零售行業商業模式精選(九篇)
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第1篇：零售行業商業模式范文
關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關文獻回顧
（一）商業模式的定義
目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。
（二）零售業商業模式創新的研究
商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。
（三）零售診所的相關研究
一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程。總體上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。
二、2008年以前美國零售診所的商業模式
2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。
（三）關鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。
（四）關鍵資源
2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業模式
經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。
醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關鍵過程
根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關鍵資源
醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。
四、主要結論
（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同
第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。
（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新
從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。
第2篇：零售行業商業模式范文
分析框架
如前所述，在有關商業模式本質的三種基本觀點中，價值創造視角的觀點得到多數學者的認同。本文以此為基礎進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業顧客價值的創造過程分為三個維度：價值命題、價值創造和傳遞、價值實現。從價值命題到價值創造和傳遞再到價值實現，能夠完整表達企業的經營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創造和傳遞是指當企業決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務時，應整合內外資源為顧客創造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業的經營方式和顧客接觸方式；價值實現是指企業應設計適當的盈利方式與顧客完成交易，在實現顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業盈利，并為下一輪價值創造做準備，其核心是企業的盈利方式。關于顧客價值創造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應價值命題﹚、“經營方式和顧客接觸方式”﹙對應價值創造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應價值實現﹚，作為體現三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態﹙下文將作詳解﹚。根據本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數據來源與變量說明
﹙一﹚樣本選取和數據來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業作為研究對象。原因是：其一，零售業在國民經濟中具有重要地位，但有關零售業商業模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業屬于流通行業，面對的是終端消費者，商業模式對其經營績效影響很大；其三，零售業上市公司的相關財務數據較易獲取且可信度較高。為了保證數據的可信性和分類的權威性，本文以Wind數據庫中中國證監會行業分類中的零售業上市公司為研究對象，且公司應具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務數據。根據這個標準，最終有64家公司符合要求。相關的企業績效指標全部根據企業財務報表數據計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業模式變量商業模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據表1，結合零售業的實際特點，對64家樣本公司的商業模式進行劃分，將其商業模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據企業服務的顧客群體來進行，具體到零售業，則是根據企業出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業只為某一特定類型的顧客提供服務，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產品的顧客提供服務。﹙2﹚市場范圍。根據我國零售企業的實際情況，本文將市場范圍設定為四種具體形態，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據主要是企業開展業務的地理范圍和不同地理范圍業務所占企業總業務的比重，其中，本地主導是指企業在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業收入占總營業收入的80%及以上；地區滲透是指企業在一個省份﹙或自治區﹚的至少3個地市開展業務，且在每個地市的營業收入不超過企業總營業收入的40%；區域擴張是指企業在2至4個省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務，且在單個省份﹙或直轄市、自治區﹚的營業收入不超過企業總營業收入的40%；全國布點是指企業在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務。﹙3﹚經營模式。