線上線下的商業模式精選(九篇)
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第1篇：線上線下的商業模式范文
關鍵詞：泰順；茶產業；農商對接；商業模式
一、研究背景
泰順縣位于浙江省溫州市西南端，是個“九山半水半分田”的純山區縣，屬中亞熱帶海洋型季風氣候區，雨量充沛，空氣清新，高山云霧彌漫，低山溫和濕潤，產茶環境得天獨厚，是全國百個重點產茶縣之一，也是全國和浙江省綠茶的優勢產區，享有“中國茶葉之鄉”的美譽。良好的自然生態環境只是泰順的一面，由于其區位條件差、交通設施落后、發展基礎薄弱，該縣經濟社會發展相對落后，是國家級貧困縣和浙江省6個重點欠發達縣之一，其欠發達之實也是泰順真實的一面。
泰順是生態縣，優勢在生態，賣點在生態，出路在生態[1]。把生態優勢轉化成經濟效益，實現生態經濟化，是泰順縣經濟持續發展的最佳方向和路徑。目前泰順縣的旅游發展就是其最好的佐證，以2011年為例，泰順累計接待游客340萬人次、旅游綜合收入15.8億元，比去年增長26%、33%。泰順縣要實現生態經濟化的戰略，不僅可以發展生態旅游業，還可以發展與生態有緊密關聯的生態農業，讓泰順農業經濟與生態資源有效結合，成為泰順生態經濟又一個新的增長極。
通過對2009、2010、2011年的經濟數據進行分析，這三年的農業年增加值分別為4.1、4.61、5.14億元，遠遠小于這三年工業（年增加值：2009，12.3億元；2010，14.49億元；2011，16.46億元）和第三產業年增加值（2009，17.6；2010，20.67億元；2011，24.84億元）。這與泰順擁有生態優勢的現狀極不協調，也說明農業未借助本身生態優勢發揮最大效能。
2008年，茶葉產值1.2012億元占農業總產值的32.29%；2009年，茶葉產值1.50519億元占農業總產值的35.25%；2010年，茶葉產值1.69997億元占農業總產值的35.8%；2011年，茶葉產值1.9914億元占農業總產值的36.207%。茶葉相對于農業中的糧食、水果、蔬菜、油料而言，其產值在農業中的一直處于第一位，且比重越來越重。另外，泰順全縣茶農直接從出售茶葉得到的人均收入從2006年的1000元增至2010年的4000元，是2006年的4倍，占當年茶農人均純收入的70%。從經濟產值這個角度解讀，茶葉是泰順農產品中的主導產品。本文認為：要做大做強泰順農業經濟，使其成為經濟發展新的增長極，發展主導農產品――茶產業，是較為切合實際的路徑選擇。
二、茶產業發展現狀
近年來，泰順大力發展茶產業，呈現了良好的態勢，主要呈現以下幾個特點。
（一）產量產值實現雙增加
2010年，泰順茶產量2315頓，茶產值1.69997億元，其中名優茶產量和產值分別占33.70%、83.11%；2011年，泰順縣茶產量2492頓，是2005年1610頓的1.547倍；茶產值1.9914億元，是2005年0.524億元的3.8倍，其中名優茶產量和產值分別占本年度的32.10%、75.32%。從這些數據來看，泰順縣茶產量產值實現了雙增加，特別是名優茶的發展是最好的佐證。
（二）品種面積實現雙提高
近年來，泰順對該縣茶葉的品種和面積實施扶持建設政策，2009年，引進良種茶苗500多萬株，自行繁育400多萬株，新發展良種茶園2569畝，改造低產茶園2660畝，其中良種茶園基地面積達37412畝；2010年，引進和自行繁育良種茶苗900多萬株，新發展良種茶園3200畝，其中良種茶園基地面積達43000畝；2011年，引進和繁育良種茶苗850萬株，其中自行繁育750萬株，引進100萬株，新發展良種茶園3000多畝，改造低產茶園4000畝。目前，泰順縣現有茶園面積7.1萬畝，茶樹良種覆蓋率達61.3%，其中通過有機、綠色食品和無公害認證茶園2.7萬畝。
（三）產業化標準化實現雙優化
目前，泰順全縣有茶葉企業、專業合作社86家，其中省級骨干農業龍頭企業3家，市級“百龍工程”農業龍頭企業4家，省市級示范性茶葉專業合作社3個，初步形成了龍頭企業+專業合作社+農戶的茶葉產業體系。2011年，銷售額1000萬以上的茶葉龍頭企業有5家，500～1000萬的9家，100～500萬的28家，規模化水平不斷提高。
目前，泰順采取標準化模式、區域集中加工模式、“五個一”模式、掛靠模式等4種模式規范加工環境。截至目前，全縣共改造茶廠55家，建設名茶加工集聚區示范點1個，“五個一”模式集中加工示范點1個，掛靠模式示范點1個，通過QS認證的茶廠18家，3家茶廠被評為浙江省示范茶廠，呈現了茶廠布局逐步趨向合理、廠區和茶廠環境得到進一步優化、加工設施和配套設施進一步完善的特點。另外，泰順還建成“溫州市茶葉質量檢測中心”，可檢測31項項目，其中7項檢測指標達到歐盟茶葉2007/12/EC指令檢測技術。
（四）市場品牌實現雙提升
第2篇：線上線下的商業模式范文
關鍵詞：連鎖企業經營；商品價格；價格模型
一、“實現毛利目標下的商品價格模型”構建的基本思路
毛利是商品進銷之間的差價，在商品進價已定下完全取決于商品的銷售價格，毛利管理的核心與關鍵是要確定合適的商品銷售價格。要確定合適的商品銷售價格，必須厘清確定合適價格的思路。連鎖企業實現的毛利，是實現利潤的基礎，由于固定費用不變，所以，毛利可以說相當于是利潤。而連鎖企業每一時期的經營，都會制定相應的經營目標來作為該經營期經營努力的方向，而經營目標最直接的要求就是實現目標的利潤額指標，那么，按照“毛利相當于利潤”基本思路，實際上就是要實現一定的目標毛利額。
