分包考核管理辦法精選(九篇)

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第1篇：分包考核管理辦法范文

【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。

四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

第2篇：分包考核管理辦法范文

施工現場實行“一卡制準入”、“電子信息卡”、“視頻簽到”管理制度，全面掌握分包人員素質情況、進出工地的活動時間、分包隊伍建設情況及作業人員情況。施工過程監督實施“無差別”管理，全方位對分包管理實行動態過程管控，確保落實發包單位的分包責任。

2監理項目部嚴格檢查分包隊伍作業行為

加強對現場的巡視檢查和動態管理，核查驗證分包管理人員、特種作業人員與資質審查內容、分包合同是否一致，檢查施工特種人員資質是否過期，檢查分包工作內容和范圍是否符合要求，現場使用的施工機械、起重設備等，需由施工承包商提供，且報審合格。對現場監督發現的違章行為進行登記并由工作負責人簽名確認，并作為績效評價和經濟責任考核的依據。由業主項目部牽頭，對合格分包商進入施工現場后的履約能力、不安全行為進行綜合評分，累計分數達到淘汰條件的，將通知施工企業終止分包合同，清退分包隊伍。溫馨提醒多樣化，工作效率全面提升。

3諸城市供電公司堅持“溫馨提醒隨處見”的原則

通過擺放安全質量警示牌、工藝展示牌，懸掛警示教育圖片、安全警示條幅、規章制度等，宣貫安全文明標準化要求。考核評價隨時開展，形成隊伍行為可靠制約。按照“誰使用、誰負責”原則，分包人員的安全管理和事故統計、考核與公司職工同等對待。按分包工程量進度，對分包商進行資信評價考核，從工程安全、環境保護、工程質量、工程進度、合同管理、資源配置、企業資信、教育培訓、合同履約等方面進行綜合評價，并通過“電子信息卡”進行管理，將評價結果作為對分包商年度考核的重要內容，有力保證分包商的履約能力。

4諸城市供電公司通過嚴格執行施工分包管理辦法

第3篇：分包考核管理辦法范文

【關鍵詞】工程；經濟；管理；風險；防范；招投標

引言

隨著我國工程建設市場的不斷擴大，市場競爭力也逐漸擴大，企業在市場中就會面臨著多種風險。如果企業能夠科學的對存在的經濟管理風險進行預測和避免，加強對風險的管理和控制，降低工程成本，那么企業就能夠實現可持續發展。

1工程經濟管理常見風險

1.1工程的設計階段

在建設工程中，設計階段是工程造價的影響是比較大的，對工期的長短和費用都有著決定性的作用。在建設工程的設計階段常見的經濟風險有：不能夠選擇恰當的工藝技術，在工程方案、關鍵設備的選擇和工藝的流程方面還存在著一些不成熟；設計準備工作進行得不充分，沒有做好工程設計計劃的編制工作；沒有進行多設計方案比較優選，匆忙設計，甚至不計成本設計；在設計方面，還存在一些疏漏，甚至錯誤，后期更改頻繁，或者沒有準確編制設計概算，造成設計浪費。

1.2招投標階段

招投標階段造成的經濟風險也主要是針對業主的，在這個階段常見的經濟風險是：在招標之前，沒有對招標單位進行嚴格地資質審查，所以導致一些資質低下、信譽差的施工企業也能參與投標；招投標活動沒有標底，所以就有一些投標單位進行不正當競爭，通過串標圍標等非法手段將中標價抬高，從而使得合同的價格遠遠高于工程的實際造價。

1.3項目融資階段

對于大型的建設項目來說，一般需要施工企業具有很強的融資能力，有的還要求施工企業自己墊付一定比例的資金，這部分資金包括流動資金和實體建設資金。因為建設工程的耗資大，而且建設周期長，所以資金不能夠在很短的時間內得到回報，所以給施工企業帶來了一定的經濟風險。比如，在房地產行業調控日趨嚴厲的境況下，一些房開公司資金周轉困難，甚至因資金鏈斷裂而倒閉，造成開發項目爛尾，勢必給參與墊資施工的承包企業造成經濟損失。

1.4合同簽訂階段

這個階段的風險主要是針對施工企業而言的，在業主與施工承包商簽訂的合同中，業主通過一些條款約定，將許多可能存在的經濟風險全部推到施工承包商的身上，比如，當施工企業不能按期完成工程建設或者出現一些不可避免的質量問題時，工程量的增加由施工承包商一方承擔，所以給施工企業帶來很大的經濟風險。

1.5項目施工階段

施工階段是工程建設的最重要階段，這一階段的經濟風險也是針對施工企業而言的。比如：①施工企業在施工過程中，沒有進行嚴格地質量管理和控制，結果出現工程質量問題，造成返工或罰款，引起經濟損失；②由于施工管理不善，停工、窩工現象頻繁，導致延誤工期，遭遇業主索賠，費用增加；③當施工企業在施工之前沒有做好相應的施工準備和施工組織設計，沒有科學安排施工計劃，導致施工的進度過慢，而延誤工期，遭遇業主索賠；④當建設工程施工企業沒有對項目進行有力的施工控制，對項目的施工質量沒有進行有力監督，對項目的財務管理存在漏洞時，也會在一定程度上給施工企業造成經濟損失。

2工程經濟管理風險的防范策略

2.1加強對工程經濟管理的認識

正確認識工程經濟管理，我們要做到以下三點：①正確處理工期和效益的關系，摒棄“重進度，輕效益”的傳統觀念，使企業進入良性循環發展的軌道；②加強造價工程師參與施工方案的研究，使工程技術與經濟管理共同發揮作用；③提高企業員工的經濟意識，加強企業成本控制，實現安全質量并重，經濟效益與社會效益共贏的新局面。

2.2轉移、預防或控制風險

轉移風險是規避建設工程經濟風險常常采用的一種策略，它是指將一部分風險轉移到其他的部門或者單位。在建設工程中，承包單位可以通過合同條款約定業主在工程建設中應該承擔的經濟風險，比如，業主不得違約，不能逾期支付工程款，否則承包商就可以向業主提出索賠。再者，為了減小自身承擔的經濟風險，承包商可以為自己的項目投保，與保險公司簽訂施工保險合同，一旦發生工程事故，比如施工人員人身傷亡、發生自然災害或者遭遇第三方面的破壞時，產生的經濟風險可以全部或者部分獲得保險公司賠償。另外，施工企業還可以通過銀行或者政府擔保，當合作伙伴出現資信危機時，能夠轉嫁一部分經濟風險。施工企業還可以通過預防風險和控制風險，降低由于經濟風險產生的損失。預防風險是指在施工之前，采取一些技術手段，避免經濟風險事件的發生。施工企業可以通過開發新技術、安裝監控設備、提高管理經驗、提高施工人員素質等，將一些可以避免的經濟風險防患于未然。控制風險是指減少或者降低一些經濟風險因素，在工程建設施工之前制定一系列安全計劃，防災減災計劃，做好應急預案等，降低經濟風險產生的損失。當然，建設單位也可以通過預防和控制風險，減少項目經濟損失，降低投資成本，提高投資效益。在控制風險的各種方法工具中，項目工程經濟分析是最常用的。在實踐中，必須對工程經濟進行分析和運用，才能讓項目成本得到有效控制，獲得預期效果。

