這種培訓開發的成果不能為己所用。正因為這樣，有些企業對培訓不夠重視，培訓費用不足，培訓力度不夠，影響人才素質的提升。在培訓中還存在以下風險，比如培訓前缺乏調查分析，培訓針對性不強，培訓效果不佳；培訓中不計成本，造成培訓費用的浪費；缺乏對培訓成果的有效動態評估，不能準確了解培訓能否達到預期目標。
（四）績效考核風險。績效考核是人力資源管理的中心環節，同時也是最為復雜的一個環節，一旦企業出現考核不公平時，就會使員工將情緒帶到工作中，影響工作效率，或者散布公司流言，影響公司形象和業務開展。在績效考核過程中，績效考核體系設計目標不明確、考核方法不合理以及考核標準設置不科學等都給績效考核帶來風險。績效考核指標設置不合理，績效考核這一環節便形同虛設。部分企業在考核實施的過程中走過場，打分時各個員工不論平時工作如何，都打高分，礙于情面難以區分工作效果，這就使績效考核失去原本的意義。另外，對考核結果的有效應用十分缺乏，績效考核結果應用的常見途徑是績效工資制，但要是企業員工的績效工資占工資總額比重過低，而考核結果又沒有其他的應用方式，優秀員工就不能得到有效的激勵，優勝劣汰的目標也難以實現。
（五）薪酬管理風險。薪酬體系是企業人力資源管理的高風險區，薪酬總是難以達到員工的期望，一旦這種情況發生，就會造成員工不滿，離職率提高，核心員工的離職會造成企業業務一段時間內難以開展。薪酬管理風險主要包括薪酬水平和薪酬結構的風險。薪酬水平通俗來說就是薪酬的高低，風險往往來源于薪酬內部的不公平性。薪酬結構風險可以體現在固定薪酬與浮動薪酬比例的確定存在較大風險，浮動薪酬比例過高，會造成員工壓力，缺乏安全感，而固定薪酬比例過高則會引起激勵作用的下降。
（六）勞動關系管理風險。在新《勞動合同法》實施后，勞動者的權益得到更好的保護，企業勞動關系管理相關工作受到更加嚴格的規范。同時，隨著勞動者自我保護意識加強，企業勞動關系管理風險明顯上升。企業勞動關系的好壞關系到企業的經營運轉和發展，只有保持一種和諧的勞動關系，才能使企業獲得健康的發展環境。勞動關系管理風險包括用工形式與法律要求相悖導致的法律風險，人力資源管理制度程序不合法導致的制度不合法的風險等，任何不合理的操作，都可能引起勞動關系風險。
三、人力資源管理風險評價
從人力資源管理風險的分析中可以看出，人力資源管理風險的預測是一個多因素過程，其本質特性的指標很多，有些是可以量化的，而有些不可以量化，同時在評價指標體系中，有些是難以直接比較且缺乏可比性的。人力資源管理風險的綜合評價是一個比較典型的涉及到多因素的綜合判斷問題，而其中許多因素的影響程度又往往是由人們的主觀判斷確定的，并且這個評價還存在著結論的模糊性，只能用一個數值區域來表示，因而其評價結論具有模糊性。模糊綜合評價法能夠較好地處理多因素、模糊性以及主觀評判等問題，因此，模糊數學綜合評價法是人力資源管理風險評價的一個有效方法。其思路如下：首先，收集信息并篩選。這是進行預警的第一步，根據企業人力資源管理風險所涉及的范圍，覆蓋面應盡可能廣泛，把影響人力資源管理的有關信息都收集起來，然后對全部信息進行多次分析整理，提取有用信息。第二，選擇與確定預警指標。選擇盡可能多的指標來描述企業的人力資源狀況，然后由專家群體根據一定的方法，比如層次分析法，確定預警指標體系，其中包括定性和定量指標。第三，選擇合適的預警方法。對于反映企業外部環境的定性指標，利用模糊綜合評價法進行處理；對于反映企業內部情況的定量指標，使用預警信號系統進行預警，然后把兩者結合起來綜合預警。第四，確定閾值。根據有關專家的經驗和知識并結合行業特征確定臨界值。第五，報警。根據綜合預警結果發出警報并采取相應對策。
四、人力資源管理風險管控
