商業模式數字化精選(九篇)

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第1篇：商業模式數字化范文

關鍵詞:商業模式;多樣性;教育服務商

中圖分類號:F287.5 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)29-0261-04

新華書店憑借網絡連鎖的優勢,一直作為圖書、音像制品等文化產品發行的主渠道。其中教材的銷售(系統征訂)成為其主營業務的重點。但近年來,隨著教材的進一步限價、政府對教材招標的逐步推進、教材循環使用政策的實施、學生人數的逐年下降等現實問題的增多,教材銷售在主營業務中的比重以及利潤率在下降;同時,民營大型書店、各種專業小書店和網上書店也使新華書店流失了很多讀者,尤其是當當網、卓越網等大型著名的網上書店的存在,改變了讀者的購書方式,其誘人的折扣吸引了越來越多的讀者選擇網購,這無疑又影響了新華書店的銷售收入,并進一步壓縮其利潤空間。這些對于新華書店來說,只是侵蝕其利潤,搶占其市場份額,對其傳統零售商業模式不具有顛覆作用。而當今數字技術發展的背景下,上游產品的載體和傳播產品的途徑發生了變化,內容產品可以直接面對終端消費者而繞過新華書店,這對新華書店的沖擊是巨大的,可以說是對新華書店傳統零售商業模式的顛覆。面對來自技術革新和市場變化的各種壓力,新華書店沒有退縮,而是結合市場變化和自身的資產優勢,通過整合、優化原有資源,拓展新的業態(如新華書店開拓網上書店、開發教育教學資源網等),實現新華書店由傳統單一的零售商業模式向文化地產租賃模式、廣告盈利模式、免費模式等多元的商業模式的演變,形成了“實體書店 + 網上書店 + 網絡教育服務平臺”等多樣性模式的混合經營。實踐證明,這種以文化為主題的相關多元化的商業模式更具有競爭優勢和生命力,能為新華書店的價值持續提升奠定堅實的基礎。新華書店在實際經營中實施的商業模式較多,本文主要沿著以實體書店為平臺的商業模式和以基于網絡為平臺的商業模式兩條路線來剖析新華書店在多樣性的商業模式中如何創造價值和實現價值。

一、以實體書店為平臺的商業模式

企業經營中每一個環節上的創新都有可能演變成一種成功的商業模式。管理大師彼得?德魯克說,當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。商業模式的創新是企業獲得持續競爭優勢的源泉[1]。新華書店通過資源整合,或突破傳統出版發行價值鏈,或在出版發行價值鏈中的每一個環節做精做細,充分挖掘價值潛力,產生出很多新的商業模式。

(一)傳統零售商業模式

新華書店的傳統零售是在各門店通過圖書或音像制品等產品的一本本或一件件的售賣實現價值的。與網上書店相比,讀者來新華書店選購圖書等產品的時候,個人體驗是一種十分重要的動力。因此,新華書店如何圍繞讀者的體驗實施銷售形式的創新就成了重要的日常工作。如優雅舒緩的音樂讓讀者暫時遠離外界的喧囂,放松心情、松弛神經,沉浸在書的海洋中,享受閱讀;導購員及時恰當的服務讓讀者縮短了搜尋的時間;電子終端查詢機彌補了實體書店因貨架限制無法陳列所有圖書的缺陷,使讀者能夠了解所需圖書的庫存情況,還能實現高級檢索,并進行同類圖書的適當比較。又如新華書店與銀行合作,推出買書打折卡,并實施積分返點返現的活動,來培養讀者的忠誠度,以鎖定讀者;江蘇鳳凰新華與攜程網合作推出VIP卡,實現網上網下互動,兩種渠道同時享受打折活動帶來的優惠(新華書店和攜程網相互拓展銷售渠道,從而實現雙贏)。再如通過舉行公益性的講座活動(如地震來臨怎么辦、老年健康等主題)、作者與讀者見面會互動活動、作者簽名售書活動等,讓讀者享受到增值服務,豐富個人體驗,提高滿意度,從而實現相關圖書的銷售。

此外,加強與銷售終端的合作也成為新華書店完善產業鏈的一種嘗試,如投資辦學,打造教育品牌,與重要客戶建立以股權為紐帶的戰略合作關系,為主營業務奠定堅實的基礎,通過創新形式實現價值。如江蘇鳳凰新華和江蘇泗陽縣政府共同向江蘇泗陽高級中學增資,江蘇鳳凰新華書店占股本的51%,實現絕對控股。泗陽高級中學是全國首批示范性中學,在蘇北地區具有很高的教育品牌知名度,這種以股權為基礎的資本運作勢必對新華書店在當地及周邊地區的銷售產生積極的影響。還有向上游出版環節擴張,從渠道商向自有品牌轉型是新華書店沿著出版產業鏈實施的戰略布局。如安徽新華集團參股新世界出版社30%的股份;新華文軒利用從香港資本市場募集的資金收購四川出版集團15家全資子公司股權。這些舉措都是在增強新華書店傳統零售商業模式的抗市場風險的能力。

(二)訂單商業地產模式

所謂的“訂單商業地產模式”是指“先招商,后開發”的地產開發模式,它解決了商業地產招商難的問題。國內萬達集團是訂單商業地產模式的領跑者,提出集購物中心、高檔酒店、住宅、公寓等物業于一體的城市綜合體模式,把購物、娛樂、餐飲等功能與商務、旅游、高端居住等功能融為一體,重塑了“商業地產”理念,并獲得巨大成功。新華書店在利用訂單商業地產模式進行戰略布局方面發展很快,如江蘇鳳凰新華在在建和擬建的大型文化廣場中引入電影院線、百貨、高級超市、精品名店、特色餐飲、健身俱樂部、星巴克等(按照訂單商業地產的流程,在開發建設之前,先與合作伙伴簽訂聯合發展協議,由合作伙伴提出物業需求,等到雙方認證之后,合作伙伴要交一定的保證金,這樣一開始就加強風險防范),通過提供購書、觀影等一站式文化消費服務,打造全新的文化商業地產經營模式,提升文化服務手段和水平,以滿足群眾不斷增長的文化消費需求。大型文化廣場聚集人氣,形成了人流和商流,深受許多地方政府的支持,因為它既滿足了當地精神文明思想文化陣地建設的功能,創造了大量的就業崗位和巨額稅收,又受到消費者的歡迎,還創造了城市的新的文化地標。在現代商業環境下,一個多贏的商業模式顯然比一個單方獲利的模式更具生命力,哪怕有強大的競爭對手存在,這種多贏的模式也會更具競爭優勢。

(三)文化地產租賃模式

新華書店一般地處城市的黃金地段,在當今商業環境下,黃金地段理應要發揮黃金效益。新華書店通過調整經營戰略結構和產品結構(如打造電子消費品零售終端)等,在門店內引入與圖書等產品高度相關的文化產品(如漢王電子書等),豐富產品線,打造文化產品一站式消費的平臺;這種方式在吸引品牌廠商進駐門店的同時,使得門店內場地通過租賃經營的模式發揮出最大的效益。如在少兒英語圖書、音像制品的柜臺旁,就有英孚教育等品牌少兒英語培訓機構的咨詢臺,甚至培訓教室就在旁邊,隨時就能對少兒進行體驗式培訓。又如在動漫圖書柜臺旁,就有兒童樂園、動漫創意園,使得兒童在快樂活動中學習,從而實現動漫圖書、玩具等的銷售。此外,由于這些品牌廠商的產品質量較高且有創意,因此銷售情況較好,通過新華書店的收費終端,能夠為新華書店帶來持續且穩健的現金流,新華書店一段時間后再將部分銷售款返還給品牌廠商,留下的就是租金。通過這種方式,新華書店不僅有效地防范了風險,還讓有限的資金發揮了時間效益。

(四)廣告盈利模式

無論是在現實世界中,還是在互聯網上,我們都無法回避廣告,它幾乎成了我們生活中的一部分。通過有效資源的整合(如空間資源),實現廣告的收入也成了新華書店新的經濟增長點。如皖新傳媒運用安徽全省市縣中心賣場地處中心商圈的區位優勢,以市場化方式,推進全省新華書店賣場樓體廣告位資源的深度開發,以 LED為主體的數字廣告聯播體系也已經開播,經營效益顯著;2009 年新媒體廣告收入比2008年增長了 88.94%,增長態勢良好。又如新華書店通過與當地各種教育培訓機構合作,有針對性的在所售圖書的腰封上為其做宣傳廣告,在提高廣告投放精確度的同時實現廣告收益。再如,某些出版社在新華書店內設立專柜或者在其立體櫥窗中投放滾動廣告,吸引讀者眼球以促進圖書等的銷售。因此,通過廣告實現盈利的方式也納入新華書店經營的范疇。

除了上述幾種商業模式外,新華書店在利用自身連鎖優勢確保自身主業物流配送正常運轉的前提下,也在積極探索第三方物流經營模式(隨著新華書店突破地域限制向全國布局的發展,物流網絡的建設將是制約新華書店發展的瓶頸)。所有這些以實體書店為平臺的商業模式都有效地承擔了新華書店的日常成本:職員工資、存貨貶值、供電和其他工業設施、偷盜和其他“外漏”問題、退貨、保險、宣傳費用等,降低了運營成本,實現了有效的銷售,贏得了利潤。

二、基于網絡平臺的商業模式

(一)網上書店免費模式

在以新華書店為主的實體書店遇上網上書店時,實體書店受到了前所未有的挑戰。在國外,連鎖巨頭鮑德斯倒閉了;在國內,“零售巨無霸”第三極書局關張了……實體書店的生存狀態令人堪憂。從相關數據也能得到佐證,如2009年12月中旬,北京開卷信息技術有限公司(公司的“開卷全國圖書零售市場觀測系統”涵蓋了全國絕大多數大中型書店零售賣場)的11月開卷綜合指數為250.61,比上月下降43.82點,同比下降4.8%,環比下降14.88%,此數據開創了開卷11年以來的最大下跌幅度。這與以當當網和卓越網為主的我國網上書店在借鑒亞馬孫模式的同時不斷創新,利用中國特有的優勢來克服不利的外部環境因素(如網上銀行的安全問題等)分不開的,如采用“自行車送貨”“和”貨到付款“就是我國網上書店的成功創新。新華書店面對來自當當網和卓越網的壓力,利用自己的品牌優勢紛紛開發網上書店。如浙江新華書店的博庫書城(省略)、北京圖書大廈的北發圖書網(省略)和江蘇鳳凰新華的淘寶網上書城(fhxhsd.省略)等。雖然新華書店的網上書店實施的商業模式主要借鑒亞馬孫、當當網和卓越網等,但是其有效的運營豐富了經營結構,增強了市場抗風險的能力。

