集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；集中

隨著我國會(huì)計(jì)電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財(cái)務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會(huì)計(jì)核算水平得到了很大的提高，但在財(cái)務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因?yàn)殚L久以來，我國是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)不分，在實(shí)踐中，大部分財(cái)會(huì)人員財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)水平不夠，意識(shí)不強(qiáng)，財(cái)務(wù)管理沒有形成一套有機(jī)的體系。面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個(gè)商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個(gè)集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時(shí)，通常指所有公司在一個(gè)控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機(jī)構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實(shí)踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會(huì)出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強(qiáng)中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時(shí)，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨(dú)斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個(gè)居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個(gè)，基本遍布全國的各個(gè)大中城市，百家連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)零售4968億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會(huì)食品銷售總額的25%左右。

隨著社會(huì)的發(fā)展，集團(tuán)公司將會(huì)不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征，是名副其實(shí)的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財(cái)務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨(dú)立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報(bào)表的準(zhǔn)確信和及時(shí)性難以保障。

多個(gè)法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報(bào)表，實(shí)行層層合并，最終報(bào)表的產(chǎn)生需要較長的時(shí)間，而且會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)信息化的時(shí)代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財(cái)務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時(shí)間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策?？墒钱?dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動(dòng)狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財(cái)務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會(huì)計(jì)電算化解決的都是會(huì)計(jì)核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會(huì)計(jì)核算信息，且都不具備財(cái)務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財(cái)會(huì)人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財(cái)務(wù)管理手段。

4、國際化的要求難以達(dá)到。

WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團(tuán)公司主動(dòng)地或被動(dòng)地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財(cái)務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的加大，必然要對財(cái)務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平的有效手段

面對當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的這一系列的變革離開計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財(cái)務(wù)管理從空間、時(shí)間和效率三個(gè)方面能滿足財(cái)務(wù)管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實(shí)施其全球ERP項(xiàng)目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財(cái)務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)地基礎(chǔ)。

1、項(xiàng)目實(shí)施以前的財(cái)務(wù)管理模式。

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財(cái)務(wù)部———區(qū)域財(cái)務(wù)部———中國區(qū)財(cái)務(wù)部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財(cái)務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財(cái)務(wù)核算、稅務(wù)、財(cái)務(wù)分析等工作，因此，財(cái)務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報(bào)表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報(bào)告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報(bào)表合并，生成中國區(qū)的合并報(bào)表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。

c、從時(shí)間上看，基本上門店報(bào)表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時(shí)間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時(shí)間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報(bào)表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報(bào)表則需要在一個(gè)月以后。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財(cái)務(wù)軟件（各區(qū)域的財(cái)務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報(bào)表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后的財(cái)務(wù)管理模式

a、從財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財(cái)務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財(cái)務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財(cái)務(wù)管理的分析報(bào)告；中國區(qū)財(cái)務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會(huì)計(jì)核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報(bào)表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報(bào)告。

c、從時(shí)間上看，門店報(bào)表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報(bào)表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報(bào)表、中國區(qū)報(bào)表、集團(tuán)報(bào)表理論上是可以與門店報(bào)表同時(shí)生成，關(guān)鍵需要各級財(cái)務(wù)憑證及時(shí)輸入系統(tǒng)。

d、從實(shí)現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動(dòng)生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施后，財(cái)務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時(shí)。運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時(shí)間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個(gè)多月，因?yàn)樾枰獙訉訁R總，生成相應(yīng)的管理報(bào)表。實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財(cái)務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報(bào)表，同時(shí)，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財(cái)務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動(dòng)導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，憑證、報(bào)表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財(cái)務(wù)人員。

C、資金運(yùn)用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對外付款集中在總部，同時(shí)，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時(shí)也增強(qiáng)了資金的安全性。

四、實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部計(jì)算機(jī)應(yīng)用已得到普及，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平是可行的。這是因?yàn)椋?/p>

1、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)二者聯(lián)系緊密，財(cái)務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會(huì)計(jì)核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)共享。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的成功運(yùn)用為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會(huì)計(jì)電算化為網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)電算化是我國計(jì)算機(jī)運(yùn)用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)的運(yùn)用，一方面使人們消除了對計(jì)算機(jī)的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到了計(jì)算機(jī)的作用。同時(shí)還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計(jì)算機(jī)技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識(shí)的人才，并使他們在計(jì)算機(jī)管理領(lǐng)域積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

3、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財(cái)務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財(cái)務(wù)管理者建立決策時(shí)的信息。

4、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的國際化對集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求，需要財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財(cái)務(wù)預(yù)測將廣泛得到運(yùn)用。預(yù)測是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財(cái)務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財(cái)務(wù)預(yù)測準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財(cái)務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險(xiǎn)測定及最優(yōu)方案確定將運(yùn)用計(jì)量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)分析。將風(fēng)險(xiǎn)因素作為企業(yè)財(cái)務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風(fēng)險(xiǎn)程度做出比較準(zhǔn)確的計(jì)量和評估。從現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財(cái)務(wù)管理過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)處理財(cái)務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理中信息處理的正確、及時(shí)以及財(cái)務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財(cái)務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對市場進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，就成為財(cái)務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程報(bào)表、遠(yuǎn)程報(bào)賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計(jì)等各項(xiàng)功能，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)可以對所有的子公司實(shí)現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個(gè)有機(jī)的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強(qiáng)對各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財(cái)務(wù)部電腦前就可以實(shí)時(shí)地了解到所屬各分公司的財(cái)務(wù)狀況；同時(shí)各分、子公司或機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時(shí)間獲得需要的財(cái)務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動(dòng)化程度大大提高。

4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點(diǎn)決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財(cái)務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價(jià)值。

當(dāng)然，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報(bào)表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)管理只能是空中樓閣！

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第2篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；集權(quán)；分權(quán)；集權(quán)與分權(quán)；分析

集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為紐帶的，是一個(gè)由眾多的企業(yè)法人共同組成的一個(gè)聯(lián)合體。而按其產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度可分為四個(gè)層次：松散層，半緊密層，緊密層和核心層。其中核心層是最重要的，也就是我們通常說的母公司。而緊密層則是子公司，是受核心層實(shí)際控制的成員企業(yè)。作為母公司，核心層不僅要對自身做決策管理，也要對子公司的經(jīng)營管理加以控制。而財(cái)務(wù)管理作為集團(tuán)公司的一個(gè)完整的體系，參與公司的經(jīng)營活動(dòng)的每個(gè)環(huán)節(jié)和方面。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)就必須要引起注意。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系及其影響要素

在現(xiàn)代的組織管理下，集權(quán)與分權(quán)是其兩種傾向，然而在一個(gè)集團(tuán)公司中，究竟是應(yīng)該集權(quán)制、分權(quán)制還是兩者兼有是一個(gè)集團(tuán)公司始終在研究的一個(gè)重要課題。目前，專家普遍認(rèn)為，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是比較好的方式，而究竟集權(quán)和分權(quán)哪一個(gè)多一點(diǎn)比較好則要看與公司自身的情況而定。

（一）集團(tuán)公司的集權(quán)與分權(quán)的程度由各公司間的財(cái)務(wù)費(fèi)用決定

也就是說，集團(tuán)公司在決定集權(quán)與分權(quán)的管理時(shí)必須要考慮到集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用的決定問題。我們知道，一個(gè)集團(tuán)公司中本身就包含著許多子公司或者分公司，當(dāng)分權(quán)時(shí)，這些公司間的相互獨(dú)立性相較來說較大，直接導(dǎo)致公司與公司之間的信息不對稱，而這一點(diǎn)會(huì)使逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)這兩種風(fēng)險(xiǎn)的存在，也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制的難度加大，而對其下屬子、分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督也會(huì)更加困難。這樣，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，母公司及其子、分公司的結(jié)構(gòu)關(guān)系也會(huì)更加復(fù)雜，財(cái)務(wù)費(fèi)用也會(huì)在預(yù)算之外增長。而最終導(dǎo)致的是：集權(quán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用遠(yuǎn)大于分權(quán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。因此，集團(tuán)公司必須要認(rèn)真的充分的考慮自身的情況，看自己本身的監(jiān)督機(jī)制是否完善，信息傳遞結(jié)構(gòu)是否能夠起到及時(shí)的作用，然后，合理的估計(jì)集權(quán)與分權(quán)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用，最后根據(jù)評估的結(jié)論來確定集團(tuán)公司的集權(quán)程度和分權(quán)程度。

（二）集團(tuán)公司的集權(quán)與分權(quán)由風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率決定

