常用的商業模式精選(九篇)
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第1篇：常用的商業模式范文
《商業模式的經濟解釋》一書在理論研究和案例分析上具有獨特的說服力，在寫作方式上也具有層次感，閱讀的過程也比較便利，譬如作者在本書的第一章和第二章詮釋了商業模式的概念是利益相關者的交易結構，利益相關者在建立交易結構時，需要考慮三個因素，即交易價值、交易成本和交易風險，并且提出了交易結構的六要素，即業務系統、定位、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值；從第三章到第十章，全面圍繞著這六要素展開，并結合案例全面深度地解碼商業模式密碼，這是本書的核心部分；第十一章和第十二章，延伸了商業模式在信息經濟時代下的兩種具體類型，為豐富本書的內容起到了壓軸作用。
定位一直是管理學上常用的術語，通常指戰略定位和營銷定位，但對于商業模式的定位卻很少有人提及。作者認為，商業模式定位與戰略定位和營銷定位有所差別，戰略定位偏向于市場和產品，營銷定位關注客戶的需求，而商業模式定位注重滿足方式，它們的共同點是都有價值主張，只是偏向不同。在商業模式定位分析上，作者提出了三個維度，產權的轉移、交易過程、客戶需求的方式，企業可以依照這三個維度選擇合適的商業模式。
那么贏利模式呢？贏利模式是商業模式最關鍵的要素之一，它包含盈利來源和計價方式兩個方面。其中計價方式有三種：第一種是固定、剩余和分成的方式，它根據資源能力的固定貢獻與可變貢獻選擇合適的收支方式；第二種是進場費過路費、停車費、油費、分享費的方式；第三種是組合計價，而組合計價又分為產品組合計價和消費群體組合計價，這些又可以進一步細分。其中前兩種方式必須考察交易價值、交易成本和交易風險三個要素，這樣才能確定贏利模式的組合。收支來源主要有三種途徑，即資源能力、業務、利益相關者。
……
雖然商業模式可以學會，但并不意味著每個初創企業都可以獲得成功，從成功企業的商業模式研究發現，大多數商業模式并不從一開始就有，而是企業在不斷的逐步摸索、轉型、進化，甚至還有些迫不得已的成分。譬如以IBM為例，最初是一家硬件產品供應商，而后是軟件產品供應商，現在是知識解決方案供應商。如此說來，商業模式的選擇確定了企業的行業，而不是相反，同樣是商業模式定位選擇了戰略定位和營銷定位，而不是相反。
根據“瑪雅”文明的記載，2012年12月21日是世界末日。擅長“烏鴉文化”的好萊塢以此為題材拍出大片《2012》，描述世界末日的故事，引起了全球民眾的恐慌。
古老的美洲“瑪雅”人曾有過燦爛的文明，他們的歷法神奇, 預言準確。“瑪雅”人認為人類正在經歷著一個歷時五千多年的星系更新，從公元前3113年起到公元2012年止。其間地球都將面臨凈化和更新，然后人類就將進入新的第五紀元。
第2篇：常用的商業模式范文
關鍵詞：數字出版；商業模式；平臺
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）14002103
數字出版建立在以高新技術為基礎的新型出版模式上，它依賴于計算機技術、通訊技術、網絡技術等，在出版的整個過程中，將所有的內容以數字化形式存儲于光盤、磁盤等介質中，信息的處理與接收則借助計算機或終端設備進行。數字出版內容從素材搜集，到加工生產、存儲、運輸、分銷、消費都是數字化進行，與傳統出版相比，數字出版具有生產效率高、成本低廉、海量存儲、綠色環保、閱讀方便等特點，因此廣受消費者歡迎，發展迅速。由于批版權保護和消費者支付意愿的問題，以及商業模式不明朗對數字出版造成的瓶頸影響，數字出版業商業贏利模式需要進一步研究，以便促進數字出版業的健康、快速發展。
商業模式的概念，尚無定論，這里不作討論。從企業角度來說，企業能否生存發展下去，最根本的就是贏利模式，因此，本文分析的數字出版商業模式就是指數字出版企業的贏利模式。數字出版商業模式研究者較多，有從價值鏈角度出發，認為數字出版商業模式可分為單邊市場、雙邊市場和多邊市場為核心的不同商業模式。對于大部分傳統出版企業，可從跨媒體越域+組合經營模式、技術創新+增值服務模式、讀者購買+數據庫模式和版權保護+合作分利模式來進行數字出版業務。以施普林格出版集團為代表的專業數據庫模式、以亞馬遜Kindle為代表的“終端設備+內容平臺”電子書銷售模式、以手機小說、手機報為代表的移動增值服務模式成為眾多出版商的新型模式。從定位客戶角度來說，專業類出版社、教育類出版社和大眾出版社，應從自身的客戶特征出發，提供定制或提高附加值等模式運營。
無論出版社的內容是什么，它在數字時代都面臨一個極為重要的問題，即消費者如何消費出版內容，通過什么樣的渠道消費，就像一個人吃飯一樣，首先要考慮在何處吃，然后才是吃什么的問題。因此，數字出版商必須考慮一個出版渠道或消費者消費渠道的問題，這就是數字出版平臺。從這個角度來看，數字出版商業模式將清晰得多。不同的出版平臺面臨不同的消費群體，則其贏利模式就不一樣。
1 網站平臺模式
此類模式的數字出版物，消費者必須通過網上購買甚至在線消費。出版商將自己的數字內容產品，以數據庫的形式存儲在網站上。消費者通過注冊訪問網站，在線支付購買所需內容產品，然后才可以閱讀出版內容。目前來說，可以作為代表的國內外出版機構很多：施普林格、約翰·威利、艾爾斯維爾、清華知網、萬方、維普等等。在數字技術及網絡技術剛剛興起時，出版商要想獲利，必須具備兩個關鍵條件：一是海量的內容，這是數字出版的基礎；如中國知網，文獻總量共有10190萬篇。文獻類型包括：博士學位論文、優秀碩士學位論文、重要會議論文、專著、報紙、學術期刊、工具書、年鑒、專利、標準、科技成果、知識元等，幾乎涵蓋所有科研資料及經濟社會資料。而著名的施普林格出版社擁有567萬篇文獻，包括生物醫學和生命科學、醫學、化學和材料科學、計算機科學等12個大類學科。二是大規模的使用，這是數字出版得以生存發展的必要條件。只有大規模應用，才能為企業帶來可持續發展的資金。所有內容資源的建立，都需要成本，而只有將內容賣出去，才能支持企業獲取更多的資源。
這一模式下，個人作者或組織作者，通過公開出版或發表，將版權授予相應的出版社、報社或期刊雜志社。數字出版商或數字平臺供應商與報社、出版社、雜志社簽約，有時與一些專業人員簽約，獲得授權，并支付相應稿費或版權費。在獲得授權后，利用自有的數字平臺，借助電信運營商的服務器或網絡設備，將出版內容數字化，形成專業的數據庫。根據用戶的需求不同和數字出版商的技術整合能力不同，可提供相對專業和具有特色的檢索、下載、瀏覽等功能。有些提供在線出版功能，例如施普林格就提供“在線優先出版”功能，即在線內容比紙質出版的時間要優先。
當數據庫建立后，可通過向用戶收費的方式提供服務。用戶可以是包庫方式，即選擇自己常用的圖書內容，按一定時間比如一年包庫使用。這種形式不受下載次數影響，在包庫的時間段里，可以不受限制的下載使用內容。為防止侵權發生，一般限定IP地址，或者通過授權訪問。此種方式的用戶既可以是高等院校，也可以是科研院所，還可以是個人用戶。對于使用次數較少的用戶來說，可以按使用的次數，一般按下載的圖書或期刊冊數或篇數計費。不使用，不收費，方式靈活。
