工程項目勞務工管理精選(九篇)
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第1篇：工程項目勞務工管理范文
1勞務招標模式分類
(1)具有勞務分包資質的企業實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉材料、大型機械設備和臨時設施由項目經理部提供，負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合經理部管理力量較強，擁有較多自有大型設備等資源的重要結構工程。(2)擴大范疇的勞務分包模式，指具有勞務分包資質的企業實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉材料、零星材料、機具設備及臨時設施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經理部只提供鋼材、混凝土，并負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合項目經理部管理力量不足、自有大型設備不足的一般結構工程。
2勞務分包隊伍的選擇
在勞務分包隊伍選擇上，施工企業的態度比較隨意，沒有嚴格執行規范的招標制度和程序。具有各式各樣背景關系的勞務分包隊伍都被引進入場，如上級領導的關系、企業的社會關系、政府的關系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業主引薦的勞務施工隊伍，施工企業很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協調，工程進度慢不說，工程質量也很難得到保證。雖然現在招標制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規范化，假若只選一個勞務分包隊伍，在發生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風險，施工企業必須對分包隊伍的引進進行嚴格把關。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調查。對與公司有過合作的分包方進行了解調查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業資質和相應實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調查時應審查其有效的營業執照、安全施工許可證、資質等級證書、組織機構代碼證、稅務登記證等以及能證明其經濟實力、履約能力、技術質量和信譽的相關材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現場調查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質量保證能力以及承包該工程所要求的資質進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內其他工地進行考察，咨詢總包方或業主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關材料報公司主管領導審查，經批準后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監督。工程項目部工程、測量、質檢、合同、安全、機料等有關部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執行情況、工程進度、質量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。
3勞務分包合同的簽訂
合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。實踐中，很多勞務結算糾紛無法及時解決，有些還鬧到打官司，實際上施工企業才是最后的受害者。很多項目部都普遍存在勞務分包隊伍合同簽訂不完善的情況，有些分包工程只管干活搶進度，未能及時簽訂合同，或為了簡單省事，只達成口頭協議，或簽訂了書面合同，但責任和義務約定不明確，約束效果不好，或將部分敏感的經濟條款等到工程干完再談，這些情況使項目的合同談判處于非常被動狀態，而沒達到分包目的，從而使雙方發生經濟糾紛和扯皮。所以，無論總承包單位與分包隊伍關系如何，都不能讓書面分包合同被口頭協議代替，雙方應及時簽訂一份明確的分包合同或協議書。簽訂分包工程施工合同前，應做好如下工作:(1)審查承包方資質能力是否合格;(2)審查承包方在工程所在地的相關稅務部門辦理的手續是否齊全;(3)審查勞務分包的施工能力，堅決避免分包工程被再次分包;(4)開工前以書面形式簽訂分包工程施工合同，嚴禁口頭協議或無合同施工，若有發生對相關人員做出嚴肅處理;(5)簽訂分包工程施工合同應使用公司統一的分包合同模板，對合同文本中條款不能滿足需要的一些特殊項目，可按實際情況附加補充條款;(6)合同中對分包方自備的進行詳細的規定，比如現場機械設備數量，管理人員數量和職責等。勞務分包合同中應明確分包工程的工作內容、工期、協作方式、單價及結算方式、工程質量要求、雙方的責任和義務。項目部需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、施工配合、分項評定、安全檢查等，均應在分包合同中得到確認。分包合同簽訂后，由項目經理部主管領導牽頭，組織各相關職能部門研讀分包合同，使大家了解和掌握合同內容、質量標準、履行期限、違約責任及價款結算等，以利于督促分包方全面履行其義務，保證合同目標的實現，避免發生合同糾紛。由項目總工辦牽頭，組織項目經理部工程、質檢、安全、機料等相關部門對分包方具體操作人員進行技術質量和安全交底，重點介紹施工現場情況、質量要求、施工技術難點、安全控制點等。為了從源頭來規避風險，施工單位管理人員應深入理解勞務合同內容，以便在施工管理過程中對勞務隊伍的管理。
4勞務分包隊伍的現場管理
很多項目部在勞務分包入場后，缺少控制，管理簡單，技術交底走形式，材料嚴重浪費，施工日志不齊全，安全管理不完善，甚至造成工程的隱蔽部位的質量問題。部分勞務分包商承接工程后，還將工程進行再次分包，造成管理跨度過大，執行力不強等問題。在施工過程中，一些承包商采用多種手段扣押工人工資，或為了拿到工程結算款，煽動民工鬧事。施工企業存在資金周轉困難的情況很正常，在溝通不及時、工資支付不到位的情況下，從而引發。由于對勞務分包管理缺乏過程控制，施工時不但協調困難，而且也不利于后期的結算?，F場管理主要應做好以下工作:(1)造冊登記管理進場作業人員;(2)動態管理勞務隊伍實行人員;(3)特殊工種實行持證上崗制度，加強崗前培訓教育;(4)關鍵工序或特殊工序要實行現場旁站監督方式監控;(5)作業隊必須按照技術交底嚴格進行施工，送交作業隊的安全技術交底等資料必須由作業隊相關負責人簽字;(6)報檢制度要嚴格執行;(7)對勞務隊伍的施工質量進行監督檢查，項目部可采取隨機抽查和日常檢查、明查和暗訪相結合的方式;(8)實行勞務作業隊伍例會制度;(9)項目部對勞務隊伍建立考評機制。
5勞務分包的結算
勞務分包的工程量，應有不少于兩人進行現場確認，根據分包合同約定的計量規則進行計量。分包方退場時，應對其完成工程量進行全面梳理，復核無誤后簽訂《合同終止協議》。經理部的結算簽批工作須做到及時、準確，協作款的撥付應以結算價為重要參考依據。結算單及附件一律用原件，簽字采用黑色鋼筆或簽字筆。工程部位劃分應清晰，累計準確，不得超過設計數量。生產過程中一般不主張零星用工，但對于未包含在勞務協作合同內的零星用工，需由派工人(現場技術主管、工長及各處室負責人)開具標工單，相關人員簽字確認，并及時交由結算人員匯總。零星用工的產生必須謹慎，清掃施工現場等輔助工序應歸口于協作工程內容中標工單必須留存根備查。結算附件應做好編碼，標工單匯總表中分類匯總。協作單位結算簽名與合同簽名必須一致，不一致時，應有該協作單位相應的授權委托書。同一分項工程由兩個或兩個以上協作隊伍施工時，對該分項工程數量要按協作合同約定內容進行分割，并按分割數量進行控制，避免超結算。
6結語
勞務管理是一項重要工作，不是一個單一的工作流程，每一項工程的質量、進度都得依賴于勞務管理工作而進行，因此需要得到項目領導的高度重視，各部門密切協作和配合，共同努力完成。
作者:何娟 單位:四川公路橋梁建設集團有限公司大橋分公司
參考文獻:
［1］殷衛．總承包對勞務分包的管理探討［J］．商情，2010(14):36．
第2篇：工程項目勞務工管理范文
【關鍵詞】建筑；勞務；管理
1 建筑勞務管理存在的主要問題
1.1建筑行業勞務從業人員準入門檻低，勞務工人普遍缺乏專業、系統的培訓，職業資格證書制度未真正實行
現階段，我國建筑業的勞務人員文化水平普遍較低，相應的培訓系統嚴重滯后，在建筑行業日趨現代化的背景下，已經難以滿足新形勢下建筑生產活動的需要。
