人力資源與管理精選(九篇)
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第1篇：人力資源與管理范文
隨著市場經濟的快速發展，企業人力資源管理作用越來越突出，薪酬不再只是人力成本的單向性支出，而是一種雙向受益投資。企業薪酬管理主要就是根據員工付出及其創造的價值，以薪酬方式回報給員工，以此達到企業與員工的雙贏。人力資源作為企業參加市場競爭的核心力量，強化人力資源管理，可以最大限度地調動人力作用，實現企業經濟效益最大化，對提高企業市場競爭力具有十分積極的意義。
1.薪酬管理內容及必要性
1.1薪酬管理內容
企業薪酬指的就是以貨幣為主要形式的回報，和員工付出及其創造價值呈現正相關。員工創造價值越大，薪酬也就越高，相反就會較低。企業薪酬內容主要包括以下幾點：
一是基本薪酬。基本薪酬又稱之為基本薪資，主要就是按照員工承擔以及完成的工作內容，或員工具備完成工作的技能的一種穩定性回報。基本薪酬具有基準性、固定性、常規性等特點，是員工收入的主要部分，也是其他薪酬計算的基礎與前提。二是獎勵薪酬。獎勵薪酬又稱之為獎金，是員工對工作超履職標準努力及貢獻所給予的經濟補償。獎勵薪酬具有補充性、浮動性、針對性、非常規性等特點，主要用于補充基本薪酬制度的缺陷，可以顯著調動員工工作的積極性與自主性。三是福利薪酬。福利薪酬又稱之為間接薪酬，是企業員工享有的自我發展、自我充實等所需的服務或者薪酬，也是企業為員工提供的一種經濟保障，其費用全部或者部分由企業承擔。福利薪酬具有多樣性、輔等特點，是企業對員工關心的主要表現。其中養老保險尤為受重視，并且也是當今社會的熱點話題。針對廣東省養老保險情況而言，省人力資源與社會保障廳提出：廣東省將會根據在崗職工工資增長與物價指數的變動，穩步提高城鎮職工養老保險待遇水平。
1.2薪酬管理必要性
企業落實薪酬管理的必要性主要體現在以下方面：
一是有助于提升勞動生產率。在企業薪酬管理中，借助物質機制、團隊機制、精神機制的綜合展開，盡可能滿足員工的合理需求，進而調動員工工作的積極性與創造性，全面提升勞動生產率，提高企業經濟效益。二是有助于增強企業人力資源配置的整合。在企業中落實薪酬管理，是吸引人才、挖掘人才、留住人才的重要手段，對人力資源的開發與管理有著十分積極的作用，必須予以重視。三是有助于促進企業的健康、可持續發展。隨著市場競爭的日益激烈，企業要想得以生存與發展，就要樹立以人為本的理念，強化薪酬管理，滿足員工的合理需求，進而促進企業的長遠、穩定發展，實現企業和員工的共贏。
2.薪酬管理與人力資源管理的關系
2.1薪酬管理與人力資源規劃
人力資源規劃指的就是根據企業或其他組織的發展目標、發展戰略、內外環境變化，對企業人力資源進行合理、科學的分析，并且結合分析結果，制定符合市場發展的方案與策略，以此確保企業或組織可以在恰當的時機，在各工作崗位上實現人員的最好安置，以此提高企業的生產效益。在人力資源規劃工作中，其核心內容就是工作分析和職位評價。不同工作崗位要求人員具備不同的技能與能力，在技能與能力差異的情況下，便可形成技能薪酬體系、能力薪酬體系，所以，人力資源規劃是否合理與薪酬管理是否可以有效執行有著直接的關系。
2.2薪酬管理與工作分析
在企業生產經營中，薪酬設置基礎就是工作分析，而工作分析是相對于職責工作制而展開的，在構建內部公平薪酬體系的前提下，對各工作崗位的工作予以全面分析，并且編制相應的職責說明書，以此為薪酬設置提供可靠依據。在此過程中，工作評價信息并不是憑空想象的，其主要是依據工作崗位說明書而來。
2.3薪酬管理與員工招聘、培訓
薪酬管理與員工招聘、培訓有著相輔相成的關系，其主要體現在兩個方面：一是薪酬多少對應聘人員有著直接的影響。通常情況下，如果企業薪酬較多，就會吸引更多的優秀人才，此時，企業選拔標準也會有所提高，進而為企業招聘一些高水平、高素質的人才。二是在員工培訓中，薪酬管理也發揮著十分重要的作用，必須予以高度重視。
2.4薪酬管理與招聘錄用
在企業生產經營中，不管是對企業人才招聘，還是企業人才錄用，薪酬管理工作均發揮著十分重要的作用。從員工角度分析，薪酬多少是其決定是否留下的重要所在，薪酬較多更利于企業吸引更有實力的人才。除此之外，招聘錄用對薪酬管理也有著一定的影響。錄用人員數量及結構對薪酬總額有著很大的影響。
3.完善各項管理制度。提升人力資源管理水平
3.1完善薪酬管理制度
在企業生產經營管理中，薪酬管理制度是人力資源合理配置的基礎，對制定合理、科學的管理措施有著積極意義。在制定薪酬管理制度的時候，一定要保證制度制定合理、科學，具有較強的市場競爭力，能夠緊跟時展步伐。通過對人才市場與薪酬市場的深入研究與分析，制定科學、合理的薪酬管理制度，從而為企業招聘更多的具有高水平、高素質的人才。除此之外，企業一定要根據自身發展情況與發展目標，對薪酬制度、薪酬組成、工作水平進行合理調整，健全相關的獎懲制度，進一步調動工作人員的積極性與主動性，從而有效提高企業人力資源管理水平，增強企業市場競爭力。
3.2完善激勵制度
針對任何企業而言，構建一個完善、合理的激勵制度均是十分重要的，其能夠最大限度地挖掘企業員工潛力，增強員工工作的熱情與積極性，從而為企業創造更多的經濟效益。在建立激勵制度的時候，一定要對企業的各個方面進行充分考慮，如員工精力成本、時間成本等，只有對各影響因素進行充分考慮，才能夠真正實現激勵員工的作用，實現企業的預期發展目標。
3.3完善績效考核制度
在企業生產經營中，怎樣才可以留住高水平、高素質的人才，淘汰能力較差的員工，就要依靠績效考核制度，根據企業每個工作崗位的工作內容、性質、職權、責任等制定績效考核標準，展開相應的考核，進而從根本上激發員II作熱情與積極性，挖掘員工潛力，通過定期或者不定期的工作考評，激勵員工進行不斷地學習，從而有效提高員工的工作技能。比如，在某企業實際工作中，為了落實對內公平的原則，開始實施崗位工資制。根據企業各工作崗位的工作內容、性質等制定績效考核標準，并且展開定期考核，從而合理設定員工薪酬。除此之外，在績效考核之后，需要適當調整員工的工作崗位，此時就要對員工薪酬進行重新設定，明確工作職責，以免出現工作懈怠的現象。在此過程中，一定要對員工能力與職責予以重新評估，制定合理的薪酬方案，充分調動員工工作的積極性與熱情。
第2篇：人力資源與管理范文
隨著社會經濟的快速發展以及全球化競爭時代的到來，越來越多的企業人力資源管理者開始逐步認識到員工心理資源是組織獲取競爭優勢的又一重要來源。眾多研究也表明，員工優秀的心理素質、良好的精神狀態、積極的工作態度等心理資源是組織產生高績效的重要源泉。因此，如何獲取、開發和利用員工的心理資源，提高組織人力資源的質量和投資收益，進而使組織獲得競爭優勢，已經成為企業人力資源管理面臨的重要問題。心理資本理論是近幾年來西方人力資源管理研究的熱點問題，心理資本的概念也正是在這樣的背景下提出來的。
心理資本及其要素
心理資本是超越人力資本和社會資本的一種核心心理要素，通過投資并開發“你是誰”來獲取競爭優勢，其基礎由“你是誰”組成而不是“你知道什么”或“你知道誰”。心理資本基于積極的心理學范式，關注人的積極方面和優點，體現個人對未來的信心、希望、樂觀和毅力，關注個人或組織在面對未來逆境中的自我管理能力。在個人層面上，心理資本指促進個人成長和績效的心理資源。在組織層面上，與人力資本和社會資本類似，心理資本通過改善的員工績效最終實現組織的投資回報和競爭優勢。心理資本具有獨特性，能有效地測量和管理，通過投資與開發心理資本，能改善績效，并形成組織競爭優勢。
由于心理資本的內容比較廣泛，因此確定其要素選擇標準是非常有必要的。有專家從積極組織行為學的角度出發，認為心理資本的要素選擇標準至少有以下幾點：屬于組織行為學研究領域中積極、獨特和具有動力作用的要素；屬于具有理論與研究依據；可以有效測量和評價；屬于能夠被開發和管理的心理狀態品質。這些選擇標準的提出使心理資本研究有別于那些具有積極導向的大眾化文獻或讀物對積極心態的倡導，也有別于那些宏觀積極組織研究。另外，研究者還指出，心理資本是基于狀態的，那些相對固定的特質性自我評價不能包含在心理資本的范疇中。例如，良心、自尊、積極情緒、情緒智商等，盡管都有其理論研究背景，而且也可以有效測量，但是不易開發、改善與管理，因此不應該屬于心理資本的內容。也有研究者認為，某些基于特定任務的心理狀態變量也不能作為心理資本的內容，如自我效能感等。
對人力資源管理的影響
1. 心理資本在管理中的應用
在市場經濟條件下，企業之間的競爭最終歸結為心理資本的競爭，誰能夠持續獲得、開發并有效利用員工的心理資本，誰就能在激烈的市場競爭中處于主動與優勢地位。從這個意義上講，誰能贏得心理資本，誰就能在未來的競爭中獲勝。這個結論不僅適用于個體、群體和組織，甚至還適用于國家和社會。在當今企業出現的許多問題，其實都不難在心理資本管理中找到答案，因此如何通過各種措施來提升員工的心理資本水平，已經成為當前企業尚待解決的重要問題。只有從員工和企業互動的角度來探索提升心理資本的途徑和措施，將組織主導與個人主導的心理資本管理策略相結合，并結合制度化的心理資本管理系統建設，提升員工心理資本的措施才會取得成效，組織獲取持續競爭優勢的目標才會實現。