圖1 網絡平臺模式根據有關調查顯示，目前此類出版商的主要客戶是團體組織客戶，即高等院校或科研機構、政府機構。由于此類用戶相對穩定，支付能力強，構成了這類出版商的主要收入來源。其商業運營結構如圖1所示。
2 終端設備與存儲平臺
在數字出版業中，通過數字化存儲介質推廣出版內容，是歷史最長的模式。出版商可以將書籍、期刊、文章、音樂、圖畫等傳統出版內容，通過光盤介質發行推廣，提供給消費者。消費者一次購買后，可以通過電腦、VCD、DVD等設備播放觀看。但由于盜版猖獗，這一模式受到了極大的挑戰，復制光盤的行為非常普遍，甚至是經銷商也加入了盜版的行列，因此，這一傳統模式逐漸失去其生命力。當然，在版權保護力度大的國家，這一模式依然有效。
第3篇：常用的商業模式范文
關鍵詞：電子商務 不正當競爭 特征
20世紀6O年代．經營者就開始使用電子數據交換(EDI)來加快相互之間信息的傳遞；9O年代后，國際互聯網(WWW)的逐漸普及，電子商務迅速地發展起來。電子商務的出現，帶來了商業運營模式的變革，對社會、經濟、文化發展起到越來越明顯的促進作用；同時，電子商務中存在各式各樣的不正當競爭行為。也嚴重地擾亂了正常的競爭秩序，需要給予高度關注。
一、電子商務不正當競爭行為的界定
我國《反不正當競爭法》第2條規定：不正當競爭行為是指經營者違反本法規定，損害其他經營者的合法權益，擾亂社會經濟秩序的行為。電子商務中的不正當競爭行為．泛指經營者在電子商務中采取各種虛假、欺詐、損人利己等違法手段，損害其他經營者的合法權益，擾亂電子商務秩序的行為，其表現形式為諸如域名槍注、網絡虛假廣告、網絡商業秘密侵權等。這些不正當競爭行為有的是傳統經濟中不正當競爭行為在網絡環境下的延伸．有的則是在網絡環境下特有的，屬于電子商務商業模式的“專利”。
(一)混淆行為
混淆行為是指生產者或經營者為爭奪競爭優勢，在自己的商品或者營業標志上不正當地使用他人的標志。使自己的商品或營業與他人經營的商品或營業相混淆。謀取不正當利益。電子商務中混淆行為具體表現為：將他人注冊商標、商號登記為網站名稱，搭其他經營者的便車；網站的Logo標識與他人商標、商號、標識等相同或相似；域名與域名之間相似；模仿、抄襲其他經營者的網頁。
(二)虛假宣傳
虛假宣傳是指經營者為獲取市場競爭優勢和不正當利益，對商品或提供的服務進行虛假和引人誤解的宣傳的行為。電子商務中的虛假宣傳相對于傳統商業模式下虛假宣傳而言，由于網絡技術的特點，其形式和手段更加多樣，諸如可以采取BBS、電子郵件等新的形式進行虛假宣傳；影響更加廣泛．可以對其競爭對手在全球范圍內造成影響。
（三)侵犯商業秘密
《布萊克法學大辭典》將商業秘密解釋為“用于商業上的配方、模型、設計或信息的匯集。使擁有人相對于其他不知或不使用的競爭者有更多獲得利益的機會”。一般來講，商業秘密具兩個特點，一是秘密性，即該種信息只有有限的人知道，并且經過權利人采取了適當的保密措施，這是構成商業秘密的核心特征；二是經濟實用性，即技術或經營信息能為權利人帶來現實或潛在的競爭利益。這是商業秘密的價值所在。相對于傳統商業中而言，電子商務中侵犯商業秘密的形式主要表現為：電子商務企業員工利用自身的優勢．非法獲取企業的商業秘密信息； “黑客”非法入侵其他經營者計算機信息系統竊取數據；以BBS、新聞組、FTP傳輸文件和遠程登錄等方式，披露非法獲取的商業秘密。這些形式的列舉遠未窮盡互聯網上侵害商業秘密的行為，并且，隨著互聯網應用程度的提高，電子商務中侵害商業秘密的形式還將會不斷翻新。
(四)商業詆毀
商業詆毀，是指通過捏造、公開虛偽事實或虛假信息，對特定商事主體的商譽、商品或服務進行貶低和詆毀，造成其商業利益損失的侵權行為…。從實踐中看，電子商務中的商業詆毀主要有以下幾種形式：運用網絡廣告詆毀其他經營者的商譽；在BBS上進行商業詆毀；網絡匿名誹謗。由于使用網絡，信息傳播的范圍廣，速度快，而且主體具有虛擬性和隱蔽性的特點，電子商務中的商業詆毀造成的后果較傳統商業模式更為嚴重，損失更為巨大。
(五)域名搶注
從法律的角度講．域名是指域名所有人擁有的用于計算機定位和身份識別的網絡地址。從域名本身而言，它并不是商標或者企業的名稱，只是對應互聯網上IP地址的一種技術手段。但隨著網絡時代的到來。網絡經濟空前繁榮，域名在網絡中的全球唯一性相當于企業在互聯網上的“商業標識”，使得其具有了潛在的商業價值，由此而產生的域名搶注糾紛也日漸增多。與混淆行為下使用與競爭對手相似的域名不同。域名搶注是將知名的商標或企業名稱注冊為域名．以便將來把這些知名商標或企業名稱注冊的域名高價出讓。使用與競爭對手相似的域名類似于“傍名牌”。而域名搶注更類似于“網絡敲詐”。
(六)網頁鏈接不正當競爭
基于網絡的“互聯與共享”的本質特點，鏈接是當今互聯網上常用的技術手段，包括普通鏈接、深度鏈接及加框鏈接等等。它有效地實現了信息共享，方便使用者的查詢；合理地使用還可以使經營者增強網絡宣傳的效果，擴大自己的影響，實現“三贏”(用戶、設鏈者及被鏈者)。但是，網絡是一種注意力經濟，靠的是吸引廣大網民創造收益，不正當競爭者通過不合理的鏈接方式將他人的成果輕而易舉納為己有。則必然會影響原網站經營者的利益，從而構成不正當競爭。
二、電子商務環境中不正當競爭行為產生的原因
電子商務作為市場經濟的一部分，同傳統商業模式一樣，存在著形形的不正當競爭行為，究其產生的原因，主要在以下幾個方面：
(一)社會因素
電子商務作為現代商業模式之一，也受到了市場經濟負面效應的影響。市場經濟以競爭機制作為配置資源的基礎性手段，歷史證明，競爭在發揮其優勝劣汰的優越性，達到高效配置社會資源的同時，同樣會產生弊端。電子商務為經營者提供的廣闊市場，競爭激烈程度較傳統商業模式下的市場有過之而無不及。市場瞬息萬變，面臨著更加殘酷的競爭，部分電子商務經營者為了生存與發展而不擇手段，急功近利地采取不正當競爭手段獲取眼前的短期利益。
(二)法律和道德因素
電子商務中存在不正當競爭行為，其法律和道德因素體現為法律體系不完善，商業道德缺失的結果。道德與法律都是人類社會特定經濟關系的產物，兩者都是調控社會關系和人們行為的重要機制。在法律制度建設方面，由于電子商務作為新生事物在20世紀末期才傳人我國。我國電子商務領域立法相對滯后。這種法律缺位導致電子商務競爭在某些領域缺乏法律的規制。此外，我們社會較為普遍地存在著商業道德缺失的情況，在電子商務中這種特殊環境下，主體的虛擬性、手段的隱蔽性為一些抱有不法企圖的電子商務經營者提供了絕好的機會．他們抱著“撈一筆算一筆”的心態，使得不正當競爭行為更加容易滋生和蔓延。
(三)技術因素
信息技術的快速發展，使得某些電子商務經營者采取不正當競爭行為，投入相對低廉，而獲得的收益較高；同時，所冒的風險性也比較小。實施電子商務不正當競爭行為。除了聯網的計算機外，更多依靠的是技術，投入較為低廉。而獲得的不正當競爭利益，如通過網絡入侵竊，可能獲得其他經營者價值極高的資料。而且這種不正當競爭行為采用高科技手段，隱蔽性極強，使其行為既難以迅速被競爭對手發現，又容易逃避司法追究，風險比較小。
