工程總承包項目管理精選(九篇)
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第1篇：工程總承包項目管理范文
海外工程總承包項目的風險是始終貫穿于工程項目的整個過程的，為了有效利用配置各項資金以及投資，以盡可能少的成本、盡可能快的速度以及優良質量來完成工程項目的建設，實現工程預期的經濟效益，必須加強海外工程總承包項目的風險管理。再加上工程項目的實施地主要是在海外，所在地的地理、法律、政治以及經濟、文化等環境均是會對項目產生很大的影響，資源缺乏、溝通困難、匯率變化多變以及人員生疏等，這些均對工程項目的管理帶來極大挑戰及風險[1]。所以，加強海外工程總承包項目風險管理顯得十分必要。
二、海外工程總承包項目管理中存在的風險
1.國際環境風險
國際環境風險，是海外工程總承包項目管理中主要風險之一，其包括：（1）政治風險，主要是來自戰爭、革命或者是等其它的政治騷亂。（2）政策風險，主要是來自難以預期的政府制度變化、財政政策及貨幣政策、貿易壁壘變化、價格變化以及國有化的威脅等。（3）宏觀經濟風險，主要是受到東道國出現利率變動、通貨發生膨脹或者是經濟發展程度等方面影響而形成的風險。（4）自然環境風險，主要是是由于東道國自然環境條件的變化，例如項目所在地的濕度、降雨量、降雪量、溫度、風力以及晴天數等等，溫度、濕度、降雨雪量、風力、晴雨天數,尤其是自然災害的情況。例如后海嘯、風暴、地震以及洪水等。（5）行業環境的風險，包括：①競爭風險：制的是競爭方的經營戰略、經營價格及市場相關不穩定因素對我國承包商的威脅[2]。②技術風險：主要包括因企業在承包行業中的某技術的領先性，受到他人對專有技術的非法占有或者是遭竊取的可能性。
2.承包企業自身風險
承包企業自身風險包括：（1）交易風險：指的是在運用外幣展開各項計價收付中,因匯率或者結算方式等出現變動而形成的風險。（2）融資風險：指的是因承包企業先期在設備采購展開的資金籌措形成的風險。如資金短缺、貸款困難等風險。（3）營運風險，指的是企業在存貨管理、現金管理等產生的風險。（4）文化風險，指的是企業在經營及管理過程中產生的風險。
3.工程風險
海外工程具有和國內工程不一樣的特點，其的風險相對較多。例如投標報價不當的風險、合同的責任風險、人文風險、分包商風險、人力資源的風險、安全風險、環保風險以及進度風險、質量風險等。工程項目全過程中的每一個風險均是始終貫穿于工程的每一個階段及每一個環節的，若不對風險加以管理，則必然會對工程的整體質量產生影響，進而影響承包企業在國內外的形象[3]。
三、海外工程總承包項目管理風險的對策
1.應對國際環境風險的管理策略
針對國際環境風險，必須要在新開發其它項目之前，要對項目的所在國家的經濟形勢、政治形勢等有個充分地了解，若是在政局相對不夠穩定的國家地區開發新項目，必須在簽約之前，采取相關的規避風險的策略：首先應該要求政府或者業主為項目合同的簽訂提供相關的安全保護[4]。其次是應該在合作合同中，對不是承包企業原因導致的影響項目，規定承包企業可以免責。第三是要求投保出口的信用保險。除此之外，在發生風險之后，要及時地和業主進行有效溝通，并向保險單位進行索賠，以盡可能減少企業的損失。
2.構建完善的法律保障體系
在簽約前，應該對項目的所在國相關的法律體系、用工制度以及稅收制度等進行調研，特別是對于初次進入的相關國家及地區，需要聘請該國律師以及稅務師等有關機構展開相關咨詢，并且出具相關的報告；而對于需要有用工比例的國家，應通過和當地企業簽署相關的分包協議方式，以避免用工風險。對于稅收風險，應盡可能不簽署不含稅的項目合同，而其它要與承包商來承擔的相關稅負，應以“實報實銷”這種方式，將稅負轉嫁于相關業主來承擔。在應用法律時，可以選用中國的法律或者是我方相對熟悉的第三國法律，盡可能不選用不所在國家的法律。需要承擔的稅收負擔、法律義務等應該進行事前的評估以及量化，并將其納入到項目成本的預算中。總之，構建完善的法律保障體系，才能確保工程的順利進行。
3.完善工程項目的各項管理制度
要使海外工程的各項管理工作有效進行，必須要建立健全各項管理制度，并且做好內部控制的工作，這是工程順利進行的堅實后盾。完善總承包企業的各項規章制度，并且定期展開各項審計，這對提高工程總承包項目的管理水平是很要利的。除此之外，承包企業必須要加強對工程項目管理隊伍素質的培養，與此同時，還要強化企業文化的建設，不斷完善激勵機制，為企業留住更多的優秀人才[5]；應制定工程項目的相關管控流程，做好實時跟蹤工作，以確保工程的進度；應要求工程項目部門定期制作工程簡報，以向相關的管理部門與企業領導匯報工程項目的相關執行情況；要切實做好監督檢查工程施工情況，以確保工程質量；應實行項目經理責任制，應選用具有選拔具有較強管理經驗的人員負責項目經理的工作，對工程項目的工期控制、風險防范、預算編制控制以及回收保函、項目盈虧等方面負全責。
4.加強工程的安全管理，完善風險預防預警機制
由于是處在國外地區，他國有可能出現各類恐怖事件，而且國與國之間也有可能出現矛盾激化的情況。在這樣的情況下，海外工程項目的安全問題十分重要。要處理好工程的安全問題，除了要在事先對國際形勢以及環境進行全面調查紫外，還需要在項目的實施過程中，制定以及完善相應的風險預防預警機制，例如：進一步明確工程各部門以及各作業人員的分工安全,要設置相應的警衛人員以及照明燈。除此之外，災難計劃以及應急計劃等均要科學制定。
總而言之，海外工程總承包項目的每個階段、環節均是整個復雜工程中不可或缺的部分，且每一個環節都不可有半點失誤。如是出現錯誤，均是給工程帶來很大的管理風險，給總工程項目的管理帶來很大難度。工程總承包商應加強項目的風險管理，以促使我國海外工程總承包項目健康、持續地發展下去，從而推動我國經濟建設的快速發展。
參考文獻：
[1]侯渡舟,張巖.中國國際工程承包行業現狀及策略分析.西安建筑科技大學學報(社會科學版).2009(01).
[2]何本貴,劉芳,張軍.國際工程承包風險管理淺見.建筑經濟.2009(02).
