數字化轉型定義精選(九篇)

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第1篇：數字化轉型定義范文

[關鍵詞]檢驗檢測;實驗室管理;數字化轉型;數據治理

一、前言

檢驗檢測行業區別于其他行業，其生產的“產品”是數據。數據與其他資源相比具有可復制、可傳輸、可計算的特點。同時，檢驗檢測行業產生的數據，相對于生產制造業，具有批量小、復雜程度高、對規范性要求高等特征。數字化轉型對不少實驗室而言，是一個全新的命題，同時也是一個不得不面對的問題。

二、實驗室數字化轉型的內涵

對于實驗室而言，數字化轉型是指運用新一代數字技術，促進實驗室戰略、業務、研發、管理、服務、財務、供應鏈等的轉型與升級，實現實驗室活動所需的人員、設施環境、儀器設備、計量溯源系統及外部支持服務等的數字化管理與運維，確保實驗室檢測或校準結果的正確性和可靠性。因此，實驗室的數字化轉型，其核心是支撐實驗室形成有價值的數字資產——即可信任的數據，并最終賦能價值的過程。鑒于檢驗檢測行業與質量、民生以及監管密不可分的聯系，檢驗檢測的數字化絕不能局限于機構內部，而必須從行業整體，以及產業鏈上下游加以充分考慮，至少需要考慮以下三方面的場景。1.檢驗檢測助力經濟數字化。形成新供給：檢驗檢測是生產制造、科技研發、商貿流通、航運物流、專業服務、農業等領域的重要組成部分。因此，實驗室的數字化轉型，應考慮與上下游產業的貫通發展，尤其在推進生產、研發和貿易方面，檢驗檢測的數字化轉型將有助于提升產業鏈供應鏈的安全性、穩定性。2.檢驗檢測助力生活數字化。滿足民生保障新需求：數字化民生保障，在公共衛生、健康、教育、司法等領域，與檢測息息相關。實驗室在推進數字化轉型過程中，應充分考慮在打造智慧醫院、數字校園、疾控服務、司法鑒定等一批數字化示范場景中的參與與融合。3.檢驗檢測助力治理數字化。優化新環境：在深化“一網統管”建設，聚焦公共安全、應急管理、規劃建設、城市網格化管理、交通管理、市場監管、生態環境等重點領域，與檢驗檢測行業的關聯尤為密切。因此，實驗室的數字化轉型，要優先考慮態勢全面感知、風險監測預警、趨勢智能研判、資源統籌調度、人機行動協同等方面的訴求。三、實驗室數字化轉型的矛盾與誤區根據牽翼網2021年3月對81家檢驗檢測行業中高層管理者代表進行的調研顯示，實現實驗室數字化轉型最大的困難依次為：實驗室“技術負債”和“習慣負債”（50.6%）、數字化轉型需求不明確（49.4%）、無法評估數字化轉型投入產出比（32.1%）、實驗室內部沒達成共識（22.2%）、沒找到合適的供應商（17.3%）和預算不支持數字化轉型（13.6%）。“技術負債”和“習慣負債”已經成為數字化領域被廣泛討論的問題。例如，實驗室采購的設備設施無數據接口，導致從源頭上這些設備產生的數據無法與系統對接。解決的方法唯有對設備改造甚至更新換代，該類型老舊設備成為事實上的“技術負債”。員工由于習慣了線下的操作模式，對使用數字化系統產生不適應甚至抵觸，造成的結果往往是效率下降，甚至無法推行新的系統。技術負債和習慣負債均會拖累實驗室的數字化進程，如果沒有一定的決心和手段，技術負債和習慣負債的惡性循環會嚴重阻礙數字化轉型的落地?！凹夹g負債”和“習慣負債”本質上是由人的思維定勢造成的。缺乏統一效果評價方式，也是阻礙實驗室開展數字化轉型投入的重要障礙。在這一點上，實驗室各個崗位的認知往往是不同的。例如，實驗室決策層關注數字化轉型能夠支撐實驗室現有組織架構和未來擴展，檢測過程實時監控，為實驗室決策提供數據支持，提高實驗室管理和檢測效率，提高檢測質量，實現降本增效。實驗室管理層關注無紙化，自動生成統計分析數據；監控檢測過程和計劃執行，出現超期、設備異常、耗材使用等情況及時預警；績效管理；數據追溯等。實驗室檢測人員的關注點是希望系統操作簡單、快捷，不影響現有工作習慣；不需要錄入大量數據，選擇掃描代替填寫；借助系統幫助，能夠提高效率，減少出錯；與使用的其他系統，如OA、財務實現集成；實驗室的IT人員則關注系統運行穩定，在大數據下實現高度可用；保障數據安全性、完整性；系統出現故障時，能夠快速恢復；支持自定義和靈活調整。這些訴求都自有其合理性，但放在一起，經常存在矛盾，并且往往與有限的預算形成巨大的沖突。此外，檢驗檢測行業雖然是高技術服務業，但大部分還停留在線下思維模式。絕大部分檢驗檢測機構沒有專門的數字化團隊，IT部門的地位屬于支持性部門。在實驗室數字化轉型中，由于缺少成熟的經驗，決策層往往無法利用內部資源來對數字化路徑進行清晰的定位。此時，就有必要引入外部的咨詢和培訓團隊。優秀的定制化咨詢，不但能夠為實驗室規劃好明確的數字化轉型目標和路徑，更重要的是，能夠幫助實驗室分析現有模式的瓶頸和不符合項，有針對性地在數字化轉型過程中加以改善，從而顯著提升數字化轉型的效果。同時，由于有成功的案例，也能夠為實驗室數字化轉型路徑中可能遇到的問題、陣痛加以疏導，幫助實驗室邁過數字化轉型中的困境。

