市場競爭戰略管理精選(九篇)
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第1篇：市場競爭戰略管理范文
strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence
abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.
keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence
在日益激烈的市場競爭環境中，企業競爭戰略的選擇和制定關系著企業參與市場較量的成敗，所以，關于競爭戰略制定和實施的現代管理模式——戰略管理受到現代企業的關注。競爭戰略的選擇和制定是競爭情報研究的核心問題，競爭情報的研究是企業戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。
1企業競爭戰略和競爭戰術及其特點
隨著商品經濟的發展，來源于軍事術語的戰略一詞逐漸用于經濟領域。70年代，以哈佛商學院為淵源的一股戰略研究熱潮風行美國，80年代，michaele.porter等學者的開拓性工作不僅推進了戰略理論和方法的研究，而且受到了全世界的矚目。迄今，戰略及戰略管理在理論界的研究成果日益豐厚，在實踐界的認同和應用越來越廣泛，尤其受到企業界的熱烈反映。
在軍事上，戰爭的勝利既有賴于戰略又有賴于戰術，良好的戰略和高超的戰術都是必要條件，僅有其中之一是不行的。在商業經濟活動中，戰略和戰術同樣是互不可缺的。但戰略與戰術是有區別的，為了更好地理解競爭戰略情報研究的具體內容，我們將首先討論兩者的概念、區別和特點。
1．1競爭戰略和競爭戰術的概念和區別
在經濟界關于戰略和戰術的概念有多種提法，如戰略表示重要決策，戰術表示次要決策；戰略是長期的，戰術是短期的。這些觀點雖然在一定程度上表明了兩者的區別，但在實際操作上難于鑒別，因此，我們采用將軍事上的概念移植到商業中的作法來界定競爭戰略和競爭戰術的概念。在軍事上競爭戰略是關于戰役的地點、時間和條件的決策，而競爭戰術是在戰役過程中有關兵力的分組、行動的決策；或者說競爭戰略指明的是在哪里（where）與敵人作戰（競爭），競爭戰術指明如何（how）去實施。那么，用在經濟活動中，競爭戰略就是關于企業在何處的選擇，包括地域、產業和部門的選擇的決策；競爭戰術就是關于企業戰略實施如何具體執行的決策，包括有關職能部門的各種事情：管理、科研、生產、營銷、會計等等。例如：tcl欲進入新的產業——it產業的決策就是競爭戰略決策。而進入后，在廣告宣傳上，是通過電視還是通過報紙進行產品推銷的決策就是競爭戰術決策。
競爭戰略要解決的核心問題是企業如何憑借實力進入某地、某產業和某個部門并在其中確定自己的競爭目標與方針，以指導企業在競爭中取勝；競爭戰術解決的核心問題是企業如何在戰略性競爭策略指引下，制定出能夠捕獲市場機會的能夠發揮其競爭優勢的一系列措施與計劃，最終贏得競爭市場。
1．2競爭戰略和競爭戰術的特點
競爭戰略的特點是：戰略不僅受環境力量和資源可得性影響而且受戰略的決策者價值觀和期望的影響，作為企業的關鍵管理資源要素影響著企業的長期發展方向，并直接決定和影響著戰術的選擇或制定。
競爭戰術的特點是：戰術可以是靈活而多樣的，在不斷變化的競爭環境中，通過戰術的創新，不僅可以很好地使企業的競爭目標得以實現，而且可以增強企業的競爭優勢。作為企業的動態管理資源要素，連接著企業的競爭目標與競爭市場，影響著戰略實施的結果，而且影響著企業的生產經營過程。
2戰略管理
2．1戰略管理的含義
隨著市場競爭環境的復雜多變和競爭戰略理論研究及實際應用的深入，出現了戰略管理的概念，70年代開始，美國的一些大公司著手重視戰略管理，學術界也積極探索戰略管理的理論和技術。戰略管理的提出和運用，不僅使戰略研究更加科學、全面、系統，而且標志著現代企業管理的發展進入了一個嶄新的階段。
對于來講，戰略管理則是研究企業高層管理者如何在特定的環境下有效地制定、實施和評價企業競爭戰略和戰術，以使企業能充分利用自身優勢，抓住外部機會和避開外部威脅，達到企業競爭目標的動態過程。
2．2戰略管理的階段
戰略管理過程（strategicmanagementprocess）包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由于沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多么好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處于不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；采取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功并不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題并存，自滿的公司必然失敗。
3戰略管理與競爭情報
戰略管理屬企業高層管理活動，其核心是戰略決策。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的管理人員描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施和評價，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。
3．1戰略管理的情報研究過程
戰略管理的情報研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業能夠執行其所期望的在市場中取勝的戰略。選擇和制定企業的競爭戰略是競爭情報研究的最關鍵環節，是在競爭環境及競爭對手的情服研究基礎上開展的，關系著企業參與市場競爭的結果。圖1是競爭情報的過程和競爭戰略管理的關系。
3．2戰略管理的情報研究的主要問題
戰略管理的情報研究是體現信息活動價值和效用的重要環節，是體現競爭情報“智力性”、“謀略性”的主要過程。競爭戰略管理情報研究的主要內容涉及的問題有：
（1）在特定的環境及競爭對手分析的情況下，企業能否進入新的或改變原有的地域、行業和部門？進入的標準有哪些？
（2）在企業現有的資源實力的基礎上，企業在戰略改變過程中如何定位？
（3）在戰略制定過程中有哪些戰略可以選擇？
（4）在可選擇的戰略中企業能夠和最期盼實施的戰略是什么？
（5）在競爭策略實施的過程中還需要進一步監測的環境及競爭對手的因素有哪些？
第2篇：市場競爭戰略管理范文
關鍵詞：傳統管理會計，戰略管理會計；企業運營；應用
隨著全球經濟的迅猛發展，傳統管理會計已難以滿足企業戰略管理的要求。戰略管理會計以其長期性、整體性、外向性、靈活性和宏觀性的特點，從戰略的高度，滿足企業發展需要，對傳統管理會計將產生深遠的影響。
一、戰略管理會計產生的背景
筆者認為，戰略管理會計的產生由以下兩方面的原因促成。
1.傳統管理會計的局限性
傳統管理會計已無法適應企業發展戰略的需要。隨著市場經濟的發展，市場競爭的加劇，市場風險也進一步擴大。企業破產、兼并、重整、集團企業、跨國企業、戰略管理等許多新問題出現，亟待新的管理會計理論的指導。在當今激烈的競爭環境中，衡量競爭優勢的指標不僅有財務指標，還要有大量的非財務指標。
觀念落后，缺少對高新技術發展的適應性。自20世紀80年代以來，高新制造技術、電腦輔助設計與制造、彈性制造系統等的普及與發展改進了企業的生產工藝，引發了制造技術革命，同時也引發了諸多問題。
對外部環境的戰略觀念重視不足。外部環境是企業生存的基礎，既為企業提供了生存與發展的機會，又可能對企業的經營造成某種威脅。在市場競爭中，企業優勝劣汰是客觀規律。因而，管理會計作為信息的輸出者，應明確企業所處的相對競爭地位，提供便于企業競爭戰略的會計資料，達到預警的目的。而傳統的管理會計不能真正做到了解競爭對手分析企業所處的競爭地位。
2.企業實行戰略管理的要求催生了戰略管理會計
隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業管理的特征逐漸發生改變，企業界特別是跨國公司對企業的管理不再局限于內部管理，而是在重視內部管理的同時，又重視企業外部環境的管理，這種管理模式即是企業戰略管理。企業為了達到戰略目標，獲取核心能力和超額回報，必須研究自身所處的內部環境―企業擁有的資源和能力，還要研究企業的外部環境――一包括競爭者、客戶、政府、國際市場等，并及時傳遞環境變化的信息。由于傳統的管理會計無法滿足企業的這種需要，故這種重視外部性因素和長期性信息的任務便落在戰略管理會計身上。由此，戰略管理會計應運而生。
二、戰略管理會計的特征
1.戰略管理會計提供了更廣泛、更有用的信息
戰略管理會計提出了超越傳統管理會計主體范圍更廣泛、更有用的信息。戰略管理會計站在戰略高度，著眼全球，面對競爭對手。它的目的之一就是營造企業的競爭優勢，而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。
2.戰略管理會計提供了更全面的會計資料
戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計資料。傳統的管理會計只強調服務于企業的內部職能，對企業的外部環境有所忽略。因而提供的信息同企業的戰略決策失去相關性。戰略管理會計克服了傳統管理會計在這方面的缺陷，大量提供了包括宏觀與微觀的、經濟的與非經濟的、財務與非財務的、物質資源與人力資源的、數量與非數量的、乃至天時、地利、人和等各個方面的信息，使企業管理者能夠在掌握全局、知己知彼的情況下做出制勝的決策。
3.戰略管理會計改進了企業績效考評的尺度
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的主要來源。這就要求把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。
三、戰略管理會計的主要內容
1.制定戰略目標
戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息，運用戰略管理會計進行系統分析，并以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。
2.實施戰略成本管理
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程。傳統管理會計主要考慮企業內部生產過程中各種耗費的控制，而戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
第3篇：市場競爭戰略管理范文
［關鍵詞］高星級酒店；財務戰略；戰略管理
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）13-0072-02
1 高星級酒店實施財務戰略管理的積極意義
迅速發展的旅游業帶動我國酒店數量逐漸加大,高星級酒店大量涌入,因此,正視嚴峻的形勢,對經營管理模式進行必要的轉換,實施戰略管理對高星級酒店來說尤其重要。現代高星級酒店戰略管理要求首先實行財務戰略管理。
1.1 競爭環境要求財務戰略管理提供內外部信息
目前,酒店業市場競爭激烈,因此,制定戰略目標和規劃時,酒店管理者應基于全局,全面考慮市場環境及競爭對手經營戰略。財務戰略管理除了收集并分析企業內部數據信息之外,還可提供酒店外部市場及競爭者信息。收集、分析、比較競爭對手戰略相關信息,知己知彼,從而了解本酒店的市場競爭地位,以便持續增強市場競爭力。
1.2 財務戰略管理為酒店投資決策提供長期、動態信息
高星級酒店投資巨大且回收期長,因此應全面監控投資立項、研發設計以及生產經營過程。并且,經營過程中,高星級酒店普遍會出現階段性改造,需要臨時流動資金。此外,其經營同樣面臨多種風險。財務戰略管理為成功的高星級酒店投資決策提供項目動態現金流量、回收期、投資報酬率等長期、動態的決策信息。
1.3 高星級酒店實施全面戰略管理時,財務戰略管理是重要保證
財務戰略管理有利于高星級酒店制定戰略目標,明確其發展方向及目標；對高星級酒店的成本以及收入進行戰略管理,及時、有效地提供競爭對手相對成本、收入、利潤及現金流量等信息,保障其決策過程有效聯系外部環境,便于進行科學、規范地管理決策,有利于其制定的業績評價制度等的有效性更充分。
2 高星級酒店財務戰略管理的具體表現
財務戰略管理方法較系統,應用于高星級酒店管理時,有幾個方面的具體表現：
2.1 協助高星級酒店制定戰略目標,服務于經營決策
一般的,高星級酒店戰略目標分總體戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。總體戰略主要確定經營方向及業務范圍；競爭戰略解決酒店所面對的客戶群體問題,明確競爭對手,體現本身競爭優勢；職能戰略明確實施競爭戰略過程中,酒店各部門的職能作用和預期目標。財務戰略管理應基于高星級酒店內部實際探討自身資源、能力。全面收集包括財務信息和非財務信息在內的全部信息,尤其應重視員工參與滿意度、客房餐飲部門接待力及資源數量、相關技術研發、管理創新指標等非財務信息。此外,財務戰略管理要求加強收集競爭者、客戶、政府等酒店外部環境信息；分析競爭對手,研究客戶群及理解政府政策,明確外部挑戰,從而為高層管理者提出可行性較強的戰略目標提供重要的參考。
2.2 實行戰略成本管理
為確定高星級酒店投資可行與否,高星級酒店財務戰略管理投資過程要提供由籌資至建造,至經營再到解體全過程現金流,并參照競爭對手確定自身成本優勢。應基于充分的市場調研確定其目標客戶群、投資規模以及投資成本控制；應按項目評估法確定各不同投資時段投資量,以投資需求得到滿足為前提,極大化現金凈流；應對最佳資本結構進行分析和確定,充分利用多種融資方式盡可能保證極小化資金成本。與此同時,應以充分了解自身及競爭對手為基礎進行戰略投資,把握好投資規模。充分的成本動因分析是財務戰略管理的關鍵,有利于避免經營成本的大量流失和浪費。
2.3 為高星級酒店建立有效的業績評價制度
業績評價制度緊密結合企業戰略才是有效的業績評價制度。高星級酒店實現自身既定戰略目標,有多種競爭戰略可供選擇,低成本戰略及差別化戰略最常見。按競爭戰略的差異化,高星級酒店應建立不同的業績評價制度。與低成本運作酒店所建立的相關于成本的,原材料采購成本及標準成本、員工工資成本、客房價格、營銷成本、競爭對手相對成本及本酒店市場占有率的業績評價指標不同,以卓越質量及服務的差別化戰略取勝的高星級酒店所建立的業績評價指標應特別重視服務質量、顧客滿意度、服務差別度、員工滿意度等非財務信息。
3 高星級酒店財務管理的主要問題
當前,就現代高星級酒店的財務管理工作而言,普遍存在以下問題：
3.1 財務戰略及風險意識不足,追求銷售收入過于盲目
一般而言,酒店業的經營銷售及財務管理都是其運作過程中的大鴻溝,經營銷售往往很難銜接利潤收入。銷售量很大時利潤不高,甚至銷售越多虧損越多。長期難以化解的矛盾導致酒店管理無法步入正軌。酒店銷售管理者財務風險意識不足,過分追求銷售收入是這一問題的主要原因。增加銷售收入一般的銷售方式只是淡旺季促銷活動,并未深入思考新贏利模式及其營銷策略；并未深刻理解財務管理利潤管理戰術,自身銷售獎金的多寡是其唯一關注點。傳統思維觀念中,個人收入隨著銷售量的加大而增多,并未基于大局綜合考慮酒店總體收入和運營利潤。
3.2 戰略成本意識不足,現有資源合理利用不足
一般的,傳統酒店財務管理重核算管理而輕財務成本調控。高星級酒店服務項目較多,價差大,對于計價工作來說,相當繁雜。單單是酒店餐飲服務項目而言,菜肴、食品、香煙、酒水、飲料等品種項目多達上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采購工作任務量也不輕,做好各項成本控制的確不簡單。然而,對運轉良好的高星級酒店而言,必須做好各物品、各環節成本控制,且應提升到戰略的高度進行成本控制,疏忽成本控制,庫存物品利用失效,管理漏洞則會多發,物品積壓、重大浪費在所難免,且容易形成惡性循環。
3.3 未完善定價指標,采購評價及財務決策運作體系作用發揮不足
高星級酒店采購價直接影響成本水平。一般的,財務部、采購部、使用部門共同調查,多家對比后,按調查結果扣除批零差價確定采購價。而事實上,并未確定采購價的相關指標,采購價格偏高時則會相互扯皮,獎罰落實缺位,問題責任難追究,因此很難充分發揮財務管理部門的采購預算及決策運作體系的積極作用。
4 加強高星級酒店財務戰略管理的具體措施