2.3強化工程分包的規范招標管理，有效防范工程分包過程中出的經營風險

針對企業以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題。①制定完善相關管理制度。為進一步規范工程分包招標管理，應制定下發了《工程分包管理辦法》、《建設工程施工分包招投標管理辦法》和《建設工程施工招投標管理辦法的補充規定》等文件，進一步明確工程分包及分包招投標管理的職責、分包方進入和退出機制的運行、合格分包方信息庫的建立等相關要求。為防范工程分包風險管理提供制度保障。②嚴格資質審核，強化基礎管理。根據公司文件規定，從提升工程分包管控能力入手，強化工程分包基礎管理工作，在防范工程分包風險、預防糾紛等方面下功夫。嚴格對分包方資質材料的審核，特別是“建筑施工資質”和“安全生產許可證”的真偽和有效期進行清查，確保分包隊伍的合法性和合規性。③實行優勝劣汰，建立分包方的準入和退出機制。根據公司文件規定：a.對分包方的入圍本著平等、自愿、公開、公正的原則，需通過自愿報名、申請入圍、推薦、資質審核、考核評價、評審打分、頒發入圍證書、信息錄入和、招投標選用等一套完套的準入評審程序方可入圍。b.對分包方和分包方所承擔的分包工程實行動態評價。通過日常考核和年度再評價，今年會同公司技術質量、工程項目、安全保衛、市場經營、企劃等相關管理部門，完善并細劃《分包工程項目綜合考核評價表》的評分標準，并下發到有關工程項目部，對工程分包方所承擔的分包工程項目進行考核評價和打分。④強化對委托方提供標底的合理性和有效性管理。鑒于工程分包的招標定價主要是參照標底，因此標底的合理與否至關重要。為避免標底的不透明，維持其權威和真實性，加大對其標底測算責任制的落實，實行標底與主合同同時提供并掛鉤，所提供標底一律由編制人、審核人、批準人簽字生效。實現工程分包和分包招標管理分包審批有據可查、分包招標操作規范，分包隊伍履約行為有考核監督的系統聯動管理機制。

2.4防范采購風險

建立物資采購市場價格信息平臺，制定完善相關管理制度，有效防范采購風險：①制定下發《物資采購價格信息平臺使用管理辦法》和《物資采購招投標管理辦法》等文件，為公司的物資采購市場價格信息平臺建立提供制度保障。②建立內部價格信息和查詢平臺，將收集的網刊價格、網站價格、各生產廠出廠價格、市場銷售價格、各單位的現行采購價和經招標確定的價格等各方面的價格信息進行分析、歸納整理，形成各類材料市場采購價格信息參考表，定期和即時在公司價格信息平臺，供各單位實施采購和工程招投標時參考使用，避免物資采購和工程招投標時的盲目性，有效的防范風險

2.5實行定額建設，加強責任成本管理

加強定額管理是解決工程質量差，投資成本高，建設市場亂的有效途徑。為了提高施工企業的管理水平，控制施工企業的經濟風險，在施工企業中可以實行定額建設，對于材料、機械和員工等進行限額控制和實行動態管理，恢復材料限額卡、派工單、司機運轉日志、工號等的班組管理制度，加強施工企業的責任成本管理，降低施工企業的成本，嚴格控制因管理不善造成的成本增加問題。從理論上講，工程項目成本控制要堅持四個原則成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理原則、責、權、利結合的原則。

2.6實行項目合同風險管理

項目管理者需要提高自己的風險意識，對于合同的每一項條款，都要加強風險分析與管理，全面了解項目可能會遇到的經濟風險。建設工程的合同就是項目的法律文件和企業進行風險管理的最重要的依據，所以作為建設工程相關企業，一定要加強項目的合同風險管理。比如，作為建設單位，可以通過下列措施規避合同風險：①成立建設施工合同管理小組，建設單位應設施工合同管理小組，小組人員要具備相應的法律法規知識和運用法律法規的能力，熟悉合同簽訂、變更和索賠的程序，同時還要具備工程管理的知識。②建立合同管理制度，采用統一的合同文本，合同起草、簽訂、審核各司其責，選擇有實力、有誠信的施工單位，進行合同價格可調范圍約定以減少價格風險。

3工程建設經濟風險實例分析

某建設單位準備建一座檔案館，建筑面積7000m2，預算投資1500萬元，建設周期為18個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的相關規定，建設單位編制了招標文件，并向當地的建設行政主管部門提出招標申請，得到了批準。但在招標之前，該建設單位的主要領導就已經與甲施工單位進行了工程招標溝通，對投標價格、投標方案等實質性內容達成了一致的意向，但是沒有對甲施工單位的資質進行嚴格地審查。后來，在招投標活動中，甲施工單位如愿中標。但是，由于甲施工單位資質低、技術差、裝備落后，直到合同工期結束，并沒有如約交付工程，而且在工程質量方面也存在較多問題，需要返工。在這個建設工程案例中，工程出現經濟風險的主要原因是建設單位在招投標階段沒有做好經濟風險規避的工作，對施工單位沒有進行嚴格地資質審查，所以出現了經濟損失。其實，在建設工程的各個階段都隱藏著巨大的經濟風險，如果工程建設單位或者業主沒有做好相應的風險規避，那就會給自身帶來嚴重的損失。

4結語

建設工程的規模大、工期長，因而在建設過程中存在很多的不確定因素，這些因素的存在會給企業帶來巨大的經濟損失。因而，在工程項目管理中，加強工程經濟管理風險防控，對可能遇到的經濟管理風險進行科學的預測，采取有效的風險防控措施，控制和消除風險，保證建設工程獲得預期的經濟效益。

參考文獻

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[2]趙東麗.淺談市政工程經濟管理存在的風險及防范措施[J].現代經濟信息，2011（24）：67~68.

第4篇：分包考核管理辦法范文

隨著國家對城鎮化建設和“一帶一路”戰略的推進，將出現大規模的基礎建設，給建筑施工企業帶來了難得的發展機遇，同時，也使得了施工企業間競爭日趨激烈，工程項目的盈利水平越來越低，施工企業只有加強項目管理，降低成本，提高企業的經濟效益，才能提高競爭力，確保在激烈的市場競爭中生存和發展。如何加強企業項目管理，細節決定成敗，有效可行的辦法就是實行精細化管理，對施工中各個環節實行精細化管理，按照流程操作，不斷挖掘企業內部潛力，控制施工成本，追求目標利潤最大化，才是關鍵途徑。

2精細化管理概述

2．1精細化管理的概念

精細化管理是一種意識，一種文化，一種企業管理理念，一種管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基礎上，通過管理的系統化、流程化、標準化、數據化和信息化的手段加強企業內部控制，通過各級各管理部門精確、高效、協同和持續運行，最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，從而提高企業的管理水平，提升企業經濟效益。精細化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最優，“細”就是把管理做細，流程管細。

2．2精細化管理在成本管理中的重要性

精細化管理是企業管理的一種趨勢，是未來企業發展的必經之路，對于施工企業來說，成本管理是企業管理的核心，成本管理精細化就是最有效的辦法，成本管理精細化具有十分重要的意義，體現在一下幾方面：

2．2．1精細化管理能夠提高成本管理意識過去傳統的的施工項目管理模式下，管理人員的成本管理意識低，大多數人員只管干活，不管成本，導致成本管理混亂，效率低。通過精細化管理能夠提高管理人員的項目管理水平和成本管理意識，形成良好的成本管理習慣，讓管理人員嚴格按照流程辦事，將成本管責任到崗位、責任人。

2．2．2精細化管理使成本管理流程化、標準化、明確化通過精細化管理，制定了項目成本管理的詳細實施辦法和標準化旳業務流程，建立了管理職責責任矩陣圖，明確了成本管理的必要工作事項，明確了部門的貴任，明確了成本管理過．程中各個事項的主責部門和輔責部門，明確了不同崗位的職責。

