項目部考核方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目部考核方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：項目部考核方案范文
一、項目安全、質量管理情況
1、項目部按照安全管理的規定規范了安全管理的內容與程序。結合本年度施工生產計劃，項目部在年初組織項目部相關人員開展了危險源辨識與評價工作，編制更新了危險源、重大危險源清單和《贛韶項目部重大安全風險控制手冊》，并在此基礎上編制了T梁制作、軌排制作、鋪軌架梁、疏解線特大橋施工、韶關東站改造施工等工程的施工組織設計、安全專項方案、施工技術交底和作業指導書，按照規定程序報有關人員和單位批準后執行。
2、建立和健全安全管理的各項制度，加大監督與考核，推動安全保證體系的正常運轉。2013年，項目部更新了安全管理的各項制度和安全管理目標，制定了安全保證計劃。項目部突出了項目經理作為項目安全管理第一責任人的權利與責任，嚴格落實安全生產崗位責任制度、安全生產管理領導包保制度、安全生產值班制度、安全生產例會制度、安全生產教育培訓制度、安全生產檢查制度、安全生產驗收制度、安全生產整頓、改進、考核與獎懲制度。項目部在每周、每月的安全檢查中，均把制度落實情況列入重要的檢查內容，以推動各項制度的落實。
3、項目部完善了安全體系和安全管理組織機構建設，并維持了安全管理體系的良好運轉。項目部、項目部各分部、作業隊都安要求配置了相關的職能人員，并根據要求，對項目部領導、專職安全人員、特種工種人員、各級管理人員及全體參建員工進行了相應的安全教育培訓，做到了100%持證上崗。
4、項目部根據項目具體情況，針對安全防范重點，采取有效措施，保證施工生產和施工現場安全。項目部突出了疏解線特大橋、深路塹邊坡防護施工、鋪軌架梁作業等重點工程的安全防范措施，所有施工人員必須經安全培訓，考核合格后持證上崗;技術負責人必須對現場進行書面安全技術交底，并發放作業指導書，并簽字存檔;所有施工必須按批準的施工方案執行，不得擅自改動，安全防護設施、個人安全防護用品必須經技術負責人、專業安全人員驗收合格備案后使用，并有安全員進行現場盯控。同時根據韶關當地條件，采取了防臺風、防洪防汛、防冰雹雷擊等自然災害措施，并制定了相應的應急預案，按照計劃進行了演練。
特別針對疏解線特大橋連續梁施工，項目部編制了橫向移梁方案，并邀請業主、監理單位代表和有關專家進行了論證，根據專家意見修改完善后報上級部門批準。
5、加強安全教育培訓，積極開展各項安全活動。項目部不僅落實項目部本年度安全教育培訓計劃，還根據安全生產形勢，及時組織了有針對性的專項學習，如對安全生產法律法規的學習、鐵路營業線施工知識培訓學習等。項目部根據上級要求，開展了安全生產大檢查活動、安全生產大檢查“回頭看”活動、“安全生產月”活動、堅持按鋪架主線進行路基工程安全質量隱患排查活動等專項活動，通過這些專項活動的開展，強化了廣大員工的安全意識，及時消除了安全隱患。
6、項目部努力提高檢查質量，落實閉環整改。項目部在進行安全檢查時，能夠做到目標明確、針對性強，內容詳實、標準嚴格、方法科學合理，組織人員得當，以提高檢查質量。對于檢查出的問題，項目部從原因分析、整改措施制定、整改責任人、整改時間、整改完成人、整改效果認定幾個環節進行控制，確保將隱患及時徹底消除。
7、項目部結合廣鐵集團要求，搞好安全預警與卡控工作。安全預警與卡控是廣鐵集團安全管理的重要科學成果，目前正在進一步推廣中。廣鐵集團對安全預警與卡控制定了一套完整的辦法，涉及到施工、監理、建設各單位對現場的管理，貫穿于施工的整個過程。項目部在施工過程中嚴格執行安全預警與卡控辦法，做到防患于未然。
8、確保安全投入到位。安全生產最根本的問題是投入保障問題。項目部從組織保證、技術保證、物資保證、資金保證等幾個方面確保投入到位，保證各項安全措施能夠落到實處。今年項目部根據施工實際需要，增加了專業安全管理人員、規范了施工組織設計和施工方案的編寫、審核和審批、配備了安全防護用品、落實了安全防護設施，加強了安全教育培訓和宣傳工作，建立了安全費用使用臺帳，做充分發揮了安全費用的作用。
9、今年以來，項目部強化了以項目負責人為首的質量保證體系和組織管理結構，并采取以下措施加強了質量管理。
(1)細化項目部質量管理職責與分工，明確項目總工及各級技術負責人質量管理責任與權限。
(2)扎實開展技術培訓和質量培訓，著重提高操作人員的理論水平和實際操作水平。
(3)針對關鍵工序、特殊過程編制專項質量技術標準、保證措施和作業指導書。嚴格落實作業指導書和技術交底制度。
(4)對于關鍵工序、特殊過程實行專業人員連續監控，領導盯崗制度。
(5)嚴格過程控制，嚴把檢驗、試驗、測量、驗證關。
(6)明確物資、材料、設備的質量管理標準和控制流程，從基礎上消滅不合格品的出現。
(7)提高全員質量意識，嚴格落實項目內部質量管理“三檢制”和隱蔽工程檢查驗收制度。
(8)堅持“質量第一、預防為主”的方針，實施“計劃、執行、檢查、處理”(PDCA)循環工作方法，克服質量通病，持續提高工程質量。
10、加強了監督與考核。今年以來，項目部加強了對質量管理和安全生產管理的監督與考核，對于在施工現場違規操作和違章作業的6名同志給與批評、教育和經濟處罰，對與安全管理中工作存在錯誤和食物的4名同志給與了經濟處罰和行政處分。
總體上看，項目部目前安全目標明確、各項安全管理制度健全、安全保證體系日益完善，管理體系運轉正常，安全生產總體有序可控，但也存在著一些缺點，具體表現如下：
1、限于工作經驗缺少和理論水平不高，我們的施工組織設計、施工方案有時還缺乏針對性、科學性，有時還有漏洞。
2、由于工作的階段性太強，缺乏連續性，勞務工種更換頻繁，安全培訓存在不及時現象，效果保持較差。
3、現場管理仍有待進一步加強，突出表現在技術交底、作業指導書編寫不規范、執行不規范、監督不到位。
4、全體人員安全意識有待進一步提高，作業人員安全操作技能有待進一步加強。
二、項目部重點風險項目控制情況
目前，項目部正在進行軌排生產作業、鋪軌架梁作業、制梁生產和線路養護作業和疏解線特大橋連續梁施工。
軌排生產作業、鋪軌架梁作業各種設備已經通過項目部、監理單位、業主單位驗收，并通過了第三方檢測，設備維修保養正常，并堅持每天檢查保養。鋪架作業隊所有人員和特種工作操作人員均經培訓考核，持證上崗。施工組織設計和專項方案已經按規定審批，并得到正確執行。現場施工有專職安全員監督檢查，線路鋪通后按工程線運營進行管理，正在安裝安全警示標識和防護設施，排除社會傷害，沒有明顯安全隱患。
制梁生產和線路養護作業作業各種設備已經通過項目部、監理單位、業主單位驗收，并通過了第三方檢測，設備維修保養正常。制梁生產和線路養護作業隊所有人員和特種工作操作人員均經培訓考核，持證上崗。施工組織設計和專項方案已經按規定審批，并得到正確執行。現場施工有專職安全員監督檢查，沒有明顯安全隱患。
三、協作隊伍管理情況
項目部對協作隊伍安全資質已經進行了審查，杜絕了不合格隊伍的進入。各協作隊伍均已經建立了內部安全保證體系。項目部與協作隊伍均簽署了安全生產合同或在合同內規定了安全生產的內容。協作隊伍能夠遵守項目部各項安全管理制度，正確響應項目部安全管理的要求，服從項目部的安全管理。寫作隊伍能夠安要求配備專兼職安全生產管理人員。
存在的不足是，協作隊伍安全管理人員存在兼職現象，對于發現的問題在整改上有不及時現象，業務水平也有待進一步提高。
四、項目部安全管理下一步采取的措施與方法
1、進一步建立和健全各項安全管理制度，抓好各項制度的落實工作。通過健全管理制度堵塞管理上的漏洞，通過落實制度來發揮制度的保障作用。
2、培訓和補充安全管理人員。項目部直接組織施工的，必須按國家規定配齊各種管理人員和安全專職人員，企業能夠給與解決的，由其企業給與配備，企業不能解決的，項目部采取委托培訓，自己培訓或項目部聘請的方式解決。工程由協作隊伍直接組織施工的，項目部要加強現場管理，嚴格合同管理，要求協作隊伍配齊相關人員，并保證人員資質、能力符合要求，如果經項目部反復要求仍不能達到要求，項目部要采取相應措施予以處置。
項目部要進一步加強學習培訓工作，根據生產任務布置學習課題，采用實際案例提高學習興趣，確保學習時間和學習質量，嚴格考試與考核，保證學習效果，以全面提高服務意識、安全意識和質量意識，提高業務水平和安全操作技能。
3、嚴格施工組織設計、施工方案、專項安全方案的編制、審批和執行程序，符合專家論證標準的一定要請專家論證，并按規定審批。同時通過委外培訓、內部培訓、自我學習提高技術人員、安全管理人員業務水平。