通過模型可以對企業人力資源管理風險進行評價和預警，從而使企業對模型所反映的人力資源管理風險采取有針對性的措施進行改進和防范風險。為了防范人力資源規劃風險，企業要結合企業戰略對未來幾年的整體用工情況做出預測，包括人員的數量與質量要求和結構要求，也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排，并與目前現狀進行對比，進而提出具體性的人員招聘計劃，實現人力資源的總體均衡。針對招聘與配置風險，企業應當進行科學的人力資源需求與供給預測，做好詳細的工作分析；高度重視招聘過程，運用科學的招聘方法；根據企業的崗位需要與員工的具體情況進行崗位配置。在培訓與開發階段，要深入調查員工的培訓需求，做到有的放矢，讓培訓工作真正服務于員工的日常工作。實施科學高效的員工培訓開發體制，以組織目標來確定培訓目的及內容，重視培訓效果的反饋。針對人力資源績效考核和薪酬風險，企業要建立合理的薪酬制度，進行有效的績效管理，不但能夠減少績效管理風險，而且能夠合理地規避人才離職風險；同時，建立合理的薪酬體制考核指標，并配有公開透明的監督機制，確保考核的權威性；薪酬要保持內部的公平性和外部的競爭性兩個特性，滿足員工需求。企業防范勞動關系管理風險時，要系統學習《勞動合同法》，并嚴格執行，避免存在僥幸心理。圍繞以上措施對人力資源管理風險進行管控，可以促進人力資源管理工作水平的提高，使人力資源管理工作在企業中發揮更大作用。
主要參考文獻：
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［5］韓媛媛.基于BP神經網絡的人力資源管理風險預警管控研究［D］.江西理工大學，2011.
第7篇：人力資源管理經驗范文
關鍵詞：管理文化 融合 文化價值
隨著經濟全球化進程的不斷加快，物質文明越來越發達，精神文化交流向縱深發展。在管理領域，東西方管理文化的交流逐漸增多，在碰撞融合中相互學習。
1 東西管理融合趨勢及人力資源管理融合的現狀
1.1 東西管理融合的趨勢。東西方管理文化融合有其深刻的時代背景及歷史必然性，經濟發展是其根本動因，文化交流是其主要形式，融合的深度和廣度也隨著管理研究的推進不斷得到發展。水教授認為東西方管理文化融合主要體現在以下五大方面：一是人本管理文化的回歸；二是人德管理文化的回歸；三是人為管理文化的回歸；四是人和管理成為東西方的共識；最后是人道哲學的融合。
1.2 人力資源管理融合的現狀。在人事管理的融合上作者認為可以從以下幾個方面進行分析：
1.2.1 “以人為本”總體人事思想的融合。在我國古代的用人思想中，以儒學為主流的諸子百家，對人本主義看的很重，在治國安邦、經商為官等領域，不斷踐行著這種思想。無數經典的歷史故事，都演繹了深刻豐富的用人思想，體現了對人才的尊重、關懷和愛惜。在歷史上的先秦時期，就有不少思想家從不同的視角論證了以人為本這一思想的合理性。如孔子提出“富與貴，是人之所欲也”；墨子提出人與人之間能夠“兼相愛，交相利”，說明人的本性相同；孟子從性本善出發，提出“惻隱之心，善惡之心，恭敬之心，是非之心，人皆有之”的理論等。在政治層面上墨子指出“尚賢者，政之本也”，唐太宗講“為政之要，惟在得人”。所有這些都強調的是“以人為本”。