四、實驗室數字化轉型推薦路徑

由于數字化轉型的以上特性，實驗室可以采取“總體規劃、局部先行、管理預期、持續推進”的策略，從某些環節（數字化檢測報告或在線業務受理）開始，充分建立內部信心，再逐步推廣到全流程，以需求驅動數字化轉型落地，提升轉型成功率。1.總體規劃。實驗室數字化轉型的首要工作是“摸清家底”，搞清通過數字化轉型來解決哪些問題？除了傳統的信息化管理要求之外，數字化轉型更應關注提升效率、服務體驗、控制風險、客戶管理、優化決策等方面，更不應忽視數據的作用。無論是歷史數據，還是貫穿檢測過程中的知識應用，都應注意在系統中加以提煉萃取，形成新的業務價值。在摸家底階段，很可能有必要借助外部咨詢能力，以完成包括業務流、質量流、數據流等各方面的基本情況，以及現有的IT基礎設施。最終，梳理出對數字化轉型的需求，需求的收集范圍要覆蓋人員、設施環境、儀器設備、計量溯源系統及外部支持服務等。2.局部先行。通過自我洞察和階段性目標，先從某一環節或應用場景入手，漸進式進行數字化轉型。例如：對于樣品批量大、流轉周期短、報告數量多的實驗室，應當考慮更高的流程標準化要求；更合理的檢測流水線規劃；更自動化的報告生成工具；更完善的加密、防偽手段。對于樣品批量少、流轉周期長、報告單價高的實驗室，則需要考慮更完善的復雜合同評審；更高效的協同任務流；支持自定義的報告生成工具；更完善的復雜支付場景。場景不同，設計和規劃的重點會完全不同。實驗室的項目團隊尤其需要管理好每個階段的預期，持續推進，避免多頭需求，久拖不決無法上線的局面。3.管理預期。實驗室現有的管理機制自有其合理性，除非有比現有模式更好的模式，否則不能對其妄加否定。轉型可以是對實驗室現有流程和管理制度的梳理和規范，但決不是推倒重來。有的管理者希望通過某一信息系統的實施，對實驗室的管理機制加以大幅度的改進。這樣的出發點是好的，但須知，管理體制和機制的改進歸根結底需要的是管理者的決心和管理手段。因此，需要根據實際情況，做好需求管理工作。如果好大求全，容易造成大量功能都處于幾乎低使用率的狀態，不僅導致了項目實施周期加長、成本提高，還會導致在實際應用過程中復雜度提高、出錯率上升，反而會給用戶造成諸多不便，影響了最終的轉型效果。4.持續推進。實驗室是不斷發展的。這也就意味著，系統也需要持續改進，才能始終適應實驗室的管理需求。事實上，系統上線只是后續持續改進的一個新起點。隨著實驗室組織架構的變化、管理體系的發展和業務流程的變化，需要不斷識別實驗室發展中產生的新形勢和新要求，將有關的部分體現在系統中，才能始終保持系統的生命力。對此，管理者需要有清醒的認識。

五、小結

數字化轉型對于實驗室轉型發展的重要性是無可辯駁的，也是所有不確定中的唯一確定。數字化轉型不是目的，實驗室生存和發展才是。轉型首先“轉心”，只有思維方式的轉型，才能驅動業務創新，完成變革。

[參考文獻]

[1]上海市認證協會.數字化實驗室數據控制和信息管理要求:T/CSCA130002-2020[S].上海:上海市認證協會,2020:2

[2]全國信息技術標準化技術委員會.數據管理能力成熟度評估模型:GB/T36073-2018[S].北京:中國國家標準化管理委員會,2018:3

[3]上海艾瑞市場咨詢有限公司.中國企業數字化轉型路徑實踐研究報告[R].上海:上海艾瑞市場咨詢有限公司2021

第2篇：數字化轉型定義范文

隨著科學技術的快速發展，越來越多的讀者開始接受數字化圖書的閱讀，這個現狀導致圖書出版行業不得不進行數字化轉型，在圖書的數字化出版上，為了便于多終端的閱讀，數字化圖書就必然需要在XML的基礎上建立DocBook規范，以便與更多地終端相兼容。

【關鍵詞】數字出版圖書 XMLDocBook

1 概述

圖書資源的數字化處理，是每個出版單位必然要面對的實際問題，在企業數字化進程的開始之初，就必須制定一個數字化加工標準，以統一所有圖書資源。同時為了以國際接軌，采用的加工標準就應采用國際標準。

DocBook模式是當前比較流行的加工模式。DocBook是一個龐大且成長迅速的針對圖書的特有模式，它可以使用多種語言進行編寫，比如RELAX NG、SGML、XML等?？v觀國內的圖書出版單位，基本上均采用XML語言進行編寫。XML是可擴展標記語言，主要用于標記數據、定義數據類型，它以流文件的形式在互聯網上傳輸，圖書經過XML結構性標記后，形成獨立于應用程序的結構化數據。

2 圖書資源包結構

因為DocBook是一個龐大的標準規范，我們在實際應用中就需要對其進行裁剪、擇選和再擴展。當然經過出來的簡要的規范結果，也必須嚴格遵守DocBook規范。

定義一本圖書的加工規范，第一步就是對圖書所設計到資源進行資源包拆分?，F階段我們對圖書資源包的拆分大概可以分為1個主文件和5個文件夾。

1個主文件是指main.xml，該文件為圖書的主索引文件，也是該本圖書的入口文件。

5個文件夾是指‘xml’文件夾，主要存放圖書關聯xml文件；‘images’文件夾，主要存放圖書封面、插圖等；‘multimedia’文件夾，主要存放圖書多媒體資源；‘pdf’文件夾，主要存放圖書原版原式的pdf文件；‘scanpic’文件夾，主要存放針對歷史圖書的掃描文件，便于后期再加工。

3 Main.xml文件的基本結構

Main.xml文件是圖書的入口文件，起到至關重要的作用，它將圖書的基本信息、前言、后記、目錄、緒論、術語表等數據全部包括其中，所以我們首要任務就是對其進行定義。

3.1 根結點定義

主XML文件的根節點名稱定義為“book”，如：

3.2 圖書基本信息的定義

圖書的基本信息一般包括前言、目錄、緒論、后記等，我們對其進行描述一般定義為：；；；

；xxx等等。

3.3 多文件結構的定義

一本圖書包含多個基本信息和多項內容，將其保存在一個xml文件中是不現實的，我們依據數據不同，分別將其保存在多個xml文件中。圖書內容經過拆分，形成多個xml文件，每個xml文件有一根結點，并保持與main.xml文件對應關聯。

比如：基本信息保存在info.xml文件中，文件的根結點為info；目錄保存在toc.xml文件中，文件根結點為toc；前言保存在dedication.xml文件中，文件根結點為dedication；章節保存在chapter.xml文件、后記保存在colophon.xml文件等等，。最后我們通過使用main.xml文件將上述拆分后的文件串聯起來，形成一本統一的圖書。

4 info.xml文件的基本結構

info.xml文件主要包括了圖書的標題、書號、作者等圖書基本信息，定方式為：

4.1 圖書標題的定義

標題采用行定義，如果出現叢書名可使用進行定義。

4.2 書號的定義

書號有多種編號方式，比如國際標準書號ISBN、圖書在版編目CIP號等等，所以對書號屬性定義時，我們應通過class屬性區分。

4.3 作者的定義

因為一本圖書存在主編、副主編、作者等很多屬性，所以我們使用屬性將所有作者元素包括，每個單獨元素使用定義。

4.4 其他的基本信息的定義

圖書涉及到的基本信息“出版商”、“版權”、“定價”、“開本”等，在此不作詳細闡述。

5 圖書附屬信息的定義

圖書的附屬信息一般包括前言、序言、后記等，我們對其進行定義的方法介紹如下：

“前言”使用dedication進行標記，加role=”foreword”進行表示，如果出現多個前言，將使用label屬性進行區分。

“序言”使用preface置標，若有多個圖書序言，在preface 節點上添加label屬性進行語義區分，用法類似圖書前言。

“后記”使用colophon置標，若有多個圖書后記，在colophon節點上添加label屬性進行語義區分，用法類似圖書前言。

其他附屬信息如“術語表”、“參考文獻”、“作者簡介”、“輔文”等的標注定義方式，在此就做介紹。

6 圖書內文的定義

圖書的主要精髓就是其內文的內容，它是圖書的最重要部分，但是在數字化處理中，卻是最容易處理的部分，主要涉及到以下幾種屬性的定義：

“章”：使用chapter表示；

“節”：圖書節位于圖書章之下，用sect表示， sect逐級包含，不可間隔。

“段”：段主要用來書寫內容，使用para表示。

“插圖索引”、“圖片”、“表格”等多項信息的定義，在此不做闡述。

7 結論

圖書的數字化轉型是出版單位的當務之急，在轉型過程中數字化投入是巨大的，項目不能盲目上馬，一定要做足前期的準備工作。制定一個既符合本單位使用，又符合國際標準的加工定義是這項工作的重中之重。