零售企業的經營模式包括專業市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經營﹙Chain，簡稱C﹚和業態整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業市場是指零售企業同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關聯度較低；連鎖經營是很多零售企業普遍采用的運營模式，是企業擴大經營規模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業態整合是指零售企業為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業態整合經營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統﹙Traditional，簡稱T﹚和現代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業還開展了網上銷售業務。﹙5﹚盈利方式。零售企業的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經營、建立高效的業務流程、優化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質量和高知名度的商品、實行優質服務、堅持高價格策略、推廣零售企業的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調零售企業注重“質”的服務，使商品產生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現形態，然后將3個維度5個指標的分類結果﹙表現形態﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業模式類型。64家樣本零售企業的商業模式分類結果見表2。2.績效變量企業績效變量是本文研究的因變量，屬于數值變量。考察商業模式對企業績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業模式對企業績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業的績效表現﹙見表3﹚。
商業模式對企業績效的影響分析
﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業能夠被包含在分析范圍內，本文只選擇被兩家以上企業采用的商業模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業模式，這14個組所包含的零售企業共41家，約占所有樣本企業的63%，即占到了樣本企業的大多數。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業在該指標上的值后求其算術平均數所得。通過對采用14種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內方差及最終Sig.值，進而可判斷商業模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結果見表4。根據表4的方差分析結果，可以得出以下結論：1.商業模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業模式的公司間的凈資產收益率、總資產報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統計顯著性，營業收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉率、總資產周轉率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產周轉率的sig.值遠小于0.05，具有統計顯著性。4.商業模式對每股指標有顯著影響。不同商業模式間的每股收益和每股凈資產的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業模式對每股指標有顯著性影響。
對不同類型商業模式的比較和綜合評價
下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導型商業模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權重，最后將這些主成分加權匯總，計算出各類商業模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側面反映了企業績效，且數據的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數據做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業模式類型的值、第k個指標在14種商業模式中的最大值和最小值。14種商業模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業模式為PECME，即編號為8的“大眾—區域擴張—連鎖經營—現代—顧客體驗型”商業模式；平均綜合得分最低的商業模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導—連鎖經營—傳統—顧客體驗型”商業模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業模式間差距很小，而前6位商業模式和后8位商業模式間則差距較大。這說明在當前零售業上市公司中，并不存在某一種占據絕對優勢的商業模式，而是幾種商業模式的表現難分伯仲，但確實有幾種商業模式的表現優于另外幾種。
第3篇：零售行業商業模式范文
關鍵詞：商業模式創新 日本零售企業 經驗 啟示
商業模式的基本內涵
高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業模式界定為“企業組織實現價值創造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業利用商業模式創新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業的成功經驗進行深入探討，試圖對商業模式創新進行全面闡述。
針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業，一個重要的原因就在于該公司創新運用了“明碼實價現銀銷售”這一嶄新的經營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經形成了眾多的大型零售企業，提供各種各樣的產品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現銀銷售”的特色經營方式，就在很短的時間里實現了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內在根源就是運用了新的經營力量實現了商業模式創新。日本大榮集團現在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創新營銷模式，實現了經營手段的根本演進，并以此推動了商業模式的創新發展。
本文從上述成功做法中提煉出了商業模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業模式=經營內容×經營手段。該式的經營內容包括的是零售企業經營的主要產品種類、規模以及檔次等，經營手段可以看做企業管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業模式公式的分析可知，商業模式能夠創新發展的主要動力源泉就在于經營手段能夠得到根本性的創新。這種創新路徑也幫助流通業實現了規模效益（主要規模化的進貨和銷售）和產品的范圍效益（主要是不同產品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現了上述效益，從而在該國的零售領域占據了統治地位。所以，可以將經營手段的創新發展，看做是現代商業模式創新發展的合理方向，是能夠幫助新進企業在一定的時期里就可以占據市場優勢地位的重要推動因素。
