供應鏈管理模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應鏈管理模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應鏈管理模式范文

企業貫穿于供應鏈全過程的是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。

關鍵詞：

供應鏈管理模式；特點；企業物流管理

目前，企業界嘗試了很多新的理論，包括供應鏈管理模式、價值鏈管理模式、現代物流管理模式等，這都為企業進一步適應多變市場提供了理論基礎和實踐范例。

一、供應鏈與供應鏈管理模式

供應鏈的企業物流管理模式在企業的經營中早就開始實施，但是在定義上并未很好的統一。無論是哪種定義，這種供應鏈歸根結底就是一種網絡。這種網絡中有點有線，每個節點都是上游和下游的聯系，每個貿易參與者都是下游的供應者，也是上游的客戶，可向上游節點通過某些渠道來選擇產品或者服務，又可通過某些渠道向下游供給產品或服務，每個節點都有利益關切點，強調的是一種用線串聯起來的集合體，是一種整合的思想體系，是一種打包的管理理念，是將供應和服務兩者通過線串聯起來，將各個部分有機結合起來，提高整個供應鏈的效率，達到整合的目的。

二、供應鏈管理模式的特點

供應鏈的管理與傳統的企業管理模式相比，供應鏈更強調鏈的作用，供應鏈的打包集成性和整合后的各個單元的協調性。各個節點要根據各個渠道，包括物流，資金流，信息流等流通渠道對信息和其他交流信息進行信息資源共享和協調，對供給和服務反饋達到一個穩定的平衡。

1.基于流程的集成化管理模式

供應鏈上的管理是一種集成化的模式，是將各個獨立的業務流程重新整合的過程，打破了各個部門組織之間的信息局限，優化組織結構。管理的理念也發生革新，這是由于核心節點組織和企業在供應鏈上采用信息互相分享的策略，集成了整個鏈條的管理思想。管理方法也在擴散和移植的過程中綜合運用，使得企業的計劃和規劃得以在鏈條綜合下實施。最后，聯通這些手段的媒介和渠道就是整合了所有企業的信息，這就是信息技術的發展帶來的優勢。貫穿于供應鏈全過程的就是以流程為載體，將物流、資金流、信息流等貫穿到整個配置過程，有機結合，交流順暢，達到供求平衡的目的。

2.強調全過程的戰略管理

鏈條上的各個企業是一個整體，是一個交織的網絡，宏觀上講是一個緊密聯系的更大的組織。因此這個組織是否是一個有機整體會對整體發展產生根本的影響。如果鏈條出現某個節點的信息局限，沒有形成網絡傳輸，就會造成整體性的錯誤發展，所以必須在整個過程中建立高度統一的安排，整體協調信息和資源配置，達到鏈條管理的新發展。

3.全新的庫存觀

如果整個鏈條企業達到了優勢互補和信息流暢，相關節點企業或組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，這就是供應鏈管理的平衡。

4.注重核心競爭力

實體經濟或鏈條上的節點組織如果具備了核心競爭力，就能夠在鏈條上與其他節點企業或者組織形成網絡，構成合力，抱團發展。核心競爭力是優勢互補的體現，是合理分工的又一次整合。

三、供應鏈管理模式下的企業物流管理

1.現代物流管理與供應鏈的關系現代物流管理與供應鏈的管理是息息相關的。在供應鏈中貫穿著整個物流流通，物流流通將鏈條上的各個企業串聯在一起，是企業之間相互交流合作的樞紐。從歷史角度看，供應鏈管理的出現是晚于物流管理產生的，物流管理顯示出來的一體的趨勢。在橫向上，同一行業中鏈條上的企業在物流上合作共贏，整體發展能夠獲得產業規模經濟的發展和增強物流的效率。在縱向上，某個企業應將自己的上下游產業的服務都納入企業的整體發展中，并作為物流管理的核心功能。在信息技術的發展下，生產環節和物流形成多紐帶、多互通的協同作用，可實現在橫向縱向上一體化。從某個角度看，供應鏈管理是物流管理一體化的延伸，但是供應鏈涉及的面更加寬，因為它包含物流、信息流、資金流等。這種供應鏈可將各種鏈條通過協調組合成有機整體，有機整體包含了各種供求關系，如產品的供求、服務的供求、資金的供求或信息的供求，這樣整體面對市場增強了抵御風險的能力。供應鏈管理不僅僅是物流，還包括原料供應商之間的合作，生產商的產品供需評測，產品設計與優化，銷售商的產品銷售平臺建立，銷售咨詢的共享，企業間的資金流的管理，生產過程的控制調整，用戶群體的管理咨詢，與其他供應鏈的信息交叉融合等。供應鏈的管理主要是集中于各個企業之間的融合與發展，有效建立統一的協作關系共同應對風險，承擔風險。而物流管理僅僅側重于物品的流通，包括原材料的選擇與供需保障，產品的設計制造和銷售，二手物品的回報等所有與物品發生的關聯。這就是物流活動的高度統一，從而保障較快的協調物品的流通，增加物流運作效率。而在供應鏈上則包括企業的高度優化、業務的高度集成、從原材料到銷售的整體快速協調機制，從而使得客戶和供應鏈下游的協同發展，效率最高。總之，供應鏈管理內容更為寬泛復雜、范圍更為廣、層次更為深刻。

2.供應鏈管理模式下企業物流管理的特點（1）由于信息流進入了網絡化，物流管理信息增大和加快了很多，通過各個企業之間的信息互通共享，供應鏈上的各個節點組織和企業都能夠在第一時間掌握市場信息和整個供應鏈的供需運行情況，每個節點上的物流變化信息都能夠很容易查到，不會造成信息滯后和轉述失真的情況。（2）在供應鏈健全的情況下，庫存相關節點企業或者組織建立了戰略合作伙伴關系，各個節點的庫存肯定會大幅度下降，庫存形成了新的平衡，庫存減小就會減小企業風險，保證安全儲量，有助于各個節點組織和企業進行集成化的管理。（3）物流管理在網絡健全以后，各個節點的反應速度明顯增加，各個企業通過網路獲得有效信息之后，很積極做出相關措施，加速物流業務的流通，長期以往，成員企業就能夠對這種產品需求加速反應，減小誤判，保證安全交易。（4）供應鏈能夠保證安全協同運作，這需要物流管理和物流運營都必須能夠對接緊密，不能在各個環節上出現懈怠，比如下游需要產品，在信息流上體現很急切，但是在運輸上或者原材料供應上出現了問題，這都是節點內部問題，需要在內部就化解，保證整個物流體系能夠順利運轉下去，否則無從談起合作協作。（5）在供應鏈完備的情況下，企業可以對于下游的用戶體驗，用戶需求等一系列用戶的反饋及時追溯到生產環節，在生產和設計上下苦工，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上來，物流運營效率高，會對用戶需求滿足的更加快，更加務實。

3.供應鏈管理模式下企業物流管理的措施（1）現代互聯網技術、通信技術的普及和利用。供應鏈中各種流的運行主要依靠網絡，如果沒有網絡就無從談起鏈的組成。供應鏈下需要大量的信息互通、數據互通、信息更新、數據更新。只有利用新型技術，才能夠更好的提高效率，更好的為客戶體驗服務，及時滿足用戶體驗中提出的建設性意見，把企業生產建立在互聯互通的商品交易上，加強企業運行情況的匯總和客戶需求的匯總，提高物流運營效率。（2）供應鏈上的網絡就是渠道，渠道必須建立二級節點，加大物流運輸的運載能力，這樣物流才會更加便捷。在重點需求地區加大倉庫的建設力度，加大配送站的配送能力，在產品途徑萬水千山之后，盡快到達客戶的手里，這就是高效的商務性。（3）如果企業沒有能力建設物流體系，就需要重新增加二級節點，這些二級節點就是第三方物流。利用第三方物流專業的理念和實力，加速企業的供應鏈架構的建設，把核心業務建設好，提高核心競爭力。

參考文獻：

[1]陳功玉，陽明明.論中國企業的供應鏈管理[J].中山大學學報（社會科學版），2003（6）：76－82.

[2]朱昌磊.考慮風險的中小企業供應鏈管理[D].合肥：中國科學技術大學（博士學位論文），2013.

[3]馬根萍.制造企業物流管理模式選擇有關問題研究[D].北京：北京交通大學（碩士學位論文），2008.

[4]張明麗，李方，秦笑梅.中小企業物流管理模式創新研究[J].中國市場，2010（23）：39－41.

第2篇：供應鏈管理模式范文

[關鍵詞]生產業；供應鏈管理模式；生產外包

[中圖分類號]C931.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）45-0056-02

1 生產業的理念內涵

1966年美國經濟學家H.Greenfield在研究服務業及其分類時，最早提出了生產業（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在對服務業進行功能性分類時，也提出了生產業（Producer Services）概念，并認為生產業包括金融、保險、法律工商服務、經紀等具有知識密集和為客戶提供專門的行業。Howells和Green（1986）認為生產業包括保險、銀行、金融和其他商業服務業，如廣告和市場研究，以及職業和科學服務，如會計、法律服務、研究與開發等為其他公司提供的服務。Coffer（2000）認為生產業是一種中間投入而非最終產出，它扮演著一個中間連接的重要角色。

總體上來說，生產業又稱生產者服務業，在理論內涵上是指市場化的中間投入服務，即可用于商品和服務的進一步生產的非最終消費服務。

2 服務供應鏈研究概述

根據國內外學者對服務供應鏈的內涵有多種不同的理解，大體可以歸納為以下幾種：一是從售后服務的角度來定義服務供應鏈的，稱之為服務端供應鏈管理。認為服務端供應鏈是指保證產品售后服務順利開展的所有支持活動，涉及維修用備件的計劃、采購、運付，以及故障產品的回收、處置和維修。而另一種對服務供應鏈的理解則是基于服務外包視角。第三種服務供應鏈的界定是將供應鏈管理思想應用于服務行業所形成的供應鏈管理系統。這種觀點強調服務業與制造業之間的區別。由于服務業的寬泛性，目前的研究主要集中在旅游服務業、物業管理服務業、酒店航空業和港口服務業等。

3 生產業的供應鏈管理模式

3.1 生產供應鏈的界定及其特征

本文的研究主題是基于服務外包視角的生產供應鏈管理，也就是以供應鏈管理的視角來審視企業的生產外包活動。通過借鑒產品供應鏈管理的含義，生產供應鏈可以進行如下界定：所謂生產供應鏈管理，是指以生產為主導的，在生產外包過程中，針對服務的產生和交付所形成的，從最初的服務提供商到最終的顧客之間的對信息、服務過程、服務能力、服務績效、服務資金進行集成化管理的模式。