在世界經濟一體化形勢下,國際一流連鎖酒店紛紛涌入,本土高星級酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位財務管理工作。成功的現代高星級酒店的經營管理都應以財務戰略管理為核心,并從以下幾方面進行加強和完善。
4.1 轉變思想,以戰略高度不斷創新財務管理運營理念
新形勢下,高星級酒店財務管理部門應與時俱進,轉變傳統財務管理思路,以戰略角度和高度不斷創新財務管理運營理念。擺脫日常具體業務管理、戰略眼光不足的傳統觀念的束縛,樹立先進理念,加強現金流及資本運用,使現金流轉的資本效益充分地發揮。可以實行成本差異化及低成本戰略,并充分利用高星級酒店的現有資源尤其是無形資產資本化實施資本經營,從而獲得更大的經濟效益以及可持續發展的能力,在保持現有優勢的同時,形成大規模、多樣化經營的連鎖酒店,時機成熟時更可發展為跨國酒店企業集團,從競爭優勢中獲得規模效益及社會效益。
4.2 全面加強財務戰略成本控制
降低消耗、節約費用,側重核算產品成本是傳統財務成本管理的主要出發點。現代高星級酒店管理更多地要求提供給客戶一級服務及個性化產品,因此,現代戰略成本管理要求引入顧客等外部因素。積極導入財務戰略成本管理,才能實現成本領先,最終獲得競爭優勢。為促進整體提升現代高星級酒店成本管理效益,應轉變傳統被動的成本核算管理為主動的財務戰略成本管理,首先關注成本戰略空間、過程和業績,能在不同戰略選擇下組織進行成本管理,在戰略管理全過程中注入成本信息。并充分運用專門財務統計及分析方法,提供自身及競爭者的成本分析資料,全面了解、控制和改善成本結構和成本行為,尋求可持續發展的優勢,幫助高層管理者形成酒店發展戰略,有效地適應外部持續變化環境。
4.3 建立并完善財務危機預警體系
現代財務戰略管理要求高星級酒店適時引入危機管理機制,樹立強烈的危機意識,積極、科學地應對經營中可能發生的各種危機。一般的,財務危機預警體系的一級指標選擇具有五大類,即發展能力指標、贏利能力指標、償債能力指標、現金流量能力指標及營運能力指標。現代高星級酒店應立足于自身經營特點對各指標進行選擇,確立敏感性財務指標及相關數值集合體,建立敏感性較強的財務預警體系,通過建立危機預警模型正確地判斷酒店財務狀況以及后期是否能良性運行,從而更好地、充分地預測并控制可能產生的危機。
4.4 大力提升財務管理團隊
我國酒店業財務管理者素質一直良莠不齊,接受先進的財務管理方法并非一朝一夕,高星級酒店的財務管理團隊同樣存在這樣的情況。現代酒店財務戰略管理要求全面提升高星級酒店財務管理團隊的綜合素質,逐步加強現有財務管理人員的培訓和學習,逐步替換工作崗位適應性差者,以便盡快完善人才流動機制,充實綜合素質較高者到財務崗位,打造高素質的財務管理隊伍。創新用人機制,提升團隊素質,有利于盤活酒店人力資源,保持員工隊伍旺盛的生命力,從而提升酒店經營效益。
第4篇：市場競爭戰略管理范文
【關鍵詞】戰略管理；戰略目標；核心業務；競爭戰略；管理模式
電力安裝多經企業，是基于電力企業長期單一經營而產生，有其鮮明的歷史背景和時代特征。隨著市場經濟的不斷完善和規范，電力體制改革的不斷深入，電力安裝市場的競爭趨于公平和空前激烈；隨著社會對電力工程建設安全、質量、工期、服務等要求不斷提高，電力安裝多經企業面臨著新的發展機遇和嚴峻挑戰，靠壟斷獲取工程和取得較好效益的現象將不復存在，電力安裝多經企業如何求生存發展，取得社會和客戶的認可和滿意，成為了急需解決的問題。由于大部分電力安裝多經企業經營有一定年限，在宏觀環境等因素發生重要變化、企業經營理念需要發生轉變的時候，卻容易由于一直以來壟斷經營帶來的負面影響如市場意識薄弱等，與生存發展環境產生矛盾，導致企業發展遭遇瓶頸。要解決上述問題，需要從企業長期發展的角度重新出發考慮，以戰略性發展眼光審視企業現狀以及企業未來發展方向，即通過戰略管理的手段重新審視企業，經營企業。
戰略管理，從理論意義上說，企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。戰略管理的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在于對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，并以此為前提確定企業的戰略目標，使三者之間達成動態平衡。戰略管理的任務，就在于通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。
1.明確企業戰略目標，對企業價值定位明晰
隨著電力行業體制改革的深化，市場經濟的不斷規范和完善，考慮到電力安裝行業的專業性，以及電力安裝多經企業性質及其產權的特殊化，電力安裝多經企業除了穩定健康地實現企業的可持續發展的戰略目標外，還負有部分意義上的社會責任，故企業的價值定位和愿景為：以電力工程設計施工和安裝，以及相關電力輔助服務為業務主線，通過提供高質量、高效率、為客戶創造價值的產品或服務，參與全面市場競爭，創造利益，實現經濟效益和社會效益的有效結合；樹立企業品牌，實現企業的可持續發展；同時為電力主業提供有力支持，實現主業和輔業相互促進和協調發展。
通過總體戰略目標的確定，根據自身企業目前的區域環境和發展優勢，制定符合企業發展狀況的中長期經營目標，明確企業的發展規劃和市場開拓計劃，通過目標的分解實施，實現企業的可持續發展。
2.明確企業核心業務，制定符合自身情況的經營戰略
一般來說，企業的經營戰略可分為多元化戰略和專業化戰略。企業專業化經營反映了企業生產業務的集中化，從電力安裝多經企業的發展過程來看，由于其經營環境、企業性質的特殊性，大部分多經企業在與主業關聯度相當高的情況下，均采取圍繞電力建設市場縱向產業鏈經營的專業化經營戰略。
從電力安裝多經企業的企業性質和發展過程看，電力安裝多經企業一般以主業為依托，在目前仍與電力主業關聯度較高的條件下，電力配電安裝業務無疑是多經企業競爭優勢集中的核心業務。從行業的發展情況以及宏觀環境的發展趨勢考慮，隨著城市化推進，國家對基建投資的穩健發展，電力安裝行業作為基建投資的受益行業之一，仍有增長發展空間，電力配電安裝核心業務是電力安裝多經企業賴以生存和發展的關鍵要素。
3.因地制宜制定合適的外部競爭戰略
從多經企業的發展歷程分析，由于電力主業的市場分割特點，電力多經企業的經營多集中于某一區域，依托于電力建設市場的擴張，多經企業通過專業化經營在短期內實現規模效益，這是一般市場競爭專業經營主體需要經歷較長的時間方有可能實現的。因此即使多經企業存在市場競爭意識薄弱的劣勢，但在市場競爭中比起一般市場競爭主體，依然存在規模經營、專業化經營程度高的較強優勢。鑒于電力市場體制改革的深化，多經企業不可避免地參與市場競爭，在存在競爭意識薄弱、經營成本較高、經營靈活度不及一般市場競爭主體等劣勢的情況，多經企業必須重新審視自身，分析優劣，在正視劣勢的情況，擴大優勢，采取適合自身的外部競爭戰略，從行業的產業鏈狀況分析，可以通過一體化戰略，從設計開始，對于產品采購、施工、輔助服務等環節進行一體化經營策略及合作競爭策略，一體化經營通過自身的資源優勢如資質優勢等，強化核心業務，對設計等上游環節及輔助服務等下游環節等實現，對于電力設備生產制造等自身較難介入的上游環節，則可以通過合作競爭策略，組建利益共享、風險共同承擔的聯合體實現產業鏈一體化經營，弱化價格競爭劣勢。從橫向上考慮，通過區域市場競爭分析，掌握競爭對手的信息，通過規模化經營，聯合集團內其他區域經營企業，擴大競爭優勢，或通過合作競爭策略，聯合市場上一些分散競爭主體，整合資源，實現聯合體競爭，優勢互補，擴大競爭優勢，協同運作，提高企業市場競爭力。
第5篇：市場競爭戰略管理范文
[關鍵詞] 戰略管理；復雜科學；組織進化
[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)06-0074-02
[作者簡介] 蘇方國，深圳大學管理學院副教授，研究方向為戰略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)
一、對戰略管理理論的回顧與評價
自20世紀60年代，錢德勒的《戰略和結構》首先研究企業戰略管理理論以來，各種戰略管理理論層出不窮，形成了戰略管理理論各學派。根據已有的這些企業戰略管理理論，我們大致可以把它們劃分為三個階段的理論，即古典戰略管理理論、以產業分析為基礎的競爭戰略理論和以資源為基礎的核心競爭力理論。
