行政管理與人力資源管理精選(九篇)
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第1篇：行政管理與人力資源管理范文
一、戰略性人力資源管理的內涵
戰略性人力資源管理是區別于傳統人力資源管理的一種新模式，其在傳承了傳統企業人力資源管理模式優點的基礎上，結合了時代特色，將企業人力資源管理上升了一個高度。其主要是指：在明確企業發展總體目標，戰略規劃的基礎上，針對企業人力資源管理的現狀，整合、分析各種相關的要素，形成一套能與企業發展總體戰略相輔相成的配套管理制度，屬于企業發展上層建筑的范疇，是企業軟實力的重要體現。其主要內容具體包括了，優秀人才的招聘、員工的培訓、職位晉升考核機制、人力資源管理的創新、診斷等多方面的內容。[1]同時，在決策、實施、評價等科學方法的指引下，不斷增強企業員工的職業素養，提升其責任感、事業心與奉獻精神。
二、企業發展戰略與戰略性人力資源管理的聯系
企業發展戰略是企業根據社會經濟發展，科學技術的進步以及市場需求的變化，整合企業內部與外部環境的各種資源與因素，在企業總體目標與發展戰略的統領下，通過科學的人力資源管理模式，將企業發展戰略與思路，逐漸深入到各個職能部門與每位企業員工的心目中，明確相應的責任，并且調動其積極性，轉化為企業的核心競爭力，為企業創造一定的價值。[2]
企業發展戰略與戰略性人力資源管理在一定程度上是相輔相成的關系。首先，企業發展戰略的明確，為戰略性人力資源體系的形成提供了思路，奠定了堅實的基礎。戰略性人力資源管理模式，是企業的管理層根據企業發展戰略，結合企業實際發展情況，提出與制定的人力資源管理模式。戰略性人力資源管理模式主要服務于企業發展戰略與企業目標的實現。其次，戰略性人力資源管理模式的科學性與規范性，保證了企業戰略的順利實現，其對人才的引進、培訓、考核，有利于企業總體目標的實現。
三、優化戰略性人力資源管理模式的重要意義
1、有助于培育和提升企業執行力
一個企業的執行力是企業戰略目標實現與完成的關鍵性因素，同樣是企業綜合實力的重要表現形式之一，科學的戰略人力資源管理模式，有利于增強企業的執行力。企業執行力包含了企業組織結構、員工職業素養、領導層的管理水平、企業規章制度等多方面的內容與要素。現代化的戰略性人力資源管理模式，能夠在企業目標與企業戰略的基礎上，整合、利用企業內部與社會上各種有價值的資源，通過科學設計、資源配置、人員調動等方式，不斷提升企業的執行力，提升企業員工職業素養，增強對于企業的歸屬感與責任感。[3]
2、有助于推動企業人力資本的擴展
企業人力資本是企業重要的軟實力，是企業無形資產的重要組成部分。在二十一世紀的今天，企業綜合實力的競爭，本質上是人才的競爭，科學技術的競爭。企業人力資本主要包含了員工數量與員工的職業能力與素養及創造價值的能力。首先，在戰略人力資源管理過程中，制定完善、系統的人才引進計劃，吸引優秀的人才。其次，針對崗位、職責、業務能力的需求，進行專業化與系統的培訓，提升其業務素質與職業能力，實現為企業創造更多價值與收益的目標。同時，公平、科學的薪酬制度是激發員工工作熱情，產生企業價值與效益的強大動力。將精神獎勵與物質獎勵相結合的激勵機制，能夠吸引人才，激發企業員工的奮斗潛能。也推動了企業人才的優化，資本的擴展與提升。
四、強化戰略性人力資源管理，提升企業競爭力的途徑
1、加強企業戰略與人力資源管理戰略的匹配和整合
戰略性人力資源管理服務于企業戰略，因此，其與企業戰略的匹配程度越高，越能達到預期的效果。實際操作中的匹配與整合，包括縱向匹配、橫向整合兩方面的內容。縱向匹配是指企業戰略和人力資源戰略的兩級關系的一致性，主要從組織動態性上進行考察，保證戰略性人力資源管理與企業戰略要求一致，與企業的發展階段一致，并與組織的特點相符。橫向整合強調人力資源管理內部的互補， 考察不同人力資源活動是否有效協作，并達到互相加強的目的。[4]
2、構建戰略性人力資源管理結構
分層次構建戰略性人力資源管理結構，有利于提高管理效率，更好地為企業戰略服務，提高企業競爭力。戰略性人力資源管理結構，具體可分為三個層次：戰略層次、管理層、運作層次。戰略層次的工作重點是企業與外部環境界面，根據企業內部各方面利益和企業戰略目標以及遠景規劃，由管理層協商把握建立的統領性方案。管理層次的工作重點是制定人力資源戰略和規劃，只有通過科學、系統的戰略與規劃，才能充分將各種資源有效整合，形成強大的生產力。
3、培育企業文化
第2篇：行政管理與人力資源管理范文
關鍵詞：大型國有企業；人力資源管理；執行力；戰略；人員；運營
中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0132-02
0 前言
人力資源管理，是通過對人力資源要求的分析，不斷地獲取人力資源；通過招聘、選拔、安置、提升，把人力整合到組織中；通過考評和確定報酬，保持和激勵人力對組織的忠誠和積極性，確保工作績效；通過培訓和培養，開發人力的潛能，以支持組織目標的實現。
大型國有企業由于受到長期計劃經濟體制的影響，加上人員眾多、結構繁雜，對人力資源的有效管理就顯得尤其重要。實際上,在企業發展的過程中,人們盡管已經改變傳統的對人力資源管理僅限于人事行政事務的狹隘理解并加以重視,但是,人力資源的管理與企業執行力的聯系仍未被廣泛關注.戰略制定得再完美,流程設計得再合理，如果缺乏有執行力的人力資源管理，就不能發揮人力資源管理的最大效用，企業也將因為缺乏核心競爭而無法實現組織的戰略目標，無法使組織基業長青。