第2篇：項目部考核方案范文
關鍵詞： 施工企業；成本管理；責任成本；責任意識；創新理念
Abstract： At present， China's Construction enterprises are in a fully competitive state for survival， so how to become bigger and stronger and improve the level of creating benefit is the goal of each construction enterprise pursued. Therefore， most of the construction companies are implementing responsibility cost management. However， because of the extensive business management， paying no attention to management and accounting， the effect of the implementation of responsibilities cost management is different. This paper analyzes the current status of the responsibility cost management in construction corporate， summarizes some countermeasures to strengthen the responsibility cost management.
Key words： construction enterprises；cost management；liability costs；sense of responsibility；innovative ideas
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0159-02
0 引言
建筑施工企業是以盈利為目的的社會經濟組織，其生存和發展的前提是創造利潤。項目管理是生產經營管理的核心和基礎，成本控制的好壞直接關系到企業的經營效果。因此在施工企業中，加強工程成本管理，具有十分重要的意義。筆者結合施工企業成本管理的經驗，就如何加強責任成本管理談一點粗淺的認識。
1 當前施工企業項目成本管理現狀
近年來，不少施工企業的項目都存在著成本失控、效益難保的怪象，有的項目甚至產生巨額虧損，以至于給企業和項目拖入困境。癥結何在，筆者認為主要存在著粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題，但歸根結底是意識不強，理念落后，職責不清，責任不落實造成的。主要有以下表現：
1.1 成本意識淡薄，管理流于形式 一是有的施工企業沒有成本管理意識，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓經濟活動分析，責任成本和成本核算流于形式。二是有的企業管理缺失，為個人或小集體的利益弄虛作假，欺上瞞下，成本不進賬，故意減少和轉移費用。企業在考核時不認真、不全面，甚至有的項目因為時間較長，項目負責人更換頻繁，沒有考核或無法考核。
1.2 管理職責不清，責權利難落實 目前的項目一般都設有成本核算部門，但業務基礎還是各職能部門，核算部門只能起到牽頭的作用，不可能替代職能部門進行業務基礎工作，因此容易造成互相扯皮、職責不清的問題，有的項目部分管領導也不明確，責、權、利無法落實到位，造成成本核算滯后，成本分析不準，沒有成本控制措施，往往最后發現虧損為時已晚。
1.3 考核兌現不及時，影響各方積極性 一方面由于考核監督機制不健全，施工企業沒有按時進行考核兌現；另一方面由于項目工期一般較長，即使是工程竣工后，業主也往往拖延結算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本考核兌現無法實現，這些都嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。
1.4 管理組織分散，缺乏有效溝通 項目成本發生在投標、中標，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的鏈條上，許多環節的側重各不相同，譬如項目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊伍選用，物資設備保障，安全質量控制，施工進度安排等等，涉及到多方的職能和責任，這都需要項目部及時組織協調，動態分析控制。但項目部往往缺乏有效組織，各職能部門也缺乏有效的溝通和配合，成本控制流于形式，成本節約的積極性調動不起來。
1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的項目成本管理水平不高，在合同條款、分包結算、材料采購、施工方案、材料消耗、施工組織、資金使用等方面存在漏洞，有的項目花錢大方，管理費超支嚴重，安全質量事故頻出，以至于造成項目利潤流失，形成事實虧損。
2 加強項目責任成本管理的對策
2.1 創新成本管理理念，提升創效管理意識
2.1.1 樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念 同樣在一個平臺的項目，有的項目會虧損，而有的項目能盈利，其實歸根結底就是人的因素，不同的人管理會有不同的效果，即使是投標虧損的項目，都能通過變更優化、協調溝通等方法，彌補虧損，直至盈利。因此，必須樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念。
2.1.2 樹立“方案決定成本，成本決定成敗”的理念 當前施工企業之間的競爭越來越激烈，低價競爭已成為業界的普遍現象，施工企業靠什么勝出，靠什么贏得可持續發展和競爭力？降低成本是最為有效的方法之一。而施工方案不同，工期就會不同，所需機械設備和施工方法也會不同。因此，適量投入、優化選擇施工方案是施工企業降低工程成本的主要途徑。
2.1.3 樹立“成本從經營承攬抓起”的理念 項目是企業效益的源泉，企業創效必須從項目的源頭抓起，嚴把經營承攬關，提高經營質量。因此，經營承攬不僅要注重其數量，更要注重其質量。目前建筑市場大多推行最低價中標，如果不把好經營承攬關，分析經營風險，采取必要措施，企業可能會陷入困境，也將無從發展。
2.1.4 樹立“二次經營創效”的理念 市場競爭的壓力導致投標價格必須適應市場機制，只
以“節流為主”的成本管理已經很難適應當前形勢的需要。因此開源與節流同樣重要。變更索賠是企業利用合同條款和有關規定，對工程項目變更或實際合理支出要求進行補償的行為，是施工企業的基本權利，我們必須牢牢把握。
2.2 抓住管理重點，實現成本有效管控
2.2.1 完善責任成本管理體系 根據施工企業組織生產經營管理的特點，要建立各級責任成本管理體制，明確職責和權限，全面推行責任成本管理。集團總部作為責任成本監管層，主要任務是負責建立以體制、機制和操作模式為主要內容的責任成本管理體系，制定有關成本管理的辦法和相關措施，有計劃地對各單位責任成本管理工作的開展情況進行檢查指導。二級公司作為責任成本的管理控制層，主要職能是審批下達項目責任預算、施工方案、各種單價，確定上交款比例，核定項目部崗位工資總額，審批項目部效益工資總額等。項目部作為責任預算的執行層，負責落實工程公司編制的責任預算，對各責任中心實施考核兌現，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。
2.2.2 建立健全責任成本管理制度 一是經濟責任承包制度。實行以項目經理為核心的經濟責任集體承包制，在公司內部引入競爭擇優機制，項目經理實行競聘上崗，人力資源、機械設備等建立內部生產資料市場。公司與項目經理簽訂項目管理目標合同，作為項目管理的依據。二是施工方案的逐級控制、優化制度。明確各級總工程師在成本管理中的重要作用，把施工方案的科學優化作為控制項目投入的重點，把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤，并根據誰優化誰受益的原則，理順企業、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系。三是工程數量的逐級控制制度。通過對工程數量的逐級控制，將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量的控制相關聯，防止效益從計量過程中流失，堵塞漏洞。四是勞務、材料、設備等三項招標制度。為了控制價格，項目部必須在公司監督下對外部勞務、材料、設備等組織進行招標，合理確定單價。“三項招標”要在企業統一的平臺下進行組織招標，選擇實力強、價格低、信譽好的合作方。
