管理學集權與分權精選(九篇)

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第1篇：管理學集權與分權范文

【關鍵詞】“斑塊-廊道-基質”理論；景觀要素；城市景觀格局

一、引言

（一）景觀及其要素

景觀生態學最早由德國地理植物學家特羅爾（C. Troll）于1939年研究北非土地利用問題時提出，20世紀80年代迅速崛起成為新興學科。1986年，美國生態學家R·Forman和法國生態學家M·Godron提出“斑塊-廊道-基質” （Patch-Corridor-Matrix）理論，成為景觀生態學理論的重要組成部分，奠定了景觀生態學的基礎。

所謂景觀，是指由不同生態系統相互作用組合而成的異質性區域；它處于生態系統之上，大地理區域之下的中間尺度；兼具經濟、生態和文化的多重價值（肖篤寧，1997）。按“斑塊-廊道-基質”理論可將景觀要素分為斑塊、廊道、基質3種類型。

（二）城市景觀及其要素

根據景觀生態學觀點，城市是由住宅、商務、綠地、工業、河流、街道等各種斑塊、廊道、基質鑲嵌而成、以滿足人類生活生態位和生產生態位的人工景觀生態系統[1]。

城市景觀中的斑塊主要指城市中被道路、河流等所分割的各個不同功能分區，其中，綠地是城市中最具有異質性特征的斑塊，如公園、街頭綠地、居住區附屬綠地等。

城市廊道可分為3種[2]：綠道、藍道和灰道。綠道是指以自然植被或人工植被為主的線狀要素， 如街道綠化帶、游憩綠帶、濱水河岸植被帶等；藍道是指城市中各種河流、海岸等；灰道是指以交通為目的，人工味十足的街道、公路、鐵路等。

城市的基質主要是由人工建造的街道和街區所組成的除斑塊和廊道以外的廣大區域，不同功能、性質和外貌的建筑物成為城市的主題背景，交通網絡貫穿其間，按其性質可分為工業區、商業區、行政區等。

所謂邊界，是指構成相鄰系統邊界的景觀區域，具有過渡性和阻滯功能，被稱為“景觀的皮膚”。城鄉結合帶便是城市建成區與周邊鄉村交融形成的邊界區域，是城市內部生境與外部生境合成的新的生境類型。

綜上所述，城市景觀是以人為主體的人工景觀，在一定程度上反映了當地的文化特色和經濟發展狀況。人類的建設活動導致眾多城市景觀單元被分隔，呈現出高度破碎性和異質性的顯著特征，對城市生態過程及功能具有重要影響。

（三）城市景觀構造理論

1.生態經濟學原理

城市景觀是一個復雜的人類生態系統，必須遵循生態規律。生態原則體現了“因地制宜，合理布局、揚長避短”的系統區位原則，即立足于城市區域的生態學原則。同時，基于城市區域經濟發展的需求，城市開發建設應考慮其效益目的，生態動態平衡需要經濟發展的有力保障，為此，城市景觀建設應達到以環境代價最小和生態風險最小的生態經濟原則。

2.整體優化原則

自然、社會、經濟的協調發展，人與自然的共生是區域發展的必由之路。整體優化是區域整體發展與可持續發展的內在要求。現代城市景觀規劃應將區域景觀作為一個整體來思考和管理，從整體優化出發，在各種現代技術的支撐下，運用系統論等理論，使城市景觀規劃走向生態化、合理化、系統化，實現城市社會、經濟和生態環境的整體最佳效益。

3.可持續發展原則

可持續發展戰略涵蓋社會、經濟、生態三大部分的有序發展，對城市區域開發建設提出了許多新要求。城市景觀規劃必須以可持續發展為依據，確保生態環境的有序進化，促進生態環境的持續發展。為此，城市景觀規劃需以景觀生態學理論作為指導思想，從實踐出發，有效解決城市建設、經濟發展與環境保護之間的矛盾。

二、城市景觀格局研究現狀

城市景觀格局及其變化是人類活動和自然環境等多種因素共同作用的結果，對城市規劃、生態環境保護、可持續發展、居民的社會生活等具有重大影響。20世紀90年代，土地利用現狀圖、遙感圖像等開始運用于城市景觀格局的研究，城市景觀格局的動態變化、城市景觀格局與生態過程及城市景觀格局的生態規劃等研究日益增多。2006年，王蘇穎，陳志強[3]基于TM遙感圖像對福州市景觀生態格局進行分析；2007年，張雅梅， 畢會濤等[4]利用GIS技術對洛陽市的景觀生態格局特征進行分析；2009年，宋小寧，等[5]利用遙感圖像對石羊河流域中游景觀生態格局的變化及驅動進行了分析研究；2010年，李偉峰等[6]對景觀生態學在城市土地利用分類中的應用進行了相關研究。景觀格局的動態分析是了解城市形態、結構及生態過程的基礎，城市景觀生態規劃亦是景觀生態相關研究中的熱點之一，它們對于我國建設生態型城市、解決城市化過程中各種城市矛盾和問題提供了理論依據和技術支撐。

三、泉州市城市景觀格局現狀

（一）現狀概述

泉州市位于福建省東南沿海，是福建省三大中心城市之一，是海峽西岸城市群經濟總量最大的城市，北承福州、莆田，南接廈門特區，東望臺灣寶島，西毗漳州、龍巖、三明，轄鯉城區、豐澤區、洛江區、泉港區4區，石獅市、晉江市、南安市3市，惠安、安溪、永春、德化、金門5縣，面積約11220.5平方千米；泉州依山面海，境內山巒起伏，丘陵、河谷、盆地錯落其間，地勢由西北向東南傾斜；東臨太平洋，海域面積7864平方公里，屬亞熱帶海洋性季風氣候，溫暖濕潤。本文以泉州市城市建成區中鯉城區、豐澤區、洛江區、泉港區部分區域為研究對象，其景觀生態要素如表1所示：

（二）存在的主要問題

1.城市綠地面積較低

泉州城市商業及住宅區綠地分布過少，城市總體綠化水平低。城區內多為以公園形式零星分布的一些小型綠色斑塊，各類綠化用地之間缺乏有機聯系；城市道路普遍狹窄，建筑密度大，使得街道綠地規劃不足；城市居住區等集中布局，弱化了開敞、宜人的綠地空間形態特征；城市綠地藝術性較差，缺乏泉州城市人文內涵，藝術品味較低。受地域及氣候的影響，泉州市綠地景觀的水平結構逐漸趨向均質化，異質性較小，形式單一，各綠色斑塊缺乏個性特征。

2.城市廊道連通性較差

泉州市沿“清源山-大坪山-桃花山”構成山脊廊道，生物密度較高；晉江、洛陽江是整個城區水道、水渠、公園湖泊、水庫的主要水源，是城區水道網絡形成的基礎；沿江海所建的堤壩構成線狀廊道，束縛了水的自然漫溢，對水生物造成較大影響；城鄉結合地帶的樹籬、灌渠對農田種植意義重大。泉州市山脊廊道連通性較差，影響物種遷移及景觀功能的生態流；城市道路規劃不盡如人意，寬度有限，配套設施不完善，街道綠地少，幾個重要的道路結點設計欠缺考慮，總會出現擁堵現象；水渠水道有待進一步完善，其管理、維護、治理問題突出。

3.城市規劃空間結構不合理

城市現代化進程的不斷加快，致使城市規劃仍以促進地區經濟發展為主要考量，依然停留在以功能分區為主導的城市規劃思想階段，保持在非均質工業區域基質發育成長，這使得城市空間蔓延視野狹窄，僅局限在建成區之內及邊緣結合部；同時，在封閉的建成區內進行城市功能空間橫向規劃布局，很少考慮本城市與其他城市之間的互補性資源優勢。泉州城鄉結合地帶普遍存在土地利用不合理，建設布局混亂、生態環境質量差、居民受教育水平低，思想觀念落后等問題，矛盾眾多，管理滯后。

四、泉州市城市景觀格局優化原則

Forman于1993年提出景觀生態學“集中與分散相結合”的一般法則。該法則同樣適用于城市景觀生態建設之中。通過科學的規劃配置，完善城市生態類型和布局，發揮城市生態環境的最優效益，提高城市的總體功能。

（一）尊重自然，維護生物多樣性

泉州屬山地丘陵地勢，瀕臨東海，城市的建設應與山、海共融，有意識地保護城市現有的山林、岸線等自然資源并加以生態規劃，使各種景觀與自然景觀相融合，實現可持續發展。清源山、桃花山等具有豐富的生物物種，在景觀規劃中，要保持廊道的連續性，有助于物種的遷移，充分利用生態位資源，為不同生物提供生存繁衍的生態環境，保護生物多樣性；晉江、洛陽江等是各種水生動植物、鳥類的依存體，并富有大片的紅樹林資源，對城市生態環境具有重要意義，景觀規劃中要注重河流沿線的建設，最大限度的減少人為的干擾。

（二）以人為本，營造美好環境

城市是適宜人居住的場所，人是城市空間的主體，對城市景觀中的景觀要素及要素之間的生態過程都具有重要的影響。城市生態系統是以人為中心的復雜的自然、社會、經濟系統，其景觀建設就是對人居環境的建設，應從滿足人體尺度，方便人類居住，增加生活情趣、滿足休閑觀賞等需求進行城市景觀建設；從改善人體生理健康、心理機能和精神狀態角度為人類服務，體現人文關懷，合理分配景觀資源，調整景觀擁擠程度，為和諧人際關系的建立提供充足、均衡的城市空間，營造舒適美好的城市環境。

（三）因地制宜，凸顯地方文化內涵

城市景觀在某種程度上反映了當地的文化特色和經濟發展狀況。每個城市景觀的規劃設計都不能簡單套用其他地區的建設模板，而應充分體現地方特色，挖掘繼承城市獨特的歷史文脈，使其成為具有個性魅力及內涵的城市景觀環境。綠地建設應選用本地樹種，加強對刺桐樹等鄉土植物的引種、開發及運用，使其與福建大區域自然植物群落呈現相似性，有助于構建具有特色文化的城市綠地景觀；城市建筑應充分借鑒本土建筑特色，特別是建筑群落的優點；濱海地區結合石雕文化、閩南風光、蟳蜅風情、惠安風情等進行建設發展。

五、泉州市城市景觀格局優化策略

基于泉州市城市景觀格局的現狀，從景觀生態學的角度出發可以看出，城市綠地、廊道等景觀格局面臨很多社會、環境及生態問題，其原因主要在于城市景觀要素在結構、功能和空間關系等方面的不協調。為此，需要對泉州市城市景觀進行生態規劃。所謂城市景觀生態規劃，是指根據景觀生態學原理和方法合理地規劃景觀空間結構，使廊道、嵌塊體及基質等景觀要素的數量及其空間分布合理，使信息流、物質流與能量流暢通，使景觀不僅符合生態學原理，而且具有一定的美學價值而適宜人居聚[7]。

（一）城市綠地系統

作為城市生態環境的重要組成部分，城市綠地系統在維持城市生態功能方面發揮著核心作用，是進行城市景觀生態規劃的主體。從生態學意義上講，線型綠色空間對自然環境中現存的物理環境和生物資源的維持和保護具有重要意義，是生物鏈、生境網絡、生物廊道形成的基礎。