日本零售企業商業模式創新探析
以下本文采取剛構建的商業模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業的商業模式進行探討。該類零售企業有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業經過一段發展后才逐步實現規模化、領先發展的企業。
案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現在1963 年，主要從事零售經營業務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發展潛力的國際企業逐步融入到公司體系里，實現了更多的收益，并且快速發展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據了龍頭地位，在亞洲區域的服飾零售行業中也占據了領先地位，并且在世界范圍內成為行業的第六名。
在上述的探討中發現，這一公司采取的新型的經營手段主要就在于“迅銷”，實現了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經營手段之間融為一體。從該公司的經營內容來看，主要是以“優衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據“優衣庫”品牌而確立的。可以說，迅銷特色商業模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業模式雖然對該公司產生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發展；或者說，就是因為這種極具特色的經營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經營新的內容。
案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發展為一種國際性的企業組織，已經經營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經具備了明顯的市場影響力。
該公司的特色經營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優良產品為特色。在這一基礎上，公司將自己經營的產品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質優良的產品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經營手段，實現了主要商業模式的演進，從而推動該公司在很短的發展時期里，就很快成為世界范圍內的著名零售企業。
案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現在1993年，在經歷了快速發展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內企業在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經濟產業省公布的統計數據顯示，該國一共600萬企業里占據了95%比例的是中小企業，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業，并且將服務產品定位在滿足這些中小企業基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。
該公司在經營過程中創新了多樣化的內容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據公司利用報紙渠道提供的產品目錄或公司網站上及時更新的產品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。
日本企業商業模式創新對我國中小企業的啟示
總結和分析日本零售企業的一些標志性的商業模式，可以合理地判定商業模式創新在我國中小企業發展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業的發展提供非常重要的指導意義。
一是商業模式一定要進行創新。企業在商業模式方面，從最初的選擇到實踐發展，以及結合發展實際進行調整或再造，最終演變為一種新的商業模式，就構成了商業模式的單個循環周期，在這一過程中的每一個環節都屬于一定程度上的創新。這種狀況主要源自于商業模式的本質。無論是選擇，還是在一定時期確立商業模式，企業都是以創新的方式來實現的。企業的商業模式的內在獨特性和適用性提出只有創新才是形成的基本路徑的要求，一切企業都不能完全套用已經存在的商業模式。
二是商業模式創新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現商業模式創新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現。這種創新活動一般都是從關注顧客價值出發，并且以滿足這種價值的實現和提升要求形成新商業模式，從而使得企業能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優勢。由此可以把商業模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網絡方面加大創新力度，從而進一步增進自身產品和服務的價值。
三是商業模式創新一定要落實在效率和成本優化上。新商業模式一定要能夠推動企業資源的整合運用，使得企業所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業的價值體現，新的商業模式才能夠成為發展助力。而且商業模式創新還一定要能夠有利于企業管理效率和業務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優質的服務內容，有效延伸價值鏈，不斷實現更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創造和價值實現的內在規律的前提下，根據發展的要求適時調整企業開展的該項價值活動，使得活動聯系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協調、整合、匹配等手段或措施，保證企業所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業差異化或成本戰略目標的落實提供更加堅實的基礎。
結論
本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業作為研究對象，對于它們利用新的商業模式在市場競爭中取得優勢的路徑進行了探析。該類企業能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經營手段創新實現商業模式優化”的基本路徑的落實；同時，在創新經營手段上能夠體現的超過競爭對手的優越性和各種效益，是最終形成商業模式競爭力的源泉所在。