2.2.3 強化法人管控，規范項目管理 要深入推行“法人管項目”，建立法人為核心的管理團隊，組織職能部門經常檢查督導，履行各項審批制，嚴格控制項目支出，嚴格規范各項規章制度，選好委托人，用好委托人，使法人管項目落到實處。一是審批對外勞務計價，嚴格控制工程數量、工程單價和合同外項目，沒有審批的計價、結算，不得作為付款依據；二是材料、分包單價、設備租賃單價的調整必須報職能部門審批，較大金額報企業法人批準；三是開支實行預算管理，項目開支要按預算進行控制，不得隨意超支；四是施工方案實行審批制，項目方案必須報職能部門批準后方可實施，變更方案的必須重新組織審批；五是實行資金集中管理，項目付款必須按計劃支付；六是對外部隊伍實行信譽評價制度，定期進行信譽評價；七是加強監督檢查，定期、不定期設立專門的督察組，督察組對項目各項基礎業務進行檢查，發現違反規定的現象要嚴肅追究責任人責任。
2.2.4 規范過程控制，實行降本增效 一是實行限額領料制度，加強材料現場管理。堅持按定額消費量發料、合理堆放、減少搬運等，實現現場材料的有效管控。二是嚴格外部勞務成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包競爭和監管體制，降低分包勞務成本，決不能以包代管。三是加強施工組織，合理施工投入。加強施工組織，合理工序轉換，合理投入各項資源，提高工人作業面和機械利用率，防止窩工、資源浪費等，都是控制成本關鍵。四是實行責任分解，完善考核機制。項目部要按照下達的責任預算，根據責任分工和施工特點分解落實責任人和責任部門，建立責任中心，并根據實際完成情況進行考核兌現。五是控制安全質量成本，防止返工返修。要根據項目的實際情況，加強施工過程控制，適當增加預防成本，確保安全質量，從而達到控制降低成本、增加項目效益的目的。六是堅持成本分析，及時發現成本管理的薄弱環節。堅持定期的成本分析制度，及時發現問題、解決問題，將隱患排除在萌芽狀態。
2.2.5 高度重視變更索賠，強化清概清欠 “干活養隊伍，索賠爭效益”，不會索賠的項目經理就不是合格的項目經理，工程不完，索賠不止。項目部要建立索賠的責任制，項目經理要帶頭搞索賠，明確職能部門的責、權、利，充分調動和發揮相關人員的主觀能動性，實現工程效益最大化。為最大限度地調動項目人員變更創效的積極性，項目部要實施變更索賠獎勵機制，對變更創利的有功人員進行特殊獎勵，調動項目人員變更索賠創效的積極性，積極和業主、監理溝通，按照合同規定，提出合理化建議。
第3篇：項目部考核方案范文
1.責任中心劃分
根據項目部人員配置，建立責任成本管理體系。參照公司《責任成本管理辦法》的各責任中心的劃分，項目部依據實際情況成立責任成本中心。根據貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責任劃分，如：工程技術責任中心、物資設備責任中心、計劃責任中心、安全責任中心、財務責任中心、后勤保障責任中心。每個中心須有主要責任人，并且制定相應職責。
2.責任成本預算的編制
2.1編制依據
依據招標文件、招標圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設計等文件。
2.2主要內容
(1)根據項目的規模和特點，確定組織機構、管理規模及工期，測算項目管理費用；
(2)結合施工組織設計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數量，對工程數量進行分析，確定責任預算數量；
(4)確定分包模式，根據市場價格制定勞務分包及專業分包控制價；
(5)根據市場價格、運距、付款方式等，測定物資設備成本。
3.責任預算分解
責任預算經公司批準后，項目部依據“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優化和“可控”，即對總的責任預算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責任狀，明確具體責任人，細化職責分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.責任成本的過程控制
4.1工程數量控制
(1)復核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(2)對施工方案予以優化，優化后的工程量作為數量控制中心的控制數量，并鼓勵責任中心對方案再優化，責任中心優化后的數量作為中心責任利潤；
(3)如出現不可預見因素造成工程量增加，則由現場技術人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經項目經理批準后，才能進入責任中心成本。如因各責任中心管理或優化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制
4.2.1合同內的人工費控制
采用招標的方式，選擇勞務隊伍或專業分包隊伍。通過市場調研，招標文件中給出合理的控標價格，更利于確定信譽良好、資質達標、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統一合同文本，關鍵條款不能隨意更改，嚴格執行合同評審制度。嚴格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內的工作內容，不允許出現零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現場確定用工數量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領導驗收確認，報項目經理審核，月底驗工計價時作為計價依據；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協議。當任務完工后，在一周內辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制
4.3.1物資采購計劃管理
物資采購計劃的編制應本著統籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發，保證物資計劃的嚴肅性、預見性和準確性，并根據工程進展的實際情況，在計劃執行過程中及時調整、總結、分析，不斷提高計劃編制的科學性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設備部、工程部和計劃部共同審核，物資設備部匯總后項目經理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理
對于進入工程主體的物資必須實行招標采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標、議標”等方式進行簡單程序的招標采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規避招標。招標采購應達到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現陽光采購。嚴格按照公司制定下發的招標采購相關規定，針對施工現場實際情況采取不同方式進行招標采購。在公開、公平、公正的基礎上，選擇質優價廉的產品。
物資供應要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環節，降低流通費用，科學經濟地組織物資供應。
物資到達施工現場后，由安質部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標等。對于砂石料含水量超標的需扣除相應重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現場保管控制