第4篇：常用的商業模式范文
論文關鍵詞：電子商務不正當競爭特征
論文摘要：電子商務環境下的不正當競爭行為與傳統商業模式下的不正當競爭行為并無本質上的區別，但具有行為的虛擬性、隱蔽性等特點，主體行為對社會的危害性更大，而違法認定和法律規制更加困難。
20世紀6O年代．經營者就開始使用電子數據交換(EDI)來加快相互之間信息的傳遞；9O年代后，國際互聯網(WWW)的逐漸普及，電子商務迅速地發展起來。電子商務的出現，帶來了商業運營模式的變革，對社會、經濟、文化發展起到越來越明顯的促進作用；同時，電子商務中存在各式各樣的不正當競爭行為。也嚴重地擾亂了正常的競爭秩序，需要給予高度關注。
一、電子商務不正當競爭行為的界定
我國《反不正當競爭法》第2條規定：不正當競爭行為是指經營者違反本法規定，損害其他經營者的合法權益，擾亂社會經濟秩序的行為。電子商務中的不正當競爭行為．泛指經營者在電子商務中采取各種虛假、欺詐、損人利己等違法手段，損害其他經營者的合法權益，擾亂電子商務秩序的行為，其表現形式為諸如域名槍注、網絡虛假廣告、網絡商業秘密侵權等。這些不正當競爭行為有的是傳統經濟中不正當競爭行為在網絡環境下的延伸．有的則是在網絡環境下特有的，屬于電子商務商業模式的“專利”。
(一)混淆行為
混淆行為是指生產者或經營者為爭奪競爭優勢，在自己的商品或者營業標志上不正當地使用他人的標志。使自己的商品或營業與他人經營的商品或營業相混淆。謀取不正當利益。電子商務中混淆行為具體表現為：將他人注冊商標、商號登記為網站名稱，搭其他經營者的便車；網站的Logo標識與他人商標、商號、標識等相同或相似；域名與域名之間相似；模仿、抄襲其他經營者的網頁。
(二)虛假宣傳
虛假宣傳是指經營者為獲取市場競爭優勢和不正當利益，對商品或提供的服務進行虛假和引人誤解的宣傳的行為。電子商務中的虛假宣傳相對于傳統商業模式下虛假宣傳而言，由于網絡技術的特點，其形式和手段更加多樣，諸如可以采取BBS、電子郵件等新的形式進行虛假宣傳；影響更加廣泛．可以對其競爭對手在全球范圍內造成影響。
（三)侵犯商業秘密
《布萊克法學大辭典》將商業秘密解釋為“用于商業上的配方、模型、設計或信息的匯集。使擁有人相對于其他不知或不使用的競爭者有更多獲得利益的機會”。一般來講，商業秘密具兩個特點，一是秘密性，即該種信息只有有限的人知道，并且經過權利人采取了適當的保密措施，這是構成商業秘密的核心特征；二是經濟實用性，即技術或經營信息能為權利人帶來現實或潛在的競爭利益。這是商業秘密的價值所在。相對于傳統商業中而言，電子商務中侵犯商業秘密的形式主要表現為：電子商務企業員工利用自身的優勢．非法獲取企業的商業秘密信息；“黑客”非法入侵其他經營者計算機信息系統竊取數據；以BBS、新聞組、FTP傳輸文件和遠程登錄等方式，披露非法獲取的商業秘密。這些形式的列舉遠未窮盡互聯網上侵害商業秘密的行為，并且，隨著互聯網應用程度的提高，電子商務中侵害商業秘密的形式還將會不斷翻新。
(四)商業詆毀
商業詆毀，是指通過捏造、公開虛偽事實或虛假信息，對特定商事主體的商譽、商品或服務進行貶低和詆毀，造成其商業利益損失的侵權行為…。從實踐中看，電子商務中的商業詆毀主要有以下幾種形式：運用網絡廣告詆毀其他經營者的商譽；在BBS上進行商業詆毀；網絡匿名誹謗。由于使用網絡，信息傳播的范圍廣，速度快，而且主體具有虛擬性和隱蔽性的特點，電子商務中的商業詆毀造成的后果較傳統商業模式更為嚴重，損失更為巨大。
(五)域名搶注
從法律的角度講．域名是指域名所有人擁有的用于計算機定位和身份識別的網絡地址。從域名本身而言，它并不是商標或者企業的名稱，只是對應互聯網上IP地址的一種技術手段。但隨著網絡時代的到來。網絡經濟空前繁榮，域名在網絡中的全球唯一性相當于企業在互聯網上的“商業標識”，使得其具有了潛在的商業價值，由此而產生的域名搶注糾紛也日漸增多。與混淆行為下使用與競爭對手相似的域名不同。域名搶注是將知名的商標或企業名稱注冊為域名．以便將來把這些知名商標或企業名稱注冊的域名高價出讓。使用與競爭對手相似的域名類似于“傍名牌”。而域名搶注更類似于“網絡敲詐”。
(六)網頁鏈接不正當競爭
基于網絡的“互聯與共享”的本質特點，鏈接是當今互聯網上常用的技術手段，包括普通鏈接、深度鏈接及加框鏈接等等。它有效地實現了信息共享，方便使用者的查詢；合理地使用還可以使經營者增強網絡宣傳的效果，擴大自己的影響，實現“三贏”(用戶、設鏈者及被鏈者)。但是，網絡是一種注意力經濟，靠的是吸引廣大網民創造收益，不正當競爭者通過不合理的鏈接方式將他人的成果輕而易舉納為己有。則必然會影響原網站經營者的利益，從而構成不正當競爭。
二、電子商務環境中不正當競爭行為產生的原因
電子商務作為市場經濟的一部分，同傳統商業模式一樣，存在著形形的不正當競爭行為，究其產生的原因，主要在以下幾個方面：
(一)社會因素
電子商務作為現代商業模式之一，也受到了市場經濟負面效應的影響。市場經濟以競爭機制作為配置資源的基礎性手段，歷史證明，競爭在發揮其優勝劣汰的優越性，達到高效配置社會資源的同時，同樣會產生弊端。電子商務為經營者提供的廣闊市場，競爭激烈程度較傳統商業模式下的市場有過之而無不及。市場瞬息萬變，面臨著更加殘酷的競爭，部分電子商務經營者為了生存與發展而不擇手段，急功近利地采取不正當競爭手段獲取眼前的短期利益。
(二)法律和道德因素
電子商務中存在不正當競爭行為，其法律和道德因素體現為法律體系不完善，商業道德缺失的結果。道德與法律都是人類社會特定經濟關系的產物，兩者都是調控社會關系和人們行為的重要機制。在法律制度建設方面，由于電子商務作為新生事物在20世紀末期才傳人我國。我國電子商務領域立法相對滯后。這種法律缺位導致電子商務競爭在某些領域缺乏法律的規制。此外，我們社會較為普遍地存在著商業道德缺失的情況，在電子商務中這種特殊環境下，主體的虛擬性、手段的隱蔽性為一些抱有不法企圖的電子商務經營者提供了絕好的機會．他們抱著“撈一筆算一筆”的心態，使得不正當競爭行為更加容易滋生和蔓延。
(三)技術因素
信息技術的快速發展，使得某些電子商務經營者采取不正當競爭行為，投入相對低廉，而獲得的收益較高；同時，所冒的風險性也比較小。實施電子商務不正當競爭行為。除了聯網的計算機外，更多依靠的是技術，投入較為低廉。而獲得的不正當競爭利益，如通過網絡入侵竊，可能獲得其他經營者價值極高的資料。而且這種不正當競爭行為采用高科技手段，隱蔽性極強，使其行為既難以迅速被競爭對手發現，又容易逃避司法追究，風險比較小。
三、電子商務不正當競爭的特征
(一)不正當競爭行為的一般特征
一般來看，不正當競爭行為具有主體的“經營性”、主觀目的的逐利性、行為的違法性和行為后果對社會的危害性等主要特征。電子商務環境下，不正當競爭行為同樣具有這些特征。這是由于網絡技術只是一種手段，而沒有改變不正當行為的本質[引。電子商務不正當競爭和傳統的不正當競爭行為同屬不正當競爭的范疇，揭開其技術的神秘面紗，其本質性的主要特征并無二致。只是由于網絡的開放性和管理手段的滯后性，電子商務環境下不正當競爭行為具有許多傳統商業模式中不正當競爭行為所不具有的特點。