第2篇：工程總承包項目管理范文
關鍵詞：工程總承包，項目管理，經濟一體化發展
實行工程總承包（EPC）項目管理是經濟一體化發展的必然趨勢，工程總承包（EPC）管理最大的特點是一體化管理。論文參考網。論文參考網。這里所說的一體化管理，即以設計為龍頭的“設計—施工—采購”一體化，不再有中間干擾環節影響目標的實現，形成資源最有效的組合，減少管理環節，真正的體現風險與效益、責任與權力、過程與結果的統一性。我國經過30多年的實踐表明，工程項目總承包(EPC) 項目管理是可行的也是必然的。
EPC建設項目一般規模大、周期長、風險大、參與單位和人員多并存在錯綜復雜的相互聯系。如何協調組織各方的工作和管理,是實現工期、質量、安全目標和降低成本的關鍵。在一個系統的、多子項、多專業的項目中，做好協調工作是完成其他一切工作的基礎。
1.項目協調的特點
對于總承包商而言，工程管理集中體現在“組織、指揮、協調、服務”四個環節上，其中協調管理服務于其他各個環節。工程協調管理是項目管理的重要組成部分，它主題廣泛，包含多方面的管理，在工程建設實施過程中無處不在、無時不在。協調管理是過程管理、動態管理，它需要在相互矛盾的項目目標的實現和選擇中做出平衡，確保工程建設的順利進行。
它的特點主要有以下幾點：
（1）協調的范圍廣。項目協調的范圍包括內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調。其中，內部關系包括項目經理部內部關系、內部各職能部門、項目經理部與各職能部門的關系；近外層關系是指與項目部有直接和間接合同的關系，包括與建設單位、監理單位、設計單位、物資供應單位、分包單位以及銀行、保險公司等之間的關系；遠外層關系是指與項目部雖無直接和間接合同關系，但卻有著法律法規和社會公德等約束的關系，項目部與政府、交通、財政等關系。通常情況下，近外層關系的協調是項目協調的重點。論文參考網。
（2）協調的要素多，工作量大。一是人際關系的協調，通常協調的對象主要是相關工作結合的過程當中人與人之間在管理工作中的聯系和矛盾。二是組織關系的協調，通常包括項目經理部與企業管理層以及與分包單位、勞務作業層之間的關系。三是供求關系協調，通常包括企業物資供應部門與總承包方之間的關系協調，各生產要素供需單位之間的協調。四是協作配合之間的關系協調，通常包括項目部內部各部門之間、上下級之間、管理層與作業層之間以及與各近外層協作單位之間的協調。五是約束關系的協調，通常包括總承包方與遠外層關系的協調，包括與有法律法規約束關系的各單位的關系協調和與有合同約束關系的建設單位之間關系的協調。
（3）具有階段性。工程通常具有很強的階段性，對于工程總承包項目通常可分為勘探、設計、采購、施工、運營等不同階段，每個階段又可以劃分為若干時期，例如在施工階段就可以分為準備期、施工期、收尾期等，在各個不同的時期，項目協調工作的內容是不一樣的，協調的重點也是不同的。
（4）難度更大。由于項目協調的性質多種多樣，所涉及到的關系千頭萬緒，有項目與目標因素之間的協調；項目各子系統內部、子系統之間、子系統與環境之間的協調；各專業技術方面的協調；各種管理職能方面的協調；項目參與者之間的協調等。因而項目協調工作的難度比其他任何一種協調難度都大。
2.目前項目協調工作要解決的問題
內部工作混亂。主要表現在：由于缺乏溝通，信息不暢，指揮不靈，項目實施過程中出現各種混亂現象，參與者對合同、各種指令和責任書理解不一或不能理解，因而在實施過程中各自為政，使項目失控等等。
與外部關系未理順。主要表現在：項目部門的工作得不到建設單位、監理單位、設計單位等近外層關系單位的支持；項目部內部、項目部與遠外層、項目部與近外層三個層次之間的信息溝通不暢，以至于信息得不到正確傳遞，影響了項目的正常運作；項目經理部得不到企業職能部門的支持，無法獲得必須的資源和管理服務，與外界又不能進行正常的信息溝通，迫使項目經理部花費大量的時間和精力處理各種突發矛盾和問題，降低了工作效率。
3.搞好項目協調工作的對策
（1）牢固樹立協調工作是一切工作基礎的思想。對于工程項目來說，由于EPC工程的特殊性，項目協調工作尤為重要，要通過學習和不斷的教育，使項目部管理人員充分認識到協調工作的重要性：協調工作是做好其他一切工作的基礎，沒有和諧的工作環境什么事也做不成。
（2）加強溝通。項目協調最好的手段和方法就是溝通。溝通是解決項目實施過程中各種障礙的最基本的方法。通過溝通不但可以解決各種協調問題，如技術、過程、邏輯、管理方法和程序中的矛盾、困難和不一致，而且還可以解決相關人員心理行為的障礙和爭執。對于項目來說，項目經理部內部溝通的效果是測定項目管理效果的最好尺度，項目目標能否成功實施，很大程度上取決于能否成功地進行溝通，即能否成功地做好協調工作。
（3）控制和管理爭執。協調要講究技巧，特別是對于爭執的處理更要講究藝術，必須使爭執得到有效的管理和控制。對于項目實施過程中出現的問題應多協商少爭執，通過詳細的協商平衡和滿足各方面的利益，從而達到項目目標的最優解決。具體問題具體分析。在項目協調過程中必須堅持具體問題具體分析的原則，對于每一個需要協調的問題都必須先分清它的性質、類型、主次等要素，然后制定出最合適、最有效的解決途徑。
（4）注重動態管理。項目的協調工作貫穿于項目管理的全過程。但是，由于工程項目的實施是分階段實行的，項目各階段所存在的問題都有所不同，因而在項目協調過程中還必須根據各階段的實際情況抓好協調的重點，如在項目實施初期主要是進行供求關系的協調，項目后期的協調重點則是合同與法律法規約束關系的協調，這就要求協調工作應根據項目的推進，適時、準確的把握各種關系的發展，及時有效的進行溝通，化解各種矛盾、解決各種爭執，從而提高項目運行的效率。
（5）提高協調人員的素質。任何工作都是由人來完成的，人的素質決定了工作質量，項目協調工作也不例外。要想搞好項目協調工作一方面要對項目部所有管理人員進行必要的培訓和教育，使他們充分了解項目協調工作的重要性，掌握協調工作的方法和技巧。另一方面，必須配備專職的項目協調工作人員負責此項工作，方可取得理想的效果。
（6）運用信息化。信息技術的發展為項目管理帶來了新的手段和方法，在項目管理的所有要素中，項目協調工作最需要信息的支撐。因此，項目經理部必須充分利用現有的信息化技術，在項目部內部建立信息網絡，確保所有需要協調的信息能夠及時流通，使項目協調工作及時、高效，從而提高整個項目管理工作的效率和效益。
總之，EPC企業只有掌握了協調管理這種管理方法，才能不斷提升企業的核心競爭力，使企業項目管理水平駛上快車道，真正實現管理的國際接軌。
第3篇：工程總承包項目管理范文
【關鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、前言
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。
二、EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。
1.特征
(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰，因為承包商需承擔更多的風險責任。
(二)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。
(三)業主易于管理項目。因全部設計和工程的實施，以至于業主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業主來說管理相對簡單，極大地減少了業主的工作量。
2. EPC模式的優勢
EPC模式的優勢在于，業主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業主來說，另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術復雜，而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。
另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主，大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢，追求最大經濟效益；業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金，提高投資效益，維護有關各方的經濟利益。
三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討
1.選擇合格的項目經理
項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格, 這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關, 強矩陣的項目經理擔當的職責最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經理擔當的職責最小, 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構雙重領導的特點, 使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經理都是項目內信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求 EPC 工程的項目經理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經理協調跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內部問題; 向業主、監理匯報項目的實際狀態, 并最大程度的為項目爭取利益。
2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。
工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。
3．完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。
對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。
4. 實施變更管理和控制
EPC工程總承包項目有兩種不同性質的變更。一是業主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據合同規定向業主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。
對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔。除了強制性變更之外,應盡量減少項目變更。
項目經理的任務之一,應盡可能把項目變更轉換為用戶變更,取得用戶的批準,爭取由業主負擔工期的延誤和新增費用。對已經發生的項目變更應總結經驗,避免類似的變更在以后重復出現。
5.理清與各分包商的關系
受 EPC 總承包商自身業務的限制, 一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去, 因為它們和工程的業主不存在任何合同關系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來, 把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務, 另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應當去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業主的業主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質量和進度。
四、結束語
EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻：
[1]高鐵良，EPC總承包模式項目管理[會議論文] 2009 - 2009年全國第十四屆自動化應用學術交流會暨中國計量學會冶金分會2009年會
[2]-劉羽佳 淺談EPC工程總承包管理模式[期刊論文] 《中小企業管理與科技》 -2012年3期
[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項目管理[會議論文] 2007 - 2007年全國工業建設行業工程項目管理論壇