2．2．3精細化管理能推動企業不斷發展精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。通過精細化管理可以優化企業生產經營的管理方法、規范項目管理行為，健全項目管理體系，強化公司對項目的管控力度，全面提高企業管理的執行力，提高項目運行質量，提髙企業的經濟效益，提髙企業的競爭力，是企業能夠可持續化發展。

3精細化管理在成本管理中的存在問題

3．1對精細化成本管理的思想認識不強

盡管精細化管理對項目管理、成本管理有著十分重要的作用，也是企業全力推進的工作，是企業管理的首要任務，但是任然存在部分管理人員，職工在思想上不能夠深刻的認識到精細化管理工作的緊迫性和重要性，不能夠將思想統一到精細化管理的要求中去，沒有從過去傳統的粗放型的管理思維中轉變過來，對精細化管理的要求不能夠適應，存在著對工作不嚴、不細、不實的漂浮作風，甚至存在抵觸心理，認為精細化管理與施工現場的情況不切實際，影響了精細化管理工作的執行效率和執行質量。

3．2對精細化成本管理的內容學習不到位

精細化成本管理的執行力差，其中的重要原因是對精細化成本管理的內學習不夠。雖然公司進行了不少的教育培訓，但是基層絕多數的執行人員由于工作繁忙，沒有經過系統的、詳細的培學習。沒有熟悉掌握精細化管理的制度、實施辦法和業務流程，對精細化成本管理的處于半知半解的狀態，在執行精細化成本管理的過程中，困難重重，到處碰訂，沒有取得較好的成績，直接導致執行效率低。

3．3精細化成本管理執行力度不夠

在推行半年的精細化管理過程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程項精細化管理實施辦法和工程項目管理流程，在工程項目管理過程中，由于施工現場環境復雜多變、精細化管理繁瑣、管理人員成本管控意識淡薄，導致執行力度小。制定的制度、辦法再好，執行效率低、質量差，再好的制度，執行力差或不執行就是形同虛設，導致精細化成本管理難以落實到位，無法很好的實施精細化成本管理。

4精細化成本管理中的實施措施

成本管理指在保證工程工期和質量的前提下，通過組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施等將工程成本控制在計劃成本在內。體現在一個項目的全過程階段，從項目投標、中標、施工準備、工程實施、竣工驗收都要進行相對性的成本管理工作。如何在成本管理中實施精細化管理，主要從以下幾個方面進行：

4．1組織學習培訓，提高精細化成本管理意識

首先，要以各種形式大力開展精細化管理大宣貫活動，促進精細化管理的開展，灌輸成本管理全過程化、全員化的理念，要求在對精細化管理全體員工中入腦入心，確保各項制度、流程、內容全面掌握。其次，要通過“集中培訓”、“網絡培訓”、“一對一培訓”、“視頻自學”等手段系統的、認真的學習《公司的工程項目管．理精細化實施細則》和《工程管理手冊》的內容，重點是培訓成本管理、成本管理信息系統軟件的操作人員等業務骨干人員做重點培訓，做到不留死角、全面覆蓋。培養成本管理的細節意識，服務意識，規則意識，系統意識。

4．2細化精細化成本管理的管理制度建設

在實施過程中總結經驗，進一步細化、完善成本合同管理、施工生產和安全質量管理等精細化管理制度，制定和完善各項工作的標準化工作文本，建立符合企業的實際情況的精細化成本管理體系，制定符合企業的實際情況的工程項目精細化管理辦法、工程項目績效考核辦法、項目管理獎罰辦法等基礎制度，保障精細化管理能夠有效長期的實施。

4．3深化精細化管理的組織實施，提高執行力度

影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環境、項目資金支付情況、技術創新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等，要將其作為成本管控重點。如何在精細化成本管理過程中提高執行力，提高執行效率，對精細化成本管理措施進行深化，應當采取以下措施：

4．3．1做好成本預測，加強責任成本管理首先，在項目中標后，組織相關部門進行工地調查。調查的內容主要包含工程概況、工程地質水文自然條件、征地拆遷情況、施工現場勘察、當地造價信息、當地勞務資源情地政策法規、交通運輸費用、燃料、物資供應和運輸方式、當地的工程況和價格信息、當原材料價格、施工用水電費用、施工機具設備的配置方案、大型設備租賃價格，需要使用商口混凝土的，需對商砼供應廠家進行考查比選、工程施工對當地居民、交通、既有設施的影響，生活習慣和民風民情。其次，進行施工的方案經濟性比選。通過對圖紙的審核，對主要的工程數量認真做好合同、圖紙、現場實際的三量對比，編制臨時工程設置方案，對重點及難點等關鍵部位的施工方案。施工方案是施工生產的指導性文件，施工組方案的優劣，直接影響到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，優化施工方案是成本管理的有效途徑。編制施工方案時，要合理確定材料、機械、人工等因素，在保證安全、質量、工期的前提下，對不同方案進行經濟合理性比選，選擇費用最少的施工方案。再次，做好責任成本的編制和分解依據調查內容和批準的施工組織設計，按照業務流程和管理職能分工表，各部門要緊密配合。責任成本預算按單位工程編制，總價控制為：直接費＋施工措施費＋特殊施工措施費＋大臨及過渡費＋安全生產費＋風險包干費＋項目間接費＋稅金。具體編制的內容按照公司責任成本編制辦法進行。項目部根據公司下達的責任成本，橫向分解到要素管理責任部門，縱向分解到核算單元、架子隊和班組。

4．3．2施工過程成本控制①勞務費的管理首先，對勞務隊伍的選擇，要通過公開招標的方式確定，也可進行議標或競爭性談判確定，選擇信譽有保證、有施工經驗和能力勞務分包方。單價采用公司勞務限價，對于特殊的超過限價的，先進行超限價審批，通過后按批準的單價執行。合同采用清單單價和實際完成工作量計算合同總價的方式，嚴禁外部勞務隊伍進行二次分包和轉包。其次，在施工過程中，加強勞務分包隊伍管理，對合同進行交底，工地負責人、領工員、必須熟悉簽訂的勞務分包合同內容，分清雙方責任與義務。按時進行勞務費用的結算。在每月29日前完成勞務費用結算，7日內完成審批手續。結算嚴禁超合同結算，嚴禁預驗、超驗。最后，嚴格控制零用工的使用和結算。嚴格執行公司零用工管理辦法，零用工必須按照實際由領工員簽認，工經部審核，項目經理審批。零用工只能簽證合同外的工作項目，屬于合同范圍內的工作項目，不得出現零工。②材料費管理材料費占工程總造價的60－70％左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容，必須加強材料在計劃一采購一驗收一保管一領料一使用一回收的各個環節中的控制。物資部門要嚴格按照物資管理流程進行物資控制，對大宗物資做到對合格的材料供應商以招標的形式進行采購，控制材料的采購成本。在材料進場后，辦理驗收移交手續，確保材料檢驗合格；加強材料的現場管理，妥善堆放保管，減少二次搬倒和損失浪費；建立材料管理臺賬，做和合同數量、計劃數量、實際采購數量的對比分析。按核算單元進行限額發料管控，加快周轉材料的周轉次數，降低周轉材料成本，按月對庫存物資和工地材料進行盤點，按規定對廢舊料進行回收和處置，并按核算單元進行盈虧分析。③機械費的管理項目部落實公司批準的機械設備配置方案，并將機械使用費歸集到各核算單元，加強機械設備維護和保養，提高機械設備的完好率和利用率，實行單機核算，降低燃油費、電費和維修費，對于分包限價已含的機械費不得另行支付。嚴格控制零星租賃機械的使用和結算，根據現場實際情況，及時進行清退，嚴禁機械設備閑置。