(二)電子商務不正當競爭行為的特點
1．主體行為的虛擬性和隱蔽性
“在互聯網上．沒有人知道你是一條狗。”1993年彼得·斯坦納發表在《紐約人》雜志上的這則漫畫生動地說明了網絡的虛擬性和隱蔽性。電子商務主要在網絡環境中進行，不僅僅是一種簡單的遠距離通信式交易，而且其交易主體虛擬化，企業或個人在網絡中可以異于現實存在的主體出現[加]，與傳統商業模式下不正當競爭行為相比，它具有虛擬性的特點。同時，由于電子商務虛擬性的特點，其不正當競爭行為就具有相當的隱蔽性，對有關主體和行為進行認定具有相當的難度。
2．主體行為對社會的危害性更大
伴隨經濟全球化，電子商務經營者之間的競爭在世界范圍內展開，不正當競爭行為的影響也日趨深遠。經營者完全能夠利用互聯網技術實現全球的、24小時不問斷的商業活動。從而使得電子商務不正當競爭行為帶來的危害較傳統商業模式下的不正當競爭行為更為嚴重、復雜，且隨著不正當競爭經營者所采用手段的不斷更新而愈演愈烈。
3．行為違法認定的模糊性和法律監管的困難
第5篇：常用的商業模式范文
2011年5月18日，全球最大的零售商沃爾瑪與中國B2C市場領跑者京東商城正式“分手”，出人意料地與名不見經傳的1號店“閃婚”。“后起之秀”1號店誕生不到3年，它憑什么吸引商界巨輪沃爾瑪的目光呢？
可以肯定的是，一定是1號店的商業模式吸引了沃爾瑪。哈佛大學約翰遜教授、克里斯坦森教授和SAP公司CEO孔翰寧共同撰寫的《商業模式白皮書》將商業模式概括為“客戶價值主張”、“資源和生產過程”、“盈利公式”三大要素。這里，我們就從價值主張、經營系統、盈利模式3個方面來解析1號店的商業模式。
獨特的商業模式
價值主張（Value Proposition）是商業模式的起點。一個獨特的客戶價值主張可以產生一個獨特的商業模式。價值主張應當回答以下三個問題：服務的對象是誰、提供的價值是什么、如何與顧客發生聯系。我們就從這3個方面來分析1號店。
競爭戰略：定位線上沃爾瑪
波特認為，競爭策略就是“在產業中尋找有利的競爭位置”。于剛和劉峻嶺在決定進入電子商務領域之初，也曾考慮過定位垂直B2C網站，這樣可以快速的鎖定用戶，后臺供應鏈也更加便于管理，前期投入相對較少。實際上，目前，幾大B2C網站幾乎都遵循著“垂直—綜合”的路徑發展，開始向競爭對手的領地擴張：京東開始賣書，當當也開始賣百貨，它們在消費者心中的位置逐漸趨同。因此，對新進入者而言，已經沒有太多機會。但同時，1號店也發現這些從垂直網站發展而來的綜合平臺其實并不綜合，他們受限于供應鏈和初始定位限制，只提供那些易于保存和運輸的產品，在中國市場，迄今還沒有能和線下超市相提并論的網上購物平臺。
這樣，1號店找到自身獨特的定位：做網上超市，為消費者提供“一站式”網上購物服務。為了和所謂的綜合電商平臺有效的區分開來，1號店提出了品牌主張：“比超市更便宜的網上超市”。將自己的競爭對手鎖定為線下大型超市如沃爾瑪、家樂福等，通過與傳統超市的對標管理，1號店把這些大型超市在消費者心中建立的規模大、品種全、質量有保證等觀念嫁接在1號店身上，這樣在品牌形象上，1號店“秒殺”了其他綜合電商平臺，占據了消費者心智中的有利位置。
不過，1號店難免與沃爾瑪、家樂福等大型超市展開競爭，為此，1號店在價格上下足了工夫。1號店的口號直接的體現了這種策略——“比超市更便宜”。在具體的動作上，也處處體現了這種定位，1號店曾發動了一個比價活動，直接瞄準在中國有180多家大賣場的家樂福。
目標消費群：聚焦家庭女性
在確定了“真正的網上超市”的定位之后，1號店將目標消費群定義為家庭女性，這也正是大型KA的主要目標群。家庭女性這一說法并非是傳統意義上按照人口統計學的劃分方式，而是一種情境下的定義。實際上，20～45歲的女性，在不同的情境之下，扮演著多重角色：這個群體在買化妝品、買書、買衣服的時候，她們是一個愛漂亮、愛新鮮、愛玩的女人或女孩，而當她們在超市買柴米油鹽，買日常用的紙巾、洗發水的時候，她們是家庭女性（無論是已婚還是未婚）。
當女性消費者扮演家庭女性的時候，他們的消費理念是：“品質+便捷+劃算”。為了保證品質，1號店嚴格挑選供應商，確保家庭女性能夠讓她們像在超市購物一樣，可以買到自己放心的品牌。價格方面，1號店以家樂福為對象，力求每一款產品的價格至少應當和家樂福的售價一致。除了在追求低價上不遺余力，1號店還打出了網上超市所獨有的“免排隊、免搬運”的優勢，為此1號店花了很大的力氣爭取提升配送速度上，在有些地區（如上海），部分商品已經可以實現半日送達。
建立密切關系
價值主張的關鍵在于：如何與你的目標顧客建立聯系，并使得這種聯系不斷密切。1號店的目標顧客非常清晰：有一定的網購經驗的家庭女性。但是，如何才能聯系上這一消費群體呢？最初，1號店從傳統媒體，如DM等方式切入，但效果并不理想。后來，1號店還是采用了互聯網傳播方式，特別是重視與擁有大量活躍的用戶群的網絡社區合作，比如，1號店與新浪、天涯合作建成了“新浪樂居1號店”、“天涯1號店”。這些社區的用戶不出新浪、天涯就能完成下單，通過這些社區用戶的口碑傳播，1號店迅速的擴大自身的影響力和用戶規模。以上策略取得了立竿見影的效果，1號店現在已有注冊會員800多萬。
建立聯系只是第一步，1號店又是如何深化這種聯系呢？1號店采用有效的促銷方式和服務營銷，以此來增加用戶的活躍度和黏性。
在配送環節，1號店獨家推出了“最后一公里”跟蹤送貨服務，“半日達”指定地點時間服務，讓客戶對1號店物流配送和管理能力印象深刻。為了進一步改善用戶的購物體驗，1號店借鑒了亞馬遜和凡客在配送產品包裝上的創新策略，對配送包裝進行了嚴格的規定。1號店強化配送服務一方面保證了產品的安全送達，降低了破損率，另一方面又提升了其品牌形象。
經營系統：比肩戴爾的供應鏈體系
經營系統(Business System）是企業創造價值并把價值傳遞給目標顧客的運作系統，是商業模式的實質性內容。1號店建立了從采購到倉管、配送的價值鏈環節。而1號店對商業模式的一大創新之處正是從流通渠道環節入手的。和其他的成立之初就靠資本跑馬圈地聚攏人氣的B2C企業不同，1號店把有限的資金投入到后臺供應鏈管理系統上。由于現有的管理軟件都無法匹配“網上超市”這種獨特的商業模式，1號店決定自行研發一套獨特的后臺管理系統，公司招聘的第一位員工就是CTO(首席技術官)。1號店的經營系統包括了幫助企業在價值網絡中找到有利位置從而提升價值創造能力的供應商管理系統、會員管理系統，以及能提高價值創造和傳遞效率的倉庫管理系統、物流管理系統等十幾個系統模塊。
供應商聯盟營銷模式
企業經營系統的構成要素主要包括自身擁有的核心資源和活動，以及需要其他企業提供的互補性資源和活動。這些資源和活動反映了價值鏈中各企業的分工。對于1號店來說，其核心資源是龐大的客戶群，核心活動是向顧客提供滿意的產品和服務，互補性資源則是供應商提供的產品和服務。如何分配和處理這些資源和活動之間的關系，決定了1號店在其商業生態系統中所處的位置。