泉州市在城市規劃過程中，應將城市綠地規劃納入城市發展總體規劃布局，積極擴大城市綠地規模，構建大中型綠色斑塊，最大程度的發揮綠地的生態環境效益；完善綠地廊道建設，使其成網狀分布，連同公園等重要“結點”形成一個城市綠化網絡系統；在居住區及其他區域之間，建立一定寬度的衛生防護林帶，在城鄉結合地區及晉江、洛陽江流域設置較寬的林帶；采取適度干擾的法則，從城市引進物質、信息及能量，賦予綠地斑塊不同的特征，增加綠地景觀的異質性。

（二）城市廊道

幾乎所有的景觀都為廊道所分割，又被廊道所連接。泉州城區廊道類型多樣，對城市景觀格局具有重要影響。基于上文的分析，泉州市在城市建設規劃過程中，要高度重視城市廊道的建設，對城市景觀格局、城市物流、能流、信息流具有重要意義。城區道路兩側建筑密集，不能在道路兩側設置過寬的防護林，為此要格外注重行道樹的綠化，可以依據道路不同的紅線寬度，制定道路綠地率的下限，從而在有限的空間內最大限度的營造出宜人的城市生態環境。

（三）城市基質

由人工建設的各種建筑群，結合不同功能的土地利用，形成城市土地的各種功能分區。面對城市發展的新環境，應以生態經濟區為單位組織泉州城市規劃空間結構體系，將生態理念提升到與城市社會經濟發展平等的地位層面。在促進海峽西岸經濟發展政策的支持下，積極利用本省良好的經濟基礎及資源優勢，努力做好生態城市建設，以保持城市系統的健康、協調發展，保持物流、能流、人口流、信息流和價值流的高效率；合理規劃利用土地，多設置一些供居民游憩、休閑的公共休閑場所，在保持良好的城市環境及自然生態的同時又可提高居民的生活質量及幸福指數。

（四）城鄉結合帶

城鄉結合帶是是城市建成區與非建成區之間由城市向鄉村過渡的地帶，是城鄉要素彼此滲透、高度混合的社會經濟空間[8]，是城市發展和農村發展的重要紐帶，郊區瓜果蔬菜的種植為城市提供了豐富多樣的農作物，城市作為各種消費、信息集聚的地方，為周邊居民生活提供保障。

泉州市政府應對城鄉結合帶的發展實行統一的規劃、指導，全盤考慮人口、經濟、社會、環境等問題，針對城鄉結合部生產、經營、管理中的實際問題，提出創新性戰略思路和措施；完善社會保障制度，實現城市居民與農民工的公平待遇；提高城鄉結合帶的教育水平，加大科技投入，積極引入科技成果，指導農作物種植，形成農業規模發展；高效、合理的開發利用資源，以減量化、無害化、資源化為標準處理廢物，不斷改善生態環境。

第2篇：管理學集權與分權范文

論文摘要:高校侵犯學生權利主要有侵犯學生的民主管理權、侵犯學生的名譽權和隱私權、侵犯學生的申訴權、侵犯學生公正評價權、侵犯學生的受教育權等幾種類型。高校在管理過程中之所以屢屢侵犯學生權利，是因為群體社會心理的強勢影響、組織體行為的自利化傾向及相關法律制度的缺失。

近年來，隨著高校學生法律意識的增強，高校管理權與學生權利發生沖突的情況呈現愈演愈烈之勢，學生狀告母校侵權的法律糾紛也呈上升趨勢。這與依法治校、建立和諧校園的要求不相符合，因此，依托典型案例，分析高校管理中侵犯學生權利的類型及其成因，對完善高等教育法律體系，保證高校的正常教學秩序，維護大學生的合法權益具有基礎性意義。

一、若干典型案例的案情介紹

案例1: 1998年6月，北京科技大學拒絕給該校應用科學學院物理化學系1994級學生田永頒發畢業證和學位證，理由是田永在19%年2月的考試中作弊而被學校取消了學籍。1999年初，田永在交涉未果的情況下將學校告上法庭。法院經過審理認定，學校雖然取消了田永的學籍，但并未真正執行，另外學校的規定與國家有關法律法規也有一定程度的不符，因此判決被告北京科技大學向田永頒發畢業證書。

案例2: 1996年初，北京大學無線電電子學系劉燕文的博士論文通過答辯和系學位評定委員會的審批后，報請學校學位評定委員會審查，根據審查結果，北京大學認為贊成票未過半數，決定不授予劉燕文博士學位，只授予其博士結業證書。劉一直多方反映，未果。1999年9月24日劉燕文向北京市海淀區人民法院提起行政訴訟，將北京大學推上被告席。1999年11月12日和1999年12月17日法院兩次公開開庭審理此案，并于最后一次開庭中宣判北京大學敗訴:撤銷北京大學不授予劉燕文博士學位的決定，責令北京大學重新審查并作決定，責令北京大學在判決生效后兩個月內向劉燕文頒發博士研究生畢業證書。

案例3 : 2002年10月初，重慶某院大二女生李靜(化名)突感腹痛去校醫院治療，經診斷是宮外孕，于10月9日做了手術。學校依據原國家教委頒布的《高校學生行為準則》、《普通高校學生管理規定》及該校《學生違紀處罰條例》等相關規定，給予兩名當事學生勒令退學的處分。兩名學生不服學校的處分，以“定性錯誤、于法無據”為由，將母校重慶某學院告上法庭，要求學校撤銷作出的勒令退學的行政處分決定。2003年11月初，重慶市南岸區人民法院對此案一審作出行政裁定，此案不屬于法院受理范圍，并駁回李靜、張軍(均為化名)要求重慶某學院撤銷處分決定的起訴。

案例4 ：2004年12月，四川某高校兩名學生在教室接吻被教室監控設備拍下，學校勒令當事學生退學，學生不服將學校告上法庭。在成都開庭。經過一年的起訴、駁回、上訴后，于2005年12月5日兩位學生接到終審敗訴的判決。

二、高校侵犯學生權利的類型化:基于上述案例的透視

通過以上案例的透視，筆者認為，高校管理中主要侵犯了學生以下幾種類型的權利:

(一)侵犯學生的民主管理權

一般來說，學校與學生之間的法律關系具有雙重性。就民事法律關系而言，學校在利用其設施設備為學生提供各類學習和生活服務時，與學生之間往往形成服務合同關系，雙方當事人處于平等地位，學生有權參與管理，并有權就履約具體事項提出自己的建議和要求。就行政法律關系而言，學校依法享有對學生的管理權，但學校在做出事關學生權益的重大決定時，應當征求學生意見，讓其參與其中。可見，無論是民事法律關系，還是行政法律關系，參與學校管理應是學生的一項重要權利，因此，高校應建立相應的機制，確保學生參與學校的民主管理，維護自身權益。然而，綜觀我國的高校管理實踐，學生的主體地位往往被忽視，民主管理權難以行使。例如上述案例2中，劉燕文對決定其一生命運的博士學位的授予過程的決策程序一無所知;上述案例4中，學校在制定相關影響學生具體權利的規章制度時，學生沒有絲毫的話語權。

(二)侵犯學生的名譽權、隱私權

任何自然人都依法享有名譽不受侵害的權利。由于學生的名譽關系到其在學校的地位、人格尊嚴以及老師和同學對其信賴程度，故法律對學生的名譽權的保護更加嚴格。譬如，我國司法實踐對涉及學生隱私、名譽的案件，一般實行不公開審判制度。然而，我國部分高校在管理工作中，常常不加區別地對學生的各類處分決定隨意地公開張貼，往往構成對學生名譽權的侵犯。對于高校學生而言，隱私權主要是對個人信息與生活情報的控制保密權。美國早在1974年就通過了《家庭教育權利和隱私法案》，強化學生的隱私權利，限制學校和其他各類人員隨意接觸學生個人檔案資料。但我國對學生隱私權重視不夠，高校管理中侵犯該類型權利的例子屢見不鮮。例如，在案例3和案例4中，學校在作出決定時，沒有考慮其行為是否會侵犯學生的權利，完全無視學生作為權利主體享有隱私權。許多高校為了以較低的成本有效地管理學生，督促其遵守校紀校規，態意拍攝學生隨地吐痰、勾肩搭背、戀愛親熱的錄像并公開曝光。而這些拍攝既沒有法律法規的授權，又沒有征得學生的同意，無疑侵犯了學生的隱私權。

(三)侵犯學生的申訴權

申訴權是高校學生享有的一項基本的程序性權利。《教育法》提出了要建立學生申訴制度，但并未就申訴制度的具體問題，如學生申訴的范圍、內容、接受申訴的部門、申訴的程序、期限和時效等作出明確詳細的規定。這就使得學生申訴權僅僅成為了一項“宣誓性權利”，并未在高校管理實踐中得以落實。例如，在上述案例2中，劉燕文在不被授予博士學位后多次向學校申訴，但是校方各部門推三阻四，一直沒有具體部門負責。

(四)侵犯學生公正評價權

所謂學生公正評價權，是指學生在教育教學過程中，享有要求教師、學校對自己的學業成績和品行進行公正評價并客觀真實地記錄在成績檔案中，在完成相應的學業后獲得相應的學業證書、學位證書的權利。從現有的學生訴母校的案件看，學校對學生該權利的侵犯主要是不頒發學位證書，如在案例1中和案例2中，田永和劉燕文提起訴訟的目的，其實就是要求校方對其作出公正評價，要求校方解釋為何自己在按照學校規定修完相應學業后卻不能被授予相應的學業證書或學位證書。 (五)侵犯學生的受教育權

所謂受教育權，是指受教育主體公平、公正地享有各種類型和各種形式教育的權利。《憲法》第46條規定:“中華人民共和國公民有受教育的權利和義務”，《教育法》第9條規定:“公民不分民族、種族、性別、職業、財產狀況、宗教信仰等，依法享有平等的受教育機會。”然而，在高校的管理實踐中，由于高校管理過程中的種種失范行為，學生往往被剝奪了原本依法應當享有的受教育權。例如，上述案例3和案例4中，學校依據與上位法律法規相沖突的校紀校規作出了開除學生學籍的決定。在我國，學生的學籍實質上是國家教育行政主管部門對其身份的認可，無學籍實際上就是沒有官方認可的受過教育的經歷，因而，在高校管理中以非法的方式剝奪學生的學籍是對大學生受教育權的嚴重侵犯。

三、高校管理中侵犯學生權利的成因分析

筆者認為，高校在學生管理工作中屢屢侵犯學生權利主要基于以下幾點原因:

(一)群體社會心理的強勢影響

群體社會心理現象指群體本身特有的心理特征，如群體凝聚力、社會心理氣氛、群體決策等。嘰臼理學和社會學的研究表明，群體社會心理的存在會對群體中個體的行為產生持續的影響，人們的行為通常會不自覺的依附于社會群體心理。自古以來，中國一直十分突出教師的主導與主體地位，“師道尊嚴”神圣不可冒犯，教師在管理學生過程中享有絕對的權威，故社會普遍存在學校可以對學生進行“專制”的心理傾向;此外，社會心理還認為，學校對學生的嚴厲管教(甚至包括適當的體罰)是對學生有益的行為，是更好地把學生培育成才的良好途徑。由此可見，高校在管理學生工作中，漠視學生權利，侵犯學生正當權益的行為，有時在社會心理層面反而得到了有力的支撐。