要實現目標毛利額，依據毛利額=毛利率×銷售額，可以知道，就是要實現兩個因素，“目標綜合毛利率”和“目標銷售額”。由于一家連鎖門店的經營在其他條件沒有大的變動情況下，銷售額是不會發生大的變化的，所以，可以參照以往經營周期的銷售額，或者參照對等條件的其他連鎖企業門店，可以相當準確的估計得到這一指標。那么，問題的根源和關鍵變成就是要實現一定的目標綜合毛利率了。
要實現目標的綜合毛利率，根據綜合毛利率加權計算的要求，是要依靠合適的各大類商品結構和對應合適的各大類商品毛利率來實現的。而在各大類商品的銷售結構比例比較容易估計確定下來的情況下，對應的各大類商品的毛利率也就可以比較有把握地通過比算確定下來了，換言之，可以是這樣的思路，即將要實現的目標綜合毛利率，轉化為要實現的目標大類商品銷售結構和目標大類商品的大類商品毛利率。同樣道理，可以進一步認識到要實現“目標大類毛利率”，需要依靠合適的大類內中類商品的銷售結構和種類商品的銷售毛利率；類推實現中類毛利率要依靠小類，最后小類要依靠各種商品銷售結構和對應的各種商品的毛利率，這樣，就可以最終得出各種商品的合適的毛利率水平了。最后，要認識的是由于每一種進回來的商品的進價是已經確定的，所以，各種商品毛利率水平的實現，靠的是各種商品合適的銷售價格了。
總結以上思路，可以得出的是，連鎖企業正是通過合適的各種商品售價和商品比例結構，實現了各小類、中類和大類商品的“目標類別毛利率”，也正是實現了“目標類別毛利率”和分類別商品比例結構，從而實現了“目標綜合毛利率”。所以，毛利管理的核心和關鍵最終可以認識到是要確定合適的商品售價。這樣，為便于管理運用，就可以按照這個思路建立通用化的模型，即建立常用的能實現毛利目標的商品價格模型，按該模型確定商品的銷售價格。
二、“實現毛利目標下的商品價格模型”的構建
1.“實現毛利目標下的商品價格模型”構建的具體思路
銷售額乘以毛利率就是毛利額。可以倒過來進行思考，如果目標毛利額確定下來后，在能比較準確地估計出銷售額下，就可以求出預計的綜合毛利率了。
大家都很清楚，綜合毛利率是一種加權平均值，可以說是受到具體的每一種商品銷售價格的影響。正如“牽一發動全身”的說辭。一類商品中某一種商品的價格變動，可能會引發該類商品的毛利率的變動，包括從小類到中類到大類商品跟著變，以致引發該門店綜合毛利率水平的變動。
倒過來思考，如果要實現一定水平下的綜合毛利率，或者說要在一定經營期得到該毛利率，那就要求是按照一定比例結構的大類商品的銷售額，以及各大類商品對應的毛利率加權平均才能得出的。而可喜的是正是可以憑借行業的經驗和自己連鎖企業經營的情況，確定好各大類商品銷售的比例結構，從而測算出各大類商品的毛利率。按同樣道理可以求出大類內各中類、小類以及各種商品的毛利率。
總結思路就是從總的綜合毛利率分解到部門（或大類）、類別（中類、小類）、再到具體商品，求出具體商品的毛利率。然后通過進價加成定價法求出商品的銷售價格。
2.建立毛利目標模型的步驟
（1）擬訂目標綜合毛利率（TM）
目標綜合毛利率的擬定需要通過一定步驟的過程來完成，具體包括如下2個方面。
①計算確定銷售利潤率
依從前面的分析思路，連鎖企業每一個經營周期都在為實現目標利潤努力，這一目標還經常用銷售利潤率（常簡稱為利潤率）指標來體現。基本計算公式為：銷售利潤率=（利潤額/銷售額）×100%。
可見，在經營期的銷售額能比較準確確定的情況下，要實現目標利潤額，就是要實現目標的銷售利潤率。
下面假設一個例子，假設大金門店6月份的目標利潤是30萬元，根據以往的銷售平均值估計當月的N售額是150萬元，求銷售利潤率。
解：銷售利潤率=（利潤額/銷售額）×100%=（30/150）×100%=20%
從這個例子，可以得出，大金門店6月份在正常銷售下要實現利潤率為20%的目標。
②確定目標綜合毛利率
前面也分析了“毛利就是利潤”的觀點，實際上也是如此的。利潤額與毛利額直接相關，按照利潤的計算，兩者的關系式：利潤額=總毛利額-固定費用，把公式兩邊同除以“總銷售額”，可以得出：利潤額/總銷售額=[（總毛利額-固定費用）/總銷售額]×100%；再得出：銷售利潤率=總毛利率-固定費用率，進一步可以得出：總毛利率（TM）=銷售利潤率+固定費用率。
這里還要對計算作進一步的說明：a.“銷售利潤率”水平是有一定的行業性的，連鎖企業一般不可能得到高出行業很高的水平，所以，可以參照行業的水平和連鎖企業自身的條件，確定一個比較合理的水平。b.固定費用率的確定。由于連鎖企業門店的銷售額是可以預測的，而且是可以做到比較準確的，所以，可以很方便和比較準確地利用“預計的當期銷售額”來計算得出。
下面舉一個例子來說明。鴻程超市每月預估可以達成銷售額250萬元，而每月需支出費用50萬元。該超市擬訂的銷售利潤率為23%，求綜合毛利率。
解：固定費用率=（固定費用/銷售額）×100%=（50/250）×100%=20%
則綜合毛利率=銷售利潤率+固定費用率=23+20%=43%，即該超市要以整個門店的綜合毛利率水平為43%作為目標。
（2）確定各大商品的結構比例
了解同行業企業可以參照的各類商品的結構比例，再結合自身連鎖企業的理解，確定出各類商品的經營結構。
（3）通過比算確定出各大類商品的毛利率
正如在前面學習中所認識的，綜合毛利率是由一定經營結構的商品和對應的毛利率水平加權得出的，既然各類商品的結構可以比較明確的定下來，再加上企業在經營中對各類商品的毛利率水平的“水平帶”的認識，就能比較容易地比算出合適的“各類商品目標毛利率”水平了。