2. 心理資本對人力資源管理的啟示
首先，心理資本與職位分析是高度相關的。心理資本與職位分析的關系主要體現在任職要求上。傳統任職要求注重個體的知識、經驗與技能等素質，未能把有關個體積極心理狀態的素質要求納入其中。基于心理資本的職位分析應該盡力挖掘工作崗位所需要的積極心理狀態素質，并予以分級量化。
3. 心理資本與招募甄選是高度相關的
心理資本與招募甄選的關系主要體現在人員選拔與配置上。基于心理資本的招募甄選，一是要開發信度和效度均符合要求的心理資本測評量表；二是要對招募人員進行心理資本甄別培訓；三是要注意心理資本與崗位的匹配。
4. 心理資本與培訓開發是高度相關的
傳統意義上的培訓開發關注的是員工短期效益，集中體現在對員工知識與技能方面的培訓。由于對績效起關鍵作用的不是諸如知識技能等門檻素質，而是諸如自信、樂觀等員工積極心理狀態。因此，傳統的培訓開發工作經常忙而無效。基于心理資本的培訓開發，一是要認識到心理資本是可以通過培訓而提高的，但培訓開發的效率和效果是不同于一般的知識技能的。心理資本并非是遺傳的難以改變的，而是可以通過具體措施得以改善和提高的；二是要開發具體的心理資本干預措施。心理資本的培訓開發與一般的知識技能的培訓開發是有差異的，不能直接套用后者的具體措施。
5. 心理資本與績效管理是高度相關的
基于心理資本的績效管理應該有助于保持和提升員工的積極心理狀態。基于以上觀點，績效計劃的制訂要考慮到員工的積極心理狀態；績效執行階段，管理者應與員工定期溝通，為員工掃除目標道路上的障礙，從而穩定員工積極的心理狀態；績效評估階段，管理者對績效結果的評價首先要確保公平，避免員工負面情緒的出現；績效結果反饋和應用階段，要把職業晉升、薪酬和價值分配等與績效考核結果相掛鉤，要使員工清楚認識目前的績效狀況，并幫助其進一步改善提高，從而確保員工的希望不被破滅，工作激情節節高升。
6. 心理資本與報酬管理是高度相關的
基于心理資本的報酬管理可以從以下兩個方面入手：一是進行有效的工作設計，例如工作豐富化和工作擴大化等給員工帶來心理滿足感，從而塑造員工的心理資本；二是增加心理資本作為報酬評價要素。一般而言，報酬要素主要包括工作責任、工作技能、努力程度和工作條件等方面。考慮到心理資本的作用，在確定報酬要素時，也可把心理資本作為重要的評價指標。
基于心理資本的人力資源管理策略
1. 基于心理資本的知識型團隊環境開發策略
環境開發是從知識型團隊所處的外部環境以及針對知識型團隊中的每一個成員個體的特征進行有針對性有目的性開發。這要求人們營造融合的團隊生態環境；建立有效溝通與信息互動的團隊文化；針對不同個體給予不同的策略；在戰略人力資源管理的高度進行培育和開發；通過鼓勵員工提高適應團隊變革的實踐能力來建立和改善員工的心理資本；在制度層面上要給予心理資本培育開發保證等。
2. 基于心理資本的人力資源技術開發策略
技術開發策略主要是通過利用心理資本相關理論對心理資本不同方面的要素進行針對性的開發和管理，以提升員工的心理資源，進而加強團隊建設。這就要求我們做到規范管理，關注心理所有權；分享成功，培養自我效能感；挑戰目標、培育希望；尋求機會、提升樂觀；心理幫助、增強復原力等。
第3篇：人力資源與管理范文
關鍵詞:人力資源;人事管理;人事制度
中圖分類號:F272文獻標識碼:A
文章編號:1674-1145(2009)27-0053-02
人力資源管理是對組織人力資本的管理，其具體含義包括:根據員工的心理和行為規律，對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵，從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理，以使組織達到對員工積極因素的充分調配和利用，從而取得最優的效益，并且使員工到全面的發展。相對于傳統的人事管理而言，人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區別及轉化入手深入探討。
一、人力資源管理與人事管理的區別
人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內容，但是人力資源管理和傳統人事管理還是有很多差別的，這些差別表現在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發點等等。
(一)本質區別
人力資源管理和人事管理的本質區別在于人力資源管理比傳統人事管理更具有整體性、戰略性和未來性。現代人力資源管理對組織的長遠發展起著至關重要的作用，他把整個組織看成一個統一的整體，當組織需要作出決策時，它可以給組織提供一個可以長遠發展的建議。而傳統的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務，活動范圍十分有限，它不能考慮到組織的整體性和戰略性，人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議，從而人事管理很少能涉及組織的高層戰略決策。
(二)管理的重點
人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用，在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測，發揮員工的特長和優勢，使員工的優勢最大限度地發揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創造價值，員工又最大限度地發揮了自己的潛能和才智，獲得了自我實現感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素，并且最大限度地使其二者產生共贏的效果。而傳統的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征，對員工的使用單一化、機械化，沒有考慮到員工的獨特性。傳統人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。
(三)職責重心
人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下，為組織的成員發展做出科學的決策。它致力于調整組織的所有部門的優勢及人員安排，并且對各個部門的人員進行統一的培訓和分配，使各部門緊密地結合在一起，從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策，為組織未來的長遠發展配置人才;傳統的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門，其職責重心是對組織各部門人員進行調配、考核、人事檔案管理等制定，沒有能動性地把整個組織看成一個整體，各部門員工之間沒有更好地了解及融合，這樣各部門就比較獨立，不能產生“整體大于部分之和”的作用。
(四)出發點不同
人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理，人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”，真切的考慮到員工的需要，實行“人格化”管理，很關注員工的工作滿意度，在使用員工同時很注意員工自己的發展;而傳統的人事管理把員工看成“經濟人”，它站在組織的角度，單純的追求組織績效的最大化，而忽視了員工個人的發展需求。
二、人事管理向人力資源管理的轉變
(一)從執行到戰略的轉變
傳統的人事管理是立足在執行層面上的，它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發放、檔案管理等事務性上的工作，這種人事管理只是執行其上級的命令，沒有主動地從組織整體考慮的決策權;而人力資源管理具有整體性、戰略性。它根據組織的戰略目標而相應地制定人力資本戰略，為組織戰略與策略管理起決定性意義。現在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性，人力資源應該從戰略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執行層面上來為組織服務。
(二)從人事管理到人力資源開發的轉變
人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源，非常注重人力資本的開發，非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統的人事管理往往只強調對人力資本的單向管理，忽視了人力資本作為一種資源具有可開發性，忽略了人力資本具有能動性，從而忽略了對組織中員工能動性的開發。目前，很多組織對人力資本的繼續教育看的越來越重，對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發和培訓的方式也有較大改進，培訓內容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業生涯的(轉上頁)(接下頁)規劃作為人力資源管理開發的新方法被越來越廣泛地應用。