(二)組織體行為的自利化傾向

根據經濟學原理，群體性組織存在的根本動力就在于把分散個體的交易成本內部化，從而提高組織體整體的運作效率。因此，組織體提高效率的根本之道在于內部交易采用命令規則，而非談判規則。高校作為一個群體性組織體，具有追求管理成本最低化的內在沖動，樂意遵循組織體自身的存在規則，熱衷于運用命令式的管理方式。據此可知，正是由于組織體行為的這種自利化的驅動力，使得高校在管理學生的過程中濫用其享有的行政管理權力采用“家長式”的管理方式，致使學生的合法權益屢屢受到侵犯。

(三)高校管理相關法律制度的缺失

高校管理工作中，屢屢發生侵犯學生合法權益的失范行為，除了與上述社會心理及組織體行為的自利化傾向有關外，還與高校管理相關法律制度的缺失不無關聯。

第一，教育法律法規的缺失、滯后，高校規章與上位法相抵觸，致使學生的合法權益的保障于法無據。一方面，我國高等教育法規稀少，內容單薄，程序性規范少，可操作性差。如《高等教育法》從本質上屬于宣言性立法，條文多為原則性的規范，學生應享有的合法權益無法得到保障;另一方面，高校規章與上位的法律法規相抵觸。高校行政法律關系可分為內部行政關系和外部行政法律關系兩種，內部行政法律關系應屬高校自治權的范疇，盡量避免司法權的介人，而外部行政法律關系應適用“法律保留原則”，即高校管理學生的過程中凡涉及學生基本權利的“重要事項”，不可由校方擅作決定，往往由立法者通過立法加以規定。對于涉及學生權利的“重要事項”，高校可以制定規章將法律規定加以具體化，便于實施，但不得與上位的法律規定相抵觸。然而，綜觀高校的規章制度，不難發現存在著為數不少與法律、法規相抵觸的規章制度。如在案例1中，北京科技大學給予田永退學處理，并不頒發“兩證”的處理決定，就是根據該校制定的《關于嚴格考試管理的緊急通知》的規定所做出的，此相關規定與原國家教委1990年頒布的《普通高等學校學生管理規定》中的有關內容相抵觸。

第二，高校管理權缺乏正當程序的約束，其頻繁被濫用，致使學生合法權益屢屢受到侵害。正當程序是法治理念中的重要內容，沒有正當程序，受教育者在學校中的“機會均等”就難以實現，其合法的“請求權”、正當的“選擇權”、合理的“知情權”就難以得到保障和維護。從上述幾個典型的學生狀告高校侵權訴訟案來看，缺乏正當程序或存在程序瑕疵，

第3篇：管理學集權與分權范文

關鍵詞：無形產品企業 集權管理 效率 效果

研究對象與研究現狀

（一）研究對象描述

我國的經濟結構從商品生產經濟轉向服務型經濟，即無形產品型經濟，其包括商業、財經、交通、衛生、娛樂、科研、教育和行政工作等。不同于工業經濟時代企業的企業管理，對于無形產品企業管理特點的研究和摸索應當是今后企業管理的重要課題。然而，目前我國無形產品企業管理還處于發展初期，對于其規律的掌握還處于淺層次，從而使得企業管理的效率和效果處在較低水平。無形產品企業管理中，企業權力的運作模式仍停留在以往的經驗和爭論階段。一些生產無形產品的中小企業和家族企業將集權模式視為法寶，但現實的效率和效果卻不容樂觀。

（二）研究現狀與評價

有關無形產品企業管理的研究目前在國內處于初步階段，只有大量籠統的企業管理的理論和研究，而對于細分到無形產品企業領域的研究跟進緩慢。而對于無形產品企業集權管理模式下效率和效果的研究，目前國內幾乎處于空白狀態，在部分作者的管理類文章中僅僅是點到為止，還未見到深入的研究出現。

理論基礎

（一）無形產品與無形產品企業

無形產品指快遞、教育培訓、銀行保險、軟件、咨詢、醫療、旅游等行業生產的，無法和消費者進行直接的看、觸、試等行為的產品。無形產品企業指以無形產品為研發、生產、銷售對象的企業的總稱。無形企業生產的無形產品往往都是知識產品，無形產品的生產具有無形、隱蔽的特點。

（二）權力的性質與特征

作為政治學、社會學、領導科學等多科研究的共同課題，“權力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。定義為影響力的權力主要包括三種類型：專長權、個人影響權與制度權（或稱法定權）。專長權是指管理者具備某種專門知識或技能而產生的影響能力；個人影響權是指因個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服務的能力，制度權是與管理職務有關，由管理在組織中的地位所決定的影響力。

（三）管理集權

集權是指決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。與集權對應的是分權，兩者的特征對比如表1所示。

（四）管理效率

管理效率是科學管理的重要內容和原則。管理效率是運用投入產出分析工具研究管理狀況的一種科學方法。廣義的管理效率是指管理活動中投入和產出的比例關系，具體到一個企業和單位，就是總的投入和總的產出的關系。狹義的管理效率是指管理活動本身所耗費的成本（主要指管理費用）與所帶來的收益的比例關系。

泰羅把管理效率作為其科學管理理論追求的基本原則和目標，他認為，工人勞動應當存在一種“最佳”工作方式，管理人員應當去發現、尋求并確定下來“最佳方式”，使工人按照“最佳方式”完成每項工作。哈林頓·埃默森進一步明確提出管理效率是科學管理的核心，并對管理效率進行了深入研究，提出了12項效率原則。法約爾在對管理過程研究后認為，成功的管理人員如想保持較高的管理效率，必須在工作中遵循經過驗證行之有效的管理原則，他列出了實行分工和專業化、給管理人員權力等14項管理原則。

現代管理科學為提高管理效率把最新的科研成果應用于管理活動，特別是統計學和計算機技術的應用，使管理活動最大程度地數學化和模型化，增強了管理活動的客觀性、規律性、必然性，極大地提高了管理的效率。

現代無形產品企業發展中存在的問題

（一）知識型員工的低參與度

無形產品的生產者更多地表現為知識性員工，他們在企業中往往是骨干、精英、業務能手。但集權的弊端使得知識型員工在涉及企業發展關鍵環節時，沒有動力去參與其中發揮潛在能力。知識型員工的低參與度，使得企業人力資源的浪費加大、成本增加，也使得企業在低效率下運作，最終影響到企業的效益和長遠發展。權力和資源高度集中在企業頂層，以往知識型員工的合理建議未被采納，合理要求沒有得到滿足，聰明才智未得到施展，因此得出建議無用論的看法。

（二）知識型員工的創造性被扼殺

過度集權使得除小部分的高層集權者外，大部分的組織成員與機構失去思考能力，進而使整個組織反應和行動遲緩，最終影響管理效率。無形產品企業大多是以知識為載體，然而，由于錯誤的管理理念，致使管理者將權力等同于知識，更使得權力高于創造性。而在無形產品企業中，真正決定企業發展的不是權力而是知識以及知識型員工的創造性能力。

（三）不正確集權帶來的管理高成本和管理低收益

在高度集權的情況下，最辛苦的是管理頂層，最焦急的也是管理頂層。由于集權，高層和頂層管理者對管理決策理解最深刻，執行的信心也最堅決。但過度集權降低了決策的質量和組織適應力。集權使得決策者遠離基層，使得信息傳遞鏈條加長，進而會造成信息的誤解、扭曲、延時等問題，最終降低了決策的效率和效果。同時，也因為決策時間的延長，使得組織行動遲緩，面對瞬息萬變的管理環境無所適從，管理成本無形中驟升。另外，由于無形產品收益的難衡量性，使得企業頂層重投入輕產出，資源的重復投入和低效使用現象較為嚴重，最終管理收益甚微。

無形產品企業問題產生的原因

（一）權力運作模式與無形產品企業發展階段不匹配

企業權力要從企業的規模、發展階段、發展戰略、組織層次、基礎管理體系、企業文化、領導風格等多方面考慮集權與分權，本著管理成本低、交易費用少，且能夠減少風險的角度來決定究竟是分權，還是集權。從集權的時間階段來看，集權化管理在創業初期和轉型期的管理中是非常有效的，而在發展成熟期反而阻礙了無形產品企業的發展。

（二）無形產品企業管理控制的客觀屬性使集權傾向加劇

無形產品企業的控制指標往往是“軟性”的，很難有有顯性和完全確定性的評價指標，這一客觀的困難使得管理者執行控制職能時無所適從，客觀上造成權力很難下放，這也使得無形產品企業集權管理成為一種自然現象。

另外，高層管理者也意識到過度集權對企業的不利影響，有意識地去主動下放權力。但在管理的中下層，如何銜接上層下放的權力以及如何將下放的權力與員工特別是知識性員工的創造性結合，在大多無形產品企業既無經驗積累也無固定模式。于是，知識性員工的創造性被扼殺，在現有的控制體系下將成為一種必然。

（三）集權制與分權制的經濟成本分析

企業治理結構的經濟成本主要有信息成本和委托成本。信息成本是指在集權制下，由于上級管理層不能夠及時、完全地掌握企業所處經營環境的信息，而下層雖能夠準確地獲取信息，又沒有一定的決策權限，從而使企業無法做出有效合理的決策，產生信息不對稱成本。委托成本是指在分權制下，企業各級管理層之間因產生委托關系而引發的成本。管理權限下放程度越大，這種成本也就越高。兩者之間的關系可直接表現為圖1。

由此可見，過度集權會增加信息成本，而過度分權又會提高委托成本（黃長江，2008）。因此企業在管理中要達到管理成本的最低點，即要均衡集權與分權比例和最優程度，在集權的情況下要加強信息化建設以降低信息不對稱成本。

結論

（一）構建“管理學家+行業專家”式的頂層管理團隊

無形產品知識性的特點，要求企業權力的運作要與知識性員工的知識相結合，只有結合權力才能使知識資源發揮效率。權力與知識并不是對立的關系，而是相輔相成的關系。權力與知識都是企業的重要無形資源，只有將二者結合使用才可減少企業無形資源因內耗、內斗產生的浪費。特別是在企業發展的成長和成熟期，要將權力和知識資源對應的掌控者結合起來，即權力的掌握者管理者與知識的掌握者知識性員工結合。建立“管理學家+行業專家”的頂層管理團隊，可使管理模式更加符合實際，也可使知識性員工真正發揮作用，提高其參與企業發展的積極性。

（二）以管理效率和效果為核心平衡集權與分權

面對無形產品企業管理控制的客觀屬性，用效率和效果的客觀屬性與其制衡。將外部管理環境、內部管理和被管理者性格、任務性質、利益分配等方面全面考慮，在相互博弈中追求平衡。無論是管理者或是知識性員工，無論是集權還是分權都要服從管理效果和效率的要求，用效率和效果衡量一切管理模式，而管理模式的形式則可以靈活多樣。

（三）以信息化為依據重塑企業管理制度

無形產品企業管理集權階段，降低成本的主要任務是降低信息不對稱成本。信息化建設有效地保證了制度的執行。無形產品企業需要與知識性員工充分溝通之后，制定出使知識性產品管理顯性化、可執行化的管理制度，對于個別管理環節，可制定以知識性員工個性為主的特色性管理制度。用信息化使無形產品的管理達到可衡量、可對比、可評價，為權力運作向深入發展提供保證。最后形成信息化促進管理制度，以此更好地維護信息化的良性互動權力運作模式。