[4]沈英杰，吳陽天，EPC總承包工程變更及對策研究[期刊論文] 《企業技術開發：中旬刊》 -2012年4期
第4篇：工程總承包項目管理范文
工程總承包模式在我國已經有了20多年的歷史了，它在我國的發展經歷了一個從無到有的過程，并且在我國建設上取得了非常不錯的成果，在行業的發展上也積累了很多的經驗。根據我國有關部門的統計，在2001年到2008年期間，按照工程總承包模式形式完成的工程項目金額達到了4550多億元，年平均完成合同額達到600億元左右。但是我們在看到工程總承包模式取得的成績的時候，不能忽視了工程總承包模式不斷發展的背后存在的各種各樣的問題，例如：工程總承包模式的使用范圍還相對較小，占了我國國內經濟建設活動總額的1%不到。各個工程承包企業在絕大多數情況下還是處在施工總承包這個階段，而其實真正意義上的工程總承包模式遠遠不止于施工階段的承包，它還應該包括設計階段等，并且很多的工程總承包模式項目多是世界銀行貸款項目、合資項目或者外資項目。
我國工程總承包模式的不足
（一）產業結構不合理
產業結構不合理主要體現在能夠擁有足夠的項目總承包能力和堅實的技術經濟勢力的大型承包企業的數量還很少。國外的大型承包商情況相對與國內要好很多，例如在美國有福祿丹尼爾大型承包商，法國有布依格大型承包公司，日本有大成建設等，他們都具有非常明顯的規模上的優勢。在我國尚且還沒有能夠與這些大型承包商相比擬的承包企業。另一方面在我國小型的專業公司也存在一些問題，他們大部分都不能夠做到小而精、小而活、小而專，因此不夠專業，從而造成了大量小規模的小型企業在經營市場范圍和競爭能力上大量的重復，從而使小規模專業企業的發展環境更加惡劣。
（二）管理體制不合理
在項目總承包工程中的行業規范等管理中存在的問題主要體現在相關法律法規的極度缺失，對與項目承包企業在墊資進行工程建設的時候缺乏必要的法律保障，導致了工程承包企業在沒有融資途徑的情況下對項目建設承擔了非常大的資金風險。我國要想在工程項目整體承包行業中更加健康快速的發展就必須要進一步加強對這方面的法律與法規的建設，并且要對業主對工程項目的肢解進行更為科學的管理和進行明確的規范。在這樣的法律法規體制下，項目總承包商極大的降低了資金風險，從而積極地促進了工程總承包模式商在市場上的發展。
（三）承包商能力不夠全面
在我國，70%以上的工程承包企業都沒有擁有整套的項目管理體系和完整的承包管理體制，此外在計算機應用能力、咨詢和設計能力、綜合管理能力、技術支持能力和專業的施工協調能力，以及融資能力和資金運作能力等關鍵技術或者項目管理能力與國際上能夠進行工程整體承包的大企業還有著很大的差距。由于這些諸多方面能力的不足而導致了企業在面對項目工程整體承包時的能力與信心就會大大下降，從而在激烈的市場競爭中缺乏足夠的優勢，從而阻礙了工程項目整體承包公司的發展。
工程承包是大型施工企業發展的客觀要求和必然趨勢
伴隨著我國國內市場與國際市場逐漸接軌的過程，建設工程承包市場也正在發生各種深刻的變化，正對建設工程承包市場不斷的產生影響。因此，工程項目整體承包也就成了建設市場的必然發展趨勢和市場發展的客觀需求。在國際上發達國家的建筑市場上有超過一半的建筑工程項目是采用總承包的方式的。工程總承包模式之所以能夠成為我國大型施工企業的必然發展趨勢也是以工程總承包模式的內在的優勢為基礎的。
（一）降低工程成本
一個工程的成本有九成是在項目工程的設計階段就已經確定的了，因此，設計階段對于整個工程項目的影響是非常大的，而與設計階段相比較，施工階段對項目總成本的影響大概只有半成左右。所以，總承包企業在設計階段就可以對整個項目的成本進行限制，通過對方案的不斷優化和對比，對工程項目進行成本的控制或者降低是十分有效的。以中國石化北京石油化工工程公司承接的長嶺、福建等六套聚丙乙烯項目為例，由于實行工程總承包模式共節省項目投資12億元。如果實行的是分開承包的模式，那么施工階段和設計階段就是分開獨立的，雙方難以進行及時的協調，因此經常會有造價和功能上的浪費。在整個項目的進行過程中，將設計階段和施工階段進行深度的交叉，就可以在充分保證工程質量的基礎下對工程成本進行最大程度的降低。并且，設計階段的形式是案頭的工作，在設計階段對進行方案的修改和優化，其修改成本都是非常低的，但是卻對整個項目的投資效率有著非常大的影響，這種影響甚至是決定性的。
（二）縮短周期與提高質量
工程總體承包模式能夠對一個項目工程從設計到采購，到施工，再到試運行整個過程的質量進行控制，從而能夠在最佳的程度上對質量進行監督，杜絕質量不穩定的出現。在此時，設計、施工等階段的更深層次的相互融合，并且在項目開始的階段也就是設計階段就積極的使用創新科技以及新的工藝，并且對后階段的施工工藝的簡潔性都進行全面的考慮，盡量將所有可能出現的問題都在設計階段進行處理，這樣做就可以使工程項目的質量得到更好的保證，并且可以使的整個工程的施工周期大大縮短，對整個工程的進展是十分有幫助的。
工程總承包模式也必將得到業主的青睞和市場發展的認可，從而工程總承包模式必將成為未來很長一段時間內建筑行業的必不可少的一種承包模式。工程總承包模式的市場也將于以往的承包市場有所不同，它的規模將更大，吸引力更強。因此，當前如何打造總承包企業將成為很多建筑施工企業所必須面對的戰略選擇，也是大型建筑施工企業順應市場經濟發展的必然趨勢。
第5篇：工程總承包項目管理范文
關鍵詞：水利水電；總承包；項目；管理體制
中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國水利水電工程承包項目規模的慢慢擴大，對外承包也有了很大的進展，涌現出了一大批大中型的承包公司，在市場上占據了很重要的地位。但是，因為一些承包企業故意鉆空子，容易出現互相推卸責任、內部消耗多、無效率可言等問題，必須進一步健全相關的總承包項目管理體制。
一、新時期的管理體制
近20年以來，國內水利水電工程領域有了很大的變化。水利水電工程的管理體制已經普遍從改革前的行政分配計劃管理變為以業主為主的工程招標發包體系，變化后的投標承包體系的主體逐步轉向設計、施工及供應材料設備，管理通過以建設監理單位為主體的咨詢服務體系來實現。上述三大主體之間是互為聯系，互為經濟紐帶的，且都以合同為依據，相互制約，在這三大主體的基礎上形成了新時期工程項目管理的新體制。在這三項制度改革后，我國已初步形成了以跟著國家宏觀監督調控走，圍繞業主責任制轉，服務體系采用招標承包制和建設監理制，已基本形成了工程項目管理體制的格局。新時期的工程項目管理體制，是在政府部門的監督下，主要由業主、工程承包單位和監理單位互相配合，實現科學有效管理的。當前，在許多國家中都流行使用“三方”共建的項目管理體制。現在三項制度已經成為相關領域管理體制改革的主攻內容，并且其核心地位越來越穩固，水利水電工程項目管理體制也在成熟和專業化的道路上越走越遠。
二、總承包管理體制下的監理
新時期的工程總承包項目管理模式主要包括業主委托監理的總承包項目管理模式和工程總承包單位委托監理的總承包項目管理模式兩種。
關于工程總承包模式下的監理，FIDIC中有明確規定：總承包模式下的設計、采購、施工(EPC)／交鑰匙等工程項目，不需要監理員進行現場管理，主要由業主代表代替并實施工程項目管理。
（一）監理委托主體
根據《中華人民共和國建筑法》(征求意見稿)第五十三條(強制監理范圍)：全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的工程，應當委托工程監理單位對于工程施工實施監理，其他監理內容由委托雙方協商確定。國家鼓勵建設單位在施工監理活動中對工程造價、進度、質量等全面委托監理單位進行管理和協調。
（二）強制監理的范圍
自2000年1月30日頒布并實施的《建設工程質量管理條例》，第十二條規定：對于國家重點工程，大中型公用事業工程，成片開發建設的住宅小區工程，利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程等工程必須實行監理。
根據2007年2月實施的《水利工程建設監理規定》，第三條規定：水利工程建設依法實行監理制度。總投資在200萬元及以上且符合下列具體條件之一的水利工程建設(含新建、擴建、改建、加固、修復)項目(包括配套和附屬工程)必須實行建設監理：①關系社會公共利益或公共安全的防洪、排澇、灌溉、水力發電、引(供)水、灘涂治理、水土保持、水資源保護等水利工程建設項目；②使用國有資金投資或國家融資的水利工程建設項目；③使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的水利工程建設項目。
凡是滿足以上各項中任何一項，或者多項的水利水電工程建設項目，對于工程所處條件或所在地段有保護環境要求的，務必要聘請工程保護環境監理。而對于要求保持水土的工程項目（無論鐵路、電力、礦山還是交通），務必設置水土保持的監理。
上列所述的相關監理規范皆適合設計——施工各自分離的模式，只要工程時需要強制監理的，務必進行有效建設監理，采用聘請監理單位為獨立第三方的方式來實現有效監理工程。由工程項目的相關法規可知，監理應當由建設單位聘請監理單位來實現，雙方需簽訂監理委托合同。總承包模式下的相關法律、法規沒有對監理作出規定。
三、工程總承包模式下的管理體制
在工程總承包模式下，省去了聘請監理員進行工程監理的環節，可以由業主直接指派業主代表進行工程管理，而平行承發包模式下必須聘請第三方實施監理，這也正是總承包模式區別于平行承發包模式的特點。
（一）管理體制設計
a、業主委托監理的管理體制
業主委托監理的管理體制主要表現為監理單位有效的監督和管理工程總承包單位、設計單位、施工單位、各個材料分包單位，以保證其質量達到要求，或符合相關規范。
在監理單位對工程總承包單位進行監理的管理體制下，監理單位受業主的委托主要監督工程總承包單位的建設工作，并且監督隸屬于工程總承包單位的各個設計、施工分包單位的工作。
監理單位監督設計、施工、材料設備等分包單位的工作。在該管理體制下的施工和設備制造等操作過程中，監理單位受到業主的委托主要監督設計、施工、供應等分包單位的相關工作。
b、工程總承包單位委托監理的管理體制
在實施這種管理體制時，主要表現為工程建設過程中，監理單位受委托依據相關規范對設計、施工和供應分包單位實施有效監理。
c、無監理單位的管理體制
在工程總承包模式下，在實施無委托監理單位的管理體制時，工程總承包單位在施工建設的過程中，自行監督控制相關的設計、施工和供應環節。
d、委托咨詢的管理體制
在這種管理體制下，咨詢單位主要承擔下列工作：①在工程的施工過程中，完成對分包單位（設計、施工、供應）的監理工作；②滿足工程總承包單位的咨詢（咨詢設計、施工、材料設備供應）的要求。
（二）管理體制比選
a、業主委托監理的管理體制
在這種管理體制下，監理單位受委托對工程總承包單位進行監理，此種管理體制不能很好的實施工程總承包模式的本意。業主無需委托監理單位嚴密監督工程總承包單位的施工建設行為，只需指派業主代表松散管理工程總承包單位就行了。
監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理的管理體制。在該管理體制中，業主委托監理單位，監理對象是設計、施工、材料設備等分包單位，各方之間關系混亂，業主難以實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。
b、工程總承包單位指派監理的管理體制
在這種管理體制下，工程總承包單位委托監理單位實施監督設計、施工、材料設備等分包單位的工作，如此一來，能實現工程總承包單位有效控制設計、施工、材料設備等分包單位的目的。
c、不委托監理單位的管理體制
在這種管理體制下，工程總承包單位和業主都不需要委托監理單位，管理注意由工程總承包單位統一實施。這種管理體制雖然省去了一些人力和物力，但是其下的總承包項目經理部的機構過于龐大，無法實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效管理。
d、總承包單位委托咨詢的管理體制
在此種管理體制下，一般而言，可有效解決一些問題：首先，額可以精簡工程總承包項目經理部等機構；其次，通過專業化的管理，對設計、施工、材料設備等分包單位實現了有效的管理；還有，對于工程總承包單位有效實現設計、施工、采購、試運行各階段以及接口的管理非常有利。
綜上所述，工程總承包項目因其獨特的內容，決定了它的復雜性，在具體實施的過程中，就必須結合具體工程總承包單位的實際情況，進行有效管理和監督。
參考文獻：
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[2]豐景春，高玉華．建設項目管理理論與實踐[M]．南京：河海大學出版社.2003.