(三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變
傳統的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象，對員工進行單向的管理，其更偏重于對組織員工的監管和控制，存在著“官僚式”的構架。在這種人事管理模式下，人事部門被認為是不能為組織創造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層，而且為其他部門提供內部服務、咨詢，協調內部關系，改善工作環境，提高員工士氣，成為勞資雙方溝通的媒介。
三、人力資源管理體系的顯著特點
(一)以人為本
人力資源管理把人作為第一資源加以開發，讓員工積極主動地、創造性地開展工作，既考慮員工的個性、需求的差異，又考慮客觀環境對員工的影響，用動態的觀點開展工作，從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統優化。
(二)動態管理
人力資源管理屬于動態管理，重視員工的開發使用，強調人員的整體開發。結合組織目標和員工個人情況，進行員工職業生涯規劃，不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整，充分發揮員工個人才能，從而達到人盡其才、才盡其用的目的。
參考文獻
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第4篇：人力資源與管理范文
關鍵詞:企業戰略 人力資源 管理
當前我國煤炭企業由于受傳統管理體制的影響，在人力資源管理、資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國煤炭企業發展的瓶頸。煤炭企業在建立現代企業制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發揮人力資源的作用，創造“公開、公平、公正”的用人環境，這是提升企業人力資源管理競爭力的關鍵。如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是煤炭企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。
1 戰略人力資源管理的概念
現代企業，技術裝備、生產工藝雖然對于產品質量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產和操作，再好的技術條件也不一定能生產出合格的產品。市場經濟條件下，企業發展戰略制定得是否科學，決定了企業長期發展的方向和潛力。傳統的人力資源管理的著眼點在于維持企業正常的運轉，著眼于解決企業日常生產經營中出現的問題，如何將人力資源管理與企業長期發展戰略結合起來，就是企業戰略人力資源管理。
戰略人力資源管理目的是將企業的人力資源管理真正融入到企業的戰略中去，從而為實現企業戰略目標提供強大的人力資源支撐。戰略人力資源管理與傳統的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，它是從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發的結果。
企業發展戰略的實施離不開其所處的經濟環境，這就要求企業戰略人力資源管理應該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應企業長遠發展的人力資源需要，也能夠及時解決企業生產經營中所遇到的各種技術性與管理性的問題。所以，充分利用社會巨大的人力資源庫，并結合內部人力資源的開發與利用，就是構成企業戰略人力資源管理的兩個重要方面。
2 煤炭企業人力資源存在的問題
2.1 新進員工不成熟，人才隊伍存在結構性矛盾
一方面，近年來煤炭企業變招工為招生，加大了從高校引進人才的力度，但是在提高企業整體文化素質層次的同時，也給企業帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在適應能力較差、耐性不足、專業知識面窄、經驗不夠、思維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應變等缺點，不能將已吸納或掌握的技術知識轉換為現實生產力，運用到生產或工作中去。
另一方面，人才缺口與富余的現象并存，“一線緊、二線松、三線臃”是煤炭企業普遍存在的結構性問題，通用性人才過剩，專業技術性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產量壓力過大，就容易導致生產的斷層，無疑將對企業造成巨大的損失。
2.2 存在人力資源損耗
煤炭企業崗位調換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，逐漸喪失工作熱情，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰性為緣由而離職，從而產生了人力資源的有形損耗。一方面，隨著現代科技迅猛發展，企業員工知識技能的更新速度若趕不上行業科技更新速度，將造成企業生產能力相對滯后，即產生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業生產環境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。
2.3 績效考核和績效管理的科學性有待提升
煤炭企業現有的考核系統過多地繼承了以往計劃經濟體制下的考核方法，往往把對員工態度和能力的考核與工作結果、工作過程的考核混在一起，容易受考核者價值觀、態度和被考核者人際關系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質疑，影響后續績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。
3 提升煤炭企業人力資源管理的策略
為了煤炭企業的長遠發展目標，在企業中實施戰略人力資源管理尤為必要。通過采用內外整合的人力資源管理，并使之與煤炭企業長遠發展戰略相配合，才能夠提高企業的可持續發展能力，提高其核心競爭力。
3.1 以實施戰略人力資源管理為導向，進行有效的內部人力資源規劃
開發內部人力資源，重新定位人力資源在企業發展中的地位，塑造適合企業發展的戰略人力資源管理環境是企業戰略管理的一項重要工作。要重新評估和改進煤炭企業的業務流程，優化崗位配置，規劃人力資源使用。首先，要對業務流程的每個重要節點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設置業務流程關鍵崗位，與業務流程關聯度不高的崗位設置為輔助崗位。同時，要重新設定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應職責及所需要的人才素質能力水平，根據這些崗位的職責要求選取的人才。其次，在優化業務流程的基礎上，要制定科學的關鍵崗位的人員數量、質量規劃和企業員工總數的規劃。進行數量規劃，要尋找出業務流程上的關鍵崗位的驅動因素，找出與這些崗位所需人員數量有著最直接聯系的因素，確定關鍵崗位人員和人員總量需求。同時，還要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的煤炭企業績效管理體系。要以推行負激勵、末位淘汰制等工作形式方法，給員工以適當的壓力，促使其努力提高工作效率。
3.2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發利用機制
第5篇：人力資源與管理范文
企業的發展離不開人員的支持，在市場經濟的發展與國家多元化的發展過程中對人力資源管理的考察越來越多。傳統的人力資源管理知識注重企業發展，并沒有關注到員工的切身利益和真實思想，所以存在一定的問題。人力資源管理離不開員工的參與，也離不開企業的參與，因此只有雙方都參與集中，創造全員參與的人力資源管理體系才更能夠促進國家和企業向著良性的方向發展。
【關鍵詞】
全員；創新；人力資源；管理
國家在發展，社會在進步，一些機制體制都需要改革和創新，這樣才能適應當今時代的發展，才能打破常規，進入新的紀元，迎來新的發展時期。基于此，人力資源管理工作的改革和創新業被提上日程，本文對傳統的人力資源管理弊端進行分析，并且找到創新人力資源管理的發展策略。
一、傳統人力資源管理存在的問題