投資和融資風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)公司外部風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。在一個(gè)大型的集團(tuán)公司內(nèi)部，不同的子、分公司中有不同的投資風(fēng)險(xiǎn)，他們有的會(huì)相互影響放大，而有的則是相互影響減少。因此，集團(tuán)公司必須不能單單從某個(gè)子、分公司的角度來考慮風(fēng)險(xiǎn)問題，而要從整體大局出發(fā)實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理（即Enterprise Risk Management，簡稱ERM），而這種全面的風(fēng)險(xiǎn)管理決定了集團(tuán)公司的集權(quán)必要性。

（三）集團(tuán)公司的集權(quán)決定了財(cái)務(wù)職能系統(tǒng)性

目前，中國企業(yè)家在摸索中發(fā)現(xiàn)，不管是在控制費(fèi)用上還是在控制風(fēng)險(xiǎn)上，集權(quán)確實(shí)是最有效的方式，但是在其效果上看，雖然集權(quán)模式有效，但是卻不是很理想。其主要原因就是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)的職能系統(tǒng)分工不明確，也不具備輸出的功能，其財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也許適用于母公司，但是卻未必適用于子、分公司的發(fā)展。所以，為了保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的價(jià)值，集團(tuán)公司應(yīng)該將這一點(diǎn)考慮進(jìn)去后，在分配權(quán)力。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集權(quán)的前提條件

關(guān)于這一點(diǎn)，我們要先明確一點(diǎn)，母公司在財(cái)務(wù)管理方面的集權(quán)和分權(quán)并不是一定要非此即彼的，即使是一個(gè)母公司下的子、分公司也是有其不同的經(jīng)營特點(diǎn)和方式的，而他們對集團(tuán)利益的影響大小也是各異，所以應(yīng)該對其采取不同的財(cái)務(wù)管理模式，所以對其的財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分權(quán)程度也必須加以權(quán)衡，而在此之前，我們必須將母公司實(shí)行的財(cái)務(wù)管理制度集權(quán)化的前提條件歸納一下。

（一）集團(tuán)公司的母公司對子、分公司的財(cái)務(wù)部門集中控制

通常，關(guān)于這一點(diǎn)是母公司向子公司派遣相關(guān)的財(cái)務(wù)人員。其委派的人員的人事關(guān)系等必須直接由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。這樣，有利于母公司在財(cái)權(quán)方面的有效的集權(quán)管理。

（二）建立完善的、統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度

從長遠(yuǎn)來看，建立一個(gè)完善的、統(tǒng)一的財(cái)會(huì)制度具有長期性、穩(wěn)定性、全局性和根本性。在反復(fù)比對個(gè)子、分公司的經(jīng)營特點(diǎn)、實(shí)際情況后，制定一個(gè)統(tǒng)一、操作性強(qiáng)的財(cái)會(huì)制度，規(guī)范子、分公司的財(cái)會(huì)審批和賬務(wù)處理程序，如制定統(tǒng)一的核算方法，規(guī)定了固定的資產(chǎn)折舊年限、折舊方法等等。從而有效的杜絕不按公司程序辦事而造成的損失等，使母公司能夠確保對子、分公司的財(cái)務(wù)的監(jiān)督與控制。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合

根據(jù)上述的幾點(diǎn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：雖然集權(quán)管理模式在某些方面確實(shí)有效，但是在一個(gè)集團(tuán)公司中，集權(quán)和分權(quán)的選擇依然是一個(gè)無法逃避的問題。一個(gè)集團(tuán)公司要想在國際競爭中占有一席之地就必須規(guī)模化，多元化的發(fā)展，這樣面對企業(yè)內(nèi)存在的不同的等級、部門和行業(yè)就要做出正確的選擇。所以，作為企業(yè)的決策者來說，一定要明確正確的理念，即不要拘泥于兩極化的管理，要根據(jù)實(shí)際情況協(xié)調(diào)好集權(quán)與分權(quán)。

（一）在集權(quán)上，必須優(yōu)化內(nèi)部的管理體制，明確每一個(gè)部門的職責(zé)和權(quán)限

集中和明確必要的權(quán)限能夠保證集團(tuán)公司的整體的利益，尤其要加強(qiáng)資金的監(jiān)督管理。我們必須認(rèn)識(shí)到，資金是一個(gè)公司的根本，一切的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)無法離開資金的流動(dòng)，而財(cái)務(wù)管理的核心就是資金管理。如何安全的使用資金和提高資金使用的效率則是財(cái)務(wù)管理最重要的內(nèi)容。所以必要高度集中其管理權(quán)就要集中籌、融資權(quán)和投資權(quán)，集中用資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，集中固定資產(chǎn)購置權(quán)和收益分配權(quán)，集中預(yù)算管理等等。

（二）在分權(quán)上，在可以的范圍內(nèi)，廣泛的、徹底的分權(quán)控制以保持企業(yè)的靈活性

在某些可以的范圍內(nèi)，母公司并不排斥子、分公司的分權(quán)，例如，子、分公司的負(fù)責(zé)人在主持管理工作中了解同行的經(jīng)營狀況和戰(zhàn)略，研究市場環(huán)境決定生產(chǎn)和銷售，但涉及重大事件必須及時(shí)向母公司匯報(bào)；子、分公司的負(fù)責(zé)人有權(quán)決定其管理的員工的聘用及辭退，但是其財(cái)務(wù)人員的任免則必須經(jīng)母公司相關(guān)部門批準(zhǔn)后才可執(zhí)行；在遵守總公司的財(cái)務(wù)制度的情況下，各子、分公司在其中發(fā)生的必然費(fèi)用就沒有必要進(jìn)行集中的管理了，各子、分公司的負(fù)責(zé)人就可以批準(zhǔn)其費(fèi)用的產(chǎn)生。

四、結(jié)語

從上述分析來看，在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理中，集權(quán)與分權(quán)的矛盾是必然存在的。無論是集權(quán)化還是分權(quán)化，如何找到其中的平衡點(diǎn)給公司帶來最大限度的利潤才是最重要的。例如投資方面的管理，雖是由母公司來決定，但是如果事無巨細(xì)大大小小的投資都有母公司來決定的話很容易就失去了投資的最佳時(shí)機(jī)，所以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，一些小型的投資（根據(jù)各子公司的情況）由子、分公司自己決定，抓住時(shí)機(jī)為總體集團(tuán)公司創(chuàng)造更大的財(cái)富。所以說，根據(jù)我國現(xiàn)階段的實(shí)際狀況，集團(tuán)公司在向市場經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)的過程中，還處于起步階段，存在著不少問題，根據(jù)其自身的具體情況，把握好集權(quán)分權(quán)的度，構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)管理制度組其最好的選擇。

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第3篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理；激勵(lì)機(jī)制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.165

1 引 言

在改革開放不斷深入的背景下，我國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，各種現(xiàn)代管理制度與理念的引進(jìn)，為我國企業(yè)的發(fā)展提供了極大的便利。而在經(jīng)濟(jì)全球化不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)想要獲得更好的發(fā)展必然會(huì)朝著集團(tuán)化的方向發(fā)展，通過融合多方面的生產(chǎn)要素，更好地適應(yīng)激烈的市場競爭，為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。但是由于我國集團(tuán)公司的發(fā)展時(shí)間較短，其在發(fā)展過程中還存在著許多的問題，特別是財(cái)務(wù)管理方面的不足，極大的阻礙了集團(tuán)化公司的進(jìn)一步發(fā)展。所以，必須要強(qiáng)化對于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認(rèn)識(shí)，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣砑右越鉀Q，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司已經(jīng)有了很大程度上的發(fā)展，與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理水平也有了極大的提升。首先來看，目前集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作的過程中，存在過度分權(quán)的情況，一些集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)權(quán)利過度下放給子公司，這就使得其財(cái)務(wù)權(quán)利過于自由，對整體的財(cái)務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。其次，在集團(tuán)公司快速發(fā)展的背景下，子公司的數(shù)量與規(guī)模在不斷的提升，這使得母公司所提供的資金管理比較分散，造成了一些資金方面的浪費(fèi)與限制，嚴(yán)重影響了資金的使用效率。最后，由于子公司的規(guī)模相對較小，自身的財(cái)務(wù)管理水平有限，很難保證財(cái)務(wù)管理的信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)信息失真的情況時(shí)有發(fā)生，這對集團(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