在網上書店的商業模式中,除了互聯網廣告盈利模式(新華書店在這方面可能還處于起步階段)外,值得介紹的就是免費模式。免費為什么如此吸引人,即使免費的東西我們并不真的需要,但我們還是勇往直前想得到這些東西。多數交易都有有利的一面和不利的一面,但免費使我們忘記了不利的一面;免費能讓我們的情感迅速充電,感覺到免費所給的東西實際上要值錢得多。這是因為我們在選擇免費商品時覺得沒有顯而易見的損失,但如果選擇的是付費商品,那就有風險,可能做出錯誤決定,可能蒙受損失。免費的真正誘惑力是與人類本能地懼怕損失的心理聯系在一起的[2]。

《長尾理論》的作者將免費模式分為四種:直接交叉補貼、三方市場、免費加收費模式和非貨幣市場,其中交叉補貼有不同的作用方式,如用付費產品補貼免費產品、用日后付費來補貼當前免費、付費人群來給免費人群提供補貼等[3]。當你在某新華書店的網上書店購書時,單筆購書金額滿15元形成訂單;如果你一次性購書金額滿58元,就能得到免除運費(5~20元不等)的服務。該網上書店推出此項優惠服務的初衷是,如果你本來只想買一本折后價為39元的社科類圖書或生活類圖書,那么免除運費的優惠就會讓你怦然心動,想再買一本書(網上書店具有后臺數據挖掘功能,可以根據你網購的歷史數據向你推薦一些你喜歡的圖書,或者提供其他網友在購買了與你同樣的圖書后又購買了哪些圖書的信息;這在一定程度上降低了錯誤購買的風險,更何況還有免費的優惠),使得自己一次性總購書款超過58元。雖然國內網上書城免除運費服務對銷售影響的數據未能獲得,但同樣免除運費的服務在亞馬孫網站推出之后受到了奇效,在線購書者買第二本書的比率直線上升;這種趨勢在幾乎所有國家的市場上都表現出來了。

免費加收費模式是網絡生存空間中最為常見的商業模式,如有些網站和軟件如果付費的話可以享用比免費版功能更多的“專業版”。在圖書作者和出版機構的授權下,網上書店可以提供圖書的下載服務,讓讀者免費閱讀;實踐證明,這種贈送網絡內容的方式非但沒有影響紙質圖書的銷售,反而對圖書的銷售起到了促進作用。

隨著互聯網技術的發展和全球一體化進程的加快,網上書店一定還會有更多的商業模式出現,比如即需即印模式,一本書在出售前只是數字文件,一旦有人訂購,要么出售數字文件(避免只銷售紙質圖書等給新華書店帶來的風險),要么數字文件傳輸到訂購者的當地,由激光打印機把書打出來后裝訂成冊,立刻送到讀者手中(利用新華書店實體書店連鎖優勢和物流配送優勢);如果沒有人訂購,這本書的生產成本和儲存成本將會為零。

(二)網絡教育服務模式

新華書店基于對數字背景下內容提供商可能繞過傳統渠道的考慮建立起網上書店,或者逆著傳統出版產業鏈向上游出版環節擴張,這些都是新華書店由傳統零售商向教育服務商轉型中的重要舉措。在向教育服務商轉型的過程中,基于網絡的教育服務是其繞不過也是將來能否站在戰略制高點保持核心競爭力的關鍵。山東省新華書店正在基于網絡教育服務全面打造教育服務商的形象,在新華書店系統推出首個具有自主知識產權的中小學遠程網絡教育產品――新華名師網。該網絡教育平臺包括三個核心功能模塊:網絡教研、網上教學、教師培訓,是專為教研教學部門設計的教委級網絡應用系統,提供了學校與教研室信息互通、教研活動組織、教師辦公、培訓、學生管理、家校互動和教學資源等一整套教研、教學網絡應用方案,可以實現傳統教研教學工作在互聯網上有組織的開展和延伸。目前,山東全省教育局、教研室注冊用戶1 116家,學校注冊用戶8 387所,正式注冊用戶達127.7萬人。而隨著用戶群對新華名師網認知度的不斷提高以及學校對“校本資源”建設的不斷豐富,中小學遠程網絡教育將走向全國,成為山東新華書店集團新的經濟增長點。

在基于中小學教育服務的平臺上,在線作業測試與診斷系統是教學管理的發展方向和趨勢。它是基于后臺強大的數據庫系統而建立的平臺,是教師的教與學生的學相結合的切入點,是對當今教學中學生做紙質作業和教師批改作業傳統的突破。目前,一些教育網站能實現的功能是在線作業測試,只能對對錯做出反饋,不能對學生解題思維過程和知識應用過程中出現的錯誤做出診斷,即不能針對學生個體找出錯誤的原因。因此,在線作業測試與診斷系統將可能是網絡教育服務的一個重要的盈利點。

當前,實體書店與網上書店的混合經營模式,已經成為新華書店的常態,這種模式不僅擁有了無限的貨架空間,給讀者提供了更多種類的圖書和更大的便利,而且鞏固了現有顧客的忠誠度,并將其擴展到新的顧客群。而在向教育服務商的轉型中,新華書店可能要經歷多方面的考驗,遇到更多的問題。

三、政府補貼

基于商業模式是企業創造營收與利潤的手段和方法,具有穩定性和可持續性的特性,因此,政府補貼從嚴格意義上講不能作為一種商業模式,只能作為公司資產負債表中非經常性損益中的一項,性質類似于公司對外投資取得正收益。但在當前的金融危機使得我國的進出口無法恢復到歷史水平的情況下,國家啟動三駕馬車中的消費來促進經濟的發展,特別是啟動農村市場。在促進消費的大背景下,國家在農村文化消費方面配合三農工程啟動了農家書屋等項目。如皖新傳媒響應國家政策,在國家資金資助下加快農村市場便民書店的布局,其中200多個便民店進入商務部”萬村千鄉“市場工程,取得了顯著的經濟效益和社會效益。

此外,2009年9月26日國務院討論并原則通過《文化產業振興規劃》以來,新聞出版產業發展近日連出利好消息。如2010年5月12日,財政部出臺《文化產業發展專項資金管理暫行辦法》等。這些政策為新華書店產業升級、技術改造和跨地區整合等提供了貸款貼息、項目補助等資金支持,因此,新華書店要結合自身的優勢,用好和用足國家政策,實現價值的提升。

結語

沒有不能賺錢的行業,只有賺不到錢的模式。新華書店在面臨市場諸多的壓力面前,利用自身原有資源并不斷拓展新的資源,實現了由傳統的單一銷售模式向多樣性商業模式的演變,多樣性的商業模式使得新華書店在做強做大的同時,也增強了抵御市場風險的能力。但是成功的商業模式往往具有更多的個性,其他企業不能輕易復制,這樣企業才能保持持久的生命力。創新永遠是模式中商業智慧的核心點,隨著新型學科的發展、技術的進步和中國文化走出去工程的進一步實施,新的商業模式一定會不斷出現,甚至對原有商業模式具有創造性破壞的作用,因此新華書店應該隨著市場與當今技術的變化不斷加以創新,選擇適合自己的、有效的商業模式,這樣才能在慘烈的市場中獲得持續的競爭力。

參考文獻:

[1] Sven C. Voelpel. The wheel of business model reinvention: how to reshape your business model to leapfrog competitors [J]. Journal of change management, 2004(3): 259~276.

[2] 丹?艾瑞里. 怪誕行為學[M].趙德亮,夏蓓潔,譯.北京:中信出版社,2008:56.

[3] 克里斯?安德森.免費:商業的未來[M].蔣旭峰,馮斌,璩靜,譯.北京:中信出版社,2009:21-30.

The diversity of the commerce model of the Xinhua book store in the background of digit

YIN Ning

( Jiangsu education publishing house,Nanjing 210009,China)

第2篇：商業模式數字化范文

盡管如此，仍有86%受訪者認為數字化給企業帶來的機遇大于風險，這一比例在員工超過500人的受訪大型企業中甚至達到99%。

數字化如今已進入各行各業，甚至帶來商業模式的根本性變革。統計數據顯示，已有55%的企業因數字化而出現商業模式改變。對此，BITKOM主席迪特爾肯普夫表示，如果數字化改變了商業模式，企業就需要進行調整以適應變化，否則遲早會退出市場。

對于數字化，73%的受訪德國企業持開放態度;但在員工數量20人至49人的小型企業中，對數字化持開放態度的受訪企業僅占56%。

第3篇：商業模式數字化范文

數字化世界的架構已經形成，這一關鍵的商業變革點，讓CEO們面臨著嚴峻的抉擇：要么立即進行投資，提高企業的內外部數字技能，要么按兵不動，靜觀數字化的發展。我們的研究認為，有三大驅動力推動著企業數字化戰略的實施：

消費驅動。消費者――尤其是互聯一代――已經完全適應了數字環境。他們希望通過各類設備隨時上網瀏覽新聞、進行娛樂，通過Facebook及Twitter等社交媒體聯系朋友，或在工作中融入娛樂活動。他們對聯網的執著正在改變個人生活。

技術驅動。數字技術正在滲透我們生活的方方面面。數字設施分布于全球各個角落，與“人聯網”(Internet of People)相應，各行業還采用了低成本的聯網傳感器及設備。云計算及其所需的海量信息處理器正在迅速發展。企業對實時分析儀的需求也隨之上升，以此來收集、分析尚未處理過的信息，并用內存分析設備等新技術來滿足客戶需求。