參考文獻：

第4篇：管理學集權與分權范文

從《藍海戰略》、《長尾理論》、《維基經濟》到《海星模式》，可以看出，互聯網的影響已經從商業機會的發掘延伸到商業組織的建構。我毫不疑惑地認為，適應互聯網時代的新管理學將會很快誕生。

在管理學的歷史上，通用汽車公司的創始總裁斯隆具有劃時代意義，以至于現在MIT的管理學院也以斯隆命名。斯隆最大的貢獻就是創立了以事業部制為核心的“科層制”管理組織，適應了大規模的工業化生產。這種管理組織是現在公司治理結構的核心，現在基本上還是跨國公司的組織結構藍本。科層制組織就是本書中的蜘蛛，它可以集中組織資源快速完成公司目標，而組織的分權化傾向則一直處于休眠下的隱匿狀態。

與蜘蛛組織相比，書中論述的海星組織更有意思。蜘蛛與海星外觀很像，看起來都是從中央的軀體長出幾只腳。但是消滅的方法卻全然不同，砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就死了；但如果把海星切成兩半，你會看到兩只海星。本?拉登的就是海星的典型，拉登是觸媒人物，濃重的宗教情節形成了極端的“圈子”，在外界的壓力下，它可以分化，分化以后依然是，打不垮，摧不破。同樣，在一個海星系統中，沒有明確的首領，沒有層級結構，也沒有指揮總部。假如確實出現了一個首領，他也基本上沒有多少支配他人的權力。他借以影響、領導他人的最好方式就是通過示例。但這并不意味著一個分權系統就等同于無政府狀態。在開放系統中也存在慣例和規范，然而并不存在強制實施。更確切地說，權力分散在所有人和所有地區之中。

為什么現在海星組織特別重要？因為互聯網喚醒了它，釋放了它的能量，它猛烈沖擊著傳統企業，改變著整個行業，侵襲著人們的交往方式，影響著世界政治格局。曾幾何時，缺乏內部結構、領導層及正式組織形式都被視為缺陷和弱點，然而，現在這些卻成為了重要的資源和優勢。表面上混亂無序的團體已經挑戰并挫敗了具有嚴整層級結構的機構組織，游戲規則已經發生了變化。

海星組織的靈活非常值得企業家借鑒，相信看完本書后，會獲得更多啟發。

《海星模式―――徹底顛覆集權式管理》

作者：[美] 奧瑞?布萊福曼羅德?貝克斯特朗

出版日期：2007年12月

第5篇：管理學集權與分權范文

【關鍵詞】 財務管理模式; 民營企業集團; 集權; 分權

改革開放三十年,我國民營企業從小到大,迅速完成了資本的原始積累,企業規模日益壯大,涌現了一大批在全國頗具影響力的大型民營企業集團。然而,民營企業集團規模上迅速壯大與管理上相對滯后的矛盾也日益突出。尤其在財務管理上,一方面權力集中的家族式的經營,使財務管理也高度集中,子公司缺乏靈活性,集團財務及經營機制僵化;另一方面,實行分權的子公司一味追求個體經濟利益,忽視集團整體利益,而財務人員普遍缺乏財務管理的能力,難以為管理高層提供有效的財務信息。

作為規范和處理母公司、子公司和其他成員企業之間財務權限和分配關系的財務管理模式是企業集團各項財務活動的前提,企業集團選擇的財務管理模式合適與否直接關系到企業集團財務管理的成敗與企業集團的興衰存亡。因此,如何正確認識和選擇民營企業集團財務管理模式,提高民營企業集團財務管理水平,提升核心控制力和核心競爭力,已成為促進民營企業集團獲得健康長遠發展的重要課題。

一、企業集團的財務管理模式及比較分析

(一)企業集團財務管理模式

所謂“模式”是對客觀事物內外部機制的描述,是從不斷重復的事物中總結出的規律,并以此形成的事物的客觀標準。企業集團財務管理模式是集團總部界定集團內各利益主體在財務管理方面的權責利關系的客觀標準,是集團總部基于集團發展戰略對財務戰略、財務政策、財務制度以及各成員企業在經濟利益上的權責利關系的客觀描述。

企業集團財務管理模式按照財務權限的集中程度分為“集權型”、“分權型”和“集權與分權相結合型”三種。

1.集權型財務管理模式

財務管理決策權高度集中于母公司,母公司對子公司實行嚴格的控制,實施統一核算,將子公司的業務看作是母公司業務的擴大,統一調配資金,實行集中管理。在這種體制下,母公司管理著集團內財務活動的各個方面,包括:財務戰略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配甚至日常會計核算等。子公司的人、財、物及供、產、銷統一由母公司控制,子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統一管理,子公司只享有很少的財務決策權。母公司通常下達生產經營任務,并直接控制子公司的生產經營活動。

2.分權型財務管理模式

決策權分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權,并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策,相對獨立。母公司不是以行政方式來干預子公司的生產經營活動,而是以間接方式進行管理,對子公司的管理強調的是結果控制,即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。同時,母公司鼓勵子公司積極參與競爭,為更有效地促進子公司的發展,利益分配向子公司傾斜,用以增強子公司的競爭實力,擴大市場占有份額。

3.集權與分權相結合型財務管理模式

絕對的集權和分權都存在較大的缺陷,集權與分權相結合型財務管理模式強調兩者間的融合,強調分權基礎上的集權,企業集團的母公司和各成員公司都具有相適應的管理權限,是一種自下而上的多層次決策模式。企業集團的財務管理工作具有一定的靈活性,母公司主要側重對重大財務事項的集權,對子公司的財務管理決策權和財務管理人員任免等具體事務則可適當分權。集權、分權程度的把握是集團財務管理的一個難點,是以集權為主、分權為輔還是分權為主、集權為輔,要根據企業集團自身的特點來進行選擇。

(二)企業集團財務管理模式比較分析(見表1)

企業集團初創時往往采用集權方式,促使集團管理逐步從無序走向有序。隨著集團規模的擴大,成員企業對管理決策自提出了更多的要求,分權成為必然的選擇,但分權的擴大又會伴隨成員企業經營目標的逆向選擇,對分權程度的把握成為企業集團財務管理的難題。集權過度會使子公司缺乏積極性和主動性,喪失活力,而分權過度則容易造成集團管理失控、削弱集團的整體實力。集權和分權各有特點,各有利弊,他們本身并無對錯之分、優劣之別,而是適合不適合的問題,要視其是否適合該企業集團的實際情況,能否促進集團整體目標的實現。

二、我國民營企業集團財務管理存在的問題

雖然我國的民營企業集團無論是在規模還是數量上都得到了迅猛的發展,但是由于管理體制的規范完善遠遠滯后于企業的發展,先天的市場競爭優勢逐步喪失,加之投資的盲目、融資的困難,對民營企業集團的發展提出了嚴峻的挑戰,尤其在財務管理方面存在許多的問題。

(一)管理薄弱

1.財務控制制度不健全

財務控制制度是總部基于集團發展戰略與管理目標,規范、監控與督導各成員企業財務管理組織的理財行為,是實現財務資源有效配置整合的制度體系。據有關對民營企業的調查顯示,民營企業集團各成員企業財務控制制度要么形同虛設,要么設置不完善。

財務會計業務中容易發生舞弊的主要涉及財產物資的進出與收發、現金的收付與領用、費用的發生與報銷、支票的借領與使用等。因此,企業應將與上述業務相關的記賬人員、審批人員、經辦人員、財物保管人員等分開,實現不相容職務的分離,明確各環節的具體職責與權限,以加強內部控制。但有些民營企業為了節約人工成本,往往一個會計人員身兼數職,而這些職位之間是不相容的,最終容易產生財務信息失真的風險,不能及時反映出成員企業在經營中存在的問題,影響集團整體目標的實現。

2.財務人員缺乏理財能力,職責受限

財務工作要求從業人員掌握嫻熟的會計專業知識和技能,熟悉現行的各項財務會計法規、稅收法規以及其它的財經法規,并具備專業的理財能力。但在實際工作中,民營企業集團的財務人員只會記賬核算,還是傳統意義上的“賬房先生”,普遍缺乏理財能力。要實現總部與成員企業在財務管理上的協同,顯然他們無法勝任這項工作。

成員企業的負責人有時為了本單位或本身的利益需要,授意或要求財務人員為其不當要求提供財務會計業務方面的服務,以達到掩飾不當目的、隱瞞不當利益、轉移正當收益等動機。而財務人員屬于該成員企業的雇員,其切身利益受到成員企業負責人的制約,無法自主地行使對所在企業的會計監督職責,在處理業務時要受到多方面的約束和牽制。

(二)融資困難

由于自身的財務背景,民營企業集團往往無法獲得某些特殊的政策扶持,而融資難一直以來都是制約民營企業集團發展的最突出的問題。企業的主要融資方式是向銀行貸款、發行企業債券和股票上市,民營企業集團的性質決定了其在資金競爭中處于劣勢。

在銀行貸款方面,銀行對民營企業集團不同程度上存在所有制歧視,在信用貸款計劃中對民營企業的需求考慮較少,貸款的條件也往往高于國有企業,寧愿貸款給有問題的國企,也不愿貸款給經營良好的民營企業。同時,由于民營企業集團成長的時間短,缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象,經營風險大,也影響了國有銀行對民營企業集團貸款的積極性。

在企業債券和股票的發行與上市方面,由于政策明顯向國有大中型企業傾斜,除少數規模較大的知名的民營企業集團外,大部分民營企業集團很難通過發行債券和股票獲得資金。

目前,大部分民營企業集團的流動資金主要來源于企業的自有資金、民間貸款和其他單位借款以及經營過程中的債務。這部分資金往往不能滿足設備與產品更新換代、技術升級改造的資金需求,許多民營企業集團由于籌資難而不得不放棄有盈利潛力的投資項目,或由于流動資金不足影響了企業的正常生產。

(三)投資盲目

民營企業集團在迅速發展過程中一味地追求企業規模的壯大,在對投資領域和投資對象沒有進行全面調查和可行性分析前就四處并購,盲目進行各種形式的投資。他們僅僅為企業的規模而擴張,為企業的融資而投資,本末倒置,完全違背了企業發展的客觀規律。

盲目投資的突出表現就是企業盲目追求多元化經營。民營企業在追求多元化發展的過程中,只考慮了多元化經營所帶來的分散風險作用,而忽略了企業的擴張必須與其資金實力、技術開發、市場開拓及內部管理等方面相協調,且多元化經營也并不一定能導致分散企業風險的結果,卻可能導致財力分散、多項目、多風險。大型民營企業希望集團董事長劉永行曾經總結過:中國的企業成功在于“簡單”,失敗在于“復雜”。“簡單”在于資源集中,主業突出;“復雜”在于投資分散,主業不突出。