3.2 生產供應鏈管理模式構建及分析

盡管服務供應鏈與制造供應鏈是屬于完全不同的領域，但是在供應鏈的構建上有相似之處。基于對產品供應鏈常見模型的借鑒以及對服務外包特點的分析，構建了基于服務外包視角的生產供應鏈管理模型，它以間接服務提供商、直接服務提供商、集成服務供應商、服務發包方企業以及最終客戶為主體，以集成服務供應商為核心，包括服務信息管理、服務能力管理、服務需求管理、客戶關系管理、服務供應商關系管理、服務采購管理、服務交付管理以及現金流量管理，融合服務流和信息流的服務供應鏈管理模型。間接服務提供商提供的服務匯集到直接服務供應商，再由直接服務提供商匯集到集成服務供應商，由集成服務供應商將整套個性化服務傳遞給服務發包方企業，由其將合格的產品和滿意的服務最終交付給顧客。

3.2.1 生產外包的理論基礎

（1）交易成本理論。科斯在《企業的性質》一書中就曾探討過企業和市場的邊界，并引入了交易費用這個概念，科斯用交易費用理論對企業內部化和外部化的活動進行了解釋。

（2）資源經濟理論。Andrews于1971年在他的戰略理論中提出了企業資源的概念，企業的競爭優勢在于直接或間接控制競爭對手所無法控制的資源，以提高對手的產出成本或是降低其使用收益。

（3）核心能力理論。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商業評論》中首先正式提出了核心競爭能力理論。企業核心能力是企業多方面技能和運行機制的有機結合，它是企業在長期經營環境中形成的競爭合力，其本質是企業特有的知識和資源。

3.2.2 生產供應鏈模式特性分析

各節點的服務的傳遞和匯集都依賴于信息的流動和共享，整條供應鏈中流動的并非實物產品，而是服務，當然也有部分服務仍然要依附于產品的實體流，如物流服務，但我們的研究重點是針對服務的流動。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。制造性企業圍繞產品生產各個環節會產生各種不同類型的生產需求。生產供應鏈是一個復雜的系統但現實存在于我們的經濟社會中，由于服務是無形的并且難以測量，顧客常常會參與到服務的交付過程中，服務供應商和顧客要進行面對面的溝通和交流。因此服務供應鏈的結構相對產品供應鏈而言要簡單得多，與產品供應鏈運營模式相比，服務供應鏈往往只有一種，即完全拉動和市場反應的，這是由服務的不可存儲性和服務需求的多樣性所決定的。

3.2.3 生產供應鏈運行研究

在構建了一個通用的企業生產供應鏈結構模式后，提出生產供應鏈的設計過程模型。并考慮將生產產品按照其特點分為三種不同類型服務，即一般常規，模塊化選擇和定制化服務，針對不同類型的生產產品提出相應的服務供應鏈運行模式及運行策略。

3.2.4 基于服務供應鏈視角的生產外包供應商的選擇及評價

在生產供應鏈管理模式的構建中，服務外包供應商作為生產供應鏈的核心企業，與制造性企業之間應建立戰略合作關系。服務外包供應商的選擇不同于產品外包供應商的選擇，服務供應商的選擇合適與否，將直接影響到整條生產供應鏈的價值和績效進而影響到制造性企業最終向顧客所交付的產品和服務價值。

3.2.5 生產供應鏈績效評價與改進研究

什么樣的服務供應鏈才是最有效、最具競爭力的供應鏈？生產供應鏈績效評價不同于單個節點企業的績效評價，也不同于普通的服務外包績效的評價，服務供應鏈管理的主要內容雖然與產品供應鏈管理內容有許多基本相似之處，包括現金流管理、需求管理、能力管理、客戶關系管理、供應商關系管理、服務采購與交付管理，但由于服務與產品之間內在的差異，導致具體管理內容上會有很大的不同。產品的需求通常是平穩的，可通過科學的預測方法進行預測和估計，產品供應鏈中的需求管理重點是預測顧客對產品的需求并試圖通過生產計劃、庫存緩沖、外包及靈活的生產體系來達到能力和需求的匹配。然而，服務的需求通常是波動的、不確定的且多樣化和個性化的，在服務供應鏈中需求管理的核心是如何創造和滿足顧客的多樣化需求。

4 結論及未來研究展望

隨著生產業的快速發展以及服務外包的興起，服務供應鏈的研究已日益受到關注。在此背景下，在回顧了有關服務供應鏈管理的3種研究視角的基礎之上，提出了一種基于服務外包視角的生產供應鏈管理模式，給出了生產供應鏈的界定。分析了生產特性并借鑒了傳統的產品供應鏈模式，構建了生產供應鏈管理模式框架，并分析了其特點。由于生產業具有一定的廣泛性，未來的研究既可以開展對不同生產行業的服務供應鏈的共性研究，從而更好地指導行業的實踐。由于服務外包不同于產品外包，針對生產供應鏈管理，未來有很多值得研究的地方。對于服務外包需求方，如何編寫一個有效的服務水平協議以防止服務價值的流失，如何在服務外包過程中選擇服務供應商并對服務供應商的服務質量進行監控是非常重要的。由于服務的無形性和難以測量性，如何評價服務供應商的服務績效進而如何評價和改進整個服務供應鏈績效也是未來值得研究的問題。

參考文獻：

[1]金立印.服務供應鏈管理、顧客滿意與企業績效[J].中國管理科學，2006，14（2）：100-106.

[2]袁航.服務供應鏈與服務外包關系研究[J].經濟研究導刊，2008（4）：14-15.

[3]胡正華，寧宣熙.服務鏈概念、模型及其應用[J].商業研究，2003（7）：111-114.

第3篇：供應鏈管理模式范文

為了加快中國經濟轉型升級、促進生產、引導消費，實現新型城鎮化道路建設和中國流通業發展的有效銜接，流通企業必須融合供應鏈管理的思想，從供應商和客戶兩個視角進行供應鏈管理模式創新，即基于一種長期、穩定的戰略合作伙伴關系的供應商管理和滿足多樣化、個性化需求的客戶服務管理，優化供應鏈，提升企業的核心競爭力，達到供應鏈整體效率和效益最大化，推動流通產業自身發展的同時促進中國經濟均衡增長。

關鍵詞：

流通業；新型城鎮化；供應鏈管理

中圖分類號：F25

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.10.014

1 引言

21世紀是流通的世紀，經濟一體化和分工國際化程度逐漸加深。流通產業借助全球性的商品流通網絡不斷發展完善，同時也開始打造出新的全球制造網絡和全球消費網絡，給全球經濟帶來了巨大的沖擊，同時也影響著世界各地的經濟。因此，流通產業的重要性還體現在對世界各國國內生產總值的貢獻中。

以中國為例，流通產業已經成為國民經濟中第三產業的重要組成部分，在社會消費品零售總額中占據主導地位，產業增加值不斷提高，且流通產業占GDP的比重也逐年提高。1990年批發零售業占GDP比重約為6.8%，自此逐年增高到2014年達到9.8%。據中國社會與經濟發展統計數據庫統計，2010年中國批發零售業增加值突破3萬億元，不到兩年時間也就是2012年，中國批發零售業增加值為49394.4億元，接近5萬億元，2013年增加值為56284.1億元，超出5萬億元，2014年更是增加到了62215.6億元，沖破6億大關。

盡管中國流通產業近年來取得了很不錯的成就，但與發達國家相比，仍需繼續發展。因為早在20世紀50年代美國批發零售業占GDP的比重就已經超過了15%。因此，必須結合中國國情和流通業現狀，加快流通產業結構的改造升級，增強流通產業主導全球價值鏈的能力，并進一步地發揮其對國民經濟的貢獻。

目前，國內外眾多學者對流通的概念還沒有形成統一的認識。國內的學者林文益（1995）、馬龍龍（2015）、丁俊發（2011）、冉凈斐（2012）認為，流通是由多個相互獨立、互為條件、循環往復的商品交換活動連接而成的有機的運行系統，通過對商流、物流、信息流、資金流的整合，體現商品交易的社會性，實現商品流通的價值。而大多數國外學者如日本學者田村正紀、田島義博認為流通是由起點和終點連接而成的經濟活動，起點是生產者、終點是消費者，因此也可理解為連接生產者和消費者之間的橋梁。

對流通產業的概念，丁俊發（2007）認為，流通產業是指流通領域內包含的所有產業，包括商業、物流業、金融業、信息服務業、餐飲業等幾乎全部的服務業。而馬龍龍（2014）、劉根榮（2014）認為流通產業只包括商業和物流業，具體指服務業中從事商品采購、分銷的批發零售業以及從事物流職能的生產型服務業即物流業。而對現代流通業的戰略地位和作用，洪濤（2012）在《中部地區流通業發展現狀、問題與對策――兼對2010年中國零售百強分析》中指出流通產業經歷由計劃經濟向社會主義市場經濟的體制變革，逐漸成為國民經濟的主導性和基礎性產業。荊林波（2013）在《中國流通業效率實證分析和創新方向》中提到現代流通產業作為服務業的主要內容，其在發展自身的同時，也深深影響著中國經濟結構的調整和經濟增長方式的轉變，同時也是引導國內消費需求的重要動力來源。

對流通產業的結構和發展戰略問題，黃國雄教授在《把握商品流通發展的基本趨勢――三談流通體制改革的幾點意見》（2012）中針對流通業發展戰略，提出八點要求，其中現代化、一體化、連鎖化是中國流通業在產業結構升級的關鍵時期所要達到的三點重要指標。荊林波，王雪峰《我國流通業發展現狀、存在的問題及對策》（2012）中提出中國流通產業為適應全球化的發展趨勢，必須加強商業模式創新，提升產業競爭力，才能實現流通業的可持續發展。

基于以上對中國流通產業現狀和概念的認識，本文結合中國城鎮化背景，從供應商和客戶兩個維度并融合供應鏈管理的思想，提出能夠實現城鎮化建設與流通業發展有效銜接、加強流通企業核心競爭力的供應鏈管理模式創新對策。

2 新型城鎮化背景分析

在中國經濟轉型升級的重要時期，流通業在國民經濟中的主導地位日益凸顯。同時，隨著新型城鎮化建設的日趨推進，一方面加快了城鄉物資的流通，為現代流通業打開了巨大的農村消費市場，準確及時地滿足消費者需求成為流通業未來的發展目標；另一方面，促進了農業現代化的發展，農產品生產基地建設和農產品供應市場體系逐漸完善，因此與供應商的關系管理逐漸成為流通業關注熱點。總之，為了更好地實現城鄉流通一體化的發展目標，必須以流通業發展與新型城鎮化建設兩項并舉、相互促進為前提，并進一步地從供應鏈的角度對現代流通企業的商業模式進行創新，尤其在客戶和供應商管理環節。