經濟效益。各行業的企業主管逐漸認識到數字化的經濟效益是切實存在的。盡管要進行量化還為時尚早，但新興的數字技術及使用這些技術的企業已經獲得了投資。同時，經濟周期和全球化暴露了尚未數字化的大型企業的弱點。隨著全球競爭愈發激烈，各個行業的企業都必須克服不斷增加的成本壓力，轉變傳統價值鏈，建立新的商業模式，突破行業界限，甚至創建全新的行業。為此，公司紛紛通過數字化來贏得競爭優勢并實現增長。

事實上，數字化浪潮正在對各行各業產生著前所未有的深刻影響，大部分行業都將出現新的價值庫。同時，由于行業內外的競爭格局發生變化，可能會出現明顯的價值轉移。我們預計：到2020年，各個行業的數字化對全球經濟的影響規模將達到12萬億〜15萬億美元。

然而，企業的數字化成本并不低，遺留的規模越大，數字化流程就越具有顛覆性。另外，在大部分行業，即使規模最大的企業也無法同時投資于數字化的各個領域。因此，CEO和管理團隊必須對各關鍵能力進行慎重選擇，這樣才能把握未來的機遇。

按照我們的研究，影響企業數字化進程的因素主要有四類：社會與文化、經濟與風險、法律與監管以及技術。與此相對，所有的CEO及管理團隊必須先解決好以下四個問題：1.數字化將對公司現有的商業模式以及在行業價值鏈中的地位產生什么影響？2.如何尋找并利用行業內外的價值機遇？3.新進入者將如何顛覆現有的商業模式，我們如何反擊最有效？4.為取得行業領先地位，公司需要培養哪些能力？

這些問題將引導CEO和管理層評估多個備選方案，并從中選出數字化投資的最佳方式及領域。我們預計，數字化發展最快的行業具有以下特征：進入門檻較低；信息是主要的下游產品或關鍵成功要素；上游信息或資本密度高。這類行業蘊涵著巨大的數字化機遇，有望降低資本密度并提高資本回報率。基于這些特征，媒體和制造業或將成為率先受到數字化影響的行業。

第4篇：商業模式數字化范文

關鍵詞：全媒體；數字出版；復合型人才

中圖分類號：G230 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2013）10-0075-02

一、全媒體背景下的數字出版介紹

在中國，出版傳播信息的介質從上古的龜殼骨片、銅鼎金器，經過羊皮絹帛、竹簡、粗紙到現今的紙張、磁帶、光盤、互聯網等歷經近千年的發展。介質的演變從平面轉向多維度、從單一媒體轉向全媒體的發展，每一次都觸發了出版業界的變革[1]。現今通過“全媒體”傳播信息，所體現的不僅是媒體間的簡單鏈接，而是全方位融合——網絡媒體與傳統媒體乃至通訊的全面互動、網絡媒體之間的全面互補、網絡媒體自身的全面融合。通過“全媒體”不但可以使同一內容信息有各種紛繁的表現形式，還可以依據細分的讀者的個性化需求來調整和取舍信息的側重點，從而實現按需提供服務。全媒體傳播信息的技術革命顛覆著人們的閱讀習慣，人們在感受著海量信息的同時，也體驗著新技術帶來的即時、交互及社群化的生活，這使得傳統紙質媒體在逐步邊緣化，無疑對傳統紙質圖書的出版產業的發展帶來了嚴峻的考驗[2，3]。從一方面來講，數字出版是通過數字化技術將內容轉為符合全媒體傳播模式格式的形式，并實現通過全媒體渠道傳播的活動。所以，數字出版便具有數字化的生產流程、管理過程、產品呈現方式和傳播模式。從另一方面講，數字出版是指用數字化的技術從事的出版活動。數字出版不僅是介質的革命，甚至是整個出版業的革命。因此，數字出版中的“出版”，在當代，不僅僅擁有字面所賦予的名詞屬性，它應該更多的被標上動詞的意義，成為了一個過程及一種產業形態[4，5]。

二、傳統出版在數字出版時代所面臨的問題

1.產業鏈的突變。在出版產業迎來迄今為止最大一次變革期之時，原有的以紙質出版媒體所習慣和依賴的產業鏈已經面臨巨大的挑戰。從出版業從業者的角度來看，這次的變革不僅僅是機遇，也會帶來如同之前每一次變革一樣的陣痛。在傳統出版產業形態中，出版社占有著無與倫比的主導權。作者、讀者、發行以及印刷企業都是由出版社進行主導開展與出版相關的各項活動。可今時今日，在全媒體傳播信息的環境下，隨著數字化技術的日新月異，技術提供商使出版社原有的種種優勢都大打折扣。這些傳媒技術提供商，從最初的僅提供技術，發展到打通整個產業鏈，甚至對出版流程都進行了一定意義上的重組和改造。他們居于這個產業鏈的中游，既掌握著出版社和作者資源，同時又熟知著消費市場需求，通過一系列技術實現以及成熟的商業模式，形成了新的數字出版產業鏈。

2.缺乏成熟的商業模式。任何商業活動都需要固定成熟的商業模式作為支撐，數字出版也不能例外。一個成功的商業模式能夠讓商品的價值通過流程操作，順利流向消費者，并且通過這一系列活動，將所得利益均衡分配至產業鏈上的各個環節。環顧世界，現存的數字出版商業模式中能夠實現盈利的并不多見，經過市場檢驗并能實際產生效益的大致有以下三種：（1）第三方提供內容+獨立終端。比如蘋果公司的搭載ios操作系統的一系列終端產品和為其提供軟件的公司，還有亞馬遜的kindle系列電子書產品和為其提供內容服務的出版商。（2）海量內容資源+網絡共享平臺。比如紅袖添香網，盛大文學網等網站，他們提供的不僅僅是內容資源的整合，還加入了簽約作者以及讀者投票決定劇情等非常符合網絡互動性的服務。（3）廣告植入式。例如大量的文學作品以及影視劇作品中加入商品廣告[6]。國內數字出版企業大多借鑒了“第三方提供內容+獨立終端”的模式。現階段，有很多傳統出版社將內容資源授權給數字技術提供商或網絡運營商，這樣的操作模式非但不能給傳統紙質出版社帶來業績上的增長，并且還會因為盜版問題沖擊紙質圖書的銷售。在這樣的商業模式下，傳統出版社的積極性被挫傷并逐步被邊緣化。探索并且構造一個適合發展、有價值、可持續發展的商業模式是傳統出版社在新環境下突破、發展，提高競爭力的關鍵。

3.技術要求提升。在我國數字出版產業鏈中，技術提供商越來越占主導，他們擁有傳統出版社所不具備的技術和運作、管理機制，通過這些優勢，將傳統出版社轉變為單純的內容提供商，為其提供資源。在這樣的環境下，傳統出版社不能甘于現狀，要逐步提高自身技術要求，參與到數字出版中，提供符合全媒體傳播的內容，建立起適合自身發展要求的商業模式和出版平臺，成為數字出版產業鏈的主體，不做旁觀者，實現從內容提供到信息服務提供的升級。從可持續發展的角度來看，全媒體背景下的數字出版，需要出版社擁有對內容資源進行整合和拓展的能力，加強對軟、硬件技術的提升，并提供更多的專業化服務才能提高市場競爭力。

4.出版組織建設和出版流程管理的完善。全媒體時代的數字出版給我們帶來的不僅僅是出版形態的轉變，更多的是理念和組織結構上的轉變。這就需要傳統出版社通過建立起操作性強的出版社管理系統，加強信息化的程度，在諸多方面引入數字化操作模式等方式，在組織建設和相關環節的出版流程管理上進行優化，依照自身需要和數字產品形態，完善組織結構和用人機制，制定合理的數字出版規劃，從根本上保證全媒體背景下的數字出版的有效發展。

5.復合型人才缺乏。隨著全媒體背景下數字出版的逐步發展，與傳統出版各項流程相比，出現了越來越多的不同。這就需要從業人員熟悉傳統出版流程，精通數字出版手段，在知識結構和職業技能上有所突破，不能僅限于掌握單一流程中的單一技能。面對現今培養機制靈活性欠佳，理論實踐結合不夠的行業現狀中，只有在對先進技術的學習中強化從業人員的技術專長逐步加強人才隊伍的建設。

全媒體背景下的數字出版無疑給從事了多年應對紙質媒介傳播信息得心應手的編輯們帶來了巨大的挑戰，需要重新審視自身，并準確定位。

1.顧全局的項目策劃者。從一定角度上講，每一個編輯都是一個產品的項目負責人，在選題策劃初期，既要對市場環境進行分析，同時還要考慮市場本身容量和需求的關系，并且還要核算定價和折扣對銷量的影響率。通過不同的數據對比以及詳細的分析，最終決定一個產品的定位。在全媒體傳播的數字出版時代，編輯的關注點不應僅僅只聚焦于產品的內容和本質，更多的需要分析產品的外延，實現“一次加工，多元”，全面提高產品價值。作為項目策劃者的編輯在進行項目策劃時，對目標市場進行細分，確定讀者關注點，認真分析調研對象的意見反饋，并關注市場上同類產品的銷售現狀，經過對市場風險的準確計算后對選題進行綜合設計和開發，使所制作的產品在凸顯文化價值的同時，能獲得不菲的商業價值。在產品的生命周期中，編輯在做好自身工作的同時，還要兼顧各個環節，通過協調來保證項目順利運行[7，8]。

2.懂技術的內容提供者。無論是閱讀終端及載體如何頻繁的變化，閱讀的本質還是以內容為重。內容提供商的定位決定了新的信息傳播環境下，編輯不僅需要具備針對單一媒體進行內容加工的各項核心能力之外，進一步具有依托全媒體傳播信息的新科技手段對內容資源實現最大化開發的通識性。編輯使用新型傳媒技術，通過創意策劃，進行多媒體信息綜合處理，提供適應全媒體傳播的多元內容為讀者服務[9]。