項目部因地制宜設立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據不同屬性按規格、品種、性能，分區分庫存放，加以標識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質、非正常損耗等現象的發生。
4.4設備成本的控制
設備配置必須堅持科學合理、優化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產，做到“技術上先進，經濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設備配置必須充分利用現有設備，按需適當租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預算定額所列的機械臺班費與實際發生的機械使用費進行對比分析考核節超。
4.5管理費控制
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業務招待費及其他間接費用，實行預算控制，由財務部根據公司有關規定制定間接費用開支實施細則，嚴格間接費用開支審批手續。項目部根據有關因素，分開支科目、月份核定費用預算，在預算范圍內掌握開支。
5.責任成本考核及兌現
項目部根據各責任中心責任狀內容，按照考核周期及時對各責任中心進行考核評價。依據貴任狀約定的獎罰標準，依據考核結果，按照責、權、利相當，以及經濟成果貢獻大小的原則，對各責任中心予以兌現。
6.結語
工程項目是施工企業的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業的根基。項目強則企業強，要把項目管理作為企業管理的重中之重來抓。國有企業工程項目要創效，責任成本管理勢在必行。責任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業吃“大鍋飯”的傳統，給項目提供良好的創效氛圍，使企業良性循環，滾動發展。加強考核、及時兌現，是推進項目成本管理主體責任落實、推動創效創譽目標實現的重要手段。通過責任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現企業、員工共贏的項目管理目標。
第4篇：項目部考核方案范文
1.1控過程，實施過程監控
過程控制是保證項目責任成本按計劃運行并取得較好預期收益的手段，是責任成本管理的重點階段。過程控制的主要內容有施工方案優化、工程數量控制、勞務成本控制、材料消耗控制、機械成本控制、臨建成本控制、項目本級管理費用控制、變更索賠等。
1.2糾偏差，成本分析糾偏
糾偏差，要及時的發現問題、分析問題并提出方案解決問題，是保障項目成本控制有序運行，實現成本控制目標的有效手段。
1.3兌獎懲，按時考核兌現
公平公正的獎罰兌現是責任成本管理得以可持續發展的根本動力，是責任成本管理的重要支撐杠桿。要激勵先進，樹立典型，充分發揮責任成本考評導的向作用。
2基層項目部責推行責任成本存在的問題
2.1責任成本管理觀念形式化
基層項目部在責任成本實際運作中流于形式，言行不一，理論與實踐分離，造成計劃與實際脫鉤。例如項目部施工前期計劃準備工作沒做好，人員設備到場展開不了工，增加窩工費用；材料庫沒有按計劃合理建設，材料進場不能有序或無處堆放，造成多次倒運，增加運費；機械設備沒有優化配置，亂進多用，閑置資源。導致設備使用率嚴重低下。在施工階段，為了趕工期，不實行責任成本計劃管控方案，導致過程控制失效，成本失控。施工后期又忽視成本分析和考核，責任成本的實施成了紙上談兵白紙一張，失去指導意義。
2.2責任成本管理缺乏統一領導
項目經理認為自己的職責是保證工程安全質量、工期進展、文明形象以及費用控制；管理人員認為自己的職責是做好本職工作，多一事不如少一事；工人最為關心的問題是工資能否按時發放，獎金能發多少。所以，雖然責任成本細化分解到各責任單元，項目部個體都涉及成本管理活動，但并不是所有人都能明白自己能做什么。計劃部、財務部以及工程部等科室是成本管理的實施運作主體，但由于項目缺少成本管理系統的主管領導，各職能科室無法橫向溝通，互動反饋，造成相互推諉，各自為政。
2.3責任成本管理者業務水平低下
由于責任成本管理在項目部實施過程中，涉及范圍廣泛、數據繁雜、持續時間長、糾偏次數多。項目部責任成本業務管理人員接觸新知識，認識不到位，總體業務能力低下落后，并有抵觸情緒，致使在責任成本計劃、分析、控制以及考核等方面粗心大意、一概而過并流于形式化，導致責任成本粗放低效，推廣失敗，難以為續。
3基層項目部責任成本管理的解決方法
3.1選派對應專業專人負責，深化責任成本管理
工程項目上場前，提前要制定責任成本計劃，深化責任成本管理，并實施集約經營、精細管理、開源節流和挖潛增效的經營理念，建立嚴謹、公平合理的懲罰制度，努力在項目部營造出領導重視、全員參與、全過程控制、全方位聯動的良好開端。由于成本相關各科室缺乏統一領導和聯動反饋，應提選一名項目副經理主抓項目成本管理工作，定期組織項目各業務科室做好責任成本管理工作，為項目責任成本目標實現夯實基礎。
3.2加強認識，定期培訓，建立學習型成本管理組織
由于項目部領導和部分管理人員對責任成本認識淺薄，缺乏此方面知識，工作起來迷茫，毫無頭緒。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高項目部成員對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向項目部全體成員宣傳責任成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。項目部應該積極舉辦各種類型的成本培訓班，貫徹責任成本思想，深化責任成本認識。
3.3建立“以人為本”，責、權、利相統一的有效機制
責任成本管理的核心思想必須圍繞“以人為本”的原則，涉及成本責任人的責權利要三位一體化，責權使成本責任人能夠有責有權有利，克服有責無權或有責無利的責權利脫節狀況。按照考核指標，實施節獎超罰的原則，制定具體的獎罰辦法，并及時進行獎罰兌現。
4結束語
第5篇：項目部考核方案范文
論文關鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策
1施工項目成本管理中主要出現的問題
1．1成本管理意識不強
目前有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標沒有量化。成本核算不科學
成本核算指標沒有量化，一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理，定量不準確；項目該完成多少、節約多少、增收多少，心中無數；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。
1．3人員素質不高。管理手段落后
目前有部分施工企業項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規，管理落后。有的憑經驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用；有的在學習先進單位的經驗時，不聯系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
1．4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重
有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多于少收人差不多，導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料有數，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損；小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環節松散。沒有形成系統工程
成本管理是一個系統工程，需要各個環節來協同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中，常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問，放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權利相統一