三、民營企業集團財務管理模式的選擇

(一)定位集團性質和集團層次

企業集團是由多級法人構成的復合層次的經濟聯合體,選擇財務管理模式時必須考慮企業集團的性質類型和層次。

1.定位集團性質

企業集團按其內部構成特點,可劃分為縱向型企業集團、橫向型企業集團和混合型企業集團。橫向型企業集團其內部的各企業在產品、組織結構和行業上都非常接近,有些甚至完全相同,這就為實行集權的財務管理模式提供了可行性基礎。縱向型企業集團一般以產業/產品為紐帶進行多元化經營,其內部企業的效益具有較強的相關性,故縱向型企業集團適宜采用集權為主、分權為輔的財務管理模式。混合型企業集團是企業集團多元化經營發展成熟的高級階段,企業集團各企業之間在產品和業務上彼此相關度不高,有些甚至完全不相關。因此,混合型企業集團總部很難進行集權程度較高的管理,只需控制影響集團整體發展的重大財務事項,而其他財務決策權可下放給各子公司,適宜選擇集權和分權相融的財務管理模式。

因此,民營企業集團在選擇財務管理模式時首先需要對自身的性質進行分析定位,并且這種定位不應是“終身制”的,而應隨著集團的發展、性質的轉變不斷作出調整。

2.定位集團層次

關于集團層次前已作出表述,一般來說母公司對子公司的控制要嚴于對協作公司的控制,對全資子公司的控制要嚴于對核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司對全資控股子公司和核心控股子公司應采用集權模式,對參股子公司和協作企業采用分權模式。為維護和增強企業集團的核心競爭能力,對不同重要程度的子公司應采取不同的管理模式。對具有重要影響的子公司,母公司必須保持高度集中的控制權與管理權,即使是部分分權也必須局限于集權的框架內;對與企業集團發展戰略、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司或協作企業,從提高管理效率、發揮各自積極性及增強市場競爭的應變能力角度看,采用分權型的控制體制較為合適。

因此,民營企業集團在財務管理模式選擇上要杜絕“千人一面”,應對下屬成員企業所處的層次進行正確定位,結合成本效益原則,對不同層次的成員企業合理選擇適宜的財務管理模式。

(二)明確集團發展階段和發展戰略

1.明確企業發展階段

企業集團在不同的發展階段,為適應業務發展的需要,要采取不同的財務管理模式。通常來說,公司在發展初期規模較小、業務單一,管理上存在諸多的不規范,采用集權化財務管理模式可以較好地發揮統一決策和資源整合的優勢,在行業中形成管理上的規模效益。隨著公司規模的不斷擴大,業務領域的不斷開拓,子公司會更多地要求增強經營自,且集權化財務控制模式也逐漸不能滿足公司財務控制和經營方式多樣化的需要,如何激發各層階管理者的積極性、創造性,提高資源的使用效率,成為這一階段總部面臨的最大問題,分權管理被提上議事日程。但是隨著分權程度的擴大,各成員企業經營目標的逆向選擇矛盾日益凸顯,把握好分權與控制的力度成為總部新的難題,在這一階段處理好集權與分權的關系是管理的核心,以使企業集團財務管理逐步向集權與分權融合發展。因此,在選擇集團財務管理模式時必須明確自身的發展階段,及時做好模式的調整完善。

2.明確集團發展戰略

財務管理模式應服從于企業的發展戰略,充分體現企業的戰略思想。一般來講,發展戰略大致可以分為穩定型戰略、擴張型戰略、防御型戰略。

實施穩定型戰略的公司主要表現為不急于冒進,在財務上追求穩健,慎重從事并購活動,慎重進入與集團核心能力、核心業務并不相關的領域,在管理上保持連續性,通常實施穩定型發展戰略的企業集團內部集權化程度較高。

實行擴張型戰略的公司則為了滿足其市場開拓的需要,在財務上比較激進,敢于大量從事并購活動,因此在財務管理上傾向于較靈活的分權模式。

實施防御型戰略的公司強調削減各類費用支出,實行決策集中化控制成本,嚴格控制企業重大財務活動。因此實施防御型戰略的企業集團強調財務集權控制的加強,在財務管理上采用高度集權模式。

在選擇財務管理模式時,必須明確并結合集團的發展戰略,才能制定行之有效的管理制度,解決民營企業一直以來的管理薄弱、不到位等問題。

(三)建立健全集團財務控制制度

企業集團財務控制是為保證企業集團目標的實現而進行的管理活動和手段,實質上是根據有關法規、制度和標準,對企業中利益相關的組織、人員行為及財務資源的控制,即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源來協調各方目標,實現企業財務價值最大化。財務控制制度是總部基于發展戰略和管理目標,規范、監控和督導各利益主體的理財行為,實現財務資源配置的秩序性和高效率性而建立的財務控制的制度體系。它是企業集團財務管理不可缺少的組成部分,應貫穿于企業集團生產經營的全過程。

財務控制既包括事前、事中的監控手段,也包括事后的監控措施。但從我國目前的情況看,企業集團的財務控制主要集中于事后控制,往往缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多企業集團在事前決策形成之后,對于進一步的財務控制工作往往注重于年度利潤規劃,滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性目標,而沒有進一步將決策具體化,編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。因此期中預算與經營業績比較也就難以進行,事中控制流于空談。至于事后控制,雖然基于年終考核之需而能得到一定的重視,但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效,那么成員企業對決策的整個執行過程就很容易超出母公司的財務控制范圍,游離在母公司的財務控制之外。企業集團自身沒有建立起貫通母子公司的財務控制機制,財務控制各自為政,母公司不能從企業集團戰略高度來統一安排融資、投資活動,整個集團盲目擴大投資規模,資本結構欠佳,成員企業普遍出現財務報表嚴重不實、濫投資、亂分配、截流利潤、私設“小金庫”、濫發獎金、搞賬外經營等財務失控現象。財務管理上的過度分權僅僅是導致以上現象產生的原因之一,對分散的財權缺乏強有力的控制是另一個重要的原因。如果母公司賦予子公司的各項財務權限失去必要的控制,子公司就容易出現管理目標的逆向選擇。一旦經濟不景氣或產品銷路不暢,資金流動出現障礙,集團就會陷入困境難以自拔。

因此,在選擇財務管理模式時,不管是集權還是分權,都必須建立健全有效的財務控制制度,保障集團在整體發展戰略框架內實施決策管理。

(四)加強集團財務管理人才梯隊建設

任何管理歸根到底都是“人”的管理,所有的財務活動最終都要由人去完成,因此選擇財務管理模式時需要結合財務管理人才梯隊建設,否則所有的制度都會成為空談。民營企業集團財務人員的素質普遍偏低,加強人才培養更是突出問題。而財務人員的素質培養需要分層次進行,建設相應的人才梯隊。

集團總部財務人員負責組織、領導集團整體的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作,因此總部財務人員是財務管理人才梯隊建設中的首要層次。總部的財務人員特別是財務負責人要求必須是具有較強的專業素質、良好的職業道德、極好的團隊合作精神、頭腦敏銳、決策果斷、德才兼備的“高、精、尖”的專家型人才,可以通過外聘或從內部選拔方式來組建。

集團中各成員企業的財務負責人是實現集團公司財務控制的關鍵層次,尤其是在采用委派制的情況下,由于其本身具有的事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。因此集團總部必須加強對該層次人員的培訓指導工作,并建立定期輪崗制度。

而集團中各成員企業的一般財務人員是具體業務的操作者,業務水平的高低將會影響財務工作的管理效率,提高素質是必須的,但方式上主要通過成員企業自行組織,而集團總部只需規定執業的水平、能力要求,加強財務人員定期的考核,以避免成員企業在任免財務人員上的“任人唯親”。

另外還需注意的是,在職業道德的培養上,企業集團對財務管理人才梯隊的各層次人員都應該統一要求、統一考核。

本文以時代為背景、現實為依據、理論作基礎,探討了我國民營企業集團財務管理模式選擇的相關問題。當然,民營企業集團財務管理模式的選擇是一個操作性很強的實踐問題,所涉內容很多,本文在許多所論及的問題上仍有待于繼續深入研究和探討。

【主要參考文獻】

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[3] 路夏威.淺析企業集團財務管理模式[J].山西高等學校社會科學學報,2008(1).

第6篇：管理學集權與分權范文

關鍵詞：虛擬企業；知識管理；組織結構模型；吧模型

基金項目：華僑大學“僑辦”社科基金資助項目（項目編號：10QSK01）

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

為了適應多樣化、個性化的市場環境，現代企業紛紛聯手構建一種新的經營模式――虛擬企業。在虛擬企業里，成員企業交流信息，共享知識，不斷創新，知識成為虛擬企業運作的根本要素之一。而知識管理則是虛擬企業提升效率水平的根本保證。作為管理學的熱門領域，專家學者們主要從技術、模式等層面對虛擬企業知識管理進行研究，而對其組織、流程、機制的研究較為薄弱。然而，作為復雜的系統工程，虛擬企業知識管理的開展不僅需要先進的技術、恰當的環境、有效的評價，更需要適當匹配的組織結構。正如人體的骨架支配著人體的消化、呼吸、循環等功能一樣，組織結構在整個虛擬企業知識管理中同樣起著重要的“框架”作用，加強它的研究，必將對改善虛擬企業知識管理具有重要的意義。

一、虛擬企業知識管理的組織結構內涵

組織結構是表現組織成員排列次序、空間位置、聚集狀態以及各要素之間相互關系的一種模式。它是執行管理和經營任務的體制，在整個組織中起著“框架”作用。有了它，組織的人流、物流、信息流、知識流才能正常流通，組織的目標才有可能實現。組織結構有靜態和動態兩層含義：靜態指的是組織結構的框架體系，它可以用組織結構圖、職位說明書和組織手冊來表示；動態指的是組織各要素之間的相互關系，即組織的責、權、利的分配關系，這一關系是由組織的分工、協作引起的。虛擬企業知識管理的組織結構是指虛擬企業在實施知識管理過

程中組織成員、知識資源在邏輯次序、空間位置、聚集狀態以及各要素之間相互關系的物理分布狀態。

二、虛擬企業知識管理的組織結構特征

虛擬企業知識管理的實施需要一個強大的組織結構，該組織與工業時代的傳統組織應該有決然的不同。

（一）扁平化。就是精簡中間管理層，把層次眾多的金字塔式組織壓平，使得虛擬企業成員之間的知識傳遞更快，使虛擬企業中的每個成員（或員工）都能充分發揮自身的個性和創造性。

（二）柔性化。這是與剛性化相對應的，典型的柔性化組織有三個主要特點：一是職務界限模糊；二是集體決策參與管理；三是上下左右進行良好的意見交流。柔性化組織要根本改變由企業領導駕馭企業員工的思想觀念，真正發揮廣大員工的無窮的創造能力，而且還需要建立柔性化管理機制，及時將員工的個人知識轉變為企業員工共享的知識。

（三）網絡化。現代社會的網絡是人與人之間溝通信息、交流知識的重要途徑。網絡化結構以比其他現有組織速度更快、更富有情感、更能節省資源的方式溝通信息。企業員工通過這一網絡不僅可以了解到技術創新的最新發展，而且彼此之間可以通過網絡進行交流，并在交流中使知識得到共享與發展。網絡上的每一個結點都是創新的源泉，所以企業內部網絡聯系越廣就越有利于創新，信息就能得到越多越好的共享，知識也就得到了更好的發展。另外，通過網絡化組織，企業也可以與外部建立知識聯盟，盡可能地吸收各種知識，并使之與本企業的知識相結合，增強自身的競爭力。