3.懂標準的產品實現者。標準化問題是產業成熟的重要標志。無論是數據、編碼，還是格式和版樣都需要標準。至今，在全球環境下，微軟、OEB、Adobe、書生、方正等都有著自己適用的產品標準，并不統一、通用。而終端內容產品的格式更是繁多不一。面臨這樣的境況，我們的編輯對每一種標準都需要了解，根據自身策劃產品的特點，選擇適合的產品格式進行，從生產開始就迎合終端讀者的閱讀習慣，盡可能在一次制作基礎上實現更多元化的形式而對內容資源進行全方位、立體化開發，擴大產品的收益。懂得標準還能夠在產品制作開發過程中，方便編輯與制作方的溝通、測試、反饋，從而提升產品質量[10]。

4.懂市場的產品推廣者。在市場經濟環境下，編輯只有確實認識到市場意識存在的重要性并始終貫穿于編輯工作的全過程，對市場有敏銳的嗅覺，對圖書營銷有一個立體、多維化的思考，才能在編輯工作中發揮更加積極的作用。編輯在策劃過程中，應該充分考慮內容對客戶的適用、發行渠道、推廣模式，并且注重數據分析。實現針對客戶和群體習慣的市場細分，選擇在對應的媒體針對目標客戶進行準確投放，并且按照合適的營銷策略、宣傳方式，隨時跟進，為讀者提供個性化出版服務。全媒體背景下數字出版的最大優勢就是互動。未來出版物的內容不僅僅會來源于某一個或幾個作者，而更可能是來自廣大的讀者。這就需要編輯不斷地尋找符合社會大眾需求的思維熱點，提高讀者對數字出版的參與性，加強信息跟蹤、積累，為下一個產品積累客戶和經驗。

5.提升版權、服務意識。全媒體背景下，信息傳播的渠道是多樣的，而核心的內容則是唯一的，對內容在某種媒介下傳播的專用使用權，是對產品進行多元開發，獲得利益最大化的基礎。這就要編輯的版權意識不斷提升。開展版權保護，從簽訂相關的版權保護合同開始，對于有衍生價值的內容資源要有眼光的采取合同約束，獲得多渠道的傳播權，掌握主動。在進行版權交易過程中，關于相關權限的的轉讓，要以無損自身商業模式為宜，提高核心競爭力。編輯在版權意識加強的同時，也要提高服務意識。對作者、讀者以及出版各個流程的環節，都要強化服務意識，提升滿意度，保障產品生產的順暢，起到內容傳播的中介和紐帶的作用[10]。

全媒體時代的到來，讓讀者逐漸習慣于通過各種渠道獲取多維信息的傳播模式。編輯要對全媒體數字化出版各個環節的運作理念、方式、核心技術都有認識，努力加強自身素質，在數字出版的陣地中，把好內容關，成長為掌握必備技術流程以及操作運用技能的專家，為出版業的繁榮和發展做出自己應有的貢獻。

參考文獻：

[1] 聶震寧.數字出版：距離成熟還有長路要走[J].出版科學，2009（1）.

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[3] 吳江文.2009年數字出版研究綜述[J].2010（6）.

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[5] 黎娟.數字出版概念研究[J].新聞傳播，2011（8）.

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[7] 陳超英.傳統出版社向數字出版跨越的三條路徑[J].出版發行研究，2010（7）.

[8] 丁洪良，沈紅芬.淺議數字化嘗試中編輯的適應性[J].出版參考，2012（6）.

第5篇：商業模式數字化范文

4月30日至5月1日，全國文化體制改革工作會議在合肥舉行。會議強調“三加快一加強”， 即加快文化體制機制改革創新、加快構建公共文化服務體系、加快發展文化產業、加強對文化產品創作生產的引導。今年3月通過的“十二五”規劃綱要也明確提出，要推進文化產業結構調整，大力發展數字內容等重點文化產業，推進文化產業轉型升級，推進文化科技創新，改造提升傳統產業，培育發展新興文化產業。

數字出版作為一種新業態已上升到國家戰略層面，成為今后出版業發展的方向。作為一個新生事物，與傳統出版到底有哪些不同？它的發展現狀怎樣？如何才能做大做強？國外有哪些經驗值得借鑒？本刊就此專訪了中國新聞出版研究院數字出版研究室主任張立。

《新經濟導刊》：您認為應該如何理解數字出版？全國文化體制改革工作會議對我國數字出版產業將產生哪些實質影響？

張立：從研究角度看，數字出版在推進過程中，主要包括兩方面內容，一是新媒體產業的蓬勃發展，如盛大、中文在線等；二是傳統出版業的數字化轉型。我們已經看到，近年來傳統出版業從出版工藝到出版介質再到出版物傳播與流通方式的數字化轉型，這個步伐正在全方位地改變著出版業的生存方式。數字出版的歷史可以追溯到上世紀90年代初開始的電子出版，包括CD-ROM等出版介質的革命，也包括激光照排等的出版流程革命；2000年前后互聯網崛起引發網絡出版浪潮，出版社紛紛開發各自的網站；到2005年，是這一輪名為“數字出版”的浪潮。值得一提的是：無論傳統出版業的數字化還是新興的數字媒體產業，兩者已開始出現互相滲透、互相融合的趨勢。

中央提出要加快文化體制機制改革，這對數字出版產業的健康快速發展非常及時，也非常必要。改革前，傳統出版單位大都是事業單位，雖然采取的是“事業單位，企業管理”，但仍然不是徹底的市場主體，只有打破體制機制上的束縛，進行轉企改制，成為獨立的市場競爭主體，它們才能用經濟和資本的手段做事情，實現產業規模化、集約化和效益最大化，提高我國傳統出版業的數字化競爭力。

《新經濟導刊》：當前，我國數字出版市場初步形成了傳統出版單位數字化、新興數字媒體和國外數字出版巨頭“三足鼎立”的局面。在您看來，誰更具有發展潛力和競爭優勢？

張立：我國出版業經歷了傳統出版、電子出版、網絡出版、數字出版這么一個過程，報紙、雜志、出版社等傳統出版業在新技術變革潮流中，每一次雖然都是積極應對，成立電子出版社、網站、數字出版事業部等，但并不太成功，主要是不符合互聯網和數字化的特點。

從實踐可以看出，信息技術公司、新媒體公司更是數字出版的受益者，它們抓住契機，遵循數字化規律和互聯網特點，憑借技術和資本優勢擠進了內容出版這一領域。在第一輪電子出版時代，清華同方的學術期刊電子雜志社從做內容的電子化加工起家，成為新興的內容提供商，是數字化轉型的成功代表；還有北大方正，做流程技術革命，也成功擠進了內容生產領域。第二輪網絡出版時代，新浪、搜狐等門戶網站迅速崛起，對傳統的報紙出版產業造成了沖擊。第三輪數字出版時代，內容原創平臺商盛大文學、中文在線，以及做硬件的漢王成功崛起，代表了又一股新興的數字出版力量。

國外出版企業數字化起步較早，它們經歷過充分的市場競爭，產業集中度高，競爭實力強，實施商業化運作。如愛思唯爾、亞馬遜、蘋果、阿歇特出版集團、西蒙?舒斯特出版公司和圣?馬丁出版社。這些數字出版商正向全球擴張，有的已經在中國市場分得了一杯羹，亞馬遜的電子閱讀器Kindle，蘋果的iPad、iPhone，索尼的電子閱讀器等都取得了不錯的銷售業績。所以，這需要國內的傳統出版企業和新興數字媒體公司加快發展，做大做強自己的數字出版實力。

《新經濟導刊》：傳統出版單位正在轉企改制和數字化轉型，但步伐有點慢，這當中最大的障礙是什么？

張立：數字出版是出版業的發展方向，但過程是曲折的，不可能一蹴而就。傳統出版單位數字化轉型之所以比較慢，我認為有兩點，一是缺乏創新，對新技術特點把握不清，都是做內容搬家，線下做原創搬到線上，也沒有明確的商業模式，而新媒體面臨的是一系列創新，沒有創新是沒有出路的；二是體制機制落后，對企業的產業化發展規劃不到位，沒有市場化的經營手段，不擅用資本說話。所以，傳統出版單位的轉企改制有利于數字化發展。

《新經濟導刊》：新媒體企業一直嘗試與傳統出版單位合作，可實際效果并不理想，請您對此進行分析？

張立：新媒體產業蒸蒸日上，非常成功。傳統出版單位之所以對數字出版或者與新媒體的數字化合作積極性不高，這有它的現實考量。雖然，許多新媒體公司提出“二八分成”等看似有利于傳統出版單位的合作方案，但目前數字化銷售既賣不上數量，也賣不上價格，傳統出版單位的數字化銷售量和收入規模還很小，所以它們在數字化不能大量盈利的情況下，是不會快速進入數字出版的，因為那樣風險很大。

《新經濟導刊》：以電紙書終端起家的漢王科技經歷了業績和股價的“過山車”行情，現在寄希望于漢王書城；而盛大文學靠微支付盈利模式和版權運營打造數字出版全產業鏈，并準備在美國上市。請您解讀一下這兩家公司？

張立：盛大模式有兩個特點，一是擅長用資本手段來做事情，用資本說話。技術和資本是永恒的話題，盛大的發展過程就是這樣，先做人游戲取得成功，后又進軍內容原創平臺，收購起點中文網后，接著收購了紅袖添香網、言情小說吧、晉江文學城、榕樹下、小說閱讀網、瀟湘書院等一系列其他文學網站和工作室。

二是借鑒了網絡游戲的思路和模式，基于互聯網和數字化特點做內容產業。數字出版本質上是企業的數字化流程再造、內容生產方式的數字化革命。盛大文學是網絡原創平臺，線上做原創，生產方式也是數字化的，提供碎片化、娛樂化的文學作品，并采用特色激勵機制，建立龐大的網絡原創群體，同時也是網絡消費平臺，建立自己的商業模式。不足之處是對原創內容的審核把關，不像傳統出版那樣有三審制，這是新媒體的通病。