第3篇：數字化轉型定義范文

一、公司信息化簡況

（一）應用系統簡介

航運公司使用的信息系統通常包括管理系統和業務系統兩部分。其中，管理類系統包括OA系統、財務SAP系統、人力資源系統等，業務類系統包括調度系統、航運系統、輔助決策系統等。

（二）數據管理現狀

我們一直在關注應用系統中的數據管理，也取得了一點效果，但系統數據特別是船舶管理系統和航運系統的基礎數據仍呈現諸多問題：一是數據不完整：缺少關鍵基礎數據，部分輔助數據缺失或不全面，歷史數據丟失比較嚴重。二是數據分散、不一致：公司內的數據入口眾多，同一類數據采用的標準、規則不一致。三是數據質量低：大量數據基本上堆積在一起，缺少必要的數據管理，數據的可用性差，質量比較低。四是數據經濟效益不顯著，數據決策分析的結果可靠性差。五是數據共享集成成本較高：由于數據標準不統一、分散、可用質量差，數據核對、清理、映射的工作量巨大，共享集成和數據分析的成本較高。

可見，航運公司信息化正處于從應用為中心向數據為中心轉化的關鍵時期，公司面臨數據整合的挑戰不斷增長且日益嚴峻，低質量的數據資產已經成為在信息化與業務深度融合過程中的關鍵制約因素。數據必須進行治理。

二、數字化轉型思路

（一）數字化轉型目標

航運公司數字化轉型的目標是，利用各種新興技術和工具，進行數據治理；整合公司內部數據，打通各業務系統數據壁壘，建立統一的數據標準和統計口徑；引入外部數據源，建立數據倉庫，構建航運公司數據中臺，并在此基礎上，結合航運公司的實際需要研究構建業務中臺。利用大數據、AI等技術，提升管理支持能力和核心競爭力，借助數字化轉型實現新型“數字航運公司”管理模式。

結合航運公司信息化建設的現狀，我們為實現數字化轉型，將持續推進兩方面重點工作：一是大力實施信息化轉型，提升應用系統的適用性、流程化、友好度，助力數字化轉型。二是全力推進數字化應用平臺的構建，從以職能為中心轉向以服務為中心，從以船舶為中心轉向以客戶為中心，使數據真正成為驅動新業務、催生新應用的核心動力。

（二）數據管理平臺初步構想

我們初步構想的航運公司數字化應用是以構建數據管理平臺為核心來實施，數據管理平臺包括：

1、后臺數據層：各應用系統為數據平臺提供原始數據。原始數據包含內部和外部數據，內部數據主要有中遠海運航運公司正在使用的業務系統數據，包括了航運系統數據，財務數據，辦公系統，投資系統，物料系統等數據。外部數據包括全球油輪AIS數據、船東資料、全球油輪資料、全球油運市場資料、全球油輪租船人資料和全球石油貿易資料等數據。需要針對系統內已有的結構化數據進行梳理，統一數據標準，建立數據規范，形成各類數據的統計分析模型。

2、數據中臺：數據中臺是由阿里率先提出的。數據業務化和業務數據化是阿里對大數據應用最好的詮釋。而數據中臺就是實踐中的必然產物。數據中臺是利用數據技術對海量數據進行標準化，產生標準數據形成資產，最后將數據資產基于業務場景轉化為數據服務，從而為數據使用者提供價值。因此，我們初步構想航運公司的大數據應用將以建設數據中臺為核心，構建出航運公司的數據生態。

3、前臺數據應用層：通過靈活的用戶自定義的數據分析工具、報表查詢、圖表、大屏、多渠道信息推送等不同的方式展現和傳遞數據，根據管理需求梳理業務系統優化功能點，對航運平臺等應用系統做必要的改造，形成直接和正向的反饋。

第4篇：數字化轉型定義范文

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《The　Daily》于2011年1月由新聞集團與蘋果公司合作開發，它背靠蘋果公司成熟的內容渠道，依托新聞集團強大的內容資源，從誕生之日起就被視為傳統媒體轉型的里程碑。默多克號稱要讓《The　Daily》成為新聞被講述和被消費的新模式。然而不到兩年的時間，這份被視為新聞內容數字化收費轉型楷模的報紙，變成了一個失敗且代價昂貴的試驗品，其中原因引人深思。

1.守舊的傳統媒體思維

《The　Daily》的運營團隊仍以傳統媒體人為主，默多克花重金招來了《紐約客》、《福布斯》、《紐約郵報》和其他刊物的上百名員工。雖然他們在經營傳統媒體上占據優勢，但其運營思路在數字媒體行業行不通。

在采編模式上，《The　Daily》采用的還是傳統媒體的采編模式：每天晚上排版，第二天上午面市，每天更新3次。①這種操作方式顯然無法滿足互聯網時代受眾對即時信息快速分享的需求。新媒體注重即時、互動、參與、共享，但傳統媒體人依舊沿襲一成不變的傳統媒體思維，讓《The　Daily》淪為一份專為iPad優化過的傳統期刊。

2.　內容龐雜，定位不精

《The　Daily》雖然在視覺吸引力上做得非常出色，但是它的內容太過龐雜，幾乎無所不包。在現今這個信息爆炸時代，人們每天被淹沒在各種信息的洪流和碎片中，需要的不是面面俱到的龐雜內容，而是定位更為精準、內容更有特色的閱讀產品?！禩he　Daily》因為龐雜的內容迷失了定位，喪失了特色，導致它始終無法明確并抓住自己的目標受眾。

在特色化方面，它做得不如《經濟學人》?！督洕鷮W人》數字版付費訂閱量超過10萬，②它的成功在于定位精準、特色鮮明——注重經濟觀察和研究。在提供綜合新聞方面，它做得不如ZAKER等免費新聞閱讀產品。ZAKER不僅免費提供多種新聞訂閱，還注重開放便捷的內容分析、信息的及時更新和多終端協同閱讀。

3.糟糕的用戶體驗

《The　Daily》的內容非常不適合分享，它需要注冊才能獲取新聞內容，導致用戶無法有效地分享和轉發。在這樣一個講究互動、共享的新媒體時代，這無疑是一大硬傷。《The　Daily》的設計讓它只能在擁有iPad的訂閱者之間分享，無法實現大范圍的擴散傳播。同時，《The　Daily》每期的數據包都很大，一般是幾百M，甚至有一期達到了1G。用戶無法忍受太長時間的下載，尤其是它無法支持后臺下載，在網速慢的情況下內容的下載讓用戶極為惱火?！禩he　Daily》還存在網頁打開和動畫播放遲緩、頁面導航不清等技術問題。種種因素歸結起來，用戶對《The　Daily》的使用體驗只能用“糟糕”二字來形容。