4．3．3成本歸集、核算與分析管理工程部每月統計實際完成的工程數量，工經部負責己完工程勞務分包結算，物機部門負責材料收支、機械費結算、運雜費結算及材料盤點，財務部提供其他直接費支出，綜合辦公室負責項目部間接費用支出。根據劃分的核算單元按月對成本進行歸集與核算，按月、季開展責任成本分析，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。責任成本分析應及時確認收入，正確歸集成本，真實反映項目成本狀況。堅持實際產值？與實際成本“同步”原則，嚴格劃清己完工程成本與未完工程成本的界限；堅持“六不放過”原則，S卩：工程數量超結不放過；分包單價超限不放過；機械費用超支不放過；單項物資超耗不放過；清單項目虧損不放過；單項管理費用虧損不放過。通過責任成本分析查找管理薄弱環節，制定整改措施并督導落實。

4．4加強安全質量精細化管理，降低施工成本

質量、安全成本之間是相互影響、緊密聯系的，只有保證安全、質量，才能防止事故發生產生的費用，減少返工引起的成本投入及后期的趕工增加成本。要確保安全、質量應采取以下措施：在安全方面，以精細化管理辦法為指導，建立安全“橫向到邊，縱向到底，責任到人，全面覆蓋”的監管網絡體系，形成安全層層負責的安全機制。通過教育培訓，提高安全意識，掌握安全操作規程。通過危險源的辨識、評價、公布、控制來防止事故的發生。強化要責任落實，通過項目稽查、定期檢査、日常巡查、突擊檢查、專項檢查、季節性及節假日檢查、特殊檢查等形式進行全過程安全檢查，對安全隱患，不分大小，及時處理，嚴格執行獎罰規定和分級責任追宄。在質量方面，以精細化管理辦法為指導，嚴把施工關鍵工序和特殊過程關，做到發現問題及時處理，跟蹤檢査落實，杜絕偷工減料，消滅質量通病。在質量檢查方面實行三檢制度和首件制度，從嚴從細把好質量關。

4．5加大責任考核和獎罰力度，提高執行力

在精細化成本管理的實施過程中，將精細化成本管理的責任落實到各個崗位。對考核辦法的進行細化，考核要以提高員工績效為導向，考核過程要公開、公平、公正，考核的結果與崗位績效工資掛鉤，以此提高精細化成本管理的積極性、主動性，提高員工的管理素質和能力，降低施工成本。同時，要加大獎罰力度，“重獎之下必有勇夫”，以激勵為動力，重獎之下也必然也能提高精細化成本管理的執行力度。

5結束語

第5篇：分包考核管理辦法范文

【關鍵詞】海外工程；多項目；資源集中配置；項目經理部；管理模式。

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

本人從2004年第一次赴海外工作至今已9個年頭，大大小小參與了十幾個工程項目的實施。對海外工程由于中國人員簽證受配額限制決定了不能派出過多的中國員工，并且中國員工的薪酬待遇要比當地勞工高很多，因此經濟上也不宜于過多。在這種情況下，為了減少人力、設備等各類資源的重復配備，一種較好的做法是成立地區項目經理部，總體負責一個區域或類別的所有項目的組織實施，項目經理部通過職能部門來管控和調配所在區域的全部項目部的人力、設備等資源，并通過成本責任制的方式對各項目團隊進行考核并獎懲。這種做法大大提高了資源的有效利用率，也能夠對各項目的質量、進度、成本進行有效的掌控和保障。

以尼日利亞阿布賈經理部為例，從最初的一、兩個項目發展到十幾個項目，人員由幾個中國人壯大到100多人的逐漸發展壯大的過程。阿布賈經理部工程項目以阿布賈為中心，遍及三角州、卡齊納州、貝努埃州、河流州等，施工性質以房建為主，同時涉及道路施工。下面結合我在阿布賈地區經理部工作的經驗，談一下多項目管理模式的幾點認識。

一、經理部整體建設

1、原則：

（1）統一管理，有效利用資源

“人員的合理設置”：房建施工專業分類明晰，人員配備齊全，為了充分利用有限的人力資源，經理部根據在施項目的規模和管轄區域，合理配置施工管理人員，確保滿足管理需要，配足管理骨干，減少閑雜冗員，充分調動人員積極性。

“物資的集中采購”：各項目水泥、鋼材和裝修材料集中采購，選用質優價廉的產品和忠誠可靠的供貨商，建立和國內、當地供貨商的長期合作，一方面可以體現集中采購的價格優勢，一方面可以緩解單個項目采購的資金壓力，確保經理部的效益最大化。

“設備的協調配置”：為了積極穩妥發展市場，有效支持施工生產，需要根據經理部的在施項目規模和發展需求，科學配置設備，確保設備有效利用和協調使用，減少資源不足帶來的被動和設備閑置帶來的浪費，提高設備的使用壽命和使用效率，為此，必須加強設備的規范化、統一化管理，強化經理部設備管理能力，提高經理部項目施工的機械化能力。

“技術的綜合管理”：經理部在施工程主要為房建和道路工程，為了更好地突出質量目標，配合公司的專業化隊伍建設和專業化管理的進程，經理部應保證技術力量，選拔技術過硬、經驗豐富、做事嚴謹、踏實肯干的人員擔任專家組成員，為經理部在施項目把好技術質量關。同時，為承接新項目，做好技術方案和技術準備工作，不打無準備之仗。

“驗工的高度重視”：主要體現在兩個方面。一是對外的驗工計價和資金回收工作，必須是各項目經理親自掛帥，親自把關，及時辦理驗工計價和催收付款；一是經理部商務部門必須全力協助各項目加強對外關系，處理好施工中的各種問題和驗工計價和付款工作。

“資金的統一管理”：資金使用要全面考慮，經理部按照公司的承攬原則對項目的情況進行綜合分析，制定科學協調的資金使用計劃和管理辦法。

“分包的選擇控制”：經理部根據在施項目的情況，建立分包商名錄。確定合格分包商，確保各項目施工中選用管理好、質量優、價格廉、信譽高的分包進行合作；剔出信譽劣、實力弱、無信用的分包，并建立檔案，杜絕再次使用不合格分包；建立分包合同評審制度，確保選擇正確，各個環節監控正常，保證工程的順利進展。

“市場的統一策劃”：針對經理部以房建施工為主的特點，大力發展市政配套工程的承攬，在公司經營部門的幫助下，按公司統一部署自攬項目，落實好在建項目的施工管理，塑造良好的市場形象，千方百計拓展房建市場。

（2）貫標管理，提高管理質量

經理部基于公司的貫標管理要求和程序文件，針對在尼施工要求和特點，編制適用、有效的管理文件，提升管理水平和工作質量。

（3）專業管理，強化隊伍建設

組建專業化隊伍，加強施工一線管理，突出經理部的資源共享優勢。

2、設置部門：

項目管理部：負責項目組建，組織協調和監控項目的施工生產、分包、勞動力組織與管理、工程驗工計價和催收付款；管理各專業施工隊伍。配一名翻譯、一名核算工程師、一名當地QS。

技術質量部：負責施工技術、質量安全、成本核算、貫標和技術資料管理，承包項目的圖紙審核、施工方案的審定和施工組織設計、質量計劃的編制、審核，推行標準化管理和監控項目的文明施工，負責經理部的教育培訓工作，協助商務合同部門項目的投標報價，負責經理部在施項目的裝修設計；配一名安全質量顧問。