有些公司責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經營，有些項目經理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現，這大大的挫傷了為項目創利者的積極性。
2優化項目成本的對策
2．1加強項目部成本核算觀念的轉變。建立和完善項目成本核算管理體制
項目管理能否成功，現行比較成熟的做法是建立項目經理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業必須轉變成本管理的觀念，實行項目經理經營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好經濟效益。同時，強化企業經營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統一調配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡。
2．2優化成本核算制度．建立科學的成本評價體系
具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷優化，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行，真正起到規范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環環緊扣、人人控制、層層把關，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過程，事事處于受控狀態。
成本管理能否產生效益，關鍵要建立科學的評價體系：
①建立內部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設備、勞務招標節約成本，施工組織方案優化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果。
2．3優化項目資源配置
項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。
一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經理要簽訂責任書。二是選好施工專業隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員。外部勞務隊伍要采取公開招標方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經驗，錄用數量要適宜。開工前必須針對項目專業施工特點，對勞務人員組織必要的安全、教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質量、安全、工期，以提高勞動生產率及機械利用率的要求為前提，做好現場可利用資源調查，充分理解、吃透與業主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優化組織設計，發揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經濟上合理，環節上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優、成本最低。
2．4加強材料集中控制
加強材料管理是項目成本控制的重要環節，一般工程項目，材料成本占造價的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設備，采取以下采購方式：新晨
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設備采購采取公開招標方式，擇優選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預算價內從嚴控制。物資部門必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實行限額領料管理。
2．5加強工程施工數量控制
一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程量結算等環節審核把關，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規現象發生。二是開工前，項目總工程師必須到現場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數量。在審核過程中，如清單數量少于實際施工數量，應及時與業主聯系，提前進入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場定測情況確定分包工程數量，經項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據；分包工程數量與實際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規定的單價進行結算。
第6篇：項目部考核方案范文
一、指導思想
按照集團提出強總部項目管理的總體部署和要求，結合公司發展現狀與特點，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內容；以推進項目規范化、信息化管理為目標：強化總部服務功能、集約經營和管控責任；把項目部打造成為成本中心、項目執行中心和實施主體：將總部構建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領企業核心競爭力的龍頭。
二、存在的障礙及基本對策
（一）存在的障礙
1、管理中的慣性思維，對強總部項目管理新模式有一定的排斥性。
2、對強總部認識不到位、觀念轉變慢、受既得利益牽制的問題。
3、實施強總部項目管理新模式的心理準備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經驗。
4、總部人才結構不太合理，主要是缺乏熟悉項目經營管理的行家里手，短期內難以得到解決。
5、少數員工有畏難心理，對強總部信心不足，抱懷疑、觀望態度。
（二）基本對策
1、加強對集團強總部項目管理制度體系的學習宣貫，在員工中開展培訓，營造強總部項目管理的氛圍。
2、理解消化集團強總部項目管理制度體系，結合實際，創新與完善公司相關管理細則。
3、學習與借鑒先進施工企業的項目管理經驗，培育新管控，改進舊模式，穩步推進新老項目管控模式的交替。
4、在公司總經理的領導下，分別明確項目管理新老模式的負責人，確保新模式的循序漸進、老模式的平穩終結。
5、明晰新舊體制運行與交替路徑，推進“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的落地，逐步改進舊的“多級管控，多級核算”模式；
逐步規范組織結構管理，到2013年，公司項目管理組織結構規范程度達到零中間層標準，實現總部與市場的零距離對接。
6、完善項目管理責權利對等機制，優化人才配置，培育強總部項目管理團隊；加強硬件設施等方面的建設，涵養人才成長與發展的環境，為培養可持續發展的創新人才奠定基礎。
三、組織領導
1、成立公司強總部項目管理領導小組
組長：胡建軍
副組長：謝幫銀
成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。
2、領導小組下設制度機構組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機構組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責分工是：
⑴制度機構組由辦公室、管理審計部負責人及相關人員組成，主要負責公司管理制度的編制、組織架構、人員總編制、有關職級職數、部室職責職能的設計。
⑵人力資源組由人力資源部負責人及相關人員組成，主要負責公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責的設計；負責人員的競聘上崗以及培訓、轉崗、分流配置等工作。
⑶綜合宣傳組由黨群工作部負責人及相關人員組成，主要負責公司強總部項目管理實施過程中的宣傳、發動及思想政治工作。