人力資源管理一直備受社會關注，但是傳統的管理方式和管理手段已經不能適應現階段的發展目標，我們在創新人力資源管理體制時，必須對以往的管理弊端進行認識，這樣才能有效的解決管理過程中出現的種種缺陷。首先，傳統的人力資源管對員工個人的創新行為有限制。在傳統的人力資源管理中，企業對員工個人的創新是有要求的也是有時間段的，只是在短時間段內，從市場的需求入手，讓員工在某些特定區域進行創新，這種被動式的創新理念使員工的個性被壓抑，而且任務性的創新也很容易造成個人工作成果被仿制的現象。其次，各個員工之間在匹配上失去自主性。傳統的人力資源管理會對員工的分組進行強制搭配，并沒有采納員工的意愿，分組是為了合作，合作式為了提升工作效果，這種沒有默契的分組極大的阻礙了員工的創新效率和工作效率，因此影響了企業的創新進程。最后，創新意識模糊。傳統的人力資源管理很多認為創新屬于企業科技部門的人物，與人力資源的配置無關，就是因為這種淡薄的意識，讓人力資源管理止步不前，沒有從多角度和前進的意識下去考慮問題，也難于形成全員性的創新局勢，在團隊的合作精神和合作精神上出現嚴重不足的現象[1]。
二、全員參與創新的人力資源管理
（一）對全員參與創新的人力資源管理進行定位
人力資源管理的創新需要每一個員工的參與，眾人拾柴火焰高，大家都提出自己的不同看法，很快就能形成完善的創新的人力資源管理機制，所以企業在此方面要先確定好人力資源管理在企業中所發揮的作用，將人力資源管理提升到一個新的層次上。對此從以下幾點出發進行分析：第一，確定企業發展過程中的資源基礎。企業的發展離不開資源的支持，生產型資源式企業創新的所在地；資本性資源式企業發展的支持目標；對這兩者進行分析和研究，然后在此基礎上，對企業中的創新人員進行類別分組，對不同類別的創新工作者提供不同的培養計劃，然后在培訓之后將其投入到具體的工作中[2]。第二，把不同部門的創新工作人員進行劃分；例如，在企業的生產過程中，將喜歡技術創新的員工挑選出來；將喜歡管理的員工挑選出來；然后讓他們共同完成管理模式的創新和關鍵技術的創新，并在企業生產經營過程中進行試驗，獲得良好效果的予以嘉獎，沒有效果的也要進行相應的物質鼓勵和精神鼓勵。這樣讓創新之風在企業中盛行起來，在每個人心中都植入創新的工作理念，并且把這種創新模式當成自己工作的一部分，長此以往形成一種創新驅動力。
（二）注重興趣引導，在興趣中進行創新
在企業的創新隊伍中，企業不能以強制性措施讓某些員工在一起進行合作，而是要根據員工自己的意向和興趣進行選擇，讓他們自覺地形成一個創新的團隊，然后一同合作。原有的被動式合作對員工來說是一種束縛，并不能發揮很好的效果，長期下去會對企業的發展產生不好的影響。每個工作成員因相同的興趣聚集在一起，這樣更有共同話題，并且相互間在交流心得的過程中也促進了彼此的學習，所產生的創新效果也會更推出。企業員工因為工作和興趣形成了非正式的團隊，也形成了新的企業部門組織機構，這些都能促進工作的創新，在此種情形下，企業的領導要對員工進行技能以及其他素質方面的培訓，保障這個非正式團隊的合作效率和創新方向[3]。組織工作人員們開展各種工作創新大賽，在大賽前進行對各項資料進行準備，然后再比賽過程中相互學習，最后進行綜合性評價，這樣可以使多個部門的工作人員取長補短，相互了解其它部門的工作情況，從而促進自己工作的創新和思想的創新。
（三）實行比例薪酬制度，推動員工的創新
在企業中每個人都可能存在創新的思路，但是這不代表每個員工都愿意參與到創新工作中來，為此企業要采取辦法鼓勵員工進行工作的創新。在此方面，要保持精神激勵和物質激勵的雙重辦法，根據不同的員工創新類型制定不同的薪酬獎勵計劃，而比例薪酬就是一個作用突出的嘗試，其中包含了基本薪酬、獎金福利薪酬、合作薪酬、創新薪酬等等。基本薪酬可以根據企業發展情況與城市基本工資情況進行定奪，合作薪酬和創新薪酬要充分的考慮員工的創新能力和創新意愿，在正常工作的基礎上若是員工能夠積極的與同事進行合作，并且對本部門或公司發展研究出了可行性方案就要予以嘉獎。這是一種鼓勵員工常創新的方式，也是提升全員參與創新的方式和保障。
三、結束語
綜上所述,本文對全員參與的創新人力資源管理進行了分析，并且對以往存在的問題以及解決策略進行了研究，在此基礎上，每一個企業的員工都要充分的認識到創新的重要性，只有創新才會進步，止步不前就等于落后，所以要提升企業的經濟效益一定要富有創新精神。
作者：馬梅娜 單位：陜西國防工業職業技術學院
參考文獻：
[1]唐鑛.轉型與創新:從人力資源管理到戰略勞動關系管理[J].學海,2013(5):56-60.
第6篇：人力資源與管理范文
關鍵詞：公司績效 人力資源管理 相互關系 作用
人力資源管理是將人才從招聘到管理使用的過程，隨著現階段科學技術的不斷發展和社會的不斷進步，人力資源管理在企業運營和維護中起著越來越重要的作用，也已經成為企業核心競爭力的表現手段。有效的人力資源管理能促進企業績效的提高。人力資源管理系統與企業績效的作用機制可以從以下幾個方面加以分析。
一、人力資源管理影響公司績效原因分析
人力資源管理影響企業績效的原因，可以從資源基礎理論這個方面來解釋。這一理論將企業內部積累的某些特殊資源，也可以稱之為組織特性，當作企業競爭力的必要手段，這里的資源，是企業通過采取戰略方法和手段，企業自身在長期變化的過程中，積累起來的可以控制的能力、信息、資產、知識等等。資源基礎理論更重視競爭者模仿會花費很多時間或者成本的無形資源，而并不是最重視用于商品交換的有形的物理資源。這些無形資源，競爭者不容易掌握和控制，所以能夠成為企業保持強有力競爭力的方法和源泉。能夠成為企業這種長久競爭力的特殊資源，必須具有四個條件，這四個基本條件包括：這種特殊資源具有稀缺性、能夠為企業產生附加值、競爭對手很難模仿或者根本不能模仿、戰略上不能被替代的資源模式。經過研究和證實，人力資源，包括人力資源組織內的管理人員，達到了這幾個基本要素，是企業持續競爭力的優勢資源和關鍵部分。在對企業進行研究以及對企業之間相互競爭關系的研究過程中，人力資源管理系統能為企業創造持續的競爭力，并形成難以模仿和復制的人力資源管理模式。這里的人力資源管理系統，是企業整體的人力資源整合以及管理方法的集合，具有復制性、特殊性以及難以復制和模仿等特性。
二、人力資源管理對企業績效的作用分析
人力資源管理對企業績效的作用分析可以根據組織理論進行敘述和表達，組織理論是將組織作為一個整體，追求其行為可以在社會環境中得到價值的實現。根據企業的長久規劃與設計，企業的經營管理過程中，很長一段時間內，人力資源管理模式都得到了企業有關人員足夠的重視。對于企業的外部管理人員，比如政府組織或者是各種專業組織，他們通過關心企業人力資源管理模式和手段，從而來制定和規范用人單位進行人力資源管理的方法和措施。不管是內部管理人員還是外部管理人員，其最終目標都是合理有效的使用人才，并提升企業績效。
人力資源管理活動如果想要提升企業的績效，就需要掌握好員工聘用、選拔、培訓、激勵以及管理等措施。經過研究數據表明，高績效的人力資源管理實踐方式與組織績效以及財務投資回報相聯系。高績效的人力資源管理實踐能夠改善公司的財務績效，提高生產力，也就是人力資源管理模式在實踐過程中，影響員工的產出，繼而又影響了組織產出，下一步是導致財務產出受到影響，最終影響了企業的市場產出問題。人力資源實踐活動，與企業的利潤之間存在著明顯的相關性。人力資源管理的重點，是將員工放在首位，從而為企業帶來更多的利潤。高績效的工作系統能夠提升產出率以及員工業績，與此同時，對員工在工作中的離職率、保持率以及工作滿意度等方面，也有很大影響。
三、人力資源管理與企業績效相關性分析
人力資源管理與企業績效存在統計上的正相關關系，HR政策制定和不同組合的活動，能夠對業績以及離職率進行有效預測。人力資源管理實踐活動，對員工的人均銷售額、產量以及公司績效等，都有很明顯的影響。運用平衡計分卡來分析人力資源管理與企業績效的相互關系，是具有我國企業特點的一種分析方式，它不局限于圍繞財務這個中心，而是將公司的發展方向與目標實現過程聯系起來，構建相互關聯、相互支持的企業績效評價體系。企業人力資源管理有效性得以確保的四個關鍵是人才培養、績效考評、員工配置以及激勵政策。平衡計分卡將企業的人力資源管理作為企業比較重要的戰略資產來進行規劃和管理，也是人力資源對企業員工進行管理的工具，是衡量人力資源管理部門的一個方面。
平衡計分卡適用于戰略型企業、壓力比較大的企業、管理成本高的企業、重視員工的企業等等。人力資源管理與企業績效相互聯系，提升企業的核心競爭力，并構建完善的企業績效評價體系，實現企業績效的全面提升，從而促進實現企業的最大化經濟效益。
四、總結
對于人力資源管理與公司績效的關系，本文從原因、作用以及相關性進行了分析，得出構建戰略性的人力資源管理方案，有助于企業的長久發展，與企業的績效評價系統、企業的使命、遠景和發展戰略相結合，可以將人力資源管理提升為戰略性的資源，提升企業競爭力。在今后的企業管理過程中，要將人力資源管理與企業績效評價相結合，并合理設計企業未來的發展方向，改善企業薪酬管理制度和績效評價方案，從而促進企業員工為企業創造更多的效益。
參考文獻：
[1]姜萍、焦方義.人力資源管理與企業績效關系研究[J].黑龍江教育學院學報，2009（9）.