為了保證顧客價值，1號店對供應商質量格外重視，甚至用“平衡計分卡“管理供應商。1號店要求：供應商必須在行業內享有良好的品牌和聲譽、有嚴格的產品質量控制體系和完善的售后服務系統。在1號店形成規模以前，供應商議價能力很強，這對1號店是很不利的。為此，1號店提出：“不僅為用戶創造價值，還要為供應商創造價值”。
為了踐行這一理念，1號店采用的是供應商聯盟營銷模式，來1號店消費的顧客信息構成一個龐大的數據庫，支撐其為供應商提供精準的營銷服務。比如2009年幫供應商蒙牛推廣牧場奶之際，1號店就從數據庫中篩選出上海地區在其網站購買過牛奶的消費者，以短信和郵件的形式將促銷信息發送給這些消費者，同時在每張訂單上都贈送一盒牧場奶，這種直接針對潛在消費者的推廣活動使供應商的營銷活動更有效率，同時也提高了1號店的用戶黏度和購買轉換率。
倉管配送“用數字說話”
經營系統要素分配后的關鍵環節就是確定核心活動的執行者。企業除了自己掌控核心活動外，還可以將其交給價值創造伙伴執行。活動執行者的不同反映了商業模式治理機制的差異，治理機制的差異則會影響價值創造的效率，同在戴爾擔任過高管的兩位1號店創始人于剛和劉峻嶺深諳此道。1號店起初依靠第三方物流配送貨物，但是問題頻出，比如送貨不及時、物流人員野蠻裝卸、貨物損壞、送貨員態度惡劣等，致使1號店決心自建物流系統。然而，如何將不同保質期、不同規格、不同運輸要求的商品送到不同消費者手中，對于注冊會員超過800萬，商品高達7萬多種的綜合“網上超市”1號店來說，是個不小的挑戰。從商品入庫、上架、揀貨、包裝、出庫到配送、客服等各環節，1號店都有嚴格要求，他們將客戶體驗指標細分為文字描述、商品質量、包裝是否干凈等十幾個指標，且都由第三方監察。
1號店喜歡用數字說話，所有的信息都有數據監控，熱門脫銷產品會在網頁第一時間顯示，對于滯銷產品，系統也會根據銷量自動提出降價建議。產品上架時的陳列位置、擺放規格等都有嚴格的要求和顧客購買行為所反映的數據作支撐。1號店的揀貨員都是一群手腳麻利的年輕人，他們每天在迷宮似的倉庫里穿梭，為了避免大家跑動時互相干擾，1號店規定將相似的訂單聚合起來一起揀，行話叫跑波次。貨品揀好后被送到包裝臺按訂單拆分，然后包裝。在1號店，包裝也是很有講究的，箱子一共有7種規格，粉末狀商品要在外面套一個薄膜塑料袋，易碎商品要裹泡沫塑料布，貨物進箱之前要用毛巾擦干凈，封箱膠帶要貼成工字型這些堪稱完美的細節對包裝工人要求極高，據說1號店的包裝工人培訓時間競長達1個月。當然，1號店配送數量也很驚人，顧客從網站下單15分鐘后，訂單便到達揀貨員手中，1小時后，貨物便達到相應配送點。
為了保證配送速度，1號店在北京、上海、南京、廣州、深圳等城市建立了50個配送站，僅在“北上廣”等一線城市的配送人員就超過500人，每天處理訂單數超過3萬件。在北京、上海、武漢、成都等城市和珠三角地區，每天晚上8點前的訂單，當天就能出庫，并在24小時內到達消費者手中，國內其他地區晚上6點前的訂單當天出庫將在48～72小時內到達。
1號店對每個環節的精細打造成效明顯，目前1號店的SKU（庫存量單位）已經達到7萬多個，遠高于線下普通中等超市2萬個的水平，庫存周轉天數僅為25天，低于業界30天的平均水平。1號店的這套經營系統與兩位創始人曾供職過的戴爾公司“快速供貨”模式驚人相似，這套系統將1號店的兩大資源——供應商和顧客很好地連接起來，減少了中間環節，縮短了供應鏈，也降低了相應的成本。
利潤方程式：前臺毛利+后臺毛利
與傳統線下超市相比，1號店節省了場地和導購等雇員費用，但其精細的倉庫管理、良好的配送服務和顧客體驗等無一不是建立在高昂成本基礎上的。即便如此，創始人于剛表示，1號店成本仍比傳統超市低3%～5%。1號店承諾：一旦消費者發現其產品價格高于家樂福就能獲得獎勵。不過，低價雖然提升了1號店的競爭能力，但也降低了其與供應商的議價能力，沃爾瑪在內的傳統超市都會拿同類商品與1號店比價而給供應商施壓，這導致1號店難以從供應商處獲得比傳統超市更低的價格。但根本原因還在于作為渠道商的1號店尚未實現規模經濟效益，從1號店的成本結構來看，預計年營業額達到60億～100億元才會盈利，而2010年1號店的年營業額為僅為8.省略)
1號店自身獨特的定位是：為消費者提供“一站式”網上購物服務，其品牌主張為“比超市更便宜的網上超市”。
第6篇：常用的商業模式范文
老習慣，新問題
某國內著名快速消費品公司的大區經理被提升為銷售老總。他的公司與其他兩家國內公司并列在第二陣營，各有大約10％的份額，而第一陣營兩家世界500強公司擁有將近45％的占有率。公司期望他接手后第一年能將營收提高20％以上。于是他找來各大區經理與重要幕僚一起開會，探討如下幾個重要議題：
首先，新的市場增量從哪里來?三、四級市場的消費者總體占有率提高，但他們比較重視價格，對于品牌與質量敏感度較低。而且，與低端廠商競爭，可能會影響價格體系與利潤結構。而主要的一、二級市場被那兩家500強公司穩穩控制，爭取份額有困難。介于兩者之間的市場又要與其他兩家同樣國內知名的企業競爭，壓力甚大。
其次，銷售隊伍非常熟悉傳統的經銷渠道，但對強勢的大型連鎖賣場卻一籌莫展。各地銷售人員缺乏足夠的功力與當地強勢終端周旋，加上這些強勢終端各自的采購策略也不盡相同(有的總部做決策，有的把采購權下放)，導致銷售管理頗為混亂。
這些難題還沒理出個眉目，各大區經理又開始反應公司物流有問題，產品質量偶爾不穩定，新品上市速度慢，廣告投放也不夠強，有限的預算不能到中央臺去跟500強公司拼，在地方臺播放又過于分散……
另外，公司許多銷售老手被同業挖角，有風聲說不久還會走一批。提高薪酬水平穩住這些人嗎?可是固定成本會偏高。提高獎金比例，銷售老手又覺得看得到吃不到……
隨著會議的進行，銷售老總心中越來越沒底。而心中的另一個隱憂越來越強烈：曾與自己競聘銷售總監職位的這些大區經理是否會對自己心服口服?
以上這些現象是否很熟悉?一個剛剛從大區經理位置升上來的銷售老總，常常在新職業起點上，面臨這樣的挑戰和變數。這時新銷售老總常常用做大區經理時習慣的方法來應對：一是分解銷售目標，二是解決具體問題。這兩種方法對付區域市場可以，對銷售老總這個崗位而言，卻沒能站在戰略的高度，使用一致又可行的策略來展開工作。結果不僅疲于奔命，有時還適得其反，最終使新職位成為職業生涯的噩夢。
這時，他需要一個經營羅盤，找到清晰明確的方向，描述清楚戰略任務與具體行動之間的邏輯，以足夠的證據與自信說服眾人，方能帶領整個銷售團隊到達成功的彼岸。
在本文中，我們將詳細介紹7Key-1：“部門經營羅盤”的主要內涵以及詳細的技巧、方法與工具。
銷售部門的經營羅盤
羅盤是由位于盤中央的磁針和一系列同心圓圈組成的。羅盤中央的磁針永遠指向北方，以指引方向。一系列同心圓圈則蘊涵著事務之間的關聯，呈現繁雜事務相互間的邏輯。
與此相對應，經營羅盤作為一種實操工具，也具有兩大功能：描述戰略，規劃部門行動。它能夠幫助銷售老總弄清楚部門存在的理由、部門的角色定位、部門的前進方向、管理的重點、績效考核的依據。
典型的經營羅盤包括三個邏輯相關的層面：
第一，我們要服務誰?滿足他們哪些需要?創造哪些成果?
第二，我們用什么方法滿足目標市場的需求?哪些是成功的關鍵要素?
第三，需要哪些支持要素?搭建哪些平臺?