根據上述分析可知，我國的零售企業要想走上健康快速發展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業在經營手段方面的創新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業成功商業模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業模式，實現快速健康發展。
1.高金余，陳翔.互聯網環境下的企業商業模式概念和定位研究[J].管理工程學報，2008（4）
2.原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2009（3）
3.楊平宇，尉郁.商業模式創新的重新解讀―以日本著名零售企業成長為例[J].江蘇商論，2010（4）
第4篇：零售行業商業模式范文
互聯網的出現，讓傳統的商業模式受到了極大的挑戰，尤其在新的網絡工具不斷創新開發的情況下，一些傳統的商業模式的生命力也走到了盡頭。
此次王府井與騰訊公司的聯手，在合作模式及內容上，深入程度遠遠超過此前多家零售類上市公司與騰訊的合作，且騰訊微信給予的支持力度更大。騰訊將向王府井開放其優勢業務及成熟市場，并在市場資源、商務拓展、數據共享與分析、技術運營等方面助力公司全渠道服務體系的構建。雙方合作的微信購物，在日前不久的情人節正式在旗艦店北京市百貨大樓啟動，并有計劃在這之后推出新的合作項目。
互聯網時代的新商業游戲規則
跨界整合的商業模式在近幾年逐漸受到熱捧，但是這些跨界整合更多的在傳統行業，或者用現在時髦的話講屬于線下跨界整合，由于在目標消費群、渠道、信息等方面具有高度的一致性和重合性，所以這些行業之間便開始進行相應的跨界資源整合，從而形成一種新的商業模式。這種模式在企業招商、聯合促銷、共同開展活動等方面起到了降低企業成本和費用、提高效率的巨大作用，因而也有著極強的生命力。
從互聯網具有網絡交易功能以來，電子商務便以低成本、高效率、低價等不斷沖擊著傳統行業的傳統商業模式，在傳統的電子商務平臺上，線上和線下的沖突越來越厲害，從而導致一些行業和企業不得不適應新的商業環境，并調整自己的商業模式。
但是隨著智能手機的普及和新的網絡工具的開發，消費者的生活習慣和消費方式發生了巨大的變化，移動終端逐步成為銷售和消費終端，但是這種變化也在不斷促進線上和線下進行跨界整合。
據微信官方介紹，王府井百貨將通過與微信支付合作，布局移動端購物場景。近期推出的體驗活動包括，顧客在百貨商場購物時，掃描二維碼后使用微信支付一分錢，即可獲取禮品。在未來一到兩個月的時間里，王府井百貨將全面啟動微信支付收銀方式。
除支付移動化外，王府井還將借助微信將線下禮品卡、儲值卡等全部實行電子化。用戶可在王府井微信公眾號內隨時購買禮品卡、儲值卡，并像發微信紅包一樣發送給自己的微信好友。雙方此次合作進一步表明，傳統零售企業在面對電商和用戶購物習慣改變等挑戰下，正在通過新的技術改變傳統經營方式。
王府井和騰訊微信的跨界合作正在創立一種新的商業模式，而且這種模式會逐步挑戰現有的商業游戲規則。通過對在互聯網時代影響下不斷改變的消費者心理和實際需求的探索，這種新的商業模式將會緊跟時代的步伐，產生巨大的生命力。
雙方跨界的共贏之舞
王府井作為傳統零售商業的代表，其經營必定會不斷受到新的商業環境變革所帶來的巨大沖擊，但消費者的購買和消費不斷從實體商場向網購進行轉移時，它必將面對消費者不斷減少和經營出現困境的局面。如何進行轉型并建立新的商業模式來扭轉這一局面，顯然就會顯得極其迫切和重要。
微信作為騰訊公司的核心產品，一出世就顯現出強大的生命力，微信用戶突破6億，而且用戶的活躍度很高，6億數字背后是一個龐大的消費集群，具有無限潛力的商業價值。尤其當微信支付功能出現后，微信的商業價值得到快速釋放。微信勇于在創新營銷領域吃螃蟹，春節前夕走紅的“搶紅包”就是一個很好的例子。微信作為一種社交工具，拉近了人與人之間的距離，讓它更貼近于真實世界的人際關系和社交屬性。紅包是屬于中國人過年的傳統文化習俗，大家對搶紅包的行為有極高的參與熱情。從設計的角度，“拼手氣群紅包”中的紅包派發金額都是隨機的，讓每個人拿到拆開的紅包時就會感覺到一種意外的驚喜。
通過發紅包和嘀嘀打車等活動與功能，使微信支付等到了快速的推廣和應用，并鎖定了一大批億級用戶。這種IT產業與流行文化密切結合誕生出的新的消費和生活方式，對當下活躍的用戶群體是一種極大的吸引，而在這樣的契機下，微信此番舉動也有趁熱打鐵的含義。
那么雙方的跨界合作如何帶來雙方的共贏呢？
王府井可以通過微信來不斷鎖定穩定的消費群體，實現消費者服務功能的延伸，完成自己的商業模式變革，實現線上線下聯動，并不斷從其他零售商場搶走消費者，與其他零售商場建立競爭壁壘，從雙方的合作內容來看，王府井是完全可以通過微信平臺來實現這一目的的。
而微信則可以通過王府井的龐大消費群體來不斷擴大自己的微信和微信支付用戶，搶奪其他網上交易支付平臺的市場份額，同時建立和完善與零售商場的合作模式，并不斷優化和完善自己的產品。
所以說雙方的跨界合作是完全建立在雙贏的基礎之上的，而且這種雙贏和新的商業模式將會對中國的商業環境帶來顛覆性的變革，并加速商業的進一步洗牌。
O2O模式下的商業變革
王府井和騰訊微信的合作其實就是一種O2O商業模式，它的出現對商業環境的變革是顛覆式的，那么這種模式該如何進一步完善和優化呢？
O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務。區別于傳統的電子商務模式，這種模式是一種雙重互動的辦法。它就是把線上的消費者帶到現實的商店中去，在線支付線下商品、服務，再到線下去享受服務。通過打折、提供信息、服務等方式，把線下商店的消息推送給互聯網用戶，從而將他們轉換為自己的線下客戶。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結算，很快達到規模。
由于微信具有龐大的用戶群，這是很多其他電子商務網站所不具備的，微信通過手機操作更加簡潔方便，王府井完全可以通過微信平臺來精確鎖定這些微信用戶，從而讓他們變成自己忠實的消費群，這些消費群和消費又會形成一個巨大的數據庫來為王府井的經營決策提供依據。
王府井可以通過微信平臺把大量的微信用戶發展成自己的會員，會員擁有享受價格折扣和促銷政策、積分等權益，從而不斷培養這些消費群的忠誠度和消費習慣。
第5篇：零售行業商業模式范文
可是話語權和資格又要靠實力說話的，要么正宗溯源，要么獨成流派。
能在“武林”中獨樹一幟的，不是別的，是獲得最多的人關注的、最多的人認可的。
比如“新零售”一說，它存在不存在？誰有資格定義它？那就要看誰宣揚的模式與內容最被接受、最被使用。
發展才有話語權。
近日，業內有不少聲音質疑馬云的“新零售”一說，更稱阿里、馬云沒有定義“新零售”的資格，令人十分費解。
為什么阿里和馬云沒資格定義“新零售”？那誰才有這樣的資格？這資格是誰給的？
不能因為自己早做幾天、多做幾天零售，就覺得只有自己才有資格定義零售。零售特別是傳統零售，并無太高的技術含量，―直以來，這個行業傳統的前身不過是典型的勞動密集型行業罷了，如果有的人以傳統的手法搞了十幾年產品銷售就能懂得零售，那么阿里和馬云作為全球最大網絡交易平臺和其創始人，當然更能。
其實，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和馬云，將那些做了幾十年甚至一輩子零售的人，沖擊得七零八落，幾無還手之力。
認為馬云不懂零售的人，可能是一種心態。你可以不認同馬云所說的“新零售”，但不能剝奪人家談論“新零售”的資格。每個人都可以自由表達觀點，馬云為什么沒資格？