4.發行平臺過于單一，成本過高，用戶數量不足

《The　Daily》的發行平臺只定位于iPad平臺?，F實卻是用戶已經越來越習慣在平板電腦、智能手機、個人電腦以及紙質出版物之間無縫“轉換”消費新聞。此舉逼迫讀者只能在一個平臺上進行互動，嚴重限制了用戶的增長。同時，《The　Daily》的成本過高：一年3000萬美元的預算，每周50萬美元的運營費用和一個120人的采編團隊。高額的投入成本卻沒有足夠的付費用戶支撐。截至2011年10月，《The　Daily》的付費用戶僅有8萬。2012年7月，《The　Daily》裁員近三分之一，但依然無法改變巨額虧損的現狀。12月初，新聞集團宣布《The　Daily》虧損3000萬美元，這份iTunes商店里訂閱收入最高的新聞產品只能被迫停刊。

反思和啟示

隨著互聯網和數字移動終端的不斷發展，人們已經越來越習慣于從博客、微博、SNS等獲取信息。新媒體的用戶擴張給傳統媒體，特別是報紙等傳統紙媒帶來了極大的沖擊。2011年中國網絡廣告市場規模達到511.9億元，已經超越報紙廣告453.6億元的規模，并逐漸接近電視廣告724.4億元的規模。③近年學界一直在提紙媒數字化轉型，業界嘗試轉型的動作不斷，但是鮮有非常成功的案例。反思《The　Daily》?？慕逃?，也許能給我們一些新的啟示。

1.轉變觀念是關鍵

傳統媒體根深蒂固的老觀念是轉型最大的障礙。不少紙媒在轉型時沒有認清傳統媒體和新媒體的區別，甚至認為所謂數字化轉型，只需要將傳統紙媒的內容照搬到網上就萬事大吉了，但慘淡的市場業績宣告了這種模式走不通。事實上，新媒體給傳統媒體帶來的沖擊是顛覆性的，不是老舊觀念所能駕馭和征服的。從傳播方式上講，傳統媒體是一對多的單向傳播，鮮有互動，更新周期也較長，而新媒體是用戶參與、注重分享的多向傳播，更新周期甚至可以達到實時。從經營上講，傳統紙媒一直堅守“內容為王”，由于在很長一段時間里紙媒都控制著傳播渠道和話語平臺，因此這種經營理念無往不勝。而新媒體時代，人人可以輕松擁有海量信息并掌握一定的傳播平臺，話語權大大提升，“內容為王”的理念顯得過于狹隘，無法適應新媒體環境?！禩he　Daily》的失敗，根源就在于用陳舊的傳統媒體思維去經營一款新媒體產品。只有先認清現實、轉變觀念，才能實現傳統紙媒的順利轉型。

2.找準定位，做出特色

互聯網時代充斥著繁雜多樣的信息和信息產品，人們并不缺乏選擇，而是無從選擇。要在這樣的大海中脫穎而出，唯一的選擇就是找準自身的定位并持之以恒地做出特色。只有差異化才能生存，只有做出特色才能成功。《The　Daily》內容龐雜、缺乏特色，注定它只能被眾多同類產品淹沒直至消失。反觀國外數字化轉型的成功案例，無一不是找準了自身的定位，在所擅長的領域做出特色、做出精品?！度A爾街日報》遍布全球的1600多名采編人員每天為網絡版提供1000多篇稿件，嚴肅、獨立、獨家的內容保證了網絡版用戶的忠誠度。同時，它還利用自身超大容量的信息庫與通過檢索引擎進行精確搜索相結合的優勢，幫助用戶以最有效和便捷的方式獲得最有用的金融信息和分析。④如今消費者已經變得越來越挑剔，越來越精明，他們只會為獨一無二的產品和服務付出自己的時間和金錢。紙媒要轉型成功，就必須發揮自身的優勢和特長，提供對手無法提供的具有獨特價值的產品和服務，使其成為用戶的必需品而不是可替代品。

3.以用戶為中心，重視用戶體驗

當下互聯網市場是用戶為王、體驗為王的時代。基于互聯網傳播的便捷性、自由性以及伴隨自媒體的發展，用戶的話語權日益提升。由用戶體驗產生的口碑幾乎決定了互聯網產品和服務的生死存亡。而多數紙媒在數字化轉型時都沒有認識到這一點?！禩he　Daily》也不例外，糟糕的用戶體驗注定其失敗結局。紙媒應該轉變觀念，樹立“以用戶為中心”的意識。在轉型的過程中，要根據目標用戶的實際需求提供個性化的定制產品和服務，同時學會從用戶的角度去感受自身的產品和服務，從中發現問題與不足并及時加以改進?！都~約時報》網站通過一項名為Beta620的試驗性項目，來不斷提升網站的閱讀體驗以及對內容的挖掘，包括基于HTML5的Times　Skimmer、能在谷歌地圖上標出新聞事件提及地點的Longitude等。⑤Beta620帶來的就是一次真正的數字化改造，用戶在享用新聞產品時能體會到截然不同的獨特體驗，由此帶來的用戶增長也就在意料之中。

注釋：

①樊婧：《默多克：The　Daily將重新定義新聞》[EB/OL]，　，2011-04-08

②《〈經濟學人〉數字版付費訂閱量首超10萬》[EB/OL]，，2011-11-29

③《2011年網絡廣告超越報紙廣告　市場呈新競爭態勢》[EB/OL]，http：///20120113/118459.shtml，2012-01-13

④《國外報紙數字化發展情況及其啟示》[EB/OL]，http：///2011-03/01/c_121135816_4.htm，2011-03-01

第5篇：數字化轉型定義范文

第1類：商業模式與實時架構

數字化轉型的第一步是設計一個可用于共享信息、標準化工作流程并采用集中化共享服務功能的商業模式。要在數字化轉型的成功之路上取得切實進展，企業必須選擇并優化商業模式，通過強大的企業架構實現該商業模式的效率性。這些是構建基礎模塊，將銷售及利潤達到最大值的基本步驟。

麻省理工信息系統研究中心（MlT Center for lnformation svstems Research）調查了四種企業運營模式，即統一、協調、復制和多元化運營模式。由于企業在集中程度和標準化方面的選擇差異，這些模式各具特點（見表1）。

采用統一經營模式的企業向同一類型客戶銷售同類產品或服務，通過信息共享及各組織的標準化流程獲利。多元化經營模式恰恰相反，主要應用于具有多種不同經營理念的企業集團。這類企業從信息共享及各組織的標準流程中獲利不多。向同類客戶銷售不同產品的企業采用協調經營模式，這類企業的獲利方式是用信息共享滿足特定目標，例如交叉銷售，但不同產品并不一定需要標準化流程。向不同顧客銷售類似產品的企業采用復制運營模式，這類企業的獲利方式是流程標準化，但并不過分依賴與信息共享，因為其業務部門只注重自己經營的當地顧客。