1 企業執行力
企業的執行力是指企業執行并實現企業既定戰略目標的能力。執行是一套系統化的流程，它既包括對方法和目標的嚴密討論、質疑，堅持不懈的跟進以及責任的具體落實，也包括對企業所面臨商業環境作出假設、對組織的能力進行評估、將戰略與運營及實施戰略的相關人員的結合、對這些人員及部門進行協調，以及獎勵與產出結合。因此，拉里?博西迪和拉姆?查蘭把執行的核心定義為三個流程，即人員流程、戰略流程和運營流程。它表明要塑造企業的執行力，就必須將這三個環節緊密結合起來，通過營造執行文化和各種相應的機制輔助來達成目標的執行和最終實現。
2 執行力與人力資源管理
企業成功與否，關鍵取決于其執行力。企業運用的戰略合理性、人員能力的最大化與運營流程的有效性三個環節，以相應的執行文化為基礎是使企業計劃能夠獲得有效的執行、取得成功的保證。在這三個環節中，人員流程是銜接戰略和運營的中心環節。因此，以人為服務對象的人力資源管理轉變其傳統角色。成為企業執行力塑造的重要因素是由它本身的職能和任務所決定的。仔細思考企業內部常常需要面對的執行上的困惑，譬如：領導決策的失誤、目標管理的無效、工作流程的不合理、薪資不公、激勵機制無效、人才流失等等，我們會發現人力資源管理水平的高低直接影響執行力的各個方面。
2.1 人員流程的有效運營
一個有效的人員流程至少包括對個人進行深入準確的評估、培養新的領導層、及時輸送人才。顯而易見，這些都是人力資源管理的主要職能體現。此外，人力資源管理還能提供包括完善的人事制度、培養和開發政策、評估體系、有效的激勵機制、良好的職業發展規劃等等保證量才使用的一系列流程，促成戰略與運營順利結合。所以說，人力資源管理系統是使人員流程在執行力構建中起到舉足輕重作用的重要原因。
2.2 執行文化的形成、變革和延續
執行文化是企業員工形成的共同認可和遵循的一種心理觀念和團隊意識。執行力產生于企業文化，又反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行力愈強，就會進一步促進企業文化的貫透，增強凝聚力和推動力；反之，執行力不強首先就要檢查文化的貫透性。命令得不到執行總是有其內在的原因，而這多半是由于執行者的文化背景和公司的企業文化無法融合而導致的。人力資源管理的職能之一就是通過制定適當的人力資源政策體現企業尊重人、關心人、理解人、培養人和造就人等以人為本的文化和管理理念，引導和影響員工的思想和行為，營造出良好的文化氛圍。形成并發展企業文化是人力資源管理為之奮斗的目標之一，也是衡量人力資源管理成功與否的重要指標。如果企業具備了這樣的能力，就可以像IBM和迪斯尼或者寶潔公司一樣，擁有長盛不衰的核心理念和刺激進步的動力，形成可持續的執行文化，保持員工的凝聚力，激發他們的創新和奉獻精神，向高瞻遠矚的企業邁向重要的一步。
2.3 企業戰略的合量制定
合理的企業戰略，既不是不切實際的偉大構思，也不是固守成規的保守思想，它來自于企業規劃人員對企業內外環境和資源、企業的強勢弱勢的了解和綜合評定，必須是一份可執行的計劃。人力資源管理作為組織戰略的一部分，不僅僅是指人力資源管理者參與戰略決策，也指人力資源管理為戰略實施提供各方面必需的服務，例如合適的制定戰略的人選，執行戰略所需技能的培訓，組織結構的改進，人員的變動等等。前美國人力資源管理協會理事會主席Gale Parker曾指出：企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮都要求HR經理成為首席執行官的戰略伙伴，幫助他們計劃和實施變革。如果人力資源管理不能為戰略實施提供跟進、評估和反饋、修正等一系列服務，就不能稱之為有效的管理，戰略也不會取得好的結果。
2.4 運營流程的制定
戰略往往只是定義企業的發展方向，而運營流程則為工作開展提供了明確的指導方向。人力資源管理借助先進的管理手段和技術，可以充分掌握企業內外部信息，成為運營的支持中心，它為企業的經營運作提供了充足的人力資源支持和運營所需的完整、透明的人事信息，并參與到流程的改造中，人力資源部門總是最先介入的部門，因為再造往往從由人力資源部門負責的組織結構設計先入手。
3 加強人力資源管理，提升企業執行力
隨著知識經濟時代的到來，企業競爭加劇，顧客需求多變，信息網絡化等變化趨勢影響著企業人力資源管理的實際內涵，人力資源管理從簡單的行政處理中心轉變為以利潤為中心和站在戰略的角度上參與企業管理，在企業中的地位有了根本的變化。正如霍尼韋爾國際人力資源部門高級副總裁唐o協德林格所說的那樣：“人力資源部門不僅要懂得戰術層面的問題，還要更多地從企業領導者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進行思考，如何實現預定目標，以及如何把戰略和執行整合起來。”要提升企業執行力，就必須適應環境變化，對人力資源管理提出新的更高要求。
3.1 建立戰略性人力資源管理模式