事實上，阿里和馬云才是最有資格定義“新零售”的。
電子商務技術和模式的誕生，開始撬動傳統商業的根基。2003年5月、2004年10月，馬云分別創立了淘寶網、支付寶公司，對中國傳統零售業敲響了末日的喪鐘。
隨著雙十一這些莫名其妙的狂歡消費節日興起，歷經千百年的傳統零售已經走向尾聲。
阿里巴巴與馬云坦然出面定義新零售，是實至名歸。因為，沒有誰把互聯網商業模式運用到地球上每一個人、每一個角落、每一個家庭。
沒有互聯網，就沒有新零售。這種消費與交易服務模式和每一個人發生了如此緊密的關系，滲透到你生活的點點滴滴，這不是新零售是什么？
所以，沒有阿里零售商業模式，就沒有傳統商業的危機；沒有傳統商業的危機，就沒有零售業的轉變與進化；沒有互網零售和互聯網金融理念與技術，就沒有“新零售”。
至少在中國，“新零售”的開山鼻祖應當就是阿里、就是馬云，只有阿里創造性地奠定了新零售的基礎與框架，并將之發揚光大，威脅并摧毀故步自封的傳統零售，非它莫屬。
有些人為了抹殺這些，大肆攻擊阿里、嘲弄馬云，其目的是否定阿里開創“新零售”這一事實。有些人否定新零售，是因為嫉恨于網絡模式沖擊了不思變革的傳統零售模式。
新零售構成的要件是什么？其中關鍵的技術與模式不是網絡零售、移動支付、數據驅動和智能物流嗎？這些不都是發軔于阿里、馬云嗎？
馬云和阿里當然能定義新零售，這是他研究或者說思考的成果，至于定義得完善不完善，業界認不認可，盡可以仁者見仁智者見者。其實，阿里和馬云也并未聲稱自己主張的“新零售”是完美的，不容討論的。
事實上，零售或“新零售”定義如何并不重要，你去問問那些從事零售業的企業家，有幾個是照著定義來做企業的？我敢說，很多優秀的零售企業的CEO，對零售未必能給出專家認可的定義、消費者認可的定義。
不可置疑，互聯網和進步轉型的商業文化為我們曾長期固守的傳統敲響了喪鐘。零售企業家應該明白這一點。這是無法逃避、不可抵抗的命運。
零售的本質也許亙古不變，它始終圍繞產品、服務、體驗、成本、效率等元素做文章；但我們傾向認為，零售企業有新、舊之分，互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能等技術的應用，能讓零售業更好地了解人，了解需求變化，提供更精準的商品、更精準的服務、更好的體驗，這就是“新零售”與傳統零售的最大不同。
未來的零售特別是大型零售企業，成功的機會可能更多屬于技術公司。
新陳代謝自然之理，于零售業亦然。
第6篇：零售行業商業模式范文
在遙遠的過去，英國負責生產，然后產品被運到新大陸，比如波士頓和紐約等港口，然后通過驛站馬車送到全國各地的雜貨店，方便消費者購買。現在雖然把輪船變成飛機，馬車變成火車或18輪的巨型卡車，雜貨店變成百貨商店和購物中心，但是零售業務模型并沒有變。事實上，可以說零售業務模型變得更復雜了，因為要經過批發商、零批商、零售商和倉儲，貨品才能到達消費者手中。
不計其數的零售商相繼申請破產，這樣的消息也在大家意料之中。想想看，現在哪個行業還沿用1776年的商業模式呢？
目前，有兩種商業模式對零售業的威脅最大，第一種是多層次直銷，它讓大多數人吃驚和誤解;另外一種是在線零售，雖然可預測，仍然被大多數人誤解。我們來看一看這兩種商業模式的前景如何。
福里斯特?嘉康利博士和他的兩個發小杰?溫安洛、理查德?狄維士一起于1956年創立嘉康利公司，是多層次直銷概念正式用于實踐。嘉康利公司就是后來的安利公司。從那以后，多層次直銷及延伸出的直銷模式在消費者接受度和銷售業績的表現上奠定了基礎。多層次直銷經歷了金字塔銷售計劃、“連鎖信”、20世紀七八十年代的“金錢游戲”，如今終于成為一種正規的銷售方式。現在實行多層次直銷的公司發展迅猛，每年在全美的銷售額達280億美元，世界范圍內的銷售額更高達1170億美元。
人們曾在很長一段時間內對多層次直銷持質疑態度，如今已經轉變為接納了。數以百萬計的人參與其中，主流媒體也開始注意這個行業，多層次直銷行業也有很多經驗之談。美國商業大亨沃倫?巴菲特的伯克希爾?哈撒韋公司目前擁有3家多層次直銷公司，據傳，他說過多層次直銷是美元換美元的把戲，是他做過的最好的投資。既然20世紀最成功的投資者巴菲特都說這樣的話，說明多層次直銷不容小覷。
未來幾年內，將有數千萬新的經銷商加入多層次直銷行業。正如這些公司喜歡宣稱他們的營業額將迎來指數式增長，實際銷售數據幾乎呈垂直增長狀態，很可能整個多層次直銷行業將進入迅速增長期。很多指標和趨勢都印證了這種觀點。
首先，我們沒有必要繼續研究已經支離破碎的零售銷售模型了，橫在制造商和消費者之間的零售商基本都是沒有必要存在的寄生蟲。相比之下，多層次直銷模型精簡無比，生產產品的制造商只需直接把產品運送給經銷商。這個人通常就是終端消費者，并且通過面談的方式把產品推銷給家人、鄰居和朋友。
好鋼用在刀刃上，過去被浪費在古老零售模式上的那些錢，包括廣告費以及分銷費用，可以用于產品研發，或者當做獎金發給那些真正擔負銷售工作的人。多層次直銷最終是以業績作為發獎金的衡量標準，因為在這一行里，真的是一分耕耘一分收獲。
多層次直銷的另一大優勢體現在社會層面。多層次直銷就像是加強版的社交網絡，不同的是它看得見摸得著，活生生地就在你面前！每個產品都由你認識并信任的人親自推薦。通過小型家庭聚會、咖啡館里一對一的閑聊或由社交網站上的朋友推薦就完成了多層次直銷。
正是因為這樣，很多健康營養品都通過多層次直銷的方式進入了公眾的視野。如果只是將這些產品簡單擺放在雜貨店或超市的貨架上，它們肯定無人問津。因為消費者需要他人幫助來了解這些產品。多層次直銷最適合承擔這項工作，新經濟中它是最完美的分銷模式。
想一想，已知的工作崗位將有數以百萬計的因為科技進步而消失，還有數百萬在崗員工需要接受徹底的改造培訓才能保住飯碗。過去，偵探工作做起來跟巡警似的累死累活，而接下來很快他們又將不得不成為生物技術和DNA檢測方面的專家。未來對搬運工的要求可能變為迅速碼好400磅重的木箱，因為穿上類似“鋼鐵俠”套裝一類的玩意兒之后，那對他們來說不過是小兒科。很多聰明人能從中尋求商機。
萬一哪天政府不得不面對現實，為了平衡預算而開始采取財政緊縮政策的話，數百萬人將面臨失業。一些國家會破產，另外一些國家不得不大幅削減養老金和社會福利。上百萬人口將意識到不能將未來或退休保障寄托在政府身上，到時候，很多人會把多層次直銷視為救命稻草。
第7篇：零售行業商業模式范文
在這里，我們有幸邀請到七匹狼運動戰略研究中心特別顧問撒旦，中國知名營銷策劃專家、《銷售與市場雜志》顧問張發松，鞋服行業資深觀察員、東南早報記者呂震振三位共同探討七匹狼運動3年創下年銷售額10億的商業模式經驗。
記：非常有幸邀請到諸位鞋服領域的資深人士一起探討商業模式的話題。七匹狼運動多年來在國內運動休閑領域“披荊斬棘”，能在短短的五年時間從眾多品牌中成功突圍，撒旦一定積累了不少經驗。能和營銷界的同行分享一下嗎？
撒旦：非常高興能和大家探討這個話題，看過太多運動休閑市場的風風雨雨，目睹了很多知名品牌的奇跡與傳奇，也關注過一些品牌的灰飛煙滅。可以這么說，我們這些人基本上也算是“晉江激流”的見證者。其實一個成功的商業模式基本具備三個層面的特質：往大了講它會承擔某種社會責任，能把個人、企業的命運與社會的發展緊密關聯在一起；從經營方面講它能讓企業持續發展，進入良性博弈循環；從經世致用方面講，它能快速復制，為更多經營者帶來很多經驗財富。
我們七匹狼運動奉行的商業模式是生產與銷售剝離，用專業的營銷體系管理銷售。七匹狼體育用品成立了森沃營銷有限公司，森沃系統是七匹狼運動的渠道運營機構，旨在服務終端商，打造終端商的創業平臺。目前森沃已經建立起了十幾家架設在全國各大城市的系統運營分支，作為專業的品牌服務商，森沃做到了及時、準確地為全國2000多家終端提供優質的渠道服務。