3 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題

3.1 財(cái)務(wù)管理缺乏動(dòng)態(tài)性

在我國目前集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，由于整體的發(fā)展時(shí)間較短，其中存在的問題也比較突出，對集團(tuán)公司的健康長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。特別是在目前的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，缺乏有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，大部分的財(cái)務(wù)管理并沒有開展相應(yīng)的事前預(yù)算與事中控制的工作，使其整體的財(cái)務(wù)管理工作動(dòng)態(tài)性缺乏，對整體財(cái)務(wù)管理水平的提升產(chǎn)生了不利的影響。在一些集團(tuán)公司中，企業(yè)的管理者對于事前預(yù)算以及事中控制工作并沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，許多這方面的工作停留于表面，對財(cái)務(wù)管理工作的開展產(chǎn)生了極大的阻礙。特別是在這種缺乏動(dòng)態(tài)管理的財(cái)務(wù)工作當(dāng)中，母公司對于子公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r無法進(jìn)行有效的控制，這會(huì)對整體的財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生極大的危害，嚴(yán)重的甚至?xí)霈F(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控的情況。

3.2 激勵(lì)機(jī)制缺乏

在目前一些集團(tuán)公司發(fā)展當(dāng)中，對于財(cái)務(wù)管理工作的開展并沒有形成有效的約束機(jī)制，特別是所形成的績效考核制度存在嚴(yán)重的不足，這使其缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平提升產(chǎn)生了十分不利的影響。集團(tuán)公司總部在對子公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行考核的過程中，所制定考核指標(biāo)往往停留在短期利潤方面，并沒有制定出長期的考核指標(biāo)，在這種不完善的考核體系中，子公司在發(fā)展過程中就會(huì)出現(xiàn)一些偏差。一些子公司在開展業(yè)務(wù)的過程中，對于利潤的重視程度過高，并沒有將工作的重點(diǎn)放在提升經(jīng)營質(zhì)量方面，這使集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生了極大的阻礙。除此之外，在這種缺乏激勵(lì)機(jī)制的財(cái)務(wù)管理工作中，集團(tuán)公司員工的積極性很難得到有效的調(diào)動(dòng)，這使其自身的潛能無法得到有效的發(fā)揮，對集團(tuán)公司的整體發(fā)展產(chǎn)生了十分不利的影響。

4 加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的措施

4.1 實(shí)行全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司在發(fā)展的過程中，必然會(huì)涉及諸多的資金流動(dòng)，因此在促進(jìn)其財(cái)務(wù)管理水平提升的過程中，必須要實(shí)行全面預(yù)算管理制度，強(qiáng)化對于各項(xiàng)資金的管理，從而避免出現(xiàn)資金過于分散，使用效率低下的情況。特別是對于一些發(fā)展程度較高的集團(tuán)公司而言，應(yīng)該設(shè)立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理的預(yù)算，從而更好地對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行控制，提升資金的使用效率，保證集團(tuán)公司能夠?qū)崿F(xiàn)健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。對于集團(tuán)公司旗下的子公司，總部的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)該定期對子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算工作進(jìn)行審查，從而強(qiáng)化對子公司的財(cái)務(wù)控制，保證其發(fā)展與母公司相適應(yīng)。只有更好地推行全面預(yù)算制度，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)整體管理工作效率的提升，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司最終的發(fā)展目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

4.2 強(qiáng)化資金控制

企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然需要相應(yīng)的資金來支撐整體生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展，資金的使用效率直接影響一個(gè)企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量與速度。對于集團(tuán)公司的發(fā)展而言，資金的重要程度更為突出，因此集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作的過程中，必須要強(qiáng)化對資金的控制，從而在促進(jìn)資金使用效率提升的基礎(chǔ)上，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。所以，財(cái)務(wù)人員在開展工作的過程中，必須要嚴(yán)格記錄每一筆資金流向，協(xié)助及時(shí)做好資金回?cái)n，從而保證集團(tuán)公司能夠有充足的資金來開展下一步的生產(chǎn)經(jīng)營工作。特別是要強(qiáng)化對于子公司的資金控制，對集團(tuán)公司總部撥付的資金進(jìn)行詳細(xì)的記錄，監(jiān)督資金的使用，從而保證每一筆資金能夠真正落實(shí)到相應(yīng)的工作當(dāng)中，最大限度地提升資金的使用效率，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障。

4.3 建立完善考核體系

在以往的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作中，由于缺乏必要的考核機(jī)制，許多財(cái)務(wù)管理工作的開展沒有良好的制約，這使得整體的財(cái)務(wù)管理工作存在一定的問題，管理效率低下對整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。因此，必須要建立完善的考核體系，對財(cái)務(wù)人員的日常工作進(jìn)行定期的考核，從而更好地對其業(yè)務(wù)開展進(jìn)行約束。特別是通過建立完善的考核激勵(lì)制度，能夠更為有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分地發(fā)揮其工作潛能，進(jìn)而更好地為集團(tuán)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。通過完善考核體系，能夠在約束財(cái)務(wù)人員日常工作的同時(shí)，促進(jìn)其職業(yè)道德水平的提升，從而更好地提升其專業(yè)技能，為集團(tuán)公司的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，促進(jìn)我國企業(yè)國際競爭力的提升，從而更好地推動(dòng)我國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)。

5 結(jié) 論

在市場競爭不斷加劇的背景之下，企業(yè)生存與發(fā)展的形式產(chǎn)生了很大的變化，集團(tuán)化趨勢更加的明顯。而在我國公司的集團(tuán)化發(fā)展當(dāng)中，由于其自身的管理理念以及管理方法的缺失，在集團(tuán)公司的發(fā)展當(dāng)中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)許多的問題，特別是在財(cái)務(wù)管理方面，由于缺乏集團(tuán)化公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)管理工作存在很大的不足與缺陷。所以，必須要強(qiáng)化對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題的探究，從而加深對其中存在問題的認(rèn)識(shí)，更好地采取恰當(dāng)?shù)拇胧﹣砑右越鉀Q，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供可靠的保障，進(jìn)而為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)。

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第4篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理模式缺乏科學(xué)合理性 我國集團(tuán)公司目前大多處于集權(quán)與分權(quán)模式的極端。許多集團(tuán)公司原本屬于行政性公司的形式，后來只是更名為集團(tuán)公司。所以，在采用集權(quán)還是分權(quán)來管理公司方面的經(jīng)驗(yàn)尚不足，比較傾向于采用先前的集中統(tǒng)一的管理手段， 更有不少集團(tuán)公司因?yàn)檫^度使用集中統(tǒng)一的管理方法，尤其是在財(cái)務(wù)方面集權(quán)度過高，導(dǎo)致其與很多良好的時(shí)機(jī)擦肩而過，降低了公司的管理效率；還有一些集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平仍停留在初級階段，如將公司賬務(wù)做好、向公司管理層和外界及時(shí)提供財(cái)務(wù)報(bào)表。這些集團(tuán)公司只要求其子公司每個(gè)月向總部提供財(cái)務(wù)資料，在一年的某個(gè)時(shí)間定期做一下內(nèi)部審計(jì)，公司管理層所需要的財(cái)務(wù)信息要經(jīng)過層層傳遞才能夠得到。即使出現(xiàn)問題管理層也不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)，另外，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息過于簡單、滯后，不能夠有效支持集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策。

（二）內(nèi)部控制制度不健全 與普通公司相比，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制制度有很大的關(guān)聯(lián)性。普通公司的財(cái)務(wù)不僅受內(nèi)部的監(jiān)督，還受公司外部利益相關(guān)者的監(jiān)督。而對于集團(tuán)公司來說，外部關(guān)聯(lián)者只監(jiān)督母公司的財(cái)務(wù)信息，其所屬子公司的財(cái)務(wù)信息很少受外部監(jiān)督。由于集團(tuán)公司的內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜，所以它需要加大對內(nèi)部的監(jiān)督力度，但是，目前集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面還有很多的不足之處，需要其在實(shí)踐中不斷探索和改進(jìn)。

（三）財(cái)務(wù)管理體制松散 目前，很多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面的分權(quán)程度過高，使得其子公司不能有效聽從總部安排，只按照自己的意愿開展投融資活動(dòng)，沒有將集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃考慮進(jìn)去，最終造成的結(jié)果是下屬子公司各自為政，追求個(gè)體利益最大化必然損害整體利益的實(shí)現(xiàn)。許多集團(tuán)公司在資金管理方面也缺乏科學(xué)性和規(guī)范性，預(yù)算方法不夠嚴(yán)謹(jǐn)、先進(jìn)，隨意性比較大，資金使用比較混亂。甚至有時(shí)候沒有做好預(yù)測和預(yù)算就將資金投資于大型的固定資產(chǎn)，導(dǎo)致資金有去無回，或者數(shù)額大大超出預(yù)算。另外，有些集團(tuán)企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)時(shí)所采用的方法不夠科學(xué)合理，參考標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)不夠嚴(yán)謹(jǐn)，對考核對象的約束強(qiáng)度不夠，所以不能達(dá)到預(yù)期的效果。