目前，我國最終消費中由城鎮居民來完成的部分超過50%，隨著城鎮化水平提高，在我國最終消費結構中，80%以上都是由城鎮居民組成。城鎮化成為現代流通業發展的“需求引擎”。而且在新型城鎮化與農業現代化相互協調發展的過程中，以分散生產、集中采購為明顯特征的農產品供應市場，對下游的流通渠道和流通過程中的管理提出了更高的要求，流通業的供應鏈管理模式變革迫在眉睫。

首先，為了充分彰顯流通業對國民經濟的帶動作用，必須促進批發市場、百貨商店等傳統業態的改造升級，例如打造以連鎖經營為特征的城鎮商業網點和以天貓超市、京東、唯品會等為代表的新型網絡零售業態，提供滿足城鎮居民需求的多元化、差異化的商品服務，以此充分挖掘新型城鎮化建設中擴大的農村市場的消費潛力。其次，為了適應新型城鎮化的步伐，還必須提升農產品的供應水平、拓寬農產品的供應渠道、完善農產品的供應管理，從而推動新型城鎮化的進程，同時帶動流通業的發展。

3 創新對策

在數字化商業變革的驅動下，中國流通企業從傳統的業態和領域轉向新的業態――基于供應鏈管理的第三方物流，為托運人提供一站式的供應鏈物流戰略。與一般制造企業的供應鏈管理不同的是，流通企業的供應鏈管理并不包括原材料的采購和生產制造，它的上游只包括產品供應商，下游只包括最終客戶，因此，現代流通企業的供應鏈管理創新有兩個切入點：客戶管理和供應商管理。現代流通企業應更多地傾向于運用預測型與響應型結合的供應鏈模式，進行戰略規劃，并利用新一代網絡技術加強與客戶和供應商的合作，提高供應鏈整體的運作水平。這也是實現新型城鎮化建設和現代流通產業發展兩項并舉，充分發揮流通業在新型城鎮化建設中的支持功能，提升企業核心競爭力的重要條件。

3.1 建立差異化、多元化客戶服務機制

新型城鎮化導致不同收入，不同需求結構的居民逐漸向城鎮集中，而不同收入、不同需求結構的人群對商業服務會釋放出異質性的需求。在這種形勢下，一直致力于為一二線城市提供流通服務的流通業，倘若盲目地把大城市的商業運營模式簡單地復制到小城鎮中，而忽略了當地的實際發展狀況，必然會阻礙城鎮化建設進程和流通業自身的發展。因此必須結合當地城鎮化消費群體特征對消費人群進行細分并進行準確地市場定位，根據不同的細分市場、結合實際，由不同流通企業提供不同的流通服務。

一般地，流通企業為滿足不同消費需求會采用不同的經營方式，這種經營方式稱為流通業態，它往往是企業在認真分析自身資源和外部環境后得出的決策結果。隨著全球化、工業化、城市化、信息化的發展，流通環境不斷更新，迫切要求流通業態也要不斷創新，以此獲得流通企業的競爭優勢。而傳統流通業態向新型業態轉變的過程中，除了關注企業運營模式的變化，更要注重品牌建立和特色創新。例如，針對不同地域、不同功能的連鎖商業進行品牌細分形成經營梯度，以滿足消費者對不同品牌的選擇性，在推進我國連鎖商業向專業化、特色化方向發展的同時，形成大型縣域城鎮有大型綜合超市、小型區域鄉鎮有大賣場、居民社區有中小超市、居住小區有便利店的梯度格局。

這種差異化客戶服務戰略不僅適用于實體流通企業，在網絡零售中也得到了廣泛應用。

在城鎮化中，隨著網絡的普及和各種智能終端設備如手機、iPad等的應用，移動消費成為新的經濟增長點，小城鎮電子商務更是迅速地進入了一個全新的發展時代，網絡零售開始成為城鎮居民生活消費的另一個巨大的潛在市場。高品質的流通服務成為流通企業打開市場的有力武器。但針對不同區域、不同發展水平、不同消費結構、特色各異的中小城鎮，應適當地結合當地文化、習俗等進行消費群體的劃分和消費市場的定位，然后對營銷策略和流通服務做出相應的調整。例如，中西部地區的農村居民購買家電的時候，在支付方式上，往往喜歡貨到付款，并且希望廠家提供送貨上門和裝修服務；新疆，哈爾濱等偏遠地區的居民在網上選購商品時則一般喜歡包郵的方式；在經濟相對較為發達的縣城和大城市周邊的小城鎮，當得的居民喜歡包裝精致，大方體面的商品，因此對商品流通過程中的包裝、加工處理、安全配送等環節更為注重。

城鎮化建設過程中諸如類似的消費特征和消費習俗有很多，流通企業可以通過如訂單信息收集、客戶反饋、客服主動咨詢等方式，定期對這些特征進行總結和歸類，并據此重新劃分消費群體，制定不同的流通服務方案。如同城鎮化是不斷發展變化的一樣，流通企業也要以動態、多元的方式提供令消費者滿意的流通服務。

3.2 加強供應商管理

農產品在生產和消費上具有明顯的分散生產、集中消費的特征。為了將各類分散的商品集中起來，豐富農村消費市場，提高農產品供應的效率和效益，不能僅從已有的供應商體系中進行選擇，必須開發新的、能夠滿足消費者需求的供應商。城鎮化要求政府加大對農村流通體系建設的資金投入，并在農產品集散地建立農產品批發市場，幫助農產品生產商將大量分散生產的產品聚集起來，充分發揮批發市場的農產品集散功能。流通企業也可以采取與農戶訂立合約的方式，集中收購。但無論是哪一種采購方案，在開發新的供應商的同時也要注重供應商能力的培養，例如，采購方可以派駐地工程師以直接參與的方式，完善批發市場或農場的農產品倉儲運輸、加工處理、包裝、配送、電子結算等信息服務功能，實現供應鏈一體化。幫助供應商建立起內部的改革能力，在供應商樂于接受的基礎上促進績效的持續改善，而這些改善也會提高供應方的服務質量和采購方終端產品的質量。

建設批發市場屬于流通企業外部的、間接的供應商開發，而推進城鄉流通一體化中一個重要的環節就是流通組織的培養，換句話說就是企業直接將供應商納入自己的職能團隊，把供應商作為企業資源的一部分進行管理，這種供應商的早期介入和采購方的早期參與將大大改善產品的設計研發、生產工藝、價值分析等活動，有助于提高產品的質量和銷售績效，提升供應鏈整體的運作水平，實現兩者優勢互補產生1+1>2的效果。

因此，要著力引導、鼓勵大型的流通企業在農村建立農副產品生產基地，這種方式更有利于供需雙方的緊密合作，信息的溝通順暢，更有利于供應鏈的同步化和一體化。從供應商的角度，可以快速、準確地捕捉市場需求變化，并快速做出反應，提高供應商的應變能力，同時提高管理水平，增強對農產品制造和農產品質量的控制，增加制造的精益性。從流通企業角度，建立基于互聯網的信息管理系統，通過共享生產信息（包括生產計劃、庫存水平以及銷售數據等）在生產上幫助供應商，縮短訂貨提前期，降低原材料和零部件的庫存水平，提高流通企業的客戶服務水平和反應速度，保證送貨的準時性；可以共享供應商的技術研發成果，讓供應商參與農產品的設計，加快新產品的研發和生產工藝的革新；作為流通企業自己的供應商，甚至可以共享管理經驗，建立聯合的任務小組解決共同關心的問題，提高企業整體的管理水平，供應商也會因為受到激勵更加注重產品和服務的質量。

4 結語

中國新型城鎮化的發展，刺激了城鎮居民對工業品、農副產品、日用品等社會消費品的消費需求，推動了商品流通，為加快現代流通產業的發展提供了有力的市場條件。隨著互聯網、物聯網的廣泛應用，流通企業應該深入基于信息共享的供應鏈管理模式創新研究，以此提高流通效率、改善流通服務、提高核心競爭力。尤其要結合新型城鎮化的背景，從客戶管理和供應商管理兩個方面提出創新對策，實現流通業和城鎮化兩者的相互促進發展，在促進中發展，在發展中促進，最終實現中國經濟的均衡增長和經濟結構的優化與調整。

參考文獻

[1]Anderson H.James，Bentancourt Roger，The Distribution Sector and the Development Process：Are there Patterns？Yes[J].Economic Enquiry，2002，40（2）：166176.

[2]林文益.論我國現階段商品流通的特點和有序化問題[J].財經理論與實踐，1995，（05）：1115.

[3]馬龍龍.淺談當前農產品流通中存在的問題[J].商業經濟研究，2015，（03）：19.

[4]丁俊發.中國流通業的變革與發展[J].中國流通經濟，2011，（06）：2024.

[5]冉凈斐.重構流通經濟學：基于商務經濟學的視角[J].商業經濟與管理，2012，（10）：1418.

[6]張巖.日本流通體制變革研究[M].北京：經濟管理出版社，2007.

[7]丁俊發.構建現代流通體系面臨的形勢和任務[J].中國流通經濟，2007，（02）：811.

[8]馬龍龍.京津冀一體化 流通產業先行[N].國際商報，20140623（A08）.

[9]劉根榮.基于全局主成分分析法的中國流通產業區域競爭力研究[J].中國經濟問題，2014，（03）：7989.

[10]洪濤.中部地區流通業發展現狀、問題與對策――兼對2010年中國零售百強分析[J].中國流通經濟，2012，（01）：1318，32.

[11]荊林波.中國流通業效率實證分析和創新方向[J].中國流通經濟，2013，（06）：1317.

[12]黃國雄.把握商品流通發展的基本趨向――三談流通體制改革的幾點意見[J].中國流通經濟，2012，（07）：1720.

[13]荊林波，王雪峰.我國流通業發展現狀、存在的問題及對策[J].中國流通經濟，2012，（02）：1520.

[14]田野.農民專業合作社流通服務功能研究[D]武漢：華中農業大學，2014.