有了重點清晰的經營羅盤，銷售老總在承諾自身使命、制定部門行動時，就不會遺漏關鍵要素。
如果以上的描述還比較抽象，那我們現在用案例來說明：經營羅盤是如何簡單、完整地呈現出一個企業的主要策略選擇，以及所有的管理要素。
案例1：
某機械設備制造商的銷售老總選擇世界五百強作為目標市場，這個客戶群體的期望是品牌、產品系列化、卓越的性能與可靠的質量，以及系統堅持可靠的服務。有了這些，客戶可以接受較高的價格。
由于客戶總數量不是很大，就“銷售額=客戶數量×平均銷售金額”的商業模式來看，策略重心應是爭取關鍵客戶，并提高每家客戶的總銷售額。
人才策略上，銷售人員數量不用多，但每位都要是“顧問型”的高手。他們的底薪較高，不僅要考核是否完成銷售任務，還要非常重視銷售過程與客戶關系的深耕。而人才的穩定性更是生存的關鍵。
關鍵流程上，品牌建設、客戶開發與維護、系統化的服務體系，都必須做得比競爭對手好。
文化氛圍方面，則要強調專業性、卓越服務。
運行機制要保證嚴謹的過程與正規化的溝通與授權。
IT系統則要充分支持客戶關系管理與嚴謹的規范化服務流程。
案例2：
而另一家公司則選擇了分散在國內四處的中小企業作為目標市場。客戶的關鍵期望是較低的價格，低端的產品線，以及快速的維修服務。他們對品牌與嚴謹的服務無過高期望。
就“銷售額=客戶數量×平均銷售金額”的商業模式來看，策略重心是如何覆蓋更大量的客戶，并以較低的成本，來確保低價格的生存與獲利能力。
人才策略上，必須選擇數量較多、能吃苦、分散在各地、底薪較低的銷售人員，考核以結果導向為主，不能使用過于細致的管理方式，否則管理成本較高，分散的機構也不易進行細致的控制。
關鍵流程便是銷售覆蓋率、費用控制、回款、物流與零配件的備份。
需要的文化氛圍是吃苦耐勞，快速反應，獨立自主。
運行機制要能在日常運作基礎上加大授權范圍，以增強各地的反應速度。但對于費用與回款要嚴加管理，避免損耗微薄的毛利。
IT系統主要能管理分散在四處的大量客戶與交易記錄，以及進銷存、回款等情況。
下面我們就用放大鏡來觀察這個經營羅盤。
經營羅盤的指針：客戶期望
您要服務誰?他們的需求是什么?這是整個經營羅盤的起點。市場經濟的永久課題，便是誰能以較佳方式，持續滿足目標客戶的需求。 事實上，很少有企業是因為不重視營收與利潤而倒閉的。倒閉的原因多是因為無法以合理的成本，有效的方法，滿足客戶的期望。因此，銷售老總能否完成業績與利潤目標的關鍵，首先要做的不是分解目標，而是構思可以滿足客戶期望的策略。其具體步驟是：
進行市場細分，通過SWOT分析，參考公司愿景，選擇目標市場；進一步分析目標市場的關鍵需求，并選擇要滿足哪些關鍵需求(并非所有的需求都需要滿足，滿足程度也不同)。這里要特別提醒您的觀
念與技巧是：
1．市場越成熟，細分就會越精細，甚至要運用新的觀點進行細分。例如：服裝業―女裝―女性休閑服―
青少女休閑服―青少女自然帥氣的休閑服等等。
2．除了傳統市場外，是否能找到新的市場領域?
3．如何探索到目標客戶的需求?已知的需求大家都知道，新的領域、新的需求如何了解?
4．隨著市場成熟度的改變，客戶需求也不斷改變，如何有效跟隨客戶進行改變?例如手表已經遠遠超越了計時的功能。
5．客戶需求很多，滿足越多需求，經營成本就會越高。滿足哪些需求?放棄哪些需求?真正的高手需要學習放棄，并且有紀律地堅持下去。
經營羅盤的核心：商業模式
商業模式也可稱為贏利模式，表明的是企業如何賺錢的邏輯。通常這種邏輯可以簡化成一個公式，能否賺錢，則要看企業是否掌握住公式里的要素。
案例1：
某著名餐飲連鎖企業的商業模式為：營收=店數×平均來客數×平均客單價。新年度公司的營收增長目標為25％。
經過分析，來年新增店數大約在20％，但不可能一開業，營收就達到平均水平。經過測算，新店銷售收入大約只能達到平均單店營收的30％，因此新店的營收貢獻度只有20％×30％=6％。
而多數主要店面用餐時間的來客數已經達到90％的飽和度，即使提高翻臺率，增長的來客數也頂多只有3％～5％的貢獻度。
經過調研，直接提高定價的可能性也很低。
改變產品組合，平均客單價可能會增長8％。
這樣加起來，6％+5％+8％=19％，還是無法達到公司25％的增長總目標。
最后，通過在用餐低谷期吸引更多客人，并加強外賣業務，終于達到25％的目標。
此案例說明：若事前不思考商業模式，營銷老總光是就25％去進行分解與努力，有時純粹是緣木求魚，到頭來努力一年，還是無法完成任務。
案例2：
某醫藥銷售公司的商業模式是：銷售額=銷售人員數量×平均銷售額。該公司現有銷售人員約1200人，人均銷售額約60萬，營收規模在7.2億元。
公司給銷售老總的新年度目標是10億元。如果直接按人頭算，那就需要1660個銷售人員。 此時，銷售老總得認真考慮幾件事情：能有效地補齊這么多人嗎?這可不是簡單的460人，你要考慮新人的平均入職時間，新人的離職率。如果3月底前能全部入職，戰斗時間也只剩下3/4。另外，新人進入后多久才能做到人均60萬?
換個角度考慮，銷售額=各產品線銷售額的總和。銷售老總可以想一想，公司的不同產品線，是否有足夠的市場空間?
再換個角度，銷售額=客戶數量×平均采購金額。那么從客戶組合與采購潛力來看，是否有新的機會?
思考不同的商業模式，可以讓銷售老總站以客觀、簡單的原則，把握總體目標，掌握管理的關鍵點，這樣運作銷售部門就簡單多了，日常管理找到了焦點，全體成員也有了共同認知與努力方向。
經營羅盤的支柱：人與事
人才資本
人才資本是商業模式能否成功的一個影響因素。這其中要考慮如下因素：
人才數量夠不夠?質量好不好?結構合不合理?動力強不強?穩定性高不高?
還要考慮各項要素之間的搭配協同，以招募與甄選、培訓與發展、績效管理、激勵政策、生涯發展等具體方法，來找到那個合適的點。
不同的目標客戶、客戶期望、商業模式，所組合出來的人才資本策略也完全不同：草創階段需要能吃苦、共患難、不需高保障的銷售人才，但對長期回報要有足夠的承諾與吸引力；快速成長期需要與業績緊密掛鉤的激勵政策；接近成熟階段，需要增加成本與費用的考核。
又比如，低成本客戶僅需合理的人才，高端應用的客戶需要顧問型人才，提供高素質服務的企業(例如航空公司、五星級酒店)則需要穩定、忠誠度高、訓練有素的人才。
關鍵流程
企業的運營是通過一系列活動來實現的，而與商業模式緊密關聯的活動，便稱為關鍵流程。
商業模式預測、描述了整體經營，有了清晰的藍圖，您就需要通過一系列的關鍵流程來實現目標。高效的關鍵流程決定了商業模式是否能夠順利實現，也是企業執行能力強弱的重要指標。
通常銷售老總要考慮以下幾類關鍵流程：如何界定目標市場?如何拓展渠道?如何管理經銷商?如何做好終端?如何做好促銷推廣?如何開發客戶?如何促成交易?如何做好客戶關系?如何確保客戶滿意?
表面上看，每個流程都很重要，但真正產生競爭力的是有限的幾個關鍵流程。彼得?德魯克說：卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。找到關鍵流程，集中精力把這些流程做得比其他對手都卓越，便是確保戰略有效執行的最佳保障。
經營羅盤的支撐：平臺
在經營羅盤的體系中，第三個層面是部門運營的支撐平臺，可以分成三大塊：文化氛圍、組織與流程、IT應用。這三個要素經常被忽視，卻是支持經營羅盤的重要基礎，也是提高效率的保障。
文化氛圍
文化是一個群體中的理念、精神、價值觀、期望等要素，展現在外而形成的態度、行為、人際關系以及生活與工作方式的綜合體。文化氛圍若與經營羅盤中的其他要素妥善匹配，便會形成一種助力，相反便是一種阻力。
例如公司一向采取以結果為導向的文化，不太重視過程與細節，而市場競爭要求公司采取“精耕細作”的商業模式，公司便會要求銷售人員詳細記錄拜訪活動，并趨于嚴格控制費用。這樣改變后，公司往往失敗。原因通常不是缺乏這些構想與制度，而是文化無法適應。
文化類型通常可分成短期與長期導向(銷售業績是短期的，品牌是長期的)，結果與過程導向(回款是結果導向，確保高效率的物流是過程導向)，創新與穩定導向，開放與保守導向等，銷售老總必須根據原來的基礎與未來發展的趨勢進行有機結合，如果需要進行變革，文化的調整便是考慮的重點。
組織與流程
為了確保銷售管理有效執行，組織與流程是極為重要的一個環節，它必須能達到幾個目的：組織功能劃分、目標與任務的分解與監控、授權的程度、資源的調配、信息的交流等。一般要通過組織架構、作業流程、會議管理、報表管理與溝通協調管道來實現。
例如，某銷售老總采用的商業模式是靈敏的供應鏈策略。它要求及時有效地掌握全國的銷售情況、庫存與市場變動，并針對個別市場快速反應。這時，銷售管理需要強化哪些功能?信息如何交流傳遞?目標如何反饋?對各地分子公司的授權程度有多大?多久開一次會議?需要哪些報表?如何監控執行情況?