漢王也是我尊敬的企業，術業有專攻，依靠手寫技術起家，對電子閱讀器時機把握得好，手筆夠大，鋪天蓋地做廣告，很短時間把市場打開并成功上市，但發展后勁不足，導致大起大落，它的產品路線很值得深入分析。我認為主要有這么幾點，第一，商業思路不清晰，企業的核心競爭力是賣硬件，賣技術，還是賣內容？應該有明確的定位。目前，電紙書的核心技術不在漢王手里，它只是把自己的手寫技術植入到里面，技術創新點不明確，硬件是組裝的，顯示屏是別人的，內容也是移植別人的，商業模式也缺乏創新。

第二，禮品書的定位是否妥當？目前，產品定價偏高，上市后大量生產電子閱讀器導致庫存過剩，再加上高定價，無法進入大眾市場。至于電子書包單單價格就不可行。現在漢王想做書城，同樣面臨大量競爭對手，這要看它對內容的熟悉程度、商業定位和盈利情況，目前漢王還是靠閱讀器掙錢。任何嘗試都是可以的，漢王是通過市場發展起來的，我不懷疑它對市場的把握能力，關鍵要把硬件和內容的結合點想清楚。

《新經濟導刊》：目前我國手機用戶已經突破9億，手機閱讀市場用戶超過2.5億，中國移動、中國電信、中國聯通都先后推出數字閱讀平臺，會不會對手機閱讀造成壟斷？

張立：這涉及到一個話題，內容為王還是渠道為王。為什么會有這種想法和顧慮呢？傳統出版單位實際上就是內容提供商，發行渠道方面圖書靠新華書店、報刊靠郵局，而出版單位、發行機構（除了郵局）、印刷廠都是新聞出版業內單位。數字化以后，媒體呈現融合趨勢，技術條件使其他單位做內容生產成為可能，這就打破了原先的專業分工。中國移動、中國聯通、中國電信做數字閱讀基地就是最明顯的例子。但是從管理角度看，內容生產是有資質的，不是什么單位都可以做內容，必須經過相關主管部門的批準。另外，數字化后，傳統出版單位也不要以“內容為王”為借口，畫地為牢，墨守成規，要積極進行橫向合作，特別是資本上的合作。

《新經濟導刊》：商業模式和版權保護成為制約我國數字出版產業發展的兩大瓶頸因素，如何有效解決？

張立：傳統出版產業本質上是版權產業，如果沒有版權機制，傳統出版產業就不會存在，版權是傳統出版產業賴以生存的內在利益機制。只有出版活動走到產業化時代，也就是金屬活字印刷以后，版權機制才應運而生。互聯網形態從某種意義上對傳統版權機制帶來了摧毀性的打擊，互聯網是開源的平臺，內容多為免費使用，當然互聯網上也可以賣版權的東西，但99%甚至99.99%的內容都是開源的，這與傳統版權產業是不同的，關系到互聯網時代的盈利模式和商業模式。

《新經濟導刊》：許多人都以亞馬遜、蘋果、谷歌等作為數字出版企業的標桿，您怎么看？國外數字出版產業有哪些經驗值得我們借鑒？

第6篇：商業模式數字化范文

[關鍵詞]報業集團；數字報業；戰略

[中圖分類號]G219.25 [文獻標識碼] A

在2006年8月舉行的第三屆報業競爭力年會上，“數字報業”成為最引人注目的關鍵概念。《全國報紙出版業“十一五”發展綱要(2006――2010)》提出，“十一五”期間，信息技術革命將導致報業市場多元化傳播格局加快形成：數字報業將得到大發展，數字內容生產、傳播和增值服務能力普遍提高，數字內容產品和信息增值服務收入顯著增加。對于報業集團來說，將數字報業作為報業創新和可持續發展的重大戰略選擇，已成為基本共識。然而，如何在體制和機制上進行轉型和創新，如何在發展路徑和運作模式上進行探索和實踐，是擺在我們面前的亟待破解的課題。不管怎么說，“融合”是發展數字報業的邏輯起點，包括報業的核心競爭能力和信息網絡傳播技術的融合，媒介組織結構與流程管理的再造和制度融合，多種媒介形態和信息資源的融合，平臺建設和技術發展的融合，新聞生產與新聞表達方式的融合，產業運作與商業模式的融合等諸多層面。

一、數字報業：報業集團化的新階段

發展數字報業，是應數字化和網絡化的傳播技術以及由此產生的新的傳播形態和媒介形態之變，重新整合報業內外部資源，以報業做大做強為著眼點的。目前，在“做大”方面，以明晰產權、建立市場主體和完善公司治理結構、實行規模經營為主要特征的集團化發展模式已經推行，不少報業集團都自我描述為“N報N刊N網站”的媒介架構和規模。實際上，隨著信息技術的發展，現在報業集團以手機、電子紙、公共電子顯示屏等為終端的媒介品種更多了。我們應該進一步看到，成立報業集團不是搞媒介拼盤，不是單把媒介數量增多、媒介形態更豐富作為目的，而應以“做強”為目的，實現報業經營管理的戰略轉型。也就是說，發展數字報業，絕不是單單發展新媒介，也絕不單單是現有媒介產品的數字化，而是首先要從體制和機制上為數字化生產、傳播、營銷、投資、管理搭建統一平臺和戰略架構。從這個意義上說，發展數字報業標志著報業集團化進入新的階段。

新階段必然需要新的理念來指導行動，打破已有的壁壘。目前，制約數字報業發展的最大障礙，來自報業集團內部，來自現有體制束縛。為什么這么說?因為在傳統的報業經營管理體制中，是以媒體為中心的。每一種媒介產品，對應著一個媒體或日一個經營實體，并由此產生利益關系。報業集團大多是按照模擬市場化的辦法，實行目標考核或獨立核算。應該說，這種“一媒體一公司，一公司一本帳”、“分灶吃飯”的經營管理模式是比較先進的，也激發了各媒體的內在發展動力，激活了內部機制，形成了內部競爭，取得了明顯的效益。但是，我們面對數字化時代的到來時，卻發現媒介資源的分散化、媒介價值的碎片化、媒介利益的分割化、媒介品牌的孤立化等問題不可回避。要實現真正意義上的“經營媒體”，必須認識到以下幾個現實變化：一是從受眾角度說，由新媒介催生的受眾對信息的消費方式發生了變化，主要表現為從被動接受選擇信息衍變為主動選擇接受信息，從特定時空消費信息衍變為全時空消費信息，從消費單一媒介提供的信息衍變為消費多種媒介提供的信息。二是從經營角度說，在數字化時代要實現傳媒產品的多平臺、多介質、多層級、多次的銷售，根據受眾不同需求細分市場，最大程度地開發媒介產品價值，拉長產品價值鏈，提高經營效益。報業集團應該打破旗下各媒體分散經營、封閉經營、粗放經營的模式，要提高資源利用效率和增值服務能力，降低和分攤生產成本，實行整合營銷，不但向規模經濟要效益，還要向范圍經濟要效益。三是從管理角度說，傳統報業集團的管理方式以科層制為主，溝通成本較高，內部信息共享不夠，媒體聯動合作不夠。要適應數字化背景下的優勢互補、分工協作、即時互動，必須采用網絡化和扁平化相結合的管理模式，優化、簡化組織結構，序化、細化流程。這種變革，將深層次影響報業集團的體制和價值觀。總的來說，就是要從以媒體為中心轉向以資源為中心，加強對內外部資源的整合、管理、開發、利用。

新的發展階段將以資源為中心，標志著報業集團真正進入科學發展的軌道；同時，在新舊體制嬗變、更替的過程中，必須減小震蕩或縮短震蕩期。除了數字和網絡技術的外力推動、新媒介和新的傳播方式的催化外，更重要的是新舊媒介文化的融合和報業集團企業文化的創新，以此改變員工的觀念。在此基礎上，以機制變革帶動機構調整和體制變革，重新生成溝通與協調、績效考核、利益分配、激勵與約束機制。我們可以展望，在報業集團化的新階段，一方面，集團層面調控、整合、配置資源的力量更加集中；另一方面，各媒體從過去相對獨立的經營單位變為互相關聯的經營單元，在開發、共享、使用資源上更加靈活主動。

二、數字化平臺：全媒體的創新孵化器

發展數字報業第一步要做的工作是建立以數據庫為核心的、打通整個報業集團的新聞采編和經營管理等諸系統的數字化平臺，它將成為面向新商業模式的全媒體的創新孵化器，由此才能確定數字報業的基本框架和報業集團的媒體運營模式。

首先是為內容生產與分發搭建全媒體全時空的數字化平臺。為什么要搭建一個全媒體全時空平臺呢?在數字時代，報業的概念已從“報紙產業”發展轉變為“報道產業”。隨著媒介形態的演變和媒介競爭的加劇，報業集團生產媒介產品必然要朝著新聞資訊的即時化、傳受雙方的互動化、內容實現的多媒體化、傳播手段的多終端化方向發展，突破紙介質的邊界全方位深層次采集、開發、制作、出版、銷售，因此，必須搭建一個整合整個集團的新聞資訊資源、具有多媒體傳輸手段和傳播方式、充分體現快捷互動優勢的數字平臺。在這個平臺上，要實現所有媒介信息資源的數字化，包括文字、圖片、圖表、視頻、音頻等，通過技術融合實現信息流動共享，既能服務傳統媒體也能服務新媒體。這個平臺的建成也就意味著整個集團的采編部門融為一體，只不過是面向不同終端和載體時編輯在選擇、加工和信息上體現各自主動和特色。同時，還可以為受眾與媒體互動、受眾提供信息資源、受眾參與社區討論等提供平臺。最終，全媒體全時空數字化平全能與經營管理平臺合一，使優質內容信息資源可實現多級多次利用。