最近開發的顛覆性技術已然超越了過往既定做法的范疇。實時信息、即時全球通信傳輸、自動化和內置分析功能賦予企業運營模式新的定義。不受人為干預地從電子設備中獲取信息的能力、即時信息傳輸能力、大量信息處理能力和基于商業流程執行規則的算法運行能力已經顛覆了企業的性質。具備典型信息共享和標準化流程基本面且利用更新技術進行升級的企業將不斷實現更出色的財務表現。

第2類：了解顧客、預測顧客、與顧客互動

數字化變革的沖擊作用于消費者決策過程中每一個階段。商業世界正在從傳統營銷模式過渡到運用數字化模式優化其顧客群體，其中的方法之一就是決策學與顧客選擇和定位的結合。通過提供多種渠道，方便顧客獲取商品和服務，可進一步加強這一方法。隨著顧客要求的提高，他們對實用、簡單而直觀的電子產品和服務需求的產生，企業轉型的速度也將加快。

人們不再愿意到實體店購物或者親自到銀行里填單存款。當今消費者獲取信息的渠道更加簡易――且信息更豐富。他們正在改變市場規則，將傳統的B2C模式置于一個截然不同的市場環境中。

優化顧客性能的有效框架就是了解顧客、預測顧客并與顧客互動（見表2）。數字化對該框架的實現大有幫助，該框架要求企業按照合理順序回答與顧客相關的問題。企業必須找準每名顧客在消費過程中的定位，確定特定顧客的價值，并考慮顧客升值的可能性。同樣重要的是，要了解在營銷活動與銷售渠道中怎樣才是與顧客互動的最佳方式，及如何最大程度地滿足最有價值客戶的需求。

第3類：信息化決策

根據證據進行決策的公司顯示更出色的績效。與缺乏這種文化的公司相比，他們的盈利更高。

一個綜合運營管理系統（OMS）可提供涵蓋所有重要領域的實時信息。公司可以構建這樣一個指標推動的業務管理方法，覆蓋整個組織的盈利和改良資本支出的主要來源。圖1展示了各主要領域的常見示例，主要專注于已投入資本回報和可構成OMS框架的信息化決策類別。

通過在收益表的所有主要條目進行組織：銷售、銷售成本、勞動力、以及一般經營支出，盈利和現金主要推動因素的分類相對簡單。調動現金的杠桿可以在經營資本現金的所有主要條目中進行分類，例如旨在降低應收賬款、降低庫存和提高應付賬款的一般性現金改良方法。通過精細的數據分析正確抓取和系統分析這些影響因素，將實現更好的績效。

曾進行綜合數字化轉型的一家制造商現在在自動化過程的協助下進行這些數字推動的信息化決策，已經取得了更出色的財務業績。該公司將銷售和經營規劃捆綁在一起，并且實時與研發相連接，從而使詳細的銷售預測和詳細的生產能力與產能得到匹配，提高生產效率。管理層知道怎樣生產各產品項目才能實現最大的盈利，并且在銷售需求獲得的預測超過生產能力時進行優先排序，實現最大化的財務業績。當預測顯示生產能力將超過需求時，公司還可以下調產量，從而降低成本。

第4類：數字自動化

崇尚數字化的一些公司也在通過數字自動化提高盈利能力。與人相比，電腦在很多工作職能方面執行任務的速度更快、更準確、并且成本更低。數字自動化目前包括機器學習和人工智能，利用算法根據數據觀察評估行為?，F在這些程序和流程可以在工作中自我強化，從而完善和持續改進它們的職能。

如今客戶在使用像VvavBlazer這樣的公司，而不是人工操作的旅行社。WavBIazer旅行平臺可以聽取度假者期望的旅行標準，并就旅行地點提出建議。而WineStein則作為電子侍酒師進行自我推廣，能夠在獲知消費者的正餐后提出最好的餐酒搭配建議。還有其它許多公司也發現，很多工作最適合由電腦完成。

在這些生產率快速提升過程中，數字自動化是非常重要的影響因素，但是它并沒有增加就業崗位（圖2）。一個世紀以前，勞動力市場根據新的電氣化局勢進行調整后，就業增長終于重回正軌。在目前正在進行的數字革命中，這種調整還未發生，但從歷史來看，勞動力市場有能力針對這個突變進行調整。在采用蒸汽機之后，出現過類似趨勢。

利用機器代替人工制表過程的另外一個主要好處就是準確。財務咨詢公司F1F9估計，所有電子表格中88%存在錯誤，同時大型公司使用的電子表格有50%存在重大缺陷。更流暢的輸入產生更流暢的輸出。

第5類：技術財務與治理

企業對于信息技術（IT）支出的看法已經發生改變，尤其是行業領導者。這是因為大型公司是從整個技術投資產生回報，而不僅僅是將IT視為經營成本。盈利能力更好的公司在IT方面的支出大于不太成功的同業公司――并且對支出的利用更出色。從IT衍生出可測量價值的公司，驅動了技術投資和業務增長的良性循環。

在管理技術投資的同時，將技術成功整合至經營策略和基本經營過程，包括在業務運作和IT運作之間創建深度聯系――然后通過聯合決策和職責增強這種聯系。多數表現出色的公司都有著高度一體化的經營職責和IT職責，并且他們在兩個領域之間做出聯合IT決策。業務一IT關系經理、聯合委員會、以及對項目成功、投資管理和lT服務水平的密切追蹤都有助于增強這種聯系。

數字治理為整合IT資產、資源與企業目標和戰略提供了框架和結構。通過IT治理，可以做出以下決策：

?誰有權力進行IT投資

?資金應花在IT服務的哪些地方

?投資與控制的優先次序和合理性

?IT預算及其相關的授權等級

?項目組合的構成

?如何對項目進行管理和控制

了解IT的管理層明白（1）公司的IT投資過程如何工作，（2）可以從技術投資中得到什么，以及（3）如何獲得。如果希望提高競爭力，公司必須戰略性地利用IT。通過對實現目標所需的經營要求的詳細描述，以及對公司人員在必要的策略步驟方面的清晰指示，使戰略目標明確化。

數字化轉型的決勝秘訣

由五個類別的數字化轉型構成的決勝秘訣如表3概括。

第6篇：數字化轉型定義范文

數字出版轉型的行為闡釋

清晰的轉型升級路徑為實現數字化轉型指明了方向，提供了具體的實施方案。多年來，北語社通過項目合作制培養起一支既熟悉傳統出版又適應數字出版的編輯、發行和管理隊伍，具備了實現轉型的人力資源條件。國家為推動文化產業發展相繼推出的各種扶持政策在一定程度上也緩解了出版企業尤其是中小型出版社發展數字出版面臨的資金瓶頸。由此，北語社的數字化轉型升級戰略任務進入快車道，并逐漸取得經濟和社會效益，走在了全行業前列。