3、關于項目管理新老模式交替的工作分工。考慮到目前新老模式的運行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：
⑴董事長兼總經理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負責人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項目的運營與平穩過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。
⑵黨委書記謝幫銀：協助總經理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強總部運行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進。
四.推行實施的分項方案
1、公司強總部組織機構建議。設“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀檢監察部、管理審計部、市場經營部、成本預結算部、財務部、工程管理部、技術信息部、安全環保部、采購管理部。其中工程管理部、技術信息部合署辦公，實行兩塊牌子一套人馬。
2、總部部室定編定員建議。除10名公司領導外，總部部室人員總編制暫時控制在現有的113人以內。下一步將依據集團對各部室職能職責的劃分進行人員的調整，各部室現有人數情況如下：
⑴辦公室15人；
⑵黨群工作部10人；
⑶人力資源部9人；
⑷紀檢監察部7人；
⑸管理審計部7人；
⑹市場經營部12人；
⑺成本預結算部22人；
⑻財務部11人；
⑼工程（技術信息）管理部9人；
⑽安全環保部6人；
⑾采購管理部5人。
3、部室負責人崗位編制基本原則。公司總部各部室負責人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設1正1副；部室11人（含11人）以上設1正2副。
4、硬件設施建設。
⑴總部辦公樓設株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；
⑵單身公寓設株洲市荷塘區紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。
5、強總部建安項目的選擇。根據強總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強總部項目管理體系：
⑴四川威遠360O燒結項目，簽約量約1個億；
⑵重慶鋼廠1350m³；高爐項目，簽約量約1.5～2個億；
⑶北京遼寧大廈項目，簽約量約1.6個億；
⑷友誼房地產康馨家園項目，簽約量約1.5～2個億。
6、強總部項目管理體系的啟動與考核。
⑴項目啟動。①公司總部及時與業主及內部相關人員溝通明確，闡述有關要求，并獲得相關支持；②明確項目目標和定位；③召開開工會或項目管理策劃交底會，統一思想，明確強總部項目管理工作標準及運作制度。
⑵項目考核。依據強總部項目管理工作標準運行考核規定，公司將細化考核辦法，并按照強總部項目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項目部予以考核。
①組織管理：項目部部門設置；項目部部門負責人配置；項目部組建；分公司組織管理。
②項目策劃：市場經營策劃編制與執行；項目實施策劃編制與執行；項目交竣工策劃編制與執行。
③市場經營支持：承接的項目質量；市場經營計劃編制與執行；業務信息立項及跟蹤管理；項目投（議）標管理；主合同簽訂與交底；客戶關系管理執行；市場開拓獎勵方案制定與執行。
④人力資源支持：人力資源整體規劃；項目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵；項目解散后人員分流管理。
⑤技術支持：技術投入的年度預算編制；施工技術資料支持與管理；技術進步與成果推廣；總部技術信息支持。
⑥采購集中管理：物資采購權限規定的執行；采購計劃的編制與執行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；采購招標；采購合同的簽訂與管理；物資配送、驗收、結算；供應商的評價。
⑦租賃集中管理：租賃權限規定的執行；租賃計劃的編制與執行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；租賃招標；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗收、結算；供應商的評價；自有設備資產的保值增值。
⑧分包集中管理：分包權限規定的執行；分包計劃的編制與執行；《合格分包商名錄》建立、更新與應用；分包招標；分包合同的簽訂與管理；分包隊伍的現場管理、考核；分包結算；分包商的評價。
⑨資金集中管理：項目財務人員管理；項目成本核算；資金賬戶管理；資金預算管理；資金收入管理；資金支付管理。
⑩預結算控制：項目預結算人員管理；項目各項預算的編制與執行；項目各項結算工作安排與執行；預結算資料管理。
⑪；責任成本控制：項目成本管理策劃；項目成本控制；項目成本分析與考核；項目成本總結報告。
6.強總部項目管理制度建設。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀檢監察、人力資源、市場營銷、商務合約、工程、技術、財務、項目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團強總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團強總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發。
五、公司強總部項目管理運行的路徑
1、法人管項目體制運行路徑。
一是逐步推進公司法人管項目體制。即從2011年9月份開始，凡公司新開工項目，一律納入強總部項目管理體系。并實施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經營成本控制中心，主要實施項目經營與效益的管控；項目部為施工生產成本中心，主要實施項目施工組織與責任成本的管控。
二是逐步改進公司原有項目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運行；但老項目終結后，其原有的項目管理體制不再延續，若再接續新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。
三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開始，撤銷項目管理分公司，并視情組建項目部；撤銷物資設備租賃分公司，建議并入集團租賃公司。
四是保留下來的安裝分公司、鋼結構分公司和各區域分公司，其定位與運營按集團的要求進行。
2、強總部項目管理各階段職能運行路徑
⑴項目經營開拓階段。
①市場經營部：編制市場開拓計劃，制定業務承接范圍與標準；負責所有業務信息的匯總；進行業務信息的評審立項；組織市場策劃的編制。
②管理審計部：負責項目經營開拓全過程的風險管理。
③辦公室：組織市場策劃的審議。
⑵項目投標階段。
①市場經營部：負責投標資料的準備；組織投標預審與投標評審；負責投標的實施。
②成本預結算部：進行成本預測，負責商務標的編制。
③工程管理部：負責技術標的編制。
④管理審計部：負責投標工作中的法律事務。
⑤紀檢監察部：負責對投標過程進行監管。
⑶項目合同簽訂階段。
①市場經營部：進行合同的起草、洽談；組織合同的評審與簽訂。
⑷項目部組建階段。
①辦公室：歸口管理項目部的組建。
②人力資源部：組織項目經理的競聘；協助項目經理完成項目部的人員配備工作。
⑸項目實施策劃階段。
①公司總經理：為項目實施策劃總負責人。
②辦公室：為項目實施策劃的組織部門；組織項目策劃書的審批。
③工程管理部：協同技術信息部、項目部編制施工方案、專項方案、交竣工方案等。
④市場經營部：負責合同交底等相關事項。
⑤成本預結算部：編制施工預算，總成本計劃。
⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應的成本控制計劃。
⑹施工生產階段。
①管理審計部：組織《項目管理目標責任書》的簽訂。