（四）適應性。該組織結構使虛擬企業可集中社會中已有知識資源快速響應市場機遇，從而大大增加企業競爭能力，降低失敗風險；該結構沒有一成不變的組織邊界，在運作過程中可以重組和迅速調整。

（五）集權與分權的統一。盟主企業在虛擬企業知識管理戰略方向選擇以及知識管理的自組織范圍的確定上有無法替代的作用，同時各成員企業也有相對獨立的知識管理實施的獨立性。

三、虛擬企業知識管理吧模型設計

（一）虛擬企業知識管理吧模型設計的影響因素。根據經典管理學理論，影響組織結構設計的因素有：環境、戰略、技術、組織結構和生命周期等。

1、環境因素。環境包括一般環境和特定環境。一般環境包括對組織管理目標產生間接影響的諸如經濟、政治、社會文化以及技術等環境條件，這些條件最終會影響到組織現行的管理實踐。特定環境包括對組織管理目標產生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體的環境條件，這些條件對每個組織的影響是不一樣的，并且會隨環境的變化而變化，兩者具有互動性。為了增強組織的環境適應性，不同的組織應該采用不同的類型。

2、戰略因素。戰略是指決定和影響組織性質及根本活動方向的總目標，以及實現這一目標的路徑和方法。有研究表明：許多經營成功的公司，如果保持在單一行業發展，最好采用集權的職能結構，而實施多元化經營的公司，一般宜采用分權的事業部結構。不同的發展階段應匹配相應的組織結構，否則新的組織結構如不因戰略而異，就將毫無結果。因此，在選擇組織結構時一定要考慮戰略要素。

3、技術影響。任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，因此在進行組織結構設計和選擇時要考慮技術因素。專家佩羅認為，組織內部部門技術越是常規化，組織規范化、集權化的程度就越高，采用機械式組織結構的效率也就越高；組織內部技術越是非常規范，組織規范化、集權化程度就越低，這時柔性大的有機式的組織結構效率比較高。

4、組織規模。布勞認為，組織規模是影響組織結構性選擇的最重要的因素。當組織規模擴大時，組織的規范化、集權化、復雜化、人員結構比率等指標都會發生變化，風險也隨之提高。當組織規模擴大時，組織的分權化變革就成為必然，采用分權型組織是較好的選擇。

5、組織的生命周期。組織的演化呈現生命周期特征，組織結構在各個階段呈現不同形態。奎因認為，企業的成長包括創業、集合、規范和精細等階段，每個階段又分為穩定的發展期和組織的變革期。因此，在每個階段的后期，組織內部會產生很多的矛盾和問題，使組織結構與活動不適應，這時必須經過變革才能使結構適應內外環境的變化，使組織保持適應性。因此，在進行組織結構調整時一定要考慮組織所處的生命周期階段。

（二）適合虛擬企業知識管理吧的模型設計。組織單元的設計（知識吧）：在組織中具備獨立個體屬性和行為能力、在組織過程中能執行獨立組織活動以完成相關業務、在相關領域中滿足一定需要并且不能再分的最小組成部分，稱為組織單元。在虛擬企業知識管理過程中，我們認為組織單元既要有靜態的結構部分，也要有動態的結構部分。結合面向對象的知識，我們設計了以下組織單元，如圖1所示。（圖1）

靜態結構部分主要充分反映組織單元相對固定的屬性的吧類圖、吧包圖和構件圖。比如：

class KM-bar 1

{

Char workingplace［50］;

datetime workingdate;

……

};

動態結構部分主要反映對象運動過程及其動態特性（運動性）的描述體，包括用例圖、交互圖（時序圖、順序圖、通訊圖）等。

四、結束語

隨著內外部環境的變化、競爭的日趨激烈和資源整合的日益復雜，迫使虛擬企業在知識管理過程中不斷調整組織結構，提高競爭力。因此，本文在針對組織結構與知識管理之間的相關因素，知識管理流程引入組織框架設計，提出一種類組織架構：靜態組織框架和動態組織框架，并加以描述，為虛擬企業知識管理的組織建模提供參考。

（作者單位：華僑大學工商管理學院）

主要參考文獻：

[1]葉飛，孫東川.面向全生命周期的虛擬企業組建與運作[M].北京：機械工業出版社，2005.

[2]包國憲.虛擬企業管理導論[M].北京：中國人民大學出版社，2006.8.

[3]余鯤鵬.海峽西岸虛擬企業知識管理實施影響因素及策略[J].科技管理研究，2010.8.

第7篇：管理學集權與分權范文

關鍵詞：度；管理度；適度

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）13-0116-03

法約爾曾說過：“在管理方面沒有什么死板和絕對的東西，這里全都是尺度問題。”這句話可謂點出了管理的要點所在。管理并不像物理或者化學一樣是一門很精確的科學，它在很多時候都要受到人為因素的影響，而其中最為主要的就是管理主體的影響。管理者能否把握好管理的“度”，能否最大地調動被管理者的能動性，能否使組織各要素協調有序工作，能否使組織按照既定的軌道運行，能否高效地實現組織目標，是其管理成功與否的關鍵。但是對于這個“度”到底是什么，它具有什么特性，它受哪些因素影響，管理學界并沒有很肯定的結論。本文僅就管理度的內涵、管理度的特性以及影響管理度的因素三個方面作一淺顯的研究。

一、管理度的內涵

如果要確定“管理度”的內涵，我們首先要了解“度”的含義。“度”首先是一個哲學范疇。在哲學史上，亞里士多德就曾談到“度”的問題。例如在其思想體系中，就談到了權力行使之度——“我們也應當知道，一些法庭對哪些事務具有司法權，哪些權力應當集中化。例如：是否應當讓一個人負責市場秩序，而讓另一個人負責其他地方，或者應當讓同一個人負責所有地方？”談到了對性格把握之度——“一切有識之士都在避免過多或過少，而在尋求中間，德性就是對中間的命中。”例如，在魯莽、怯懦、勇敢這三種相關的狀態中，魯莽是過度，怯懦是不及，勇敢是適中；在、冷淡、節制三種狀態中，是過度，冷淡是不及，節制是適中。在過度、不及、適中這三者當中，過度和不及都是極端，在這兩個極端中間是適中，適中才是美德。對度從哲學視角進行系統論述的是黑格爾。他不但系統地闡述了質量互變規律，而且提出了度的范疇。在《小邏輯》一書中，黑格爾說：“在自然界里我們首先看見許多存在，其主要的內容都是尺度構成……尺度是有質的定量。”即度是保持質的規定性的數量界限。隨著哲學的產生，度的哲學范疇被確定下來。唯物辯證法認為，度是質和量的統一，是事物保持其質的量的界限、幅度和范圍。這種統一表現在：度是質和量的互相結合和相互規定。關節點是度的兩端，是一定的質所能容納的量的活動范圍的最高界限和最低界限。度是關節點范圍內的幅度，在這個范圍內，事物的質保持不變；突破關節點，事物的質就要發生變化。量變與質變相互區別的根本標志就在于：事物的變化是否超出了度。度是關節點范圍內的幅度，要把度和關節點、臨界點區分開來。在實踐過程中，要掌握適度的原則，要學會把握分寸，過與不及都違背了“度”。

在管理學的發展過程中，度這個哲學范疇被引入其中，并被賦予管理學的內涵。例如泰勒的科學管理理論就有對管理中效率和效果之“度”的探索。而由被譽為“組織管理之父”的法約爾所提出的一般管理的“十四條原則”中的紀律原則、集中制原則、集體精神原則也體現出了他對管理中“度”的探索。馬斯洛的需求層次理論反映了對被管理者不同層次需求滿足的“度”的把握在激勵中的重要作用。而費德勒的有效領導權變模式理論更是詳細闡述了如何進行有效領導的“度”。除此以外，還有許多管理學家的研究理論都涉及了對管理中各種“度”的把握。但是對于具體什么是“管理度”，我們應該如何定義它，管理學界并沒有定論。有的學者認為，管理度即是管理者在管理活動和管理過程中，支配、控制和影響被管理者思想、意識與行為的程度或力度。度的本質特征是認識和掌握管理的藝術性，其實質是權力行使問題，是行使權力的藝術性。①但是也有學者認為這個定義過于狹隘，筆者也有同感。筆者認為，管理度指的是組織中管理主體對管理客體在管理過程中對時機、方式與方法、強度、節奏等管理要素的把握程度。它不僅與管理的藝術性有關，也有其科學性的一面。它是一個動態的掌控過程，與管理活動中的各種要素都息息相關。理想目標就是達到一種適度狀態，從而使組織和諧有序運行。

二、管理度的特性

管理度的內涵決定了管理度應該體現為科學性與藝術性的統一、靜態性與動態性的統一、特殊性與普遍性的統一。

（一）科學性與藝術性的統一

管理度的二重性根源于管理的二重性。管理作為一項社會實踐活動，在此過程中存在著不以人的意志為轉移的客觀規律。基于這些客觀規律人們總結和歸納出相應的管理理論與管理方法，并形成了系統化的管理體系。在管理活動中，管理主體必須以反映管理客觀規律的管理理論和方法為指導，掌握科學的方法論，這就是管理的科學性。管理的科學性決定了管理主體在掌握管理度時也必須遵守相應的管理理論和方法，以規則制度為限。如果超越了管理原則，隨心所欲地進行管理，必然會造成管理失度現象，最終導致管理效果不佳或失敗。例如，任何組織都有其規章制度。這些規章制度是給組織成員的行動設置的范圍，使得組織成員的行為受到一定的制約，這其中也包括管理主體。可以說，規章制度是避免因管理者個人主觀判斷帶來風險的最好約束方式。因此，在組織管理過程中制定一套科學合理、符合實際的規章制度是必須的，也是必要的，是實現適度管理的必要保證。

對管理度的把握更多的還表現為藝術性。管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要掌握靈活的運用這些知識和技能的技巧與訣竅，而這其中最為重要的就是對“管理度”的把握。在管理實踐中，無論是計劃中的剛性與柔性、決策中的集中與民主、組織中的集權與分權、領導中的管人與管事、激勵中的懲罰與獎勵、溝通中的正式與非正式、控制中的全面與重點等等都涉及了對管理度的藝術把握。只要不違背基本的管理原則，管理者可以根據不同的環境和不同的狀況自由發揮主觀能動性，選擇適度的管理手段、管理方式，以實現利益最大化。

管理度在科學性與藝術性上是辯證統一的。只有尊重其科學性，才能在一個適度的范圍內實現對組織的有效管理。而藝術性又反映出管理主體在把握管理度時的主觀能動性、創造性和靈活性。承認管理度的科學性是實現適度管理的前提，而承認管理度的藝術性又是對科學性的補充和提高，二者應有機結合。

（二）靜態性與動態性的統一

管理度的靜態性指的是根據質量互變規律，管理度是管理保持一定合理性的質的界限，具體表現為一個適度范圍。而在這個合理范圍內，“度”又表現為一個適度點。而要達到這個適度點，就需要在管理主體在分析各種管理因素相互關系及其運動發展規律的基礎上，對管理客體的管理在時機、方式、方法、強度、頻率、比例、先后、多少上都把握得“恰如其分”，也就是孔子所說的“無過無不及”或“過猶不及”，從而使組織目標以最高的效率實現。