1.2.2 “選人”方面的融合。選人思想主要體現在選人的標準、吸引人的條件與選人的方法等方面。古代許多學者非常強調人才兼備的選人標準，如管仲提出，君主選用人才一定要審查三個問題：“一曰德不當其祿，二曰功不當其祿，三曰能不當其官”。這三個問題之所以重要，是因為讓品德高尚的人處低位，就是人才浪費，讓品德低下的人處于高位，更是一種錯誤；無功者受祿，有功者就得不到激勵；無才之輩身居高位，有才能者就會被埋沒。在吸引人的方面孔子提出“君子不器”的觀點，不能把人才當做器具使用，而應以禮相待，尊重他們的人格，承認他們的自。也就是說要把人作為一種資源，一種有著主動性和無限開發潛力的資源，而不是一種器具。選人的方式一般通過考試、招賢、自薦與推薦。在西方管理的發展中也是由剛開始的把人看做簡單的沒有人格沒有思想的生產工具，發展到現在提出人力資源的這個概念。在選拔人才上也是采用德才兼備，并考慮到性格與崗位的適合度等等因素。東西選人的標準和途徑逐漸走上融合。
1.2.3 “用人”方面的融合。古代許多思想家、政治家都把任用賢能之士看做治國之首務，為政之根本。古代強調的是知人善任，合理用人的前提是知人。只有知人，才能做到善任。司馬光對漢高祖劉邦的評價是“奮布衣提三尺劍，八年而成帝業，……惟其知人善任使而已”。司馬光認真總結了歷代王朝興亡更替的經驗教訓，發現無一不與當朝者用人政策相關，因而得出：“興亡在知人”的結論。此外用人不疑與疑人不用是古代使用人才的一個重要原則。在用人方面，西方的用人更是不拘一格，大膽提拔有能有績之人，任其所長。西方的專業分類比中國還要細致，在用人方面強調專業對口，也強調授權管理的重要性，強調對人對下屬的信任。
1.2.4 “育人”方面的融合。孔子最早提出“有教無類”的觀點。人才的培養既要開發才智，又要完善德行，是一個長期的復雜的過程，因此管仲提出：“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人”，也就是強調終身教育。以前我國的教育比較關注的是理論知識的學習，偏重應試教育，對實踐能力的培養不足。西方對人才的培養比較注重人的興趣的培養，實踐能力的培養，也強調終身教育，干中學。我國也借鑒西方的教育體制，重視實踐教育及人才的興趣及分層次培養。東西方“育人”方面漸漸趨向融合。
1.2.5 “留人”方面的融合。所謂的“留人”主要從企業激勵人員，增強員工的工作積極性、責任感、榮譽感、歸屬感等等方面。我國古代的管理思想中關于激勵主要有：“所欲給之，所惡去之”的滿足需要型激勵；“賞有功，罰有罪”的行為改造型激勵法；“交相利，兼相愛”的利、譽激勵；“行其所想，致其所欲”的心理動力誘發型激勵；“令之以文，齊之以武”的心理調諧型激勵；“改之所行，在順民心”的疏導型激勵；“有欲而后為”的誘導型激勵等等。這與西方人事激勵思想中的激勵思想有不謀而合之處。如馬斯洛的層次需求理論、麥克利蘭的成就需要理論、奧爾德弗的ERG理論、斯金納的強化理論等等，強調人的動機、人的需求及行為導向的強化激勵。由最簡單的需求激勵到后來越來越復雜的激勵思想，顯示了隨著時代的進步，人類文明的不斷發展，個人對自我對社會的要求不斷的變化的趨勢，并逐漸走向融合。
2 人力資源管理存在的問題
雖然東西方的管理以及人事管理的文化在融合中發展，但是現實中還是存在很多問題。這是在發展進步中必然存在的問題。下面主要從以下幾個方面來說明在目前管理融合的背景下，我國企業特別是中小型企業在人力資源管理方面存在的問題。
2.1 人力資源管理理念比較滯后。現階段，絕大多數企業把人力僅僅視為一種資源，不承認人力資本的貢獻就會使得企業內部失信狀況嚴重，也就必然引起非理性的反抗，其結果必然導致高級人才的流失，而使企業的生存和發展蒙上陰影。此外主要表現在教條主義和經驗主義的誤區。教條主義主要表現全盤引進西方的管理理念、管理方式和制度。經驗主義者認為西方的管理思想不符合我國的實際，不吸取西方先進的管理理念，還執著于以往的家庭作坊式或者迷信個人的以往的經驗。