記：對商業模式的剖析很犀利，從“經世、啟智、育人”三個角度對成功商業模式進行了總結。張老師能否對七匹狼運動的運作模式做一下點評？
張發松：這種模式很妙。把生產與銷售剝離，用專業的營銷體系管理銷售，既分享了生產的主動權和優勢，又發展了銷售專業化，提高了七匹狼運動的渠道競爭力。獨立分工后，與現在的零售商相經，它有產業上游的優勢；與傳統意義上的品牌商相比，它又有渠道下游的優勢。晉江的體育用品公司鮮有這樣的運作，七匹狼體育是第一個吃螃蟹的，是一種很好的創新，我相信會對整個區域產生深遠影響。
撒旦：謝謝張老師的贊譽。過去兩年央視《贏在中國》欄目給了我們很多啟示，“勵志照亮人生 創業改變命運”的口號是七匹狼運動非常認同的理念。許多有創業想法的人往往受到各種現實因素的羈絆，缺乏合適的助力，比如缺乏啟動資金，缺乏合適的平臺等等，以至難以實現自己的創業夢想。正是基于終端商的現實困難，七匹狼運動才考慮去打造終端商的服務平臺、創業平臺，從承擔自己的社會責任感的角度出發，去幫助面臨創業困惑的廣大終端商，以資源、資金等紐帶與終端商共同創業，形成利益共同體，將運動休閑市場的蛋糕做大，成就彼此的創業夢想。
呂震振：關于這一點很巧合，據我了解七匹狼的文化本身就是一種創業者的文化，它一直在復述著成功或正走向成功者的故事，強者的故事，拼搏的故事，創業的故事。森沃系統的建立在某種意義上延續著七匹狼奮斗者的故事。
撒旦：是的，呂先生一語中的！森沃是七匹狼英文單詞Setwolves的中文諧音，它首先是傳承七匹狼文化的使者，同時，我們可以從字面上去理解“森沃”：它不但是財富的森林，同時也是創業的沃土。
記：打造終端創業平臺，這是一個很好的想法。森沃系統對終端商創業有什么具體的支持？
撒旦：終端商只要符合森沃設定的基本合作條件，就可能有機會參與到森沃的投資授信平臺，合作一旦成功，森沃系統就會對這些終端創業者提供資金和資源通道。比如終端商首先要具備基本啟動資金和資源、激情的創業意識、先進的管理意識、能快速建立團隊、很強的社會責任感，在滿足這些前提條件下，森沃系統的將對這些終端創業者開放資金授信機會，共享各類資源，快速供貨和調貨，高空媒體支持，一體化的培訓，人力資源支持等。
記：如果森沃系統能和終端商共同創業，這也是一個很好的模式。那么請問終端商能從創業的過程中獲得什么好處？
撒旦：終端商在創業發展過程中，可以從單一的店鋪經營發展到多店經營，再發展到構建多品牌運營的終端專業零售公司，實現終端商開店到做生意再到經營事業的轉變過程。發展到一定程度的終端商還有機會參股到森沃系統，共享成長機會。而森沃系統也將依托眾多的終端創業者打造更大的藍海，開啟更大的夢想，達到中國企業的“經世、啟智、育人”的理想境界，也開創屬于森沃自己的商業模式，去承擔更大的社會責任和面臨更大的挑戰，同時也分享盛世中國的經濟騰飛。
呂震振：撒旦的一番話讓我很是感動，森沃不但要做成一個強大的渠道運營系統，也還要做成一個讓人尊敬的系統。職業的習慣吧，我忍不住想問你一個問題：森沃通過什么策略來完成你們設定的夢想？
撒旦：面對目前市場的競爭格局，絕大多數中國本土企業目前還難以與跨國公司展開正面競爭。正面強攻不利，就需要迂回作戰。從整合的角度講，國外的ZARA、H&H及國內的百麗的成功運營給了我們很大的啟發；從終端運營的角度講，浙江銳力的運作模式也給我們提供了一些經驗參考，在對運動休閑市場不斷摸索的過程中，森沃系統對這些成功商業模式進行了改造、修正、完善、蛻變。我們可以對這些商業模式進行這樣的總結：ZARA強調“快”， H&H強調“平衡”，百麗強調“鏈對鏈”，銳力強調“端對端”，區隔于這些優秀商業模式的森沃系統，更強調創業，強調可持續發展，強調社會責任感和互助。歸納起來就是我們前面一直強調的“經世、啟智、育人”的理想境界。
在實際操作過程中，憑借森沃系統既有的強大渠道滲透力，深度挖掘中國市場的顛覆價值，依托尚未被跨國公司瓜分的本土市場作為撬動全球的杠桿，從整個產業鏈上（例如下游的渠道）上尋找本土企業的突破口，為終端創業者提供實現自我實力與創業的夢想的平臺；通過提升產業鏈中端對端的整合力來提高企業收入水平與盈利能力，并借助資本市場的杠桿效應放大既有競爭優勢，例如引進國內外PE戰略資本投資，讓森沃成為零售商創業的沃土，讓財富的叢林更加的茂盛。我們希望能與森沃走到一起的創業者，看中的并不只是現在，而是看重共同的未來、共同的事業。在這個事業理念與模式下，終端不再是單店，而是一個專業零售公司，門店不再是單純的進貨和賣貨，而是一個公司化的運營，最終擴展為一個統一的連鎖系統。森沃系統中所體現出的迂回競爭策略，是逐步提升中國本土制造企業在全球行業競爭地位的一個較為現實的戰略選擇。
張發松：目前的國產運動品牌要走出國門，應對國際市場競爭還需要長期的努力。但是可以預見的是，七匹狼運動通過森沃系統的良性作業，能啟發國內大量的服飾行業終端商的經營方向，在縱向一體化雙贏、三贏乃至N贏的過程中，大家都能分到一塊很大的蛋糕，也就是摸索到了如何在殘酷的紅海中尋找到藍海的新思維。很顯然，在這里還存在著另外一種疑慮，那就是，如果森沃系統因為現實的種種因素無法在較短時間內找到足夠量的志同道合者，又該怎么辦呢？是放緩速度、逐步積累，還是？
撒旦：有條件要上，沒有條件我們創造條件也要上；有志同道合者，我們攜手干；暫時沒有，我們自己也要干！公司經過一年多的籌備，已形成相對成熟的零售模式啟動經驗，目前已儲備從零售總經理到零售專員等相對完整的零售人才梯隊，部分人才已經參與到市場一線開始了整改工作。這只團隊獨立存在，由總公司直接管理，實行無區域授權作業模式，從2010年開始，薄弱區域引入自我競爭，零售團隊將整合公司資金、人才、商品等優勢資源直接撬動該區域市場，優勝劣汰是很殘酷的進化法則，也是七匹狼運動進行自我提升的關鍵動力。
張發松：以直營零售體系的成功運營再來反向推動整個森沃系統的模式升級，這的確是既不錯過啟動時機又能兼顧全局的雙全舉措。
第8篇：零售行業商業模式范文
[主題詞] 新零售；全渠道；跨界；線上線下；融合發展
[中圖分類號] F724.2 [文獻標識碼] A [文章編號] 1671-0037（2017）4-45-3
Analysis on the Operation Model of Traditional Entity Retail under the Internet background in China
Ma Jiacheng
（Zhengzhou Finance Bureau， Zhengzhou Henan 450005）
Abstract： This article was mainly under the background of new retail in our country， and discussed the new commercial operation mode construction of "person， things， and field" under the traditional entity retail operation model. With the traditional retail and wholesale business transactions as examples， combined with the analysis of reginal and personnel structure， the change tendency was mined， and measures were proposed to build new logistics business operation model.