（四）資金管理存在嚴(yán)重問題 很多集團(tuán)公司是跨地區(qū)甚至跨國經(jīng)營的，具有很多層級的組織結(jié)構(gòu)，所以其財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)就是合理地使用和分配集團(tuán)所擁有的資金資源。有些集團(tuán)公司對擁有的資金缺乏管理，造成各子公司之間資金分配不匹配，資金使用不合理；有些集團(tuán)公司濫用融資功能，冒著違法的風(fēng)險(xiǎn)制造虛假報(bào)表以實(shí)現(xiàn)融資的目的；有些集團(tuán)公司缺乏明確的投融資計(jì)劃，盲目地在資本市場上進(jìn)行大量的融資，但是融來的資金因?yàn)橥顿Y計(jì)劃不明確，造成了長時(shí)間大量的閑置；還有些集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，漫無目的地?cái)U(kuò)大投資范圍，因?yàn)橥顿Y決策不正確致使經(jīng)過各種手段融來的資金流失嚴(yán)重，也可能因?yàn)楣芾矸椒ú豢茖W(xué)導(dǎo)致期間費(fèi)用大量增加，降低了資金的使用效益。

（五）預(yù)算制度不健全 目前，我國集團(tuán)公司的預(yù)算制度不夠科學(xué)合理，主要通過以下方面表現(xiàn)出來：首先，預(yù)算的指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)完整，沒有實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理；其次，集團(tuán)公司雖然做了預(yù)算，但是執(zhí)行預(yù)算時(shí)存在困難，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的預(yù)算制度不夠健全，在編制預(yù)算的時(shí)候沒有對市場環(huán)境做詳細(xì)地調(diào)查和科學(xué)地預(yù)測，因此不能得到科學(xué)的預(yù)算參考數(shù)值和計(jì)量依據(jù)，導(dǎo)致實(shí)際花費(fèi)超出預(yù)算數(shù)值很多，使得預(yù)算形同虛設(shè)；再次，集團(tuán)公司編制預(yù)算所采用的方法比較落后，沒有嘗試應(yīng)用一些比較先進(jìn)的方法，如滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等；最后，集團(tuán)公司雖然設(shè)立了預(yù)算制度，但預(yù)算并未指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，也沒有發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用。

二、集團(tuán)公司新財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)構(gòu)想

（一）建立混合型財(cái)務(wù)管理模式 混合型財(cái)務(wù)管理模式是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的一種財(cái)務(wù)體制。其中，集權(quán)是指母公司集中了絕大多數(shù)的權(quán)利，嚴(yán)格管制各所屬子公司的財(cái)務(wù)問題，分權(quán)是指各子公司掌握很大程度上的經(jīng)營權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)和管理權(quán)，母公司只參與子公司的重要決策性項(xiàng)目并具有審批權(quán)力。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，具有集權(quán)和分權(quán)模式的所有優(yōu)點(diǎn)，即對于比較重要的事項(xiàng)（項(xiàng)目）集團(tuán)母公司必須參與，因?yàn)檫@些事項(xiàng)（項(xiàng)目）關(guān)系到集團(tuán)未來的發(fā)展和生存。主要包括：制定預(yù)算、投融資計(jì)劃、考核企業(yè)績效等，并嚴(yán)格遵守內(nèi)部審批政策實(shí)施層層審批；對于子公司生產(chǎn)經(jīng)營性事項(xiàng)，集團(tuán)公司可以允許各子公司根據(jù)自身情況采用不同的經(jīng)營手段，只要能獲得收益就給予鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)；為了調(diào)動(dòng)企業(yè)人員的工作積極性，集團(tuán)公司可以授權(quán)各所屬子公司采取不同的薪酬政策和獎(jiǎng)勵(lì)政策。集團(tuán)公司對于前面所述的各項(xiàng)內(nèi)容，應(yīng)根據(jù)具體情況決定是采用集權(quán)形式還是分權(quán)形式。通過將集權(quán)與分權(quán)相融合，集團(tuán)公司可以實(shí)現(xiàn)重大決策的高度統(tǒng)一，同時(shí)還能夠充分發(fā)揮各所屬子公司的積極性，不僅可以獲得局部利益，還可以產(chǎn)生整體利益最大化的效果。

（二）建立內(nèi)部虛擬銀行 為了改善集團(tuán)公司的資金管理問題，本文建議成立內(nèi)部虛擬銀行，不僅有助于和商業(yè)銀行產(chǎn)生更好的合作關(guān)系，還有助于集團(tuán)企業(yè)有效地分配資金資源，可以將一些子公司的閑散資金聚集起來，產(chǎn)生所謂的虛擬存款，然后將資金發(fā)放給缺乏資金來源的子公司。虛擬內(nèi)部銀行可以發(fā)揮集團(tuán)公司的整體資金優(yōu)勢，實(shí)施收支兩條線的資金管理政策，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對各所屬子公司資金的有效管理。內(nèi)部虛擬銀行的工作過程可以概括如下：首先，將集團(tuán)公司的自有資金和從商業(yè)銀行貸款獲得的資金集中起來，并進(jìn)行統(tǒng)一的運(yùn)用和管理；其次，將各所屬子公司的多余資金或者閑散資金通過模擬吸收存款的方式集中到內(nèi)部虛擬銀行，因?yàn)槟軌虻玫酱婵罾?，各子公司必然?huì)配合內(nèi)部銀行的工作；再次，內(nèi)部虛擬銀行以模擬發(fā)放貸款的方式將資金貸款給缺乏資金資源的子公司，這一過程需要對申請貸款的子公司進(jìn)行嚴(yán)格的審查和審批。如圖2所示。

（三）建立全面預(yù)算管理體系 全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理方法的手段之一，它融合了戰(zhàn)略思想、人本思想以及系統(tǒng)思想等，還是企業(yè)內(nèi)控制度的重要環(huán)節(jié)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮著作用。為了解決集團(tuán)公司存在的問題，本文建議建立全面的預(yù)算管理體系，將企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一起來，預(yù)算不再只是一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)字。全面預(yù)算管理要求企業(yè)先將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成多個(gè)子目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為可以執(zhí)行的經(jīng)營目標(biāo)。也就是說，首先以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)設(shè)計(jì)出詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃；然后以經(jīng)營計(jì)劃為指導(dǎo)做出合理的預(yù)算。集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制流程圖如圖3所示：

在編制預(yù)算時(shí)，本文建議采用先進(jìn)的編制方法，如滾動(dòng)預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算使預(yù)算的期限始終保持在12個(gè)月，管理者就可以對未來一定時(shí)期或者更長時(shí)期的經(jīng)營活動(dòng)做出科學(xué)合理的預(yù)測和計(jì)劃，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)持續(xù)地進(jìn)行下去，也有助于外界利益相關(guān)者對企業(yè)有個(gè)很清晰地了解。滾動(dòng)預(yù)算能夠縮小預(yù)算與實(shí)際的差距，在指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方面起著重要作用。

本文針對目前大多數(shù)集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上存在的缺陷，提出了三個(gè)行之有效的解決措施。即將集權(quán)與分權(quán)模式相融合，解決了集團(tuán)公司權(quán)利過分集中和過分分散的局面；在集團(tuán)內(nèi)部建立虛擬銀行，幫助企業(yè)創(chuàng)新了資金管理的手段，有助于提高企業(yè)對資金的利用效率、增加資金的投資回報(bào)率；建立全面的預(yù)算管理體系，解決了集團(tuán)公司預(yù)算制度不科學(xué)合理的問題，這一預(yù)算體系可以使預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合起來。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制大體上可分為三種類型：集權(quán)型財(cái)務(wù)體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制和相融型財(cái)務(wù)體制。集權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司的財(cái)務(wù)管理部門對子公司的所有財(cái)務(wù)決策與管理進(jìn)行集中統(tǒng)一管理；分權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結(jié)果報(bào)請母公司備案即可；相融型財(cái)務(wù)體制，母公司對子公司在所有重大問題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對一切具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自。

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制框架的構(gòu)建

從集團(tuán)公司的角度考慮，財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定應(yīng)當(dāng)遵循母子公司法人地位各自獨(dú)立、與集團(tuán)公司組織體制相對應(yīng)、明確財(cái)務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想以及決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立等四項(xiàng)原則。