2000年勞動和社會保障部令第6號令通過的《招用技術工種從業人員規定》，對包括建筑行業在內的必須持職業資格證書就業的工種進行了明確。2002年建設部和勞動和社會保障部的《關于建設行業生產操作人員實行職業資格證書制度有關問題的通知》（建人教[2002]73號），規定“在建設行業實行職業資格證書制度”，其范圍是“建設行業內各類企、事業單位施工、生產、服務的技術工種?！钡聦嵣铣畯娭频慕ㄖ姽?、建筑架子工等建筑施工特種作業工人實施持證上崗外，建筑行業其他工種基本上全部是無證上崗。
1.2人數眾多、人員流動性大、作業隊伍不穩定
據抽樣調查結果推算，2012年全國農民工總量達到26261萬人，其中從事建筑業的占18.4%。
在我國，建筑勞務工人是個特殊的群體，他們是建筑產業工人，同時，由于我國城鄉二元體制，決定了他們的身份是農民，從而有“農民工”一說，其角色可以在農民和工人之間轉換。這種身份的不明朗現象也是造成建筑勞務從業人員流動性大、作業隊伍不穩定的原因之一，從而導致相對穩定的建筑產業工人群體無法形成。
1.3勞務工人權益得不到保障
建筑勞務工人工作時間基本上不固定，通常無法享受國家法定假日；無法享受基本的社保醫保；工資被拖欠等。
1.4建筑勞務管理法律法規未得到良好實施
對一個市場的監管和控制，最重要的手段是立法，以法律的手段規范工程建設參與各方的行為，使建筑勞務管理進入良性發展的軌道。目前，我國針對建筑勞務工人管理、勞務分包管理等問題已經出臺了不少法律法規，但是未得到良好實施。
1.5勞務隊伍信用缺失
目前建筑勞務隊伍信用缺失嚴重，主要體現在如下幾個方面：其一，勞務包工頭在承接勞務作業時，往往聲稱自身隊伍人員數量、技術水平及管理水平等方面實力如何雄厚，然而進場后，卻要人沒人、要管理沒管理，使施工承包商的工作陷入被動。其二，在施工過程中存在偷工減料行為：勞務包工頭可能會承包部分輔料，為節約成本以次充好或者削減少用甚至不用；勞務工人為提高效率偷工，工程質量難以保證。其三，出現建筑勞務工人“過度維權”的現象，如今農民工的社會地位有很大提高，政府對其訴求的重視程度也今非昔比。然而物極必反，農民工維權事件不斷，其中一部分，可以稱之為“過度維權”，例如惡意討薪；更有甚者，出現了一些專業對工地敲詐勒索的隊伍，屢屢得逞。在農民工維權問題上，因為常會演化為，政府往往采取息事寧人的態度，一邊倒地偏向于如今已并不弱勢的所謂“弱勢群體”，從而使承包商蒙受損失。
1.6建筑勞務仍然是包工頭在承攬，勞務公司流于形式
雖然建設部《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）提出從2005年7月1日起，用3年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，基本禁止包工頭承攬分包業務。但時至今日，建筑行業勞務分包作業的承攬主體仍然是包工頭。
在《廣州市建設委員會關于加強建設工程勞務分包及工人工資支付管理工作的通知》（穗建筑[2009]1349號）中明文規定：“建設工程項目在申請辦理施工許可證時，須提供施工企業與勞務分包企業簽訂的勞務分包合同?！边@個通知催生了一批專業辦理施工許可證且以此收取費用的勞務公司，此類勞務公司與建設行政主管部門關系密切，一般在辦理施工許可證后，此類勞務公司即退出實際工作。
法律規定用人單位與勞動者必須簽訂書面勞動合同，然而建筑施工企業不愿意與勞務工人簽訂勞動合同；勞務包工頭又不是法人，不符合法定勞動合同主體，沒有簽訂勞動合同的資格；項目部同樣不具備與工人簽訂勞動合同資格。這樣，建筑施工企業往往會選擇一勞務公司，讓工人與勞務公司簽訂勞動合同。但是，這類勞動合同往往有名無實、無法真正履行，主要作為應付政府檢查和規避風險的工具。
1.7勞務承包陷入了層層轉包的怪圈
勞務隊伍在達到一定規模后，包工頭的角色基本上就變成了業務承接者，通常將工程項目的勞務總包下來，然后分專業轉包給專業隊伍，現場由各專業隊伍自行管理，工作上由各專業包工頭與項目部管理人員接洽。專業隊伍往往是由幾個人一組的小班組組成，目前這種小班組最多的是以家庭為單位的“夫妻檔”或是“夫妻加兒子”，也實行承包制。每轉包一次，利潤就被抽取一次。這種模式造成工人為了保證利潤一味追求速度，工程質量難以保證。
2 建筑勞務管理現狀的成因分析
在中國改革開放之初，經濟步入高速發展期，工程建設如火如荼地進行，對建筑勞務工人需求量極大，而此時恰逢建筑施工企業實行管理層和勞務作業層兩層分離，勞務層從企業剝離出來，時至今日，原建筑企業勞務層已趨老化，大量文化層次低無技術專長的農村人員進入城市成為建筑勞務工人。勞務工人地位在近年得到提高，雖然值得欣慰，但也使因工人技術水平低、責任心不強而造成的工程質量差等問題難以追究，使工人可以大膽地偷工。雖然政府一直在探索并陸續出臺了法律法規用以規范建筑勞務市場，卻收效甚微。因此造成了上述諸多問題。
3 規范建筑勞務工人管理的途徑
包工隊式的勞務用工將長期存在，目前管理是混亂的，農民工無序流動、無職業技能和安全培訓，給工程建設的質量和安全帶來隱患；同時從業主方到施工單位、再到包工頭、最后到工人，層層拖欠，最終導致拖欠農民工工資，加之勞務工人無法享受社保和醫保等基本權益，成為社會不安定因素。針對對這些問題，必須探討解決的途徑。
3.1建立健全勞務工人職業技能培訓和鑒定制度，堅決貫徹建筑勞務工人持職業資格證上崗制度
國家規定建筑施工特種作業工人，必須持“建筑施工特種作業人員操作資格證書”上崗，其它如木工、鋼筋工、混凝土工基本都是無證上崗。事實上，后者在建筑施工中的從業人數更為龐大，對建筑質量的影響也大，持證上崗勢在必行。
在建筑勞務用工培訓中政府應起到主導作用，制定政策并指導建筑勞務培訓行業的發展，用人單位有義務組織建筑勞務培訓，支付應承擔的職工培訓經費，培訓機構應承擔建筑勞務培訓的職能。培訓經費可以借鑒我國香港的成功經驗，《香港工業訓練條例》規定：香港建造業訓練局專門負責建筑工人培訓，所有造價超過100萬港元的工程，都要向訓練局繳納訓練稅，稅率為工程造價的0.4%，專門用于建筑工人培訓[1]。
3.2施工企業建立勞務分包隊伍內部資源庫，與部分有實力、講信用的勞務隊形成長期的合作關系，有需要時從資源庫中選擇。甚至可以與部分班組長和少數優秀的工人簽訂勞動合同，享受與其他員工同樣的待遇，培養其對企業的歸屬感。這樣，可以將一部分班組穩定在企業可控范圍內，減小因流動性大造成的管理難度。
為保障建筑勞務工人權益，廣州市城鄉建設委員會2013年頒布了《廣州市建筑工程勞務分包管理辦法（試行）》規定了“勞務發包人應與班組成員簽定勞動合同、繳納社保金”。
3.3建立勞務工人信息系統和個人誠信評價系統
2013年3月22日，廣州市城鄉建設委員會了《廣州市城鄉建設委員會關于建立建筑勞務企業及班組長誠信綜合評價體系的通知》（穗建筑[2013]429號），決定建立勞務隊伍的誠信綜合評價體系。對于勞務工人，還應建立個人的誠信評價體系，可以將工人的職業技術等級、個人誠信記錄、安全培訓合格記錄、平安卡、社保等信息集于一體，持證上崗，成為勞務工人的個人信息系統，實現信息化管理。建立勞務工人個人信息系統后，施工承包商就可以選擇符合要求的勞務工人，主管部門對承包商雇用的勞務工人是否持證上崗進行監管，對違反者進行處罰。這樣可以大大降低了建筑勞務工人的管理難度。廣州市城鄉建設委員會2013年頒布了《廣州市建筑工程勞務分包管理辦法（試行）》 規定“勞務發包人直接選擇的班組，勞務發包人應為其成員在市建設宣教勞保中心建立誠信檔案，班組成員由勞務發包人推薦并在勞務管理信息系統登記?！笔欠衲軌蛴行У貙嵤?，我們拭目以待。
3.4將勞務工人安全培訓專業化、社會化、機構化
建筑勞務工人每到一個新項目就要重新進行安全教育，在安全方面每次都被當成初入行者，做了大量重復工作，浪費時間、精力和資源，工人常常不配合，也加重了承包商的負擔。企業對建筑勞務工人的安全教育是一種不正規的培訓，因為企業并不是培訓機構，沒有培訓資質，對工人的教育也達不到應有的效果，工人不能獲得足夠的、專業的安全知識，不能替代專業安全培訓，故不應該被認可。現有的安全教育在很大程度上成為承包商在萬一發生安全事故時減輕責任的手段，往往流于形式。工人應到專業化的培訓機構接受專業的安全培訓。應當將安全知識作為建筑勞務工人應當具備的素質，作為行業準入條件之一，并在一定年限組織其進行知識更新（相當于繼續教育）。要將勞務工人安全培訓社會化、機構化，通用性、標準性的安全知識培訓應由政府培訓機構完成并發證，證明其已學習了安全知識、具備從業能力，未經專業機構安全培訓并獲得合格證書的工人不得從事建筑勞務工作。承包商只進行針對具體項目的有針對性的安全交底教育。
3.5 建筑勞務分包發展到如今，短期內杜絕包工頭承包勞務不可能做到，可以探索一些新的方法，不能“堵”就“導”，規范對勞務隊伍的管理。比如，前面提到的施工企業建立勞務分包隊伍內部資源庫是方法之一；還有，既然是層層分包，是否可以將勞務作業劃分成區域直接發包給小班組？班組長由從工人中選的優秀人員擔任，這樣可以減少中間環節，提高工人收入，降低成本，提高工程質量。