第4篇：供應鏈管理模式范文

一、供應鏈管理和物流管理關系

物流管理是對商品、服務及相關信息在起源地到消費地之間有效移動與儲存所進行的計劃、執行與控制，其目的是滿足客戶需求。供應鏈管理（SCM）是指聯結上游與下游企業創造價值而形成的組織網絡，是對商品、信息和資金在由供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中的流動管理。

物流管理在供應鏈管理中有著重要的作用。物流價值（采購和分銷之和）在各種類型的產品和行業中都占到了整個供應鏈價值的一半以上。物流管理不再是傳統的保證生產過程連續性的問題，而是要在供應鏈管理中發揮重要作用：創造用戶價值，降低用戶成本；協調制造活動，提高企業敏捷性；提供用戶服務，塑造企業形象；提供信息反饋，協調供需矛盾。

二、成品油配送優化的必要性

國內成品油銷售企業主要是中石化、中石油、中海油等大型集團，不僅在批發業務上占有主導優勢，而且目前均在積極拓展零售市場，尤其是隨著國際公司逐步進入成品油零售市場，加油站網絡開發更是如火如荼。隨著網絡的發展，供應鏈優化勢在必行。

目前，隨著經濟快速發展，成品油已成為主力消耗能源，銷售企業建立高效的配送保障體系，不僅是實現效益的追求，更是保障社會穩定、促進地區經濟快速健康發展的要求。

國內成品油配送優化運行的企業以中油BP公司為先導，各省級銷售公司正陸續開展，以供應鏈優化挖掘第三利潤源。

三、省級銷售企業成品油供應鏈優化

1.供應鏈優化前存在的主要問題

1.1加油站收油超耗。主要原因構成：配送在途人為損耗；油庫裝車超耗；加油站收油計量誤差過大。

1.2車輛周轉率偏低，運行效率不高。

1.3配送路徑不盡合理，配送費用偏高。

1.4供應及時率不盡理想，影響終端市場效益的實現。

通過在部分省級銷售企業進行供應鏈管理優化之后，逐步解決了以上問題。

2.成品油配送優化目標

服務目標：配送系統依據歷史數據可有效預測客戶購、銷、存動態信息，做到掌握市場主動，提升對社會客戶的主動服務水平。

及時目標：資源、庫存、銷售、結算及時動態管理，以增強庫存的可控性，實現主動配送。

規范化目標：統一配送體系中運行流程的標準。

節約目標：配送流通中的時間節約、成本節約。

優化目標：以提高油庫、加油站、車輛的運行效率，實現運距最短、效率最高的整體運輸優化。

庫存調節目標：庫存方式、庫存數量、庫存結構、庫存分布的合理優化運作。

為實現供應鏈優化管理目標，省級銷售公司采取三項措施：一是實施第三方承運統一管理，二是實施銷售終端主動配送，三是實施二次配送優化信息系統。

3.實施統一第三方承運管理

3.1管理基本架構

3.1.1成立管理機構。設立專門機構，明確第三方承運工作主管部門，負責一次運輸與二次配送的統籌管理。

3.1.2完善承運方選擇制度。主要包括：承運方資質，準入與招標，承運合同的簽訂。

3.1.3制定車輛管理細則。主要包括：車輛準入標準，車輛配置數量標準，車輛日常管理等。

3.1.4制定承運方人員管理辦法。主要包括：車隊建制，駕駛員管理，押運員管理等管理細則。

3.1.5制定安全管理細則。主要包括：安全規范與責任，安全設施及維修現場管理，檢查制度，應急預案等。

3.1.6制定數質量管理辦法。主要包括：計量器具要求，出入庫交接要求，運輸在途監控要求等。

3.1.7制定運費結算管理細則。主要包括：運距及運量確定，運費結算，結算審批等細則。

3.1.8制定基礎管理細則。主要包括：報表制度，協調制度，重大事件通報制度，管理手冊與員工手冊等。

3.1.9制定檢查與考核細則。主要包括：檢查考核周期，檢查考核內容及標準，結果處理。

3.2統一第三方承運管理的效益體現

3.2.1減少企業資本投入。通過物流外包，銷售企業降低運輸設備、倉庫和其它物流過程中所必需的投資，把更多的資金和精力投入核心業務，提高企業市場競爭力。

3.2.2有效的風險轉移。通過外向資源配置，將本來由自身承擔的運輸風險轉移給第三方承擔，提高了抵抗風險的能力。

3.2.3使用外界資源解決自身問題。借助第三方所具有的技術、規模、經驗、專業等優勢資源，有效規避了車輛更新、運力調劑及交通政策受限等問題。

4.實施銷售終端主動配送

4.1流程設計

主動配送與傳統配送的根本區別在于配送中心功能的變化，變以往接受加油站需求計劃為平衡配送需求，即根據油站銷售節奏及罐存數量，結合油庫資源總量及結構分布，以資源優化配置和適時保供為重點，形成主動配送計劃。流程如下：

4.2主動配送計劃編制

4.2.1信息獲取：通過零管系統提取加油站缸存數量、收油量、銷量等基礎數據；通過業務信息系統提取油庫進銷存數據；與客服中心溝通社會客戶配送需求；與承運方溝通配送運力情況。

4.2.2計劃編制：根據獲取的各類數據，利用系統優化軟件自動生成加油站資源配置計劃；結合運力情況，進行車輛運行編排，并根據輕重緩急，安排加油站供油批次，最終生成可執行的主動配送計劃。

4.2.3信息溝通：各加油站通過系統終端定時查詢本站配送信息，作好接卸準備。同時，各加油站就本站發生的突發和異常情況，向配送調度中心進行反饋，對相關計劃進行調整和變更。

4.3實施效果

首先是優化了資源的統籌配置，在資源緊張階段，有利于調控油庫、加油站的庫存量及結構，保障重點站和重點客戶的供應；在市場低迷階段，可實施加油站高庫存運行策略，挖掘油品儲存空容。同時，通過對資源分布、運力匹配、油站銷售進行統籌，配送路徑得以進一步優化，提高了車輛周轉率，降低了費用。此外，通過減少了需求提報環節，提高了計劃編制效率。

5.實施配送優化信息系統

5.1配送信息系統設計

5.1.1建立省級配送調度中心，負責轄區內所有加油站、特許站、小額配送用戶及批發配送用戶的統一調度和配送組織。

5.1.2成品油二次配送業務描述

5.1.2.1信息流：對于自營加油站，配送調度中心通過零售管理系統提取各加油站罐存及銷售數據，主動編制配送計劃；需要配送外銷用戶（特許站、小額用戶、批發用戶）的需求信息由客服中心直接提報至配送調度中心；承運方將車輛狀況信息提報配送調度中心；配送調度中心通過業務信息系統收集油庫庫存、品種結構及出入庫信息。由配送調度中心依照油庫和油站進銷存信息、車輛信息和外銷用戶需求，對配送任務進行統籌優化，形成指令性配送計劃。

5.1.2.2指令流：配送調度中心將配送計劃通過業務信息系統下達至各油庫，系統自動生成配送提油單，各油庫通過系統打印提貨憑證，與承運方派車單核對無誤后，交付承運方準備提油，并做好付油準備。

5.1.2.3物流：承運方持派車單至配送油庫提油，配送油庫通過業務信息系統對提油憑證進行審核無誤后，打印配送提油單，按照品號、數量付油并按規定對車輛施封。隨著配送一卡通技術的成熟和推廣應用，下一步將以卡為載體，在各操作環節實現第三方承運的自助式配送。

5.1.3配送調度中心配送業務描述

5.1.3.1營銷單元編制全月零售、小額配送、批發資源計劃，傳遞配送調度中心。

5.1.3.2配送調度中心結合銷售需求、油庫資源分布及預計出入庫情況，向一次調運反饋資源補庫計劃。

5.1.3.3配送調度中心根據全月銷售計劃預編制配送計劃。

5.1.3.4配送計劃單元與一次調運單元協調資源購進，通過適時溝通、信息共享，保證資源均衡供應。

5.1.3.5配送計劃單元依據油庫和加油站進銷存情況及外銷客戶需求進行優化，編制次日配送計劃，下達至油庫和承運方。

5.1.3.6配送計劃單元向結算及運費統計單元提報二次配送運費的相關結算數據及明細，承運方提供收油回執，由結算單元制作付費通知單，財務月終付費。

5.2配送信息系統功能的實現

5.2.1通過軟件系統應用，達到業務全面、全程、統一管理和實時監控。

結合實際情況，系統開發要實現對資源集中統一管理，實現對油庫進、付、存的全過程管理；通過對自營加油站的庫存管理，實現資源調度優化及供需平衡的全面管理，進而加強對油品實時狀況的控制和管理；通過對車輛資源的統一管理，達到合理考察第三方配送運營效率、自動進行運費結算匯總和統計分析的目的，實現調度方案優化和加油站庫存優化。

5.2.2系統整合和數據共享

系統應綜合考慮與其他應用系統的整合和資源共享。系統實現二次物流的電子單據流轉、各類數據匯總，生成各類明細報表，并與各相關業務單元共享。系統要與以ERP系統為核心的其他業務系統進行有效集成（包括零售管理系統、液位儀系統、GPS系統等），系統提供數據導入、導出的安全接口。

5.3配送信息系統的實施步驟

5.3.1基礎調研及業務流程再造。這一階段是在原有企業物流管理的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響物流信息化管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特征和不確定性做出分析和評價，最后相應地完善業務流程調研。

5.3.2在業務調研的基礎上完成對各崗位職能的設定，完成配送中心的建設。職能集成階段集中于處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化集成，通常可以建立交叉職能小組，參與計劃和執行項目，以提高職能部門之間契合度。

職能集成強調滿足用戶的需求。其特征是：配送和運輸等職能集成到物流管理中來，強調降低成本而不注重操作水平的提高；積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求；職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖；主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。崗位職能集成后，要明確系統運行過程中各個部門的職責，盡量以扁平化、垂直化的管理模式完成業務系統的整合，使整個業務運行環節職責明確清晰。

5.3.3搭建物流信息平臺。在現有的硬件設備基礎上，構建如GPS、視頻監控、液位儀等硬件設備。軟件供應商的選擇要注重業務理念和集成水平。

5.4二次配送信息化的效果體現

5.4.1提高了銷售企業成品油配送決策效率，增強了應變能力。通過信息管理系統的適時跟蹤和及時預警，配送調度中心可以作出最快的措施響應。

第5篇：供應鏈管理模式范文

【關鍵詞】綠色供應鏈管理模式 實施 環境管理 協調機制

一、引言

隨著我國經濟的快速發展，能源與環境問題日益凸現，我國企業（尤其是制造業）在發展壯大的同時承受著越來越大的環境壓力。來自國內外的綠色消費需求、政府環保法規及激烈的市場競爭使這些企業陷入了前所未有的經營困境。例如，國際市場上的“綠色貿易壁壘”正阻礙著我國出口產品進入國際市場；歐盟關于廢棄電子儀器設備（WEEE）的指示要求中國制造商收回廢品或繳納額外保險金，這使出口廠家承擔了巨額的成本支出。因此，加強我國企業的環境管理，樹立綠色企業形象成為了這些企業提升競爭優勢、謀求可持續發展的必然選擇。