物資設備部：負責物資采購計劃編制、審核、實施采購、使用管理，設備使用計劃編制、審核、采購和使用管理、維修保養，施工設備和車輛管理。

商務綜合部：負責經營承攬、對外關系、合同管理、合同分包、公共關系應急處理、法律事務；財務管理、人事管理，行政后勤、勞動力管理、企業形象、工會管理；配一名財務會計、一名行政助理，配當地QS兩名。

3、組建專業隊伍（歸口為各職能部門管理）

（1）房建專業隊伍：結構施工隊、水電安裝隊、裝修專業隊。

（2）道路施工隊伍：橋涵施工隊、土石方施工隊、路面施工隊。

二、專業化隊伍的建設

成立專業化隊伍，首先滿足經理部在施項目的施工需要，全面實施專業化管理，提高施工效率和專業化管理程度，保證施工質量和進度。其次，隨著專業化隊伍的管理成熟，全面服務于有限公司的在施工程的需要。同時也可以根據市場需要，對外開展單項承包。

1、結構施工隊

負責承包經理部在施項目的結構工程，工資、獎金等費用全部承包核算。經理部各項目根據工程量分析和施工組織設計要求，負責提供設備、材料，采取工費平米包干和限額領料辦法承包給結構施工隊組織施工，結構施工隊負責勞動力管理、工費包干、質量、安全和進度。結構施工隊將根據項目的實施規模組建該項目的結構隊，負責國內選聘工長、招聘當地勞動力，提出工期進展計劃、工費包干計劃、承包分配辦法，經項目同意，經理部批準后和項目簽訂承包協議，開始實施。

2、房建裝修隊

房建裝修隊負責承包經理部在施項目的裝修工程施工，工資、獎金等費用全部承包核算。模式同結構隊。

3、水電安裝隊

水電安裝隊負責經理部所有在施工程項目的水、電安裝，配套市政管網，設備安裝工作，在施項目的臨電安裝與管理，鋼結構構件的制作與安裝，鐵藝制品的制作與安裝。工資、獎金等費用全部承包核算。

4、市政道路隊

市政道路隊負責承包經理部的市政道路項目、土石方工程以及在施房建項目的室外工程、配套路橋和市政管網施工，工資、獎金等費用全部承包核算。模式同結構隊。

三、項目分級管理

經理部按項目的造價、建設規模和重要性不同，將項目分為三級管理，各級項目的資源配置和管理班子不同。

1、分級標準

一級項目：工程造價在3000萬美元以上，建筑平米在20000平米以上，建筑結構為多、高層，工程性質復雜、施工難度大；另凡是公司確定的重點項目，或是有限公司確定的重點項目，均列為一級項目管理；

二級項目：工程造價在1000-3000萬美元以上，建筑平米在10000-20000平米之間的多層建筑物；另建筑規模小，但工程性質復雜的項目或單獨設點的項目，也歸為二級項目；

三級項目：1000萬美元以下的小型項目或是簡單工程，由經理部大項目分管。

2、班子配備

（1）一級項目：

項目經理：大學本科以上學歷、高級技術職稱，英語熟練，具有三年以上的國外工作經驗，能夠獨立對外，從事過大型房建項目的技術和工程施工管理并有五年以上工程專業工作經歷；

項目總工：大學本科以上學歷，高級以上技術職稱，英語熟練，能夠獨立閱讀英文圖紙、規范和文件，具有三年以上的國內同類規模的房建施工經驗。

（2）二級項目：

項目經理：大學本科以上學歷、中級技術職稱，英語熟練，具有兩年以上國外工作經驗，能夠獨立對外，從事過大型房建項目的技術和施工管理工作，并有三年以上的工作經歷；

項目總工：大學本科以上學歷，中級以上技術職稱，英語熟練，要求從事過大型房建項目的技術管理工作，熟悉項目管理和房建施工技術。

（3）三級項目原則上不設項目經理，由代管項目的項目經理或工程經理兼，但需設工程主管，三級項目根據工程規模和性質來確定工程主管標準。

3、項目部中方人員機構編制：

四、成本管理體系

成本管理工作是一項全員參與、人人有責的工作，成本管理的好壞與每個人的工作都有關系，作為成本的控制中心，經理部建立各級成本組織，將管理意識融匯到每一項工作中去，全力落實公司各項利潤指標。

1、成本管理組織機構

有限公司-項目經理部責任人-項目責任成本責任人-項目部門成本責任人

2、成本管理制度和責任分配

（1）制度：物資采購程序、材料計劃管理制度、物資價格核定制度、物資驗收規定、限額領料制度；

（2）管理臺賬：物資采購臺賬、物資材料入庫臺賬、物資材料領用記錄、物資材料價格臺帳、物資材料定額價格、物資供應商名錄、物資材料消耗統計、材料調撥情況統計；

（3）責任單位和責任人：

采購實施單位為設備物資部，使用實施單位為工程部，主責人均為部長。

（3）限定指標：采購限定價格和進貨數量；采購按照計劃辦理，無計劃不能采購；使用限定數量（限額領料制度），無批準不能夠超額領料。

3、設備訂購和維修保養費用：

（1）制度：設備使用計劃制度、設備管理制度、設備租賃制度和調撥程序、設備維修保養制度；

（2）管理臺賬：設備維修保養記錄、設備費用臺賬采購計劃、設備調撥記錄、設備維修保養和配件供應商名錄、核定設備維修費用、當地租用設備臺帳記錄；

（3）責任單位和責任人：

采購實施單位為設備物資部，使用實施單位為工程部，主責人均為部長。

（3）限定指標：設備使用必須按照施工組織設計要求，采購限定價格；當地租用降低成本要求；維修保養費用限定指標。

4、勞動力使用控制制度

（1）勞動力使用計劃：按照施工組織設計和成本核算書確定的勞動力計劃安排并結合現場施工的實際情況來確定勞動力使用計劃，不能臨時無計劃招用工人；項目總工根據每月的施工進度安排來確定具體的當月的勞動力使用計劃；

（2）勞動力配置要求：各專業必須按照確定的勞動力使用計劃招用工人，合理配置；

（3）勞動力工資標準：按照項目依據當地勞動法有關要求以及有限公司的相關規定確定的工資標準實行，加班工資必須穩定，考慮適當的工人福利；

（4）控制辦法：按照成本核算書確定的人工費用總額以及班車費用來控制。由商務部門負責實施，主要內容是控制工費開支，審核每周的工費支出情況，反饋相關數據通知工程部，提供管理效率和工人功效，節約工費；