以戰略為導向的人力資源管理要擺脫慣有的角色，積極參與企業總體戰略目標的制定，并協助將其具體分解為各分目標，使戰略成為可執行、可考量和修正的行為準則。同時，提供戰術型具體行動，合理分工、明確權責，并建立一整套跟蹤、反饋、落實制度，保證戰略執行。只有站在戰略高度上把握人力資源管理，才可以提高戰略執行力。
3.2 建立以人為本的核心理念,形成積極向上的執行文化
曾有人說過：“人力資源管理的最高境界乃為文化管理。”人力資源部必須不斷完善企業的組織制度、管理制度、責任制度、民主制度，從制度層面保證企業所倡導的執行理念和行為方式規范化、制度化，使員工的行為更趨向合理化、科學化，提高他們的執行能力。
3.3 建立強有力的人力資源執行部門
主要內容有：第一，建立扁平化組織，運用現代管理理念和先進技術，優化崗位設置和工作流程，使執行過程更為順暢。第二，強化人力資源工作的計劃有效性，提高執行的可行性。第三，實行柔性化管理，明確崗位權限和職責，重視人員培養和發展，讓員工參與管理。第四，建立一套以業績為導向，過程管理和目標管理相統一的績效管理體系，積極倡導執行的效果在績效管理中的運用，使“選人、用人、育人、留人”這四大機制更科學合理有效。
4 結語
回顧一些大型國有企業發展的歷程，我們欣喜地看到了很多企業正積極學習國外的先進管理理念，改變狹隘的思想，開闊遠見，致力于成為高瞻遠瞻的公司。但是，民族企業的短命也讓我們看到基業長青并不是易事。如何完善人力資源管理，增強企業執行力無疑是當前非常緊迫的一項任務。路漫漫其修遠兮，我們還要不斷求索，為民族企業振興而努力。
參考文獻
第3篇：行政管理與人力資源管理范文
一、國家機關工勤人員和事業單位工人受行政紀律處分的工資處理問題國家機關工勤人員和事業單位工人受到行政紀律處分的，在處分期內均取消年終一次性獎金；受警告、記過、記大過處分的，在處分期內年度考核中被評定為不合格等次的，不得晉升工資檔次；受開除留用察看處分的，從受處分的次月起降低三個工資檔次，已在最低工資檔次的，可給予其他行政紀律處分。
受開除公職處分的，從受處分的次月起停發工資。
受到以上行政紀律處分的國家機關工勤人員和事業單位工人被解除處分后，其晉升工資檔次的考核年限，從解除處分的次年起重新計算。
國家機關工勤人員和事業單位工人，經核實確屬被錯誤給予行政紀律處分的，應恢復其原工資待遇。處分期內被減發或停發的工資、獎金、津貼、補貼予以補發，處分期間計算為晉升工資檔次的考核年限和被開除公職的時間計算為連續工齡。
國家機關工勤人員和事業單位工人不適合給予降級、降職、撤職處分。
二、事業單位管理人員和專業技術人員受行政紀律處分的工資處理問題事業單位管理人員和專業技術人員受行政紀律處分的，在處分期內均取消年終一次性獎金；受警告、記過、記大過處分的，在處分期內年度考核中被評定為不合格等次的，不得晉升職務工資；受到降職、撤職、開除留用察看處分的，在處分期內除不得晉升職務工資外，還要降低職務工資檔次。其中：
受降職處分的，從受處分的次月起降低一檔職務工資，已在最低職務工資檔次的，可給予其他行政紀律處分。
受撤職處分的，如暫時沒有明確職務，從受處分的次月起，按撤銷前的職務，降低兩檔職務工資，已在最低職務工資檔次的，可給予其他行政紀律處分；重新明確了職務的，管理人員從受處分的次月起降低原職務工資兩個檔次后就近就低套入新任職務的職務工資檔次，例如：某管理人員原為處長或副處長（同為三級職員），重新任命為副處長或科長后，其職務工資檔次按降低兩檔后的工資額就近就低套入四級職員的職務工資檔次，其中低于新任職務最低職務工資檔次的執行最低檔，高于最高職務工資檔次的執行最高檔，高出的部分不予保留。如：某專業技術人員原為工程師，重新聘任為助理工程師職務后，其職務工資檔次按降低兩檔后的工資額就近就低套入助理工程師的職務工資檔次，低于新任職務最低職務工資檔次的執行最低檔，高于最高職務工資檔次的執行最高檔，高出的部分不予保留。
受留用察看處分的，從受處分的次月起降低三檔職務工資，已在最低職務工資檔次的，可給予其他行政紀律處分。
受開除公職處分的，從受處分的次月起停發工資。
受到以上行政紀律處分的事業單位管理人員和專業技術人員被解除處分后，其晉升工資檔次的考核年限，從解除處分的次年起重新計算。
事業單位管理人員和專業技術人員，經核實確屬被錯誤給予行政紀律處分的，應恢復其原工資待遇。處分期內被減發或停發的工資、獎金、津貼、補貼予以補發，處分期間計算為晉升工資檔次的考核年限和被開除公職的時間計算為連續工齡。
事業單位管理人員和專業技術人員因非行政紀律處分原因被降職后，按新任職務領取工資。降一級職務的，按原職務工資額就近就低套入新任職務工資檔次；降兩級及兩級以上職務的，逐次就近就低套入下一級職務工資檔次，高出的部分不予保留。
在事業單位中既擔任行政領導職務又有專業技術職務的人員受行政紀律處分的，處理中涉及職務和職務工資時，原則上以行政領導職務為主，參照上述辦法處理。
第4篇：行政管理與人力資源管理范文
關鍵詞：企業;人力資源管理;行政管理;重要性
一、引言
企業人力資源管理是企業管理的重要組成部分，很多企業往往難以從戰略的高度來思考人力資源管理工作。甚至有的企業高層簡單地認為，人力資源管理無非是缺人時招聘、上崗前培訓、發工資前考核三部曲，怎么也與企業發展戰略掛不上勾，因此合理的開展人力資源管理工作,以此提高企業管理效率,實現企業的可持續發展，其目的是為了實現企業戰略目標，對企業人員進行有效的管理，企業人力資源管理的基本工作在于員工招聘、合理配置、人力資源籌劃、培訓開發、績效管理等，在企業進步發展方面發揮了重要的作用，因此，通過完善聘任制度，加強職工培訓，制定有效的考核體系，采用薪酬激勵機制等，能夠有效進行人力資源管理，提高企業的核心競爭力。