（一）制定數字出版戰略規劃

2011年，北語社在電子音像出版、網絡出版等業務先行摸索出的經驗基礎上，前瞻性地做出了依托專業特色，從傳統圖書出版、電子音像出版和網絡出版轉向真正意義上的數字出版的決策，制定了數字出版戰略規劃并納入出版社“十二五”整體發展戰略中。

數字出版戰略規劃確立了如下指導思想：以市場為導向，以體制改革為動力，以思路創新為重點，以技術革新為契機，以隊伍建設為根本，以科學管理為保證，積極探索產學研用相結合的經營管理模式，將數字技術貫穿于內容生產、過程管理、渠道傳輸等產業鏈的各個環節，堅持科學發展，弘揚社會主義核心價值，進一步解放和發展出版生產力，切實提高北語社數字出版發展的質量和水平，擴大發展規模和效益，實現傳統出版業態向數字出版的轉型升級，增強北語社的核心競爭力，使數字出版成為“十二五”期間新的經濟增長點，實現社會效益和經濟效益的有機統一，助力漢語和中華文化走出去，提升國家軟實力和國際影響力。

“十二五”期間，北語社將充分發揮國際漢語教育、文化國際傳播的專業出版和外向型出版特色優勢，堅持走特色化、專業化、精品化數字出版發展之路。主要戰略任務包括：完成存量出版資源的數字化整理和加工；以電子商務為基礎搭建網絡出版平臺、資源集成服務平臺和移動出版平臺；構建以語言教育類產品和外向型文化產品為主要方向并且種類齊全的數字出版產品體系；以國際市場為主體構建數字化的傳播渠道；通過重大項目帶動產業升級和轉型，形成內容的關聯、挖掘、生產、加工、管理、傳播等全產業鏈的數字化。

（二）確立產品和技術布局

在數字出版戰略規劃的框架下，北語社立足于中長期的戰略需要，對數字出版產品和相應的技術實現方案進行了整體布局。

在產品布局上，北語社以漢語國際推廣和中華文化國際傳播為根本方向，主要圍繞漢語學習和教學類、外向型文化類等兩方面內容進行特色化、全媒體、品牌化的數字產品開發和數字資源庫（平臺）的建設。其中，北語社具體規劃了移動媒體產品、工具類軟件和數據庫、網絡電子書、多媒體產品、以HSK和MHK為品牌的在線學習與評測系統、MPR出版物和點讀產品、音視頻產品等7條重點產品線。對各條產品線在精準定位的基礎上，北語社也規劃了各自相應的開發格局和重點，將中長期布局任務細化到當前，保證建設和開發的節奏性和連貫性。

在技術布局上，北語社堅持商業合作與自主開發相結合、有所為有所不為的技術路線：一方面通過市場化手段，將自身的內容優勢與技術服務商的技術優勢進行對接；另一方面，對于數字出版產品和服務體系的核心技術，則通過一次性買斷、前期注資開發等多種形式獲得關鍵技術的自主知識產權，從而把握數字出版時代的主動權。

（三）建立組織管理制度和保障體系

為保障數字出版業務的順利開展，北語社成立了數字出版中心，作為數字出版發展戰略的主要執行部門，在其他事業部配合下開展工作。對數字出版中心實行目標管理，從運營機制、財務核算和績效考核等方面建立了相應的制度，通過科學的激勵與約束，調動數字出版中心策劃、執行選題與產品營銷的積極性和主動性，保證數字出版業務向前有序推進。

數字出版本質上仍是出版工作，規范的流程和嚴格的質量是出版工作的生命線。為此，北語社建立了從選題申報、人員組配、合同管理到編輯審校和文件歸檔的整套數字出版工作流程，并分門別類針對不同載體形式的數字出版物制定了相應的質量管理辦法，實行周期性質量檢查和質量管理責任制度。流程體系和質量管理辦法在數字出版業務運行中收到了良好效果。

（四）落實數字出版重點項目與產品

制定數字出版戰略規劃之后，北語社圍繞重點項目與產品，以點帶面，全面推進數字出版各條產品線。目前，以全球漢語教學和文化資源平臺、移動出版平臺和MPR語言讀物等為代表的重點項目和產品正在有序推進，進展順利。

1. 全球漢語教學和文化資源平臺

全球漢語教學和文化資源平臺是北語社數字出版戰略中最重要的集成性綜合項目，主要面向世界各地的漢語教師、學習者以及中華文化愛好者提供不同種類和性質的資源服務。平臺匯聚了海量優秀國際漢語教育數字資源與中華文化數字資源，以北語社自主品牌的產品和資源為主，同時鼓勵用戶上傳資源進行收費或免費的共享，實現了教育出版的內容體系從封閉到開放的轉變。

遵循數字出版的商業邏輯，全球漢語教學和文化資源平臺提供“免費+收費+增值服務”的訪問模式，對資源進行不同層級的定義并設計不同的技術實現手段，從而既滿足大型數字出版項目盈利的需要以及目標受眾的個性化需求，又在一定程度上體現文化服務的公共性，實現長期的穩定發展。

全球漢語教學和文化資源平臺項目的策劃和執行體現了北語社對教育出版數字化的最新理念，即借助數字技術，實現教育出版從單本教材出版向教學系統構建、從內容提供商向信息服務商、從實物銷售向網絡下載流通、從內容核心向用戶核心的四個轉變。在這個過程中，通過有效的資源整合和業務流程的再造，可以打造一套適合社情和市場的清晰的商業模式，逐步推進教育出版數字化轉型升級。

2. 移動出版平臺及產品

緊跟移動互聯網的最新發展趨勢，北語社面向海外讀者打造了以傳播漢語與中華文化為核心內容的一站式全媒體移動出版平臺。平臺集成了產品內容在線預覽、音視頻點播、分類檢索、精品推送、產品導購、信息和本地書架管理等功能，為使用移動終端的用戶提供隨時隨地的漢語學習和中華文化體驗服務。

同時，與平臺配套的移動媒體出版物也相繼研發。北語社把移動媒體產品線按照內容和表現形式進行了細化，尤其針對適合平板電腦、手機等移動終端閱讀的多媒體出版物和有聲電子書等細分類別進行了精心設計和重點開發，推出了多個以多媒體為展現形式，可以實現文本閱讀、動畫演示、發聲朗讀、視頻播放、錄音回放、交互練習、學習游戲等功能的獨立產品或應用。

3. MPR語言讀物

MPR出版物是北語社數字出版七大產品線之一。2013年，北語社啟動了MPR出版業務試點，與深圳天朗時代科技有限公司確定合作意向，研發“中文小書架”項目。

“中文小書架”是一套專為海外兒童設計的漢語分級閱讀繪本。北語社還將針對適合的國際漢語教材產品進行MPR版本開發，盡快形成MPR出版物的產品線規模。

“中文小書架”MPR版的推出豐富了北語社漢語語言學習出版物的載體形式，通過這套試點MPR出版物的運作，北語社充分發揮外向型出版優勢，與數字出版技術成果實現了創新融合，開辟了利用“中國智造”的國際標準推廣中華文化的全新的出版格局。