總之，在現有的體制下，建筑勞務管理還有很長的路要走，因為一旦改革，不僅涉及這個行業的體制，還觸及到一些部門利益。要改變這種現狀，一方面有賴于政府在建筑勞務管理上有所作為，在政策層面上打破原有不合理的格局，建立新格局；另一方面也有賴于我們廣大從業人員不斷地探索，共同努力，從而使我國建筑勞務管理真正走上規范化道路。
參考文獻
第3篇：工程項目勞務工管理范文
關鍵詞：鐵路施工企業 人力資源管理 架子隊
當前，隨著我國改革開放的不斷深入、產業結構調整的深化以及城市化進程的加快，特別是國際金融危機過后，我國的人力資源結構和就業形勢出現了新的變化，“民工荒”愈演愈烈，具有高等教育學歷的大學生大量進入市場，出現了有經驗的技術工人短缺，有知識、無經驗、期望值很高的大學生大量供給，同時新生代農民工素質仍然不高的特點，給以鐵路施工為主業的建筑企業的人力資源管理提出了新的課題。
1.國有鐵路施工企業人力資源的現狀
1.1流動性大。國有鐵路施工企業是以鐵路工程施工為主業的建筑企業，是在我國鐵路行業發展過程中逐步發展壯大起來的，為鐵路建設事業做出了卓越的貢獻。鐵路施工企業的主要產品是為鐵路運輸行業或國土開發新建或改建鐵路線路，其產品是由路基、橋梁、隧道、房建和四電工程等組成，產品的特點是點多線長、跨越的地區多、環境變化大、專業多，是勞動密集型產品，大多數需要在野外完成生產任務，而且隨著工程的進展，需要沿著線路不停地變化作業場地等，產品的特點決定了從事鐵路施工人員需要沿著線路在不同環境下、在不同地區之間流動。另外，鐵路施工企業在工程項目中標以后，基本上都是在現場成立項目部，這個項目部也隨著工程的結束而解散或轉移，管理人員需要在不同項目之間進行流動。這種工程項目、施工場所、施工單位和施工條件的不固定性，時間的連續性差，變化因素多，造成了施工企業員工的不穩定性，人員流動大。
1.2人力資源組成復雜。建筑業是一個勞動密集型的行業，施工企業消化了很大一部分的農民工勞動力，大部分施工企業使用的勞動力中外來勞動力占有較高的份額，手工勞動者占有很大的比例；人員組成上既有施工企業在各工程項目上還臨時雇傭的大量勞務工，也有學歷較低但技能嫻熟的技術工人、經驗豐富的經營管理人員，還有在技術領域有專長的專業技術人員甚至技術專家型人才，此外，每年還錄用大批具有較好的知識結構和良好自身素質，但缺乏經驗的大中專畢業生。人員素質參差不齊，不同層次的人才有著各種不同的價值取向，因而由他們組成的施工企業的人力資源系統也具有相當的復雜性。
1.3人力資源綜合素質偏低。據國家統計局統計：2009年全國建筑業從業人員高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不識字或很少識字的占1.9%），大專占3.5%，本科及以上占1.9%。由此可見，建筑企業的人員構成復雜，專業技術和管理人員所占比例有限，綜合素質普遍較低。鐵路施工企業的一線操作人員主要是勞務工，企業在面向市場招工時，一方面，由于勞務管理人員的甄選能力有限，對勞務工狀況了解不夠，導致對勞務隊伍的素質難以把握；另一方面，現有的勞務工受教育程度普遍較低，多數未經任何培訓，技術能力缺失，操作能力弱，勞務隊伍的素質整體偏低，選擇、引進的難度大。
2.國有鐵路施工企業人力資源管理存在的主要問題
2.1企業內部人力資源結構不合理。鐵路施工是一個專業性很強的行業，技術、管理及技術工人需求多，但是國有鐵路施工企業由于歷史的原因，都存在機構臃腫、人員多、負擔重的問題，在剝離鐵道部進入市場后，特別是在本世紀初的改制轉軌過程中，隨著宏觀經濟形勢的變化，多數企業效益較差，企業面臨的生存壓力極大，導致大量的技術工人和中高級技術與管理人員離開了企業，形成了高級技術人員以及高級技工偏少、文化程度和技術素質相對較低的現場勞務作業人員占的比例較大的局面，企業人力資源結構還不合理。
2.2 作業層的管理人員嚴重不足。國有鐵路施工企業基本上都是在中國鐵路建設過程中組建、發展壯大起來的，隨著鐵路建設管理體制的改革，逐漸從鐵道部剝離出來，組建成以鐵路施工為主業的企業集團；這些企業在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中，特別是鐵路基建市場規模不大時，都面臨著生存的壓力，迫使當時的企業采取“減員增效”的方式來應對，大量現場經驗豐富的技術工人和工班長（領工員）離開了企業，作業層管理人員流失嚴重。目前，一方面由于現場作業條件差、工作辛苦、待遇相對較差，同時缺少職業上升通道，大中專畢業生基本上都不愿意在作業層工作；另一方面受用工體制的制約，勞務工難以成長為企業的作業層管理人員；這都導致了國有鐵路施工企業的作業層管理人員嚴重不足。
2.3人力資源不能適應市場競爭的需要。國有鐵路施工企業目前的人力資源，在面對承攬任務和完成施工產值逐年增多的情況下，員工隊伍的實力不能完全與之匹配，不能適應市場競爭的需要；過去主要以承攬鐵路施工任務為主，現在逐漸拓展到公路、機場、房建、地鐵、城市輕軌、市政工程等領域，承攬任務的范圍越來越廣，員工隊伍難以滿足生產經營領域的不斷拓寬的需要；隨著科技含量大、技術標準高的工程項目的增多，對施工企業的技術水平和整體素質要求更高，員工隊伍的實際能力與現實要求不相適應。
2.4人文關懷不足。目前一些鐵路施工企業僅僅認識到受過系統教育的高級管理人員和高級工程師是人才，沒有認識到從基層摸爬滾打成長起來的技藝精湛、經驗豐富的工人也是人才，完全把人力資源部當作一個管理部門，沒有用科學的、人性的方式尊重員工的選擇，關心他們的需求，在晉升、培訓和職業規劃等方面對普通技術人員和基層工人的關懷不夠，在工資待遇和生活條件等方面對在一線施工作業的工人關懷不足。
3.解決國有鐵路施工企業人力資源管理問題的對策
3.1著力培養工班長，做實作業管理層。目前鐵路施工企業由于現場工班長嚴重缺失、作業管理層空虛，導致企業的生產能力下降、安全質量和工期進度不能保證，企業競爭力不足，必須加以解決。首先是給大中專畢業生制定明晰的職業規劃，打通從作業層上升的通道，在制度上進行規范，在工資待遇上給予激勵、傾斜，使大中專畢業生愿意到基層工作，愿意從事作業層的管理工作，甘當工班長或領工員。其次，打破用工體制的限制，在社會上聘用有經驗的技術工人，建立穩定的勞動合同關系，制定培訓計劃，采用定期集中培訓、師帶徒等形式提高技術水平，積累管理經驗，充實、加強作業層管理人員。
3.2政企合作、建立勞務基地。目前隨著產業結構調整的深化以及城市化進程的加快，我國的人力資源結構和就業形勢出現了新的變化，“民工荒”不斷加劇，但是鐵路施工企業又是勞動密集型企業，勞動力需求極大，這就產生了供給和需求的矛盾。解決的方法是，聯合勞動力相對豐富、有建筑施工傳統優勢的地方政府，利用地方的人力資源，結合企業的資金和技術優勢，合作建立勞務基地，由用工企業提供資金和技術支持，并根據企業發展需要和經營形式提出需求計劃，地方政府根據需求負責勞動力的培訓、管理，施工企業只負責使用。這樣既解決了地方政府的勞動力就業壓力、有利于勞動力職業素質和專業化水平的提高，又滿足了企業用工需要、減輕企業運作成本。
3.3建立勞務合作新模式。目前國有鐵路施工企業基本上沒有基層施工作業隊伍，絕大多數都是采用勞務采購的形式進行勞務合作；企業和地方政府合作建立勞務基地解決了勞動力來源問題，但如何管理，需要研究解決。現實的辦法是采用“架子隊”管理模式，即在施工單位有經驗、有技術專長的職工中選擇人員擔任架子隊專職隊長、技術負責人，按照相應的管理領域配置技術、質量、安全、試驗、材料、領工員、工班長等主要人員，和通過勞務采購的作業人員一起組建成架子隊，統一管理。這樣有利于工程質量、安全、工期等目標的順利實現，是直接、有效的施工生產組織方式，有利于施工企業強化對作業層的管理和控制，確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行，有利于提高職工技術素質。
3.4加強企業文化建設，增強企業凝聚力。通過建立勞務基地，采用架子隊管理模式，解決了鐵路施工企業的勞務用工和生產組織問題，在此基礎上需要以“以人為本”的理念加強企業文化建設，激發參與施工生產勞務人員的工作激情和勞動積極性，形成企業的凝聚力，提高勞動效率。具體做法是對勞務隊伍進行“五同”管理，即同學習、同勞動、同管理、同生活、同報酬，這樣可以提高勞務工素質和技能，樹立勞務工企業主人翁意識和責任感，努力構建和諧項目管理，切實維護勞務工合法權益，營造一個良好的企業文化環境，適應勞務隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，有利于人力資源的有效管理。
4.結語
綜上所述，在社會的變革發展過程中，國有大型鐵路施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須加大人力資源管理的力度，建立科學合理的人力資源管理系統，才能保證鐵路施工企業從勞動密集型、結構失衡的現狀轉變成技術密集型、結構合理的現代企業，實現高效的人力資源開發和管理，促進企業不斷提高核心競爭力，保證企業持續健康發展。
參考文獻：