假設，連鎖企業經營的商品類別有A、B、C、D、E、F、G類商品，則可以依據下面加權公式比算得出各類商品毛利率水平。
TM=（Ma×Ra+Mb×Rb+Mc×Rc+Md×Rd+Me×Re+Mf×Rf+Mg×Rg）
其中，Ma為A類商品毛利率，Ra為A類商品所占該所有類的比例，其余類推。
例：某門店經營的商品類別根據行業和自身門店經營，確定結構比為：肉果蔬大類占20%、食品大類占30%、百貨大類占50%；各大類商品的毛利率初定為10%、10%、20%。
解：綜合毛利率=TM=（Ma×Ra+Mb×Rb+Mc×Rc）=20%×10%+30%×10%+50%×20%=15%，可以列表進行計算。
假設目標綜合毛利率定為15%，則按照該設定；如果是要高（或低），則要適度提升（或降低）某一類或兩類或三類的毛利率，再重新測算出能相符為準。
（4）按照同樣方法確定各大類商品內部各中類商品的毛利率。
（5）按照同樣方法確定各小類、各小類內部各種商品的毛利率。
（6）最后求出各種商品的售價，建立商品銷售價格模型。
依據設定的各種商品的毛利率以及進價加成定價法，確定出各種商品的銷售價格。計算公式模型為：售價=進價/（1-毛利率）
第3篇：線上線下的商業模式范文
從國人2010年對O2O的懷疑到2013年對O2O的巨大熱情，這樣的發展過程出乎我的意料，只是對于最近行業內出現的所謂O2O是偽命題不太理解，其立論雖然聽起來很有道理，主要是說現在電商的物流發展和誠信消費者幾乎沒有理由再回到線下去，商家也不需要因為所謂的“體驗”支付高額的租金。然而，市場的發展和商業趨勢會讓O2O成為必然。
隨著物質的極大豐富，人們在生活娛樂的需求大幅提升，所以生活娛樂類的商家必然會超過實物類商家，從這個角度來分析O2O在生活娛樂類的商家和零售業態里在形成消費閉環設計之后，就會成為成熟的商業模式。畢竟生活娛樂類的消費不可能只在線上完成，必須通過線下實體的商家及服務才能完成。
未來線下商鋪很可能免費！對于商家來說，銷售商品和服務獲得利潤是它們非常明確的商業模式，至于其他的增值收益在初期它們并不會過多考慮，這也是為什么許多做電商的人都自詡“我是賣貨”的原因。在這樣的前提下，賣出貨之后收取他們利潤的一部分作為平臺方的收益顯然是最符合“商性”（與人性相對）的。在傳統實體叫“扣點”，在電商叫“CPS”，這種盈利方式實際上在電商和實體的比重仍然是非常小的，只是天貓在想辦法提高，讓自己高達90%的廣告費占比能夠更合理，至少可以和“扣點”成5：5占比。而線下這個比例則相反，90%的廣告費變成了租金收益。
當然，作為線下零售商和地產商來說，他們是不可能讓租金收益減少、其他收益提升（也很難），更不可能免租金（有些新興的零售商和購物中心會免租三個月或半年，但卻需要提前支付一年的租金，相當于變相收租金）。但是對于擁有廣告收益、CPS收益、云服務收益、其他增值收益等綜合盈利模式的電商平臺來說，在一年高達兩三百億元營收（阿里在2012年利潤是200多億元）下，通過買地建設倉儲及購物一體化的大型商業綜合體進軍線下、然后再實行免租讓線上的商家進駐的方式形成O2O閉環，從而強控制商家的物流、現金流和客流（線下線上的現金流和客流），這樣的商業邏輯是成立并且擁有巨大的利益想像力的。這也是為什么馬云退而不休搞菜鳥，并且對微信表現出如此強大的擔憂的原因。
在這樣的商業邏輯之下，O2O成為主力商業模式已經不是選擇題而是必選題，并且進入了落地執行的階段。所以“偽命題”只能說是對未來形勢的誤判或者干脆就是為了宣傳。
零售商做電商努力的失敗已成定局，讓他們更專注于線下實體店的拓展和改造，然后試圖與現有的電商平臺或互聯網企業合作構建O2O閉環。這個趨勢已經越來越明顯，首先是銀泰網的董事長成為菜鳥網絡的股東并愿意做總經理（馬云任董事長），同時支付寶當面付的功能在銀泰百貨全面上線，相當于向公眾表明銀泰線下實業整體并入天貓的決心。而微信以CRM（客戶會員關系管理）的定位切入到實體，讓實體商家趨之若鶩，典型的零售商是大悅城和天虹百貨。微信接下來的微信支付和二維碼掃描習慣能夠迅速將O2O閉環建成，這使得微信成為第二個更受零售商青睞的線上線下鏈接平臺。
第4篇：線上線下的商業模式范文
關鍵詞：線上線下；協同經營；投資價值
一、引言
電子信息技術發展到當前階段，基本上家家戶戶都擁有計算機，互聯網在潛移默化中改變著人們的生活。互聯網和計算機的發展為電子商務的興起提供了硬件上的支持。以網購為代表的B2C等的商業模式的盛行給許多傳統面對面銷售的經營模式帶來了很大壓力[1]。于是很多傳統的以門店銷售為主的企業紛紛轉型為線上線下同時經營的商業模式[2]。而完全的線上營銷的企業考慮到整體壓力也紛紛開設線下實體店，線下購物中心。因此線上線下協同經營是未來企業的發展方向。本文以蘇寧為例，通過分析和論證，在現有研究成果的基礎上進一步證明了線上線下協同經營模式的必然性，并對線上線下協同經營的代表企業—蘇寧進行投資價值分析。
二、財務報表分析
財務報表是經注冊會計師審計過的具有一定公允性的企業會計信息的載體,企業的財務報表在報表分析中占據很核心的位置[3]。雖然有些因素比如人力資源等不會在報表中反應,但總的來說財務報表的分析仍能較好的評價企業,反應企業現狀,評估企業未來。
（一）投資基本情況
蘇寧大量投入人力資源，開發投資了眾多APP以蘇寧易購、易付寶為代表，蘇寧在金融領域大展身手，實體門店的形象和服務的升級，三四線市基礎設施的完善，更大范圍的市場推廣等。
（二）償債能力指標數據分析