根據(jù)以上原則，可由財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)等構(gòu)建出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的框架。

第一，財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。首先應(yīng)圍繞集團(tuán)公司利潤最大化的理財(cái)目標(biāo)，建立以評價(jià)獲利能力為主，評價(jià)償債能力、資產(chǎn)營運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔的財(cái)務(wù)目標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)，再進(jìn)行綜合后確定財(cái)務(wù)目標(biāo)。母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按照目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)。以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任及考核為核心的財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

第三，財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，母公司對子公司財(cái)務(wù)部門集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏，而提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)力監(jiān)控。目前，較為有效的是財(cái)務(wù)人員（或是財(cái)務(wù)總監(jiān)）的委派制。即在企業(yè)集團(tuán)中，子公司的財(cái)務(wù)人員（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）由母公司直接委派，向母公司負(fù)責(zé)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司，這樣有利于母公司對子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。

二、落實(shí)財(cái)務(wù)管理體制的保障措施

集團(tuán)公司重點(diǎn)要解決如何搭建資金管理體系，建立資金監(jiān)控系統(tǒng)，加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理，有效利用商業(yè)銀行的優(yōu)惠金融服務(wù)及建立核算、預(yù)算、結(jié)算三算合一的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息體系等問題，就必須借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息化手段，建立以資金平衡為基礎(chǔ)，融合銀行的電子化金融服務(wù)，滿足公司資金計(jì)劃管理、資金結(jié)算管理、資金調(diào)度、融資信貸業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管和決策分析等應(yīng)用一體化的集團(tuán)資金管理平臺(tái)。

第一，借助銀企互聯(lián)搭建集團(tuán)資金管理體制。銀企互聯(lián)是一種技術(shù)手段，整合多個(gè)銀行數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)多銀行數(shù)據(jù)在統(tǒng)一界面的組合，使多銀行數(shù)據(jù)的快速匯總分析成為可能，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)能實(shí)時(shí)掌握真實(shí)資金狀況，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效信息，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

第二，建立集團(tuán)企業(yè)的資金監(jiān)控系統(tǒng)。掌握所有子公司資金的流量、流向和存量。資金是企業(yè)的命脈，有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實(shí)現(xiàn)對子公司主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制，防止子公司發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，這些都日益成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

第三，有效利用商業(yè)銀行的優(yōu)惠金融服務(wù)。集團(tuán)公司只有依賴商業(yè)銀行的結(jié)算系統(tǒng)，才能根據(jù)發(fā)展需要對整體資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。如利用集團(tuán)的資金規(guī)模與商業(yè)銀行協(xié)商更便利的服務(wù)方式和更優(yōu)惠的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行協(xié)商授信方式和授信額度，根據(jù)集團(tuán)資金需求選擇適合的融資方式，降低集團(tuán)資金的使用成本。

第四，建立預(yù)算、結(jié)算、核算三算合一的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)信息體系。三算合一的應(yīng)用模式，即“資金預(yù)算平衡資金需求、資金結(jié)算處理日常業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)核算反映業(yè)務(wù)結(jié)果”，通過把資金計(jì)劃、資金結(jié)算、資金調(diào)撥、財(cái)務(wù)核算的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了資金全面監(jiān)控。通過把結(jié)算單位的日常業(yè)務(wù)處理和集團(tuán)總部資金業(yè)務(wù)處理有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程的一體化。

總之，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理就是讓集團(tuán)管理層能準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)所處的財(cái)務(wù)狀態(tài)或地位，同時(shí)滿足對市場反應(yīng)速度和降低運(yùn)行成本的要求，提高競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理過程中面臨的各類難點(diǎn)問題

1.財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)性反饋

集團(tuán)公司中的各類成員公司通常不會(huì)分布在相同區(qū)域之中，在核算方式、器具，以及財(cái)務(wù)信息報(bào)送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報(bào)送的及時(shí)性結(jié)果，同時(shí)更加無法確保領(lǐng)導(dǎo)可以精確化地了解集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營狀況并且做出富有針對性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規(guī)劃財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間過程中，都會(huì)將當(dāng)?shù)毓芾碇黧w需求考慮進(jìn)去，最終報(bào)送時(shí)間必然參差不齊，一旦說一個(gè)成員公司在該類環(huán)節(jié)中引發(fā)沖突隱患，集團(tuán)公司決策人員想要得知當(dāng)月經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況等信息，則通常要要等到三個(gè)月以后。這樣一來，集團(tuán)公司決策層便無法保證在特定月份、時(shí)間點(diǎn)，掌握集團(tuán)整體營運(yùn)策略在當(dāng)下的具體執(zhí)行狀況。

2.財(cái)務(wù)信息精準(zhǔn)性有待提升

現(xiàn)階段許多數(shù)量的集團(tuán)成員公司，其內(nèi)部財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)都隸屬于成員公司，直接負(fù)責(zé)的對象便是成員公司的經(jīng)理。與此同時(shí)，集團(tuán)公司組建過程中，為了確?？梢约谢厮妓魅绾翁嵘涫袌龈偁帉?shí)力，便會(huì)將對子公司的管理希望寄托在子公司經(jīng)理人身上。而任何績效考核指標(biāo)的責(zé)任人必然都是公司總經(jīng)理，特別是因?yàn)槭袌鰯U(kuò)張戰(zhàn)略大力推廣執(zhí)行背景下，某些總公司對子公司所在的市場往往會(huì)給予過高的期望。其間子公司因?yàn)榭冃Э己说葪l件交互式影響，企業(yè)管理人員會(huì)考慮透過一些途徑進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表合法或是非合法性操作，最終會(huì)計(jì)報(bào)表的客觀真實(shí)性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財(cái)會(huì)人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)等，也存在顯著性的差異，如此一來，報(bào)表體系創(chuàng)建過程中彼此提供的信息的精準(zhǔn)性自然就不盡相同。如面對相同財(cái)務(wù)指標(biāo)，各類成員企業(yè)沿用的演算方式必然不會(huì)統(tǒng)一，而相同企業(yè)在不同階段沿用的演算公示也會(huì)各有差異，所以不同成員企業(yè)之間的信息，以及一類成員企業(yè)在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長期停滯在分散狀態(tài)之上

如今我國許多集團(tuán)公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優(yōu)勢獲取事務(wù)上，因此對于子公司市場趨勢的驅(qū)動(dòng)效用提出愈加嚴(yán)格的規(guī)范要求，至于子公司其余層面上的發(fā)展，則未曾提出細(xì)致性的規(guī)范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會(huì)受到集團(tuán)公司人員較強(qiáng)的監(jiān)督控制。如此一來，集團(tuán)公司便難以保證快速透過戰(zhàn)略層面上，思索如何科學(xué)妥善性地進(jìn)行成員公司融資和投資活動(dòng)規(guī)劃，最終其自然無法保證協(xié)調(diào)性控制各類子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)效。

二、新時(shí)期下集團(tuán)公司各類財(cái)務(wù)管理難點(diǎn)的科學(xué)合理化解決方案

1.精準(zhǔn)化認(rèn)知財(cái)務(wù)管理工作

為了確保各類子公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制活動(dòng)能夠長期健康有序地進(jìn)行，順勢提升集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用實(shí)效，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要盡快構(gòu)建起完善化的財(cái)務(wù)管理體系，保證在財(cái)務(wù)管理過程中科學(xué)化預(yù)測、決策、監(jiān)督、考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責(zé)任制具體的規(guī)范要求，合理劃分并且深度落實(shí)不同層級管理人員的職責(zé)。

作為管理層，務(wù)必要保證深刻理解財(cái)務(wù)管理的重要意義前提下，細(xì)致化組織中心環(huán)節(jié)工作，即針對整個(gè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)機(jī)制加以靈活性革新調(diào)試，并且推廣沿用全員財(cái)務(wù)預(yù)算的管理方式。尤其是作為集團(tuán)公司，非常有必要在做到強(qiáng)化財(cái)務(wù)全過程動(dòng)態(tài)化監(jiān)管實(shí)效之余，愈加清晰化地映射出日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各類財(cái)務(wù)運(yùn)行細(xì)節(jié)。長期下去，便可以令集團(tuán)公司持續(xù)修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學(xué)化決策提供豐富且可靠的指導(dǎo)性依據(jù)，最為重要的是能夠有效凸顯出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作中會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)的重要意義。

2.全面化規(guī)劃布置預(yù)算管理事務(wù)