但我們要注意到，管理中的這個適度點是相對靜止的。在一定條件、地點、時間里是適度的，在另一條件、地點、時間里就可能不一定是適度的。因為在管理中，管理的各個因素是復雜多變的，例如組織是在不斷發展的，有其創業期、發展期、成熟期、衰落期；管理者的知識經驗、性格特征也在不斷發生變化；被管理者的素質、技術能力、民主意識也在不斷發生變化；組織的外部環境更是瞬息萬變。這些因素的變化直接影響著管理度的把握，管理度也因此具有動態性。例如，在一個組織的成立初期，無論是規章制度還是組織結構都不完善，組織中的全部權力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執行者，沒有任何中間管理人員，也沒有任何中層管理機構。這種管理模式在當時情景中可能就是適度的，能保證組織的有效運行。但是隨著組織規模的擴大，各項制度的健全，體系結構的完善，原來的適度必然變成不適度。需要管理者重新調整其管理方法和手段。因此，要從客觀實際出發，在運動變化中把握適度管理。

由此可見，管理度既有此時的靜態性，又有彼時發展的動態性，是靜態性與動態性的統一。

（三）特殊性與普遍性的統一

管理度的特殊性指的是每一個組織的管理主體要根據自己組織管理客體和管理環境的特征來確定保持管理一定合理性的質的界限，并根據管理因素的變化而進行適時調整。因此，不同的組織或者同一個組織的不同時期，其管理度的把握都是不同的。

需要注意的是，這種對管理度的把握并非變來變去讓人無所適從，我們還是可以從中總結出一些普遍性的規律。例如，在組織初創期，管理者比較強調領導者的權威，在管理中更傾向于硬性，采取集權式的縱向管理方法。而在組織成熟期，管理者比較強調柔性，采取分權制的橫向管理方法。這些普遍性的規律可以使我們在管理因素變化與管理度把握之間建立起某種聯系，有利于建立影響管理度的因素體系，從而有效地把握管理度的思想精髓和規律，為管理者提供具體、可行的方向性指導，最終增強管理的科學性和有效性。

三、影響管理度的因素

影響管理度的因素有很多，本文僅就組織、管理者、被管理者、環境四大因素進行分析。

（一）組織

首先，組織的特性會影響到管理主體對管理客體在管理過程中對時機、方式與方法、強度、節奏等管理要素的把握程度。例如，以政府為代表的公共組織，其在管理中就比較強調組織內的層級節制，強調嚴格的隸屬關系。每一層級的管理者要遵守有關其官方職責的嚴格規則、紀律和制約。而軍隊作為國家正規的武裝組織，在管理中更加強調對規章制度的嚴格遵守。對于管理中所涉及的程序、方法、時間等都有明確細致的規定。在這些組織中，管理者對管理自由把握的度就會相對較小些。相對應的，一些企業或公司，組織架構和運作缺乏規則約束，其管理者在管理中的自由度就較高。

其次，組織的發展程度對于管理主體在管理度的把握上也有很大影響。如組織的生命周期可以分為創業期、發展期、成熟期、衰退期。在組織的創業期，組織規模較小，組織關系較為單純，多采用家長式的集中領導方式。組織的一切活動都由最高管理者去決策、指揮，組織效率非常高。在發展期，組織人員迅速增長，組織規模不斷擴大。過度集中管理已經無法應付管理過程中逐漸增多的問題，集權勢必向分權發展。成熟期多采用委員會或矩陣式管理，決策的民主程度增加。管理者在管理中應該從硬性管理向柔性管理過渡，注重組織目標的引導作用。到了衰退期，管理者更應該注重文化的培養，強調合作精神，不斷創新以延緩組織的解體。

（二）管理者

作為管理主體，管理者能否認清事物的度，能否清晰區分不同質的事物，能否掌握質和量的統一，是控制好管理工作的節奏和進程，促進事物的發展的關鍵。

首先，管理者個人影響力的高低直接關系著他在管理方式、管理時機、管理強度、管理節奏上的把握。如果管理者影響力較低，或者主要依靠權利性影響力進行管理，其在管理方式上會比較偏重于硬性管理與微觀管理，比較注重人際的等級性而忽視人際的和諧性。如果管理者的影響力較強，或者主要依靠非權力性影響力進行管理，其在管理方式上會比較偏重于柔性管理與宏觀管理，比較注重人際的和諧性。

其次，管理者所處的位置也會對其管理度的把握有影響。基層管理者應該更注重微觀管理，著眼于戰術計劃與局部計劃，并嚴格遵守程序化規定做好日常管理工作。而高層管理者更應該注重宏觀管理，著眼于戰略計劃與全局計劃，注重良好環境的創造和創造性思路的提出。

除此以外，管理者自身素質的高低或經驗的多少也會直接影響到管理度的掌控。如果管理者自身素質較低或經驗缺乏，其在決策時就會更加依賴感性，在對時機的把握上也會有所欠缺。而管理者具有較高專業素質或豐富經驗時，其決策的科學性會更強，在對方法的選擇、時機的把握上也會更加理性。

（三）被管理者

首先，被管理者素質的高低會影響到管理主體對管理方法、管理強度、管理范圍、管理頻率的選擇。如果被管理者素質較低，管理者可能會選擇較為單一并且詳細固化的管理方法。如果被管理者素質較高，管理者可能會選擇較為個性化的管理方法，鼓勵被管理者發揮自身的主觀能動性。

其次，被管理者民主意識的高低會影響到管理主體對管理度的把握。如果被管理者民主意識較高，管理者就應在決策時注重被管理者的意志，也可因時制宜地采取分權策略。如果被管理者民主意識較缺乏，管理者可能在管理中就更為獨斷專行，采取集權制的縱向管理方法。

（四）環境

組織環境包括內部環境和外部環境。組織內部環境又稱為工作具體環境，它主要包括物理環境、精神環境、文化環境等。組織外部環境又稱社會一般環境，是指組織所處的社會環境。組織的內外部環境影響著組織的結構設計、組織成員的士氣、工作積極性和合作程度的高低，影響著管理的效率與組織目標的實現。因此，環境也是管理主體確定其管理尺度、管理方法、管理強度的重要因素。

一般來說，組織內部比較融洽，組織成員的積極性、主動性較高，具有合作精神和奉獻精神，管理一定比較傾向于人本化，管理者也比較注重非權力型影響力的作用，在管理方法上更強調藝術性。如果組織內部矛盾重重，人際關系較差，缺乏向心力，則管理多傾向于硬性管理，強調規則秩序在管理中的重要作用。

在外部環境方面，如果組織外部環境競爭激烈或不確定性大，管理就傾向于靈活的軟性管理，從宏觀角度出發，更多地注重對外部環境的分析，管理的特點表現為較多的模糊性。

四、小結

在管理度的把握上我們既要尊重其科學性的一面，也要體會其藝術性的一面；既要追求適度的滿意狀態，也要根據具體情況，結合管理過程的實際，不斷進行調整。只有綜合考慮管理各因素的變化，并探尋其中的規律，才是把握管理度問題的關鍵。

參考文獻：

[1]李云飛.度家·度語[M].北京：經濟科學出版社，2005.

[2]張東生，徐曼，劉妍.管理度的度量及應用[C]//第八屆全國青年管理科學與系統科學學術會議論文集，2005.

[3]李紅燕.適度思想在管理中的應用研究[D].北京：中國石油大學，2007.

第8篇：管理學集權與分權范文

關鍵詞：混合所有制企業；組織模式；構建原則；主要特征

企業組織模式對于企業運行機制至關重要。它是企業運作機制的平臺，無論是決策活動還是執行過程，無論是內部管理還是對外經營，都依賴和通過企業的組織模式及其結構來完成。構建合適且成功的企業組織模式，可以大大提高企業生產效率，減少組織結構的不合理現象，避免一些失誤，為企業的生存與發展奠定良好的組織基礎。因此，準確把握轉型時期混合所有制企業組織模式構建原則和特征，對于推動混合所有制企業的發展具有重要的現實意義。

一、轉型時期混合所有制企業的內涵與定位

本文研究的轉型時期，是指我國當前所處的經濟體制由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變、企業制度由傳統企業制度向現代企業制度轉變的特定歷史時期。目前正處于社會主義市場經濟體制再完善時期。

混合所有制是指公有制與非公有制的資本聯合或相互參股形成的經濟形式，是我國社會主義初級階段的重要經濟形式之一，其性質由企業控股主體的所有制形式來決定。混合所有制企業目前主要存在三大類型，即國有企業與集體企業聯合組成的混合所有制企業、公有制和私有制聯合組成的混合所有制企業、公有制與個人所有制聯合組成的混合所有制企業。轉型時期混合所有制企業是在公有制基礎上，融合多種所有制成分，實現國有資本、集體資本與非公有資本交叉持股，激發資本活力，優化配置資源的企業形式。

二、轉型時期混合所有制企業組織模式的構建原則

轉型時期混合所有制企業組織模式構建，需要遵循以下五個原則。

一是管理幅度原則。它是要求一個領導者要有一個適當的管理幅度。管理幅度與管理深度成反比，在企業員工一定的情況，管理幅度越大，管理深度就越小；反之，管理幅度越小，管理深度就越大。

二是唯一上級原則。企業組織中每一個下級只能接受一個上級的指揮，并向這個上級負責。其優勢在于排除了組織中越級指揮或者越權命令的現象，有利于企業組織的政令統一，高效率地貫徹執行企業的各項決策。但在實踐中有時候過于刻板，缺乏必要的靈活性，造成橫向溝通困難。

三是責權一致原則。在賦予每一個職務責任的同時，必須賦予這個職務自主完成任務所需的權力，權力的大小需要和責任相適應。有責無權，無法保證完成所賦予的責任和任務；有權無責，則會導致權力濫用。

四是分工協作原則。按照不同專業和性質進行合理的分工，并規定各部門之間或部門內部的協調關系和配合方法。分工與協作是相輔相成的，“分工不分家、補臺不拆臺”，是提高企業組織運行效率的有效手段。

五是機構精干原則。在保證企業組織業務活動正常開展的前提下，盡可能減少管理層次、簡化部門機構，并配置少而精的主管人員。優點在于組織精干、反應敏捷、協調工作量小、工作效率高、節省人員費用和企業組織管理費用。

但為了適應不斷變化的環境，與傳統企業組織模式相比較，轉型時期混合所有制企業組織模式構建更需要突出動態原則。動態原則分為彈性結構原則、集權與分權相平衡原則兩種。企業根據需要適時改組、撤銷或成立新的部門機構，轉變職責，也不因人設崗，用人制度富有彈性。企業根據組織在不同時期、不同環境下的需要而決定集權與分權的程度，把握好度，避免“集權就死，分權則亂”。

混合所有制企業只有把握好了彈性原則、集權與分權相平衡原則，才能更加激發活力，體現出靈活性的特點。否則會走向極端，導致過于注重公有制，而忽視非公有制；一味遷就非公有制利益，而損害了公有制利益。

三、轉型時期混合所有制企業組織模式的構建特征

企業組織模式構建的意義是在一定組織文化環境下，通過優化配置人員、設備、技術、資金、物資等活動，從而實現組織特定的計劃目標。轉型時期混合所有制企業組織模式構建的顯著特征，概括起來主要有四個方面。

一是實用性。筆者認為，實用性應該是混合所有制企業組織模式的首要特征。只有突出實用性，才能更好地激發市場經濟活力，更好地發揮各種經濟成分的作用，發揮混合所有制企業組織模式的優勢，推動混合所有制企業不斷向前發展。

二是多元性。混合所有制企業構成主要有三種類型，即公有制內部國有企業與集體企業聯合組成的混合所有制企業、公有制和私有制聯合組成的混合所有制企業、公有制與個人所有制聯合組成的混合所有制企業。因此，混合所有制企業構成的多元性決定了混合所有制企業組織模式的多元性。

三是靈活性。混合所有制企業構成的不同，既有國有成分、集體成分，也有私有成分、個體成分，甚至外資成分。它們之間不分主導成分，只是因為市場因素而促進相互交叉、相互融合，因此它具有很大的靈活性。鑒于此，混合所有制企業組織模式也必然要求具有靈活性。

四是虛擬性。由于網絡經濟時代的發展，改變了傳統企業的一般運作規律，混合所有制企業依靠信息網絡，在協作中求共贏，以信息網絡技術為聯接和協調手段構建動態聯盟形式的虛擬企業，整合不同地區的現有資源，超越空間約束、形成經營實體。混合所有制企業更具有這樣的優勢和潛力，因而混合所有制企業組織模式也表現出虛擬性特征。

參考文獻：

[1]（美）斯蒂芬?P?羅賓斯，瑪麗?庫爾特著.孫健敏等譯.管理學[M].中國人民大學出版社，2012.