工費及班車費用責任單位為商務部，主責人為部長，具體實施是工程部，主責人是各工長。

5、管理費控制指標和要求

（1）制度：阿布賈經理部管理費用管理辦法、工資標準和發放辦法、后勤生活費用管理辦法、行政辦公費用辦法、經營活動費用管理辦法、電話和電腦使用管理辦法；

（2）管理臺賬：管理費用使用臺賬、后勤采買費用臺賬、辦公用品發放記錄；

（3）限定指標：根據項目的管理需要，成本核算書中已經列出了項目管理費用的開支計劃。為了節省開支，需要限定管理費用的開支，按照成本核算書中確定的管理費標準控制。

管理費用由商務部控制，主責人為部長。

6、成本考核

全面落實成本管理“算、干、管”的全面工作，根據公司下發的阿布賈經理部責任成本控制獎勵辦法，針對阿布賈經理部在施項目的特點，采取以下成本考核辦法：

（1）內部承包責任書：按照分工和責任，經理部與不同的項目責任人簽訂各自項目的承包責任書，各項目責任人與自己項目各部門相關責任人員簽訂具體的分工和承包協議。

（2）責任人根據確定指標以及施工安排確定上報經理部費用計劃和成本計劃。確定每一時間段的成本、費用細化指標和使用計劃，以便項目核算。

（3）項目成本管理兌現必須在項目完結后，具體的費用指標核算、審計完后，方能夠進行兌現；對于項目部門領導實施內部定額承包，可以每三個月進行核算，階段性兌現承包指標，另外就是獎金發放，只能暫時發放當前核定獎金的50%，其余部分項目結束時統一兌現；對于一般管理人員，每三個月進行核算，階段性兌現承包指標，獎金發放只能暫時發放當前核定獎金的70%，其余部分30%項目結束時統一兌現；工長實施日工資，根據完成情況，當月結算。

五、分包管理

對于工程中必須進行專業分包的項目，比如弱電中的網絡、有線電視以及消防專業分包的項目，我們采取招標的形式進行。招標過程為：

1、技術分析：根據合同要求，認真分析BOQ(工程量價格清單）和合同規定的施工規范，核對圖紙，做出施工圖(Shop Drawing)，做出分包工程量和技術規范。

2、報價確認：分包使用的圖紙和技術規范必須完全符合設計要求并經過咨詢的確認，分包標底價格必須經過項目專業工程師、當地聘用的專業工程師和項目QS共同核算，經總工和項目經理確認。價格的確認必須經過市場調查、合同分析確定，市場調查的目的是為了了解當地當前的實際價格，合同分析的目的是通過扣除各項費用，反算分包價格（合同分項總價-兩稅-上交公司利潤-經理部規定利潤=分包綜合價，或查看經理部下發項目的成本核算書中的價格，以最低為準），通過認真分析，確定分包基價。需要注意的是有些項目合同價格高，必須以市場的實際低價為準，有些項目合同報價偏低，可適當考慮調整。

3、分包商收集：分包商必須是當地具有相關生產、安裝資格的企業，所用產品必需是當地政府許可使用的產品；尤其對于專業項目的分包，原則上直接找到生產廠家，杜絕中介、皮包公司。

4、招標：正式招標必須在收集至少4家以上的分包商和供貨商的資料和相關報價后，項目專業技術人員研究相關工作內容，了解市場的報價，做出可控制的標底。

5、評審：嚴格調查分析分包商和供貨商的生產、安裝業績，了解他們的信譽和服務質量，要實地考察，凡是規模較大、服務質量好、供貨或安裝及時，價格較低的擇優選用；另外就是相同條件下，優先選用業主、咨詢推薦以及企業熟知的分包商。參加評審人為項目經理、項目總工、商務經理、工程經理、設備物資經理以及專業工程師。

6、發包：通過評審確定分包商后，要及時簽訂合同，合同的簽訂要明確雙方的責、權、利，尤其是明確相關技術標準和工期質量要求，明確保修內容和金額，明確違約處理等規定，重要合同必須報有限公司有關部門審核。

六、當地化管理

1、廣泛雇傭當地員工：大量聘用當地工程師、工長、技術工人等，施工力量必須以當地工人為主；

2、加強當地員工培訓：開展公司企業文化教育，進行專業技術教育、專業技能培訓和管理知識培訓，推行項目管理的標準程序培訓，安全、質量教育等；

3、建立配套的當地雇員管理體系：根據經理部管理機構設置和項目編制，調整當地雇員的管理職務，提高工作重要性和積極性，改善雇員的任用制度和工資體系；

4、加強經理部當地工會管理：建立與工會組織的合作關系，了解當地工會組織法和工會組織的作用，強化工會組織對項目管理的輔助功能，深入了解當地工人，加強項目管理和工人、工人組織的融合，減少對立和矛盾；

第6篇：分包考核管理辦法范文

【關鍵詞】施工企業 工程項目 成本管理

項目成本管理是鐵路施工企業管理的一個重要組成部分，是提高企業經濟效益、增強企業市場競爭力、保持企業持續穩定健康發展的有效途徑。近年來，中鐵五局一公司在推行項目管理的過程中致力于項目成本管理的探索和實踐，收到了明顯的效果。本文對中鐵五局一公司的實踐經驗進行分析，以期對其他企業起到拋磚引玉的作用。

一、工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性

（一）工程項目成本和工程項目成本管理的含義

鐵路施工企業的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業在生產經營中為獲取和完成工程建設任務所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發生范圍局限在某一工程項目范圍內，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業（項目經理部）為組織和管理工程施工所發生的間接費用。

項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企業加強工程項目成本管理的重要性

利潤是鐵路施工企業生存的基礎，工程項目是鐵路施工企業利潤的源頭。在當前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業主往往采用“合理低標”或“最低標中標”的評標辦法選擇施工單位，這種市場環境對鐵路施工企業來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經營管理水平的一個綜合性指標，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產經營全方位的工作狀況，比如：勞動生產率的高低、建筑材料消耗的多少、機械設備利用的好壞、施工進度的快慢、施工技術水平的高低、項目工程質量的優劣、施工組織狀況的好壞、各級經營管理水平的高低以及企業內部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

面臨這樣的形勢和環境，鐵路施工企業為了生存和發展，一方面要提高企業整體實力水平：包括企業的人員、裝備、資金、業績等方面的硬實力以及企業形象、信譽、公共關系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標報價盡可能滿足業主低標中標的要求以提高工程招投標中標機率，努力爭取工程項目。目前施工企業處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質是工程成本高低的競爭。縱觀近幾年工程招投標情況，在同等施工組織水平和工程質量條件下，工程招投標中工程報價的高低往往就成了決定施工企業工程競標能否勝出的一個關鍵因素。可見，一個企業工程成本管理水平的高低決定了企業成敗。

二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績

中鐵五局集團一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業，在工程成本管理上經歷了班組成本核算和學習“邯鋼成本管理經驗”進行成本倒推，以及試行責任成本管理，進行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業進行了體制和機制的轉換，全面推行工程項目管理，實行目標成本控制，經過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業實際、具有企業特色的工程項目成本管理模式和制度體系。回顧其發展的過程，主要經歷了三個階段：

（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統一的《中鐵五局集團一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負責項目成本管理的部門，成立了由工程、財務、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機械設備、材料、資金、安全質量、勞務分包等相關的管理辦法，對工程項目進行成本核定，簽訂內部經濟承包責任書。但是由于企業處于由計劃經濟條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經濟的公司—項目經理部動態的二級管理模式轉軌時期，企業的人力、機械、物資、資金等內部市場剛剛建立，沒有統一的企業內部定額，對工、料、機、項目管理費用等成本不能準確核定，基本上采用行政強制手段，一個項目中標以后，根據投標情況和項目工程的組成，工程類別分章節按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內部經濟承包責任書難以公正、準確、合理簽訂，項目經理部的積極性不高，要求項目經理進行風險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負盈不負虧，一個項目完工后，進行秋后算賬，項目虧損面大，高達80%。

（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調整了管理模式，基本上實現了作業層與管理層的分離，對工程項目對項目經理部以“經理負責，獨立核算，包死基數，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經濟承包責任制。項目經理和經理部承包集團成員實行風險抵押金制度。改革人事制度，對項目經理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標的確定由項目經理內部競標確定或者由公司合同管理部門根據工程中標后實際的人工、機械、材料等實際的市場價格進行現場測定，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，并對項目經理部的現場管理費用核定數額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。