可得2011-2015年蘇寧的流動比例分別為：1.218、1.295、1.232、1.202、1.241；蘇寧的速動比率：26,355,385、33,099,771、31,122,950、30,757,088、36,040,548；資產負債率：0.615、0.618、0.651、0.641、0.638。流動比例在2012—2014年是逐步下降的，但蘇寧在2015年的短期償債能力較2014年有所提高，說明蘇寧在經過六年的改革后企業的短期償債能力已經有了改善，但從蘇寧近五年的流動比例來看，蘇寧的償債能力仍屬于較低水平。蘇寧公司2011年-2015年的速動比率逐年增加，流動比率也是逐年增加，變動趨勢與造成原因基本一致,我們可以得出在蘇寧戰略轉型初具規模后,該企業的短期償債能力會增強的結論。2013年-2015年以后蘇寧的資產負債率一直在降低，說明企業的償債能力逐步得到提升。
（三）運營能力指標數據分析
可得2011—2015年蘇寧的應收賬款周轉率：63.73、63.21、108.46、108.54、218.41；存貨周轉率：6.646、5.278、5.033、5.382、7.721。運營能力是指企業在現有的市場環境下，運用現有的可利用資源使企業的各項資產和負債達到最好的運營狀態，盡力使企業利益最大化的能力[4]。本文主要通過應收賬款周轉率和存貨周轉率來衡量企業的運營能力。應收賬款周轉率逐年遞增，說明蘇寧的運營能力較強，對流動資產的變現能力和周轉速度有較好的控制能力。2013年-2015年蘇寧的存貨周轉分別為5.03、5.38、7.72，處于上升趨勢。這反映出蘇寧公司的存貨管理進步很大。
（四）獲利能力指標
2011年-2015年蘇寧的銷售毛利率分別為0.189、0.178、0.152、0.144，一直在逐步下降,主要原因是蘇寧目前采取的措施仍舊是以較低的利潤率以求獲得最大的客戶群，我們認為該企業為了培養消費者的消費偏好,當蘇寧戰略轉型成功后,銷售毛利率一定會在某一穩定值上下浮動，而不是一味的降低銷售毛利率。
（五）發展能力指標分析
數據可知蘇寧2011-2015年營業增長額：18,383,841、6,935,068、6,935,068、3,633,067、26,622,337，2015年度的營業增長額比上年度有所增長,表明本公司產品所占的市場份額有所增大，發展能力和成長性良好。
三、結論
從財務報表分析情況來看但綜合分析前五年的指標波動還是較大的。但結合蘇寧的戰略分析來看，近五年波動較大的原因是蘇寧正是從六年前開始向線上線下協同經營的銷售模式轉型，所以轉型初期可能出現銷售業績不穩定、自有資金不足、利潤率較低等一系列現象，但蘇寧的各項財務指標在最近兩年內都在向好的趨勢發展。到蘇寧轉型成功時屆時已經積累了一定客戶，培養了客戶的消費習慣，再結合蘇寧的金融等業務，一定會取得較好的業績。由此可以看出蘇寧的投資價值還是比較大的。由蘇寧的例子我們可以把這個結果拓展到整個電器產品銷售行業，乃至拓展到傳統方式經營的線下企業。如果企業采取與其自身發展相契合的線上線下銷售模式，并配以合適的管理制度，一定會實現銷售業績的突破，為企業為股東創造出最大的價值。
參考文獻：
[1]張琳,周曉艷.書店線上線下協同經營探析[J].出版發行研究,2015,(07):50-52.
[2]張琳.零售企業線上線下協同經營機制研究[J].中國流通經濟,2015,02:57-64.
[3]彭韜.蘇寧電器線上線下零售整合策略研究[D].湘潭大學,2014.
第5篇：線上線下的商業模式范文
為加快互聯網與流通產業的深度融合，推動流通產業轉型升級，2015年5月中旬，商務部制定并了《“互聯網+流通”行動計劃》，進一步細致和深化了“互聯網+”行動計劃。
為了更堅實落地工作，9月29日，國務院辦公廳所的《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》指出，大力發展線上線下互動，對推動實體店轉型，促進商業模式創新，增強經濟發展的新動力，服務大眾創業、萬眾創新具有重要的意義。
該《意見》從鼓勵線上線下互動創新、激發實體商業發展活力、健全現代市場體系以及完善政策措施等四大方面提出了18條措施，重點針對O2O在零售業、批發業、物流業、生活服務業、商務服務業等五大業態中的運用。
第6篇：線上線下的商業模式范文
好景不長，曾經風靡一時的O2O很快就成為了死亡率最高的創業領域，超產潮來臨，迎來了“O2O寒冬”。互聯網新的商業模式亟待迭代，新的風口呼之欲出，OAO模式應用而生，只是誕生于零售行業。
OAO（Online And Offine），即線下（實體店）和線上（網店）有機融合的―體化“雙店”經營模式，可將線上消費者引導至線下實體店消費，也可將線下實體店的消費者吸引至線上消費，從而實現線上線下資源互通、信息互聯、相互增值，是實體商業第四代交易模式和標準。
當陪伴我們一代又一代的“傳統百貨”面臨關店，當網購規模不在如從前般瘋狂增長的時候，很多人高呼傳統零售業的冬天來了。然而，在科技巨頭公司的帶動下，零售業正在翻開嶄新篇章：亞馬遜打造了AmaZonGo“不排隊、不結賬”的新型超市；京東與永輝超市推出的“超級物種”開拓“超市+餐飲”的零售新業態；最值得期待的是阿里投資的“盒馬鮮生”，不限于傳統連鎖超市+APP，而是供應鏈重構、品類重構、服務重構后誕生的OAO模式的新零售，必將顛覆傳統零售業！
已開業的盒馬生鮮門店雖尚未進入真正盈利期，但銷售勢頭之迅猛，單店日銷售額達10萬，客單價70-80元，已充分驗證改新零售模式的市場價值。盒馬生鮮的核心優勢有四點：