第6篇：工程總承包項目管理范文
精細化管理理論就是以專業化管理知識、技能、服務和先進技術手段應用于工程項目全過程活動之中，通過動態、實時管理以實現工程項目的管理目標。從分工精細化、服務質量精細化及任務目標管理精細化，是一種系統的、規范的、層次個性化和全方位的管理過程，可最大限度地減小管理所占資源和降低管理成本為主要目標的項目管理模式。以精細化理論管理工程項目作用是提升工程建設項目管理水平和成本控制的需要。
全面精細化管理過程中，以項目精細化管理理論為指導管理工程總承包項目的內涵是：以全面和系統的項目精細化管理理論為指導，通過科學的計劃、組織、指導、控制和合理的資源調配。
該文以云南安寧草鋪工業園區安寧再生水廠工程項目總承包管理實踐經驗撰稿，本工程項目管理取得的成效是精細化理論指導工程項目管理的一個成功案例。本工程是一個再生水利用環保水務市政項目，由取水壩工程、凈化廠區用輔助服務工程、輸送水管道工程等，工藝過程即將五類劣質水體經過凈化廠區工藝處理達到工業冷卻水標準向工業用戶供水，項目日處理水總規模為28.6萬噸/天，采用BOT模式建設，工程總投資約3.2億元，工期約2年分二期建成，目前完成向昆鋼新廠專項供應原水工程，一期近期將實施。
2.以精細化理論管理工程總承包項目的內容
“四位一體”中起主導建設主體的項目總承包管理部，參與建設項目的招標投標、質量、進度、成本費用、安全與風險的“四控制、三管理、一協調”全過程管理，客觀上對項目管理機構中現場管理人員的實際操作能力及個人素質、對項目經理的宏觀把握指揮能力、對企業領導的決策指導能力等都有較高的要求。
項目精細化管理工作的著力點主要有以下幾點：
a） 是要作好全面精細化管理工作，需配置符合工程需要的管理人員數量與高素質的各方面的專業技術人員，并根據現場管理需要設置精細化管理組織，充分利用企業現有的人力資源，采用矩陣職能專家咨詢體制及時得到技術上的支撐。
b） 在精細化管理工作過程中，項目管理部主導建設項目的實施，同時強化溝通與協調意識，以溝通及良好的服務獲得政府、投資方、運營方和參建各方的信任和支持配合，營造一種“綠色、和諧、文明、創新、高效”的工程建設環境。
c） 強化現場管理主體意識。在履行各項精細化管理工作的過程中，樹立高度的企業和社會責任感，發揮主觀能動性與主人翁精神，建立責權利相互統一的激勵機制。
3.安寧再生水廠工程項目特征
3.1項目工期緊
取水工程的防洪度汛工作形勢嚴峻，僅3個月施工期的涉水構筑物對項目施工強度、質量保障、安全保證、現場協調等必須的要素條件提出了較高的要求。
3.2 建設強度大
項目建設主要包括取水工程、凈化廠區工程、輸配水管網工程。從完成施工設計―調試―運營建設期間，項目部所需進行的總承包項目管理工作極為繁重，對項目管理的效率要求極高。
3.3 施工條件復雜
施工人文環境復雜。施工區域涉及行政區劃多，施工區戰線長，地質單元多、工程與水文地質條件復雜。
3.4 地域特征明顯
項目建設過程中，各分部工程的施工均受到耕地、林地、墳地等條件制約，限制極為嚴重。
4.以精細化理論管理工程總承包項目的實踐
4.1引入精細化管理理論貫穿項目管理全過程
理論來源于實踐，理論又指導實踐。首先，有先進管理的機制才能產生高效益；其次，是必須有明確的管理目標。因此，著力建構高效管理團隊，提高決策效率與科學性，強化團隊意識具有重要作用
a） 營造企業文化氛圍。為了使項目高效優質完成建設任務，以項目經理為核心提高“帶隊伍”的能力，對項目管理部人員，調動其積極性，充分發揮主觀能動性，激發員工的進取心和充分發揮積極工作能力，強化歸屬感和熱愛感，營造一種和諧、平等、尊重、信任、向上的企業文化場。
b） 建立競爭機制。強調在工程實踐中學習、提高的同時，堅持針對性培訓與“以老帶新”。為建立一支高素質、高綜合能力和高度團結的“三高”隊伍，項目部成立之初結合工程管理情況迅速實施了“員工績效考核管理辦法”，以月對每個職工的月度業績、合理化建議、工作紀律表現等通過層層民主與集中考核排名，對應的績效工資等級掛鉤，使員工增加積極性和競爭意識，爭先評優，提高待遇，達到獎勵先進，積極進取，形成積極向上的工作氛圍場。
c） 樹立榜樣力量。在工作過程中通過考核管理人員崗位工作能力，了解其工作態度與敬業精神，發現其個人特點與特長，樹立典型標桿。
d） 建立信息溝通與科學決策機制。面對復雜的內、外部環境，工程施工狀況多變，現場問題層出不窮，對隨機出現的新情況要及時作出判斷，對工程各部位、各階段重點、難點問題要有前瞻性的掌控，這都要求管理團隊注重集體智慧的發揮，避免個人的“包打天下”與主觀武斷“一言談”。因此，對重要的問題討論決策，集思廣益，發揮激勵與制約機制的杠桿作用，形成科學的民主集中制度。同時，通過溝通機制，建立交流平臺，實現參與者管理水平全面提高。
e） 重視與一線人員的溝通。 現場管理員是最能了解現場狀況與施工動態中的一環，其工作質量水平與穩定性可最大地影響監控工作的有效性，因此，重視與一線管理人員的溝通。要求員工每人有周報、月小結，匯總成月報、周報甚至日報，達到信息共享及時反饋供決策參考，鼓勵員工提出合理化建議并給予獎勵。
f） 強化現場協調與高層協助相結合。現場施工過程中，項目部的管理與決策難免存在著明顯的局限性。實時總結、及時匯報，對項目建設中存在的亟需解決的問題匯總并上報予以及時協調解決，在一定程度上緩解了項目管理的決策失誤風險。
4.2 以精細化理論指導工程總承包項目的有效實施
以工程的基本建設特點與項目管理的一般規律確定項目管理目標，主要包括預算造價、分承包合同、工期、費用、質量和安全等主控目標。抓好“四控制、三管理、一協調”。
a） 以分包合同為切入點推進工程項目精細化管理。預控措施從預算造價管理入手，重視不可預見干擾因素，從有利于工程管理出發，分析可能出現的對工程中關鍵的線路、關鍵單項工程干擾的不利因素出現概率。
(1)項目實施中規劃34個分標單項計劃，在合同的分標上就考慮了標間可能的干擾，將綜合樓外墻面裝修、兩個水泵房的機組和壓力管道安裝標打捆，由同一個土建施工單位在具備專業資質條件上承擔；
(2)取水泵房攔河壩施工中截流工程和河道治理工程也采取了從造價預算就預測回填土方缺土部分外借土方回填因素。
b)項目風險管理中體現精細化管理內涵。按照項目總承包管理責任目標，圍繞“量入為出”精細化管理主線全員參與成本目標管理，按照成本最低、全員成本、目標分解、動態控制和責、權、利相結合的“五原則”將目標成本控制在預見的范圍內。
(1)在施工中嚴防索賠和控制索賠。分包承包商利用設計變更和施工圖紙延誤原因提出索賠，項目管理部針對可能發生的問題做好事前預控措施；
(2) 風險轉移控制尤為必要。線路較長的部分輸水管網工程，征地協調工作難度非常大，征地戶村民稍不滿足其要求就阻工 。針對此情況，采用將從開挖到安裝整個施工作業盡量采用機械化施工，從施工強度上能得到保證工期目標的完成；
3）高效精干的組織機構。按照“高效精干，樹狀結構，職責分明，分層統一”的原則組建了現場項目管理機構，配備專業化的管理團隊代行投資人建設管理項目的代建制模式；
4）建立了完善適用的質保體系。施工單位的質量“三檢制”，現場監理在施工組織措施與施工方案上嚴格把關，對施工資源投入、施工程序嚴格檢查，確保保質、按期、安全有序進行；
5）信息反饋和決策修正迅速快捷。施工中出現的各種作業信息，可通過協調例會或應急報告傳遞途徑迅速反饋到工程項目總承包管理部，以便及時作出決策修正；
6）總承包中項目管理部全面參與工程驗收，明確參建“四方”主體在分項工程驗收中各自的工作職責，形成對工程質量工作全員關心，全過程參與。
c)以精細化管理理論全方面抓好過程管理―從設計階段源頭優化預控、工程實施階段過程監控和重大施工方案設計變更的審查，參與全過程管理，著力推行“四新”技術的應用。
項目管理過程中，優化設計對項目的工期、投資節省產生很大的效益。項目管理中始終貫穿一條主線即對工程產品不是全盤的按圖施工，任何“環節”都按優化目標對待。因而，非常重視設計方案的優化，以專業知識和管理經驗，在取得設計理解的基礎上，反復研究確定重點，大膽決策，科學使用新技術、新材料、新工藝。如攔河壩建基面的優化，水泵房優化布置，導流明渠采用就地取材加固邊坡，河岸護堤整治采用新型植生式砌塊，管道選線優化，PCP管回填土厚度按背腹部、兩側分區優化設計，管道材質分壓力段設計不同的耐壓材質優化比選，機組吊裝方案優化，配電設計優化等。