[1]孟憲魁.淺談國有大中型施工企業的人力資源管理[J]，鐵道工程學報，2006（03）
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第4篇：工程項目勞務工管理范文
論文關鍵詞 鐵路建設項目 架子隊 用工模式 法律風險
從鐵路建設項目的角度上來說，架子隊的主要定義為：施工企業正式員工充當“架子”，也就是骨干力量，勞務工充當“補充”，負責根據鐵路建設項目的實際情況，在正式員工無法完成工作任務的條件下，使用勞務工補充工作隊伍。這種管理模式是伴隨社會主義市場經濟體制發展，為更好的適應鐵路建設項目工程需求而形成的一種施工生產組織模式，在當前的施工企業當中得到了相當普遍的應用。但隨著架子隊組織模式的進一步應用，其也開始呈現出一定的問題與不足之處。特別是對于鐵路建設項目而言，架子隊用工模式下開始表現出一定的法律風險，給企業帶來的不良的影響，嚴重時還可能對鐵路建設項目的整體質量產生威脅，故而，如何防范架子隊用工模式下的法律風險問題，確保其長效、穩定運行，這一問題值得各方人員引起高度關注與重視。本文即圍繞這一問題展開詳細分析與探討。
一、架子隊建設現狀分析
當前施工企業大量使用勞務工，這一點是毋庸置疑。很大程度上來說，勞務工隊伍已經發展并成為建設企業施工生產的主要參與者與生力軍。為了能夠更加積極與有效的展開對勞務工作隊伍的管理，與施工任務的開展相互配合，就需要推行基于架子隊的管理模式。這種管理模式下，能夠使勞務隊伍的管理工作機制發生轉變，清退傳統模式下的包工隊。對于鐵路建設項目而言，隨著架子隊建設工作的進一步開展，企業規模有了一定的擴張，對于促進企業做大做強，標準化建設而言發揮著相當重要的作用。但與此同時，受到大量因素的影響，在鐵路建設項目展開架子隊建設工作的過程當中，還存在規范性不足的問題，組織機構配置不合理，經濟承包形式有偏差。更為關鍵的是，架子隊用工模式下還面臨著相當嚴重的法律風險。給施工企業以及整個工程都造成了相當不良的影響，亟待解決。
二、鐵路建設項目架子隊用工模式法律風險分析
（一）勞務用工時間上的法律風險
架子隊當中所使用的小時工（非全日制用工）時間上有明確的限制。在我國現行《勞動合同法》當中有具體規定：對于非全日制用工而言，薪酬計量以小時為單位，對于同一勞動者而言，在同一用人單位中，每日的工作時間應當≤4小時，每周的工作時間應當≤24h。除此以外，在鐵路建設項目架子隊用工模式下，還對工作隊伍當中所涉及到的勞務派遣員工用工期限進行了明確的規定。同樣在《勞動合同法》當中指出：勞務派遣用工僅僅是隊伍用工的補充形式，僅適用于臨時性的工作崗位，存續時間應當≤6個月。以上要求作用之下，架子隊勞務用工期限受到了明顯的限制，潛在一定的法律風險。
（二）勞務用工崗位上的法律風險
從架子隊勞務用工的角度上來說，新修訂并實施的《勞動合同法》當中認為勞務派遣用工只能夠在輔的工作崗位上發揮相應的價值，為主營業務崗位提供一定的服務。即在鐵路項目建設作業期間，勞務派遣用工不能夠直接在與主體施工相關的崗位上展開作業。與之相對應的是，勞務派遣用工也只能在替代性的工作崗位上展開作業。此類崗位主要是指：在用工單位勞動者因休假、學習等原因，一段時間內脫產狀態下，可以由其他勞動者負責替代的崗位。以上兩個方面要求都從崗位屬性上對架子隊用工模式進行了限制，無形之中加重了該用工模式所面臨的法律風險。
（三）勞務用工同工同酬上的法律風險
雖然現行的《勞動合同法》以及相關法規、標準當中對架子隊用工模式下的用工時間、用工崗位屬性做出了明確的限制，但仍然要求企業正式員工與這部分派遣員工之間保持同工同酬的對應關系。在同工同酬的政策背景下（現行的《勞動合同法》當中明確規定，被派遣勞動者享有與用工單位勞動者同工同酬的基本權利。對于用工單位而言，應當遵循同工同酬的基本原則，按照對本單位崗位勞動者的勞動報酬分配標準來對同類崗位的被派遣勞動者進行報酬分配），從鐵路建設項目施工單位的角度上來說，作為用工單位在履行法定義務的同時，還需要為派遣單位的勞務企業損害派遣員工利益的額行為而承擔相應的連帶性責任，由此導致了鐵路建設項目施工單位用工責任的進一步加大，法律風險表現也更加的突出。
（四）勞務用工關系上的法律風險
在鐵路建設項目架子隊用工模式當中，在以勞務企業勞務工作者為主要作業人員的條件下，是以施工企業管理人員、技術性人員、以及生產骨干人員作為施工作業管理、監控層的。從這一角度上來說，在架子隊的用工模式條件下，鐵路工程建設項目施工單位的正式員工與勞務人員之間的關系為管理與被管理，領導與被領導的關系，行政層面上認為兩者屬于隸屬關系。在支配與被支配的過程當中等同于勞動關系，而一旦兩者之間形成了勞動關系，則意味著有關架子隊勞務人員的待遇問題需要嚴格按照正式勞動合同中的相關規定加以開展。 以上從勞務用工時間、勞務用工崗位、勞務用工同工同酬、以及勞務用工關系等等多個方面入手，就鐵路建設項目中，架子隊用工模式存在的法律風險進行了分析。一旦在實際工作中，以上的法律風險形成，就勢必會導致建設施工單位處于不利的地位，需要承擔相應的法律責任。在我國現行《勞動合同法》中有關條款明確指出：在勞動者合法權益受到侵害或不良影響的情況下，勞動者有權利要求相關工作部門依法進行處理，或者是可以依照法定程序通過申請仲裁以及提起訴訟的方式加以解決。而對于施工單位而言，若情節較輕，所面臨的可能是勞動行政部門或其他相關主管部門的責令整改通知，若情節較重，所面臨的則可能是1000元以上、5000元以下（每位派遣勞動者標準）的經濟性處罰，同時還需要連帶承擔造成勞動者損害的賠償責任。
三、鐵路建設項目架子隊用工模式的風險防范分析
（一）根據實際情況靈活選擇架子隊用工模式
為了最大限度的從源頭上杜絕因架子工勞務派遣模式所產生的法律風險問題，要求根據鐵路工程建設項目的不同內容、工作任務、工作難度、以及工作時間來考慮不同的運功模式。例如，對于工期要求較短，超、平、快一類的鐵路建設項目而言，架子隊優選用工模式應當為勞務派遣工。特別是對于工期在六個月以內的項目而言，可以在于勞務派遣公司簽訂協議以后，以勞務派遣工的方式來充實架子隊的用工隊伍；而對于輔風險較小的鐵路建設項目而言，架子隊優選用工模式應當為勞務分包模式。這種用工模式主要是指以計時為標準或者以計件為標準，將鐵路工程項目所對應的勞務分包給勞務承包方，然后由工程承包方負責支付相應的勞動報酬。具體來說就是，在施工單位承攬鐵路建設項目后，根據所簽訂合同的具體要求以及項目建設的需要，自行采購材料，然后委托勞務企業負責找工人進行施工。在這一用工模式下，項目剪子對是勞務分包企業自行管理的架子隊，架子隊中的相關工作人員除是正式員工以外，同時也充當輔助員工（這一措施的實施能夠避免正式員工與輔助員工之間形成隸屬關系）。與此同時，架子隊工作人員還需要寫作勞務企業作業隊加強生產組織，培養并提升作業期間的安全意識、工期意識、以及責任意識，配合完成對勞務工作開展期間安全質量的監督檢查與控制工作。
（二）將正式員工聘任至勞務企業的方式負責架子隊管理
可以采取將正式員工聘任至勞務企業的方式進行架子隊的管理工作。這一措施的主要內容在于：在勞務企業承攬勞務項目以后，可以通過無償或者是有償的方式，與勞務發包企業建立架子隊管理人員的聘任工作協議，由勞務發包企業將架子隊管理人員的九大員派遣至勞務分包企業當中，負責展開項目建設期間架子隊的管理工作，結合項目施工實際情況，對勞務作業進行組織安排，統籌完成勞務作業任務。通過這種模式，可以在防范架子隊用工風險方面發揮相應的價值。主要的優勢表現為：第一，這種管理模式下不會受到用工時間的限制影響，即對于勞務分包企業而言，可以根據鐵路工程項目施工周期的實際需要，長時間的參與到施工生產中；第二，這種管理模式下不會受到用工使用量的限制影響，對于勞務分包企業而言，在生產淡季時（或在施工工作量較為輕松的情況下），可以少用或者是不用勞務工，而在旺季時（或在施工工作量較為繁重的情況下），則可以大量使用勞務企業工作人員。根據這一措施來看，通過將正式員工聘任至勞務企業的方式進行架子隊的管理工作這一方案，企業不需要額外增加員工，工作的重點放在對架子隊九大員的培訓工作當中，確保這部分工作人員能夠掌握相應的操作技能以及管理方法；而對于勞務企業而言，由于管理人員交由勞務分包企業負責進行培訓，勞務企業僅需要將工作人員培訓為分包企業所需崗位工種的熟練工即可，故而能夠使用工成本得到合理的控制。
（三）重視勞務派遣用工管理以合理規避勞務派遣風險
在勞務派遣協議的履行中，要避免鐵路施工企業直接向派遣員工支付報酬情況的發生，確需直接向派遣員工支付報酬的，則鐵路施工企業須與勞務派遣公司簽訂委托支付勞動報酬的委托書，明確規定由勞務派遣公司委托鐵路施工企業代為支付勞動報酬等事項，以規避勞動關系法律風險及糾紛的產生。同時，要加強對勞務派遣公司的監管，監督其與派遣員工勞動合同的履行情況及工資支付情況等，防止鐵路施工企業因勞務派遣公司侵害派遣員工權益而承擔連帶責任的情形發生。
第5篇：工程項目勞務工管理范文
關鍵詞：勞務用工 模式 外部勞務 管理
一、前言
目前，我國企業在施工項目的勞務管理方面還存在諸多問題，這些問題導致了我國企業在勞務用工方面的成本大大增多，阻礙了企業的進一步發展，所以，要對企業施工項目的勞務用工和勞務管理進行研究。