1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，實現消費體驗最佳：實體店與網店融合一體化的全渠道模式。將線上消費者引導至線下實體店體驗，同時可將實體店顧客吸引至線上消費，除了線上、線下單獨購買還可實現Online、Offine智能拼單，共同配送，實現資源互通、信息互聯、彼此獲益等優勢。更重要的是，只能用支付寶結付的支付方式的限制，推動消費者下載盒馬APP并成為其會員，方便打造全渠道的消費體驗，同時很好地形成消費閉環，掌握線下大數據，并可形成廣告及營銷價值。
2.D2D（Doorto Door）的門對門配送服務，深度獲取忠實粉絲。主營的生鮮、食品等配送，基于門店發貨，線上訂單配送范圍為體驗店周圍五公里內，配送時間為8：30-21：00，并承諾線上訂單“五公里范圍，半小時送達”。通過電子價簽等新技術手段，可以保證線上與線下同品同價，通過門店自動化物流設備保證門店分揀效率。盒馬免費配送到家，短期來看成本相較于傳統賣場偏高，但最終是為了實現對核心商圈客群的主動覆蓋，一旦實現將快速顛覆傳統賣場，實現規模效益，攤低物流成本。
3.“零售+餐飲”的跨界融合，提升客流及用戶體驗。在超市內引入餐飲區域模式一方面為顧客提供就餐方便，同時延長顧客在店內停留時間，增強顧客粘性。另一方面，餐飲的高毛利率也可改善零售的盈利Y構。店內生鮮產品偏中高檔，包括進口澳洲龍蝦、波士頓龍蝦、帝王蟹等。相比相同新鮮度和品質的生鮮，主打生鮮O2O的盒馬鮮生仍具一定價格優勢，也配備了海鮮代加工服務，方便消費者在店內享用最新鮮的美食，也提升了轉化率。
第7篇：線上線下的商業模式范文
零售企業轉型模式之一：蘇寧模式
蘇寧是傳統零售行業的巨頭之一，也是積極轉型互聯網的一個案例。自2004年登陸中小板以來，蘇寧依靠網點擴張一直保持著快速的成長。而在2008年之后，電商逐漸滲透到家電領域，以京東為代表的互聯網企業在家電電商領域的市場份額迅速擴大，讓蘇寧感受到了危機。盡管早在2005年，蘇寧就退出了網上商城，但在2007年以來，銷售區域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，蘇寧商城全線改版升級并更名為蘇寧易購，標志著蘇寧正式進軍電商領域。
2013年2月，蘇寧電器公告，基于線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，蘇寧電器更名為蘇寧云商。
盡管在電商領域，蘇寧云商市場份額遠低于京東，且巨大的成本投入令蘇寧凈利潤出現大幅下滑。但基于線下的優勢，蘇寧云商在2013年實現1052.92億元的營業收入，首次突破1000億元大關，而京東2013年營收則為693億元。
蘇寧為傳統零售企業探索出一種轉型模式，就是自建電商平臺，線上線下相結合，積極投入到競爭之中。
不過，并非所有的零售企業都具備蘇寧這樣的實力，蘇寧模式只適合于那些全國布局、超大型的零售企業。
零售企業轉型模式之二：銀泰模式
對于多數零售企業而言，與其自建電商平臺，投入到激烈的競爭之中，不如選擇與互聯網企業合作，借助互聯網企業在線上的優勢，實現雙贏。其中，比較有代表性的企業是銀泰商業。
今年3月，阿里巴巴與銀泰商業集團共同宣布，阿里巴巴將以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資。阿里和銀泰的合作將主要在三個方面，阿里與銀泰將全面打通會員體系、支付體系，同時將實現商品體系對接。在此基礎上，雙方將構建一套打通線上線下商業的基礎體系，實現線上線下的商品交易、會員營銷及會員服務無縫聯通。這套體系將對全社會開放，為所有的線下各大商業集團、零售品牌及零售商服務。
類似的模式還有海王星辰。作為醫藥商業連鎖巨頭，海王星辰與支付寶達成戰略合作，試水O2O。
傳統銀行的兩種轉型模式
類比零售企業應對互聯網沖擊的兩種模式，傳統金融機構同樣可以借鑒和效仿，比較有代表性的是中國平安和興業銀行。
中國平安更類似于蘇寧模式。對于大型金融機構而言，擁有龐大的客戶數據庫，完全可以自建互聯網金融平臺。目前，比較有代表性的是中國平安。
2014年6月24日，中國平安在其深圳年度策略開放日上，宣講了其“科技引領綜合金融戰略”。中國平安稱，一方面將持續深化綜合金融，主業超越市場，推動交叉銷售；另一方面繼續科技引領金融，金融服務生活，探索互聯網+綜合金融的模式。
按照中國平安的商業模式，是金融超市加客戶遷徙。形式是金融超市，動作是客戶遷徙。一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務的金融超市，可以為客戶提供簡單快捷的購買途徑；中國平安在這一過程中成為客戶資產的管家和理財助手。通過提高客戶產品數，可以產生協同效應，使客戶和利潤結構更加穩定；同時又降低了成本，提升了對于客戶風險的識別程度。客戶遷徙，一是保險業務客戶遷徙到銀行業務；二是保險業務客戶遷徙到財富管理；三是銀行和財富管理反哺保險業；四是通過非傳統業務，將全新的客戶導入中國平安的傳統金融業務中。
興業銀行則更類似于銀泰模式。興業銀行選擇與互聯網企業進行戰略合作，融入到互聯網金融浪潮之中。
6月12日，興業銀行公告稱與百度簽署戰略合作協議，業務合作范圍包括但不限于互聯網金融創新合作、大數據合作和產品營銷合作等。