二、企業人力資源管理在行政管理中的重要作用
企業人力資源管理對企業發展而言至關重要，是促進企業發展的基礎，因而，企業人力資源管理在行政管理中具有重要作用。企業人力資源管理在行政管理中的重要作用主要體現在以下幾個方面，第一，通過人力資源管理，能夠為行政管理打下堅實的基礎，行政管理關系到企業的發展，做好人力資源管理，能夠調動員工的積極性，提高員工的工作效率，規范員工行為，保證行政工作的順利實施，為企業發展提供幫助。第二，通過人力資源管理，能夠實現人力資源優化，實現人員的合理分配，做到物盡其用，人盡其責，保證每位員工都可以發揮出自己的重要作用，發揮員工的潛能，促進行政管理工作的順利實施。第三，通過人力資源管理，能夠實現企業利益最大化，在有效進行人力資源管理的情況下，能夠為企業的發展提供有利條件，為企業的發展提供動力，提升企業的核心競爭力。
三、企業人力資源管理在行政管理中存在的問題
企業人力資源管理在行政管理中存在的問題主要體現以下幾個方面，第一，對人力資源管理的重視度不夠，不重視人力資源管理是一種較為常見的問題，部分企業存在錯誤認識，認為人力資源管理工作的主要任務就是招聘人才，只要招聘完人才之后，其余的工作與人力資源無關，因此，對人力資源管理不夠重視。對人力資源管理不夠重視在人力資源管理中的表現主要為培訓不夠，缺乏長遠的眼光，在此情況下，不利于人力資源的培養與留用，也不利于人才的發展，無法為企業提供后備力量，也無法提升企業行政管理人員的綜合素質。第二，人力資源管理的方法較為傳統，有待改進，當前，在人力資源管理過程中，管理方式并不能較好的適應企業的發展，忽視了真正有能力、有技術的人才，僅僅將學歷作為選拔標準，不利于人才的選拔。管理方式較為單一，傳統，不注重適應企業需求，也無法真正滿足企業需求，無法提供優質的服務，服務質量不佳，無法實現有效管理，無法發揮人力資源管理的重要作用。第三，人力資源管理與行政管理存在混淆，人力資源與行政資源混淆會影響二者的管理質量，阻礙企業行政管理工作的長遠發展，不利于企業的發展進步，不利于行政管理工作的順利實施。部分企業在人力管理方面與行政管理方面缺乏明確的界限，人力資源管理工作即為行政管理工作，二者只在于人事招聘的區別，影響人力資源管理效果，不利于人力資源管理工作的開展實施。第四，人力資源管理人員的素質不佳，人力資源管理人員素質不佳主要體現在以下幾個方面，第一，人力資源管理人員無法真正招聘技術、能力較強的工作人員，僅僅以學歷為指標，無法為企業提供人才支持。第二，人力資源人員無法意識到人力資源管理工作的重要性，人力資源管理方法單一，態度不夠端正，無法有效開展人力資源管理工作。
四、有效發揮企業人力資源管理在行政管理中重要作用的措施
通過以上的分析了解到，當前行政管理中存在很多不足之處，為解決這類現狀，應充分將企業人力資源管理應用其中，發揮出其優勢，切實提高行政管理有效率，企業人力資源管理在行政管理中的應用主要從以下幾方面進行。1.科學制定考核體系。考核體系是激勵工作人員進步，規范工作人員行為的基礎，通過制定科學的考核體系，可以明確考核內容，制定考核標準，有效進行工作人員考核，提高工作人員的工作效率，調動員工工作的積極性，發揮員工潛能，促進企業進步發展。科學定制考核體系需要做到以下幾點，第一，完善考核制度，明確考核中包括的所有內容，包括考核內容，考核要求，考核標準，評定標準等，通過完善考核制度，建立科學的考核體系，能夠有效的進行員工考核，保證員工考核的準確性，進行員工的有效甄別，提高員工的工作積極性。第二，明確獎懲機制，通過明確獎懲機制，可以有效進行人力資源管理，依據考核成果，對工作人員進行獎懲，調動工作人員的積極性，對工作績效較好，工作態度端正，認真，努力的工作人員給予獎勵，調動工作人員的工作性，對工作績效一般，工作態度不佳，敷衍，馬虎等工作人員給予懲罰，約束工作人員行為，起到負強化作用，促進員工進步，提高企業效益。2.完善聘任制度。人力資源管理工作的關鍵在于人員招聘，為有效進行人力資源管理，需要完善聘任制度，以便提高人力資源管理效果，方便人力資源管理工作的順利開展。完善聘任制度需要做到以下幾點，第一，在選拔行政管理人才時，制定符合行政管理要求的聘任制度，使其與一般招聘相區別，行政管理人才的聘任不僅需要熱愛工作，樂于奉獻，還需要具備較高的服務意識與服務精神，以此為標準制度，從而聘用能力較強的行政管理人才。第二，注重聘任工作的針對性，通過提高聘任工作的針對性，可以有效開展招聘工作，招聘真正合適的人才，做到物盡其責，人盡齊用。3.加強職工培訓。加強職工培訓是有效進行人力資源管理的關鍵，通過加強職工培訓，可以提高員工的綜合素質，促進員工發展進步，提高員工的工作積極性。加強職工培訓需要做到以下幾點，第一，通過崗前員工培訓，可以使員工了解工作職能與工作任務，清楚工作內容與工作性質，有針對性的進行培訓，提升員工的工作能力，提升員工的綜合素質，以便對工作人員進行有效的管理，提高人力資源管理效果。第二，組織員工外出學習，進行針對性的培訓，通過組織員工外出學習，可以幫助學生積累經驗，展開針對性培訓，以此加強職工培訓，達到理想的人力資源管理效果。4.通過薪酬工作的有效開展激勵員工。有效利用薪酬制度，激勵員工進步，是有效進行人力資源管理的關鍵，是一種常見的激勵手段，通過有效進行薪酬管理，可以促進企業發展，發揮重要的作用，因此，有效進行薪酬管理工作十分重要。通過薪酬工作的有效開展激勵員工需要做到以下幾點，制定合理的薪酬激勵機制，通過薪酬激勵，可以調動員工工作的積極性，實現人力資源的有效管理，將理性與感性有效結合，鼓勵員工進步，激勵員工進步，提高員工的工作效率與質量。第二，注重薪酬管理的科學性，合理制定薪酬激勵標準，劃分為不同的等級，按照等級進行薪酬激勵，調動員工工作的積極性，以達到激勵員工進步，有效實施人力資源管理與行政資源管理，提高管理效果與質量。