其次是把全部新聞信息資源集成數據庫。報業集團歷年的所有新聞信息資源是最有價值的資源，把這些資源分類整理儲備入庫進行管理和開發利用，無疑可進一步提高信息增殖服務能力。在線數據庫同時也是未來極具競爭力的新媒體，左右著人們的信息方式。一是消費者可用最短時間檢索到其所需要的信息，二是報業集團可利用自身的影響力，對數據進行整理分析，從而提供

新的信息產品。如《日本經濟新聞》設有龐大的日本經濟研究中心，全面監控分析日本經濟運行數據，日經指數。再如英國路透社約有40多萬個終端和5萬多個客戶，在中國就提供財經資訊系統、交易平臺、外匯交易管理系統、市場數據庫、自動交易系統等5類產品。數據庫成為路透集團最主要的贏利模式。在國內，2001年7月，新華社效法路透社建起了大型數據庫，在信息服務方面主要有新華財經、中國經濟信息社等。上海文廣傳媒也建立了數據庫，第一財經指數。報業集團完全有可能在所在區域市場實現數據庫的增值利用，從而消融報道產業與其他信息產業的壁壘而打造新型產業鏈和新型業態，獲得新的贏利能力。

再次是建立客戶數據庫，對客戶資源進行動態管理、科學分析和高效開發，并為客戶提供個性化、精細化服務。從受眾層面來說，要掌握受眾的詳細信息，根據其不同需求進行不斷細分的分銷，進行針對不同終端和介質的信息發送，并從傳統報刊發行的“訂單驅動式”轉向數字時代的“客戶驅動式”。從廣告主層面來說，也要實行發揮不同媒體優勢、面向多終端的“一站式”、“套餐式”整合營銷，并能為廣告主提供投放前有效預測到達人群、投放后精確考量廣告效果的數據支持，在投放過程中廣告主還可與消費者互動交流、實現在線即時交易。此外，建立集團統一的呼叫中心，為受眾和廣告主提供即時服務，同時在此過程中完善相關數據。客戶數據庫的建立，可真正解決把客戶資源轉化為實際價值，在體貼服務客戶中提高市場競爭能力。

三、多媒體報道：新聞生產與表達機制的創新與融合

發展數字報業，不僅是把數字技術運用于媒介類型的豐富和傳播手段的延伸，更意味著融合多種傳播手段，采集、加工多媒體的內容產品，并且運用多媒體、互動的方式去表達和呈現新聞。

與傳統的新聞生產方式相比，在數字報業階段采集新聞，不僅需要采集到豐富的多媒體素材資源，記者要跨平臺高效率地工作，提供比傳統媒體更全景化的報道，而且，記者并不是為單一的媒體工作，而是為多個不同媒體工作。美國哥倫比亞新聞學院教授約翰?V?帕夫利克在《新聞業與新媒介》一書中寫道： “技術在新聞采集和生產過程中扮演著重要角色”，作為數字新聞收集工具的移動記者工作臺(包括數字音頻和視頻裝置)， “確實為受過良好訓練的記者在現場采訪時，提供了將報道置于更好的背景中進行報道和在現場核查事實的能力，并且能在遠方或不熟悉的地方或急于趕出報道的時候更有效率。”(約翰?V?帕夫利克，2005：p53-p65)在美國，這種掌握了多種媒介技能的記者被稱作“背包記者”或“超級記者”，哥倫比亞大學正在開發研制更高級的移動新聞系統，它合并了多種技術的混合用戶界面，可匹配的高像素數字相機和便攜的高質量MPEG視頻相機拍攝的內容，可通過手提電腦或掌上電腦在網絡上處理和傳送。在數字報業時代，運用全新工作方式的記者新聞生產中的地位殊為重要。所以，在西方有人說，報紙是編輯的媒介，廣播電視是制作人的媒介，而以互聯網和數字技術為平臺的新媒介是記者的媒介。

對于編輯來說，工作內容和工作方式同樣將發生重大變化。一是編輯或制作人必須適應多媒體內容生產與傳播的要求，適應非線性編輯的要求，適應滾動循環報道的要求。二是編輯要非常清晰地認識所媒體的特性和定位，要能不同的媒體終端提供多樣化的內容形態。三是編輯善于從大量的信息中選擇、組合、包裝新聞，善于分析和添加新聞背景，善于增強報道的互動性。四是數字報業將引發新的新聞倫理問題，如數字技術帶來的圖片和視頻、音頻的真實性問題，編輯或制作人應要細致縝密識別是否存在新聞報道中的造假行為，“把關人”的角色意識應更加強化。五是編輯更應強調團隊意識，特別是總編輯，如何有效形成編輯與記者間的積極互動，如何面向不同媒體終端組織和實施報道，如何分發內容，都需要良好的分工協作。

此外，由于數字技術平臺能增進受眾與媒介互動的便捷性，因此應注重與受眾的溝通交流，讓受眾參與到報道中來。在網絡時代，受眾在信息提供、參與社區討論、對媒介或媒介內容發表評論、參與媒介活動等方面愈加主動，編輯應能夠在第一時間與受眾互動。其次，通過開通博客、播客、即時通訊、論壇、手機短信等平臺，傳統媒介和新媒介均可在與受眾互動中，獲取新聞資源并運用符合新媒介特點的、更加個性化和多樣化的表達手段進行傳播。再次，流媒體的運用將帶來諸多創新方式。比如流媒體圖表的使用，將使解釋性報道更加生動、形象、直觀。

四、再造利潤中心：報業數字化平移的價值目標

2006年7月，由于股票下跌，奈特?里德公司被股東低價出售，敲響了傳統報業的警鐘。美國最大報系甘尼特的利潤也是持續下滑，2006年下半年不得已啟動了數字化改革。 “甘尼特在數字化轉型之路上已經勇敢地邁出革命性一步――即從資源配置角度解決了傳統報紙數字化內容生產模式的構建，并初步設計了針對數字化時代受眾偏好的產品模式，但能否在此基礎上搭建有效的數字化商業模式，將成為其改革成敗的最后一個挑戰。”(孫鏡，2007:p.47)

如果我們說，傳統報業最終走向衰落，是由于商業模式的落后；那么，發展數字報業，除了運用先進科技去占領輿論陣地、把握輿論的主導權之外，就是增強競爭能力、牢牢把握市場的主導權。我們可以預見，數字報業的商業模式選擇，并非等同于在維持傳統報業的經營格局之外，簡單增加網絡、手機、電子紙、數據庫等新媒介的經營部分，而是在統一的數字平臺上，實現全新的經營方式的對接和互動分銷與促銷，并把價值鏈延伸到相關產業。

第7篇：商業模式數字化范文

劉德良：新元文智創辦人、首席戰略咨詢專家、清華大學新經濟與新產業特約研究員、文化部中央文化管理干部學院特邀講師。曾在上市公司、投資界和創業型企業擔任高管，2009年創辦新元文智集團和新元文化產業俱樂部。近年來一直從事文化產業戰略和商業模式研究，并提供投融資咨詢服務，目前擔任10余家文化企業戰略咨詢與資本運營顧問。

文化產業正處于大變革時代

目前，文化產業處于一個大變革時代，新媒體、新介質、新形態、新平臺正推動整個文化產業，進行一場翻天覆地、脫胎換骨的變革。

出版產業：紙質媒體的出版逐漸下降，網絡文學這種數字內容出版的形式快速上升，來自于包括蘋果、聲納文學、扎客等一些數字出版公司快速崛起。

傳媒領域：以報紙、雜志為核心的傳統媒體的影響力和經營收入都在下降，包括微博、微信等新型的網絡傳播形式的快速普及成為潮流。

電視產業：受到智能電視和互聯網電視快速出擊，OTT電視技術正在應用當中，網絡視頻影響力提升。2013年度，被認為移動視頻的元年，移動視頻這一天早晚會到來，傳統電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降。

電影工業：3D電影成為主流，特效制作的技術含量不斷提高，海外片沖擊力大，院線超速發展。

文化旅游產業：大型項目投資快速增加，動輒是幾十億，萬達在北京的一個綜合文化旅游娛樂項目投資規模高達260億元。

演藝產業：個別企業在連鎖經營的模式上取得了成功，品牌性的商業演出不斷涌現，高科技運用也在增強。

競爭變化：隨著產業的不斷發展變化，有些企業走在潮流之前，有些企業則逐漸被淘汰。現在蘋果、三星、谷歌、亞馬遜這些巨頭，已經在整個全球的文化娛樂產業當中，占據了一個非常高的高度。文化產業從內容到渠道，到平臺建設，到大的生態鏈，其競爭已經發生了根本性的變化，競爭的要素、核心已經從單一的產品或業務的競爭，轉變到集中化產品生產體系，再到跨領域綜合多元化經營，以及大產業鏈的生產生態體系的競爭核心。

未來數字娛樂傳媒的核心特點：第一是科技平臺的集成化；第二是APP化，就是應用；第三是跨平臺，未來應該PC、電視、手機、iPad形成一個大的平臺，這個平臺可以實現無縫連接，每個人可以在你的平臺上，可以隨意收藏喜歡的東西，隨意在不同的平臺上看喜歡的影片、聽音樂。

數字化流程管理：在生產體系和傳播體系起到核心作用的是數字化的流程管理。文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，我們的企業大多數采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播，但美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，從內部生產到傳播到營銷的數字化流程已經完全建立起來，所以未來文化產業要貼近人們消費需求的四屏進行合一，實現跨平臺無縫銜接，通過企業內部的數字化流程管理手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶，同時也能夠通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。

文化企業商業模式的困惑與敗因

類型

文化產業商業模式可以被分為內容創作型、渠道銷售型、現場娛樂體驗型、活動主辦型、產品生產銷售型、經濟業務型、廣告公關展示服務型、媒體經營型、平臺運營型和教育培訓型。