綠色供應鏈管理作為一種在整個供應鏈價值網絡中系統考慮環境影響和資源利用效率的現代管理模式，是傳統供應鏈管理模式的延伸，近年來備受企業界關注。但目前我國只有少數大型企業在進行創建綠色供應鏈管理模式的嘗試。許多人認為，企業實施環境管理戰略將會帶來附加成本，弊大于利，因此抱消極態度。事實上，國外學者通過研究發現，企業對其社會責任的良好履行對企業的財政績效會產生一種積極的影響，其中，Klassen和Mclaugh（1996）通過對162家公司的實證分析表明，環境績效與企業獲利之間有著顯著的正向相關性。筆者認為，我國企業迫于形勢，選擇創建綠色供應鏈管理模式以提升環境管理績效無疑是明智之舉，而且，綠色供應鏈管理思想是一種強調“源頭減”的全方位的環境管理戰略思路，它能減少“末端治理”所帶來的消極影響和經濟損失。因此，我國企業應思謀的不是“要否實施”，而是“如何實施”綠色供應鏈管理模式的問題。

二、綠色供應鏈管理的內涵

綠色供應鏈的概念最早于1996年由美國密歇根州立大學的制造研究協會在一項“環境負責制造”的研究中提出。后來，權威學者Teremy Hall(2000)提出綠色供應鏈是從社會和企業的可持續發展出發，對產品的原材料購買、生產、消費、直到廢料回收再利用的整個供應鏈進行生態設計，通過鏈中各個企業內部部門和成員企業之間的緊密合作，使整條供應鏈在環境管理方面協調統一，達到系統環境最優化。

綠色供應鏈是以社會生態市場營銷為發展理念的面向未來的企業管理模式，它源于傳統供應鏈，又高于傳統供應鏈。它應具備三個方面的特征。

1、全面的環境管理

在綠色供應鏈中，從新產品的開發開始，企業就應考慮對環境影響及末端的污染治理成本，因此，供應鏈企業應對產品實行綠色設計、綠色采購、綠色制造、綠色分銷、綠色物流、綠色消費和綠色回收等多環節、一貫性的綜合環境管理。

為達到供應鏈整體環境管理戰略目標，核心企業制定了環境績效標準評估體系，審慎選擇合作者，并以此為依據實行對各節點企業的運作協調。各節點企業則將環境管理作為企業的發展戰略。為保證其節點價值的實現，企業將環境問題作為首要解決的問題，一旦其無法達到既定的“綠色化”標準，則很可能被鏈上的其他企業“淘汰出局”。2001年，世界兩大汽車制造商大眾和福特實施綠色供應鏈管理時，均要求所有的供應商和協作商于2003年（大眾）和2002年（福特）獲得ISO14001認證（該系列認證是環境管理系統的國際標準，內容包括環境管理系統、環境審核、環境績效評價等），這成為企業進入這兩大綠色供應鏈的“門檻”，也說明企業在以后的合作過程中必須以環境管理標準全過程全方面地約束其生產經營行為。

2、完善的逆向物流體系

綠色供應鏈除了具備供應鏈從“原材料供應――生產加工――消費”的正向物流體系外，還必須有“消費――廢棄物――回收”的逆向物流體系。完善的逆向物流體系對于實現環境績效是十分必要的，它包括以下內容：一是對重用物品的再加工、再分銷，如缺損產品的召回；二是廢料廢品的填埋處理，如粉碎、焚燒工業垃圾等。

無論供應鏈上游企業如何完善其綠色管理，廢品和廢料的產生是無可避免的，因此，逆向物流屬于末端治理的補救措施。在實際操作中，逆向物流的產生往往是相對滯后的，但它對綠色供應鏈的發展起了積極的促進作用，表現在：（1）上游企業通過逆向物流體系獲得了銷售、庫存、需求等信息反饋，大大降低了信息通過正向物流體系傳播可能造成的失真；（2）它使綠色供應鏈成為一個閉合的環保型循環系統，最終實現“零污染”，從而保證供應鏈網絡的可持續發展。

3、高效的協調機制

無論是傳統供應鏈管理還是綠色供應鏈管理，都存在著鏈內協調機制的建立問題。相對而言，綠色供應鏈的協調更具復雜性，這是因為：第一，由于加入了環境管理因素，企業的合作增加了磨擦和沖突，如環境管理投入與分配的公平問題；由改善環境措施導致的成本上升問題；因不明確的環境標準導致的溝通障礙等。第二，環境績效和經濟效益“雙贏”實現有賴于政府法規、市場需求等外部因素的配合，例如，只有綠色產品被消費者所消費，企業的經濟效益才能實現；企業往往是依據政府法規的要求來確定對廢料的回收程度的。

相對于傳統供應鏈而言，綠色供應鏈的協調機制使主體更廣泛、內容更復雜、手段更靈活。以至于有學者認為，綠色供應鏈管理的實質是上下游企業、企業內部及企業同政府、消費者等相關主體對信息共享、資源共享所進行的協調與合作，以求達到提高環境績效的終極目標。

三、綠色供應鏈管理模式在我國的實施

縱觀各國企業創建和實施綠色供應鏈管理模式的歷程，不難看出，模式的形成與發展均受到外部環境因素的強大推動。申亮和王玉燕（2007）指出，企業環境管理有被動和主動兩種激勵因素，主動激勵來源于構建和保持企業可持續的競爭優勢，主要指壓力和企業風險管理的需要兩種因素；被動因素來源于政府和立法部門。二者在綠色供應鏈及其發展過程中形成了一種矛盾交織的融合與相斥的態勢，它表現在實際運行中既有激勵作用，又處處存在發展障礙。筆者認為，綠色供應鏈管理模式的實施存在著一個“先受激勵而推動，再受阻礙而停滯”的循環反復又不斷升級的過程，因此，它在我國的實施必然會先在一些存在較為明顯的外部激勵因素的企業中展開，如出口產品生產廠家、外商原料國內供應商及制造嚴重污染的生產商等，這些企業主要集中于制造業。最近，學者QingHua Zhu 和Joseph Sarkis (2007)通過對中國341家制造商的綠色供應鏈實施情況進行的實證分析表明，中國制造商正承受著不斷升級的生態壓力，這些壓力源于市場、政府和競爭者，為緩解這些壓力，有些廠家甚至啟動了“緊急”綠色供應鏈管理模式。

我國制造企業將成為綠色供應鏈創建的先行者并成為鏈上的核心企業。鑒于這些企業仍處于發展綠色供應鏈的初級階段，缺乏技術、管理、經驗、資金等方面的支持，綠色供應鏈的實施應分步進行：第一步，制造企業完善內部環境管理；第二步，以大中型制造企業為核心創建綠色供應鏈管理模式；第三步，綠色理念在全社會被普遍推崇，綠色供應鏈管理模式得以大力推廣。

1、制造企業加強環境管理

為緩解外部經營壓力，制造廠家必然將環境管理作為規避風險和提升競爭優勢的戰略選擇。在此過程中，企業積極展開產品的生態設計，重新規劃生產流程，實施綠色采購和綠色制造，力求減污染，降能耗，以達到國內國際市場的環保標準，免遭環境法規的責罰。企業環境管理的戰略實施應包括以下內容。（1）確立環境管理的戰略地位。環境管理戰略地位的確立是企業生態化的前提。首先，環境管理的戰略目標得到企業高層的認可，進而通過培訓和溝通等方式在企業全員中培養環保意識和貫徹落實環境管理的戰略方針。企業制定與環境管理相關的一系列標準，對生產全過程加以規范和評估，并以此考核員工的環境工作績效。（2）發展環境管理的主題技術。技術創新是企業完善環境管理的重要保障。企業不僅應提升其行業內專業技術水平，還應發展與環境管理相關的主題技術，包括生命周期評價（LCA）技術、環境績效評估技術、綠色數據庫等。例如，為了實現生產全過程的污染控制，企業必須采用生命周期評估分析技術進行產品生態技術、綠色采購及綠色工藝流程規劃，這一技術的采用可以確保產品從原材料采購到生產、物流到消費完畢廢料回收的全過程都達到既定的環境管理標準。可見環境管理戰略本身對企業有著較高的技術要求。（3）實現物流的綠色化。有人認為，在物流成為企業“第三利潤源”的今天，由于綠色物流實現了物流環境的凈化，使物流資源得到充分利用，可稱之為“第四利潤源”。制造企業應通過市場反饋信息識別消除現有物流中“非綠色”因素，根據企業環境管理標準加以規范和整合，使現有的物流體系統達到既定的綠色要求。

企業加強和完善環境管理是創建綠色供應鏈的先行條件。目前，我國不少生產廠家在這一層面已作了多番積極的嘗試，有的企業如伊利、上海友邦電氣、西安標準工業等還通過了國際環境質量體系ISO14000認證，它們為其他企業的綠色化建設提供了可供借鑒的成功經驗。

2、創建綠色供應鏈管理模式

制造企業的生態化是創建綠色供應鏈的前提和動力。一些大中型制造企業歷經多年運作已形成了較為完整的傳統供應鏈管理模式，鏈上的節點企業出于競爭的考慮，不得不以核心企業的環境管理戰略為指導調整其各自的生產經營策略。這樣，單個企業的“綠色化”最終成為供應鏈的“全過程”綠色化管理，傳統供應鏈管理模式演化為以“生態管理”為特征的綠色供應鏈管理。這一模式的實施由第一步驟的技術層面進入了第二步驟的管理層面。

在這個過程中，環境管理水平較高的大中型制造企業起著創建供應鏈的主導作用，而且，在第二步驟的管理模式實施中，作為核心企業的大中型制造企業還將發揮示范和領導作用。Jeremy Hall（2000）通過對英國和日本企業進行案例研究發現：整個供應商的行為領導者在供應鏈渠道中占據主導力量，這將有利于綠色供應鏈的運營。筆者認為，在第二步驟的實施中，核心企業的關鍵作用體現在以下兩個方面。

（1）創建并主導企業間綠色戰略聯盟。企業以整體競爭戰略、環境管理戰略的一致性為基礎結成聯盟，形成綠色供應鏈。在此過程中，核心企業對合作伙伴的選擇是最基本的環節。大中型制造企業在完善環境管理的同時已逐步建立起一系列運作標準，以此標準進行權衡評估并選擇合作企業是最直接、成本最低的做法。鑒于這項工作關系到供應鏈的整體構建，因此，采用科學方法進行全面考量、審慎選擇合作企業是十分必要的。國外專家認為，應綜合采用定性和定量方法進行評估，以確保其科學性。我國大中型制造企業可以借鑒國際先進企業的做法，運用定量方法，建立數學模型，不僅要考慮其生產能力、生產成本、產品質量、交貨期、服務和信譽等因素，還應重點考慮環境因素，這才是一個以全局最優化為出發點的綜合考量。