②采購管理部：負責采購、租賃、分包工作。
③財務部：負責項目資金的收支管理。
④技術信息部：負責項目施工與技術管理的支持與服務。
⑤安全環保部：負責項目安全管理、文明施工和環境保護等工作。
⑥管理審計部：負責招標工作中的法律事務。
⑦紀檢監察部：負責對招標過程進行監管。
⑧黨群工作部：監管施工現場的企業宣傳與思想政治動員。
⑨總部各部室：對項目部上報的信息或提出的需求進行處理，及時反饋意見；工程管理部、技術信息部、安全環保部、管理審計部、紀檢監察部等部室對項目施工及時進行過程檢查和監督。
⑺項目竣工驗收階段。
①辦公室：組織交竣工策劃。
②工程管理部：組織工程的竣工驗收工作。
③成本預結算部：完成工程的結算工作。
④財務部：完成工程的回款工作。
⑻項目審計兌現階段。
①管理審計部：進行項目最終審計和兌現審計。
②紀檢監察部：負責效能監察。
⑼項目結束階段。
①工程管理部：與項目部進行項目資料及工程的移交，以及歸檔總結。
②人力資源部：負責項目部解散后的人員分流工作。
③黨群工作部負責項目部解散后人員分流的維穩工作。
⑽工程回訪與維修階段。
①市場經營部：負責工程回訪工作。
②工程管理部：負責工程的維修和保修。
六、強總部項目管理體系實施步驟、措施及時間安排
1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展集團強總部項目管理體系21個相關制度的學習培訓，并于2011年9月30日前完成。
2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據集團強總部項目管理21個相關制度，修編完善公司有關實施細則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。
3、由人力資源部牽頭，實施強總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。
4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照強總部項目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關分公司的撤并工作，并按規定的時間完成。
6、以上實施意見若與集團總體實施方案相左，則以集團的為準。
第7篇：項目部考核方案范文
【關鍵詞】房建施工；安全管理；難點；對策
引 言
安全生產作為一個行業是能否安定及健康發展的一個重要依據，其管理面、管理難度以及管理深度相較于質量管理有過之而無不及。同時，作為高風險行業之一的建筑業，安全事故發生率一直處于相對較高的位置，尤其在當前大建設、大開發的情勢下，高層建筑越來越多，造型越來越復雜，加之在大量使用大型施工機械，搶工期、趕進度等情形下，事故發生率有升不降。為保證作業人員生命健康安全，控制及有效降低事故發生概率，必然對安全管理提出了更嚴、更高的要求。而其中重中之重，便是施工現場的安全管理。下面，本人針對幾點房建施工現場安全管理的難點進行簡要分析并提出相應的對策及建議。
1 安全生產管理中存在的問題及原因分析
1.1 安全管理缺少投入，重點是缺乏安全管理人員
上至項目部，下至勞務公司，均存在安全人員嚴重缺失的現象，若嚴格按照《建設工程安全生產管理條例》中相關規定進行配置，怕鮮有企業能滿足其中看似“苛刻”的條件，但當真正面對大型工程時，才發現屈指可數的安全人員就算 24小時不眠不休監督檢查，也無法覆蓋整個工作面，從而施工現場將出現大量安全監視死角，為安全事故的滋生提供溫床。同時，就算人員配備數目達到了要求，人員質量卻參差不齊。大部分項目部沒有配備專職安全人員，大都由其他技術、管理人員兼職安全管理。這樣，在無牢靠職業素質的前提下進行管理，則不能起到應有的作用，管理常常不到位且缺乏專業說服性，更無從談起真真正正地開展安全教育培訓、隱患排查及安全大檢查等活動了，安全管理成了一句空話，安全檢查、教育成為了一個形式。另外，其他安全員、安全協管員的業務素質普遍較低，不具備與所從事的施工生產相適應的安全生產知識、管理經驗、管理能力以及責任心（特別表現在部分安全員對現場用電、機械設備等知識的嚴重欠缺），導致施工現場缺乏應有的安全監管的作用。
1.2 技術負責人安全生產素質低下
項目部技術負責人普遍對自身崗位職責存在認識偏差，認為技術負責人便是單純地負責技術管理，而往往忽視技術同安全的聯系。比如在編制模板裝拆、外架搭設、臨電布置等相關方案以及安全技術交底時，大都四處摘抄、七拼八湊，為應付安全檢查而編制，完全沒有結合自身項目的實際情況，缺乏針對性、可實施性，導致施工過程中根本無法做到按方案進行施工，任憑作業班組自行其事，甚至有依照現場搭設結果而相應改變方案以免拆除重建的情況發生，存在大量安全隱患。
1.3 安全生產考核制度存在漏洞，缺乏可實施性
一個項目的組建，如果說人員配備、資金投入是硬件保障，那么安全生產考核制度的可控則可納入軟件保障。大部分項目部對自身管理人員以及勞務的考核制度，明顯罰大過獎。在處罰條例無限細化的同時，獎勵依據模糊、實施性差，這樣一來，無論對管理人員還是作業人員，在某一層面上講，容易產生被動情緒，缺乏檢查糾錯的積極性。同時，違規作業人員及管理者所受到的處罰，往往最終難以真正兌現于違規者本人，而真正的罰金支付者卻是財大氣粗的勞務公司老板或工頭，這樣一來可能使受檢人員對經濟控制缺乏敏感性、甚至無動于衷，二來可能讓獎懲支付變質為購買行為，可以理解為“花錢買違規”。
2 對策及建議
2.1 增加安全成本投入及專職安全人員的引進
幾乎所有項目部都高呼“安全高于一切”的口號，信誓旦旦地宣布采用“安全―――質量―――進度―――成本”的控制形式，但真正照此行動的卻是少之又少，實際上，卻是以“成本―――進度―――質量―――安全”的混蛋模式經營。要改變這一現狀，真正做到以安全生產為第一要素，首先就需要加大安全生產的成本投入，而這其中的最為重要的就是組建起一支基本安全管理人員隊伍，這支隊伍不能再像現在及過去一樣，雖培訓了很多安全員、安全工程師，但多是為應付企業資質就位、投標需要而設，而當現場需要時，又無法提供。這支安全管理隊伍中部分人員可以是項目經理（承攬工程較多或工程規模較大）定向培訓和培養的，以后就跟隨其在項目部專職從事安全管理工作；可以屬于公司培養儲備的，在公司各項目部間調配使用；對于一些常規、規模較小的工程可允許現場相關有能力人員兼職或一名安全員負責 2～3 個工地，人員不夠時再由項目承包人從市場聘用。這些安全員學歷高低無關緊要，重要是經歷過現場實戰，除了積累了扎實地專業知識和豐富的現場安全生產經驗，還需要具有敏銳的觀察力、靈活的協調能力以及極強的工作責任心。同時，在勞務方面，項目部應結合實際情況，發展若干名勞務方的安全員、及安全協管員以滿足實際人員配備需求，以配合項目部安全管理人員進行管理。
2.2 加強對技術負責人的安全考核以及安全協助
技術負責人安全生產素質低下可謂是一通病，但要求他們立即具備所需的相關安全生產知識，卻也是不現實的。而這就要求項目部加強對技術負責人的安全知識培訓及安全知識考核，尤其是施工重點部位，例如卸料平臺、懸挑架等位置安全規范等知識的考核；同時，在方案編制及交底時，應在專職安全人員，最好是安全工程師的協助下，進行統一編制，并加強對現場作業面、平面布置的查勘，使得編制出的東西一有依據、二有可行性。
第8篇：項目部考核方案范文
Abstract:The mine construction market competition is intense, the construction enterprise's profit space getting smaller, this request construction enterprise unceasingly raises the project management level. The construction item cost control is the important way. This article had pointed out the coal mine construction item management organization's establishment, the cost goal definite process, is clear about the construction item cost inspection rewards and punishment the method and the step.