內容創作型：大多數影視公司、演出公司

渠道銷售型：媒體銷售公司、電影院線、劇院、網游運營公司、亞馬遜、當當網

現場娛樂體驗型：主題公園、KTV娛樂中心、電玩城、體育場館

活動主辦型：演唱會、體育賽事、選秀節目

產品生產銷售型：奧飛動漫、消費品企業及大多數娛樂設備企業

經紀業務型：藝人經紀、票務、版權等

廣告公關展示服務型：大多數廣告公司、公關公司、技術制作服務公司等

媒體經營型：大多數電視臺、報紙、雜志、戶外媒體

平臺運營型：大多數網游平臺網站、蘋果APPSTORE、亞馬遜

教育培訓型：培訓公司

困惑

文化企業在發展中面臨不少困惑。第一是文化產業每年以很大幅度增長，但企業規模卻難以同步擴大；第二是如何整合分散的外部資源；第三是如何抓住真實的消費需求；第四是有的公司做很多事情，但是沒有一個事情是能夠做核心競爭力的；第五是文化產業好像很大，其實不然，比如，動漫產業號稱是600多個億，但是實際上動漫企業的總收入估計不到50個億；第六是自己認為自己的產品很好，但消費者并不買單，政府支持，市場不認帳；第七是與投資機構在溝通的時候，很難向投資機構說清楚自己的業務結構和商業模式，結果企業往往抱怨投資機構不理解自己的商業模式。

困境

文化企業商業模式的困境有八點：第一是創意的不確定性，第二是資源有依附性，第三是文化項目的創作很多是長期的但收益卻是短期的，第四是外部資源不穩定，第五是政策的變動對企業帶來的影響，第六是新技術帶來的破壞性，第七是消費需求的波動，第八是消費者的偏好把握難度較大。

失敗

正是由于上述原因，文化產業界發生了很多失敗案例。在商業模式上失敗的原因，大致可以歸納為如下的十點：

一、技術癡迷導致忽視市場真正需求：某某地鐵隧道廣告公司

二、需求不真實、議價能力過低且投入產出嚴重失衡：某某酒店雜志媒體經營企業、某某戶外廣告公司

三、產品過于簡單且快速被模仿并被超越：某某網絡社區游戲公司、某某博客網站

四、虛無夸大的模式而缺少核心競爭力：某某網絡課程銷售平臺

五、產業鏈和市場不支撐：某某體育賽事網絡視頻經營公司、某某3G影視制作公司

六、需要大量資金投入但產出不確定性太大：某某互聯網公司

七、多種業務的拼湊而缺少業務整體的把控能力：某某資源整合型媒體經營公司

八、對某幾個客戶依賴過強：某某互聯網視頻節目制作公司 九、運營體系過于復雜導致無法實現規模化收入：某某電子商務公司

十、嚴重依賴政策資源或非市場化渠道：某某電視節目及影視制作公司

文化企業一定要真正理解并精準把握市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、技術應用、產品開發方面能夠適應市場需求，同時產品一定要有門檻，如果輕易被別人模仿超越，你的核心競爭力就體現不出來。一定要基于產業鏈、行業發展規律和前瞻性的分析判斷，作出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。有的商業模式需要大量的資金，但產出不確定。早期的互聯網公司快速燒錢就產生了很多問題。很多公司認為把多種業務拼湊起來就能上市，但這種成功案例都是曇花一現，最后被證明是失敗的。還有公司對于一些客戶依賴性非常強，比如說廣告公司容易產生這種情況，還有運營體系過于復雜，以及嚴重依賴政策資源，或者一些渠道，這些都是文化企業在商業當中可能會產生失敗的原因。

商業模式創新的路徑和方向

八個共同特征

優秀的文化企業商業模式有著幾個共同的特征：第一，市場需求確定；第二，內部的運營管理體系系統運轉效率高；第三，可塑造比較高的競爭門檻；第四，收入驅動性強；第五，客戶價值最大化，以消費者和客戶的價值為核心；第六，上下游企業附著力強，在產業鏈中站在相對龍頭地位，能夠把上下游的企業形成一個鏈條，使這些企業形成利益共同體，企業生命力很強；第七，企業價值最大化，核心競爭優勢明顯；第八，復制難度大、復制成本高。

文化產業商業模式由六個模型組成，分別為資源組織模型、產品服務模型、運營管理模型、營銷模型、收入產生與收入結構模型以及財務模型，嚴謹的商業模式解剖圖，用于做商業模式咨詢的時候，給企業咨詢分析的時候用。

文化企業商業模式的產生來自于內部因素和外部因素，內部因素就是企業家創始人的精神追求和價值觀念，創始人和高管的結構與能力匹配。企業內部運營的模式，尤其是高層在整個經營決策到產品生產，到產品營銷是怎么一個模式，創業企業的資金規模、技術水平、以及創始人和高管的核心創立資源和核心能力。外部因素受到行業的行政管制、體制和政策、現有競爭格局和市場資源的分布狀況、行業人才培養機制和共用狀況、產品生產機制和行業營銷性構成及格局、外部資金的投入規模與偏好因素相關。 九個核心要點

文化企業商業模式成功的核心要點可以分為八種，接下來做一個較為輪廓式的說明分析。

第一，市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。市場中有很多分散性的資源，通過有效整合，形成標準化的流程管理體系。比如華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，比如導演、編劇、演員、作家等等，通過內部形成一個嚴謹的標準化體系，能夠形成一個穩定的生產結構、生產體系，確保每年度穩定作品的產值產量，保證了作品生產的質量。

第二，品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。

第三，散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如像分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四，貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系的完美結合。杭州金海岸在全國二十多個劇院、二十多個劇團，山水盛典在全國有十幾場大型的實體演出。

第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學，盛大游戲、完美世界等等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權和創意的價值最大化。創意是稀缺的，如果一個良好的創意沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光，明日陽光把籃球培訓、英語口語培訓和舞臺表演完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味地移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設和多元化經營業務務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術為先，打造新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播，帶來蘋果iPod、手機等為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺的例子。

第九是技術工具化的數字廣告或媒體傳播平臺。互聯網廣告公司和移動互聯網廣告公司通過技術變成一種工具，然后工具提升媒體管理平臺，為客戶提供綜合的服務，管理客戶在數字媒體上的廣告投放，提供最佳的數字媒體推廣的解決方案。

分析完成功商業模式之后，可以發現文化產業商業模式有幾個核心點，第一是資源整合，第二是內部管理系統的打造，第三是技術的工具化和技術的平臺化，第四是產業鏈綜合經營，第五是上下游產業貫通，第六是好的創意如何產生最高價值，一定在整個產業鏈當中能夠貫通，產生多元化作品，形成不同產品的形態，面對大多數消費者多層次立體化的營銷，才有可能產生最高價值。

四個思考方向

新元文智經過大量研究，也為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：

第一就是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并能夠敢于打破現有產業鏈結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。敢于突破現有產業制約的企業一定有大前途，所以，產業鏈價值和結構的重構，是文化產業大變革時代一個重要的課題。

第二是價值模型的顛覆替代。價值模型是指以消費者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費的殺毒軟件到免費的網絡殺毒，轉變到一種依靠在先的廣告收入，這就是價值模型顛覆。

第三是用戶和工具模式的替代。改變用戶和工具模式的替代。改變用戶的消費習慣，用新的工具、新的模式去為客戶服務。

第8篇：商業模式數字化范文

1. 媒介融合催生了文化新業態。

近年來互聯網技術不斷升級，驅動媒介融合呈加速發展態勢，掀起了信息、電信、文化、娛樂、傳媒、出版、金融等產業跨界融合的浪潮，不同形態的傳媒機構迅速打破媒介形態藩籬組成信息生產和運營聯盟，通過相互滲透與補償、相互連接與適應，形成新的文化產業增長點。電信運營商做手機閱讀業務，電視臺做網站平臺和手機APP，互聯網公司做智能電視產品，不同企業之間的產業邊界越來越模糊，產業鏈延伸越來越深入，媒介融合在重構媒介生態的同時，也促進了文化產業新業態的不斷涌現。

2. 新媒體產業成為文化產業的主要組成部分。

由網絡催生的數字化生產與傳播、數字化管理與消費，讓新型傳媒產業如虎添翼，成為成長最快的文化產業形態，傳統的傳媒產業也紛紛搭上互聯網快車。如果以數字化作為劃分文化產業的標準，那么中國文化產業將分成傳統文化產業和數字文化產業兩個陣營。前者包括傳統媒體、演藝、旅游、工藝品等行業，后者包括數字新聞、數字廣播、數字電視、數字出版、數字電影、數字廣告、數字音樂、數字游戲等行業。顯然，后者增長更快，體量也更大。

3. 互聯網引發了新一輪文化企業兼并重組。

文化企業長于內容制作，互聯網公司長于新媒體渠道，兩者的聯姻將突破規模瓶頸，有助于培育核心競爭力，創新商業模式，實現企業的提質轉型，甚至催生新的文化產業航母。互聯網帶來的兼并重組通常有兩種方式：一是文化企業投資、并購互聯網公司，比如華誼兄弟子公司華誼互娛收購賣座網51%的股份、宋城演藝收購在線視頻網站“六間房”等。二是互聯網公司投資、并購文化企業。以資本換取發展時間、人才和商業資源，互聯網觸發的市場洗牌，還將不斷引發文化企業新的兼并重組。

第9篇：商業模式數字化范文

過去10年 四大挑戰

10年前,新世紀的到來帶給人們許多欣喜。但不久,傳媒界的人們便發現,傳統的媒體行業面臨的挑戰頻頻。

新媒體的挑戰。從全球范圍來看,以互聯網門戶網站為代表的“新媒體”,憑借其數字化、網絡化優勢,不僅在閱聽視市場上擠占了大量份額,在全球廣告市場上也迫使傳統媒體讓出了13%的份額,在美國市場,甚至占到了17%,而且,據市場研究組織GroupM報告數據顯示,互聯網廣告市場份額明年仍會提高,占整體廣告市場的15%①。這一切的背后,是那個把所有人類的精神創造物都可以變成數碼的信息數字化技術。這個技術的應用,目前正在繼續普及和發展,其所到之處,都對傳統的媒體行業的運營模式構成挑戰。