二、企業勞務用工現存問題
1.存在混崗現象
隨著我國市場經濟的飛速發展，企業勞務用工發展速度迅猛，客觀上已經形成了企業編制內外的勞動用工“二元結構”，突破了臨時性、輔和替代性的“三性”崗位范圍，在具體作業過程中存在著“混崗”現象，而同工不同酬的勞務用工現狀，對廣大勞務工的生產積極性和勞動熱情造成了嚴重的挫傷。
2.用工關系復雜
多元用工形式的引入，打破了企業一元化用工形式的寧靜。勞動關系從企業與在編員工的單一勞動關系，發展成為了勞務派遣機構、受派遣勞動者與用人單位三者之間的三重勞動關系，既存在勞務關系又存在勞動關系，還有崗位關系，使得用工關系變得復雜化。
3.勞動爭議較大
勞務用工的最大特點就是勞務派遣機構雇用勞務工卻并不使用勞務工，而用人單位使用勞務工卻并不直接和勞務工間簽訂勞動合同，這種勞動力經營模式的本質就是“雇用”與“使用”的分離性。而勞務派遣機構和用人單位在自身所承擔的法律責任和社會義務上劃分得不清晰，導致在勞務糾紛產生時，極易出現相互推卸責任或義務，勞動糾紛難以解決的現象，使得三方對簿公堂的尷尬局面時常發生。
三、依法規范勞務用工模式
1.勞務分包：主要適用于工藝成熟的常規項目，要求勞務隊具有獨立法人資格，五證齊全。主要設備由項目部負責，小型工具式機具由勞務隊自帶；與勞務隊簽訂以工費為主的單價承包合同進行勞務分包。
2.專業工程分包：主要適用于專業性強的項目，且須在業主允許的情況下才可使用。要求勞務隊具有獨立法人資格，五證齊全，主要機械設備由其自帶，必須與勞務隊簽訂專業工程分包合同。
3.內部專業化分公司自帶勞務：主要適用于有利于培育公司專項施工能力且對安全質量起控制作用的關鍵工序，如混凝土集中生產與供應、機電安裝、地基基礎、裝飾裝潢、鋼結構施工等。所需勞務均由分公司簽訂臨時用工合同。
4.零散性勞務用工：主要用于彌補公司短缺的部分非關鍵崗位的臨時用工、可替代的季節性用工。由項目部與其簽訂臨時用工合同。通過這四種模式的規范使用與有效結合，既避免了違法分包的風險，又緩解了企業固定用工人員相對不足的矛盾，還提高了內部專業化施工能力。
四、強化外部勞務管理
1.外部勞務的利弊分析
1.1外部勞務的好處
1.1.1可以減少企業的在職員工數量，從而降低企業的成本
企業的員工數量越大，意味著企業承受著越多的社會壓力和經濟壓力。社會壓力主要表現在眾多的職工依靠企業生存，如果企業的經營業績不理想，會降低企業的社會影響力；而勞務外包則可以靈活應用勞動力，從而減少企業的在職員工數量，從而降低企業的成本。
1.1.2企業可以優先選擇實力更強，技術水平更高，更易于管理的勞務分包組織
勞務分包是通過層層比選、重重考核后決定的勞務分包組織，企業掌握著主動權，可以從容的選擇最優秀的勞務分包組織，減少了企業的管理難度。
1.2外部勞務的弊端
1.2.1實際操作中，在隊伍的選擇上對所要使用的勞務隊伍不認真考查篩選，其施工管理能力、技術裝備水平、資金狀況如何，不甚了解，甚至連有無法人資格，“三證”是否齊全也不過問，只是憑關系，憑親友的介紹就進行工程項目發包。
1.2.2在工程的發包上“長官意識”嚴重，隨意修改合同項目，增加項目、費用，根本不考慮勞務隊伍能力；二是有的外包工程項目根本就不簽合同，上場就干，各個部門控制無依據，考核無標準，形不成嚴密的管理，出現了問題誰也不負責。
2.強化外部勞務管理的措施
2.1建立并完善外用勞務管理辦法
企業要按照國家政策、上級主管部門的要求、市場需求及企業的實際狀況，仔細分析和研究，廣泛征詢意見和建議，建立一個合理可行的外用勞務管理體系，為各個工程項目及部門提供管理依據。
2.2規范使用制度
多數施工企業及其工程項目對勞務隊伍的使用極為混亂，應明確用工指導思想，即“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”，堅持勞務使用的制度，即“基地化、彈性化”，禁止外部勞務在重要崗位上操作。一定要和有關的勞務公司和企業簽訂用工協議，一些技術人員及其他員工是臨時聘用的，也應該將其納入相關的企業和勞務公司，嚴禁簽訂個人用工協議。這樣一來，自有職工隊伍施工生產主力軍的作用得以充分施展，同時也體現出外用勞務隊伍的輔助能力，防止勞資糾紛的發生。
2.3嚴格資質審查
是外用勞務隊伍若要加入施工企業，必須要經過資質審查。資質審查要做到“三嚴”，即嚴格審查綜合實力（設備、技術、資金、業績等），嚴格遵循評價程序，嚴格遵循申報審批程序。一部分外用隊伍通過關系被列入施工企業合格承包商的名錄，有的甚至打著國有企業某某項目部或工程處的旗號，通過上交一部分“管理費”，掛靠國有大中型企業的牌子。進行資質審查時，有關單位必須嚴格把關，若有必要可對其負責施工的項目或其所在地考察，施工前必須先簽合同。
2.4加強動態管理
第一，在管理的技巧及辦法方面對項目經理加強教育、培訓，使其明白加強對勞務隊伍的管理極為重要，摒棄以包代管、重包輕管的不正確的管理思想觀念。
第二，在項目職能部門中開展管理辦法宣貫，使其充分理解并掌握實施動態管理的方法。
第三，秉承“兩個原則”，即“教育、使用、管理并舉”及“誰用工誰負責”的原則。抓好“三個方面”即抓好選派技術監督人員及現場代表的工作，對施工全程推行“旁站”的方式，所有職能部門應該做好本職工作，親臨現場，加強管理力度，對工期及質量進行有效的監管，保證安全施工；抓好工程物資驗收計價及采供等工作，阻止效益的流失；抓好外部勞務制度化管理，經常開展工藝紀律、安全質量、形勢任務、遵紀守法及政策傳統的教育，堅持優良的技術、政治及管理的精神風貌，樹立良好的企業形象及信譽。
五、強化經濟管理手段，避免經濟糾紛
1.堅持量價分控，嚴防成本風險。對勞務隊伍結算應實行量價分控，即勞務隊伍所完成的工程量必須由當班技術人員進行簽字確認，并由總工審核后交計劃部門根據合同單價進行計價，同時要求設備物資部門對在施工過程中勞務隊使用的周轉器材、工程設備、建筑材料等進行盤點，完善手續，防止材料浪費現象的發生。
2.堅持制度落實，防范勞資風險。為確保勞務人員工資按時發放到位，保證其合法收益，采取按月工資或在結算時將工資支付到農民工手中，有效規避勞資風險。
3.堅持及時結算，避免經濟隱患。
3.1督促項目部及時結算。
3.2實行公司審批制，防止效益流失。項目部先將結算資料用電子郵件的方式報公司審批，然后按審核批復意見進行整改；整改完成后，項目部組織辦理結算簽字手續，并在結算完成后將竣工結算書面資料報公司成本管理部審批。
3.3及時簽訂竣工結算書。每個合同完成結算后，均由項目部組織施工隊簽署竣工結算書，雙方簽字確認后交由成本管理部存檔，勞務合同即執行完畢。
3.4堅持真情相待，實現和諧共贏。項目部將外部勞務納入項目部員工進行規范管理，不把他們當外人，不斷改善施工生活環境，解決他們工作生活中的實際困難，并積極鼓勵他們為項目出謀劃策，以營造良好的合作氛圍，促進雙方和諧發展，合作共贏。
六、實行績效考核，完善薪酬模式
在薪酬的制定和發放上，企業應根據員工的實際表現，發放相應的薪酬，而并非工作好壞一樣、干多干少也一樣。首先，應完善對員工的考核機制，對員工不應只進行年度整體化考核，而應注意在日常的工作中，定期進行考核，從而不斷規范員工的日常工作行為，督促他們在平常的工作中，能嚴肅認真完成工作要求。同時，考核的范圍要全面，不僅要對員工的工作成績進行考查，且要對員工的職業道德素養等進行同時考查，以促進考核方式的不斷完善。其次，薪酬模式要合理，應嚴格按照勞動合同法，將勞務員工的各種應得報酬均涵括其中，崗位基本工資、工齡工資、業績獎勵、崗位補貼，以及技能工資等，應全面進行評定，最終計算出勞務人員的應得薪酬。再次，對于表現突出的員工應切實將績效工資落實到位，并根據企業情況，樹立內部的勞務員工工作典型，以督促和鼓勵所有勞務人員的工作積極性，提升他們的工作效率，以此優化企業的勞務用工管理模式。
七、結束語
總而言之，企業在展開施工管理的過程中，要重視優化勞務用工模式，對外部勞務加強管理，從而提高施工的效率，確保企業能夠盡可能的節省施工的成本。
參考文獻
第6篇：工程項目勞務工管理范文
近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目很多，在項目規模、市場條件基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益獲得較高，而有的本應盈利的卻出現虧損？關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，建好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。
首先，在國家有關工程項目管理、執業資格制度等相關法律法規的框架下，按照德才兼備的原則公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。
其次，要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養，讓他們有機會在項目管理的不同崗位上鍛煉，不斷提高思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。