2.2 人力資源投資不足。在我國中小型企業中，對人力資源的投入嚴重不足。重利用、輕投入的培訓模式使中小型企業傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。特別在家族企業中存在重血緣、輕外人的培訓模式，家族血緣關系和信任心理，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。
2.3 人力資源績效評估和激勵機制不完善。中小企業員工對薪酬現狀不滿，難以有效激勵他們積極地工作。此外，激勵手段單一，忽略員工需求的多層次性，以物質激勵代替一切；忽略高層次人才對精神激勵和自身發展的需要，結果造成能人留不住。忽視了專業技術人員的激勵、核心知識員工的激勵。
2.4 價值文化建設滯后。企業的價值文化屬于企業的軟實力，但對企業的發展至關重要。企業價值文化，是企業整體的精神內涵，對企業的全體員工有著約束和激勵作用。目前好多中小企業，由于自身的規模、實力較小，在企業價值文化建設方面投入的精力較少，導致企業的價值文化建設相對滯后。
3 東西管理融合下對人力資源管理的建議
3.1 引導管理者轉變觀念，提高管理者的素質。道家認為，管理者“知不知”，即知道自己還有所不知，是實現輕松管理的前提條件。德魯克也說過：有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。所以企業管理者的觀念的對管理效果有著十分重要的作用。尊重人、尊重知識、尊重勞動。要重視知識工作者的重要作用，德魯克先生也說過：組織中的每一位知識工作者必須是一位決策者，至少也得在決策過程中擔任一個積極的角色、智慧的角色和自主性的角色。
3.2 設計科學的人才聘用機制，提高引進人才的質量。科學的人才聘用機制，是保證引進人才質量的制度保障，所以企業要設計一整套科學的人才選拔、考核、引進流程，采用多維度的指標評價體系，綜合衡量每一個人的綜合技能。做到發現適合的人才，引進實用的人才。
3.3 建立全面薪酬制度。全面薪酬主要由4部分組成，由核心至邊緣依次為：薪資、福利、事業、環境。因為現在無論是西方還是我們東方，個人的需求出現多樣化、復雜化的趨勢。激勵的制度、考核的機制以及薪酬制度都要進行調整。首先應制定合理的績效考核體系，確保金錢分配的內外部公平。該體系的建立不能一味的采用西方的量化的思想，中國講求長遠的眼光，潛力的發掘，所以要定性和定量相結合，成績要給以突出，優點要給以發揚，具體崗位指標要有所側重。其次在福利上要建立彈性化或者是菜單式的福利模式，避免簡單的一刀切。而且目前國家還準備對福利的收入進行征稅，怎么才能真正提高員工的福利是值得思考的一個問題。再次事業上確切來說是個人的發展上，要幫助員工建立個人的職業發展規劃，一方面按照我國傳統的思想，尊重資歷比較老的員工，一方面大膽采用有能力的青年員工。特別是針對一些專業人才，要建立多種途徑的晉升渠道，彌補因管理崗位不足而帶給專業人員的職業發展空間不足的問題。最后在環境上要建立良好的工作氛圍和良好的辦公環境。對于在一些惡劣環境工作的員工要給以一定的補貼和關懷。
3.4 利用中國傳統管理思想的邏輯層次建設企業文化。顧文濤、李東紅、王以華提出我國古代的管理思想有其邏輯層次，它凝結了我國古代多家的管理思想。首先對基層員工管理的中心在于“法”字；對中層干部管理的中心在于“忠”字，忠于自己的信念。要使中層干部忠于上級，儒家用“德治”而法家則用“權治”；而高層領導團體管理的關鍵在于志同道合，管理的中心則是一個“道”字。具體在一個企業管理中，就是要有健全的制度，有一批有敬業精神、忠誠于企業的中層，還要有明智的、道德高尚的高層管理者。在我國的歷史文化背景下，人緣文化很突出，而且是強勢文化。中國有句俗語稱：做事的企業做不大、做人的企業做不小。企業就要利用我國現有的文化背景，去培養企業的員工的認同感，歸屬感，提高企業的凝聚力和向心力，這樣的話，企業文化的倡導就不會得到太多人的反對，在這個文化的建立過程中再借鑒西方的一些科學化的管理方式，中西合用才能起到很好的效果。