國泰君安分析師邱冠華認為，興業銀行與百度的合作有四大亮點：一是排他性，百度指定興業銀行作為其在銀行業唯一全面戰略合作伙伴；二是務實性，擺脫口號式形式化宣傳，上升到商業模式化運作；三是深度性，切入互聯網金融的本質，深入至大數據挖掘；四是重視度，預計興業銀行將在銀行業第一家設立互聯網金融委員會，將互聯網金融發展上升到戰略高度，確保合作扎實落實。
第8篇：線上線下的商業模式范文
似乎這已成為了一個眾所周知的規律，但凡京東加入，這個領域必定會引起一番“血雨腥殺”。先不管劉強東又會“甩”出一些什么樣的言論，京東又會使出哪些“手段”來應對走在自己之前或即將出現的這些競爭對手，對于更多的企業來說，抓住了移動互聯網和O2O這個機會，似乎就意味著自己已經抓住了未來的10年。一時間，O2O被眾多企業推向了“神壇”……
CNNIC數據顯示，截至2013年6月底，中國網民數量為5.91億，網民滲透率為44.1%；網絡購物人數是2.71億，網民的使用率是45.9%。這份官方數據顯示了互聯網的巨大威力，于是這更加讓很多長期從事互聯網的人開始出現了一定的偏見，認為互聯網無所不能；他們依賴互聯網，接觸的人大多也是互聯網圈，會產生互聯網已經完全滲透到了普通人日常生活的錯覺。但如果仔細研究這些數據會發現，中國互聯網發展至今，人口基數帶來的紅利已經消磨殆盡，網民增長和網購用戶增長都已經趨緩。連續幾年各大電商網站幾乎全民總動員似的宣傳，真正把線下用戶轉移成線上用戶的增量效果卻在變弱，更多是相互搶占對方的用戶。
而對于傳統企業，面對O2O的到來，自己被深深的危機感包圍，猶如他們剛開始接觸做電子商務時的處境，被各種碎片化信息包圍中，卻又不知道該如何決策。
2013年“雙十一”前夕，紅星美凱龍董事長車建新發出“三大禁令”：嚴禁紅星美凱龍線下賣場推廣天貓雙十一促銷活動。這些禁令出臺的原因是天貓此前計劃在雙十一期間與線下有實體門店或專柜的傳統零售、品牌商展開O2O聯合促銷。有大量品牌計劃在紅星美凱龍的門店開展天貓等電商雙十一活動，并將紅星美凱龍視作體驗店，顯然沖突了實體店的利潤。
與紅星美凱龍持相同意見的線下傳統企業一致認為：憑啥都是你吃肉，我喝湯，甚至連這湯都是沒影的！紛紛從“羨慕嫉妒恨”情緒中醒來，不約而同地選擇集體“亮劍”――發出“禁令”。
但，可以抵制天貓，又能否回避電商挑戰，能否拒絕移動互聯技術對傳統商業的改造？答案自然是否定的。北京服裝學院黨委副書記朱光好認為：“共生共榮商業生態的建立是當務之急。只有在合作中競爭，電商與傳統商業才能共話未來。”實體店的核心能力是服務與消費體驗，電商的核心能力是價格與便利，雙方應優勢互補。而移動互聯技術的出現及普及，讓這一合作更有現實意義，其本質是價值鏈的分割，功能分化，各自強化核心能力，才能共同創造價值，這是實體零售在O2O沖擊中的完美應對策略，也是O2O的精髓所在。
反觀似乎一直被看好的互聯網企業而言，其核心是流量，占著流量入口的BAT可以衍生出很多變現方式。但有一個被忽略的基本常識是：幾乎所有人（包括網購用戶）都是線下用戶，相比線上，線下其實是一個更大的流量入口。因此，互聯網企業認識到這一點很重要，因為現在大多數互聯網企業都遭遇流量瓶頸，在線上采取了很多措施后都不能增長用戶，走向線下是順理成章的選擇。騰訊微信和各大零售商合作打通會員體系，把原屬于零售商的會員變成微信用戶；阿里旗下的天貓、支付寶和線下商場及品牌合作吸引線下用戶使用自己的平臺和工具；京東和便利店的O2O合作很大的目的就是希望把便利店的線下流量轉化為京東的線上流量。
其實歸根到底，于企業來說，不管你是搞B2C還是O2O，唯一的目的就是營銷和賺錢。O2O的最終目標只是營銷方式的變革，但如果你簡單的把O2O僅僅理解為是線上下單，線下取貨的簡單營銷模式，那還是先搞明白何為O2O，做O2O的目的是什么，目前你最想要解決和最難解決的是什么問題？
O2O，線上線下的融合？
O2O電子商務，即Online線上網店Offline線下消費，商家通過免費開網店將商家信息、商品信息等展現給消費者，消費者通過線上篩選商品，線下比較、體驗后進行有選擇地消費，在線下進行支付。于是直至現在，更多的人認為，O2O就是線上下單、線下取貨的一種概念。那么，O2O到底是一種什么樣的商業模式？它對于企業及個人消費者來說，又能帶來哪些新便利？
徐治文：O2O是一種在現有的商業模式基礎上漸進式的改良，其發展方向結合了多個行業和領域的發展變化所存在的可能性。例如，以移動客戶端為核心的相關開發與支持體系，讓消費者從手機屏幕上就能看到他想要，以及品牌想要展示的內容并產生購買。從技術上的角度來看，沒有什么障礙。比技術支持更重要的，是要求企業家認識的提升和改變并驅動企業的流程再造和體系優化，從而完成客戶端內容的提供。這種改變，遠非一時一日之功。目前來看，還處于添柴燒水的階段。也許在形式上看起來，對消費者來講確實就是一個線上下單線下收貨的簡單動作，但是對企業而言要做到這一點需要以互聯網思維去構建一個完善高效的體系來支持。
而O2O會具體帶來哪些便利，我認為，首先對企業來講：（1）線下實體店受到展示空間的限制、不同地區人員能力的限制、資金的限制等等各方面因素的制約，在終端能展示的產品數量相對于企業的產品庫而言這個比例總是非常的小，很多時候，消費需求就被少數的終端展示產品限制了，而很有可能“睡”在倉庫里的某樣產品，或者千里之外的另一個門店展示的某樣產品才是現在進店的客人需要的。O2O模式比較好地解決了這一問題，通過線上能更多更全面地展示自己的商品，減少產品得不到展示而造成的庫存積壓。（2）線上的商家都避免不了兩個必須面對的問題，一個是物流，物流如果不給力，中途拖延、損壞物體，會降低消費者購物愉悅度。在另一至關重要的售后服務方面，由于網絡溝通的局限性，線上售后客服相對于線下將會花費更多的時間和精力解決關于商品和服務的問題，兩種問題堆積起來，一次消費者成為二次消費者的幾率也會大大降低。O2O這種商業模式可以很好地解決這一問題，消費者在線上下單，線下實體消費，發揮各自優勢會大大增加消費者成為二次消費者和穩定顧客群的成功率。（3）對消費者的定位更加精準，面對面的交流與服務，可以更直接感受到消費者需求，制定出符合市場需求的銷售策劃。