4.3精細化理論管理工程總承包項目實施取得的成效
第7篇：工程總承包項目管理范文
工程總承包商要執行好已經簽訂的合同，獲得項目利潤，取得優良的業績。工程總承包商在項目開工后往往也出現進度、質量問題等;在竣工結算過程中，出現項目不能按計劃完成竣工驗收和交接，導致項目無法關門以及與業主無法完成結算;性能考核過程中指標不能達到合同要求而被反索賠的案例也時有出現。
1.1施工管理存在的質量問題
(1)施工存在對圖樣理解不清，未經各專業會審盲目施工造成的質量問題。這些質量問題包括基礎定位偏差，地腳螺栓或預埋孔不符合設備安裝要求，結構尺寸問題，專業間設備與管路干涉，基礎不均勻沉降等。(2)施工存在未按圖施工導致的質量問題。按圖施工是施工工作的重要原則，然而這一原則的實施問題在一些項目中仍然存在。有些項目仍然出現施工單位擅自更換施工材料等問題。(3)施工存在各施工承包商間工序交接過程的質量問題。有些項目出現焊接、起重等作業的質量問題。這些質量問題包括土建向安裝交接的標高和尺寸問題，土建與安裝配合的灌漿質量問題等。
1.2施工管理存在的進度問題
(1)項目施工進度管理手段相對欠缺。工程總承包商對項目施工采取比較粗放的進度管理方式，進度計劃編制和控制手段欠缺。盡管項目部都制訂了項目施工網絡進度計劃，但多數項目進度管理并沒有應用網絡計劃技術，實際上仍然是靜態橫道圖。有些工程總承包商仍沒有使用統一的項目計劃編制軟件，各項目部使用不同的軟件編制進度計劃，甚至存在用CAD、EXCEL、手工繪制網絡圖的現象。(2)在進度管理上工程總承包商缺少對施工承包商的制約。雖有施工進度計劃，但很多時候施工承包商并不按施工進度計劃執行，使得進度計劃成為“掛起來”的計劃。施工承包商拖了工期也沒有考核，使得施工承包商執行進度計劃沒有壓力，影響工程進度。(3)施工也存在施工方法和資源選擇不當，施工工序安排不合理，導致施工拖延。
1.3施工管理存在的職業健康安全/環境問題
(1)施工安全管理存在重視有余，措施不足的問題。雖然每個項目一般都設有專職安全員，但安全管理停留在表面上，工程總承包商缺少對施工承包商施工過程的危險源進行有效控制，沒有做到管生產同時管安全，對施工承包商的組織和安全管理相脫節。(2)項目往往都有環境的指標要求，比如常見的排放含塵濃度，污水處理指標等。這些指標若不能達到，則將導致工程不能驗收。一些項目因投產后的環境指標達不到要求而得不到驗收，甚至直接導致項目無法生產。
1.4施工管理存在的費用問題
(1)有些工程總承包商在不具備條件的情況下仍偏好施工采用總價包死的方式，施工承包商過度預估風險導致施工分包合同總價偏高。施工過程中工程總承包商對設計變更的管控不力，沒有制定工程變更流程和工程變更的確認方式，造成工程變更處于無序控制狀態，施工承包商在項目結算時大量索賠。(2)有些工程總承包商缺少對項目現金流的管理，增加了財務費用甚至影響項目執行。
二、工程總承包商項目施工管理的改進
2.1注重整合管理，有效整合目標和資源
整合管理是項目管理的核心，只有做好整合，才能使項目各要素相互協調，實現整體最優。由于整個工程項目通過外包來獲得施工資源，因此，施工過程就是一個整合過程。(1)設計階段，工程總承包商確定設計方案時需提前考慮施工的需要和可行性，必要時征求施工組的意見。在形成設計文件前，需進行交底會審，避免設計完成卻被施工承包商認為不可行。因此，可以把設計工作延伸到施工過程。施工前由設計組組織設計工程師對施工承包商進行技術交底，使施工承包商領會設計意圖。施工開始后，設計工程師及時進行現場服務，對于設計的問題及時發放變更通知單，確保施工符合設計要求，保證交工資料齊全。(2)采購階段，采購的每一項設備最終均會通過現場施工形成工程實體。設備供貨商提供的現場服務和設備文件是施工的重要資料，其交貨進度直接影響施工的設備材料管理和施工范圍。因此，工程總承包商應該把采購工作延伸到施工階段，按照施工進度計劃組織設備的采購、監制和催交，及時組織相關制造商到現場進行安裝交底和調試技術指導。(3)施工管理階段需整合多家施工承包商的資源和目標，統一規范、工序交接和交叉施工是重要整合點。施工過程中，施工承包商需統一施工計劃和過程文件報表，做好工序交接，做好交叉施工的安排，并以例會和專題會議等方式進行整合。同時對設計和設備服務人員進行管理，使現場服務工作與施工工作統一協調。
2.2關注施工規劃，做好施工組織設計
施工規劃，也稱為施工組織設計(以下簡稱施組設計)，是項目質量、進度、費用、職業健康安全與環境總體目標在施工方面的體現。施組設計包括施工部署、技術組織措施、施工進度計劃、人材機供應計劃等。EPC總承包項目施組設計與傳統模式施工管理不同，不僅有施工承包商的施組設計，還應有工程總承包商的施組設計。3.2.1優化施工資源獲取方案項目前期工程總承包商對項目所在地的自然地理、政治政策、經濟、法律法規、稅收、社會治安等進行調研，初步確定適宜的組織手段、施工方法及主要施工資源獲取方案。國內工程總承包商可根據項目和區域特點，采取有利于施工的標段劃分;國外項目要明確哪些資源可當地提供，哪些資源需要進口和勞務輸入，確保其國內施工管理優勢，確保施工方法與本地資源相結合。
2.2.2工程總承包商施組設計
(1)工程總承包商的施組設計始于其向業主方投標或提交項目建議書，本階段除了提交設計方案、設備供應方案外，一般同時也要提交施組設計方案。施組設計要避免中標后施工不可實施，同時也要成為準確核算成本、確定工期的基礎。(2)施組設計形成于施工招標階段，工程總承包商根據工程特點、現場條件、項目經驗、施工方能力確定施工分包招標的標段劃分方案，施工承包合同價款等。在標段劃分方案的基礎上將施工總體目標分解到各標段施工目標上來，形成對各標段投標人的項目目標要求。(3)在評標階段，工程總承包商就各標段投標人提交的標段施組設計進行審核評價，判斷實現施工目標的可行性和可靠性。確定中標人后對施工承包商的施組設計進行整合，最終形成供實施用的工程總承包商施組設計文件。
2.2.3施組設計的重點
(1)施工總平面布置是確定各工序施工場地、施工大臨布置的基礎。對工業建設項目而言，施工場地是保證施工有序進行的必備條件，也是稀缺資源，只有高效分配平面資源，并針對施工不同階段對總平面進行動態管理，方能保證施工期內各施工承包商工作的有序開展，保證項目總目標的實現。(2)施組設計的重點是解決群體工程間的施工程序、空間劃分、時間排序、專業穿插和銜接。工業建設項目中，施工程序一般應根據項目特點進行分區施工，采取平行作業的方式，同時應突出重點，確保工期長的或受未來資源制約大的施工如期完成。
2.3重視計劃監控，加強施工過程控制
2.3.1做好施工過程進度管理
(1)充分認識并控制影響進度的因素。對于工程總承包商來說，影響進度的首要因素是資金，工程總承包商須根據項目預算資金平衡各施工承包商付款方式和進度，保證資金鏈正常運轉。(2)改善進度管理技術手段，將網絡技術切實應用到施工進度管理中，科學編制項目進度計劃，加強人員培訓，實現項目間信息共享，避免重復工作。(3)開工前，施工進度計劃由施工經理、土建施工單位和設備安裝單位組織編制，上報項目經理批準實施。編制計劃時需要考慮業主公司限制、施工速度以及氣侯對施工活動的影響。另外，需要特別注意的是設備到貨時間需要結合土建施工進度，以免出現安裝工程的窩工(如機電設備到貨的車間，土建沒有完工)影響總進度。(4)在項目實施過程中要注意監控，當實際進度與計劃進度出現偏差時，一般應調整后續進度，壓縮后道工序工期，以保證進度總目標的實現。但是，如發現原進度總目標已無法實現時，也要理性面對，及時對進度總目標進行調整。(5)進度管理應走出一次性編制全部詳細計劃的誤區，運用滾動式計劃，實時進行管控，隨著項目的開展，逐步細化后續工作的進度計劃，推進項目目標的實現。
3.3.2做好施工過程質量管理