4 結語
企業的發展，最稀缺、最寶貴的資源，是高素質的人才，任何科學技術的創新、生產工藝的改進、管理制度的創新，都離不開專業人才。人才的培養和人才隊伍的建設對于企業的發展至關重要，應當提高對人力資源開發的重視，將其納入企業長遠發展的戰略高度，對東西方優秀的管理文化加以融合，取長補短，兼收并蓄，逐步建立完整科學的人才文化價值體系，牢固樹立以人為本的觀念，尊重勞動，尊重知識，尊重人才，充分發揚我國的經典用人哲學，結合西方現代管理理念，在融合中不斷創新發展。
參考文獻：
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第8篇：人力資源管理經驗范文
關鍵詞：經濟轉型；勞動合同法；新生代員工；人力資源
一、引言
改革開放幾十年的發展使我國內外部環境發生了巨大變化，傳統的加工制造型發展模式已不適應我國經濟發展的要求，而轉變我國的經濟發展方式首先要轉變人力資源管理模式，尤其要轉變我國就業的最大載體——中小企業的人力資源管理方式。
如今，巨大的競爭環境壓力使得各個企業間人力資源的競爭已經成為企業發展中最關鍵的競爭環節。人力資源是企業生命力的重要體現，是企業創造力的源泉，更是保障企業運營的智力支撐。對于中小企業而言，在規模成本無法和大企業競爭的條件下，擁有較為完善和創新的柔性人力資源管理體系才能在激烈的競爭環境下找到企業效益增長的突破口，才能在競爭如此激烈的市場中立足。
2008年1月我國新出臺的《勞動合同法》正式付諸實施，強調保護勞動者的合法權益和就業穩定性，對用人單位規范用工、合法簽訂和履行合同都做出了相關規定。與此同時，新法解決了勞動合同簽訂率低和勞動合同期限短的問題，保護了處于弱勢群體勞動者的地位。倘若中小企業在市場經濟激烈競爭的背景下無法找尋到適合自身生存的經濟發展模式、站穩腳跟，最終就會面臨企業員工不穩定、人力資源嚴重流失的情況，使企業岌岌可危并最終走向破產。
二、轉型過程中我國人力資源的現狀
（一）我國人力資源的概況
近幾年，城鎮新增就業人口數大致穩定在1100萬左右。據我國人力資源和社會保障部統計，2010年城鎮新增就業人口數量約1168萬人。其中，全國普通高校畢業生的人數達到631萬人，占新增就業人口的60%。高等教育大眾化使得受過高等教育的普通高校畢業生面臨就業難的困境。目前，我國正處在勞動力人口總量的高峰時期，勞動力人口總量近幾年不斷攀升。
（二）新生代群體就業難，企業招工難
如今，大學生群體已經成為每年就業崗位需求量最高的群體，這些從大學走出來的80后、90后們擁有另外一個名字——新生代員工。與年長的員工相比較，這些新生代員工無論是對工作的滿意感，還是對企業的滿意度和忠誠度都顯著較低。這類群體渴望有所成就，強烈希望得到社會的認可，但是由于剛剛走出學校，期望值高，社會經驗不足，他們往往不滿足于企業所提供的較為低層的職業，這就出現了結構性失衡的現象，直接導致了新生代群體就業難的局面。
（三）員工的能力和技術不符合企業的需求
除了職業學校的職業能力培訓能夠部分符合企業的用工需求以外，一般大學的教育都較為注重理論知識的傳授而忽略實際應用和技能的培訓。這個問題直接導致大學生找工作時較難找到與專業完全對口的職業，企業招工用人時也只能從大學生的學習成績入手，無法綜合考量這些新生代員工真正的能力水平。這使學校和企業之間橫亙了一條難以跨越的鴻溝，理論和實踐之間形成了一道斷裂層。這些新生代員工需要部分或完全放棄大學四年學習的知識轉而去接受企業培訓，適應企業工作和文化，往往需要一定的過渡時間。