Key words： new retail； full channel； cross boundary； online and offline； integration and development
2016年11月11日，國務院辦公廳出臺印發《關于推動實體零售創新轉型的意見》（〔2016〕78號），明確指出了我國實體零售創新轉型的指導意見和基本原則。同時在調整商業結構、創新發展形式、促進跨界融合、優化發展環境、強化政策支持等提出了具體部署。阿里與百聯將會在未來展開六個領域基于全業態、全渠道的合作。
目前，“新零售”還處在一個剛剛被正式提出并逐漸認知的階段，對于商業運營里面的實使內容，可以說無論是理論還是研究都處在一個起步階段，業內并沒有形成統一的意見和說法。而未來展開的六個方面將會對微小企業產生巨大的沖擊。根據國美、蘇寧等以及近段時間阿里巴巴聯姻百聯集團的博弈共同探討“新零售”模式看出，未來的新零售將不分線上與線下，新零售將運用大云物區等一系列手段，重構“人物場”三者傳統商業的關系[1]。因此，本文僅就此話題提出相應的觀察評議及探究。
1 現實狀況
1.1 基本情況
隨著互聯網環境的改善，理念的普及以及電子商務帶來的巨大發展機遇，各類電子商務平臺數量迅速增加，而IPO的夢想、行業良性競爭和創業投資熱情高漲這三駕馬車，大力推動了電子商務進入新一輪發展和商業模式的創新階段，衍生出豐富的服務形式和盈利模式，同時電子商務網站也在增加，交易規模也隨著增加。從2011年到2015年，全國批零與電商交易額（見表1）截止到2015年達到18萬億元（圖1），相比2017年增長38%，而傳統批零交易額為52億元（圖2），相比2014年下降4%，這一升一降間突出電商平臺的優勢。國內電商化的趨勢日益明顯，電商交易規模和創新應用技術再創新高，隨著銷售額的逐漸升高，電商儼然成為新的經濟增強點，同時促進社會經濟各行業的融合創新，這一利好政策促進了電商監管和工業互聯網的發展。
本文數據來源：
中國統計年鑒、中國產業信息網、河南省工商局網站、中國電子商務研究中心
1.2 特點分析
地區分析：按照全國分地區電商銷售額（圖3），截選出東中西各兩個地區進行比較分析，中部河南658億元，湖北847億元；西部陜西693億元，貴州71億元；東部廣東8 940億元，浙江6 929億元，可以看出東部地區電商銷售規模比中西部地區高出90%和95%。人員結構分析：根據2015-2016年人員結構變化圖（圖4）。在2016年人員呈現出25歲到34歲分別占比40.9%和40.2%，比改革前2013年增加6.8個百分點。45-54歲占比17%，較2015年上升1.2個百分點。平均年齡為36.8歲，呈現出青年創業是創業人群的主力軍，商事改革以來，青年創業者占創業者總量比改革前有小幅提升[2]。
2 分析挖掘
第9篇：零售行業商業模式范文
也就是說，匯銀的商業模式中，與強勢品牌形成合作的分銷體系，承擔著為其他的渠道商供貨的職能，這樣就把自己的競爭者變成了我們的商業伙伴。而鄉鎮加盟店，則是匯銀為顧客提供精細化服務的窗口，是開到顧客家門口的顧問，能夠很好地為三四級市場的消費者提供鄰里式的服務。
同樣，匯銀家電的商業模式也不是一兩天形成的，是在經歷長期對三四級市場實際操作以后所凝聚而成。最初匯銀家電從事家電，1998年開始做售后服務連鎖店，1999年開始做零售，2001年開始發展匯銀家電的第一家農村售后服務連鎖店，2002年開始發展加盟店，零售自營店。2003～2004年時才開始逐步真正形成自營店、加盟店、售后服務店、分銷四位～體的商業模式。在這個循序漸進的發展過程中我們更加了解了供應商的需求，也更加了解了縣級市場的現狀。
因此，匯銀家電的成功就在于我們把供應商最核心的需求和市場結合起來。但市場是在不斷變化的。我們看到，這幾年我國的家電行業發展速度非常之快。可以說當前我們面對的是家電行業最黃金的發展時期，整體行業無論是上游制造商或是渠道商對于國內家電市場都很有信心。
首先，從市場容量的占比來看，目前我國大型的家電零售企業基本都集中于二級市場，但這些位居家電零售行業龍頭地位的企業所實現的銷售規模占整體份額尚不足25％，各種類型，數量眾多的本土化區域零售企業掌控著75％左右的市場份額，而在75％的市場中，客觀來講，真正能夠形成定影響力的企業目前并不是很多。現在及未來三四級市場都會是整個行業爭奪的焦點，這將為匯銀家電這樣在區域市場中發展較好的企業提供廣闊的發展空間。