古典戰略管理理論是以環境為研究出發點，強調對環境的分析和自身優勢與劣勢的分析。如其中典型代表是哈佛商學院的安德魯斯(Andrews)教授提出制定企業戰略的SWOT模型。
客觀地說，古典戰略管理理論對于提高企業適應環境的能力，注重企業長期的全局謀劃都曾起到了積極指導作用。但是，被動地適應環境難以提高企業競爭力水平，隨著經濟的發展，市場競爭程度的加劇，古典管理理論逐漸被以產業為基礎的競爭戰略所代替，以產業為基礎的競爭戰略是哈佛大學波特教授提出的(Porter，1980年)。波特把產業經濟學中的貝思范式(結構――行為――績效)引入戰略管理。他認為形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系，并提出分析企業競爭戰略面臨五種競爭作用力：進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力、現有競爭對手的競爭。這種競爭作用力的強弱，決定于產業的利潤率。企業競爭戰略的重點：其一，選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業；其二，在已選擇的產業中獲得有利的競爭地位。
波特的競爭戰略理論把企業戰略管理引入更廣闊的環境分析視野，關注產業結構，提出尋求有吸引力的產業和謀求在具體產業中有吸引力的競爭地位，這些對于提高企業競爭力有積極作用。但其忽視了對企業內部因素的分析，結果我們常常可以看到，在高吸引力、高利潤產業中依然有經營業績很差的企業。從產業因素等外部因素，是無法解釋這種制定了一個好的競爭戰略，但結果未必獲得了競爭優勢的現象。
所以，企業核心競爭能力學派的觀點逐漸受到廣大戰略管理的理論研究者和實踐者的重視。企業核心競爭能力學派認為，企業要想獲得競爭優勢必須具備獨特的競爭能力。企業戰略管理的核心是善用企業的核心資源，提升企業的競爭能力。核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和結合多種技術流的學識。哈默爾和普拉哈拉德認為，有效充分利用資源的方式有五種，即：更有效地將資源集中于戰略目標，更有效地累積資源，整合互補資源以創造高層次的附加價值，盡可能保存資源，縮短消耗與回收之間所需的時間，以迅速回收資源。
不論是波特的競爭戰略理論，還是哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭能力理論，都對企業的戰略管理理論和實務做出了積極貢獻。但在現實市場競爭中，有的公司既選擇了吸引力的產業，自身也不乏核心競爭能力，但依然不能在競爭中生存和發展，這是用傳統的戰略管理理論無法解釋的。例如，在現在技術標準爭奪競爭中，兩種新的不兼容的技術在相互爭斗中都想成為事實上的標準，常常有贏家通吃的結局，失敗者一無所獲的結果。不兼容的技術之間一次又一次爆發了高風險、贏家通吃的戰爭。輸家并不缺乏好的戰略，也不是技術上的落后，但也許因為“先動優勢”(first move advantage)等隨機小事件，將技術標準鎖定在劣等路徑上，如英語在全世界范圍內的廣泛使用，QWERT鍵盤的最初設計者是為了降低打字速度才這樣設置的，等等。這個結果雖然不能完全歸因于企業戰略管理，但至少可以看到傳統的戰略管理在實際中的蒼白無力。
以上是對戰略管理理論做粗線條的回顧和評論。我們可以發現以往戰略管理理論的共同前提：(1)戰略設計的思路遵從線性思維方式，尋求線性戰略設計模型，似乎所有企業按這些模型進行操作就行，但實施效果往往不盡如人意。(2)追求單一的穩定均衡，規劃長遠步驟，然后按部就班，就能獲得理想的結果。然而，事實上經濟和管理中存在多種均衡。(3)尋求最優的戰略設計，這些戰略設計的經濟學假設的前提，經濟運行中有帕累托最優。但事實上，組織處在不斷演變過程中，不存在帕累托最優。總之，這些假設離現實太遠，在此基礎上制定的企業戰略，在實施中常常走樣，難以有效指導企業的進化和發展，我們需要新的戰略管理范式。
二、基于復雜系統觀的戰略管理
1.基于復雜系統觀的戰略管理的基本特點
(1)不存在最優的戰略。這不僅是因為人類理性有限，很難做出最優決策，而且組織也是處于不斷發展和進化過程，引入時間變量后，各時間段的戰略管理范式，不具有可比性。
(2)存在多態均衡的戰略。組織在演變過程中，因為組織對細微變化的高度敏感性和對伴隨而來變革與創新結果以及有時造成災難性的后果完全缺乏預見能力，任何細小變化都可能影響組織演進的方向，并最終影響組織的均衡，結果是不確定的、不唯一的和不可預見的。
(3)非線性的。線性的關系強調因果聯系。但是，復雜系統強調組織處于混沌邊緣上，實際無法預料系統的長期結果。所以，在混沌邊緣發生的創造過程及結果根本無法事先計劃或規定。實際上，我們下一個行動和其長期結果之間與聯系已經不復存在，從而任何人都無法取得控制地位。
(4)路徑依賴性。一旦組織選定了某種戰略，但后來發現有更優的新戰略，從舊戰略向新戰略轉型，由于路徑依賴性而比較困難。
復雜性理論研究發現，當組織運行在混沌世界相變化過程中的臨界狀態，系統具有創造新奇事物和產生無窮變化的能力。創造性空間是混沌邊緣組織的穩定空間和不穩定空間的區域。在這個空間，組織既保持一定穩定狀態，保持組織有效運轉。同時，組織有界不穩定性是組織新行為突現的基礎，也是組織創造的基礎。所以，組織是否能夠占有創造性空間，對組織的進化和發展至關重要。因此，基于復雜系統觀的戰略管理認為，組織的戰略管理能否有效促進組織演進和組織中行為主體與組織共同演進的關鍵，在于組織是否能夠占有創造性空間，而不是規避創造性空間。
那么，組織戰略管理是如何使組織占有創造性空間，以提高組織的創造性和有效學習能力，為企業建立持續的競爭優勢呢?拉爾夫?D?斯泰西提出五個參數可決定一個組織是否處于混沌邊界，這五個參數是：信息流動速度、多樣性程度、聯系程度、焦慮抑制水平和權力差異程度。具體而言：(1)信息流動速度。信息流動速度的增加會使組織遠離穩定的狀態。如果系統的信息流動速度比較慢，組織居于穩定的狀態。在某個臨界點上，信息在正式系統(合法系統)和非正式系統(影子系統)都無法有效滯留和處理，組織處于混沌邊界，占有創造性空間，組織的創造性和有效學習能力最強，企業可以形成持續的競爭優勢。(2)多樣性程度。組織內多樣性程度較低，組織中行為主體相對難以產生創造性，組織處于穩定狀態。組織內多樣性程度過高，組織可能混亂，難以有效利用創造性空間。只有組織內多樣性程度處于某個臨界點，組織有足夠的多樣性去激發學習而又不至于混亂，企業的持續競爭優勢才可以建立和保持。(3)聯系程度。組織中行為主體之間的聯系程度也影響組織創造性空間。行為主體之間的聯系少，組織處于穩定狀態；行為主體之間的聯系多，則系統處于不穩定狀態。另外，組織中行為主體長時間在一起相互信任理解，彼此有感情聯系，則行為主體之間有強聯系。但強聯系需要長時間的投入，結果是行為主體相互熟悉，他們行為很可能趨于重復和一致。聯系越強，則組織中多樣性越低，有可能抑制組織的有效學習和創新能力，最終影響組織發展和進化。相反，弱聯系因為可以與其他網絡進行交流、溝通和共享，可以將多樣性強加在行為主體身上(Granovetter，1973)。因此，我們尋求強而少與弱而多聯系之間的臨界點，使組織中的聯系能有效促進學習和組織的進化，企業可以形成持續的競爭優勢。(4)焦慮抑制水平。組織焦慮水平影響組織的創新能力和組織發展。當組織焦慮水平較低時，工作和創新的焦慮沒有被有效地抑制，組織中就會充斥基本假設行為和精神幻想，使組織不可能從事創新工作，組織將運行在不穩定區域。但是，如果組織焦慮抑制水平高，組織中行為主體擁有很強的工作和創新能力，創新更可能產生，企業可以形成持續的競爭優勢。(5)權力差異程度。當組織中權力差異程度大且長久保持，被少數人所掌握，則組織中難有創新活動，創新能力受到抑制。而組織中權力差異程度小，接近到均分，組織容易達到一種分化的混亂狀態，也不利于組織的創新。因此，組織中權力差異程度處于一個臨界點，此時組織占據創造性空間，企業可以形成持續的競爭優勢。
參考文獻：
[1]拉爾夫?D?斯泰西.組織中的復雜性與創造性[M].成都：四川人民出版社，2000.
[2]W?布雷恩?阿瑟.經濟學中的自增強機制[J].經濟社會體制比較，1995，(5).
[3]W?布萊恩?阿瑟.經濟中的反饋[J].經濟社會體制比較，1998，(6).
[4]邁克爾?波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，1997.