如果這些要素沒有建立起來，“靈敏的供應鏈策略”是無法有效執行的。因為執行力不是簡單地喊喊口號，或加強員工責任心就可以解決的。
IT應用
吉姆?柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提到，卓越的企業關注的不是IT技術有多先進，而是在競爭關鍵點上比對手運用得更透徹。
例如西班牙服裝廠商ZARA，為實現“極速供應鏈”策略，在市場信息收集、設計與采購的搭配、供應鏈靈敏度方面，提供了強大的IT技術支持。沃爾瑪在全球進銷存上做到了行業第一。美國聯邦抵押協會采用精密的計算方式，快速測算出低額貸款的風險與額度。
第7篇：常用的商業模式范文
關鍵詞：物業管理模式；創新；互聯網+
正文：
前言：
眾所周知，現代人們通過互聯網足不出戶就能完成很多事情，比如購物、點餐、繳費等，可以說互聯網使為人們的生活提供了很多便利。“互聯網+”簡單地說就是互聯網與傳統行業的結合，也是現代社會發展的必然趨勢。對互聯網+背景下，物業管理模式進行探究與創新不僅能提高業主的服務質量，而且還有助于物業行業生產力和創新力的提高。因此，對該話題進行研究具有非常重要的意義。
（一）現代物業管理模式中存在的不足
1、收支不平衡物業公司的服務收入與服務支出間存在著不平衡的情況，在一定程度上阻礙著物業公司的發展。物業公司的服務支出呈逐年增長的趨勢，其中人力資源方面成本投入占據的比例最高；而服務收入費用主要包括法定稅費、物業服務成本及利潤三部分。近年來，很多物業公司已經采取了相應的轉型與改革，然而收效甚微。在房價逐年增加的情況下，一般小區的物業費仍然保持在原地，也有一些住宅小區試圖在收費標準上進行調整，但遭遇到了多重阻力。有研究表明，2016年全國物業公司調價成功的比例不到10%，而絕大多數物業公司的服務項目收費標準依然保持不變，從而造成了物業公司收支不平衡的問題，嚴重阻礙了物業服務企業的發展。2、管理手段落后相比較于西方發達國家，我國物業管理行業的起步較晚，在物業管理的經驗和手段方面還具有很大的提升空間。針對這一問題，部分物業服務企業從國外引進了一些比較先進的物業管理手段和技術，然而這些先進的手段和技術被引進后卻顯得水土不服，所收到的實際效果并不是很顯著。物業服務企業的服務人員的素質普遍不高，專業化、職業化程度較低，大部分工作人員是入職即上崗，更不用說接受專業系統的培訓教育了。目前，我國物業管理的重點在于手工操作，在管理技術方面強調的較少，從而使服務效率無法得到有效地提高。還有，大多數人對物業管理的認識僅僅停留在初級階段，認為物業的主要工作是綠化養護、維修養護、秩序維護及衛生清潔等，從而導致了物業從業人員較為密集。3、溝通不足在物業市場逐漸規范和完善的情況下，對于物業服務企業所提供服務產品的數量與質量，大多數業主存在著不滿情緒。這一問題出現的主要原因在于企業與業主之間的溝通存在不足，致使業主對服務產品信息了解不夠。電話溝通和當面溝通是物業服務企業與業主之間交流溝通最常用的方式，然而受多重因素的影響（工作人員素質、時間、空間等），嚴重影響了兩者之間交流溝通的效果。4、產品單一目前，我國大部分物業服務企業所提供的服務產品已無法滿足業主的需求。物業服務企業的工作內容主要是相關場地、房屋及配套設施的管理、養護和維修，也有部分企業經營一些其他的服務項目，比如特約維修、代繳費等，然而收益人群比較少，同時也比較簡單。因此，產品單一也是目前我國物業管理中存在著主要問題之一。
（二）互聯網+背景下物業管理模式分析
互聯網已經走進了千家萬戶，也融入了物業管理日常工作的各個環節中，互聯網+背景下的物業管理模式主要分為O2O模式和B2F模式兩種，下面本文進行進一步介紹：O2O模式：對于大多數人而言，O2O模式并不陌生，在各種媒體上都有這種模式的介紹。該模式應用于物業管理中，主要是借助社區服務電商平臺，實現社區業主線下提貨和體驗，線上進行服務和商品的選擇和購買。物業服務企業通過O2O模式，實現了線下服務與線上商業的相互補充，將消費直接送到業主的家門口，使業主的個性化消費需求得到了滿足。此外，還使傳統模式下所產生的時間和交通等成本得到了有效地降低。B2F模式：B2F模式是指物業公司借助互聯網將社會間資源（養老養生、文化旅游、家政服務等）與自身相整合，從而滿足社區居民的多方位、多層次的需求，實現多方共贏的一種轉型模式。彩生活物業公司是該模式的典型代表，得到了市場的高度認可，同時這也是物業公司跨界經營戰略和物業管理差異化的典型體現。
（三）互聯網+背景下物業管理模式的創新
隨著互聯網技術的飛速發展，物業公司在管理模式上必然需要創新，主要體現在以下幾個方面：
1、堅持物業基礎服務的中心地位物業公司在管理模式創新中，一定要堅持物業基礎服務的中心地位不動搖。因為物業基礎服是企業的立身之本，是企業發展強大的基礎，是所有工作的中心，也是滿足業主需求的根本，一旦物業服務質量得不到保障，那么一切都將成為空中樓閣。特別是依托房地產的物業公司，更應注重物業基礎服務，從而推動企業自身的發展。
2、樹立互聯網思維互聯網思維是指在云計算、大數據、互聯網等科技飛速發展的背景下，對企業價值鏈、產品、用戶、市場及更大范圍的商業變化進行重新審視的思考方式。互聯網+背景下，物業公司必須樹立互聯網思維，主要包括跨界思維、平臺思維、大數據思維、迭代思維、極致思維和用戶思維等。
3、選擇合適自己的商業模式天下沒有最好的商業模式，只有最合適自己的商業模式，這句話用于物業管理公司同樣適合。物業管理公司應根據自身的特點，結合互聯網時代的特點，在保證核心業務的基礎上，借助互聯網技術整合各類資源，嘗試管理模式的創新，從而找到適合自己的物業管理模式，實現良性快速發展。
4、加強資源整合和商業合作物業管理企業屬于實體，本身互聯網基因比較缺乏，其最大的優勢在于距離社區消費群體是最近的。因此，物業公司應發揮自己的優勢，加強與眾多商業之間的合作和資源的整合，從而實現多方共贏。
結束語
總之，目前我國物業公司管理模式中還存在著問題，比如收支不平衡、管理手段滯后、溝通問題和服務產品種類單一等。互聯網時代的來臨，為物業公司管理模式的創新提供了新的血液和方向。互聯網+背景下，物業公司管理模式創新中，應堅持物業基礎服務的中心地位、樹立互聯網思維、選擇合適自己的商業模式，同時加強資源整合和多種商業間的合作。最終借助互聯網平臺思維，結合自身優勢，線下、線上資源的整合，打造一個多方主體互利共贏的生態圈。
參考文獻：
[1]馬云燕.“互聯網+”背景下住宅小區物業管理創新探索[J].產業與科技論壇，2015（24）：253-254.