第三，要堅持精干高效、結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化。對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組合，形成獨立“王國”，保證項目管理層整體合力的有效發揮。
二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎
實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總賬。
為解決好這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金，委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。
三、要把人力資源的優化配置，作為加強工程項目管理的重點
施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
四、要把加強外部勞務管理，作為向項目管理要效益的重要途徑
外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業、召之即來、揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌，同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。當前有些施工企業對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業承擔，造成項目虧損。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：
1．規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨與個人簽訂用工協議。
2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”?！皟蓢馈保磭栏褡裱职u價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）?！叭仨殹?，即必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。
3．加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則?！叭齻€重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。
五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”
多年來，不少施工企業一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾。主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作：
1．切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
2．建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價等內容。一要明確成本費用發生的部門、分隊（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、預控，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
3．堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證
施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作:
1．實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
2．全面推行項目考核制度。要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
第7篇：工程項目勞務工管理范文
關鍵詞：建筑施工；勞務隊伍；人工費；控制管理
建筑施工行業是一個勞動力密集型產業，一個大型電源項目在施工高峰期土建施工的勞務人員往往超過2000人。近幾年全國城市房地產大量開發，所需建筑勞務工人越來越多，但建筑工人老齡化，年輕的勞務工少，勞動力稀缺，到處出現用工荒問題。隨著國家政策構建和諧社會的要求，《勞動法》對農民工權益的保護等諸多因素因而造成勞務工工資成倍增長，現建筑勞務工的工資已經漲到3500～4000元/人，早幾年工資含量占自營產值17～19%，現在工資含量占自營產值已達到22%～25%，甚至以上。隨著市場競爭越來越激烈，工程造價越來越低，且電力工程人工定額單價比勞動力市場單價低很多，因此人工費的控制在工程成本控制中越顯重要。
人工費的控制在建筑施工行業中難度非常大，主要原因有幾個方面：1、人員流動性大，且野外作業不同于車間管理；2、人工費控制與很多因素有關，如施工準備、環境、施工效率等方面，如果條件不具備，施工效率低，勞務班組干不出工程量導致工資很低又會引起勞務糾紛；3、往往重點工程和政治工程，工期緊、安全文明施工、質量要求高，從而人工費居高。在企業工作多年的體會，對工資含量控制及勞務工資管理，我提出以下幾個方面的建議：
一、制定合理的人工定額單價以及人工費總額預算是控制工資含量最重要的因素。因建筑施工人工費控制難度大，必須對勞務班組進行計件包干，才能調動班組人員的積極性。計件單價太低不利于調動積極性且容易產生勞務糾紛，而太高又不利于人工費的控制導致成本增加，合理的定額人工單價非常重要。制定定額人工單價不單要考慮電力定額水平又要結合市場情況，合理的定額人工單價制定以后還要嚴格按照完成工程量套計件定額進行工資結算。
項目開工或者年初，根據完成工程產值目標制定人工費來控制總額預算以及勞動力需求計劃，為后續施工過程中人工費控制、勞動力增減提供依據，以便及時預警查找原因對人工費超支進行糾偏。盡量避免在同一工地同時采用純人工單價和綜合單價（含零材、機具、住宿、水電等）兩種或兩種以上計價模式并存的情況，防止不同計價模式的勞務班組之間通過代領材料、工器具來謀利的行為。
二、認真挑選工作態度好、技能素質高的勞務班組。技術熟練、素質高的勞務班組工作效率高，單位時間完成工程量大，人均計件工資高，積極性好。差的勞務班組工作效率低，人均工資低，積極性差，惡性循環，最后甚至產生勞務糾紛。
三、每月根據施工進度及時進行工資結算。每月根據施工班組現場的施工進度由施工技術員根據定額規則計算出工程量。計算工程量時應注意防止班組某一個月超結工程量而超結工資，緊接的下一月份由于上月超結工資造成工資偏低，不夠發工資找公司補錢現象發生，所以結算工程量要嚴格按照砼澆筑完成時間進行控制即每月一日至當月最后一日所澆筑混凝土完成的部位進行工程量計算，及時解決雙方有爭議的事項做到每月結清，防止班組經過多月積累以后混水摸魚，瞞天要價，產生不必要的勞務糾紛。
四、因勞務工工資高，現場施工人員的人數控制對于人工費的控制顯得尤為重要，不能像以往不考慮工程的實際進度的情況而進場多余的勞動力造成窩工，必須根據工程的進度編制每月的勞動力需求計劃，嚴格按照勞動力需求計劃快進快出。另一方面施工現場要嚴格勞務工進退場程序，真正杜絕用工空額。要求每星期一利用班組安全學習活動時清點人數防止空名額。在此基礎之上，結合國家出臺的提高個人所得稅起征點政策，將勞務工工資真正做表到人，然后逐步推行按表發放到人（卡）。
五、完善的施工準備與良好的施工環境是提高效率的關鍵。在施工前，通過催促業主和監理拿到滿足現場施工的圖紙；施工現場要求滿足施工用水接通、施工用電接通、道路暢通、場地平整；準備好物資、材料、設備機械；編寫好相應的施工方案和編寫完整的施工計劃；提前建好生產臨建、生活臨建等。
六、加強施工現場的協調。電力土建施工存在著建筑與安裝的交叉施工，錯綜復雜。存在著工作面、場地、交通、專業之間的相互影響和相互協助，要求施工現場管理人員合理提前計劃安排、及時協調，以免造成停工、窩工、待工等現象。具體到建筑施工內部存在著腳手架、鋼筋、模板、焊接、澆筑混凝土等工序之間的相互影響，不及時協調又會造成影響，班組所需的材料應及時運輸吊裝到工作面，機械設備要滿足現場施工需要，遇到圖紙方案等技術難題時相關施工管理人員應及時解決，不能因為問題造成停工、待工。