(1)做好設計交底工作，確保施工單位了解設計意圖，避免因為對設計圖樣的理解偏差導致質量問題。施工過程中嚴格報驗制度，做到施工工作的精細化管理。(2)做好施工過程的質量控制。保證分項(部)工程按規范和程序在受控狀態下進行。明確控制重點，對于那些不能通過產品檢驗以及施工后無法測量的特殊工序，由作業層編制特殊過程作業指導書和質量控制措施。對特殊過程，如壓力容器的焊接、酸洗、脫脂、工業爐砌筑、易燃易爆、環境保護工程等，由具備操作資格的操作者完成。采取措施確保正確使用并科學維修施工機械設備，提高其完好率和利用率，保證公司持續的施工能力。(3)做好施工過程報驗和竣工驗收工作。國內工程實行監理制度和竣工驗收制度，按過程報驗是完成竣工驗收的前提條件。在施工的全過程做到報驗資料與施工進度同步。
2.3.3完善工程例會和專題會議
建立健全項目進度檢查、控制和預測機制，在本部和現場都要重視并建立項目周例會制度，必要時召開有關質量、進度、協調事項的專題會議。其中的重要工作內容之一就是檢查項目進展情況，限時整改;各部門負責人及時傳閱項目進展情況報告，在下一個周例會上提出補救措施;當項目進展到一定階段后，及時地進行趨勢分析。
2.4做好項目質量/職業健康安全/環境管理
質量/職業健康安全/環境管理體系基于相同的原理，具有相似的邏輯和運行模式，因此總承包商施工管理可建立質量、職業健康安全和環境“三位一體”的管理體系，施工管理始終貫徹質量/安全/環境方針，本著管生產同時管質量、管安全、管環境的原則開展工作，賦予安全管理一票否決權。項目初期，根據項目特點和業主要求，由項目經理組織編制項目管理手冊。在這一過程中做好項目所在地質量、職業健康安全和環境的法律法規的研究，做好危險源的識別工作，將相關內容編寫進項目管理手冊。建立明確的目標保證體系，科學組織施工，實行全面的質量管理。堅持安全生產，注重環境保護和文明施工，確保工程的經濟效益和社會效益。工程總承包商應對質量、職業健康安全和環境管理進行檢查、監督和指導。簽訂合同前對其施工承包商的營業執照、資質證書、管理體系認證，經營手冊、安全生產許可證、項目經理資質證書和安全考核證書、安全生產管理人員考核證書等資料進行嚴格的審核，規范分包合同、安全協議、消防治安責任書等資料，在簽訂分包合同時，同時簽訂安全管理協議，明確雙方的安全責任。
2.5做好組織過程資產的積累與應用
施工的標準、指南、模板、方案、工法以及相關的經驗教訓和歷史信息都是以后項目可以利用的資產。做好項目施工管理資料歸檔，加強施工過程中各項工作的記錄，并及時總結經驗教訓，形成組織過程資產。組織過程資產的積累和應用將有助于提升工程總承包商的施工管理能力。
三、結語
第8篇：工程總承包項目管理范文
關鍵詞:冶金工程；總承包；質量管理；設計;模式、風險
中圖分類號：F253.3文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著國家對冶金行業宏觀調控的日益加劇,迅速擴大生產規模似乎成了各冶金企業賴以生存和發展的基礎,國內各冶金企業或強強聯合,或大規模新建大高爐、大轉爐和配套的軋材項目,以避免被日益增高的門檻和殘酷的市場競爭所淘汰。隨之而來這些被稱為“生命工程”的項目呈現出工期要求緊、質量要求高,工藝和設備檔次高,資金投入多在幾十億,甚至上百億等特點。在冶金企業工程施工的管理上加強模式和風險研究有著非常現實的意義。
1冶金工程建設項目特點
1.1、復雜性程度高冶金企業大規模工程建設造價高,融資方式多, 工藝、設備先進,參與人數多,利益相關者多,對環境的依賴和影響都比較大,時間長,所以相對于其它的項目而言,其復雜程度更高。
1.2、項目進行中不確定性程度大冶金企業大規模工程建設項目受外部環境影響大,如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程;項目內部各利益相關者,如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構等各種變數較大; 加之項目自身建設進度也在不斷變更,其不確定性程度高,管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
1.3、冶金企業大規模工程建設項目目標較易明確實行多目標管理,目標較穩定,建筑工程項目化管理己實行多年,積累了豐富的資料和經驗,項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
1.4、管理方式轉變冶金企業大規模工程建設項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變。
2 目前冶金工程總承包項目質量管理存在的問題
2．1 項目人力資源投入不足作為總承包企業來說，總是希望多拿訂單，提高企業的經濟效益，但是，面對多個項目同時進行的局面，為了降低人力成本，許多項目沒有專職的質量管理人員．質量管理是由某個專業的技術人員兼任的，而專業人員在各項目間頻繁流動，造成了質量管理不到位。
2．2 項目的質量策劃流于形式很多項目經理往往關注項目的進度、費用，對質量控制的重視程度要低于進度和費用，所以造成了質量策劃只停留在紙上，沒有針對每個項目進行認真的策劃，編制的質量計劃也只是些空洞的計劃，沒有可操作性和指導性。
2．3 項目管理沒有從源頭把關從項目的源頭設計中沒有對質量進行有效的控制。設計輸出沒有滿足設計輸入的要求。造成在后面的施工中問題暴露出來。設計變更過多，影響了項目質量。
2．4 施工過程中的質量控制不嚴沒有按照質量管理體系的要求進行有效的過程控制，沒有合理地設置質量控制點，部分過程失控，造成項目質量不穩定。
2．5 項目管理及參與人員責任心不強質量問題的主要原因有技術上的原因，但更多的是管理和責任心的問題，做任何事沒有高度的責任心是不可能做好的，質量管理上更是如此。如果我們的每一位員工都有一顆責任心．在我們的心中就會樹立“質量第一”、“質量至上”的觀點和意識。就會在工作中自覺地遵守規范和制度，那么我們的工程質量就會得到保證。
3大型冶金工程施工項目管理的模式
項目管理就是為了實現項目目標,而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的,常使用目標管理的方法,項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛,幾乎包括了管理學的所有知識,項目管理的幾種主要模式隨著規模大、投資多元化的工程建設項目的逐漸增多,以及國外先進管理理念的引進,工程建設市場的競爭越來越激烈,對建設工程項目管理水平的要求也越來越高。因此,工程建設項目管理模式也在不斷地發展,國際上出現了許多新型模式,具體如下。
1、傳統的項目管理模式傳統的項目管理模式,也稱設計-招標-建造模式，即設計和施工分包模式。在國際上最為通用,世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按設計-招標-建造的順序方式進行,只有一個階段結束后另一個階段才能進行。
2、設計-建造模式設計-建造模式指承包商負責工程項目的設計、施工安裝全過程的總承包,因此也稱為設計和施工總承包模式。
3、建造-運營-移交模式建造-運營-移交模式是指東道國政府通過特許權協議將某個應由政府出資營建管理的公共基礎設施交給私營企業融資、建設、經營、維護直至特許期結束時將該設施完整地、無償地移交給政府。
4、項目管理承包模式項目管理承包模式就是具有相應資質、人才和經驗的項目管理承包商,受業主委托,作為業主的代表或業主延伸,幫助業主在項目前期策劃,進行可行性研究,制定項目、計劃、融資方案,井在設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效控制工程質量、進度和費用,保證項目的成功實施。該模式一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。具體又分為項目定義階段和執行階段。
5、業主委托承包商承包建設模式業主委托承包商承包建設模式。該模式是指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體,負責整個工程項目的設計、設備和材料采購、施工及試運行的全過程、全方位的總承包任務,即全建設工程采購模式。