三、中小企業人力資源管理存在的問題
（一）管理人員素質較低
大部分中小企業的管理人員沒有經過人才市場的選拔，而直接由家族企業內部人員或企業家直接擔任。部分管理人員并未經過相關高等教育或系統的管理培訓，缺乏必要的管理知識和管理技能，管理水平和理念跟不上企業的發展。僅僅憑經驗辦事導致人力資源選拔和培訓制度、管理制度混亂無序。并且，管理人員對企業各級員工不了解導致員工缺乏積極性、主動性和創造性，形成有些員工懷才不遇而有些員工名不副實的局面。
（二）低利潤導致無法引進高素質人才
中小企業正在不斷發展壯大，對人才的質量需求也不斷提高。而企業不斷發展壯大的同時更需要一批具有先進知識和經驗高素質高水平的管理人員和技術人才，但是這些人員的獲得往往都需要大量的資金成本。但中小企業利潤低，較少涉及高科技及創新產業，所以內部基礎設施建設不足，物質環境不到位，不具備創新所需的工具和實驗條件等，這都是企業招聘創新型人才的障礙。并且中小企業規模較小，對外融資渠道狹窄，從這些狹窄的融資渠道中也難以獲得足夠的資金來供給運營和擴大再生產。中小企業人力資源核心競爭力較弱，更無法應對外部環境的急劇變化發展所帶來的困境。如此形成惡性循環將最終導致企業的規模越來越小甚至無法經營，破產倒閉。
（三）企業文化建設缺失
要想使員工認同企業，使員工留在企業跟企業一起感受競爭的起起落落，必須增強企業的凝聚力，這是許多大中小企業企業文化建設的核心問題。企業文化建設不是制度的建設，更不是物質的給予，是培養員工的價值觀和對企業的認同度。企業文化建設是企業在長期的經營、實踐過程中所沉積凝聚的企業價值觀，它能夠幫助企業家更好地在企業和員工中建立溝通的橋梁，對員工的行為和習慣產生重要的影響。而我國大量的中小企業的企業文化建設相對落后，員工感受不到企業文化的價值理念與熏陶，企業激勵多停留于物質層次。
四、中小企業人力資源及管理對企業發展的影響
（一）招工難
目前，中小企業的數量在全國企業中已經占到99%以上，這個龐大的群體每年為城鎮提供近80%的崗位。由此可見，中小企業在我國的經濟社會發展中起著不可替代的作用。但是近年來，招工難卻成為阻礙中小企業擴大發展的重點問題。招收普通高校的畢業生需要大量資金和成熟的企業運營制度及企業文化，而中小企業大多在起步階段，利潤率較低，資金不足，企業運營制度不夠健全完善，沒有特色的企業文化，人力資源容易被資金充裕、設施齊全的大型企業吸引。據統計，目前中小企業的用工缺口達30%。
（二）人力資源質量低
中小企業已經成為提供就業崗位最多的團體，但是員工隊伍的整體素質較低，高技能高學歷人才嚴重缺乏導致中小企業無法跳出陷阱向大型企業邁進。專門性人才的缺失使中小企業只能夠走利潤率低的簡單生產加工路線，而不能夠在研究開發和高新技術上有所提高。而管理人員受教育程度較低，經驗不足、技能缺失更使企業的決策限制于管理者的視野，無法使中小企業的在一個有規劃的長遠的道路上發展。
（三）員工的流動性高
我國的中小企業雖然規模小，數量眾多，靈活性較高，但是由于社會、歷史原因，人們都更加注重國有企業的“鐵飯碗”和大型企業的保障制度，而較少關注中小企業的成長性和廣闊的發展前景。目前，在我國的一些中小企業中高級人才的流失率高達30%。一些受過高等教育的畢業生在中小企業學習了一定的知識和經驗之后將中小企業當成跳板跳入大型企業。人力資源是企業的血液，過高的人才流失率會使企業的生存發展緩慢甚至停滯，在與外界的競爭中處于劣勢。
五、中小企業人力資源管理模式的轉型策略