（2）實施組織協調管理。綠色供應鏈的組織協調有賴于核心企業的倡導和推動。核心企業應主導并建立鏈內協調小組，及時解決成員間的環境問題沖突；其次，還應通過協商確立環境管理評估體系，加強企業間溝通，完善信息傳遞機制；此外，核心企業還應為其他成員企業提供技術支持、培訓和督導。確定鏈內利益分享機制是另一重要環節，核心企業應通過契約規范成員間的合作行為，確定綠色技術及環境管理成本分攤比例，約束環境管理行為。

大中型制造企業創建并實施綠色供應鏈管理模式是這一模式在我國推廣的關鍵一步。目前，我國一些著名企業已作了初步嘗試，但在實踐中碰到不少障礙，如綠色消費需求未被充分開發、企業缺乏管理經驗和技術、資金困難以及市場的不公平競爭等。QingHuaZhu和Joseph Sarkis(2007)在其實證研究中指出，仿效市場領先者的環境管理行為將給中國企業不僅帶來環境友好效應，而且會額外提高經濟效益。筆者認為，我國制造企業可以在實施綠色供應鏈管理模式的過程中積極借鑒行業中的市場領先者（尤其是國外先進企業）的做法，汲取先進經驗并主動取得國內外行業協會的技術支持，在此過程中逐漸摸索出適合我國企業情況的管理方法，以此來緩解外部因素對創建綠色供應鏈的消極影響。

3、培植全社會的綠色理念

眾所周知，外部因素是企業實施綠色供應鏈管理模式的強大動因。外部因素來自多方面，但根源只有一個，那就是意識形態的社會性環保節能理念。據統計，美國消費者中有80%樂意為環境友好商品支付超額價值，75%的消費者表明他們的消費行為受到企業環境聲譽的影響。勿庸置疑，美國消費者的這種消費偏好迫使企業創建綠色供應鏈管理模式，另外也推動了政府進行環境保護立法，進而促進企業間綠色供應鏈的發展。上個世紀七十年代，美國人對于工廠垃圾處理提出了“不要在我的后院”（NIMBY：Not in my backyard!）的強烈要求，使各州政府紛紛立法加強對企業危險廢料的管理，新開垃圾場受到限制，迫使企業發展了逆向物流。綠色供應鏈管理模式在我國的實施推廣之所以舉步維艱，其根本原因就在于缺乏全社會范圍普遍認可的綠色理念。早在1999年，我國政府就已經推行了限制包裝材料回收的相關法規，但在實踐中收效甚微。根本原因就在于，這一法規的實施缺乏市場普遍存在的綠色消費需求的配合，因此政府應積極倡導和培植全社會的綠色環保理念。

（1）企業引導綠色消費。企業通過綠色營銷樹立在公眾心目中的環保形象。在企業資金實力允許的范圍內開展各種社會公益活動和廣告宣傳，引導節約消費、適度消費、節能消費等綠色消費。據調查，僅北京和上海兩地就有79%~84%的消費者希望買到綠色產品。因此，企業的綠色引導活動可先在大中城市開展，通過大中城市綠色消費群帶動其他地區的環保意識薄弱群體。

（2）政府立法規范和政策鼓勵環境保護行為。資源的過度利用和自然環境的惡化涉及社會經濟諸多方面，關系國計民生發展大計，所以，建立行之有效的行政管理體制，加強環保立法，進行科學嚴格的管理十分必要。另外，由于環保行為的風險投入較大，政府應考慮給予適當的財政支持或技術援助。

（3）有關部門加強環保生態教育。循環經濟是一種新型的經濟形態，其實質、內涵、目標、意義與人類生存息息相關。因此，應加強相關教育，喚起人們對生存環境的共同關注，讓人們自覺約束，使綠色消費成為潮流時尚。

四、結論

由于環境惡化和資源短缺的現象日益嚴重，綠色供應鏈管理模式成為現代企業謀求可持續發展優勢的戰略選擇。我國企業（尤其是制造企業）目前正面臨來自國際市場的綠色貿易壁壘，國內外政府的環保法規及國內嚴重的環境污染等方面所帶來的經營壓力，加強環境管理，實施綠色供應鏈管理無疑是其規避經營風險、提升市場競爭優勢的策略考慮。針對我國企業發展綠色供應鏈管理模式存在的主客觀障礙，該模式的實施應考慮分步進行：大中型制造企業在其完善環境管理的前提下將成為綠色供應鏈的核心企業，這一管理模式的實施不僅需要企業體制管理層面的建設、完善，還需要社會性綠色環保理念的推廣在意識層面的支撐。總之，綠色供應鏈管理模式的實施不僅是一種新型的現代企業管理戰略的運用，而且是一項關乎人類生存發展的社會事業的推廣。

【參考文獻】

[1] QingHua Zhu，Joseph Sarkis：The morderating effects of institutional presuress on emergent green supply chain pratices and performance，International Journal of Prodution Research，Forthcoming。

[2] 周勇、盧銳：論綠色供應鏈管理[A].東南大學學報（哲學社會科學版），2004（6）。

[3] 申亮、王玉燕：綠色供應鏈研究述評[A].商業研究，2007（6）。

第6篇：供應鏈管理模式范文

目前,服裝企業普遍面臨如何降低庫存同時又能滿足顧客訂單及補貨的需求。根據調查，服裝企業的渠道客戶非常看重貨物可得性、緊急訂單的滿足能力等物流指標。鑒于目前激烈的市場競爭狀態，各個服裝企業為了保障客戶服務水平不得不持有高額庫存，這就在一定程度上加劇了服裝行業的物流矛盾。如何解決服裝企業銷售物流及供應鏈管理問題，成為擺在服裝企業的一道難題。

二、服裝企業的物流及供應鏈管理模式

銷售物流是企業在銷售過程中，將產品的所有權轉給用戶的物流活動；是產品從生產地到用戶的時間和空間的轉移；是以實現企業銷售利潤為目的。銷售物流是企業物流活動的一個重要環節，它以產品離開生產線進入流通領域為起點，以送達用戶并經售后服務為終點。對于生產企業來講，物流是企業的第三個利潤源，降低銷售物流是企業降低成本的重要手段。現代物流思想的延伸產生了供應鏈思想（在這里物流與供應鏈分別強調企業內部物流和企業外部物流資源的整合），因此，有物流專家（Martin Christophor）認為物流是供應鏈的核心部分。物流一體化思想首先體現了企業內部過程一體化，正如Martin Christophor在他的《物流與供應鏈管理―降低成本與改善服務的戰略》中指出，物流管理關心的是企業內部的物料和信息的流動，即內部的一體化，而供應鏈卻更關心“鏈”上企業的聯系與合作。內部一體化首先表現在企業組織結構由職能型向過程型轉化，強調提高效率降低成本；外部一體化是供應鏈思想的具體表現，強調合作與聯盟。Martin Christophor進一步認為未來企業間的競爭將轉化為供應鏈之間的競爭。Bowersox & Closs則以地緣經濟理論為依據，論述了交通運輸是實現專業化的先決條件，而現代信息與通訊使物流一體化成為可能和現實。物流一體化和供應鏈的思想是跨國經營和全球經濟一體化的基礎。

要實現優秀的物流服務，獲取競爭優勢，企業必須打破原有的組織結構和業務流程。因為在企業沒有將物流看作是企業核心戰略組成部分之前，物流僅僅是營銷部門的一個工作內容。現代物流要求企業要獲取競爭優勢，首先通過對內部的物料的流動和信息的流動進行有效管理才有可能實現差異化，并保持競爭優勢。這就要求企業必須整合內部資源，將職能化的組織管理轉變為過程化管理，以便保證信息的真實、順暢和有效地流動，進而驅動物料的流動。因此，企業內部一體化就成為企業的必然選擇。“企業不是孤島”，現代物流發展，尤其是信息技術的發展，使企業實現與外部一體化成為可能。企業競爭不再是企業間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。每一個企業都是供應鏈上的一個“節點”，脫離了這樣的“鏈條”，企業就自然被淘汰出市場競爭的舞臺。

中國服裝業基本上形成了三種競爭形態。第一種是單純的生產加工企業，這一類企業以接受國內外客戶的訂單并完成加工為主要業務，其目標是，“按正確的質量、以正確的時間、在正確的地點”交貨。這一類企業盡管利潤微薄，但所面臨的競爭程度低、管理技術簡單，因此企業能夠穩步發展。第二種是被業界稱為“虛擬企業”，這一類企業以建立、提升自身品牌為目標，注重對終端消費者的消費習慣、消費行為、消費需求的研究，并根據這些研究結果展開產品研發，同時完善自己的配送與銷售網絡。比較典型的有溫州的“美特斯?邦威”，他們所面臨的競爭十分激烈，一般來說，如果市場預測準確，企業會賺取高額利潤；如果預測失誤，會給企業帶來巨大損失。這類企業以建立優秀的物流系統，滿足顧客的需求從而實現企業在市場的競爭優勢。第三種是供、產、銷一體化的企業。這一類企業面臨的競爭最為激烈。從供應鏈的角度看，這一類企業從事了供應鏈節點上的主要業務。既要有具有戰略合作關系的上游供應商和下游銷售商，又要具備很強的產品研發、生產能力，還要具備很強的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心競爭力是這一類企業面臨的最大問題。比較典型的企業如，“杉杉”、“雅戈爾”。

在競爭日趨激烈的市場環境中，企業的經營管理必須逐步由粗放式經營向集約化經營管理過渡。消費者行為的變化及消費需求的不確定性使需求變化的信息不能有效傳遞，結果是供應鏈的上下游企業經常處于兩難境地：不是企業存貨大量增加，就是貨物補給跟不上下游企業的需求。這種變化與不確定性強化了物流管理在企業的戰略地位。二是消費的個性化和多樣化以及產品生命周期的縮短，提高了廠商預測市場的難度，降低了預測的準確性。這種變化放大了“鞭子效應”，推動物流管理向集約化發展。三是無在庫經營的趨勢是不可逆轉的。消費的個性化、多樣化使廠商多品種生產和經營成為趨勢；政策、環境、房地產價格的變化限制了倉儲點和倉儲空間的擴大，只有通過提高內部管理效率、加快商品周轉來彌補倉儲不足，從而實現無在庫經營。四是信息技術是弱化“鞭子效應”，實現物流管理現代化的手段。“單品管理”和“無在庫經營”能成為現實，首先是因為20世紀80年代后期展開的信息技術革新，具體反映在POS系統（Point of Sales,銷售時點信息管理系統）和EOS系統（Electronics Ordering System,電子補充發貨系統）的導入。POS和EOS系統現在商業領域得到普及，從而大大改變了流通績效，推動物流管理的現代化。