集團(tuán)公司在正式組織財(cái)務(wù)管理事務(wù)期間，務(wù)必要竭盡全力進(jìn)行預(yù)算管理工作全面化規(guī)劃布置，借此將全面預(yù)算管理能效予以最大程度地發(fā)揮。想要切實(shí)提升集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，還必須時(shí)刻督促預(yù)算管理和其余財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)強(qiáng)化聯(lián)系，力求透過交互式監(jiān)督等途徑，加快財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的貫徹進(jìn)程。再就是進(jìn)行健全有效的財(cái)務(wù)預(yù)算體制創(chuàng)建，借此逐步加大對財(cái)務(wù)預(yù)算整個(gè)過程的監(jiān)督管理力度之余，將有關(guān)預(yù)算執(zhí)行狀況在第一時(shí)間內(nèi)向上級領(lǐng)導(dǎo)反饋，進(jìn)一步令集團(tuán)公司整體的經(jīng)營和財(cái)務(wù)狀況得到妥善性監(jiān)管。

首先，處理好前期準(zhǔn)備工作。即確保在嚴(yán)格性秉承預(yù)設(shè)的管理準(zhǔn)則前提下，在執(zhí)行規(guī)定程序之后批準(zhǔn)要下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，并且令財(cái)務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限至此得到嚴(yán)格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團(tuán)公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，有必要在合理期限范圍內(nèi)動(dòng)態(tài)化檢驗(yàn)認(rèn)證各類子公司的轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，進(jìn)一步驗(yàn)證財(cái)務(wù)預(yù)算是否得到全面性執(zhí)行，如若發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，則務(wù)必要快速鎖定原因并且及時(shí)向資金管理委員會(huì)提出富有針對性的財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)試措施，其間自身不允許超預(yù)算實(shí)施或者是隨意調(diào)整既有的預(yù)算控制方案。

最后，完善化地進(jìn)行事后總結(jié)。要求財(cái)務(wù)管理人員在細(xì)致化考核各類結(jié)束的工作項(xiàng)目前提下，將相同年度內(nèi)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況、年終財(cái)務(wù)結(jié)算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗(yàn)認(rèn)證和客觀性說明。如若其間發(fā)現(xiàn)超預(yù)算、和預(yù)算背離，或是不存在預(yù)算的項(xiàng)目，則需要盡快找出相關(guān)問題的滋生原委，并實(shí)時(shí)性規(guī)劃出相互對應(yīng)的考核執(zhí)行建議。

3.持續(xù)性強(qiáng)化資金管理的力度

第一，沿用資金的統(tǒng)收統(tǒng)支體制。就是要求集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作期間，將各類資金集中在一起進(jìn)行協(xié)調(diào)化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調(diào)度的權(quán)力，如此便可以理想化地克制以往集團(tuán)公司統(tǒng)一收支報(bào)賬問題。

第二，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行隸屬于集團(tuán)公司資金控制的中間環(huán)節(jié)之中，需要將集團(tuán)內(nèi)部各類機(jī)構(gòu)需求考慮進(jìn)去基礎(chǔ)上，持續(xù)規(guī)范銀行劃的資源管理模式。

第三，設(shè)置專業(yè)化的財(cái)務(wù)結(jié)算中心。集團(tuán)公司可以考慮統(tǒng)一調(diào)度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業(yè)銀行賬戶并督促他們在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心設(shè)置必要的結(jié)算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結(jié)算和信貸辦理等業(yè)務(wù)性內(nèi)容，最終令集團(tuán)公司的一切資金流?D狀況得到嚴(yán)密化監(jiān)控。

第四，集團(tuán)公司應(yīng)持續(xù)強(qiáng)化和銀行的合作力度，進(jìn)一步加快企業(yè)財(cái)務(wù)公司和集團(tuán)公司結(jié)算中心職能的結(jié)合進(jìn)程，透過該類資金管控途徑，進(jìn)一步彰顯出商業(yè)銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實(shí)際運(yùn)行期間，有必要在我國既有法規(guī)體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結(jié)構(gòu)，換句話說，就是同時(shí)屬于企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的分支，從而擴(kuò)大對應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇。

第7篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

一、嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)管理制度和稅收法規(guī)，認(rèn)真履行職責(zé)，組織會(huì)計(jì)核算

財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)是做好財(cái)務(wù)核算，進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督。財(cái)務(wù)部全體人員一直嚴(yán)格遵守國家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、稅收法規(guī)、集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)制度及國家其他財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，認(rèn)真履行財(cái)務(wù)部的工作職責(zé)。從收費(fèi)到出納各項(xiàng)原始收支的操作；從地磅到統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、統(tǒng)計(jì)報(bào)表的編制；從審核原始憑證、會(huì)計(jì)記賬憑證的錄入，到編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表；從各項(xiàng)稅費(fèi)的計(jì)提到納稅申報(bào)、上繳；從資金計(jì)劃的安排，到各項(xiàng)資金的統(tǒng)一調(diào)撥、支付等等，每位財(cái)務(wù)人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)信息收集、處理和傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。

二、以實(shí)施erp軟件為契機(jī)，規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作用

在經(jīng)過兩個(gè)月的erp項(xiàng)目的籌建和準(zhǔn)備工作后，財(cái)務(wù)部按新企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求、結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況著手進(jìn)行了erp項(xiàng)目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應(yīng)商、客戶、存貨、部門等基礎(chǔ)資料的設(shè)置均根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)流程，并針對平時(shí)統(tǒng)計(jì)和銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題和不足進(jìn)行了改進(jìn)和完善。如：設(shè)置“存貨調(diào)價(jià)單”，使油品的銷售價(jià)格按照即定的流程規(guī)范操作；設(shè)置普通采購訂單和特殊采購訂單，規(guī)范普通采購業(yè)務(wù)和特殊采購業(yè)務(wù)的操作流程；在配合資產(chǎn)部實(shí)物管理部門對所有實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行全面清理的基礎(chǔ)上，將各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)分為9大類，并在此基礎(chǔ)上，完成了erp系統(tǒng)庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運(yùn)行erp系統(tǒng)，并于10月初結(jié)束了原統(tǒng)計(jì)軟件同時(shí)運(yùn)行的局面。目前已將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊升級到erp系統(tǒng)中并且運(yùn)行良好。

三、制訂財(cái)務(wù)成本核算體系，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用

根據(jù)集團(tuán)年初下達(dá)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)，財(cái)務(wù)部對相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認(rèn)各項(xiàng)收入額，統(tǒng)一了成本和費(fèi)用支出的核算標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了醫(yī)院的科室成本核算工作，對科室進(jìn)行了績效考核。在財(cái)務(wù)執(zhí)行過程中，嚴(yán)格控制費(fèi)用。財(cái)務(wù)部每月度匯總收入、成本與費(fèi)用的執(zhí)行情況，每月中旬到各責(zé)任單位分析經(jīng)營情況和指標(biāo)的完成情況，協(xié)助各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

四、資金調(diào)控有序，合理控制集團(tuán)總體資金規(guī)模

由于原材料市場的價(jià)格不穩(wěn)定，銷售市場也變化不定，在油品生產(chǎn)與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財(cái)務(wù)部一方面及時(shí)與客戶對賬，加強(qiáng)銷售貨款的及時(shí)回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營方針與計(jì)劃，合理地配合資金部安排融資進(jìn)度與額度，通

過以資金為紐帶的綜合調(diào)控，促進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的有序進(jìn)行。

五、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)部根據(jù)公司原制定的《財(cái)務(wù)收支管理細(xì)則》的實(shí)際執(zhí)行情況，為進(jìn)一步規(guī)范本集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作、提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，財(cái)務(wù)部比較全面的制定了財(cái)務(wù)管理制度體系，包括：財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)、財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、erp管理制度、預(yù)算管理制度。通過對財(cái)務(wù)人員的職責(zé)分工，對各公司的會(huì)計(jì)核算到會(huì)計(jì)報(bào)表從報(bào)送時(shí)間及時(shí)性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、報(bào)表格式規(guī)范化、完整性等方面做了比較系統(tǒng)的規(guī)定，從而逐步提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，為領(lǐng)導(dǎo)決策和管理者進(jìn)行財(cái)務(wù)分析提供了可靠、有用的信息。

平時(shí)財(cái)務(wù)部通過開展定期或不定期的交流會(huì)，解決前期工作中出現(xiàn)的問題，布置后期的主要工作，逐步規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，使財(cái)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)按一定的財(cái)務(wù)規(guī)則、程序有效地運(yùn)行和控制。

六、開展了以涉稅業(yè)務(wù)和執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)法及其他財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)的自查活動(dòng)