第6篇：市場競爭戰略管理范文
關鍵詞：企業競爭優勢；動態能力；知識創新能力
隨著世界經濟全球化和生產社會化不斷的加深，企業間的競爭日益激烈，尤其是大公司間的競爭顯得尤為突出。美國《財富》雜志數據顯示，美國大概有60% 的企業壽命不超過5年。只有2%的企業能存活50年，中小企業的壽命不超過7年，大企業平均壽命不足40年。世界500年企業平均壽命為40-42年。2005年我國商務部公開的統計數據顯示,中國企業的平均壽命只有7.3年, 品牌的生命力平均不足兩年。什么才是企業持續的競爭優勢的根本源泉？一直是經濟學家和管理大師在不斷探討和研究的歷史性課題。
一、企業競爭優勢理論的發展與創新
1985年，邁克•波特把“結構-行為-績效（梅森-貝恩范式）”產業組織理論引入到企業戰略管理領域中，提出企業的競爭優勢源于企業的外部和競爭關系。
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表《企業的核心能力》一文，認為“核心能力”是組織中的積累性學識，是協調、配置、整合、使用各種技術和知識的學識。提出企業的本質是能力的特殊集合體，企業真正的競爭優勢源于企業的核心能力。
1991年，巴尼在《管理學雜志》發表《企業資源和持續競爭》一文，把企業資源定義為：“一個企業所控制的并使其能夠制定和執行改進效率和效能的戰略的所有資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等”(Barney,1991)。探討了企業資源與持續競爭優勢的關系，陳述了資源的有價值性、稀缺性、不能完全模仿性、難以代替性、從而建立了持續競爭優勢的企業資源模型。
1992年，巴頓提出核心能力存在剛性問題，無法適應內外環境的快速變化。1994年，提斯等人提出了動態能力理論，把動態能力定義為“企業整合、建立以及重構企業內外能力以便適應快速變化的環境的能力。”
2002年溫特將動態能力分為兩個關鍵方面：“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，企業必須具有不斷更新自身能力的能力；“能力”是指戰略管理在更新企業自身能力（整合、重構內外部組織技能或資源）以滿足環境變化的要求方面具有關鍵的作用。動態能力理論把企業的內外環境變化結合起來，深層次的認識到持續的競爭優勢是企業能力不斷的更新。
有人稱21世紀是知識信息的時代，隨著社會經濟的不斷發展，知識和信息在企業競爭戰略中的地位越來越重要。一批專家學者在動態能力理論的基礎上進一步提出了知識能力理論，代表人物有格蘭特、斯賓德、野中郁次郎等，認為企業在不斷適應環境變化和更新自身能力的過程就是不斷學習知識和收集、配置、整合、使用信息的過程，不斷地進行學習性的創新才是企業在競爭中立于不敗之地的根本之所在，才是企業持續競爭優勢的源泉。
二、企業競爭優勢的知識動態能力理論
（1）企業知識進化論
企業的發展離不開創新，創新能力是一個企業發展的內在動力。21世紀是知識創新的時代，本文認為基于企業動態能力下具有學習性的知識創新能力才是企業獲得持續競爭優勢的根本源泉，本文稱為知識動態能力理論。企業的本質是知識的特殊集合體，企業知識不斷創新的過程就是企業不斷獲得競爭優勢的過程，企業知識的創新就像人類基因進化的過程要經歷四個階段：知識的變異，知識的選擇，知識的傳播，知識的記憶。企業知識創新演化圖如下：
（1） 知識的變異
由于受到內外環境不協調因素的影響，企業的舊知識已不能適應新環境的要求，這就必然導致企業進行知識的革新，提出新的思想和慣例。
（2） 知識的選擇
新思想和新慣例不一定都符合企業的實際情況，所以企業必須進行篩選，選擇合適的，去除不合適的。
（3） 知識的傳播
篩選后留下的新思想和新慣例必須在企業里實施才能發揮作用，所以就要進行知識的共享和傳播，使每個員工都能享受到新思想和新慣例帶來的實效性。
（4） 知識的記憶
當企業新思想和新慣例已被員工接受，他們就會潛移默化形成在這種新思想和新慣例下的組織行為，從而進行對知識的保持和延續。
企業知識創新本質是舊知識不斷的消亡和新知識不斷的產生，正是企業知識消亡和產生的不斷交替才使企業不斷的進步發展。
（2）企業動態性和學習性
動態性（知識的柔性）和學習性（知識的創新）是知識動態能力理論的兩個重要內容。動態性指企業能根據內外部環境的不斷變化而有預測的快速的有效的調整企業的競爭戰略。動態性使企業保持一定的柔度，在激烈的市場競爭中隨機應變，游刃有余。學習性指根據內外部環境的不斷變化企業不斷更新自我，學習新知識，新能力。學習性能力給企業不斷地注入新的生命力和活力，使企業保持著常青的姿態在市場競爭的海洋中劈浪斬荊，勇往直前。
企業好比一艘遠航的輪船，動態性就是輪船的導航儀，不斷調整前進的方向，而學習性則是輪船的動力裝置，持續的補給動力。根據動態性與學習性的內在聯系，構建企業動態性能力和學習性能力的模型入下：
“L-L”型的企業屬于“閉門造車型”，不愿與外部進行溝通與學習，結果是在激烈的競爭中被淘汰。
“H-L”型的企業屬于“形式型”企業注重內外環境的變化，但沒有根據這些變化做出針對性的學習和改進。企業的競爭優勢仍沒有得到很大的改善。
“L-H”型企業屬于“盲目型”，企業不愿關注內外部環境的變化，只是漫無目的瞎學習，沒有針對性和目的性，浪費了時間和經歷，也沒獲得多大的競爭優勢。
“H-H”型的企業屬于“黃金型”這樣的企業根據內外部環境不斷地的改變而做出有針對性的學習和調整，保持企業競爭戰略的不斷創新與優化。
企業的動態性能力和學習性能力二者是相輔相成的，不可分割的，只有二者珠聯璧合才能使企業獲得持續的競爭優勢，在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。
三、企業競爭優勢理論的未來趨勢
從企業的資源理論、企業的能力理論，企業的知識理論，企業的競爭優勢理論在不斷的發展，不斷的創新，不斷的深入。進入21世紀以來，企業的內外環境的變化越來越越難以預測，知識更新的腳步越來越來迅速。如何才能把握市場競爭的脈搏，是關系到企業可持續發展的關鍵。企業未來的競爭優勢在于知識能力的創新，知識能力的創新就要對企業內外部環境進行全面地準確地分析，找出哪里是企業的機會和威脅，優勢和劣勢，根據分析的結果迅速地調整企業在市場競爭戰略。企業未來競爭優勢曲線如右圖所示，企業的競爭優勢隨著企業動態能力和知識創新能力的不斷提高而增強。
21世紀企業競爭本質是企業動態能力和知識創新能力的競爭。企業只有樹立危機意識，進行不斷地自我創造與更新，才能在將來激烈的市場競爭獲得持續的競爭優勢。（1.新疆財經大學；新疆；烏魯木齊；830000；2.河南理工大學；河南；焦作；454000）
參考文獻：
［1］ 《企業理論：能力理論》 王國順
第7篇：市場競爭戰略管理范文
現階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發展方向，有正確的企業發展戰略。實行企業現代化戰略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環境中持續競爭的優勢。加之，隨著經濟全球化的加劇，我國企業必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業必須根據內外部環境的變化及發展趨勢，再結合自身條件優勢，制定正確的企業競爭戰略，從而獲得持續競爭的優勢，提高經濟效益。
關鍵詞：
企業；現代化；戰略管理
企業戰略是企業發展道路上的指路明燈，是企業發展進程中，企業管理者結合企業自身資源和實際的市場條件，對企業未來的發展做出的規劃。企業戰略對企業的發展起著至關重要的作用，一旦企業戰略制定失誤，將對企業造成不可估量的損失，甚至可以導致企業從此除名，倒閉關門。因此，制定企業的戰略，必須立足企業自身，結合市場前景，咨詢相關專業人員，為企業的發展量身定做，制定發展戰略。
一、當前我國企業戰略管理存在的問題
1.戰略制定隨意化、片面化
第一，往往企業站定戰略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業的發展，多數都是管理者突發奇想制定的發展戰略。企業制定管理戰略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業的戰略，而總是忽視了自身的內外部環境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業的經營戰略都大同小異，不僅沒能促進企業的成長，反而容易引起企業之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業在制定戰略時，都是以實現企業的更大的規模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰略規劃的制定，也是如此，往往會忽略企業自身的生產經營能力和當時的市場結構，制定企業發展戰略之根據個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業的成長，造成企業資源的浪費。
2.戰略管理實施脫離企業實際
第一，企業戰略的制定，往往忽略企業自身的實際情況，進而在實施企業戰略過程中，往往忽略現有的企業組織，對企業組織視而不見，導致企業組織結構不但無法幫助企業戰略的實施，而且成為企業戰略有效實施的絆腳石，阻礙其發展進程。因此，新企業戰略的制定，必須結合企業的實際情況，做好充分的市場調研，對現有的企業組織結構和企業文化進行相應的變革和完善，促使企業組織結構能夠有效的支持企業戰略的實施，推動企業的發展。第二，戰略管理與企業文化不相匹配。戰略管理提倡的是市場經濟的管理模式，而我國許多企業企業文化的建立都是以計劃經濟為基礎的，這就難免導致這些現代化的管理戰略與這些企業的企業文化不符，沒有切合管理戰略的企業文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰略的失敗。第三，戰略管理與企業人力資源脫節。企業在制定戰略管理時，往往過于注重企業的經濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰略實施過程中才發現人才短缺，嚴重阻礙企業戰略的實施，使企業在激烈的市場經偵中錯失發展機會，經濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。
3.對戰略管理控制的評價比較滯后
現階段，對戰略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業戰略管理存在的主要問題。無論任何行業，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰略制定后，要對企業和市場的發展變化，進行預測，能夠大體預知企業戰略規劃實施中會出現的問題，從而制定應急方案，在問題出現時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業戰略實施研究分析的過程中，我們發現對在實施中出現的問題，多數企業不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業戰略的實施，對發生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續將會出現的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。
二、完善我國企業戰略管理的對策
1.企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業決策者要學會用戰略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業外部資源和內部優勢，同時使企業外部環境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業才能制定出適應自身發展的戰略規劃，為企業贏得市場競爭。
2.變革企業文化
企業文化是企業的精神所在，是企業內在價值的真實體現，不同的企業文化，體現不同的發展方向，不同的發展道路。企業文化不是短時期內形成的，是在企業逐漸發展過程中，不斷積累，根據自身成長環境和實際的影響，進而發展和形成的，為企業員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業戰略的發展方向和目標。企業文化和企業戰略之間存在著密切的聯系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業戰略的發展，能夠促進企業文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業文化的改進和發展，能更好的團結企業員工，凝聚企業力量，為實現企業戰略目標共同奮進。
3.按照企業戰略管理配置人力資源
制定好的戰略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業的員工的個人能力也必須與戰略管理實施的任務想匹配，否則即使戰略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰略管理的策略前，企業應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰略實施的過程中再去發現有員工能力不能滿足新戰略管理的要求，出現一些低能高就或者大材小用的現象。所以，企業可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現象的發生。
4.建立科學的企業戰略管理評價機制
外部環境是瞬時變化的，因而企業管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業想要的目標，因此必須時刻檢測外部環境，對建立的管理戰略進行及時持續的評價，對潛在的問題，及時發展及時解決。
三、結語
企業戰略作為企業發展必不可少的組成部分，對企業的成長起著關鍵性的影響。企業戰略的制定，必須立足于企業自身的經營現狀，整合目前所有的資源，分析企業所處的行業環境和市場競爭力，進而制定企業戰略規劃，為企業未來發展指明方向；為了能使企業戰略實施順利進行，達成設定的戰略目標，必須對企業的內在組織建構、企業文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業的未來發展，實現企業制定的戰略規劃。
作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院
參考文獻：
[1]朱一帆.現代企業戰略管理的問題研究[J].東方企業文化,2011(15):95-95.