第7篇：人力資源與管理范文
一、勞資沖突是人力資源管理面臨的最大挑戰
經過二十多年的市場經濟建設，中國勞動關系市場化的特征已經基本形成。勞動關系主體的市場地位、交換的利益關系及勞動力供求基本上是由市場配置的。但也應該看到，中國的勞動關系市場化運行實際上是在一種不均衡的狀態下展開的。
勞動關系原子化，是目前中國勞動關系構成的一個重要特點。所謂勞動關系原子化，首先是指勞動者是以原子化的個人形態進人勞動力市場交易。勞動者作為人而不是作為商品的人性化和社會化特征并沒有得到足夠的體現，勞動者個人與用人單位之間建立的個別勞動關系嚴重失衡。其次是集體勞動關系基本沒有形成。全國每年簽訂的覆蓋一億多職工的七十多萬份集體合同，竟然沒有發生任何集體合同的爭議，集體合同對勞動關系協調所發生的作用可見一斑。再者，以時不時發生的一些規模較大的勞工自發的集體行動為標志，勞工階層、勞工意識、勞工自發形成的集體勞資關系初見端倪。總的來看，勞動關系嚴重失衡，勞工權益受損、勞資矛盾加劇，已經成為影響社會、經濟發展的重要因素。
如果我們對1994年到2003年這十年間的勞動爭議狀況作一個分析，就可以發現勞資沖突的動態發展狀況（見表1)。
從這個表中，我們可以看到這十年來勞動爭議發生的一些趨勢性特征：一是案件和人數正在以這個每年30%左右的速度迅速增長；二是爭議的主要原因是勞動者權益受到侵害，爭議的性質主要是權利爭議；三是集體爭議占到了爭議人數的三分之二以上。此外，還需要指出，自發的集體行動頻發也是中國勞動爭議狀況的一個重要特征。大多數這類勞資沖突行為由于不是通過仲裁或司法渠道解決的，因而并沒有被納人統計范圍。但這類爭議對企業及社會的影響力顯然更為劇烈。
勞資沖突加劇揭示了人力資源管理理念與現實之間的一系列問題。比如民工荒問題。在很多管理者的眼中，民T荒不過是招不到工的問題，民X不過是被視為簡單勞動提供者，流水線上的一個個有智能特征的生產要素，很少會被提升到“員工滿意度”不足、“員工流失率”過高這樣一些人力資源管理的基本評價指標上來加以人性化地對待。比如礦難頻發的問題。無論如何，人們很難從一次次幾十、成百的無助的生命在傾刻間的消失，同以人為本的管理理念聯系起來。再如勞務派遣問題。如果說那些早期下崗職工派遣、農民工規模化的異地派遣還具有緩解就業壓力的意義，而現在那些壟斷性行業的勞務派遣、把與企業有多年勞動關系的“老員T”轉為勞務派遣工等等做法，則純粹是為了規避勞動法的責任。
人力資源管理是對人力資源進行獲取、開發與管理的過程。企業人力資源管理的基本目標是勞動關系的和諧和員工滿意度的提高。各種現實的和潛在的勞資沖突不只是嚴重背離了這一目標，而且已經成為企業人力資源管理所面對的最大風險和挑戰。
二、注重勞動關系的調整應是人力資源管理的題中應有之義
勞動者與勞動力使用者之間為實現勞動過程而形成的社會經濟關系通常被稱為個別勞動關系。看起來在勞動力市場地位平等的勞動力供求雙方，在進人勞動過程后，分別成為管理者與被管理者，因而個別勞動關系是不對稱的，勞方常常需要承受管理方因為居于強勢地位而給予的惡劣的工作條件和帶有剝削性質的工資。于是，對勞動關系的規制應運而生(常凱，2004)。迄今為止，這種規制大體上可分為國家立法規制、勞資雙方自治、公民社會對企業社會責任的約束，以及管理方主動改善管理的行為。
歷史上，勞動關系或稱產業關系的研究在歐美國家曾經興盛一時，其所以興盛，在于工會運動的興盛。以工會為主體一方構成的集體勞動關系成為勞動關系調整的基本模式。從康芒斯的制度經濟學到鄧洛普的勞動關系系統模型，基本確立了勞動關系的研究范式，即是以工會作為勞動關系的主體一方的集體勞動關系研究，強調各種社會政策、法律因素共同影響著勞動關系的運行(康芒斯，1983中譯本；Dunlop,1958),而微觀企業組織的勞動關系運行效果則是由工會以及以工會為主體形成的集體談判、三方機制、民主參與等制度手段共同作用而達成的。然而，以工會為主體的集體勞動關系畢竟是外在于企業的社會化的勞動關系。在一個自由競爭的社會中，資方會以更加人性化的人力資源開發管理措施與工會爭奪工人(WB.Gould，2004)。
加里德斯勒在對人力資源管理的發展歷程進行劃分時指出，人事管理的第一階段是設立這樣一個部門來從事對員工的雇用、解雇、工資和福利計劃的管理工作；人事管理發展的第二階段則是強調公司在與工會的相互掣肘中對公司的保護；國家反歧視立法則推動人事管理進入第三個階段；而在把員工作為提髙公司競爭優勢的理念下，人事管理步入真正的人力資源管理階段(加里德斯勒，2004中譯本)。分權決策、激勵薪酬、強化培訓、職位評價、溝通渠道的完善等人力資源管理的基本模塊，正是在工會競爭壓力和政府規制的壓力下，逐步形成發展成為管理者的基本理念。
在結社自由權得到充分保障的勞動關系體制下，隨時存在把個別勞動關系納入集體勞動關系調整的可能，工會化與非工會化成為人力資源管理的重要策略選擇；國家以勞動基準法、反歧視立法等形式劃定的勞工標準成為勞動關系運行的底線，人力資源管理必須通過制度設計來防止對底線可能的突破。人力資源管理的發展內生于勞動關系運行，尤其是工會及政府這兩個對個別勞動關系進行外部規制的手段，直接推動管理方從內部對個別勞動關系的調整。_體勞動關系體制和國家強制立法的外部壓力，是人力資源管理逐漸發展與成熟的動力，也是其基本的制度環境。所以，即使再先進的人力資源管理，也得面對國家勞動法律強制執行和工會運動可能帶來的對員工的爭奪。
中國的人力資源管理從理念到技術，基本上是從西方直接拿來的。接受過各種培訓、咨詢的管理者們往往會感嘆，自己說的是與西方最先進理念接軌的高高在上的“鳥語”，而下屬們似乎并沒有感受到來自實踐的必要，往往還是習慣于過去習慣了的“豬行”。外部植入的人力資源管理理念和技術在本土實踐中遇到的最大障礙恰恰在于沒有來自勞動關系體制的壓力。從歷史過程來看，我國在80年代引進西方的人力資源管理理念和技術時，勞資關系問題尚沒有成為企業和社會的基本問題，當時僅僅將其作為一種管理技術。一個從技術到技術，只見技術不見人的那種表層化的人力資源管理，成為了HR界的慣性思維。而以人力資源管理措施為手段實施對勞動者過度剝削，更是背離了人力資源管理的初衷。在勞資矛盾已經成為影響企業和社會和諧發展的最主要矛盾的今天，這種思維方式必然且遇到嚴峻的挑戰。從某種意義上說，HR界需要進行關于勞動關系調整理念和方式的補課。
事實上，作為一種外部力量，工會運動對工人的好處最終還是需要雇主給予。是由工會壓迫著給予，還是由雇主主動給予，這是一種策略選擇，但結論似乎是不言而喻的，人力資源管理替代工會成為趨勢，傳統勞動關系學科在歐美國家的式微也成為必然。但人力資源管理替代傳統的勞動關系調整，需要有幾個條件：一是制度條件，即工會制度的客觀存在，使雇主的策略選擇始終存在著選擇的必要性；二是社會條件，即工會運動的成果已經通過國家法律等形式成為社會生活的規范，企業在運行中應當給予雇員的社會標準不但是既定的，而且是相對較髙的；三是技術條件，即勞動者技術水平的普遍提高，勞動者差異化、分散化都弱化了對工會的需求。
這幾個條件對中國目前而言并不具備，至少不完全具備。中國并非沒有工會及勞動基準對勞動關系的規制，問題在于這兩條外部規制手段對勞動關系的約束基本都是軟約束。中國的工會制度并不存在競爭性，因而也無所謂雇主的策略選擇；而政府主動設定的勞動標準往往會被普遍的違反；中國的勞動爭議內容主要是欠薪、超時加班、解雇補償、工傷與職業病認定等事由，形式上屬于勞動關系雙方的爭議，實質上主要是屬于管理方的違法行為，屬于執法機關應當追究處罰的事由。從而，大量的企業以低于法定勞動標準的勞動力成本才得以維持生存，而這又成為解決和維持就業水平的重要途徑。選擇性執法成為不得已的選擇。而大部分就業者尚處于工業化初期生產力水平上，還不具備與雇主平等的議價能力。