為了規(guī)范財(cái)務(wù)行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計(jì)工作，財(cái)務(wù)部組織了在本集團(tuán)公司內(nèi)的2009年年終財(cái)務(wù)決算的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)，在年終決算之前清理了關(guān)聯(lián)企業(yè)的往來款項(xiàng)，檢查在建工程未作處理的項(xiàng)目，對已支付的財(cái)務(wù)利息費(fèi)用及時(shí)追蹤開具了發(fā)票等等一系列的財(cái)務(wù)自查活動(dòng)。騁請了稅務(wù)師事務(wù)所對07年的帳務(wù)處理做了預(yù)審，對審計(jì)和自查中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)地進(jìn)行了整改，降低了涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

七、組織財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力

財(cái)務(wù)部組織了兩批財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，對整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了工作總結(jié)和預(yù)期的工作計(jì)劃展望，將財(cái)務(wù)人員分成會(huì)計(jì)、出納和統(tǒng)計(jì)、收費(fèi)兩組進(jìn)行了分組討論，及時(shí)解決實(shí)際工作中存的問題。通過南峰會(huì)計(jì)師事務(wù)所對內(nèi)部控制和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的專題講座，豐富了財(cái)務(wù)人員稅務(wù)知識(shí)。邀請了審計(jì)部、資金部、資產(chǎn)部和財(cái)務(wù)人員做了深入的交流。增強(qiáng)了整個(gè)財(cái)務(wù)鏈各部門工作的協(xié)作性，強(qiáng)化了各崗位會(huì)計(jì)人員的責(zé)任感，促進(jìn)了各崗位的交流、合作與團(tuán)結(jié)。

八、提出了全面預(yù)算管理方案，建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理模式

根據(jù)2009年經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)成本核算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，財(cái)務(wù)部提出了全面預(yù)算管理的方案，全面預(yù)算管理按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解于企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任單位，以一系列預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)。在2009年數(shù)據(jù)和以前年度各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上制定了2009年度各單位的成本費(fèi)用預(yù)算、銷售額預(yù)算、人員預(yù)算、目標(biāo)利潤預(yù)算等一系列預(yù)算指標(biāo)，希望通過“分散權(quán)力，集中監(jiān)督”來有效配置企業(yè)資源，提高管理效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2010年，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理和總體發(fā)展目標(biāo)，財(cái)務(wù)部的工作任重而道遠(yuǎn)。為此，需要在以下幾個(gè)方面繼續(xù)做好工作：

1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項(xiàng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、根據(jù)全面預(yù)算管理制度和預(yù)算管理指標(biāo)跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，監(jiān)控預(yù)算費(fèi)用的執(zhí)行和超預(yù)算費(fèi)用的初步審核，按月準(zhǔn)確及時(shí)地提供預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析，為實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)和各單位的預(yù)算指標(biāo)提出可行性措施或建議。

3、配合集團(tuán)總部進(jìn)行收入、成本、費(fèi)用的專項(xiàng)檢查，加強(qiáng)非生產(chǎn)費(fèi)用和可控費(fèi)用的控制、執(zhí)行力度，不能超支的絕不超支。

4、加強(qiáng)資金管理，統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)集團(tuán)總部資金部的工作計(jì)劃安排，調(diào)控好各項(xiàng)經(jīng)營用資金。

第8篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司成為現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行體制中的組織形式之一，伴隨資本經(jīng)營及資本擴(kuò)張的不斷深化，集團(tuán)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)失控，在內(nèi)部控制制度不健全、監(jiān)控力度不夠、資金管理混亂的情況下，嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司的發(fā)展。因此建立健全的集團(tuán)公司內(nèi)控制度、實(shí)施預(yù)算的全面管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的控制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要采取相應(yīng)的對策給予解決。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 管理措施

現(xiàn)代社會(huì)，集團(tuán)公司以更加明顯的全球化經(jīng)營特征成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角，伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國市場經(jīng)濟(jì)體制在不斷完善，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整，許多企業(yè)都走向了集團(tuán)化成長的道路，在由生產(chǎn)型向經(jīng)營型、粗放型向集約型轉(zhuǎn)變過程中，集團(tuán)公司的成長與組建，仍存在不少問題。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，集團(tuán)公司能否穩(wěn)固發(fā)展，并在競爭中立于不敗之地關(guān)鍵在于集團(tuán)公司的管理水平，而管理水平的核心則是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。

一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理概況

集團(tuán)公司管理的基本方法即為財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本的樞紐，是集團(tuán)公司對各個(gè)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理、核查形成的一個(gè)有機(jī)整體，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。

對單個(gè)企業(yè)集團(tuán)來講，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理具有多層次性，主要是總公司對各個(gè)分公司，各分公司在對下一級公司的深層管理等等。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的最終目的就是通過對集團(tuán)公司下的層層公司實(shí)行多層管理，從而實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，其實(shí)財(cái)務(wù)管理并不是一個(gè)單一的活動(dòng)部門，需要多部門的相互配合、相互協(xié)調(diào)，尤其是各公司人力資源、財(cái)務(wù)資源的積極配合。集團(tuán)母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，而且與各級別子公司處于不同的管理層面，因此各公司的財(cái)務(wù)管理情況、決策內(nèi)容與能力水平也不盡相同，所以集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理決策具有多層次性。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)公司的管理中起著重要作用，掌握著企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)命脈。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的今天，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與資金管理變得日趨重要，加之企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷變大，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式也發(fā)生了相應(yīng)改變。傳統(tǒng)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制包括集權(quán)式與分權(quán)式，而集權(quán)式的控制模式在規(guī)模較小且處于剛組建開始的集團(tuán)公司，在這種情況下，需要集團(tuán)公司的權(quán)威來規(guī)范各子公司的財(cái)務(wù)行為；分權(quán)式與之不同的是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對下屬的控制范圍較為放松，下屬會(huì)有充足的權(quán)利來管理，可以調(diào)動(dòng)公司在工作中的積極性，比較實(shí)用與資本經(jīng)營型的企業(yè)集團(tuán)。

作為集團(tuán)公司，具有強(qiáng)大的規(guī)模與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在提高集團(tuán)的整體利益方面具有重要作用，由于集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)管理的不重視，并且財(cái)務(wù)管理具有復(fù)雜性，久而久之，我國集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理狀況頻頻發(fā)生，處于薄弱狀態(tài)，在管理中的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式定位模糊，集權(quán)式與分權(quán)式管理出現(xiàn)極端現(xiàn)象

集團(tuán)公司的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，由于各分公司有著自己的經(jīng)營目標(biāo)，在集團(tuán)統(tǒng)一管理過程中難免會(huì)出現(xiàn)矛盾，主要問題就在于對于集團(tuán)的集權(quán)管理與分權(quán)管理的標(biāo)準(zhǔn)把握不準(zhǔn)。通常集團(tuán)總公司在制定管理制度時(shí)采用統(tǒng)一管理，而沒有考慮到各個(gè)分公司的差異，沒有根據(jù)不同情況進(jìn)行針對性管理，這樣就會(huì)導(dǎo)致分公司在公司經(jīng)營中缺乏動(dòng)力，很難適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求。再有就是對分公司管理過于自由，使得分公司太過松散，各行其是，沒法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源共享與規(guī)模效應(yīng)，致使集團(tuán)管理失控。

2．集團(tuán)公司的預(yù)算管理組織體系不全面

目前，許多集團(tuán)公司并沒有設(shè)立集團(tuán)的預(yù)算管理體制，因此也就沒有較為全面的預(yù)算管理制度，失去了集團(tuán)公司的協(xié)調(diào)性與統(tǒng)一性。其實(shí)預(yù)算并不是一種財(cái)務(wù)行為，即使它是在財(cái)務(wù)收支基礎(chǔ)上延伸和發(fā)展的，其實(shí)基層的業(yè)務(wù)部門，比如銷售部門，也應(yīng)參與集團(tuán)預(yù)算的編制過程，這樣就可以增強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算的權(quán)威性，使其更具有科學(xué)性、可操作性；如果基層人員不參與編制，那么預(yù)算的執(zhí)行就會(huì)很難進(jìn)行，缺乏集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的整體意識(shí)。

3．財(cái)務(wù)管理資金混亂

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理缺乏集中管理，無法實(shí)現(xiàn)資金的最大化，降低了資金使用效率。集團(tuán)公司獲取信息主要是通過各分公司的月度報(bào)表、年度報(bào)表，這樣造成的許多問題不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)，致使集團(tuán)公司信息滯后，很難實(shí)現(xiàn)總公司與分公司的信息交流，形成一種信息孤島現(xiàn)象，缺乏有效的資金管理途徑。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)全球化一體的環(huán)境下，集團(tuán)公司為了能在國際競爭中有充足的國際地位，能更好的站住腳，必需有相應(yīng)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制，適應(yīng)國際大環(huán)境的發(fā)展。