五、結語
綜上所述，企業人力資源管理在行政管理中發揮了重要的作用，不僅能夠發揮員工潛能，實現員工的合理配置，還能夠實現人力資源的優化，保證企業利益最大化，為企業發展打下堅實的基礎，因此，企業人力資源管理在行政管理中具有不可替代的作用，有效進行人力資源管理具有重要價值，希望通過本文的分析，對行政管理效率的提升給予一定的幫助。
作者:閆旭嬌 單位:神華粵電珠海港煤炭碼頭有限責任公司
第5篇：行政管理與人力資源管理范文
人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍
錯誤。實質上這仍局限于傳統的人事管理，而不是現代的人力資源管理。現代人力資源管理是一項系統工程，它的核心目標是最大限度地激勵員工，使企業內最有潛力的資源--人力資源得到有效的開發，并服務于企業增值的目標。因此，凡與調動員工積極性，并充分發揮員工對企業價值有關的職能，都應包含在一個完整的人力資源系統中。這個系統大到宏觀層面，如遠景、戰略（與人是否配合，是否能夠產生激勵），小到微觀操作層面，如招聘技巧、績效測評，其間還有企業組織、職位設計、企業文化等中觀層面。行政管理職能基本上是微觀層面的，只是大人力資源系統中的一小部分。
人力資源工作基本處于企業內部，對企業經營業績沒有直接貢獻
錯誤。許多企業認為人力資源部門在企業中處于輔助位置，而生產部門、營銷部門、財務部門才是企業創造價值的來源。生產目標、成本目標、利潤目標，都必須在承擔這些職責的人的有效工作下才能最好地完成。一個好的市場推廣活動也許在短時期內可以顯著增加企業利潤，但若缺乏一支高素質的營銷隊伍，長期穩定的市場拓展是無法想象的。所以有效的人力資源管理不僅使企業目前的業績得以保持，更重要的是推動企業長期穩定地成長。
人力資源管理只是人力資源部門的職責
第6篇：行政管理與人力資源管理范文
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。
參考文獻：
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
第7篇：行政管理與人力資源管理范文
【關鍵詞】績效考核;醫院人力資源管理;應用研究
隨著社會不斷發展，人力資源在企業生產經營活動中發揮著重要的作用，逐漸成為企業中核心競爭力，因此說，人力資源越來越引起企業界的關注。醫院中的人力資源管理是醫院發展中不能缺少的一部分，有效的績效考核是實現醫院組織順利實現的保障，但是目前，在很多醫院中各類績效考核體系大都流于形式，不能實現預期效果，為此，下文對醫院中的績效考核現狀進行研究，并提出合理的策略。
1、人力資源管理概述
人力資源是一種包含于人體內部的生產能力，主要表現在勞動者身上，以勞動數量和質量所表示的資源，在經濟發展中起著生產性的作用。人力資源是實際生產活動中的要素，其中所蘊含資源創造性與其他資源之間相互區別，它是被開發、被管理的對象，同時也是自我管理的主體，人力資源在組織中影響重大。而人力資源管理，是指在物力與人力相互配合基礎上，通過科學合理的培訓與指導，使得人力與物力之間實現最佳比例配合。并在此管理基礎之上，對人的心理、思想以及行為進行引導與協調，使得人的潛能能夠發揮到極致，在事物表現上更加的出色。
2、醫院人力資源管理中存在的問題
2．1醫院人力資源績效考核標準籠統。目前，在我國很多醫院中，人力資源管理方式傳統，其中對于工作人員的績效考核標準比較模糊、籠統，不能對不同結構的人員進行不同的標準考核。例如，在醫院績效考核中，存在著來自不同專業的工作人員，其自身知識結構不一，但是在醫院的人力資源管理中，對工作人員的考核標準卻很統一。
2．2醫院中缺乏人力資源管理人才。無論是企業中，還是在醫院中，實現人力資源管理規范化與科學化，首先需要在醫院中引進先進的人力資源管理人才。但是在大部分的醫院中，由于經濟、環境以及社會等因素，使得大量的人力資源管理方面的人才流失，這一現象對醫院中的人力資源帶來一定的阻礙。由于醫院是一個集技術與人才密集的地方，各類型人才的流失為醫院帶來了重大的影響。
3、績效考核在醫院人力資源管理中的應用策略
3．1強化績效考核組織機構。實現醫院中的績效考核，首先需要在實現醫院中的績效管理，在醫院管理中，績效管理是一個比較復雜的管理機制，首先需要對績效管理進行充分論證，提升醫院管理對績效管理工作的重視。在實際的績效管理中，分配以專業且素質較高的管理人員實現考核評估。在進行相應的人力資源管理環節中，需要形成以醫院績效考評委員會為核心，人力資源部為輔助機制，以及各個科室為考核基礎的三級考評機構。在該體系中，醫院績效考核委員會在管理中最頂層，對醫院中人力資源管理系統進行宏觀調配，在人力資源管理中，最為主要的有三個部門，分別為職能科室、醫技科室以及臨床科室。