即使上述條件基本具備后，人力資源管理能夠成功地替代工會，在人力資源管理中依然不能回避個別勞動關系的外部規制。一是結社自由權是一種基本人權，集體行動力并不需要作為一個常態，而是在必要的時候發揮其作用。所以應對工會化的競爭，應對工人隨時產生的不滿情緒，提高員工滿意度是人力資源管理始終如一的出發點。二是工會運動成果制度化為國家勞動法律后，成為對全社會具有普遍約束力的社會標準，也是所有人力資源管理措施的法律底線，防止公司踏人違法的陷井是人力資源管理對公司保護的基本職責體現。三是日常化地協調和處理員工關系中的沖突和矛盾，應是人力資源管理的最主要的和基本的工作內容。
因此，在西方特別是美國的人力資源教科書中，勞動關系調'整是人力資源管理的最主要的內容，員工滿意度是每一個人力資源管迤技術模塊的衡量標準(GaryDessler，2005)。而在人力資源管理系統的職位設置中，勞工關系主管是最主要的職位。我們從美國人力資源管理職位的薪酬結構中可以發現，勞工關系主管一直是所有人力資源管理職位體系中薪酬最高的（見表2)。
與西方的人力資源管理對勞動關系的高度重視不同，中國的人力資源管理缺少勞動關系的外部壓力，并沒有感受到對勞動關系調整的必要。在一定程度上，勞資沖突加劇正是人力資源管理實踐對勞動關系調整忽視的結果。而任何對勞動關系的外部規制，卻被寵壞了的資本認為
是對企業自主管理權的干涉。在關于勞動合同立法的爭論中，對勞動合同法草案指責最多的便是國家對勞動關系運行的干預限制了企業管理權，限制了人力資源管理的空間，從而使企業先進的人力資源管理制度措施無法發揮作用。事實上，勞動者與勞動力使用者之間所形成的勞動關系，本質上是基于產權而形成的企業管理權與處于特定勞動過程中的勞權之間的競合關系，任何對于勞動關系中勞權的支持都可以被理解為是對管理權的干預和分享。工會運動是如此，勞動法的規制也是如此。問題的關鍵在于干預和分享的程度，而不在于是不是干預和分享了管理權。這個程度是否合理的標準便是經濟發展活力與勞動者權益保障之間的平衡。其中勞動者權益保障的底線，即為在人權意義上的生存標準。當把企業對《勞動法》的違反指責為是因為《勞動法》標準過高時，它所隱含的意思在于，只要存在國家強制的勞動標準，就存在不守法的企業所支付的勞動力成本與國家標準之間的落差；只要國家不去及時懲罰不守法的企業，就會誘使所有企業競相違法，尋求規避這個落差。從限制違法者的角度來追究勞動法標準的髙低，結果只有一個，即廢棄規制，讓標準等于零。礦難、欠薪、過勞死、勞務派遣等等，我們已經見到了這個近似零標準的廣泛運用，也見到了以人為本的人力資源管理如何退回到最原始的管理狀態。韋伯夫婦在1897年的《產業民主》中已經清楚描繪了這種邏輯，不管雇主的愿望有多么善良，蕭條期間競爭的壓力，或者來自低成本競爭對手（例如使用童工)的壓力，都將不可避免地迫使企業削減工資、延長工時，并加快生產節奏。所以，通過“集體談判方法”或者“保護勞動力立法的方法”，設置勞動力生活水準的一條底線，任何雇主不得逾越，就成為產業民主的基本制度要求(Webbs，1920)。
三、企業競爭力的基礎是勞動關系和諧而非低成本
缺少“集體談判方法”和有效的“保護勞動力立法方法”這兩個勞動關系體制壓力的中國人力資源管理，盡管有很先進的理念和技術模塊，還是在絕大多數場合選擇了盡量壓低、甚至違反勞動法律規定的低成本戰略，人力資源管理在最普遍意義上被停留在它的最初階段，即只是作為雇用、解雇、工資和福利管理的部門。
低成本戰略選擇一個突出的表現是勞動力成本在GDP中的比重。我國職工工資總額在GDP中所占的比重一直呈下降趨勢，從1980年的17%下降到2000年的最低點11.91%。近年來雖略有上升，但還是徘徊在12%左右（見表3)。作為一個后發展國家，我們無法與美國的工資總額在GDP中50%左右的比例進行比較，但低成本戰略是一個難以長期維系的戰略，所遇到的突出問題之一便是勞動力低
成本下勞動關系的沖突對競爭力的負面影響。
低成本戰略對于產業升級、國民財富積累、購買力轉化等方面的消極影響是不言而喻的；低成本戰略下所形成的勞動者合法權益普遍受到侵害也已經引起社會的普遍關注。二十年經濟調整發展中勞動力工資幾乎沒有增長，每年死于工傷事故的人數卻高達15萬左右，社會經濟發展的好處難以被勞動者感受到，創造財富的人難以分享到財富的增長，其間所隱含的勞動關系不和諧及社會不和諧因素是現實的。低成本戰略主導的人力資源管理主要是精英管理，即在對大多數人實施低成本給付，而對少數精英分子實施核心人才管理。由低成本戰略到精英管理的必然邏輯是導致勞動力市場的嚴重分層，不同行業、不同地區、不同企業、同一企業中的不同就業群體之間，收入差距急速拉大，并進而導致社會階層的嚴重分化和社會的不穩定。人力資源管理措施的積極效用被低成本戰略所扼制和抵消。
企業的核心競爭力源于企業的人力資源，這是企業人力資源管理的基本邏輯，但其前提條件是勞動關系的和諧。馬克思所指出的資本主義制度的痼疾正在于勞資矛盾的根本對立，并成為社會變革的推動力。戰后市場經濟國家社會制度的穩定性正在于將勞資矛盾制度化為勞資之間的利益分享。從生存工資到談判工資再到利潤分享，經歷了從成本工資到激勵薪酬的理念變革，也帶來了從勞資對抗到勞資合作的轉變。戰后的德國以突出員工參與管理的共決制及國家層面上展開的職工培訓措施重新贏得了顯赫的經濟地位；日本則以企業工會、年功序列工資等制度設計構造了其獨具特色的企業文化管理模式。無論是快速崛起還是持續穩定發展，都是以有效的勞動關系處理機制和和諧的勞動關系運行作為基礎條件的。
面對幾億農村勞動力向非農產業轉移的歷史過程，中國企業的低成本戰略還有一定的市場空間。但低成本競爭不僅不應該成為國家競爭力的戰略選擇，而且也不能成為企業國際競爭力的法寶。歷史的經驗證明，在國際上有競爭力的國家和企業，決不能長期靠維持勞動力的低成本來實現。在現實中，中國出口商品的低附加值，以及國際反傾銷案件中中國企業的屢屢敗訴，已經說明單一的低成本競爭戰略應該適時調整了。即使是在低成本的競爭中，也不能以犧牲勞動者法定權益為代價來追求效益。勞動者權益的保護、勞動關系的和諧始終是不可忽視的社會問題。企業人力資源管理在低成本戰略下面臨兩個任務，一是如何應對在現實的低成本戰略選擇下保證勞動關系和諧運行；二是如何適時推進由低成本戰略向創新戰略的轉化。這兩個任務歸結到一點，就是如何通過推動勞動關系的和諧運行來提高企業人力資源的核心競爭力。
四、要將勞動關系調整納入人力資源管理體系
勞動關系協調本應是人力資源管理的出發點和落腳點。如何通過人力資源管理實現勞動關系的協調，首先需要理念更新。人力資源管理到底是被視作一個降低勞動力成本的工具還是一個協調勞動關系，開發人力資源的途徑；是樂于低成本競爭戰略下享受勞動力低成本下的超額利潤，還是激活人力資源的創造性，通過創新尋求市場增值；是千方百計地規避勞動法律的規制，在政策的疏漏中擠壓勞動力的生存空間，還是積極構建有效的勞動關系協調機制，體現以人為本的價值理念。這些問題的結論似乎是清晰的，但在實踐中，尤其是在現實的利益面前，卻又是困難的選擇。