（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標前和中標后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據施工調查和合同造價，施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經理部管理費用，財務費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，公司總經理與項目負責人簽訂工程項目內部承包經濟責任合同書的做法，加強了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質量、安全目標的控制，每月要求項目經理部向公司上報工期、質量、安全情況，對項目資源實行動態管理、彈性組合，對機械設備和材料實行內部市場化管理，強化了效績評價：制定考核兌現辦法；分季度、年度由經理部上報和公司組織專門人員進行管理效益審計相結合的辦法進行綜合成本考核，獎優罰劣；項目竣工驗收后進行終期考核，進行獎罰兌現，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業一些深層次的管理體制與機制問題又開始暴露和突顯。

三、中鐵五局集團一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析

（一）工程項目成本管理體制還不完善

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理責任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業法人負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。項目經理要承擔項目的成本管理責任，但是項目經理在用人和分配等方面卻沒有自主權利，同時大多數項目部沒有把成本管理的責任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。

（二）公司與項目部的經濟利益關系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經常扯皮

項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用。理論上該表達式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經理部的自身管理費用由公司核定，項目經理部包干使用，分包成本（含勞務分包和專業分包）由公司核定項目經理部負責實施，上交公司費用作為項目經理部必須完成的管理目標，這樣工程項目的成本責任是明確的，有利于發揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調整和變化的，公司卻沒有依據業主的設計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調整項目的上交款指標，影響內部經濟責任承包合同的簽訂和執行。

（三）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制

“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。由于實行經濟責任承包，個別項目經理為保證上交指標的完成，存在片面追求經濟效益，而忽視質量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現了利潤目標，但是因質量問題，輕則可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，重則對企業信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業的生存。

（四）項目管理人員經濟觀念不強

目前，項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管理現場的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即

使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

四、進一步加強和改進項目成本管理思路和措施

針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進和完善：

（一）進一步建立完善規范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系

建立完善公司、項目經理部二級成本管理機制，明確職責和權限。公司作為成本管理層，負責全公司責任工程項目管理辦法和其他相關措施的制定，確定項目部的上交指標，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進行檢查指導，并及時地對項目實施考核兌現。項目部作為項目成本上升管理的執行層，負責落實與公司簽訂的工程項目內部經濟責任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進行進一步的細化、分解，建立項目成本責任控制體系。按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。

（二）完善項目考核指標體系，重視質量成本，從質量成本管理上要效益

對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

（三）加強項目上交指標和項目自身管理費用的動態調整制度

施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整以及材料價格的影響而發生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應定期對經過批準的施工方案變更和工程數量的增減相應調整項目上交指標和項目自身管理費用，不能把不可控的因素導致成本大節大超的責任全部歸于項目經理承擔，從而項目經理的積極性，最后導致項目整個成本失控。

（四）建立完善工程項目成本管理督察制度

為確保項目成本管理規范運作，公司應建立完善相應的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務或審計等部門的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進行檢查，并按規定考評計分。責任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現責任范圍內虧損的，還需以預留的責任工資和風險抵押金予以彌補。

（五）建立完善工程項目成本效績考評制度

第7篇：分包考核管理辦法范文

關鍵詞:施工企業 項目成本管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著市場經濟的發展，施工企業在項目取得、施工組織、施工方式、和經營管理等方面帶來了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的課題。常規的成本管理模式難以適應，需要樹立全新成本管理理念，企業財務部門要與與市場開發、施工計劃、生產組織等部門緊密配合，結合生產經營活動的實際，抓住影響成本費用發生的各個環節，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。

投標階段費用管理。

市場經濟的發展使施工企業經常處于找飯吃的緊張狀態中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規范，施工企業為了有飯吃，把標價越壓越低。，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。

投標，要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。

二.中標后的成本分解。

各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。企業為了統一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在企業，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括各級機關管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程成本與標價的比較測算，把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內。

三、項目責任成本的管理。

項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執行結果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解。現行的施工方式,一般來說,應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協作隊伍完成的分包工作量。對項目部本級開支的現場費用，應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量，價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發生。在施工中如發生閑置，可采用對協作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發生虧損。 對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發生問題。上級單位，要加強對這部分工程的監督檢查：一是要參與選擇和審批協作隊伍；二是要監督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價格；三是監督質量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。

四、施工現場成本控制

任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發生時，及時與現場監理辦理簽認手續，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。我們有一個項目，中標價除低24%,中標后分解測算，扣除上交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經理對施工和預算比較精通，施工中對設計變更，工程量增加等及時辦理簽認，最后，項目完工結果算價比中標價增加21%，加上認真做好項目成本分解、控制等工作,不僅完成了各項上交任務，而且利潤率達3.1%，取得了好的效益。

第8篇：分包考核管理辦法范文

20__年貫穿全年的工作主要有以下幾項:

1、繼續強化學習，切實提高科室人員政治業務素質和服務水平。

2、繼續推進投資體制改革，深入貫徹執行投資項目核準、備案管理辦法。

3、充實、完善__市“十一五”、“1468”戰略布局建設項目庫。

4、對省“861”行動項目進行跟蹤服務，及時掌握各項目進展情況，按時完成月度報表；根據項目發展狀況對考核我市的項目進行中期調整；

5、認真落實項目管理各項制度，督促項目單位加快建設進度；對存在問題的項目及時加強與省發改委銜接、加大與縣區和市直各部門的協調，督促項目單位對存在問題進行整改，推動項目建設；

6、針對國債和財政預算內資金投向，編制上資金申請計劃，加大項目前期工作力度，積極爭取上級資金扶持；

7、以年度建設計劃項目為重點，跟蹤掌握項目建設進度和資金到位情況，完成國債項目和年度建設計劃項目季度投資完成情況報告，掌握詳細進展情況，提出針對性建議；

8、完成領導交辦的其他工作。

20__年具體工作按季度安排如下:

一季度

總結20__年投資工作，制定20__年初步工作計劃；

參與20__年全市發展改革會議準備；制定20__年__市項目建設投資計劃；

調查了解城市在建基礎設施國債項目進展情況，完成20__年年報上報省發改委；

為貫徹亳政【20__】1號文件，制定《__市項目建設考核獎勵辦法》（已通過市政府常務會議研究，以(亳政【20__】2號)文件下發）；

上報20__年度全市項目建設考核方案,市政府審批同意后進行20__年度全市項目建設考核評比工作，上報考核結果，準備表彰會議；

制定20__重點項目市領導分包實施方案，上報市政府同意后以政府名義下發執行；

做好特殊病犯監區項目前期工作，上報實施方案；

做好迎接省“861”行動計劃辦公室對我市列入“861”行動計劃執行情況進行考核的準備工作；

二季度

以年度建設計劃項目為重點，跟蹤掌握項目建設進度和資金到位情況，完成國債項目和年度建設計劃項目二季度投資完成情況報告，掌握詳細進展情況，提出針對性建議；

篩選符合我市經濟發展需要的項目,用好項目前期工作經費,完成項目前期工作;

針對國債和財政預算內資金投向，編制上報__20__年城市基礎設施國債申請計劃、20__年城市污水管網國債申請計劃、20__年公檢法司建設項目國債申請計劃，加大項目前期工作力度，積極爭取上級資金扶持；