3．2制定績效考核目標。在醫院人力資源管理中，沒有明確的管理目標，將不能實現績效考核。績效考核評估體系，首先立足于醫院發展的長遠目標。目前，在我國公立醫院中，普遍實行的是院長負責制度，也就是由醫院上級行政部門在醫院中與院長簽訂目標責任書，并逐一實現績效考核。在醫院管理中，該責任書的制定需要對醫院總體的發展趨勢進行調查與分析，以醫院實際工作情況出發，制定與醫院情況相符合的目標。該目標操作性比較強，便于績效考核。因此說，要想實現醫院的績效考試，需要以此為目標來制定。
3．3考核標準細分。醫院的績效考核與其他企業中的績效考核管理存在很多差異性，在醫院人力資源管理中建立一套比較完善、并能夠體現出醫院特色的考核機制，是實現醫院績效考核重要途徑。一方面，合理的績效考核機制能夠充分反映出醫院工作人員在崗位上的業績貢獻，另一方面，對于醫護人員的績效考核細分方便了其工作，以分類管理方式，降低了績效考核與管理中的復雜度。在臨床醫技科技中，考核的要素主要有以下內容:實際收治病人數量、門診人數、月出院人數、每天床位利用率、藥品費比例、甲級病案率、科研水平以及醫療糾紛等。而對于醫院中行政人員的考核，也是對醫院人力資源管理中的重點內容，對行政人員的考核，首先需要對醫院中的實際考核標準進行了解，強調技能的專業化、管理人員市場等多方面的內容，并對行政管理人員的學歷、英語能力以及計算機水平等進行考量，將這些內容納入到醫院行政人員滿意度考評中，并進行年終分數公布。結論:隨著社會不斷發展，人力資源管理在社會進步中發揮著重要的作用。績效考核是人力資源管理實現的重要途徑，是提升企業整體競爭力的保障。為績效考核在醫院中人力資源管理中的應用，能夠幫助政府部門對醫院人力資源管理的宏觀調配，在醫院資源管理中作用顯著。本文對人力資源概念進行明晰，針對醫院人力資源管理中存在的問題，提出績效考核在醫院人力資源管理應用的策略。
【參考文獻】
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［2］彭磊．現代崗位價值評價在醫院人力資源管理中的應用研究［D］．南方醫科大學，2010
［3］李微．試論績效考核在醫院人力資源管理中的運用［J］．西安文理學院學報(社會科學版)，2006(05)
第8篇：行政管理與人力資源管理范文
論文摘要：高等職業院校傳統的人事管理已不適應形勢的發展和變化，因此必須打破傳統模式建立新型高職院校人事管理制度。通過分析高職院校傳統人事管理與現代人力資源管理的區別以及傳統人事管理存在的主要問題，筆者提出人事工作從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的實現途徑，以期提高學校的競爭力。
隨著近幾年高等教育的迅猛發展，高職院校也迅速擴大，從規模上看與普通高校有并駕齊驅之勢。在這種發展的前提下，高職院校將面臨著空前激烈的人才競爭，如何強化學校人事管理工作，使整個學校組織的目標、任務和人員有機地聯結成一個有序、高效運行的整體，是高職院校人事管理工作研究的一個重要課題。而傳統的人事管理制度明顯不適應目前高職教育發展的需要，因此向現代人力資源管理轉變已變得必要。
一現代人力資源管理與傳統人事管理的主要區別
現代人力資源管理通過各種手段達到人與人之間相互關系的最佳狀態，藉此最大限度地釋放人體內潛在的生產能力，從而產生最大化效益。與傳統人事管理相比有著幾個本質的區別:
(一)在管理內容上，傳統的人事管理以事為中心，主要是對員工進行“進、管、出”的管理。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理，力求使每個人都能積極、主動、創造性地開展工作[’1。
(二)在管理方法上，傳統的人事管理屬于靜態管理，現代的人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其作好職業生涯設計，不斷培訓，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。
(三)在管理手段上，傳統的人事管理主要采取制度控制和物質刺激手段;現代人力資源采取人性化管理，考慮人的情感，自尊與價值，發揮特長，體現價值。
(四)在管理策略上，傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作，發揮戰術性管理。現代人力資源管理更注重人力資源的整體開發、預測與規劃。根據組織的長遠目標，制定人力資源的開發措施。
(五)在管理技術上，傳統的人事管理照章辦事，機械呆板;而現代人力資源管理不斷采用新的技術和方法，完善考核系統、測評系統等科學手段。
(六)在管理體制上，傳統的人事管理屬被動反應型，手段單一，以人工為主，很難保證及時、準確，并浪費人力，物力和財力;現代人力資源管理屬主動開發型，根據組織的現狀、未來。有計劃有目標地開展工作.如制定人力資源規劃、實施人才引進培養、決定薪資報酬等，工作富有主動性、創造性(27。