（一）提高人力資源管理人才素質
中小企業要進行人力資源管理制度的改革，首先要完善人力資源管理機構設置，健全人力資源管理體制，提高人力資源管理人才素質。只有管理機制和管理者的整體素質提升了，才能夠通過科學的管理體系來管理各級員工。
中小企業要管理好各級別的員工，還必須擁有一套健全固定的績效考核與薪酬管理制度。績效考核是為了保證企業完成其戰略目標而設計的流程環節，它可以確保各級員工不會因為人資管理體制的疏漏或管理人員的偏私而產生分配不公平的現象，確保員工的工作行為和工作效果被客觀綜合、公開透明地評價，獲得合理的薪酬。
（二）對員工實行長期培訓
第二次世界大戰后，日本的迅速崛起被認為和日本企業的獨特人力資源管理模式息息相關。他們以內部開發型為主，用長期和培養的觀點來對待員工，通過終身雇傭制度維持穩定的人力資源并逐漸培養企業文化，使員工對企業忠誠，工作有高度的保障。這種決策方式雖然比較費時，但一旦決策形成，就能迅速被貫徹執行并達到最終目的。
面對國家出臺的《勞動合同法》，中小企業如何轉變人力資源管理模式，跳出人才素質低、流失率高的困境將成為中小企業在這場生存戰爭中面臨的巨大難題。為此，必須拓寬培訓領域，對員工實行長期的培訓，加強他們的能力技能培訓，通過心理培訓等輔助措施建立員工自我實現的奮斗模式。企業應該通過轉變人力資源管理模式，學習日本的人力資源管理辦法，穩定員工隊伍并實現人才專業化，從而實現產品專業化以提高產品競爭力，取得共贏的效果，將企業帶入良性發展的軌道。
（三）建立健全企業文化
隨著時代的變遷，員工的心理需求正在發生變化，越來越需要理解、尊重、自由與民主，企業中毫無人性化的單純的上下等級制度已經不能適應時展。構建情感化、智慧化的靈活管理模式，使員工參與企業重大事項決策已經成為現階段我國中小企業人力資源管理模式轉型的發展趨勢。中小企業要建立與企業制度相一致的企業文化，致力于培養員工的凝聚力和對企業的認同度，把企業文化灌輸進企業員工的價值觀，讓員工能夠與企業的脈搏共同呼吸，讓員工理解企業文化的內涵，尋求員工的歸屬感。這樣中小企業才能吸引人才并留住人才。
六、結論
目前，我國中小企業的人力資源管理模式已經不能夠適應改革開放30年以來經濟的高速發展。在注重資金和技術投入回報率的中小企業中，創新的發展由于要投入大量物力財力和人力往往不被重視，再加上新《勞動合同法》的出臺，勞資雙方的地位關系發生明顯改變，以人員密集型產業為主的中小企業顯然不能與技術密集型產業為主的大型企業相抗衡。人力資源管理模式轉型可以促使中小企業實現從松散管理到規范化的過渡，有利于人才培養和企業核心競爭力的提高。
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第9篇：人力資源管理經驗范文
關鍵詞：直線經理；人力資源管理；角色分析；角色扮演
一、直線經理在人力資源管理中的現狀
高效科學的人力資源管理實施要靠企業和部門決策層中的直線經理和HR們的相互團結和分工合作。作為直接領導和協調員工作業，提供基礎的直線經理，他們不僅直接參與具體業務，也是能否吸引、開發和留住優秀員工的關鍵。
長久以來，在直線經理看來，“HR的工作就是服務于其他部門”這一思想根深蒂固。更多的時候，直線經理關心點停留在質量，安全，市場，資金等方面，從而忽略了企業有限資源中最寶貴的資源——人才資源，他們總是把自己當成是高級職員，而不是一個在部門有人力資源管理權限的經理。直線經理在思想上就輕視了人力資源管理的工作，在實際操作中也不注重人力資源管理，這些都是企業的人力資源管理工作沒有走上正軌，不夠完善，沒有規范化所表現出來的典型問題，也是大部分企業顯露比較突出的問題。
二、直線經理重視人力資源管理的必要性