而且從整個市場的成長性來看，未來三四級市場增長的后勁將遠遠大于二級市場。因三四級市場分布著全國70％以上的人力資源，70％以上的土地資源，70％以上的自然資源，這些資源都是經濟增長的最關鍵的要素。目前我國政府在大力推進新農村建設，推進農村各種機制的改革，包括土地政策改革等，這些舉措都是在放大國內三四級市場的效應，會進步挖掘出三四級市場的潛能。因此，無論是國家意志還是客觀資源分布，再到家電行業的飽和程度，都決定了三四級市場的潛力。因此，對家電行業來講，未來企業的發展空間定會在三四級市場。
但由于三四級市場相對分散，客觀情況導致各方資源的不匹配，包括供應商資源、售后資源、物流配送的資源等，目前都還沒有細化到每個鄉鎮。這也是為什么以三四級市場為核心的零售企業發展沒有象全國性家電連鎖那么快？我們相信，隨著整體消費水平的提升，特別是電子商務的發展，電腦的普及，網絡的普及，包括供應商整體架構的向下延伸，都會使原本分散的三四級市場，零售店與消費者之間的距離越來越近，區域性家電零售企業的快速發展將迎來良好的契機，關鍵就看我們怎樣去抓住這契機。
抓政府發展節點把握好發展節奏
做為零售企業，一定要了解政府對城市建設的方向、城市規劃背景、哪里是政府規劃的商業區、哪里是城市居住區等等，這對于零售企業非常重要。城市化進程，使城市生態圈會發生變化，產生裂變。如今年8月，原安徽省巢湖市所轄的一區四縣行政區劃分別劃歸合肥、蕪湖。馬鞍山三市管轄，這種變化讓城市資源合理調配，會進步推動城市經濟發展，現在的小城市，可以會發展為以后的中等城市，現在的中等城市，可能會發展為大城市。作為區域零售企業就必須要將商業模式進步的深化，來更好地適應這種城市發展的變化。
目前匯銀家電已經開始做這方面的嘗試，以前匯銀家電在地級市場開設直營店，在縣鎮農村市場開加盟店。而現在我們已經開始在縣城開密度很高的零售直營店，有的縣級市開出的直營門店多達十家。因城市化的進程，會讓城鄉之間的聯系逐步密切，人流、物流、資金流、信息流頻繁。而零售就必須要緊緊跟隨國家的發展戰略以及各地政府的戰略規劃時間節點來推動企業發展的步伐，提前對自身的商業模式進步的創新，去更好地迎合中國城市的變化。
緊抓供應商需求 及時調整結構
作為零售企業，必須要緊緊抓住供應商的需求，匯銀家電的定位是做供應商和基層顧客交流的最好的平臺，我們要把最真實的市場信息和供應商的能力結合起來。
未來的三四級市場，隨著農民生活水平的提高，每個家庭都有自己的規劃，而匯銀家電的規劃就是圍繞三四級市場家庭消費需求的變化來規劃自身的產品結構。從整體市場發展來看，我們認為當前的家電市場，傳統的家電產品將會進行進步的分解。如，空調可能農村壁掛空調的需求會多些，城市中商用空調、中央空調需求會更旺盛。而供應商必然也會越來越呈現專業化的發展趨勢，對零售賣場提出更為專業化的要求。
在家電產品的專業化的同時，產品的豐富度會大大增加，特別是小家電產品，將會在消費者的家庭中無處不在。如果再加上手機、筆記本電腦、電子書等等，每個家庭的消費需求會超過50件，而現在很多家庭才只有20幾件。在消費者對電器產品的需求量不斷增加的同時，消費需求也會不斷變化，特別是互聯網的快速發展，會再次引發整個行業的變化，這也是企業發展的導向。對于零售企業來講，首先就是要滿足顧客的需求，所有的轉型都要圍繞顧客需求而展開，以不斷跟上顧客消費行為的變化。匯銀家電在這方面已經有非常明確的規劃，會進步引進時尚的數碼、家電產品，更好地為消費者營造電子化的生活。
提升人力資源管理能力選合適的人到合適的市場
區域零售企業的進步發展，必須要有人力資源的儲備。門店的擴張其實是人才的擴張，而在農村開拓連鎖店的難點也在于人力資源匱乏。如果是普通的職業經理人對當地市場和風土人情不好把握，特別是農村條件艱苦，職業經理人很難全身心投入工作。現在網絡上一句流行語：學歷是銅牌，能力是銀牌，關系是金牌，思路是王牌。我認為這句話用于對三四級市場的人力資源管理很恰當。我們匯銀家電為三四級市場選擇的職業經理人，對學歷要求不是關鍵，要有定的能力，有學習的能力，但最看重的是關系。而我們對關系是的定義是，他能夠靜下心來沉到三四級市場中，把自己當成了那個市場中的個普通員，能夠做到把每家每戶的鄰里關系處理的很好。
對于三四級市場的人力資源培訓，匯銀家電也是在不斷研究和實踐，我們采取推出用本土化的人來經營本土化的市場的嘗試，鼓勵匯銀的優秀員工回到自己的家鄉去開匯銀家電的加盟店。這些員工對匯銀文化認同，有歸屬感和對企業的認同感，同時對連鎖化運營的工作流程有著深刻的認知。特別是對于員工來講，自己開店做老板極大限度激發了其創業積極性。而由于回鄉創業的員工對家鄉非常熟悉，甚至是偏僻農村，他們也能準確的進行商品配送和上門服務。因此，從試點市場的發展來看，還是比較成功的。這些回鄉開店的員工也能夠快速提升匯銀家電在農村市場的口碑和影響力，這也是匯銀家電發展縣鄉鎮市場加盟店模式的進步創新。同時匯銀家電還成立了匯銀商學院，與揚州大學合作，為員工提供培訓，以做好內部人力資源的升級，提升企業的競爭軟實力。