三、我國服裝企業物流管理存在的問題及成因

1.缺乏現代物流管理理念

筆者認為，物流管理是企業成功的重要戰略組成部分；物流的目標是以優秀的服務為顧客創造價值;實現顧客服務的手段是企業內外部的一體化。而我國服裝企業沒有實現現代物流管理的信息技術和管理手段。決策層應從戰略高度認識物流，明確現代物流管理是獲取企業競爭優勢的有效途徑。

2.缺乏科學的銷售物流規劃

實現現代物流管理不僅需要對物流系統的硬件進行投入，而且需要對物流信息管理系統的投入。需求預測、渠道建設、配送服務、庫存管理是一個有機的整體。需求預測一定是建立在不同銷售渠道基礎上以及不同渠道所面對的不同的顧客群體的需求之上；而配送服務又是根據不同的銷售渠道的需求而提供的差別化的服務；庫存管理既要滿足渠道客戶對產品的需求又要減少庫存持有成本，實現公司的利益和價值,它們之間互為因果,相互作用。

3.缺乏銷售物流的組織機構和人力資源

在我國服裝企業實際運行中，有一些部門實際履行了物流管理部分職能，大部分的物流管理活動被忽略了，比如沒有人為低效率的配送負責任；沒有人為高額的庫存負責任；也沒有人為市場預測的失誤負責任；這是缺乏相應組織機構的必然結果。同時也正因為缺乏物流的戰略規劃，就必然缺少對物流人才的培養，這是我國服裝企業面臨的巨大挑戰。

4.缺乏現代化的信息管理手段

信息系統的建立不再定位于為內部物流管理提供支持平臺，解決信息流動的同步性、準確性。更為重要的是，信息系統的建立是實現物流外部一體化的橋梁。沒有完善的信息系統，企業喪失了與合作伙伴建立供應鏈聯盟的機會。缺少這樣的平臺，不僅使其內部的信息流受阻，而且也失去與外部廣泛而緊密合作的基礎。

總之，造成我國服裝企業要貨滿足率低和庫存量高這對矛盾的主要因素是多方面的，涉及到供應鏈的各個環節。在采購――生產――儲運環節中，涉及需求預測不準確；銷售計劃――采購計劃――生產計劃銜接不好；供應鏈的市場反應遲鈍；送貨頻次低；存貨分散，安全庫存高；滯銷貨無法及時調濟。在物流的各個環節中一般有以下表現：

(1)擁有眾多的供應商，供應關系極不穩定。既有高端產品供應商，又有中低端產品供應商；既有國內供應商，又有國外供應商。我們長期認為供應商僅僅為下游企業提品和服務，缺乏供應鏈管理思想,沒有同供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，更不要說供應商的供應商。因此，合作關系表現為暫時性、利益性。

(2)擁有龐大的原材料庫。企業為了能夠應對客戶補貨計劃，必須儲存一定的原材料,而往往一部分原材料因為市場的需求的變化形成原材料積壓。

第7篇：供應鏈管理模式范文

當前很多成品油銷售企業的成本管理思維還相對落后，比如成本核算主要涉及到的內容為管理、銷售以及財務成本層面，忽視了供應商及客戶成本的核算。這樣的核算信息就難以為進一步強化供應商以及客戶的管理提供重要信息支持。另外不少企業還過分強調成本的節約，而不是成本的合理使用，尤其是通過不科學的績效考核導致一些員工將主要精力放在短期利益的建設上，而忽視企業的長期發展。從成本管理角度來看，集中式的供應鏈成本管理模式讓企業的成本管理覆蓋范圍更加廣泛，涉及到供應商至客戶的全部成本鏈，對所有環節通過成本管理來達到科學控制的目的。采用該管理模式還可以運用作業成本法來對其進行優化，從而實現成本和利益的最佳化。

二、當前成品油物流體系所存在的問題

1.現代物流意識還不深入。當前很多企業還不具備現代化的物流建設思想，對于現代物流的認識深度還不夠，只是認為物流實際上就是成品油的有關運輸工作。較少甚至是沒有供應鏈管理的意識。而且這方面的人才也非常匱乏，無論低層員工，還是中高層管理人員其綜合素質還相對較低。

2.機構設置不合理。很多成品油銷售公司的組織機構大多是以行政區域來進行設置，進而形成縣、市和省三層銷售體系。然而這種銷售體系顯然不具備管理機構的扁平化設置原則，這明顯會導致管理效率的低下。與此同時成本也會迅速上升。因為銷售層次越多，涉及到的成本就會越大，這不利于成本管理。

3.成品油供應鏈完善度不夠。當前成品油銷售公司的產品來源為煉油廠，配送終點為各類加油站及特許經營店，還有一些重要客戶。這種供應鏈模式并不能夠合適當前的市場需求，可是這種思維卻在當前銷售企業里普遍蔓延。而且這種單鏈條的供應鏈系統也較難控制成本。

4.物流體系完善度不高。這主要體現在以下四點：（1）物流點設置不科學；（2）運輸體系完善度不高；（3）成本控制水平不高；（4）綠色程度較低。

5.信息化建設不夠完善。當前國內不少企業的相關部門都建設了相關的信息系統，比如零售管理、購銷存以及物流配送及財務等諸多層面的管理系統。可是這些信息管理系統往往都各自為政，沒有形成統一的整體，進而造成數據形成信息孤島，難以實現共享，導致信息化系統的應用效率較低，影響物流管理。

三、加強物流管理的主要措施

1.培養現代化的物流管理理念。對于銷售企業而言，培養現代物流管理理念極為關鍵，對此需要努力發現自身在物理管理方面的不足，尋找降低物流成本的主要方法。構建客戶需求之上的物流管理理念。另外還需要注重物流基礎設施的投入，擴大和物流企業的合作，合理進行成本分攤，達到共贏。另外綜合客戶地理位置來進行相應的物流點的配置，從而提升自身的服務水平。最后要注重綠色供應鏈物流體系的建設，引入高素質的管理人才，提升銷售企業的物流管理現代化意識。

2.構建成品油的綠色供應鏈體系。這需要從以下幾點著手：第一，選擇綠色供應商。也就是要注重成品油質量的檢測，對供應商加以監管和甄選。甄選的內容包括質量、價格、以及運輸成本、信譽等諸多層面。尤其是對供應商的考核，這是確保綠色供應鏈體系成功建設的基礎。第二，注重廢棄物的回收。在供應鏈流通諸多環節中如果存在廢油或者次品成品油需要構建回收機制，防范環境污染。第三，加強銷售終端的選擇。成品油銷售企業的終端銷售點主要有各類加油站、特許經營機構及重點客戶等。對于這類銷售終端，對于銷售企業而言也需要構建相應的評估體系，其內容涉及到銷售量、地理區域以及是否滿足QHSE標準等，另外還需要考核終端的忠誠度等情況。

3.打造綠色物流體系。綠色物流體系的一個重要特點就是涉及到物流的諸多環節，如運輸、倉儲及配送和廢物回收等能夠形成一個完整的閉環，并且這些環節還大量應用環保技術和先進物流技術，能夠有效提升資源利用率，并且降低污染和資源消耗。最大限度提升物流體系的綠色屬性。這個物流體系的一個最大創新就是引入了廢物回收閉環，將銷售終端以及運輸諸多環節中所形成的廢油統一回收處理，極大的降低這些廢油對環境的污染。

第8篇：供應鏈管理模式范文

[關鍵詞]鋼鐵流通 區域一體化 供應鏈管理 管理信息系統

一、我國鋼鐵流通供應鏈現狀

我國是鋼鐵生產和消費大國,2009年我國粗鋼產量達到了5.678億噸,同比增長了13.5%,創下了單個國家粗鋼年產量的新紀錄,占全球總產量的百分比提高至47%,較2008年擴大了9個百分點(國際鋼鐵協會)。但是,我國鋼材流通業與發達國家相比,存在組織松散、規模小、專業化程度低等諸多問題,集中表現在以下幾個方面:

1. 鋼鐵流通企業數量多、規模小,產業集中度低,服務質量不高

據不完全統計,全國與鋼材流通領域相關聯的企業超過20萬家,行業前5名企業的經營總量僅占全國鋼材流通消費總量的4%,前100名企業經營總量也僅占全國總量的15%,產業集中度很低。而在發達國家,如歐洲部分國家排名前五的分銷企業所占的市場份額,盧森堡為80%,比利時、法國為70%,荷蘭為65%,德國為50%。

2. 鋼鐵流通產業的增值效益低

我國鋼材流通以中小型企業為主,業務模式大部分為簡單的商品貿易,隨行就市,盈利模式主要依賴鋼鐵價格波動,不少流通商存在較濃重的投機意識,物流服務能力弱,在產業價值鏈中缺乏有效、穩定的增值服務能力。

3.行業發展缺乏協調

鋼鐵生產企業與流通企業上下游關系沒有完全理順,在交易方式、資源供給、產品銷售等方面,缺乏聯盟合作。由于鋼鐵流通屬完全競爭行業,國家難以在產業層面給予規劃協調,行業管理部門也難以歸口管理,鋼材流通企業處于各自為政、一盤散沙的局面。

為了適應越來越嚴酷的國內外競爭,我國鋼鐵流通行業也必須向集約化、規模化發展,在流通企業內部構建面向區域一體化的鋼鐵流通供應鏈,實施科學的供應鏈管理,以強化流通綜合功能,提供靈活、高效、低成本的增值服務。

二、區域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理模式及國內外相關研究概述

1.區域一體化業務運作模式簡介

鋼材流通“區域一體化”業務運作模式,即整合區域內從事銷售、加工、物流的直屬企業和社會鋼鐵流通企業資源,支持企業間的高效協同和供應鏈間的資源共享,實現集約化、規模化發展。

具體來說,是要在現有“單一貿易型”鋼材流通企業的基礎上通過對鋼鐵流通供應鏈上從事銷售、加工、倉儲、運輸的各企業資源的有效整合,實現向“流通服務型”企業的戰略轉型,形成能高效、完整承擔鋼鐵產品出廠后的各個不同流通環節(包括分銷、倉儲、加工、物流等),最終送達客戶手中的“巨無霸”鋼鐵流通企業。