七、工程收尾階段慢而長是造成工資含量高的一個重要原因。工程收尾階段因為班組實行計件，工程量都是零散的，工作內容多、復雜，但計工程量又算不出工程量，極大程度影響班組的積極性，工作效率更低。對于收尾工程的施工，管理人員要列詳細收尾工程內容清單，排好施工計劃，按照施工計劃安排勞動力，同時要求把所有施工管理人員分派到具體的施工部位，按照施工部位進行責任區劃分管理，管理人員到責任區進行旁站監督，嚴格要求班組施工按照施工計劃時限完成。嚴格規定各級管理人員勞務簽證權限和時效，并在用工協議中或其他書面明確告知勞務班組、勞務人員。另外，在主體工程施工過程中盡量創造條件，使有些尾工工作能夠在主體施工過程中同時施工完成，減少收尾工程量，杜絕因為趕主體工程的進度而造成收尾工作的工作量增多。
八、建議引用成建制的勞務隊伍。目前建筑勞務市場發育不充分，勞務用工制度不完善，包工頭和散兵游勇式的用工方式大量存在，帶來無證上崗、素質低下、勞動者權益受到損害等一系列問題，同時也給工程質量、文明施工、安全生產帶來了隱患，給行業管理帶來諸多困難。傳統的用工模式是分別以腳手架搭拆、模板制安、鋼筋制安、混凝土澆筑等各種專業班組形式用工，專業班組分工細，工序施工過程環節多，協調工作量大，管理難度大，容易產生勞務糾紛?，F市場用工已經逐步形成以成建制勞務隊伍用工形式的出現，成建制的勞務隊伍屬于各工種齊全的綜合性勞務隊伍，協調工作量小，工作效率高且隊伍的綜合實力強，產生的勞務糾紛又可以通過法律來解決。
第8篇：工程項目勞務工管理范文
[關鍵詞] 架子隊公路工程 成本合同管理 做法
中圖分類號：F540.3 文獻標識碼：A
引言
隨著社會主義市場經濟的發展，建設項目施工現場勞動用工模式已發生較大變化，為適應大規模鐵路建設需要，確保鐵路建設工程質量和施工安全，進一步規范鐵路建設項目施工用工行為，需要采用新型勞動用工管理模式以適應建設發展要求?！凹茏雨牎惫芾砟Ｊ骄褪窃诖吮尘跋绿岢龅摹ｈF道部于2008年3月25日印發了《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》（鐵建設[2008]51號），在鐵路建設系統全面推廣架子隊勞動用工管理模式。那么，這種用工管理模式在公路建設領域應用的前景怎樣，中交二公局也專門組織進行了調研，推薦有條件的項目部在施工管理中嘗試應用。寧波象山港大橋項目在具體施工管理過程中對這種管理模式進行優化使用，有效的保證了項目的施工進度、質量和安全，并明顯降低了施工成本。
1鐵路工程“架子隊”模式及其直接在公路工程中應用的困難
1.1架子隊模式。架子隊是鐵路工程建設項目施工現場的基層施工隊伍，是以施工企業自有管理人員、技術人員和生產骨干為施工作業管理與控制層，以勞務分包企業的勞務人員和與施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者為主要作業人員的工程隊。
1.2直接使用鐵路工程架子隊模式在公路工程中遇到的困難
1.2.1管理人員不足的問題
鐵路工程“架子隊”管理模式，每個班組管理層均需要配置隊長、技術主管、領工員、安全員、質檢員、試驗員和材料員及其它管理人員，再與作業班組配置，才能夠構成一個穩定的架子結構。但在具體項目實施過程中，面臨管理人員不足的問題，每個班組不能夠搭建完整的架子。項目部管理人員精簡的政策，也不允許在多個班組同時配備充足的管理人員。
1.2.2務工人員來源的合法性問題
架子隊中作業層務工人員來源，合法的途徑應該是有資質的勞務派遣公司，但市場上可供選擇的合法注冊且符合要求的勞務公司不能有效滿足需求，社會可利用的有效資源總體上供不應求。
1.2.3務工人員穩定性問題
由于務工人員存在很大的流動性，當一個架子結構穩定后，如何保持務工人員相對穩定、使得務工人員逐步成為高工效的熟練工人就成了一個重要的問題。一個不斷流失和更換的架子隊，必定是松散和沒有戰斗力的隊伍。
因此，要在公路工程項目施工中應用，必須根據項目實際需要，進行一定的改革。
2寧波象山港大橋項目概況和應用架子隊模式的可行性
象山港大橋項目是我局2009年6月承接的項目，為雙塔雙索面鋼箱梁斜拉橋施工，采用鉆石形混凝土索塔，索塔高226.5米，主跨688米。主要工程包括6個主墩及輔助墩的鉆孔平臺搭建、大型群樁基礎、鋼套箱吊裝、大體積承臺施工、塔身施工及鋼箱梁及斜拉索安裝。工程造價8億元。
架子隊管理模式，并不是對任何一個項目都適合推行，對于目前不適宜或不具備實施條件的公路施工項目，比如兼有路基橋梁涵洞施工的項目，不宜強制推行。本項目由于是大型獨立橋梁施工，工序過程相對一般的路基橋梁涵洞合同段而言更加清晰明確，且勞務使用密集程度較高，故應用架子隊模式管理具備條件。
3改進后的寧波象山港大橋項目架子隊模式做法
經過專題研究，確定象山港大橋項目架子隊管理模式為：以項目部管理、技術人員為主，構成施工作業管理與監控層，以外來務工人員為主要生產人員，對多個班組進行管理。其具體做法如下：
人員引進：人員引進的原則，應是與我公司長期合作的隊伍，隊伍成員能力較為全面，能夠適應一定勞動強度，從多方面了解來看隊伍的信用較好，無不良糾紛記錄。基于這個原則，目前我們引進兩個長期合作的勞務隊伍的組成人員作為架子隊的主體。
人員配置：班組長仍由原勞務隊伍負責人擔任，每個隊伍獨立配置項目部技術人員，并統一由現場副經理負責管理。其他質量、安全、試驗、物資、設備等主要管理人員都由項目部各職能部門的員工擔任，不獨立為單個勞務隊伍配置，而是負責對所有勞務隊伍進行管理。
勞動關系：引進的勞務隊伍由項目部直接管理，勞務人員與項目部直接簽訂勞動合同，明確與項目部的勞動關系。勞務人員與項目部簽訂勞動合同，勞動合同是以完成一定工作任務為期限的勞動合同。在此之前向公司索取對項目部簽訂勞動合同的授權。
材料設備關系：架子隊管理模式下，班組在施工中需使用的材料、大型機械設備及小型機具均由項目部配備，架子隊負責使用、維修和保養。項目部根據施工計劃和定額消耗限額對班組實際材料設備的使用和消耗進行考核，納入獎罰管理。
勞務結算：由班組長根據勞務人員當月出勤紀錄和當月完成工作量、崗位難易、強度的不同，初步計算每位勞務人員應得勞動報酬，項目部現場管理人員進行復核，現場副經理進行審核后，由合同部制作工資發放表。
工資發放：工資按月發放，財務部統一為工人辦理工資卡，及時、足額將工資存入工人工資卡中。工資到賬后，工人本人持身份證原件到財務部領取銀行返回的存款單復印件，并在工資發放表上簽字確認。
社會保險：勞務人員的各項社會保險因缺乏政府配套體系和制度，勞務工流動頻繁，社會保險在異地轉移、城鄉對接方面還存在很多障礙，加之勞務工社會保障意識淡泊，參保積極性不高，操作起來難度較大，但項目部采取專人負責，為所有具備條件的勞務人員繳納了社會保險。
工傷管理：當勞務人員發生工傷時，按照項目部制定的上報程序逐級上報，同時通知保險公司到場處理。勞務人員發生工傷，由項目部承擔工傷責任，項目部根據《工傷保險》法律規定承擔賠償義務。由于項目部對所有參加人員均進行了人身意外傷害險投保，項目部可通過保險公司減低賠償負擔。
考核管理：由于現有勞務隊伍的引進基本上依靠傳統的勞務分包合作隊伍，在架子隊模式下，勞務分包隊伍負責人沒有傳統分包利潤的獲取。如何保障勞務分包隊伍負責人合理收入，以確保管理隊伍的積極性和隊伍整體的穩定性，是較難把握的。項目部為此制定了針對勞務隊伍負責人的考核方案，原勞務隊伍的帶隊負責人將根據考核方案取得相當的工資收入。
4實施架子隊管理模式對項目成本合同管理的影響
4.1降低了施工成本
眾所周知，項目的標后預算中直接工程費分三大部分，即人工費、材料費和機械費。常規項目實施時，人工費的預算一般情況下含入了勞務分包的成本，而勞務分包一般分為：清包工勞務分包和帶小型機具勞務分包（注：勞務隊伍有合法的資質）。無論清包工勞務分包和帶小型機具勞務分包，都含入了勞務分包人的利潤收入，對項目部而言是不可避免的支出，且這塊支出往往難以把握。而且，項目更多情況下采用了帶小型機具的勞務分包，這樣的勞務分包項目成本更大（因為勞務分包商對小型機具部分的投入必然要求回報）。因此，在做標后預算時，人工費預算實際上不僅僅只是純人工費了。
實施架子隊管理模式后，人工費部分支出變得非常容易理解，即主要用于支付勞務工人工資。這與以往的勞務分包相比，顯然剝離了傳統的中間勞務分包人的利潤成本。而且，項目部自購的小型機具當項目完工后，仍然留有殘值，在規范管理的前提下，這些殘值仍可以在下個項目發揮效益。經過測算，實施架子隊管理模式后，節約的成本約為原勞務分包支出的5%~15%。而這不是最主要的，更重要的是項目部可以把握工期，縮短工期產生的效益更大。
4.2確保了施工進度、質量和安全，也獲得了良好的社會效益
由于本項目工程為海上特大型橋梁施工，項目的特殊性和重要性是不言而喻的。項目的進度質量以及安全是放在項目領導班子面前重要考量的。這些重要性也決定了實行的架子隊模式的必要性，因為只有項目部直接控制勞務隊伍，消除中間分包人（即便是允許的有資質的分包商）的各種不可預見的風險，才能將工程主體的進度、質量和安全牢牢的把握在自己手中。