[2]尹煥三.論混合所有制經濟的組織特征及構造機理[J].理論前沿，2004（3）.

第9篇：管理學集權與分權范文

一、集團財務管控的現狀和問題

(一)集團公司財務管控現狀

以浙商集團為例,期間有選擇地走訪了其三家子企業,其一是華商控股,華商控股是在財務管控模式上采用集權式管理的典型代表。其下屬7家子公司,除華茂汽車和華錦藥業外,其他子公司的財務核算全部由華商控股總部統一完成,其下屬子公司統一使用ERP核算系統,資金使用的審批權、資產的管理權高度集中于總部。華商控股之所以選擇集權式的財務管控模式,首先取決于它下屬業態的單一,其集權管理的子公司均以外貿為主業;其二取決于總部的強勢姿態,華商控股以外貿起家,總部具有豐富的外貿資源,在融資方面,總部有良好的銀企關系,總部對資金管理擁有絕對的控制權。

走訪的另一家具有代表性的子企業是國大集團。國大集團下屬業態豐富,而且參股形式多樣,有全資子公司,也有控股子公司,還有兩家參股子公司,他對成員企業采取的管控類型,完全是法人治理的倒影,根據股份占有的輕重,采取了統分結合的財務管控模式。他對所屬成員企業的財務控制主要是通過“全面預算”這一工具來達到。

在調研全資子公司的浙商控股集團時,其子公司從事業務與集團從事經營鋼材、焦炭等大宗商品貿易相似,產業比較單一;對子公司財務管理相對集中,資金統一管理、金額較大投資項目都有集團總部統一審批、對子公司的主要財務人員實行總部委派,也體現了集權的財務管理模式。

根據調研走訪發現,業態單一、集團總部優勢資源集中,是采用集權制管控模式的前提。 而相對的,在多樣業態并存的集團中,如果采用集權制,那么首先集團總部首先必需配備和各業態對應的專業管理結構,這勢必會造成管理機構龐大,其次,基于產權關系的多樣化,也使得在管控上,不能搞一刀切。比較現實的做法是母公司對一些重大的財務事項決策權實行集權管理,而把其他決策權下放給下屬企業;對集團核心層企業實行相對集權的管控模式,對其他層的企業實行相對分權的管控模式。

(二)集團公司財務管控存在的問題

1.集團公司財務管理各自為政,缺乏協同性

目前,各子集團企業戰略沒有真正與集團的總體戰略協同,造成在財務管控上過度分權,下屬企業以各自利益為中心,追求自身利益最大化,從而忽視集團的整體利益,弱化了集團關于投資、融資等的整體發展戰略的執行力度。這樣很容易造成集團整體投資規模失控,投資結構不合理,加大集團經營風險,使投資效益下降;也容易引起集團資金籌措渠道單一,集團融資均依賴銀行借款、信托等間接融資,尚未形成多樣性的融資渠道和方式,同時公司層級多,資金滯留下屬子、孫公司無法集中管理,不能形成規模;另外資金投向不合理,集團總部與成員企業的投資責任分工不明確,存在“短貸長投”的現象,協同效應低,無法實現規模效益。由于這種財務管理模式缺乏一體化管理,無法實現合理配置資源以及優化要素組合,從而容易導致集團凝聚力的缺失和整體優勢以及綜合能力無法正常發揮好的作用。

2.集團公司財務管理的財務目標和財務資源狹隘以及觀念不能緊跟局勢

隨著市場經濟體制的建立健全以及我企業會計準則體系的逐步完善,這給集團營造了一個全新的財務管理環境。由于很長一段時間集團財務人員因舊財務制度的影響和約束,集團財務人員尚缺乏新的財務管理理念,還未能建立起像時間價值觀念、風險管控觀念、邊際成本效應應用、機會成本分析等科學管理理念。這些情況很容易影響財務目標管理的實現。現行財務管理目標上則以“股東財富最大化”為財務目標,但事實上,股東財富最大化忽視了企業的軟資源。雖然企業的軟資源,如人力資源、顧客資源等,在現行的財務報表體系中沒有記載在資產負債表中,但我們依然不能否認軟資源的存在。我們不能否認軟資源已經成為企業價值的精髓體現。比對現代企業經營理念和以股東利益為導向的傳統財務目標,我們不難發現傳統財務目標的狹隘性。很明顯,傳統財務目標忽視了人力資源和顧客資源,然而員工的利益在企業價值創造中有著關鍵性作用,顧客利益決定著企業的生存和發展。所以,忽視了人力資源和顧客資源等軟資源,這是不利于企業的長遠發展和持續的競爭優勢。

3.集團公司財務管理偏重于結果的業績評價指標體系

集團公司財務管理偏重于以會計指標主導的集團業績評價體系。由于會計指標只能反應企業在過去一定時期的經營成果,是典型的事后衡量結果,具有明顯的滯后性。所以,單單依靠會計指標來衡量股東財富的業績評價體系具有不合理性,不能真實反應集團生產經營成果的動因以及集團當前正在進行的價值創造過程。集團業績評價體系是用來考量集團財務目標的實現,應該與集團財務目標定位有一個很好的銜接。對于預測集團未來業績來說,會計指標的滯后性引發對業績預測缺乏力度,雖然通過會計指標我們可以知道集團業績是否得到改善或有下降趨勢,但我們無法明晰改善或下降的成因,無法準確預測集團未來價值的創造力,也無法反映集團未來業績的驅動因素。所以,集團很難通過會計指標從集團價值創造的源頭上反映集團業績變化成因以及集團未來業績的驅動因素,更不要說指明集團可持續發展的方向。比如:有些企業為了考核的局部利益不惜出售具有潛力、保值增值的優質資源(如大宗商品房屋,原始法人流通股權等)。

4.集團公司財務管理不全面,職能部門缺乏良好的協調配合

在過去的的集團財務管理中,集團領導及全體員工中存在財務管理無關緊要、不重視等錯誤的觀念。由于集團領導不重視財務管理,造成財務人員在集團的地位不高,人輕言微,只能孤軍作戰,不能及時與其他職能部門人員達成良好的配合,也很難得到其他部門人員的了解和支持,這樣很容易阻礙集團財務全面預算管理的推行,導致財務管理缺乏事前預算和事中控制。這樣,下屬企業在決策時很容易偏離集團整體財務管理策略,造成集團財務戰略的執行不力,從而損害集團整體利益,未能達到良好協調配合,上下一致。

5.集團公司風險管控不力,財務信息失真

由于集團公司的母公司與子公司之間,子公司之間或公司內的管理部門之間出于各自的局部利益,主觀上不愿及時提供準確的相關信息,阻滯信息流,造成信息嚴重的不對稱和不集中;另外由于種種原因,集團存在一些對會計報表非法的操作處理,這容易造成財務報表財務信息的失真,影響會計資料的真實性,增大了集團的經營風險難。

二、集團財務管控模式的建議及途徑

(一) 集團財務管控模式的建議

通過對集團公司現狀及問題的對比分析,我們認為目前集團的發展處于發展戰略的成長階段,集團的發展急需充裕的資金支持,而由于歷史的原因,集團資金不足尚未解決;企業集團的發展需要擴張,但擴張發展戰略尚未得到集團內部其他成員企業的協同和貫徹執行,沒有達到規模經濟;集團內部一些企業仍處于松散的橫向經濟聯合狀態,為調動下屬企業生產經營的積極性,母公司需要將子公司部分生產經營權、一般性的投資權等下放給子公司。因此,現階段我們應采取一種“集權為主,有效分權控制”的財務管控模式。

(二)完善企業集團財務管控模式的途徑

1.完善財務管理組織結構建設

首先,實行財務管理與會計核算分管體制。將集團的財務管理與會計核算進行兩條線管理,職責分離,會計核算一條線負責會計計量和會計確認等工作,財務管理一條線負責資金管理等工作,從而有效提高集團財務組織的效率。對于記賬工作、賬目核對、經濟活動的監督工作、經濟活動的考核工作等主要由會計核算部門進行;對于籌融資、財務分析和計劃工作、資金風險管控、資金營運管理、集團盈余分配管理等工作主要有財務管理部門來執行。其次,要執行集團財務集權管理。進行集團財務集權管理,要完善集權為主,有效分權控制的財務管理模式。集團總部設置董事會,董事會下分設財務管理公司。這樣由集團公司副總經理或集團財務總監擔任財務管理公司的主要負責人,由子公司負責人或其授權代表擔任財務公司委員。完善集團財務管理組織機構后,可以實現集團總部對下屬子公司有效的財務控制管理,也能夠實現集團總部與下屬子公司達成順暢有效的溝通,及時分享財務信息,提高集團總部決策的執行力度。

2.建立適應現代企業集團特點的責任會計管理體系

責任會計是企業集團利用價值形式,采取在成員子公司建立各級責任中心,可以及時核算和監督集團下屬企業的生產經營耗費、占用以及經營成果。使每項財務工作都可以落地、都有明確的責任人。建立責任會計管理制度,可以有效規避下屬企業的依賴性,減少其不思進取,只圖安逸的思想發生。

3.建立集團全面預算控制制度,強化成本控制管理

實行集團全面預算管理,由集團制定預算項目和預算編制流程,下屬企業統一執行,由集團編制總預算,然后分解下達至下屬各成員公司,下屬各成員公司依照集團預算,再進一步細分。

4.建立現代化的集團財務管控績效考核和評價系統

集團公司追求股東價值的最大化,而子公司管理層追求的是報酬的最大化和人力資本的增值,集團公司正是通過對子公司經營績效的評估,來引導、校正和激勵子公司經營者,在母公司整體戰略目標的指引下,創造和獲取最大和長久的價值和利益。平衡計分卡(BSC)則可以通過財務指標與非財務指標的靈活設置來有效地處理集權控制與分權控制的平衡。

5.建立以價值實現為財務管理主線,讓股東、員工、顧客共同參與的多邊財務管理