第8篇：市場競爭戰略管理范文
(一)競爭對手會計的涵義戰略性成本計算和定價、競爭對手會計和品牌價值會計是構成戰略管理會計的三大核心內容。競爭對手會計是以競爭理論、微觀經濟學、戰略管理等現代管理理論與方法為基礎，以權變管理思想為指導，通過收集、加工、分析和整理競爭對手的經濟資源、成本水平及結構、市場份額、競爭戰略、防御或報復的程度等財務和非財務信息，實時監控本企業、顧客和競爭對手所構成“戰略三角”的動態變化，幫助企業決策當局制定市場競爭變化應對方案、保持或擴大比較競爭優勢、獲取超額價值的一種戰略管理會計工具。競爭對手會計是反映和分析某種產品市場主要競爭者之間此消彼長，或者其它競爭運動形式動態變化的管理會計信息系統。
(二)競爭對手會計的特征競爭對手會計具有以下特征：
(1)相關性和及時性。競爭對手會計的基本任務就是向企業管理者及時提供與競爭對手競爭戰略相關可靠的信息資料，幫助企業適時調整戰略戰術，揚長避短，發揮比較競爭優勢。提高或穩固企業的競爭地位。
(2)動態性。競爭對手會計以權變管理思想和博弈理論為指導，通過網絡、廣告、報刊等途徑，為企業提供內外部環境變化的信息和主要競爭對手的監控信息，協助企業有關部門制定和執行與環境和競爭對手變化相適應的戰略，以動制動，動中求勝。
(3)外向性和抗爭性。競爭對手會計旨在選擇、收集、比較、分析和評價企業及其競爭對手的戰略、成本、利潤、價格、質量、市場份額等方面信息，尋找企業的差距及其應對措施，并力圖擊敗或超越競爭對手。計量和分析的信息資料包括企業自身、外部競爭對手和經濟環境兩個方面，意在“知彼”，即幫助企業了解競爭對手的競爭戰略、實力及動向，超越了傳統會計主體的范疇，具有顯著的外向性和抗爭性特征。
二、競爭對手會計的基本方法
競爭對手會計方法是完成對企業及其競爭對手經營方針、目標、戰略以及市場份額、財務狀況等進行分析的手段，主要包括：
(一)信息收集和數據檢索方法充分、可靠、相關的信息是進行競爭對手分析的前提和基礎。按照信息來源的不同，收集渠道概括為兩種類型。第一，企業財會部門的信息。根據行業協會的統計資料、企業財務公開報告、產品文獻及各種年鑒等分析和評估競爭對手的資產狀況、負債率等。第二，與企業相關的信息資源。其中應對公開資料，如報紙和專業雜志、行業協會出版物、產業研究報告、政府報告、工商企業名錄、產品樣本和名冊、廣告宣傳等，進行常規性、定期的收集和整理；非公開的數據可以利用行業內的專業會議和展覽會等，在與相關單位的交流接觸中進行有意識的觀察和測量，也可以聯系與競爭企業密切相關的銀行、咨詢機構、經銷商等獲取重要的信息。
在傳統的信息環境下，競爭對手的信息一般通過專利信息、實地調研或通過特殊手段等獲取。而在網絡環境下，除依靠傳統的信息獲取渠道外，因特網查詢是獲取競爭對手信息最為便捷和經濟的途徑。較為權威、全面的網站包括：Dialog(http：//products.省略/products/dialogweb/)、美國商務部網站(http：//doe.gov)、美國中央情報局網站(htlp：//ciavgov)、中國上市公司資訊網(http：//省略)、全國工商貿易網(http：//省略)、WTO網站(http：//省略)、Transium公司的商業情報(http：//省略)、歐盟公司網站(http：//省略)，Data-star、Google、Baidu及有關產品數據庫、企業名錄數據庫等，也是收集競爭對手信息的主要途徑。上述網站均從不同側面提供了不同企業的市場份額、銷售數據、財務、產品價格、產業趨勢、市場研究資料等競爭情報。
(二)競爭對手成本評估方法競爭對手成本分析主要包括廠房設備、生產技術、原材料、制造費用、員工工資、進貨和營銷渠道、售后服務、政府關系等方面。其分析前提是企業和競爭對手在規模、生產條件等方面具有可比的基礎，并剔除偶然因素對結論可能造成的影響，對影響成本變化的主要因素要重點分析，對類似由于追加技術投資而引起的成本變動更應值得關注。競爭對手成本分析的目的在于明確企業與競爭對手相比的成本態勢，然后從“消除劣勢，保持優勢”入手，制定在競爭中戰勝對手的戰略。除傳統財務管理分析方法外，還包括以下方法：
(I)解剖法。也稱拆卸分析法或反向設計，是請相關的技術專家通過拆卸、分析和競爭對手的同類型產品，根據零部件推斷生產所需的材料、設計原理、工序、功能等，以揭示自身產品優勢、劣勢及改進途徑。拆卸工作一般由技術專家實施，會計、管理人員及相關生產技術人員參與，將競爭對手的產品肢解為零部件，并明確各零部件的設計、功能及生產加工過程，進而推斷其產品的成本。解剖法實質上是分解與整合的有機結合，通過逆向拆分了解競爭對手產品的設計、性能、生產工序和成本，在此基礎上順向整合出整體方案，并將企業自身產品與其進行比較，提出具有針對性的競爭方案，使企業在競爭中立于不敗之地。
(2)價值鏈分析法。運用價值鏈分析，企業競爭戰略制定者可以解決三個基本問題：一是客觀地認識本企業生產經營過程中價值活動之間的關系、各個經營地位之間的價值關系以及經營單位與有關利益集團(如用戶、供應商、競爭對手等)之間價值活動的關系；二是準確地確定影響企業競爭優勢的關鍵活動；三是幫助企業選擇恰當的競爭戰略，實現企業價值鏈的優化、價值系統的整體優化及競爭地位的提升。
(3)模擬法。通過模擬競爭對手的成本可以發現競爭對手的成本優勢和劣勢所在，一般可從四個方面進行模擬：第一，模擬產品種類，即假設本企業生產競爭對手的產品，成本水平如何；第二，模擬生產地點，即確定如果本企業在競爭對手所在地沒廠進行生產，成本水平如何；第三，模擬勞動生產率，即確定如果本企業的勞動生產率與競爭對手的相同，成本會是怎樣；第四，模擬生產規模，即確定如果本企業的生產規模與競爭對手的相同，成本會有哪些變化。這樣，企業可以發現與競爭對手在產品種類、地點、勞動生產率和規模上的差別及其對競爭優勢的影響。
(4)學習曲線。也稱學習效應、經驗曲線或者制造進步函數，包括個人學習效應與組織學習效應。當一個企業采用低成本戰略時，為實現較高的利潤水平，企業必須達到較大的生產規模，或者通過生產規模的擴張使單位產品成本降低到學習曲線的最低點，并利用降價等競爭策略與現有競爭對手展開競爭以及阻止潛在競爭對手的進入。同時，根據學習效應的內涵與外延，較早進入某種新產品生產或具有較大生產規模的企業，將獲得生產經驗上的比較優勢地位，并因此而取得成本優勢和競爭優勢，這類企業可采取降低產品價格或增加顧客價值等競爭策略，進一步擴大產品銷售量，迫
使相對落后的競爭對手退出該產業；而對后進入的企業，則應盡可能在產品的創新等競爭對手的“痛點”或“盲點”方面做文章，通過擴大規模、引進人才、激勵學習等措施縮短學習時問，提升企業的競爭優勢。
(5)規模經濟。規模經濟產生的成因主要是勞動分工、專業化、幾何尺度、財務等因素，使企業獲得成本或規模上的競爭優勢。規模經濟是產業內現有企業阻止潛在競爭對手進入的主要障礙之一，現有企業可以利用固定投資高、生存和發展需要生產規模大等因素，抵御或阻止潛在競爭對手的進入。
(三)基于財務報表的分析方法對競爭對手財務報表的分析，重點著眼于分析競爭對手現時可能的財務狀況和未來的市場預期。主要方法包括：
(1)比率分析法。主要分析償債能力、資源配置效率和盈利能力等方面的財務狀況。計算指標一般包括資產負債率、流動比率、速動比率、已獲利息倍數、總資產周轉率、存貨周轉率、營業周期、應收賬款周轉率、銷售利潤率、資產凈利率和投資報酬率等。
(2)重新構造財務報表法。競爭對手對外會計報表編具有藝術性、虛假性和時效性，粉飾經營業績、會計信息失真現象是一個普遍問題。因此，分析人員應在對競爭對手會計信息甄別、去粗取精的基礎上，依據直接成本法、完全成本法和盈虧平衡分析法等方法重新構造競爭對手的財務報表，并據以分析其競爭實力。
(3)相對指標比較法。通過計算和比較企業與競爭對手的相對盈虧臨界點、相對市場份額等數據，來分析和探究提升企業競爭力的途徑。