未來計劃及趨勢研判

全球漢語教學和文化資源平臺以及移動出版平臺作為成本投入高、技術構建復雜、研發周期較長的大項目，經過2013年以來的建設，一期研發目標已經基本實現，具備了對外開放的條件。因項目主要面向國際漢語教育專業領域，北語社在立項之初就組織營銷與發行人員對項目開發應用前景做了針對性調研，摸清了平臺上線之后的目標市場需求特點。

在研發中，北語社也突破閉門造車的窠臼，利用教材推廣、教學年會、數字出版研討會等多種渠道，介紹展示內測版、未上載至服務器的本地版等多個版本的平臺系統，積極吸收與會人員尤其是漢語教師和漢語學習者的反饋意見，進一步完善平臺的功能設計。預計2014年底，全球漢語教學和文化資源平臺一期和移動出版平臺一期將正式上線，分別登陸國際互聯網和蘋果在線商店。首批21種MPR語言讀物已經在2014年深圳文博會正式展出，并已在10月的法蘭克福書展上亮相。

第7篇：數字化轉型定義范文

想企業客戶所想

在以客戶為中心的商業環境中，盡管很多企業客戶都想改善用戶體驗，從而提升自身的核心競爭力，但是這些企業往往不清楚導致用戶體驗不佳的關鍵因素是什么。CA應用體驗分析工具正是為了幫助用戶解決這個問題。

據悉，CA應用體驗分析工具能夠為用戶提供網站、移動和可穿戴設備的應用軟件表現、宕機分析和使用分析。

CA亞太及日本地區DevOps副總裁理查德（Richard Gerdis）表示：“今天，客戶已經習慣在多個渠道中互動，并且在不同平臺間的切換越來越頻繁，但同時他們期望所有數字平臺的數據和選項都保持一致。多渠道數字化體驗戰略的關鍵是在客戶與品牌互動的每個渠道，為客戶提供無縫的用戶體驗。CA應用體驗分析工具為數字用戶提供直觀的視覺體驗，為決策者提供實時購買趨勢、留存率和轉化率的可操作洞察，使其識別需要對應用做出的調整，從而協助其維持并吸引新客戶?！?/p>

“所有需要將App作為關鍵的業務推廣工具的客戶都是CA應用體驗分析工具的潛在客戶?！?CA大中華區總監何金沛在近日舉辦的一個媒體溝通會上接受記者采訪時表示，“消費者期待的不僅是高質量的服務，還有可靠的數據安全保護和完美的產品體驗，這也對IT和業務系統帶來巨大壓力?！?/p>

CA中國區高級架構師王勵杰補充說，事實上現在很多企業都非常清楚需要采用IT解決方案來進行應用體驗分析，提升用戶體驗；在CA應用體驗分析工具推出之前，有些企業就已經采用其他方式進行應用體驗分析。比如說，將應用日志保存下來進行分析。但是應用日志輸出的是文本格式的文件，長年累月，需要的存儲容量非常大，導致相關成本居高不下。

盤活非結構化數據

何金沛補充說，要了解用戶體驗，數據采集只是基礎，怎么分析這些數據才是核心。

“企業需要的是針對非結構化數據的真正的大數據分析工具，如形成行為截圖等?！焙谓鹋鎻娬{。

王勵杰介紹，CA應用體驗分析工具的設計遵循EPIC的理念。其中，E為Ease of Use，是指容易使用；P為Performance，是指性能強大，可擴展性高；I為Intelligence，支持智能分析；C為Collaborative，支持不同部門的協作。

CA應用體驗分析工具基于一個開放、靈活的分析平臺，以獨特的方式將用戶行為和運營表現結合，協助企業用戶通過簡單、易用的單一控制面板對應用表現進行快速診斷。解決方案的熱點圖、應用流和宕機分析提供一種簡易的方式，有助于企業用戶快速區分表現較差的用戶體驗是否是應用的設計、代碼或基礎設施因素所導致。此外，CA應用體驗分析工具所提供的關鍵使用分析功能，可協助企業用戶對用戶行為獲得更深入的洞悉，以更好地理解消費者使用多種數字設備時的購買體驗。

第8篇：數字化轉型定義范文

華為認為，ROADS已經成為所有行業新的體驗標準。不過，ROADS需要企業具備更加敏捷的運營能力，這意味著企業IT系統要從支撐系統走向生產系統，從主要面向內部走向面向客戶、伙伴；網絡和IT基礎設施要走向軟件定義和云化。

這正是目前運營商和企業轉型面臨的最大挑戰。多年以來，運營商IT系統都是以“支撐角色”存在，而且由于采用“煙囪式”方式建設，數據無法共享，業務創新緩慢。而網絡則是遵循互聯網發展最初的思路“盡力而為”建設，不停的擴容，造成網絡臃腫，同樣無法支持快速創新，無法適應如今互聯網和移動互聯網發展節奏。

對深諳運營商多年的華為來說，網絡和IT系統正是其最擅長的地方。因此，為了加速ROADS服務戰略落地，華為推出了下一代運營支撐系統Telco OS。

華為數字化轉型解決方案首席架構師孫棟博士向《通信產業報》（網）記者表示，Telco OS不僅是一個平臺，也不止是一些軟、硬件產品，對于不同的用戶其可以提供不同的能力。

對于個人用戶，它類似于電子商務平臺，可提供來自于電信運營商或其他領域的數字服務和產品；而對于運營商本身，則可以在該平臺上實現開發和運營一體化，比如開發新服務、進行營銷活動，或者通過敏捷的運營來提供一些新的解決方案組合等；對于業務伙伴，它可以提供渠道和業務開發平臺。

“由此可見，Telco OS其實就是一個數字商業使能系統，對于運營商、合作伙伴和最終用戶都是如此?！睂O棟表示。

ROADS重新定義用戶體驗

華為認為，互聯網正逐漸改變消費者的消費方式和行為，并將其總結為ROADS，即實時、按需、全在線、服務自助和社交化”。

來具體看看ROADS帶給用戶體驗的改變。孫棟以中小企業舉例，未來，華為為運營商的中小企業客戶提供的方案就是讓他們能夠進行DIY，快速、有效地去協同和編排全經營過程，實現自動化的數字化企業運營。

比如一家新成立的小型游戲公司，想要快速地上線，并一款新游戲，以前運營商是沒有辦法幫助它實現的。但是采用DIY方式，他們就可以將自己的業務進行組合，幾個小時即可完成從企業上線（包括運營運維系統，客服和客戶接觸渠道等）到新業務的；不僅如此，華為還提供大數據分析能力，能夠幫助企業實現數字化運營以及業務快速增長，當業務發展到一定規模時，還可以幫助提供自動擴容能力。