針對我市列入省“861”行動計劃項目進展情況和其他項目發展狀況>！

三季度

總結上半年工作；

完成年度建設計劃項目上半年投資完成情況調查，掌握詳細進展情況，提出針對性建議；調查了解20__年上半年城市在建基礎設施國債項目進展情況，按要求上報省發改委；

針對我市投資形勢和對全市經濟的影響開展調查研究，撰寫調查報告供領導參考；

按省發改委要求對全市公檢法司建設項目和城市在建基礎設施國債項目進行專項檢查并上報結果，發現問題及時督促整改，[本文轉載自文秘站網-]為進一步爭取國家扶持打好基礎；

四季度

以年度建設計劃項目為重點，跟蹤掌握項目建設進度和資金到位情況，完成國債項目和年度建設計劃項目前三季度投資完成情況報告，掌握詳細進展情況，提出針對性建議；

進行年度建設計劃項目全年投資完成情況調查，掌握詳細進展情況；調查了解20__年全年城市在建基礎設施國債項目進展情況，進行20__年年報編寫工作；

開展20__年全市項目投資計劃編制的準備工作；

第9篇：分包考核管理辦法范文

關鍵詞：建設項目；竣工驗收監測；報告編寫

中圖分類號： X830 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）21-112-2

0 引言

驗收監測報告一般包括前言、概述、企業概況及污染分析、環保治理設施情況、驗收監測具體內容、環境風險防范和應急措施、結論與建議等七大部分，環評為環境影響報告表的企業項目建設一般不要求做突發環境事件應急預案，報告中可以省去環境風險防范和應急措施章節。環評及審批部門的批復為驗收監測報告編寫的重要依據，貫穿始終，下面就各章節的描述進行展開與討論。

1 概述

該部分描述的是建設項目的概況，即項目的地址、占地面積及建筑面積、環評編制及批復情況、項目開工竣工和試生產日期、總投資額和環保投資額、驗收方案的編寫，以及現場監測及實驗室分析情況等，是該擴建項目對原項目情況進行概述，然后過渡到現建設項目。該部分包括報告的編制依據、監測目的、評價標準和環評結論及批復等內容。

①編制依據為《建設項目環境保護管理條例》（1998年國務院第253號令）、《建設項目竣工環境保護驗收管理辦法》（原國家環保總局13號令，2002年2月1日）、《關于建設項目環境保護設施竣工驗收監測管理有關問題的通知》（原國家環保總局環發[2000]38號）、《浙江省建設項目環境保護管理辦法》（浙江省政府第288號令，2011年10月25日）、《建設項目竣工環境保護驗收技術管理規定》（浙江省環境保護廳，浙環發[2009]89號，2010年1月4日）、建設項目環評報告表/報告書及環保部門審批意見、建設單位委托書、驗收監測項目基本情況調查表、驗收監測期間有關情況記錄表以及建設項目竣工驗收監測方案等。

②驗收監測目的為：通過實地調查和監測，考核該建設項目執行國家有關建設項目環境保護管理規章制度情況；評價項目排放的污染物是否達到國家排放標準的要求，是否對周圍環境質量造成污染。核定國家總量控制指標的排放總量；評價其環保設施的建設、運行情況和處理效率，核實環保措施的落實情況，提出存在問題和對策措施。

③評價標準參照環評結合實際進行羅列，實際監測中有測的項目其標準列出，未測的則不列。廢氣排放速率

與排氣筒高度有關，標準未列的高度，需按《大氣污染物綜合排放標準》（GB16297-1996）附錄B內插法或外推法計算，排氣筒高度若低于15米，外推法之后還應再嚴格50%執行。

④環評結論及批復的內容相對比較簡單，針對環評報告中的結論和建議等進行概括和總結，主要包括水、氣、聲、固廢的環境影響結論和總量控制及防治對策等，欲想報告的篇幅加長，亦可將批復進行展開。

2 企業概況及污染分析

這部分包括公司的概括、生產工藝、污染源及污染物分析。

①公司概括主要對公司的歷史、特點，生產規模、地址位置及周邊情況、勞動定員和工作制度等結合實際情況進行概述，同時對主要原輔材料消耗情況和主要設備清單進行羅列，包括環評數量和實際數量，這兩者相差較大的，在驗收監測之前可判斷是否項目竣工階段性環保驗收監測或者項目階段性竣工環保驗收監測。

②生產工藝及流程圖和各工藝流程說明一般可參照環評，但工藝有改進的且不產生新的污染或污染可控，應予支持和提倡，不然應重新申請環境影響評價的報批。

③污染源及污染物分析一般包括廢水、廢氣、噪聲和固體廢物，這些也可參照環評內容，注意結合現場實際情況，對廢水、廢氣等污染源及污染物進行分析，都是哪些污染源、哪些污染物，產生多少量，對環境有什么影響。固廢還應依據固廢清單和處理協議進行概述。

3 環保治理設施情況

處理設施主要是針對廢水和廢氣的污染，根據處理設計方案并結合實際進行描述。

①廢水處理設施一般需說明設計和施工單位，設計及實際處理能力，日運行時間，處理工藝和原理（更形象的還可畫出工藝流程圖），處理后排放何方，是直排還是納管，納管的對應污水處理廠處理后執行什么標準，以便計算污染物環境排放量。

②廢氣處理設施一般也有設計和施工單位，設計風量，處理工藝及流程圖，還有很一個重要的參數排氣筒高度，這個關系到排放速率的標準值，一般排氣筒高度應大于15米，氰化氫還應大于25米。

4 驗收監測具體內容

這部分是驗收監測報告的核心和靈魂，包括監測內容、分析方法、質量保證、實施情況和工況分析、監測結果與評價，其中監測結果與評價是最重要的內容。

為更形象直觀，監測內容、分析方法、質量保證、監測結果等均為列表形式，例如

驗收監測的實施應說明現場監測和實驗室分析情況，有分包也應說明，現場監測時應保證工況大于75%，需現場負責人監督，范文如下

2015年10月22日至23日我公司組織對該項目進行了現場抽樣監測，期間該企業正常生產，10月23日至11月4日我公司組織對廢水和廢氣樣品進行實驗室分析，其中非甲烷總烴項目由浙江新鴻檢測技術有限公司分包檢測，水中錫項目由上海寶鋼工業技術服務有限公司分包檢測。

據企業統計，監測日10月22日、10月23日分別生產線路板273m2和274m2，目標日產量為340m2，則生產負荷分別為80.3%和80.6%，均大于75%，生產工況符合驗收監測的要求。

監測結果一般列表形式列出，同時列有排放口的排放限值，評價內容則為文字形式，具體每個項目、每個方法，務必詳盡、清晰，以廢水為例：

項目標準排放口出水監測結果中，pH值、化學需氧量、五日生化需氧量、懸浮物和石油類排放濃度及其日均值均達到《污水綜合排放標準》（GB8978-1996）三級標準；氨氮排放濃度及其日均值均達到《工業企業廢水氮、磷污染物間接排放限值》（DB33/887-2013）間接排放限值。

5 環境風險防范和應急措施

這部分內容主要針對有編寫突發環境事件應急預案的企業，然后根據應急預案文本進行簡單概述，包括應急預案的編制和備案情況、應急物資配備、應急組織機構和應急演練。

6 結論與建議

最后就是收宮了，就是全篇內容進行概括和結論，并提出建議意見。結論包括水環境保護結論、氣環境保護結論、聲環境保護結論、固體廢物核查結論和總量控制結論。

竣工驗收監測報告根據環評和批復，結合實際，把以上內容都編寫好，基本也可以交出作為主管部門現場驗收的依據了。

參 考 文 獻

[1] 《建設項目環境保護管理條例》（1998年國務院第253號令）.