(四)恐龍理論恐龍理論源自店鋪式零售商這一銷售形式的消失或退化。它認為店鋪式零售商是一個行將絕滅的物種，行動太遲緩，植根于傳統太深，因而很難在新的氣候下生存下去。它要么自己退出歷史舞臺，承認失敗；要么就把控制權交給那些被認為是能夠適應新氣候的人群――通常是些20歲左右而又沒有零售業經驗的年輕人。電子商務對傳統零售業帶來的巨大影響、即開型彩票和電視彩票對電腦彩票的撞擊等都是“恐龍理論”的例證。眾所周知，恐龍滅絕原因主要有地殼運動說、氣溫下降說、基因突變說、競爭失敗說、隕石撞擊說以及其他說法。恐龍理論對企業發展的啟示主要有：
(1)物競天擇，適者生存。企業應與時俱進，敢于求新求變，適時地調整其發展戰略和生產經營條件。
(2)增長的極限。企業在成功、壯大以后，會產生驕傲情緒、人際關系疏離、機構重疊、機構之間摩擦增加、行政僵化、人浮于事、階層組織增多、溝通及協調困難增加等“大企業病”。因此大公司要不斷進行內部組織機構改革，推行內部責任會計制度，實現企業的可持續發展。
(3)核心競爭力。鍛造企業一種或幾種在向顧客提供價值過程中長期領先于其他競爭對手的能力，是一個企業能夠基業長青的關鍵。
(五)競爭地位監控方法競爭地位監控有三個途徑。
(1)基于矩陣分析的競爭地位監控。采用麥金西矩陣分析、競爭輪廓矩陣、波特的競爭力模型等方法，在行業內部通過評價和監督競爭對手的銷售收入、市場份額、銷售量、單位成本和銷售收益率等指標，定期或適時地分析評價競爭對手的狀況。
(2)基于標桿管理的競爭地位監控。在行業內部通過評價和監控競爭對手產品銷售狀況、單位成本、市場份額等經營業績指標分析競爭對手的狀況，以競爭對手的產品、經營業績指標及經營管理方式等為基準，將本企業相同的方面與其比較、計算差異并分析評價，找出自身的薄弱環節并汲取對手值得借鑒的經驗和做法，借以尋找企業經營的差距和超越競爭對手的措施，從而提升企業的競爭力。標桿管理實施的基本程序為：確定標桿對象、選擇對標競爭對手、收集與分析數據、建立業績目標和實施改進計劃。對標是一門藝術，其結果不應僅僅是一堆數據，重要的是建立在數據之上的分析，以幫助企業找出差距并獲得核心競爭力。具體而言，基于標桿管理的競爭地位監控有兩種評價方法：一是競爭地位圖法，描繪本企業、行業領先者和重要競爭對手一些關鍵指標的變化情況，包括單位成本、單位價格、銷售利潤率、銷售數量、市場份額和相對市場份額、現金流量、資金周轉率等，不僅提供競爭對手在不同時期和不同變量的漲落圖，還有助于企業明確競爭對手的戰略走向；二是戰略健康指標法，根據競爭硬件(生產能力、產品質量、成本結構等)、競爭軟件(企業聲譽、管理層水平、企業文化等)、未來機會獲取能力和競爭壓力四個方面的綜合評價得出企業相對于競爭對手對于機會的把握程度。
(3)基于博弈論的競爭地位監督。競爭對手會計主要應用的是非合作博弈，即各方在給定的約束條件下如何追求各自利益最大化，特別是企業與競爭對手之間行為的相互影響和相互作用以及利益和沖突、競爭與合作。企業運用博弈論中的決策模型進行這些問題的決策將使決策過程更加科學合理。競爭對手之間的博弈主要有價格戰博弈、市場份額博弈、貿易自由與壁壘博弈等。
三、競爭對手會計信息的內容
競爭對手分析是企業在制定和實施戰略目標過程中，對同行業、同類型企業(即主要競爭者)的經營方針、方式方法、經營目標、經營戰略，諸如產品生產種類、數量、性能、質量、價格、售后跟蹤服務、市場占有率及環境審視信息等各種因素進行分析，以便根據競爭對手的情況對本企業的經營目標與競爭戰略作出適當的調整或修訂。企業在市場上的競爭對手很多，競爭對手分析是在現有及潛在競爭對手研究的基礎上，對本企業構成威脅的主要競爭對手的競爭戰略、競爭力、生產經營發展動態等方面進行分析，進而確定本企業的競爭策略。競爭對手會計信息是指產業競爭者的財務與非財務信息，信息的內容是多元化的，具體應當根據企業戰略和所處競爭環境的實際情況進行有側重的收集。主要包括以下幾個方面的內容：
(一)競爭企業核心能力分析是企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢的決定性的力量，使企業在特定的外部環境和內部環境下，對企業適應競爭起關鍵作用的能力。包括分析競爭對手的現金儲備、籌資能力、廠房設備、產品的生產要素成本、成本結構、費用開支、市場份額、銷售狀況、營銷渠道以及在經濟波動和技術改革等影響下各項數據的變動情況，達到對競爭企業核心能力、增長潛質、反應適應能力、承受度、耐力等的全面了解和把握。
(二)競爭企業戰略分析和預測競爭戰略是企業謀求和保持競爭優勢的整套方案，包括目標與原則、階段與步驟、重點與一般、戰術與方法。企業競爭戰略包括低成本戰略、產品差異化戰略和市場細分戰略，通過收集和分析競爭對手的產品定價、原材料提供、售后服務、工藝創新、生產能力、資金營運、合資策略、宣傳促銷等方面的數據，進而勾勒出競爭企業的先行戰略，并根據上述數據在一定會計周期內的波動，情況預測出企業戰略走向，以了解競爭對手的未來目標。
第9篇：市場競爭戰略管理范文
關鍵詞 戰略管理會計 企業 應用
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A
一、戰略管理會計的產生與發展
戰略管理理論形成于20世紀60年代，針對當時企業經營風險和組織環境的不確定性，西方管理學家對其進行了研究，比較有代表性的是安索夫的資源配置戰略理論，波特的競爭戰略理論，以及安德魯斯的目標戰略理論。首先將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國管理學家Simmonds，他在1981年于《戰略管理會計》一文中最先提出“戰略管理會計（Strategic Management Accounting，SMA）”這一概念，他將SMA定義為：“用于構建與監督企業戰略有關的企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析，由此來發展與控制企業戰路的會計。”這一定義強調了管理會計應關注企業競爭者的信息，以便于公司評估其相對競爭地位。1988年Bromwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》中提出戰略管理會計應是管理會計的發展而不失是分支，著重提出戰略管理會計的重要性。 Bromwich和Bhimani與1989和1994年合作發表了《管理會計：發展還是變革》和《管理會計：發展的道路》兩篇論文，進一步推動了戰略管理會計的研究，在其中他們將其定義為“提供并分析企業產品在市場和競爭者方面的成本以及成本結構的財務信息，并在一定時期內監督企業競爭對手的戰略”。
從西方學者對戰略管理會計的研究可以看出，傳統管理會計是對企業日常經濟活動進行規劃與控制，具有“內部聚焦性”，而現代戰略會計戰略主要為企業長遠戰略規劃服務，其重點在于為企業戰略決策提供信息，更加側重于“競爭優勢聚焦性”。在此，筆者對戰略管理會計定義如下：企業為尋求可持續競爭優勢的能力，用以分析研究企業內外部環境，管理企業內部運營，并為企業戰略制定提供有效財務與非財務信息的會計系統。
二、戰略管理會計的內容
戰略管理會計的內容體系應該與企業戰略管理緊密結合，主要分為以下幾個步驟：
1、制定戰略管理目標。企業的戰略目標分為三個層次：企業戰略目標，競爭戰略目標、職能戰略目標。企業戰略目標是企業使命和宗旨的具體化和定量化，確定了企業發展的總體方向；競爭戰略主要是安排企業在企業在既定市場上提供何種產品與服務；職能戰略目標所要明確的是企業的各個職能部門應如何發揮作用以支撐企業的戰略目標。協助企業戰略管理目標的制定是戰略管理會計的首要任務。
2、建立戰略管理會計信息系統。戰略管理會計信息系統指收集、加工、處理和提供戰略管理相關信息的軟硬件體系。相比于傳統會計信息系統，戰略管理會計信息提供的信息主要有以下特點：（1）重視外部信息的獲取；（2）非財務信息與財務信息并重；（3）注重可能會對企業戰略相關的信息，如前瞻性信息；（4）強調相對指標的重要性。