6、伙伴合作模式伙伴合作模式。該模式是兩個或兩個以上的組織,為了滿足特定的商收利益,最大程度地利用每個參與方的資源所達成的長期約定。該模式意味著業主與建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議;在充分考慮各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標:建立工作小組,及時溝通以避免爭議訴訟的產生,相互合作、共同解決建設工程實施過程中出現的問題,共同分擔工程風險和有關費用,以保證參與各方目標和利益的實現。
4冶金工程施工風險管理
4.1、工程實施階段組織管理風險
組織管理風險主要來源于施工組織管理過程中各種風險因數,主要包括:項目組織機構;與業主的配合;與監理的配合等。
這些風險是整個工程實施過程中的主要風險來源。施工計劃:施工計劃風險主要來源于各種施工計劃編制能否滿足施工需求的各種風險因素,它主要反映工程施工能否按按組織者的規劃或按計劃進行,主要包括:施工總體進度計劃;機具需用計劃;主要設備進場計劃等。工程施工方法:工程施工方法是以技術手段確保施工順利進行的一些操作方法,它主要衡量施工技術水平能否滿足工程技術要求。工程施工方法風險主要來源于以技術手段滿足施工順利進行過程中的各種風險因素,其主要包括:土建施工方法;鋼結構制作安裝施工方法;設備管道安裝方法;自動化安裝及調試方法等。項目目標管理:項目目標管理是反映的是項目履行能力。其主要風險來源于施工組織者按預期施工目標進行實施時產生的風險,主要包括:質量與安全保證管理體系;施工安全;環境保護及文明施工;工期等。
4.2、項目施工階段風險的應對措施——風險回避
風險回避是在考慮到某項目的風險及其所致損失都很大時,主動放棄或終止該項目以避免與該項目相聯系的風險及其所致損失的一種處置風險的方式,它是一種最徹底的風險處置技術。它在風險事件發生之前將風險因素完全消除,從而完全消除了這些風險可能造成的各種損失,而其它風險處置技術,則只能減少風險發生的概率和損失的嚴重程度。在對某項目進行風險預測、識別、評估和分析后,如發現實施此項目將面臨巨大風險,一旦發生事故,將造成項目組無法承受的重大損失,而且風險經理又不可能采取有效措施減少其風險和損失大小,保險公司也認為該項目風險太大而拒絕承保,這時就應放棄或終止該項目的實施,以避免今后可能發生的更大損失。
結束語
質量是企業生存的基礎．同時也是企業發展的動力，冶金行業的總承包項目往往規模較大，系統復雜。其質量管理必須是全方位、全過程的管理才能滿足需要，這就要求項目的質量管理必須正規化、制度化、標準化，這樣才能使項目的質量管理工作有條不紊地進行，從而獲得最佳的效果。總之，在冶金工程施工的管理上必須加強模式管理和風險研究，以提高冶金工程管理質量。
參考文獻
第9篇：工程總承包項目管理范文
關鍵詞：工程建設；總承包；變更；管理
一、引言
工程建設項目總承包模式已在國內推行30余年，也達到了一定的廣度、深度與高度。無論業主、承包商還是其他項目干系人，都在管理技術、管理方法、管理手段甚至管理理念上得到了很大的提升。然而近年，由于工程建設中工藝技術復雜、周期長、外界因素影響日漸增多，很難在工程建設總承包合同簽訂時明確所有的技術指標、執行規范、使用要求等，由此可能發生總承包合同費用和工期的巨大變化。變更的發生，是承包商的主要風險之一，而且總承包模式下的變更具有更大的復雜性、多樣性。總承包商對變更的成功管理有利于控制項目風險、保障工程成本、工期和自身利益。
二、常用的工程建設總承包模式
1.設計采購施工（EPC）/交鑰匙總承包模式。EPC是英文Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）的縮寫，是指一個總承包企業或者總承包商聯合體與業主簽訂承包合同，并按合同約定承擔整個工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作，實現各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度及投資全面負責。交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
2.設計加采購承包模式（EP）。在EP承包模式中，按照合同的約定，承包企業只承擔工程項目的設計和采購工作，并對其安全、質量、進度和投資負責。
3.采購加施工承包模式（PC）。在PC承包模式中，按照合同的約定，承包企業只承擔工程項目的采購和施工工作，并對其安全、質量、進度和投資負責。本文討論的樣本就是某承包企業在某大型煉油項目（以下簡稱“樣本項目”）中承包的部分裝置，采用的是采購加施工的承包模式。
4.設計加建造承包模式（Design-Build，以下簡稱為DB）。在BD承包模式中，按照合同的約定，承包企業只承擔工程項目的設計和施工工作，并對其安全、質量、進度和投資負責。
三、總承包合同的類型
合同的類型雖有多種，但基本上可劃分為固定價合同與開口價合同兩大類。總承包模式下，業主一般采用固定總價合同進行公開招標或邀請招標。樣本項目業主采用的是邀請招標。總承包商的利益獲取點是對工程項目實行全過程管理，最大限度地避免設計、采購、施工之間的相互脫節和時間等待，將設計、采購、施工等工作有機融合在一起，進行統籌安排、優化設計、合理深度交叉，從而拾取節省、集約、技術增值和服務增值的效益。但這種效益也是建立在工程實施過程中對項目進度和投資進行有效控制上。同時，業主通過與總承包商建立合同關系，將大部分風險轉移給了總承包商，業主責任和風險較小，同時也極大地減少了業主的協調工作量。
四、總承包模式下工程變更的界定
總承包模式雖然有很大優勢，但由于總承包項目一般是固定總價合同，項目不確定因素較多，項目實施中難免會產生各種各樣的變更。本文重點論述與費用有關的變更在國內工程建設項目中應是如何管理的。通常總承包合同中對變更的起因都有界定，我國《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》第13條“變更和合同價格調整”中，對變更權、變更范圍、變更程序及變更價款確定等都有明確的定義。樣本項目總承包合同通用條款中，對變更的定義如下：第X.1.1條變更：指發包人書面通知或書面批準的，對工程所作的任何更改。包括：發包人直接下達的變更指令、或經發包人批準的由監理人下達的變更指令。第X.1.2條變更權：發包人擁有批準變更的權限。合同生效后至工程性能考核前的任何時間內，發包人有權下達變更指令。變更指令以書面形式發出。第X.1.3條變更建議權：總承包人有權隨時向發包人提交書面變更建議，包括：縮短工期，降低發包人的工程、施工、維護、營運的費用，提高竣工工程的效率或價值，給業主帶來的長遠利益和其他利益。發包人接到此類建議后，發出：不采納、采納、進一步補充資料的書面通知。總承包人收到發包人書面通知后，工程變更才能實施。在樣本項目中，業主編制了一系列的變更和費用索賠管理規定，各總承包商要按照管理規定執行。
五、工程變更分類
1.業主變更。業主變更通常指在設計、采購、施工各階段發生的變更，包括：工程/工作范圍變更、計劃調整、趕工指令、工程暫停、合同終止等及因執行新頒布的法律、標準、規范引起的變更。總承包商對業主變更可以提出費用和工期索賠。工程/工作范圍變更是最普遍的變更，是變更控制的主要對象。在工程建設中，工程/工作范圍變更主要表現為新增工程。新增工程可能包括各種不同的范圍和規模，其工程量也可能很大。因此，總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍和業主書面指令實施工程，要求項目主要管理人員，尤其是合同工程師要認真學習合同條款，熟悉合同內容及特殊要求、相關規定、標準，掌握總承包商的合同責任及法律義務。