新營銷的挑戰。信息數字化技術在企業營銷中的應用,首先就是為精確營銷提供了技術上的可能性。一直以來,廣告界都有一個名言,就是費城的一位商人,也是第一個現代意義上的廣告主,約翰?華納梅克(John Wanamaker)的一句妙語,時至今日都可以看作一則經濟學定律。他說,“我的廣告費有一半被浪費了,問題是我不知道是哪一半”。而今天,借助信息數字化技術,華納梅克們可以很容易地獲得分析結論,從而弄清楚被浪費了的廣告費是投在哪里了,他也可以很容易地提出新的營銷策略,在其中通過更加精確的商業信息傳播,實現“精確營銷”。很顯然,就像世界級的權威營銷專家菲利浦?科特勒所指出的,現在公司需要更精確、可衡量和高投資回報率的營銷溝通,要注重對直接銷售溝通的投資。而以客戶數據庫和信息傳遞為核心的直復營銷,在這方面可謂優勢獨具。它使得企業與客戶及目標對象建立一對一的溝通,因此,相比電視、報紙等主流媒體的廣告投放,直復營銷能更有效地接觸到目標受眾,且效益可以評估②。現代營銷的這種發展趨勢,對于傳統的大眾傳媒業,無疑有釜底抽薪之功效。盡管大眾媒體負有強烈的社會責任,但是從經濟學上講,它的商業模式建立在企業付出的交易成本的基礎上。媒體的廣告收入,是企業信息傳播成本也是交易成本的一部分。當企業的信息傳播不再經由大眾傳媒來進行的時候,大眾媒體的經濟來源就將面臨枯竭,大眾媒體的商業模式就將面臨崩潰的危機。現代企業日益看重精確營銷,將使得企業對大眾媒體的依賴越來越低,大眾傳媒的主要經濟來源――廣告有可能越來越少,傳統大眾媒體在經濟上難以為繼。從全球范圍看,這種狀況正在從報紙向其他傳媒形態蔓延。

新“受眾”的挑戰。更為深刻的挑戰是信息數字化技術在通訊領域的應用。這一應用導致了傳統的、以點對點信息傳遞為特征的通訊終端與點對面型信息傳播終端及個人信息處理終端的結合。這種結合的結果是,傳統的受眾觀念被顛覆了。在原有的大眾傳播模式之下,“大眾”一詞指的是基本無差異的、勻質分布的、不特定的一群人,媒體判斷他們的信息需求,并提供給他們共同的信息產品即可。進入數字化時代,隨著傳播終端的數字化,媒體的傳播方式也在發生改變,以往的“大眾”變成了具體的個人,其個性化需求也得以顯現出來。媒體面臨著由向不特定的一群人提供信息服務,轉變到向一群特定的人提供信息服務,其意義和內容都是不同的,這對未來媒體的信息生產提出了新要求。

新體制的挑戰。過去10年,中國媒體業在經受上述挑戰的同時,還比世界上的同行們多經歷了一個挑戰。這就是新體制的挑戰。在這10年間,原本單一的媒體機構,變成了媒體集團,習慣了的事業單位的機制,正在被企業的管理模式所替代。其間種種的心理不適感,充斥著傳統媒體人的心頭。

未來10年 四大重組

在這多重的挑戰面前,又遭遇全球性金融危機的沖擊,媒體業在掙扎中彷徨、沖撞,尋求著出路。如何應對這些危機和挑戰?從世界范圍內的行業實踐看,正在或即將發生的四個方面的產業重組,或許可以幫助媒體業走出危機。

產業鏈條跨界重組。我們的研究表明,媒體業的本質是信息服務業,其傳統的基本商業模式是以免費提供公共信息服務為基礎,獲得社會影響力和市場影響力,并以此為核心價值,主要通過為企業提供有償的商業信息傳播服務而實現價值補償和增值。但是媒體的社會影響力和市場影響力是極具外在性和擴展性的資源,因此,在傳統營利模式遭遇危機和挑戰之時,尋求新的商業模式,進入相關產業領域就成為傳媒業產業鏈條跨界重組的必然選擇。

概括而言,國內傳媒業產業鏈條的跨界重組主要有兩大類。其一,是跨界尋求媒體業新的價值補償模式,如以湖南快樂購、東方CJ為代表的“媒體零售”業態,從理論上說,這是以商品價差作為媒體運營成本價值補償和增值的一種商業模式。目前這一業態正方興未艾。近年來,媒體購物零售總額已占我國零售業總量的0.8%,隨著媒體零售在我國迅速發展,每年以成倍的速度增長。未來幾年,中國媒體購物行業即將面臨千億元量級的市場商機。面對廣闊發展前景的同時,中國媒體購物行業也存在如何規范發展及如何樹立企業誠信以及在新的法規制度下如何確定全行業發展方向等問題。這些問題的存在,將直接影響中國媒體購物產業各個環節的生存和發展。其二,是部分傳媒集團跨界進入文化產業的其他領域,如北京青年報社通過控股北京兒童藝術劇場進入演藝業、通過運營中國網球公開賽進入體育業;湖南廣電集團與盛大網絡公司在資本與資源上深度合作成立盛視影業有限公司;成都傳媒集團與成都演藝集團聯合合作打造《金沙》音樂劇,全面開發“成都東區”音樂休閑園區等。

產業結構細化重組。在未來新型手持移動終端即將占據新聞傳播第一落點的背景之下,傳媒業的內部結構也會發生變化。現代消費趨勢要求企業生產營銷的個性化、多元化和細分化,商業信息傳播也隨之越來越精確化,經由傳統大眾傳播渠道的信息減少,而向更加細分化和個性化的傳播渠道轉移。

在這樣的趨勢下,以報業為例,報紙結構將會向以下三個方向發展:

1.本地化:大規模綜合性的都市報會被面向較小范圍的區域報、社區報取代。我國縣域經濟正面臨很大的機遇,縣級城市正日益成為很多跨國公司和國內大中型企業的必爭之地。縣域經濟的巨大潛力給縣域媒體帶來了生命力和發展潛力,區域媒體影響力不斷增強。縣域媒體的信息服務內容及其運營規模與所在區域的信息需求具有高度匹配性。同樣,面向社區發行的免費報紙,既不需要大規模發行,也無需龐大的采編機構,商業模式上采取廣告補償模式,有很高的經濟性。在一個比較小的區域里面,可以用比較低的成本完成區域內所需的公共信息服務和商業信息傳播。

2.分層化:傳統報紙將從滿足所有人需要轉變為滿足其中一部分人需要的媒體。例如承擔生活服務功能的城市周報,在整個報業衰退之中抗跌性較好。隨著技術推動和受眾媒介使用習慣的變化,報紙的高端讀者在向移動媒體終端轉移,而報紙需要通過分層化的精準定位,提供特定人群需要的特定信息,引領消費潮流和習慣,傳播思維模式和生活習慣,以鎖定有價值的讀者群體。

3.專業化:在專業報市場中,市場需求穩定,有一定發展空間。行業報市場競爭激烈程度往往不及都市報,可以通過高于發行成本的定價實現發行盈利,另外作為承擔企業宣傳和廣告服務的載體,通過廣告、行業交流、營銷活動、會展論壇等多元渠道獲得盈利。我國行業媒體與國外相比,還有很大的上升空間。美國的行業媒體廣告收入占居其國民生產總值的0.25%,在我國GDP的快速增長中,制造業、服務業的發展起到了至關重要的作用,市場競爭的日益激烈,也必然帶來廣告投放需求的增長。

產業組織活化重組。在文化體制改革政策推動下,我國傳媒業的產業組織形態將進一步重組,其基本取向是增強機構活力。其中,大部分媒體機構將逐步轉制成為企業,并且其中最具活力的部分,甚至將要改制成為股份公司,上市融資。在機構內部,從業人員的身份也將逐步從事業單位人員轉為企業員工,激勵和約束機制都將進一步強化。這些變化的結果,使傳媒產業組織更加具有競爭力和活力。

技術平臺融合重組。按照信息技術的發展趨勢,新媒介終端的出現是必然趨勢,未來媒體融合和新的傳播格局的出現,會使傳媒機構作為信息服務商的角色更加突出。

傳媒機構往往會根據它所加工信息的特殊需要,去選擇具體的媒介種類。所以,從這個意義上講“媒體融合”,一方面意味著通過技術融合,形成一種全新的顯示終端和媒體系統,另一方面意味著一個媒體機構要同時運營多種媒體,也就是跨媒體經營。這兩個趨勢是并存的。就新聞傳播活動本身來說,它會表現出多媒體融合的特質,就是用多種手段、多種方式、立體地傳播新聞信息;但就整個傳播格局而言,差異化、個性化的信息會通過不同的終端去傳遞。因此,未來的媒體機構必然是一個掌控著多種媒體的信息傳播集團,同時,它也將擁有一個融合了各種媒體技術的新聞制作平臺和信息終端系統。

媒介融合在本質上是數字化的過程。在此基礎上,出現了傳播終端、信息終端和通訊終端的融合,這就是手持移動終端。鑒于這一終端在傳播上的使用將以新聞傳播為主,因此其商業模式同樣是靠廣告模式和商業傳播。但是,媒體機構也可以利用這一終端體系,為公眾個人提供綜合信息服務,即通過手機用戶數據庫,鎖定到一個人或者一類人,有針對性地提供其所需信息。這就要求媒體集團建立信息生產、加工的統一技術平臺,即全媒體信息平臺,以實現媒體集團向綜合信息服務商轉變。

傳統媒體的競爭加劇,集中度提高,整合成為必然之選。歷史地看,一種新技術從出現到成熟大概需要5―10年的過程,手持移動多媒體終端也將在這個過程中成熟和完善,可以預計一些大眾化報紙在我國的有效壽命還有15―20年。屆時,一種可兼容多種媒體格式的、具有信息處理能力和數字化通訊功能的終端將成為人們的主要信息收集和平臺。

完成上述重組的中國媒體業,將有能力適應技術的變化和社會的變遷,廣泛吸納社會資源,從而突出重圍,高歌猛進。

注釋:

①《在線廣告市場份額節節攀升 危機中一花獨放》