3、戰略成本管理。戰略成本管理要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即如何讓將成本信息貫穿于戰略管理整個過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求成本優勢。成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業能以較低的成本提供相同的使用價值，或者以相似的成本提供超出對手的價值，進而產生相對于競爭對手的優勢。通過運用專業方法分析，企業可以更合理地構建和實施企業戰略，從而形成可持續的競爭優勢，以有效應對外部環境的變化。
4、戰略投融資管理。傳統的投融資管理決策主要有兩個缺點，一是部分成本收益因素無法量化，或者難以準確計量；二是未能充分考慮項目的風險以及其對企整體風險產生的影響。戰略投資矩陣等新方法的使用，可以克服傳統管理會計的不足。
5、戰略業績評估。業績評估是是企業管理的重要方面，它既是連接戰略目標與日常經營活動的橋梁，也是有關報酬激勵機制的基礎。實際操作中，戰略評估一般分為事前評估、事中評估和事后評估三個層次。事前評估，即戰略分析評估，它是一種對企業內外部環境的評估，其目的是為了發現機遇；事中評估，即戰略選擇評估，它是在戰略的實施過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標之間差異的獲取與控制，是一種動態評估；事后評估，即戰略績效評估，它是在期末對戰略目標完成情況的分析、評價。
三、戰略管理會計的方法
伴隨著戰略管理理論的不斷發展，許多新的方法也隨之誕生，并在實踐中不斷完善。其中比較典型方法有五力分析法，SWOT分析法，預警分析法、價值鏈分析法，平衡記分卡等。
1、五力分析法。波特五力分析模型（Michael Porter's Five Forces Model）是哈佛大學商學院的Michael E. Porter于1979年創立的用于行業分析和商業戰略研究的理論模型。該模型在產業組織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，行業內競爭程度。該模型的優點是將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。
2、SWOT分析法。SWOT分析法于20世紀80年代初由舊金山大學的管理學教授Weihrich提出。SWOT分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析識別，以尋找制定適合組織實際情況的經營戰略和策略，？以取得和保持長期穩定的競爭優勢。
3、預警分析法。預警分析法是一種基于可能影響到企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，界定出一系列財務指標及相關因素的目標值、正常值和警戒值，并與競爭對手相同指標進行比較，以便管理者在風險來臨前預先采取防御措施，找到解決問題的辦法。預警分析法可以分為外部預警分析和內部預警分析。外部預警分析主要分析行業狀況、市場份額、競爭對手戰略等。內部預警分析主要分析生產效率、員工流動性等。預警分析可以使企業迅速把握企業內外動向，及時采取應對措施，保證企業長期發展能力。
4、價值鏈分析法。Michael E. Porter于1985年提出價值鏈（Value Chain）的概念，波特認為，“每一個企業都是在 設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。” 價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終的實現價值，即“顧客價值”造成影響。一般價值鏈分析的步驟如下：（1）把整個價值鏈分解到“有價值的作業”中；（2）針對各項對價值鏈產生影響的作業，分析其形成作業成本形成及產生差異的原因；（3）基于分析結果，改進或重組價值鏈，以更好地控制成本動因或產生更高的顧客價值，從而產生可持續的競爭優勢。
5、平衡記分卡。平衡記分卡（Balanced Score Card）是由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton提出的一種戰略導向的績效評價體系。平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具，是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，從財務、顧客、內部流程、創新與學習四個角度入手，設計適當指標，賦予相應權重。以形成一套完整的業績評價體系，并能于行動方案有效地結合。它的主要目的是使企業行動適應于企業戰略，以創造企業的競爭優勢。
四、戰略管理會計的基本特征
（一）外向性。
戰略管理會計會計不僅僅局限于企業內部，而是從戰略的角度，關注企業外部環境的變化，將企業發展與環境變化相協調。此外，戰略管理會計重視競爭對手的信息，因而特別強調各類相對指標的分析。通過對外部環境的關注，使管理者做到知己知彼，進而保持穩定的競爭優勢。
（二）長期性。
傳統的管理會計只著眼與有限的會計期間，以期間利潤最大化為目標，因而容易導致短期行為。而戰略管理會計注重企業長期競爭優勢的位置和取得，關注企業的長期發展和全面利益，甚至以犧牲短期利益來換取實現企業長期價值最大化目標的實現。
（三）全面性。
傳統管理會計偏重于企業自身生產經營獲得的管理，缺乏全面，系統的風險管理。而基于價值鏈的戰略管理會計對整個價值鏈上的節點均予以關注。同時戰略管理會計對各種可能的獲得也給與關注，因此豈把握機會的能力以及規避風險的能力都得到了加強。
（四）重視非財務信息。
在財務信息之外，非財務信息對企業獲得持續的競爭優勢也具有重要意義，而傳統管理會計往往忽視了非財務信息的重要性。主要的非財務信息包括以下四類：（1）經營業績信息；（2）競爭對手信息；（3）前瞻性信息；（4）與戰略制定相關的其他信息。
五、戰略管理會計在我國的應用
（一）戰略管理會計在我國實施的現狀。
隨著我國社會主義市場經濟體質的不斷完善，以及經濟全球化的不斷深入，企業面臨的競爭愈發激烈。要想在市場上生存發展，企業戰略必須與外部環境相適應，取得可持續的競爭優勢。然而傳統的管理會計缺乏與企業戰略的相關性，無法適應企業戰略管理的要求，因此，戰略管理會計應運而生。自20世紀80年代以來，不少企業，例如海爾，聯想開始逐步探索和使用戰略管理會計，并帶來了戰略管理實踐的寶貴經驗。但是在我國企業戰略管理會計實施中，仍留有一些問題亟待解決，譬如戰略管理會計信息系統的建設缺乏管理層足夠的支持，戰略管理會計的應用受到體質和制度的一些制約，戰略管理會計缺乏高水平專業人員的支持等。
（二）我國企業實施戰略管理會計的具體對策。
社會主義市場經濟體制與現代企業制度的建立與完善，為戰略管理會計應用奠定了應用基礎；面對激烈的市場競爭，部分企業將目光投向于取得和保持穩定的競爭優勢，為戰略管理會計創造了良好的實踐空間；信息技術和網絡技術的日益普及，為戰略管理會計的應用提供了強大的技術支持。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，戰略管理會計必將具有更加廣闊的應用前景。以下是發展我國戰略管理會計的具體對策：
（1）構建一個適合戰略管理會計發展的市場環境；
（2）進一步加強國內戰略管理會計理論體系的研究；
（3）在企業內部樹立正確的戰略管理會計理念；
（4）加速對戰略管理會計專業人才的培養；
（5）加強計算機技術與管理會計實務的融合。
（作者：中南財經政法大學會計學院財務管理專業2010級本科生）
參考文獻：
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