根據(jù)目前我國集團(tuán)公司的發(fā)展情況，可以采取相應(yīng)的管理措施才解決：

（1）加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行集團(tuán)公司資金統(tǒng)一結(jié)算制度，資金集中管理，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力，促進(jìn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資本與經(jīng)濟(jì)資本的融合，提高資金的使用效率。

（2）建立全面的預(yù)算管理體系，提高工作管理效率，優(yōu)化資源分配；樹立集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理理念，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）加強(qiáng)集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)。因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)狀況，是一個(gè)相對獨(dú)立的活躍部門，可以對各成員的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行考核、評價(jià)，集中式的財(cái)務(wù)管理也是我國集團(tuán)公司的管理模式的一種趨勢。

（4）建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主管體制，集團(tuán)公司可以建立總會(huì)計(jì)師制度，而各分公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，降低風(fēng)險(xiǎn)、縮短信息路徑，增強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性；

集團(tuán)公司不斷的受市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，其管理模式也不是一成不變，無論怎么變，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理最終目標(biāo)不會(huì)變：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]路夏威.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式.山西高等學(xué)校社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào).2008(01).

第9篇：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理范文

在我國的國民經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)集團(tuán)是最具有活力的組成部分之一，它們具有生產(chǎn)規(guī)模小，經(jīng)營方式靈活多變的特點(diǎn)，也提供了很多個(gè)工作崗位。所以說，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的好壞或者正確與否，是直接影響到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及發(fā)展前景，進(jìn)一步的影響了社會(huì)的穩(wěn)定。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

在十九世紀(jì)九十年代末，我國的企業(yè)集團(tuán)由于歷史原因和政策支持等因素，導(dǎo)致我國當(dāng)時(shí)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展進(jìn)度相當(dāng)緩慢，從那時(shí)開始，我國的企業(yè)集團(tuán)才開始對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式和方法進(jìn)行科學(xué)的研究。隨著研究的不斷加深，我國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理之中都存在著一些問題。比如最常見的例子有：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對權(quán)力的過度集中，或者對權(quán)力的過分放松，這個(gè)問題是十分嚴(yán)峻的，不僅從根本上影響了企業(yè)的正常發(fā)展，還有可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)爭權(quán)現(xiàn)象，嚴(yán)重的話還可能導(dǎo)致企業(yè)衰落，這些問題都必須引起當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視以及解決。

（一）我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都缺少相應(yīng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)

目前，我國企業(yè)集團(tuán)的管理階層大多數(shù)都缺少財(cái)務(wù)管理意識(shí)，這也是目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題之一。企業(yè)的管理階層對財(cái)務(wù)管理意識(shí)的缺少，會(huì)影響企業(yè)對于會(huì)計(jì)信息的掌握，從而導(dǎo)致企業(yè)無法直觀的得知資金鏈的走向。就現(xiàn)階段而言，我國有很多企業(yè)集團(tuán)都是由領(lǐng)導(dǎo)或者領(lǐng)導(dǎo)的親信、子女、親戚、朋友等等與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系就好的人來擔(dān)當(dāng)會(huì)計(jì)這一職位。而這樣的結(jié)果往往是導(dǎo)致會(huì)計(jì)對財(cái)務(wù)管理有自己的觀點(diǎn)，很容易受到領(lǐng)導(dǎo)的思維模式影響。我們可以舉一個(gè)最為簡單的事例，當(dāng)會(huì)計(jì)在對成本進(jìn)行核算的過程中，往往都會(huì)省略一些細(xì)節(jié)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不重視財(cái)務(wù)管理，或者說領(lǐng)導(dǎo)不在意這點(diǎn)細(xì)節(jié)，而這樣就會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)任命的親信按照領(lǐng)導(dǎo)的影響到企業(yè)的決策以及發(fā)展方向。

（二）企業(yè)對于財(cái)務(wù)控制較為薄弱

企業(yè)集團(tuán)對于財(cái)務(wù)控制較為薄弱這一因素，是由我國的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀所決定的。我們在文中所指出的財(cái)務(wù)控制指的是企業(yè)在對企業(yè)的發(fā)展以及流動(dòng)資金這一方面的控制上，目前我國大部分的企業(yè)集團(tuán)對流動(dòng)資金有很大的需求，可是在平時(shí)的交易過程中，轉(zhuǎn)賬結(jié)賬的過程相對緩慢，很多中小企是沒有一個(gè)正規(guī)的收款規(guī)程。大多數(shù)都是依靠主觀意識(shí)，匆忙的進(jìn)行收賬。若是收不到帳，則會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，更甚者，導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，資金周轉(zhuǎn)困難，是極其不利于我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（三）企業(yè)對于財(cái)務(wù)管理缺少有效的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督

企業(yè)想要對財(cái)務(wù)管理進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督一般來說，是不容易做到的，很大因素是由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)本身就是企業(yè)的決策者或者是管理高層，很少有人能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督。還有的就是目前我國企業(yè)集團(tuán)對于財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督力度遠(yuǎn)不如外國企業(yè)監(jiān)管到位。而缺乏這樣有效的正確的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理來說是一個(gè)大問題，因?yàn)闀?huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者沒辦法得知企業(yè)發(fā)展存在著那些問題，往往是等到企業(yè)出現(xiàn)了大問題，企業(yè)管理者才會(huì)從財(cái)務(wù)管理這方面尋找問題。所以說，企業(yè)集團(tuán)若是想更好的發(fā)展，就一定要正確的面對企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)督。

三、解決對策

（一）澄清財(cái)會(huì)概念。提高理財(cái)意識(shí)必須做到

（1）首先需要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際的操作過程中，對資金進(jìn)行有效的管理，多成本以及績效考評進(jìn)行合理的管理，并且擺脫以往的思維，采用現(xiàn)代化的手段進(jìn)行管理；

（2）其次，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過程中，需要針對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行積極的領(lǐng)導(dǎo)，并且需要把財(cái)務(wù)管理作為日常重要的工作，作為單位的負(fù)責(zé)人，需要重視財(cái)務(wù)人員的決策作用，提高實(shí)際決策的科學(xué)性；

（3）最后在財(cái)務(wù)管理的過程中，需要遵循節(jié)儉和艱苦創(chuàng)業(yè)的風(fēng)格，無疑這是現(xiàn)代行政單位亟待解決的問題，在新時(shí)期也需要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)單位的廉潔精神。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理績效考核

要建立和健全科學(xué)的財(cái)務(wù)分析和考評體系。在進(jìn)行科學(xué)和健全的財(cái)務(wù)分析考核體質(zhì)的過程中，需要對管理的結(jié)果和核算的資料，運(yùn)用一定科學(xué)的方法進(jìn)行有效的評價(jià)，定期的對財(cái)務(wù)預(yù)算的情況進(jìn)行有效的分析，從而對效益階段的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，并且需要合理的安排預(yù)算的經(jīng)費(fèi)，方便單位領(lǐng)導(dǎo)對工作進(jìn)行量化。同時(shí)在日常的工作過程中，需要建立合理的考核體系，倡導(dǎo)節(jié)約的風(fēng)格，從而保證財(cái)務(wù)管理水平不斷的提高。

（三）強(qiáng)化預(yù)算約束，提高資金使用效益

細(xì)化預(yù)算編制與批復(fù)，建立和完善預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際的操作過程中，對于項(xiàng)目的支出需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在一定的管理基礎(chǔ)上，需要建立有效的項(xiàng)目支出庫，從而形成數(shù)據(jù)庫，這樣能夠規(guī)范財(cái)務(wù)的約束力。企業(yè)需要進(jìn)一步的對財(cái)務(wù)部門進(jìn)行制度化以及規(guī)范化的操作，從而科學(xué)的進(jìn)行預(yù)算管理，在源頭上能夠保證預(yù)算的執(zhí)行，同時(shí)需要對資金進(jìn)行有效的管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)原始憑證的審核，對部門的預(yù)算進(jìn)行不斷的細(xì)化。

嚴(yán)格的對預(yù)算的開支進(jìn)行合理的控制，財(cái)務(wù)部門需要在內(nèi)部制定相應(yīng)的預(yù)算制度，并且需要嚴(yán)格的進(jìn)行執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門在執(zhí)行預(yù)算的開支過程中，需要采用嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度進(jìn)行有效的控制。