對消費者來講：（1）擴大選擇面，線上多樣的商品給消費者提供了更多商品信息，與更全面的商品選擇，消費者有更多的選擇權。（2）消費體驗更為真實直接，消費者線上下單，線下消費，可以省去網絡購買由于色差、物流、售后服務可能引起的不愉快購物體驗。
沈黎：O2O是一種隨著互聯網電子商務技術和市場日趨成熟而產生的商業模式，所謂商業模式也就是盈利模式，經營者設計出來的一種創造價值、獲取價值和利益分配的組織機制及商業架構。O2O就是結合傳統線下模式及線上電商模式，設計并組成了一個新的商業模式。
而一切商業模式的設計，都是從目標消費者的需求出發，要么能夠給消費者帶來利益，要么讓消費者更方便地得到商品和服務。對一些消費者已經熟悉的商品和服務，采取O2O的模式，更多的是給消費者帶來方便。比如：我們原來買火車票要去售票處排隊，排隊到一半或許又賣完了，由于信息不對稱，造成許多不方便、抱怨甚至出現“職業販票黃牛”等。現在是可以實現網上查詢、網上訂票、網上支付，但坐火車還是要消費者親自在線下接受服務的。這就是O2O，一種經過重新設計、利用的互聯網和技術，實現的線上線下互動，且產生更方便和經濟的新的商業模式。
翟訪平：O2O即Online To Offline，是將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，讓互聯網成為線下交易的前臺，這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，成交也可以在線結算，很快達到規模。該模式最重要的特點是：推廣效果可查，每筆交易可跟蹤。
從試水O2O的企業看，生活服務類構成相當大的比例。人們吃飯、住店、美容之類的消費必須在線下實現，注定了O2O天然和生活服務直接相連。它通過互聯網方式去營銷或者交易，線上幫助線下商戶做營銷，對用戶來說幫他們解決了生活服務類的信息需求和消費需求。
O2O，到底誰在利用誰？
當當網CEO李國慶認為，O2O只是傳統零售的負隅頑抗，當當網永遠都不會嘗試O2O。而一向高舉O2O旗號的蘇寧副董事長孫為民則認為，O2O并不只是線下企業要走，線上企業也要走O2O這條路。有人發表觀點，認為O2O就是電商落地的一種模式，還有人說，O2O最終會導致線上或者線下一方占據主導位置，是否真的如此？
沈黎：O2O是電商落地的一種模式，可以這么說，但也不完全是，剛才提到過“對一些消費者已經熟悉的商品和服務”，在線上的某些商品和服務，消費者只能通過圖片或文字描述來了解，同樣是在信息不對稱的前提下，很難做出判斷。比如：網店照片上美女穿著的衣服，正面看、側面看、背面看看都很好看，但買回來，穿在自己身上就不是這么回事了，相信許多有過網上買衣服的消費者，都有此經歷。所以就需要一個線下的體驗實體店，讓消費者更多地了解商品或服務。至于消費者體驗后，在線上成交還是線下成交，這還是要根據不同的商品和服務來設計，還是一句話，讓消費者更方便地得到商品和服務。
線上和線下的環節都是設計O2O模式的一部分，根據不同的商品和服務來決定，不存在誰占上風。不必為了O2O去O2O。有些時候，經營者為了獲取更多的利益，消費者也愿意，可以讓他信息不對稱，不對稱才有新的盈利模式產生，如“職業販票黃牛”，其實也是一種商業模式。
翟訪平：整體而言，電子商務的本質是“商務”，不論是B2B、C2C、B2C還是O2O，無論是綜合還是垂直，每個模式都有著自己的市場空間與發展優勢。在未來，多模式并存發展才是電子商務成為人們生活與市場經濟的大趨勢，只能是互補。
對于O2O就是電商落地的一種模式，我認為， O2O只適合部分行業。O2O概念的出現讓不少人認為，它將引導電子商務行業走向藍海，拓寬電子商務的發展方向，由規模化走向多元化。然而O2O的發展壯大還要跨越誠信經營、商家資質、創新能力這三道坎，且服務質量是O2O的重中之重。可見，它的發展還有待檢驗。而且隨著O2O的發展，不管是線上或線下哪一方都不可能主導著O2O模式的發展。
徐治文：O2O就是電商落地的一種模式這種觀點不算錯，但是僅僅只看到了問題的一部分。一方面，線上作為新興的消費渠道，由于其跨越地域和時間的便利性，短期內呈現出爆發性增長，任何企業都無法忽視。因此，線下企業向線上發展是必然的選擇，這個前期已經有過充分地討論。
另一方面，輕視線下的觀點錯誤在于把消費者的購物活動簡單化，忽略了其中所具有的娛樂功能、社交功能和休閑功能。淘寶為什么要買新浪微博？除了流量入口以外，是否還有加強內容建設、強化消費者粘著度的考慮？我認為是有的，消費者只有在購物的時候才會想到去淘寶。這對于淘寶來說是一種巨大的隱患。騰訊為什么在多個領域都能后來居上？憑借社交和娛樂所擁有的巨大的用戶群發揮著決定性的作用。只要三五閨蜜相約逛街購物的情形沒有消亡，那么線下的作用就不可能被線上所替代。
應該說，線上和線下各有優勢。線上的優勢在于速度和掌握數據帶來的精準性，線上企業每天要面對希望明天就能收貨的消費者，必須而且已經鍛煉出高速高效的體系，同時也積累了客戶數據和消費數據，能夠更敏捷更有針對性的應對市場環境的變化。