對于個人用戶來說，又應如何受益于ROADS能力呢？比如一個用戶，想要收看一個4K超清OTT視頻時卻發現帶寬不夠，孫棟告訴記者，此時，數字化運營商就可以主動為其提供一次性的4K視頻+50Mbps帶寬的體驗套餐包，并允許此體驗套餐可以隨身攜帶，在家里、路上，甚至朋友家里，讓用戶可以隨時隨地、流暢地收看視頻，保證其業務體驗。不僅如此，用戶還可以將這種良好的體驗分享給朋友，通過社交網絡讓朋友們也有機會享受同樣的服務。

顯然，ROADS將改變整個傳統的運營模式，倒逼運營商和企業加速轉型。

華為輪值CEO徐直軍表示，所有企業都不能忽視互聯網對消費者行為模式的改變，所有企業都要采取行動轉型。過去企業是“從內到外、從下到上”地向客戶提品和服務，現在要求徹底轉變過來，“從外到內、從上到下”決定為客戶提品和服務，要真正地實現“客戶驅動”的產品和服務。

Telco OS：3大能力的集合體

為了支撐運營商向“以客戶為驅動”運營模式的轉型，不僅要改變現有IT系統和網絡，還需要讓IT系統和網絡具有使能新的商業模式的能力。為此，華為在Telco OS中定義了3個子系統：BES、IES和大數據。

“它們不只是3個具體的產品，而是3種不同能力的集合?！睂O棟告訴記者。

其中，BES作為下一代BSS，不僅包含傳統BSS所有的能力，而且更是一個業務使能系統。對于業務使能系統來說，最重要的關鍵詞就是敏捷，BES可提供數字服務，可以實現敏捷的業務運營，能夠保證ROADS的客戶體驗，還可以與數字伙伴實現生態圈集成。

不過，作為一個全新的系統，部署BES系統，是不是意味著要把運營商原有的BSS系統全部換掉？孫棟告訴記者，BES系統從保護運營商已有投資出發，可以調用運營商原有BSS系統的一些能力，從而向新一代的運營系統轉型。

IES則是一個實現ICT基礎設施自動化的使能系統，包括SDN、NFV和整個云化基礎設施。

目前，運營商的網絡正在朝著SDN/NFV和云化的方向前進，但是遇到的一個難題就是如何對虛擬化后的資源進行管理和調度。

“ICT基礎設施自動化非常復雜，有很多問題必須解決，比如不同層次的生命周期管理，包括ICT基礎設施、業務和客戶體驗，以及不同的客戶層級、不同的SLA等等，都需要照顧到。每個生命周期又分成多個階段，例如，ICT基礎設施包括規劃/設計，部署和保障，以及業務的創新，實現和保障等?！睂O棟告訴記者。IES就是一個管理操作系統，實現對SDN、NFV以及云數據中心的管理。

當然，最終商業模式的改變要借助于大數據的力量。充分利用大數據分析不僅能夠幫助企業抓取運營數據，實現運營的可視化，還能提供智能化的業務創新。更重要的是，大數據可以為企業的實時運營決策提供有效的輸入，從而使其能個性化、自動化的商業運營。

“整個運營的智能是通過大數據能力來實現的，它就是Telco OS整個系統的大腦。通過全網運營的大數據分析，能夠保證良好的用戶體驗，實現實時按需的敏捷運營?！睂O棟告訴記者。

積極推動商用進展

目前，華為已經投入了大量的資源，致力于推動Telco OS的商業成功。

第9篇：數字化轉型定義范文

長期以來，全球運營商的網絡部署以“技術驅動”為主導，標準化的技術演進路線可以有效支撐確定性業務的價值實現。然而，電信業如今正迎來一個充滿不確定性的時代，運營商的網絡、業務和運營模式正在被重構。

顯然，在這個重構的時代，過去的網絡部署邏輯已經被徹底打破。只有以“商業價值實現”為核心規劃未來網絡，才能在不確定的未來占據先機。

從技術驅動轉向商業驅動

智能社會的到來，給整個ICT行業帶來了巨大的商業機會。統計數據顯示，到2025年，全球的聯接數將達到1000億，智能終端達到400億部，一年產生的數據量達到180ZB，85%的應用將在云上部署。

可以預見，在人口紅利、語音紅利完全消退、流量紅利漸漸消退的背景下，整個ICT業還將享受r值更高更廣的聯接紅利、數據紅利和云應用紅利。

為了擁抱這些紅利，全行業的數字化轉型正在加速，而這也引發了產業的變革和重構，智能社會發展的不確定性成為全行業需要共同面對的課題。

汪濤講道，電信運營商面臨的主要挑戰在于業務不確定性、商業模式不確定性和技術標準不確定性。

業務形態方面，IT與CT的深度融合、萬物互聯以及4K/VR/5G/AI等新技術的出現，讓運營商的基本業務形態更加豐富多樣。

商業模式方面，由于人口紅利和流量紅利的消退，運營商需要以合作發展、生態共贏的方式來創新商業模式。

技術標準方面，SDN/NFV等新技術、新標準層出不窮，但對于電信網絡的價值仍不明確，標準化、商業化進展緩慢。

面對種種不確定性，運營商網絡重構如何落地？“回歸本質，運營商的網絡設計需要從技術驅動向商業驅動轉型。”汪濤表示。

何謂商業驅動？汪濤闡釋，以技術驅動為核心的時代，運營商拿著錘子，卻不知道釘子在哪里；而以商業驅動為核心，需要釘釘子，什么都可以是錘子。

汪濤進一步指出，“云化網絡將是全球運營商應對不確定性未來的關鍵?！蓖ㄟ^打造敏捷、智能、高效、開放的全面云化網絡架構，可以幫助運營商構建以商業驅動為核心的未來網絡，實現網絡資產價值的最大化。

三方面構建云化網絡

華為認為，在云化網絡下，網絡架構被分為三層：最底層為標準的連接層，以DC為中心，具備大帶寬、低時延、泛在連接三大特征，用架構的確定性來管理技術的不確定性；中間層為智能的適配層，具備控制管理、業務編排、能力開放三大特征，實現低成本迭代，降低試錯成本，從而應對商業模式的不確定性；最上層為靈活的應用層，具備敏捷創新、數字化和多元化三大特征，實現業務和應用的持續快速創新，從而應對業務的不確定性。

針對如何構建云化網絡，汪濤提出要從以下三個層面推動落地。

首先，從商業價值出發，重點考慮投資規劃能否支撐商業成功，進而確定技術的演進路線。建議運營商優先考慮B2B場景的增收，并優化B2C業務體驗；為最終用戶提供“ROADS”體驗，低成本快速迭代，以敏捷創新應對未來的不確定性。

其次，以目標架構牽引，實現網絡的逐步演進。云化網絡的規劃要充分考慮運營商現有的網絡基礎，并與商業規劃進行匹配，采取逐步演進的策略，實現新老業務的充分互通。

最后，構建統一的云化網絡架構。云化網絡尚處于初期發展階段，需要業界共同定義，才能實現穩定的統一架構。業務層要吸收OTT/IT的靈活和敏捷優勢，屏蔽技術的不確定性，支持業務靈活創新；網絡架構層要實現標準化，使能互聯互通，降低互通的復雜度。