勞動關系的基本格局是管理方居于強勢地位，并且是企業內部勞動關系管理制度的主要供給者，勞動關系的不和諧主要表現為勞動者的不滿意。比較而言，西方的人力資源管理更加注重員工的滿意度。而中國的人力資源管理面對巨大的勞動力供給市場，似乎對員工的滿意度沒有太多的興趣，更多關注的是服從企業核心戰略下選擇、保有、激勵什么樣的核心人才的問題。問題是，如果整體的員工關系沒有合適的處理機制，員工沒有對企業的人力資源管理表現出足夠的滿意度，更談不上足夠的忠誠度，一些技術性人力資源管理措施的效用即使對特定人在特定時期起作用，但也難以持久。把勞動關系調整納入人力資源管理體系，首要的問題是把勞動關系的協調、員工滿意度的提高作為人力資源管理的出發點和衡量標準。
在確立應當把勞動關系的協調作為人力資源管理核心內容這一理念的同時，特別要強調的是人力資源管理制度與行為的守法性，強調以保障勞動者合法權益作為人力資源開發管理的基本職責。法定標準是勞工權益中的最低標準，而且往往是基于生存權而制定的標準，當然也是人力資源管理以人為本精神的最低層次的體現。通過理念推動和制度設計保障企業成為嚴格遵守勞動標準的優秀企業公民，既是人力資源管理的基本內容，也是我們主張把勞動關系調整納人人力資源管理職位和職責設計的原則要求。
第8篇：人力資源與管理范文
【關鍵詞】人力資源管理 公司績效
一、人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效的重要性
（一）人力資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業的管理和激勵與約束三個大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門的責任，還涉及到整個企業的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動的靈活性聯系起來，既重視開發人力資源的服務和產品，又重視人力資源對經理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰略性人力資源管理”逐漸進入各大企業的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設置要與公司的組織戰略相適應，相搭配。與此同時還要通過對它的實踐來獲取人力資源的配置，實現戰略組織的靈活性。
（二）人力資源管理評價。人力資源管理評價指的是對人力資源管理總體活動的成本和效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理評價在某種意義上來說具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業能夠通過它來配置具有科學性、實效性的與企業發展相匹配的戰略方案與管理制度，促進企業更好更快的發展。
（三）公司績效。公司績效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動的效率和后果。它包括組織績效和個人績效。前者即公司運營成果的展示，后者即個人有沒有去真正的依照相關規程工作。公司績效是跨越行業的一項應用，它的功能在行業間具有交互性。公司績效可以通過對公司業務的成績進行評價與分析來促進業務績效工作的合理性、科學性與實效性。
二、人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效的區別
（一）人力資源管理是實現組織目標的第一階段
人力資源管理是制度的制定與制度的執行過程，是監控審核與執行申報的過程，是提出需要與提供服務的過程。知識經濟的迅猛發展，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用。要充分發揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發和治理工作。人力資源開發和治理中一個很重要的問題就是要對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。
（二）人力資源管理評價是實現組織目標的第二階段
人力資源管理評估主要分為兩種類型，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時候對全體員工的開放和利用程度，人事部門向其他部門提供服務信息質量的比率，直線主管部門對人力資源部的效果;后者指的是對總體人力資源管理的績效測量，對員工滿意度的測量，對員工的流動性、缺勤率等的測量。
三、如何更好地通過人力資源管理提高公司績效
（一）如何做好人力資源管理實踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業管理和激勵與約束。在進行人力資源管理時間的時候，這幾個方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績效有著很大的聯系。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要盡量獲得更多的員工滿意度與忠實度，讓更多的員工有未來保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對于挺高員工積極性和業績有著顯著的效果，用另一句話講即“能者多得”。
（二）制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時間并且加大力度的獎懲制度來使公司的人力資源管理實踐更具實效性。在對激勵與約束這項指標進行指標的時候，首先我們要知道薪酬體系設置，即衡量薪酬制度和薪酬實際發放是否公平。第二點要知道公司的的福利保障情況：比如說社保等基金。但是由于有些時候管理人員對這種事情的操作仍會遇到許多問題，所以我們要對其進行全面的探索研究。第三點要關注業績考核狀況：績效考核和現在流行的績效管理已經成為公司戰略管理的關鍵內容，公司需要在績效考核過程中確保員工的個人目標和業務目標掛鉤。
（三）對人力資源價值進行評價。在進行人力資源管理實踐的過程中，首先要經過財務部的表格填寫，其次是要經財務部審核招聘人員的要求。第三要在審批過后將報表提至人力資源部。第四部要經人力資源部對應聘者進行初步審定與篩選。在當今社會，人力資源的開發與治理是領導者首先要注重的地方，這首先就需要領導者對人力資源價值進行計量。如果不對人力資源價值進行計量，不能正確反映人力資源價值量，人力資源的績效就無法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒有依據。而如何科學地評價人力資源管理效果是保持人力資源優勢的關鍵。第一步是簡單分析人力資源管理的評價結果，第二步要建立一個比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價法對該系統模型進行評價。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創新性、技術性和科學性的方向發展。
（四）提高員工質量。在進行人力資源管理的時候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時還要對人才進行培養，提高員工整體質量，使公司更好的發展。這些都為公司的效績做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發，從而促進公司又好又快發展。
參考文獻：
[1]李自榮.人力資源管理評價與公司績效研究[J].經管空間，2012.