事實證明，從短短實施不到一年的時間來看，架子隊管理模式在象山港大橋項目獲得了巨大的成功。象山港大橋主墩鉆孔平臺設計長85米，寬42米。據同等規模海上橋梁施工經驗，搭建類似規模的鉆孔平臺需要使用6個月左右的時間。象山港大橋73#、74#兩個主墩鉆孔平臺，在短短的兩個月時間內就完成護筒下沉，搭建平臺的目標。主墩設計的162根直徑3米樁基長度達到120米，地質情況復雜，鉆孔施工難度很大，但實際成樁速度已遠遠高于計劃進度，平均單根樁的鉆進成孔僅需10-12天（遠低于常規計劃18-20天成孔速度），平均一天至一天半就成孔一根，這些進度的提升很大程度得益于架子隊模式下人員的緊密配合和資源的最大優化。由于生產進度態勢持續迅猛良好，項目在業主組織的兩次立功競賽活動均名列前茅，創造了外界稱贊的一系列“象山港速度”，為“市長的‘一號工程’創造了一流的速度，展示了二公局一流的形象”。
4.3難點和缺點：增加了人員管理的難度，材料及小型機具管理的難度
架子隊管理模式下，要求項目管理力量配備應合理和充足，且管理人員帶工經驗應較高。但實際由于項目管理人員普遍帶工經驗不足，管理深度不夠，導致隊伍管理不夠規范。另外，由于材料設備及大小機具設備均由項目部提供，隊伍對機具的愛護、材料浪費情況較難控制。這些缺點項目部可以通過逐步完善一系列考核管理制度來解決。
4.4直接進行用工管理存在一定的用工風險
本項目實行的架子隊管理模式，由項目部直接與勞務人員簽訂勞動合同，區別于鐵路工程架子隊從勞務派遣單位獲取勞務人員。此做法優點在于可以隨時補充和獲取勞務人員，以保持工程需要，但由于新《勞動合同法》的頒布和實施，勞動用工的合法性就顯的很重要，處理不當容易引起一系列的法律責任問題。這是值得進一步探討的。
5結語
架子隊管理模式作為一種管理方法，本身有利也有弊，其產生有一定的原因和背景，其形成、發展和推行也不是一蹴而就，需要在實踐中不斷提升和完善。作為基層施工單位，我們要保持我公司在多年改革實踐中總結積累的先進管理方法和優良管理傳統。新的管理模式，需要我們去適應，去應對，卻不能照搬照抄，應在實踐中加以創新，研究探索架子隊管理模式與我公司管理方法的最佳結合點，畢竟實踐才是檢驗真理的唯一標準。
參考文獻：
第9篇：工程項目勞務工管理范文
關鍵詞：施工；管理
1．要把選準項目經理，建好項目管理層。作為加強工程項目管理的“龍頭”
首先，要實行項目經理職業化管理。項目經理應從受過正規培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。
同時要加強項目經理后備人選的培養和作風建沒，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉。并不斷提高其思想政治水平和職業道德水平，提高業務素質。
其次，要堅持精干高效，結構合理、”一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項日部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求．在各項目之間合理組合和有效流動．實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣．形成獨立“王國” 保證項融部管理層整體合作的有效發揮。
2．要把項目評估、合同簽訂。作為加強工程項目管理的基礎
當前不少施工企業對項目評估、測算的地位和作用認識不足：有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
為解決好這個問題，筆者認為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識。自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責．有科學的評估、測算指標體系。 三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證會、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監督、檢查、指導和考核。幫助項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。
3．要把深化責任成本管理。作為加強工程項目管理的“核心”
3．1建立繼全項目責任成本集約化管理體系 體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的項目部門、分隊(班組)和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃。制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段．圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；在要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
3．2堵住“四個漏澗”，實行“六項制度” 即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會汁委派制和項日經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
3.3切實轉變觀念，強化成本意識一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業整體重視．項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
4．要把人力資源的優化配置。作為加強工程項目管理的重點
施工企業要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間．對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配．充分調動人的積極性和創造性，提高勞動效率。項目經理部要按照動態平衡、統籌優化的原則，建立勞動力整體優化、實現勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
5．要把激勵約束機制。作為加強工程項目管理的保證
施工企業要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作：
5．1．全面推行項目考核制度 要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
5．2實行嚴格的審計監督制度 要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項日的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
6.要把加強外帶勞務管理．作為向項目管理要效益的重要途徑
外部勞務工的使用與管理是施工企業適度規模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當補充外部勞務工，做到養在社會、用在企業，召之即來，揮之即去。施工企業應積極主動地同企業周邊地區的社會勞動力市場接上軌。同勞務公司或相關企業保持經常的聯系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應基地。有的項目經理對勞務隊伍重包輕管，以包代管，安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象，丟失了市場 因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：
6．1規范使用制度堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議人簽訂用工協議。
6．2加強動態管理突出“兩個原則”，抓好“ 三個重點” “兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作．實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效：抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業的信譽和形象。
6．3嚴格資質審查與分包做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力(設備、技術、資金、業績等)。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同：必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干：必須杜絕整體分包和層層轉包。
結束語
建筑工程項目施工管理的創新對建筑施工企業的生存與發展起著越來重要的作用。項目部作為企業的派出機構是企業的分公司。是企業的縮影，代表著企業的形象，體現著企業的實力。是企業在市場的觸點，是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉。因此項目施工管理的有效運作是建筑施工企業的生命，惟有創新才能使生命之樹常青。