這個“巨無霸”鋼鐵流通企業并非完全的實體企業,而是以一個有實力并掌握大量產品資源和銷售資源的鋼鐵貿易商為營銷主體,將全國按照地域、文化、產品需求等不同因素劃分為幾個大區域,在整合每個區域現有企業資源的基礎上,設立區域子公司,推行統一的市場開發、資源調配、價格協調、服務模式設計、快速服務響應等運營管理措施,同時吸納本區域內的相關鋼鐵流通企業(包括分銷、倉儲、加工、物流等)為成員單位,實施松散管理,以最低成本創造最高價值。

2.國內外相關研究概述

由于鋼鐵產業在國民經濟中的重要地位,學術界和產業界對鋼鐵供應鏈的研究與實踐探索一直十分活躍。

在鋼鐵流通的經營模式上,很多學者認為,鋼材加工配送中心的發展能夠減少物流成本和加工成本,適應了鋼材用戶的個性化需求,可以增加客戶價值,優化鋼鐵產業鏈和鋼材供應鏈,因此近年來加工配送中心一度成為國內外學者研究的焦點。

歐美鋼鐵大國的鋼材流通已經由傳統貿易為主的模式轉向以供應鏈管理、物流、加工增值等服務為業務重點的模式,普遍實現了經營的規模化、網絡化、信息化,而僅靠“加工配送中心”一種經營模式是無法實現這一轉型目標的。因此,在我國,無論是學術界還是產業界,對如何通過鋼鐵流通供應鏈資源整合實現規模化、綜合化經營的研究仍然很少,在理論和實踐上都落后于發達國家。

在軟件系統方面,雖然不少軟件商推出了面向鋼鐵行業的ERP或SCM解決方案,但主要面向鋼鐵企業內部以及它與直接上下游單位之間的供應鏈管理,如計劃、生產、庫存、質量、成本和銷售管理等,并不具備對流通供應鏈中各加工、倉儲、運輸企業實現協同管理的功能。國內一些鋼鐵企業,如武鋼、邢鋼等根據企業自身的流通業務需要,針對銷售管理和物流管理實施了協同商務系統,但主要面向鋼鐵生產企業自身的“產銷一體化”。由于其流通業務模式仍以貿易型為主,業務內容單一,企業間合作多限于較小的固定合作伙伴范圍,其協同商務軟件缺乏面向更廣泛供應鏈范圍的普遍適用性。

3. 實施區域一體化模式所面臨的挑戰

要實現“區域一體化”的運營模式,存在的困難和挑戰主要表現在以下2個方面:

(1)鋼鐵流通供應鏈亟需完整、有效的協同機制。“區域一體化”運作模式下,區域內的供應商、銷售商、加工企業、運輸企業、倉儲企業、客戶之間存在大量的業務協同需求,如圖1所示。急需一整套有效的協同機制。

(2)供應鏈企業的信息系統數量龐大、結構各異,供應鏈協同缺乏全面、統一的信息系統支持。供應鏈的協同運行是建立在各節點企業信息共享的基礎之上,因此基于信息與通訊技術的IT能力是供應鏈協同的關鍵。從事銷售、加工和物流等業務的鋼鐵流通供應鏈企業間雖然有很強烈的業務協同需求,但由于地理分散、信息化程度參差不齊、信息系統差異大、信息共享困難等原因導致相互協同的成本高、效率低。

三、區域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理模式的實現手段

1.區域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理機制設置

區域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理模式需要一定的管理機制作為實現的手段,包括實施原則和組織機構設置。

(1)實施原則

實施原則包括:以滿足用戶需求為原則;以產品銷售服務為主線原則;以業務運作規范、高效、透明、流程最優化為原則;以資源配置最優化為原則;以采用科學高效的管理制度來保證效率最大化為原則;以快速反應為原則等。

(2)組織機構設置

組織機構設置包括:企業總部,負責公司的核心管理,如戰略、規劃、企業文化、體系管理、信息系統、人力資源、投資、資產管理、項目建設、安全、審計、法律事務等;企業總部下設置區域公司,以產品銷售服務為主線,梳理營銷服務網絡,整合產品銷售服務業務,負責區域業務整體運營策劃、協調、監督和執行,成為區域銷售服務業務策劃、運作和信息中心;區域公司以銷售服務為目標,設立或吸納相關加工、倉儲、流通企業,實施松散管理。

(3)關鍵業務流程重組

關鍵業務流程涵蓋了區域規劃及投資、營銷管理(市場分析、價格管理、市場開發、采購管理、合同管理、用戶管理、售后服務)、財務管理、日常運營管理、人力資源(績效管理、工資及獎勵、干部管理、人員配置及招聘、定崗定編及職位聘用)等。設計科學有效的關鍵業務流程有助于縮短業務循環時間,減少滯留,為區域一體化模式下的供應鏈管理提供環節保障。

2.區域一體化架構下的鋼鐵流通供應鏈管理信息系統設計

為支持區域一體化運作模式,需要設計和構建鋼鐵流通供應鏈協同管理信息系統。整個系統由區域管理子系統、電子商務子系統、業務協同子系統構成,其總體結構如圖3所示。

其中,區域管理子系統面向各區域子公司的管理者,用于對區域子公司的運營狀態進行監測與集中管理;電子商務子系統面向鋼鐵產品的終端客戶和生產商,使其通過電子商務平成便捷的服務委托;業務協同子系統面向鋼鐵流通供應鏈的各成員單位(包括貿易商、加工企業,倉儲服務商和運輸服務商等),用于保障供應鏈成員間的業務協同。

(1)區域管理子系統:區域管理子系統用于對區域子公司的業務合同、行政、財務等進行全面監控,滿足對區域運營情況的集中管理要求。

(2)電子商務子系統:電子商務子系統構建統一對外的服務窗口,供應商(生產商)和終端客戶可通過該系統完成銷售、采購、加工、物流等全方位的自助服務,并以此驅動鋼鐵流通供應鏈上商務、物流、結算等多方業務環節的協同運營。

(3)業務協同子系統:業務協同子系統通過基于網絡的企業應用集成,整合、聯通本區域內原本分散、各自獨立經營甚至相互競爭的銷售、加工和配送資源,消除“信息孤島”,實現松散管理、高度協同。

四、結束語

在鋼鐵流通領域實施“區域一體化”管理,是國內鋼鐵流通領域的一項實踐創新。“區域一體化”管理將打破原有流通企業的界限,按區域統一規劃布局、統一組織銷售、加工、倉儲、物流等專業化分工協作,各鋼鐵流通企業間通過高效的業務協同機制聯接成為一個利益共同體。通過“區域一體化”管理的實施,能提高產業集中度,在實現更高效率、更低成本和更大利潤的同時,也將極大提高鋼鐵流通企業向客戶提供綜合增值服務的能力。同時,供應鏈管理信息系統的建設和應用,為實現區域一體化和鋼鐵流通供應鏈協同管理提供了有力而高效的信息化支撐。該模式的實施將帶動整個國內鋼鐵流通領域的管理創新和跨越式發展,有重要的研究、應用價值和示范意義。

參考文獻:

[1]吳學軍:鋼鐵企業的新型營銷模式[J].中國物流與采購,2004, (7):38-40.

第9篇：供應鏈管理模式范文

供應鏈模式/企業/采購管理/特點/策略

一、供應商管理模式的內涵及特點

（一）供應鏈管理模式的內涵

供應鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統采購模式的區別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應商之間合作關系的變化，供應鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網絡技術的基礎之上，該模式下，生產制造商和供應商及零售商之間的業務流程被進一步整合優化[1]。該模式極大提高了供應鏈下所有參與企業的效率，能夠對整個采購供應過程中的物流、信息流和資金流等進行統一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產品在正確的時間和地點，以正確數量和最佳成本進行生產銷售。

（二）供應鏈管理模式的特點

供應鏈管理模式下的采購管理與傳統的采購管理之間有很大的區別，有自身獨特的特點：供應鏈下的采購管理是采購商與供應商之間的集成合作。這種供應鏈模式下，采購方與供應商之間的交流會更加頻繁，供應商可以快速響應采購方，可以對供應商的產品質量進行事前把關，能夠實時控制產品質量，彌補傳統采購管理模式的缺陷；供應鏈下的采購管理目標更明確。傳統采購模式中，采購師圍繞庫存進行的，當庫存出現短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業根據庫存所做出的單方面采購決策。而供應鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進行的，當確定了用戶需求訂單之后，生產企業根據用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數量；供應鏈下采購管理中供應商和采購方之間不再是簡單的買賣關系，而是一種較為長期的戰略合作伙伴關系。在這種關系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學合理。

由于供應鏈模式是建立在計算機網絡技術基礎上的，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎的管理，是一種信息化管理。它能夠實現對所有與采購有關數據的電子化處理，可以清晰看到各環節的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進行跟蹤。

二、供應鏈模式下采購管理信息化策略

（一）實現采購資金信息和訂單信息數字化

在供應鏈模式下企業物資采購最明顯的特征就是數字化的實現。包括資金信息的數字化、供應商信息的數字化、訂單信息的數字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理，及時對物資采購環節所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應商信息的數字化管理主要是對供應商的報價和資信等信息進行數字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數字化主要將訂單上物資的數量、價格和質量要求等進行數字化錄入，隨時通過網絡平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準確性，確保采購的及時性。

（二）建立采購貨物管理信息化模塊

該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復，然后在網上進行議價比價，尋找并確定最優供應商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據情況修改采購單，并能及時查詢采購單當前的執行狀態。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統，對當前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數據更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數量、入庫日和貨物的保管位置進行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進行有效管理。

（三）建立采購物資物流管理信息化系統

建立一個物流管理信息化系統，該系統要具備對庫存進行動態盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業務的處理。在該數據庫中，可以將企業的供應商信息、庫單信息等進行組合，可以將所有供應商按照信用等級、物資質量等級、交貨準時率、交易價格等進行詳細記錄，建立供應商數據庫，對供應商進行統一管。建立物資跟蹤管理數據庫，能夠隨時對物資進行庫存、單據和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產中斷[3]。

（四）采用多種先進的采購方式

供應鏈模式下企業物資采購方式也有很多種，企業可以通過信息化的采購平臺了解產品的采購信息，可以與其他企業進行聯合采購，這樣通過數量上的優勢可以獲取一定的折扣優惠，可以降低企業的采購成本。企業也可以組成采購聯盟，實現物資采購、配送和運輸等的規模化，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業獲得更大的經濟效益。而供應鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯盟創造了條件。

三、結語

綜上所述，供應鏈模式為企業物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業物資采購管理日趨科學化、合理化，給企業物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業物資采購信息將實現集成管理，企業物資采購將更加透明，企業與供應商之間的聯系將會更緊密，更有利于企業選擇適合自己的、性價比高的供應商。

參考文獻：

[1]閆洪林.基于供應鏈模式下的采購管理策略[J].經濟師，2010，12（08）：54-55.