第9篇：人力資源與管理范文
關鍵詞：高校；人力資本；人力資源管理
一、高校人力資本的基本特征分析
學術界多以舒爾茨于1960年在美國經濟學會年會上的演說中系統闡述的“人力資本理論”作為人力資本理論誕生的標志。其后，經過多位西方經濟學家的豐富和發展，形成了較為完整的理論體系。隨著教育經濟學和教育管理學的不斷發展，人力資本理論在高等教育管理中也日益顯示出其重要作用，從而引起了對高校人力資源管理的思考。
（一）人力資本的一般概念與特征
“人力”是指人的勞動能力，包括體力、智力、知識、技能4個部分，體力和智力是其中最基本的組成部分。人力資本的形成包括下列途徑：教育、醫療保健、勞動者的遷移、移民、信息獲得等。人力資本與物力資本一樣，都是生產性成本，都必須通過投資形成并帶來效益，這種投資都帶有一定的風險性。除此之外，人力資本還具有自己獨特的性質，表現為私有性、依附性、可變性、層次性、不可視性和難以度量性、投資主體多元性以及投資收益的多重性等。人力資本的使用過程不僅是消費過程，而且是生產過程。這是人力資本形成過程的復雜性。人力資本價值形成后與物質資本價值形成后的差異在于，人力資本形成之后存在著可變性，因為人是人力資本的載體，思想的易變性導致人力資本的可變性；同時人力資本的重要組成部分是知識和能力，而知識和能力可變性將極大地影響人力資本發揮作用的效率。
（二）高校人力資本的基本特征
廣義地看，高校人力資本可以泛指高校中從事教學、科研、管理和后勤服務等方面工作的教職工總體所具有的勞動能力的總和。可以將高校人力資本大致劃分為三個方面：管理者人力資本，即指行政管理人員，也叫決策者的人力資本，其中典型代表是校領導的人力資本；直接生產者人力資本，主要包括教師和科研人員，這是學校中存量最大、價值最高的人力資本，如何通過行政部門制定一系列方針、政策、規范、制度和措施，對教師和科研人員進行選拔、調整調配、培訓考核、晉升工資等，逐步提高福利待遇和進行獎懲，是高校人力資本管理的重點；間接生產者人力資本，主要是指后勤服務人員和教輔人員，隨著高校后勤社會化改革的推進，這部分人力資本的重要性逐漸減弱。
高校人力資本的主體作為具有較高文化教育背景和良好素質的群體，除具有一般人力資本的特征外，還另有其特殊性，主要表現在：高校人力資本從質和量兩個方面都極為豐富，在日新月異的高科技發展和社會信息化的趨勢中，高素質、高水平的教師是辦好學校的根本；高校人力資本具有極強的主觀能動性，知識分子所追求的高層次精神需求占據重要地位；高校人力資本具有極強的潛在流動性，高校教師在市場經濟體制下依靠自身人力資本豐富的儲備，具有很大的優勢和較強的競爭力；高校人力資本具有個人需求的多樣性，主要表現在對個人自由和事業獨立等方面的各種追求及對自我價值實現的滿足等，因為高校教師的學術勞動力（教學和科研群體）本身具有很強的獨立性和自我意識，在時間和意志等方面享有很大程度的自由。
二、高校人力資源管理存在的問題
我國高校的人力資源管理是建立在傳統的計劃經濟基礎上，在很大程度上應該稱之為勞動人事管理，還不是真正意義上的現代人力資源管理。近年來，隨著高校內部管理體制改革尤其是人事分配制度改革的不斷深入，高校人力資源管理已有巨大進步。但目前高校人力資源管理方面，仍存在著一些突出的問題。
（一）人力資源管理觀念相對滯后
目前，高校人力資源管理理念尚未深入人心，一些人力資源管理者仍停留在傳統人事管理的觀念上。工作中普遍存在著循規蹈矩，墨守成規，缺乏前瞻性、主動性和創新性。
（二）人力資源管理機制研究不夠
多年來，高校的人事制度改革一直是形式多于措施，而措施又多于實施。管理者局限于龐雜的事務性管理，忽視了對人力資源管理的研究。因此，加強人力資源管理機制研究，建立有效的人力資源激勵與競爭機制，是高校人事制度改革的重點。
（三）人力資源缺乏合理配置
從高校人力資源分布情況來看，一方面熱門專業人才緊缺，人員流動性大，教師缺編；另一方面，非教學科研人員比例過大，人浮于事，辦事效率低下，形成人力資源配置不合理的現狀。
（四）人力資源流動不暢
一方面非教學人員缺乏合理流動，而高校聘用臨時工則有較大的自，這進一步加劇了該類人員的隱性過剩；另一方面，長線專業人才由于無法進入市場進行調劑，出現相對過剩現象，而熱門專業一哄而上，缺乏規劃，為以后市場飽和后的人員過剩留下隱患。
三、基于人力資本理論的高校人力資源管理
人力資本是經濟發展的要素，高校作為人力資本的高地，在高等教育日益面向市場經濟的條件下，人事管理應在有利于學科和師資隊伍建設的前提下，逐步改變原來的純行政事務型的管理運作形式，創新機制，轉換觀念，加快實現高校人事管理向人力資源管理的轉變。
（一）努力實現觀念的轉變
現代人力資源管理的方向是將傳統的經驗型、行政型管理轉變到科學化、標準化、規范化的軌道上來，也即管理觀念要符合現代“以人為本”管理思想的要求。
現在的人力資源管理不僅要樹立人力資源是第一資源的觀念，樹立人才強國、人才強校的觀念，而且應重視其情感需求及發展的需要，建立正確的用人機制，使有水平、有能力的教職員工脫穎而出。因此，現在的人力資源管理的內涵就是首先確立人在管理中的主導地位，在尊重教職員工自主性、勞動的特殊性的基礎上，協調教職員工個人發展目標與學校整體發展的關系，增強教職員工對學校的歸屬感和為學校服務的責任感。繼而圍繞調動人的積極性、主動性、創造性去展開管理的一切工作，充分開發人才資源，使高校的各級各類人才適其位、用其能、獻其智，最大限度地在辦學治校中發揮作用。考慮到高校多學科、大規模的特點，人力資源開發與管理的具體實踐最終要落在基層的院系，基層院系最了解廣大教師的優勢和需要，最有可能進行針對性的管理。而校部的人事部門和其他管理部門側重于創造寬松的政策環境和協調機制，給基層足夠的自。
（二）建立健全人才競爭激勵機制
競爭激勵能夠激發人的創新創造欲望，激活人才的創新創造潛能；競爭激勵可以實現人才的優勝劣汰，保持人才隊伍的良性循環，使各類人才創業有機會，干事有舞臺，發展有空間。建立競爭激勵機制應當有利于調動工作積極性，有利于創造一個高質量的工作環境，有利于選才、用才、育才、留才。要達到這樣的目標，高校在建立競爭激勵機制時要并重考慮以下三方面：
首先，要公平、公正。在選拔、使用、實施獎勵的過程中，做到公開、公平、公正，不憑長官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現、得失成敗，建立一套科學、公正的制度化、規范化的測評標準，切實做到人盡其才。
其次，要建立有效的績效考核體系。高校必須建立一套科學嚴格的各級各類人員各方面的工作考核體系，還要注重規范操作，減少隨意性和其他人為干擾，增加透明度并加強反饋，考核評價公平合理。
最后，要物質激勵與精神激勵相結合。在進行人力資源管理時，必須奉行以人為中心的管理理念，尊重個人的追求、個人的自我價值實現。應把重心轉移到以滿足較高層次需要，即自尊、自我實現需要的精神激勵上來。因此，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，激發人才開拓進取，鼓勵人才勇于創新，不斷追求自我、實現自我。
（三）推行合理的人才流動機制
高校人力資源市場要適應市場經濟發展的要求，打破封閉的管理模式，建立以市場為導向的人力資源管理機制，形成高校內部人力資源市場和外部市場統一的人力資源市場體系。人才流動是人力資源優化配置的必然要求，高校人力資源管理部門要強化人才流動服務職能，承擔本校教師及各類人員的人才交流工作。
首先，高校教師尤其是學歷層次較高的中青年人才，依靠自身人力資本豐厚的儲備和在市場競爭中具有的優勢，不斷地調整自己，找到發揮潛能的最佳點。高校應堅持客觀、公正、機會均等的原則，使人才得以合理流動，逐步建立人才資源科學配置機制。
其次，對待聘、落聘富余人員可通過學校人力資源管理部門與所在地政府人才交流機構形成的網絡。在學校之間、地區之間進行流動，也可由所在地政府人事部門所屬的人才交流機構實行人事，政府人事部門所屬的人才交流機構應積極為高校人才的流動提供服務。
最后，對后勤服務機構人員，按市場經濟運行體制，采取社會化開發策略。這樣，后勤服務人員編制上與學校脫離，實行獨立核算，自負盈虧，降低學校的管理成本，減輕學校的人員負擔與經濟負擔。
（四）營造良好的工作環境
良好的工作環境不僅包括良好的辦公環境，還包括良好的人際關系所創造的工作氛圍，后者可能更為重要。
管理既具有藝術性又具有科學性的二重性特征，決定了管理技術的二重性，即軟管理和硬管理。軟管理是指人性化管理，基于人力資本和自我實現的管理假設，注重柔性的管理內容和管理方式，彈性較大，重視民主化、個性化管理，代表了人力資源管理的發展趨勢。硬管理則注重剛性的管理內容和管理方式，彈性小，強度大，大多沿用傳統人事管理的內容。在軟管理和硬管理相結合，軟管理占主導地位的情況下，人們會向受鼓勵的方向發展，會在自己尊敬和喜歡的人面前表現得更好，會在和諧、高尚的氛圍中完善自己。輕松、和諧的工作環境有利于教職員工創造性勞動，有利于創造力和潛力的發揮。
在管理過程中，圍繞學校的辦學目標合理規劃，確定整體性人力資源開發戰略，尊重人才，尊重知識，營造良好的人才成長環境。要建立合理的人才引進、培養、使用、流動的運行機制，鼓勵人才參加競爭，為優秀人才的脫穎而出創造條件。
參考文獻：
1、馬存根.人力資本理論及其在高校管理中的應用[J].大同醫專學報,2002(1).
2、戴秋霞.從人力資本形成角度看人力資源管理[J].湖南社會科學,2004(2).
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