關鍵詞:施工項目成本控制;成本考核;獎懲
Key word:Construction item cost control; Cost inspection; Rewards and punishment
作者簡介：王治環（1973.7― ），男，河南省焦作市武陟縣人，專科，經濟師。
成本控制是企業抵抗內外壓力的重要保障，企業發展的基礎。近年來，隨著礦山施工行業市場化程度越來越高，施工企業間的競爭也越來越激烈，企業利潤空間越來越小，很多施工企業在項目施工中處于微利、保本狀態下生產經營，在這種情形下，施工企業要想提高經濟效益，就必須把項目成本控制貫穿到從投標到竣工結算的全過程中去。
一、項目管理組織的建立
企業要想增加盈利能力，必須從上到下都要樹立成本控制觀念。企業主要領導要把施工項目部降低施工項目成本，為企業創造經濟效益的多少作為對基層項目部考核的主要指標。一是建立項目管理委員會，負責監督和管理企業項目部成本控制工作，二是實行項目經理責任制，項目部經理是單位工程施工管理的第一責任者，另外根據工程項目特點、中標價格以及合同簽訂的實際情況，配備安全、技術、經營、生產項目部領導班子。三是各項目部是自主經營、自擔風險、自負盈虧、責權利統一的企業內部獨立核算單位。由計劃部門擬定《單位工程內部承包合同書》，授予項目經理以組織、生產、經營管理合理權限，明確施工企業與項目部的權利、責任、獎懲條件、利益分配和義務。
二、項目成本目標的確定
根據企業各工程項目的特征，對各項工程的人工費用、材料費用、機械使用費用、間接費用等成本費用進行事先測算，對預測的成本指標實行目標管理。目標成本制定后，要圍繞成本指標層層分解到項目部施工管理人員、項目承包子項目部。實行班組核算，對成本指標進一步量化，細化到承包班組。充分發揮和調動項目部加強成本的積極性、主觀能動性，落實經濟責任，促進班組的成本控制。
三、施工過程成本控制
1.工程項目在施工前，現場管理人員應結合施工現場的實際情況找出影響因素，認真分析論證后制定出切合實際的、科學合理的、最經濟的施工組織設計，從施工方案的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排等科學的選定施工方案，在施工過程中采用各種降低消耗，提高工效的新工藝、新材料、新技術等降低工程成本的措施。
2.人工費的控制。合理安排組織施工人員，減少窩工浪費，科學嚴細的獎懲制度是保證。實行工資費用同完成成本指標情況掛鉤；工資費用同經濟效益掛鉤。堅持“多勞多得，不勞不得”的按勞分配原則，工資上不封頂，下不保底。各項成本超支從考核工資中100%扣除，節約部分計入考核工資，確保項目部從管理人員到施工人員都能積極主動的參與到整個工程成本控制當中。
3.材料費控制。一是堅持按預算定額確定材料量，編制備料計劃，實行限額領料制度。二是合理分析材料性能，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝，力求材料物美價廉、安全可靠。三是采購中要明確材料價格線，采購前要對市場行情進行詳細調研，在確保質量的同時，貨比三家，擇優采購，對于大宗采購要實行集中比價招標的方法。
4.機械費用控制。在施工中要合理組織調配機械，盡量減少機械臺班量。對于施工機械實行包機管理，把責任落到個人，避免不正當使用造成設備損壞，同時加強現場設備的維護保養工作，降低大修、經常性修理次數，使設備始終處于完好狀態。加強租賃機械設備管理，充分利用社會閑置機械資源，降低機械臺班價格。
5.工程項目的預結算管理。各施工項目部在承攬工程時，必須按工程施工圖及現場實際情況編制施工圖預算，報企業預算管理部門審核后，及時向建設單位報批。工程施工應執行“先定造價簽定合同，后施工”的原則完成工程預算的審批工作，并簽訂施工合同。所有工程完工后一個月內必須進行工程結算。加強現場簽證管理。
四、工程項目成本考核及獎罰
1.工程項目成本考核。企業經營管理部門根據本企業的有關規定對工程項目進行成本考核。當項目工程全部完成合同規定的施工承包內容，確定了工程決算數且成本已經全部發生入賬的前提下方可進行考核。
第9篇：項目部考核方案范文
【關鍵詞】工程企業；組織績效；考核辦法
工程企業一般包括設計企業、工程總承包企業和施工承包企業等幾種類型，本文所述工程企業是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業和設計院合并重組后設立的，以設計、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業。
一、工程企業組織機構特點
工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元構成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由公司直屬施工分公司承擔，其余外包。
二、工程企業管理機制模式
企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。
三、工程企業各類組織的績效指標體系構成
績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。
1．企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。（1）經營性指標一般包含產值總收入、期間費用總額、期間利潤三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤指標中進行考核。（2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。（3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、干系人滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、干系人滿意度為約束指標。激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。
2．． 專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。（1）項目執行指標。專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、干系人滿意度等內容所構成的指標。（2）費用指標。費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。
3．企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點；另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。（1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。（2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。（3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。（4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。
4．企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。（1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。（2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。
四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工
1．成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。
2．考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。
3．企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。
五、組織績效的指標下達
1．績效指標下達流程。（1）各分（子）公司績效指標下達流程：每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。（2）專業設計室績效指標下達流程。一是項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。（3）企業所屬項目部績效指標下達流程。一是企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門。二是各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。（4）機關職能部門績效指標下達流程。一是職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。
2．績效責任書的簽訂。企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。
六、組織績效考核工作的實施
1．企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施。（1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。（2）績效指標考核流程。一是各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。二是項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。（3）管理工作開展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。二是項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。
2．專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。
七、考核計分辦法
1．各分（子）公司及項目部考核計分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準分均為100分。基準分的構成及權重（具體計分方法詳見附表）如下：考核基準得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，
其中：K1：經營性指標考核得分；S1：經營性指標所占權重；K2：管理性指標考核得分；S2：管理性指標所占權重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權重；一般來講，盈利能力弱的工程企業，可以考慮經營性指標應占主導地位，盈利能力強的企業，應考慮管理性指標占主導地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵約束指標總得分，K5：工程總承包項目、施工項目的項目考量總得分。
2．專業設計室、機關職能部門的考核計分方法參照上述辦法執行。
八、考核結果的運用辦法
1．每季度的管理工作考核結果與二級組織的業績獎金總額發放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業薪酬分配方案決定。
2．各類組織年度/期間績效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績效獎兌現的主要依據：績效獎＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績效獎金基數，該數值由企業年度薪酬方案決定；M：組織績效考核總得分；R1：崗位系數；R2：個人年度業績考核得分系數，計算方法如下：R2＝1+（個人得分－班子成員年度得分的平均數）/100，個人績效考核執行企業的《全員績效考核辦法》。R3：各類組織類別系數。