線下的優勢在于：（1）品牌號召力。線下品牌經已經經過多年發展與競爭，擁有一批相對穩定的顧客消費群體，實體的地理空間位置也會帶來天然的流量與消費。（2）資金優勢。線下品牌經過多年的經營與發展，會有一定的資金積累，相對于大多數線上企業更能承受住市場的風險與考驗。
以發展的眼光來看，必然是今天東風壓倒西風，明天西風壓倒東風，相互之間不斷促進，彼此融合的過程。這一點，在2012年和2013年雙十一淘品牌和傳統品牌的銷量對比中就可以窺見一斑。最終雙方將實現全面合流，而勝出的企業必然會做到線上線下雙優，成為其他企業學習的范例。
O2O，未來電子商務的一個主角兒？
雖然對于O2O模式有很多質疑，但是很多風投其實非常看好這種未來模式的發展，甚至有人預言，O2O模式會成為未來電子商務的一個主角，甚至會像團購一樣出現千O大戰。這樣的觀點是否值得認同？而不管有什么質疑，如今O2O已經成為一個熱詞，許多企業都在進行這方面的嘗試，但企業又將如何從同質化的競爭中突圍呢？
徐治文：我個人完全同意這個觀點。企業不同的發展路徑方式都是企業先天的條件決定的，但是發展的目的和方向是一致的，就像兩個要去取水的年輕人，他們一個手中有水桶，一個手中只有水瓢，有水桶的一桶一桶的來，有瓢的一瓢一瓢的來，雖然兩人先天擁有的工具不同，但是兩人的目的都是打水，因此，各種先天條件不一樣的企業，都想要打市場這瓢水是企業發展的最終目的，而O2O這種商業模式，顯然是一種更為優化的選擇。因此，各種形態不同、基礎條件不同的企業最終都會不由自主的合流到O2O這種更具效率的模式中來。這是因為越來越多的消費者由于O2O天然的便利性用腳投票，而市場的選擇決定了商業形態的走向，因此，必然會有越來越多的企業自覺或者不自覺地走上O2O之路。
至于如何從同質化中突圍，我的觀點恰恰相反。我認為企業首先要做好的不是差異化，反而是某種意義上的“同質化”。依據木桶理論，決定企業競爭力的是最短的那塊板。現實情況中，很多企業由于自身的能力、眼界、經驗、學習能力的局限，在企業自身體系以及品牌建設、信息化建設方面，都存在著重視程度不夠和因之而來的投入不足。也就是說，始終存在著不同方面的短板。而這種競爭力的缺陷又會導致企業不得已的選擇一些表面看來同質化的做法，例如價格戰。現在的問題，不是差異化太難，而是基本競爭力都不具備就去奢談差異化。從這個角度去理解，應該是在補齊能力短板，基本體系完善，達到一定的基礎條件下，在這個“同質化”的前提之下，才能去討論產品的差異化和服務的差異化。
概括而言，我覺得目前相當多的企業補課的必要性要高于創新的必要性。
沈黎：實在懷疑那些“吹鼓手”想干嘛，O2O模式其實就是線上的模式和線下的模式整合起來，設計出一種對利益相關方更有利的商業模式，市場認同就是成功的，不認同那就重新再調整，沒有什么大不了的，沒有必要把它們對立起來看，能成主角自然就成主角，成不了也無需硬把它捧成主角。隨著時代的進步和許多新生技術和事物的出現，今天不成立的事，明天也有可能就成立了，不斷修正完善商業模式，本來就是經營者要做的。
談到如何從同質化的競爭中突圍，我說一定不是靠O2O，因為你今天做成功了，明天你的競爭對手也可以學你，所以并不是核心競爭力。真正的核心競爭力還是商品和服務，真正能給企業帶來更多利潤的還是品牌，O2O模式的設計只是幫助你實現利益的一個方法而已。
隨著技術和市場的成熟，更多的企業會利用和設計適合自己的O2O模式，例如：服裝店可以是體驗為主，成交和結算通過掃二維碼，門店不設倉庫，沒有庫存，統一總倉直接發貨給顧客，甚至可以做訂制，按訂單生產，哪種方式更合適，成本賬你可以自己算。所以我認為O2O模式的發展前景一片大好，主要是看經營者如何結合自己的資源，設計出更有價值的O2O模式。
翟訪平：未來的電子商務應是多元化，不是誰成為主角兒的問題。不同于團購網站，傳統服裝企業所操作的O2O模式都擁有一個相對完善穩定的服務。商家在線上提供自己真實可靠的信息，保障線上信息與線下商家服務對稱，使得消費者對商家有更充分地認知和了解，就會把“一次性消費”變成商家獲得忠實消費者的一個入口。將線下商品及服務進行展示，并提供在線支付的“預約消費”，這對于消費者來說，不僅拓寬了選擇的余地，還可以通過線上對比選擇最稱心的服務。但是畢竟O2O也是電商的一種，他的最終目的還是賣產品或者服務。
第9篇：線上線下的商業模式范文
和許多傳統企業考慮的一樣,《新營銷》以為過度關注互聯網企業會讓營銷窄化到一個特定的領域,陷入“只見樹木不見森林”的困局,因為,畢竟創新營銷不等于互聯網營銷。然而,事實是,談論營銷創新很難避開“互聯網”這個詞。人們習慣于用二元眼光看待互聯網企業與傳統企業,其實,橫亙在它們面前的鴻溝與界限早已被碾平。
以前,傳統的生意人很避諱互聯網,以為觸網會對線下銷售渠道造成沖擊,引發一系列諸如竄貨、價格混亂等市場悲劇。其實,即便作為一個銷售渠道,互聯網也有不可比擬的優勢,比如可以擺脫區域限制,能以較低的成本同時滿足不同地區消費者的需求,同時網站還扮演了免費宣傳渠道的角色,線上線下都能為品牌持續不斷地帶來新顧客。
對于傳統生意而言,互聯網類似于一個溝通以及交易的渠道,但又絕對不僅僅只是一個渠道。當互聯網、信息技術被嫁接進來后,作為一個非常便捷的工具和信息平臺,生意不僅更容易做了,而且可以突破一些原有交易方式的“窠臼”,從簡單的“物理嫁接”到發生“化學反應”,生出許多新的交易機會、新的模式。