（一）人力資源管理工作與其自身發展前景密切相關
每一個直線經理他本身就是一個優秀的人才資源，不僅個人工作經驗積累較多、社會閱歷豐富，而且對企業的發展能夠準確地預測，其自我定位也非常明確。
（二）直線經理的工作目標通過團隊來實現
直線經理的工作業績體現在部門任務中，但是部門任務的完成不可能由直線經理一個人來單獨完成，他必須要對下屬通過計劃、組織、指揮、領導和控制從而一起完成。大部分部門的組織、計劃和控制做得比較好，但就是因為用人不當或者難以調動員工的積極性，他們都最終沒有得到理想的結果。與此相反，一些直線經理在計劃等方面做的很一般，但是選用合適的人，適當的激勵、評估、關心和培訓開發這些人，最后才取得了可喜的成績。
（三）直線經理必須和人事經理有效合作
一方面，人力資源經理要向企業高層強調工作分析對提高企業績效的重要性，對組織管理的基礎建設的重要性；另一方面，要確定好工作流程，明確分析對象和目標群，收集來自直線部門的信息，確定工作分析的先后次序，總結和歸檔收集到的信息，在工作分析進行過程中予以把控，確定結果的準確性和一致性。同時，直線經理要協助人力資源部門做好工作分析的工作。
三、直線經理增強人力資源管理效用的四種角色途徑
（一）角色一：人才的塑造者
在企業中，“優秀員工總愛調動，留不住人才”、“部門內沒有優秀的人才”諸如此類直線經理的抱怨我們經常聽到。直線經理認為招聘優秀人才和對員工的技能培訓是人力資源管理部門的責任，因此，直線經理對人才的引進和培育上缺乏關注；同時直線經理缺乏人力資源相關管理知識，在招聘過程中甚至存在“因人設崗”的情況。
（二）角色二：目標的管理者
企業人力資源管理系統一旦開發出來，就要求各個部門嚴格按照制度實施，實施效果與直線經理如何執行該系統有著極大的聯系。在薪酬體系方面直線經理并不需要了解很多，但是要讓部門的員工知道他們的所做是值得的，讓他們了解薪酬變動的獎金發放是公平的，這是對直線經理的最基本的要求，也是最高的要求；另外還要對企業負責，企業會為直線經理做適當的風險規劃，降低整個企業風險損失概率。
（三）角色三：激勵的執行者
直線經理在針對本部門進行選拔錄用人才的時候，也需要考慮到對本部門現有員工的激勵，照顧到員工的情緒，要留得住優秀人才。通過對員工進行培訓，提高員工的理論知識和實際操作能力，在員工不斷提高自我能力的同時給予富有競爭力的薪酬待遇；盡可能的通過工作分析和崗位評價來豐富員工的工作內容，激發員工的潛力，力爭做到“人適其事，事宜其人”。
（四）角色四：變革的促進者
在合理的完成的企業崗位分析，選拔錄用人才，績效管理等工作的基礎上，通過目標管理中，直線經理應該協同HRM對本部門的用人計劃、培訓計劃予以制定，做到有效的招聘、選拔合適的人才，并有計劃的針對不同的員工幫助他們規劃自己的職業生涯，從而可以增強他們的歸屬感，增強團隊的戰斗力和凝聚力。
四、直線經理發揮人力資源管理作用的角色綜述
在企業的所有的有限資源中，人力資源是構成企業核心競爭力的重要戰略性資源，應該如何調動員工的工作積極性、研究與開發員工的最大工作潛力，需要公司領導、直線經理的共同努力，不僅要從管理方法上尋找創新，更要從觀念和思想上有所突破。人力資源部門不是僅僅只是為其他部門提供基礎工作，同時需要專業知識，需要直線經理的配合，人力資源管理的工作很多滲透在直線經理的所屬工作中。直線經理不僅要重視部門工作目標和部門技術工作，也要考慮到如何有才能更有效地領導下屬共同協作完成工作，并思考如何在自己的職權管理范圍內進行本部門的人力資源管理工作。
參考文獻：
[1]梁維凱..《當前國有企業人力資源管理的難點和對策》，《人力資源開發與管理》[J].2005.