2.總承包商變更。總承包商變更是由于自身原因引起的，一般包括：設計變更、設備材料變更、工期調整、施工措施變更、供應商或分包商履行合同的失敗、有缺陷的工序和低劣的工程等。按照國際慣例，總承包商提出的各種書面變更建議，如果業主采納并給項目帶來利益應由合同雙方分享。總承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。但在樣本項目總承包合同中，明確寫明建議變更的利益分享在該項目不適用。一般由總承包商自身原因的變更，總承包商是無法向業主進行費用和工期索賠的，這也是對總承包商必須做好變更控制管理的要求。
2.1設計變更。一般總承包項目的合同基礎是基礎設計文件，項目的基本功能已確定，投資和進度目標基本確定，隨著詳細設計的開展，某些設計方案的調整和優化必不可少。對總承包商來說，設計在總承包項目中處于主動地位，設計工作的好壞直接影響總承包商的效益。在詳細設計過程中，設計人員應在原基礎設計文件上，盡可能進行設計優化，同時嚴格控制總承包商自身的設計變更，減少其對投資和進度帶來的不利影響。
2.2物資采購變更。物資采購變更內容有價款變更、貨物規格、供貨計劃等等。價款變更最多表現在采買過程中由于材料變化引起的。材料變更一般按照以高標準（等級）材料代用低標準（等級）為原則，但是產生的費用一般由總承包商承擔。
2.3施工變更。施工變更內容指在施工實施階段，對圖紙、材料、進度計劃、合同、施工條件、施工技術規范與標準、HSE管理要求等做出的修改。2.4其他方變更。其他方變更一般包括：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變、管理機構的變更、工程所在地的規章變動、勞動糾紛等。由于不可抗力持續而無法繼續施工的變更，一般只能對工期進行索賠。
六、變更的處理
1.變更處理程序。在總承包合同中，一般對變更都有約定。樣本項目總承包合同中對變更程序約定如下：第X.3.1條變更通知：為避免變更對工程的功能或使用功能等產生不利后果，發包人的變更事先以書面形式向總承包人發出通知。第X.3.2條變更通知的建議報告。總承包人接到發包人的變更通知后，有義務在10日內向發包人提交書面建議報告。第X.3.3條發包人的審查和批準。發包人接到總承包人根據第X.3.2條約定提交的書面建議報告后，在15日內對此項建議給予審查，并發出批準、撤銷、改變、提出進一步要求的書面通知。總承包人在等待發包人回復的時間內，不能停止或延誤任何工作。第13.3.4條總承包人根據第X.1.3條的約定提交變更建議書的，其變更程序按照本變更程序的約定辦理。
1.1業主變更指令。在項目執行過程中，業主往往會在設計、采購、施工過程中提出一些新的要求，并變更指令。除非承包商向業主提出不能照辦的理由并經業主同意，否則應遵照執行。變更指令的內容包括詳細的變更范圍、變更處理原則等。業主的這些要求，往往對項目和其自身是有利的，但其中有些是超出總承包合同范圍的，實際上構成了費用變更。總承包商一定要及時分辨出變更部分，按照合同約定執行變更程序。樣本項目業主變更規定：總承包商必須按《設計變更管理規定》、《施工變更管理規定》辦理設計變更通知單和施工變更通知單等手續。
1.2總承包商建議的變更。在總承包合同第X.1.3款變更建議權：總承包人有權隨時向發包人提交書面變更建議，包括：縮短工期，降低發包人的工程、施工、維護、營運的費用，提高竣工工程的效率或價值，給業主帶來長遠利益和其他利益。發包人接到此類建議后，發出：不采納、采納、補充資料等書面通知。總承包人只有收到發包人書面通知后，工程變更才能實施。就是說業主收到總承包商的建議書后，根據實際情況和工程需要，在合同約定的時間內給出是否批準或修改建議書的回復。雙方就變更方案和變更費用達成一致意見后，業主簽發正式的書面變更文件。總承包商確認收到該變更指令，則此變更成立。在業主沒有正式下達變更令前，總承包商不得擅自對工程實施任何變更，否則將導致業主方索賠。還有一種情況，第X.4.1條發包人有權以書面形式或口頭形式發出緊急性變更指令，責令總承包人立即執行此項變更。總承包人接到此類指令后，立即執行。發包人以口頭形式發出緊急性變更指令的，應當在48小時內以書面方式確認此項變更。同樣，總承包商最終也要得到業主的書面指令，以便事后進行索賠。
1.3總承包變更。總承包商在執行合同過程中，由于詳細設計優化、錯漏的修改和對成品設計文件的修改或完善、物資采購的變更和施工過程中的缺陷等原因引起的變更，業主一般不視為變更，如前面說所的總承包合同中第X.2.5條。但是總承包商還要按業主的相關程序辦理設計變更或施工變更等有關手續，因為業主要知道總承包商的設計變更、物質采購變更是否存在減少設備數量、材料以低代高、現場施工不按照設計圖紙施工、偷工減料等損害業主利益的情況。
2.變更價款確定。變更的費率或價格是業主和總承包商雙方協商的焦點。除非合同另有規定，業主應根據合同條款確定或與承包商商定變更項目的計量方法、費率和價格，進而確定變更項目的合同價格。合同中已有適用于變更工程的綜合單價，按合同已有綜合單價計算變更工程價款；合同中只有類似于變更工程的綜合單價，可以參照此綜合單價計算變更工程價款；合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由業主與承包商協商綜合單價或執行當地的指導價格。
七、合同價格調整
有變更就會有費用發生，就會涉及到總承包合同價格的調整，樣本項目總承包合同第X.7條約定：合同價款固定價格部分，除合同中約定的變更外，不因人工、設備材料、機械價格變化及工程量變化而調整。設計聯絡單、工程聯絡單、材料代用申請等必須根據發包人的相關管理規定，轉化為工程變更，并經發包人批準、由總承包人實施。需要變更合同費用的，總承包人按照發包人《項目費用變更和費用索賠管理辦法》提交費用變更申請，只有按發包人工程變更審批流程轉為合同變更的，方可作為合同價格調整的依據。關于合同價格調整的爭議，一般都是先協商解決。如果經協商，未能對工程變更的費用、合同價格的調整達成一致，發生爭議時，采取仲裁或訴訟解決索賠爭議。
八、總承包商變更應對
1.準確界定工程/工作范圍。在工程總承包模式下，變更的主要成因是工程/工作范圍變更。因此，準確界定工程/工作范圍在項目合同談判階段尤為重要。總承包商在簽訂項目總承包合同時要對相關條款逐條進行嚴格審查，工程/工作范圍描述盡可能做到全面準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣總承包商才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的誤會。總承包商也要對超出總承包工程/工作范圍內的內容提前以書面方式正式告知業主，得到業主書面批準后才能實施。
2.加強變更技巧，轉嫁風險。總承包商要注意分包商變更與業主變更的轉化關系，從總承包商的立場出發，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業主變更，即及時將分包商提出的由于業主原因產生的變更索賠提交給業主，形成對業主的索賠。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業主的總包合同條件同步到與分包商的合同中，讓分包商也承受業主的合同條件約束。
3.加強對設計的管理力度，減少設計變更。總承包商的優勢在設計控制。設計的優化將會帶來項目的利益。能否抓住設計變更至關重要。總承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期策劃工作，為設計創造良好的工作條件。嚴格控制設計質量，將設計質量優劣與效益節約掛鉤，促使設計部門提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低。同時，現場要配備專業管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規范化。
4.加強變更管理。總承包商要提高管理人員的業務素質。作為一個有經驗的總承包商，不是直接具體控制施工方案，而是對分包商所提供的施工方案進行審核、優化，提出適合合同的規劃，追求正當效益最大化。所以相關專業管理人才將直接影響控制效果。在總承包模式下，充足且優良的項目組織和實施專業技術人才和管理人才是現場變更管理、費用管理及項目其他各個方面管理的保障。
九、結語