(七)在管理地位上，傳統的人事部門往往只是上級的執行部門、操作部門，很少參與決策;現代人力資源管理進人決策層，直接參與計劃與決策，是具有戰略和決策意義的管理活動，它把人力資源管理與單位的目標緊緊地聯系在一起，成為單位發展不可缺少的一個重要方面。
由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。
二高職院校傳統人事管理中存在的主要問題
傳統的人事管理職責范圍較小，主要包括程序化的文件處理以及人員招聘、培訓、工資發放、職稱晉升、考核、人事檔案保管等方面的具體制度建立和事務性管理。這種人事管理具有機械被動性、計劃指令性和常規事務性等特點。其不利因素體現為:
(一)人事管理的觀念落后。傳統的高校人事管理是一種“以事為本”的人事行政管理，從人事管理的行為過程來看，傳統的管理過程較偏重于強調事而忽視人。
(二)編制不當，人浮于事，結構不合理，效益不高。
(三)缺乏崗位競爭、擇優選聘的用人機制。
(四)未形成良好的考核評價體系。目前的考核評價還存在以下問題:考核內容較含糊，籠統，沒有針對性;考核時吃“大鍋飯”，不能正確考評出績效高低且存在著輪流坐莊，主管考核存在“暈輪”效應或礙于人情，應付了事，考核變成了填表簽字的工作，過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效。
(五)管理人員綜合素質欠缺。一些管理人員只注重應付日常的人事工作，忽視了對高等教育發展的研究、政策理論的學習、人事制度改革的探索、自身綜合素質的提高，在工作中出現開拓性和創新性不足的現象。
正是這些不利因素，導致了高職院校的師資隊伍存在著學歷結構、專業結構、職稱結構、年齡結構等諸多不合理現象，嚴重制約著教職工素質的提高及教學質量的提高，不利于高職院校的健康發展。因此，轉變傳統的人事管理已經成為必然。
三高職院校人事工作轉變的實現途徑
(一)解放思想，轉變觀念，牢固樹立人力資源是第一資源的觀念
提高觀念創新能力，實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的飛躍，必須突破傳統觀念的束縛，實現觀念上的創新，樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認識到人的社會屬性，尊重個人優勢的發揮，認同個性化的追求，謀求組織與個人價值最大的交集。
《二)促進高職院校機構編制改革，規范高職院校內部組織結構
推動高職院校人事制度改革的宗旨是用有效的編制手段建設一支精干的教職工隊伍。第一，各高職院校要根據教學、科研、行政管理和后勤服務等各方面的不同職能，在穩定規模、提高水平、保證質量、兼顧一般的原則下，建立符合教學、管理及科研實際要求的組織形式，合理調配各類人員比例。第二，要抓住有利時機，創造條件，穩步推進高職院校后勤社會化的改革‘第三，就編制改革的目的而言，不能只是單純地精簡人員，而應是對高職院校內部組織結構的調整、教職工隊伍的優化和辦學效益的提高，逐漸改革單一的編制管理模式，建立事業編制與企業編制、固定編制與流動編制、教學編制與科研編制等多種編制相結合的編制管理體制，有效控制事業編制和固定編制，逐步增加流動編制和企業編制[[3]。只有這樣，才能形成比較合理的教職工隊伍結構和靈活多樣的用人方式，更好地促進高職院校辦學效益和辦學水平的提高。這是高職院校人事制度改革的重點。
(三)建立符合高職院校辦學規律，動態、有序、科學的用人制度
高職院校人事制度改革的核心是全面推行聘任制，其基本原則是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合約管理”。對校內不同類型人員，應實行不同的聘任辦法，教師等專業技術人員職務聘任制應繼續在職改實踐中改革完善，有條件的學校可自主進行職務砰聘，應大力提倡向全社會公開招聘，引進高層次人才;校行政管理人員要實行職員制度，進行考核聘任;校辦企業和后勤服務人員要實行全員勞動合同制等企業用工形式;實驗室和企業中的高級技術工人要實行技師和高級技師聘任制。聘任制要實行有領導的雙向選擇，聘任單位與受聘人員均享有同等的權利，并有共同遵守聘約的義務。總之，我們必須進一步深化改革，在現有工作的基礎上，實行真正意義上的聘用制，打破“一聘定終身，按職聘任”的模式，完善管理制度，轉換運行機制，促使教育人才資源的合理配置。崗位管理作為現代行政管理是科學的管理模式之一，是高職院校人事管理要努力實現的方向。這是高職院校科學用人制度改革的關鍵舉措。
(四)創新機制，建立以戰略為導向的績效考評機制，確保人力資源高效運作
作為高校人力資源管理體系的重要核心內容，績效考評應是學校整體發展戰略的傳遞系統，要通過科學、合理的績效考評體系把學校的發展戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職工，使為實現學校戰略目標而努力成為教職員工的自覺行為。高職院校要在作分析和職位評價的基礎上，確定各專業教師應具備的能力和完成教學所應具備的條件，作為工作績效考核的依據[’]。建立科學嚴密的績效評估考核體系，制定嚴格細致的考核標準和考核程序，考核結果做到客觀、公正，使人力資源的價值得到正確的評價和體現。
第9篇：行政管理與人力資源管理范文
關鍵詞:人力資源管理外包;動因分析;外包模式
人力資源管理的理念在20世紀90年代開始傳入我國,在我國的發展也就是十幾年的時間,可是其發展是迅速的,人力資源管理現已經成為企業管理的重要組成部分,特別是大型企業把人力資源管理作為其提高管理效率的重要手段,并專門設立了人力資源管理機構,重視人力資源管理切實提高提高了企業的競爭力。既然是管理企業的手段就要面臨管理成本與管理水平的問題,并不是所有的企業都有實力運行專業的、高水平的人力資源管理機構,如何使企業在較低的成本約束下實現較高的人力資源管理效率是企業追求的目標,在這種情況下,人力資源管理外包業務的發展應運而生。
一、人力資源外包的內涵
(一)人力資源外包的概念界定
外包是由于企業組織中人力不足,為維持組織的核心競爭能力,將組織的非核心業務委派給外部的專業公司,以降低營運成本、提高品質,從而集中人力資源提高顧客滿意度。外包業是新興起的一個行業,它給企業帶來了新的活力。
Greer,youngblood和Gray把人力資源管理外包定義為由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。人力資源管理外包(郭彩云、劉志強、劉兵,2008)是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該項業務的專業機構,并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營戰略。
總結以上觀點,本文把人力資源外包界定為企業根據需要將能某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,實現效率最大化。
(二)人力資源管理外包的內容
國外的人力資源管理外包業務發展比較早,也形成了較為完善的業務范圍。流行的外包業務主要有以下幾種:員工招聘、員工培訓、人事、人員外包和人事相關咨尋等等。歐美國家的人力資源管理外包更進一步,不僅僅可以作業性的人事管理,而且還可以包攬企業人力資源管理工作的全部內容。人力資源管理工作在我國開展是近十幾年的事情,人力資源管理外包業務的開展更晚,在我國業務范圍主要是檔案管理、勞動關系、社會保障,近年來人力資源管理外包業務擴展到員工招聘、培訓、薪資福利、績效考評等事務性工作的各個方面。
二、人力資源管理外包的動因分析
(一)人力資源管理的專業化發展和管理職能的重新定位
人力資源管理學科經過近幾十年的發展,逐步形成了完整的學科體系,這就促使高效率的使用人力資源管理功能必須具備專業人員,還要有專業化的設備體系和信息平臺。如果企業面臨成本的約束,人力資源管理的開展就面臨著較大限制。人力資源管理在企業管理中發揮的作用也是越來越大,現代管理理念的深入發展使人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理,更加注重人力資源的整體規劃和動態發展,具有相當的前瞻性。在這種形式下,外包成為企業可以考慮的選擇。
(二)培養企業核心競爭力的要求
從經濟學的角度看,資源總是相對稀缺的,管理所追求的就是把有限的資源應用到最為需要的地方,企業所做的就是把有限的資源集中于核心競爭力的培養與發展,只有這樣企業才能在長久的競爭發展過程中永遠占據優勢地位。在這種指導思想下,企業才把人力資源管理等非主營業務外包出去,與專業的人力資源管理企業合作,獲得高質量的人力資源管理服務,而企業的優勢資源仍然可以用于核心競爭力的培養。
(三)競爭的加劇
競爭的日益激烈化是企業選擇人力資源管理外包的重要因素。人力資源管理相對企業來說是一個管理成本因素,而企業的業務水平才是企業實現發展的決定因素,當然有效地管理是提高業務水平的先決因素,專業化是降低成本與提高效益的選擇,競爭的成功是靠降低成本和提高效益實現的,所以專業化的人力資源管理外包是在競爭日益加劇的情況下的必然選擇。
三、人力資源管理外包的模式
根據企業與人力資源管理外包服務商合作方式的不同,現在主要有以下幾種人力資源管理外包模式:
(一)PEO模式
PEO模式即是專業雇主組織,專業雇主組織出現于1984年,是由人才租賃公司發展而來,PEO的基本思想是雇傭客戶企業的員工,對這些員工進行管理并提供薪酬再以有利于企業雇主的租金把員工出租給客戶。PEO是企業的合伙人,也可以說是“中小企業的外部人力資源部”。
(二)ASO模式
ASO模式即是行政服務模式,行政服務組織可以為那些對員工租賃或專業雇主組織不感興趣的組織提供薪酬、保險、福利和其他人力資源管理服務。ASO模式與PEO模式的區別在于ASO為企業提供服務但不為其租賃雇員不承擔雇傭的法律責任,只是作為企業的商,也不需要幫助企業遵守地方法律最主要的區別是ASO沒有組織機構費用和合同,實施全面服務定價。
(三)HR-BPO模式
HR-BPO模式即是人力資源業務外包,根據企業與外包服務商接觸深度的不同,HR-BPO行業可細分為三種服務實體:顧問、行政服務供應商和技術服務商。與其他類型的外包不同,BPO或者提供新的技術,或者以新的方式應用現有技術來提高業務處理效率。在人力資源管理領域,確保以最新的技術支持企業的人力資源系統,如自我評估體系和人力資源數據庫。
參考文獻:
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