第8篇：常用的商業模式范文
關鍵詞：LBS 移動廣播 媒介融合 商業模式
信息技術的革命引發了傳統傳播媒介的變革，在媒體競爭日益激烈的今天，傳統媒體紛紛把目光投向新舊媒體的融合。隨著3G技術、LBS技術等的發展，廣播業也面臨著新的機遇和挑戰。目前，網絡媒體傳播的主要內容仍來自于傳統媒體，廣播有著獨特的資源平臺優勢和廣泛的受眾基礎，借助新媒體的技術手段,特別是移動互聯網新技術的發展,鞏固和提高廣播的地位和水平勢在必行。另外,受眾對接觸的信息和精神文化產品的需求在不斷的變化和提高，多媒體式的信息呈現方式以及不受時空限制、隨時隨地地提供個性化信息服務成為傳播媒介的發展趨勢。考慮到人類所獲得的信息中，80%以上都具有空間成分，因而如何讓傳統線性傳播的廣播與受眾的空間位置結合，構建一個社會化廣播服務系統，滿足受眾的新需求，成為廣播業發展的一個新的增長點。
一、LBS技術及其與網絡結合的商業模式
LBS (Location Based Service，基于位置的服務)，即通過通信運營商的無線電通訊網絡（如GSM網、CDMA網、WiFi網絡等）技術或廣域定位技術(如GPS)獲取移動終端用戶的位置信息，在GIS(Geographic Information System，地理信息系統)平臺的支持下，為用戶提供相應服務的一種增殖業務，通過某種定位或融合定位技術獲得移動終端的位置信息，并提供給移動用戶本人、他人及通信系統，實現信息、娛樂等相關信息服務的業務。
LBS具有信息傳播實時實地的特點，能夠很好地與現有的網絡服務相結合。當前LBS已與手機、社交網、團購網等相結合，產生了以下四類新的商業模式：（1）娛樂類。利用LBS技術開發的游戲，通過獎勵勛章或積分的方式激發更多用戶的興趣，嘀咕網就是國內的代表，它鼓勵用戶簽到獲取積分。另外還有簽到+房產買賣的模式，在游戲中引入了傳統的道具元素。國外還有基于位置的游戲將控制臺游戲延伸于街道，使世界范圍內的在線玩家與城市街道上的玩家彼此互動。目前國內也已經有基于LBS的游戲出現，正在尋找新的營利方式。（2）生活服務類。利用LBS提供基于地理位置進行生活服務類的搜索，能夠給用戶一些吃喝玩樂的建議。目前，大眾點評網已經推出了Android和iPhone客戶端，用戶可以搜索周邊飯店餐飲信息。同樣，基于地理位置的其他周邊搜索服務應該有很大的需求。（3）社交類。隨著移動終端應用的推廣，LBS技術已與微博、社交網站等結合，查看好友的動態不僅僅是文本和圖片，還可以加入位置信息，用戶能夠很好地針對位置信息與好友及周邊環境產生互動。以地理位置為基礎的小型網絡社區“區區小事”也開始走進我們的生活。（4）商業類。通過檢測用戶位置向用戶主動推送一些商業推廣信息，比如，基于位置的團購及打折信息推送。用戶安裝Getyowza軟件之后可以設置推送距離（推送距離自己多少范圍內的優惠信息），可以直接在Google Maps上查看這些優惠信息，可以收藏自己喜歡的店鋪，選擇只接受自己收藏店鋪的優惠券的推送信息，而且該軟件推送的優惠券不需要打印，直接給商戶看便可以享受打折優惠。
綜上所述,LBS的應用有可能成為互聯網虛擬世界和現實世界間連接的突破口，LBS整合了互聯網平臺和移動數據平臺，創建了“基于地理位置”的信息服務，整合線上線下資源，實現了全方位的社會化網絡服務，形成了全新的社會關系，以及群體、組織和個體之間的相互連接和行動規律。可以想像，LBS技術與生活的其他方面整合，會給我們帶來許多意外的便利。比如，在旅游時，根據用戶具置，移動終端可以選擇查看相關導游信息；上下班高峰期，一個匯總車流信息的數據處理中心，能有效地根據用戶位置幫助選擇最優線路；急救、自然災害等緊急情況，位置信息更是能為救援提供重要線索。
二、廣播業在媒介融合環境下的發展機遇
目前,互聯網、廣播電視網及通信網三網融合正向下一代信息通信網絡演進，將會實現網絡互聯互通、資源共享。作為傳統媒體的代表之一，廣播從上世紀初誕生以來，憑借其收聽成本低、操作簡單、攜帶方便、傳播迅捷、覆蓋廣泛、不受地域限制等優勢，長期作為重要的媒體影響著人們的生活。然而，隨著科學技術的不斷進步、產業格局的不斷調整、媒體競爭的加劇，媒介終端多樣化，受眾身份發生了變化，傳播渠道和傳播方式發生了改變。如何順應環境的變化，開發占領新市場成為廣播業面臨的重要問題。為了在競爭中提升自身的影響力，廣播業已開始進行新老媒體融合工作，轉向了數字化、專業化和多媒介交互的傳播模式。
第9篇：常用的商業模式范文
李彥宏剛剛創造了納市的一個奇跡,馬云就證明了中國電子商務的巨大價值,盡管充斥著各種疑慮,但我們必須理性分析他們成功的合理性,也必須相信中國互聯網點石成金的獨到魅力。從王志東、丁磊、張朝陽,到以陳天橋等為代表的第二代知識英雄崛起中國互聯網界還有很大的發展空間,更多的知識英雄將在大潮中涌現。下一個會是誰呢？
差不多6年前，中國概念第一股中華網在美國納斯達克股票市場上市，首日以每股20美元開盤一路攀升至每股67美元，成功募集了9600萬美元，成為第一家在美國納斯達克上市的中國網絡公司。
而6年后，北京時間2005年8月5日晚11點40分，同時標有中國市場和Google技術概念的百度在納斯達克上市，發行價每股27美元，開盤價每股66美元，當日沖破每股150美元，收于每股122.54美元，成功募集了8660萬美元。
歷史是驚人地相似，但故事的背景已經迥然不同。
當李彥宏的笑臉還未收斂的時候，8月11日，阿里巴巴與雅虎在北京召開新聞會，宣布雙方已簽署合作協議。阿里巴巴收購雅虎中國全部資產，同時獲雅虎10億美元投資，并享有雅虎品牌及技術在中國的獨家使用權；雅虎獲阿里巴巴40%的經濟利益和35%的投票權。
在一年時間里，盛大在納市上市，全球最大的人才招聘網站MONSTER投資5000萬美元收購中華英才網40%股權，全球第一大IT資訊提供商CNET蟄伏中國近5年，收購和控制了包括中關村在線、游戲基地和電腦之家在內的9種媒體與5個網站……還有更多的躍躍欲試的互聯網企業，等待著上市、收購和被收購。
中國互聯網像劉翔沖線一般，突然爆發！
這樣高密度和高曝光率的造星運動讓投身于中國互聯網的每個人都在思考：下一個是誰？會是我嗎？是什么造就了中國互聯網英雄的成功？
第一章 互聯網的中國紀元拉開了帷幕
2005年8月5日，號稱全球最大中文搜索引擎公司百度在美國納斯達克上市，當日上漲354%，收于每股122.54美元，創下納市1999年11月以來首日上市的最高漲幅，同時百度IPO首日漲幅還列入美國股票史的前10位。人們還沒有從百度的“神話”中回過神來，接著又傳來了阿里巴巴與雅虎戰略合作的消息。
業內人士不由感嘆，互聯網的英雄最終會是誰？中國有沒有可能同時出現能夠雄踞互聯網時代的多個英雄？
挺過互聯網冬天
2000年，互聯網泡沫擠兌沖刷了大部分投機者，讓有耐心和資金實力的互聯網企業迎來了2003年的復蘇，雖然主要由網絡廣告帶來業務增長，并沒有讓虧損巨大的互聯網企業獲得揚眉吐氣的機會，但已經給傳統的互聯網業帶來了希望。
也差不多在這一年，中國互聯網形成了以新浪、搜狐、網易三大門戶為核心的互聯網模式。這種模式以傳統的新聞為主，提供多樣化的資訊給互聯網用戶，主要通過網絡廣告獲得收益。
2001年，三大門戶網站還開始提供基于互聯網和移動運營商的短信業務。新浪為了短信業務的快速發展，2003年1月收購了移動增值業務提供商廣州訊龍，2004年3月又收購了網興科技。搜狐、網易等其他門戶也在電信增值業務領域進行了一系列收購。
在網絡游戲興起后，三大門戶網站形成了無線增值、廣告和網絡游戲三大主營為主的業務組合。從統計數據可以看出，三大門戶的側重各有不同，有著差異化的競爭優勢。
比如網易。有一次，丁磊在看了陳天橋在中央電視臺談他的成功體會后，幡然醒悟，認識到網絡游戲在互聯網經濟中的重要作用，特別為了滿足資本市場的需要，網絡游戲帶來的現金收入是必需的。于是，丁磊借助中國互聯網華南王的統治地位，投入了一半以上資金到網絡游戲的開發之中。
從2005年第2季度的統計數據可以看出，原來定位于電子郵箱的網易把戰略重點移到了見效快、收入穩定的網絡游戲業務，其5040萬美元收入的82%來自于網絡游戲收入，另外還有13%的收入來自于網絡廣告，而無線增值業務由于移動運營商的嚴格監管縮水不少，目前只占5%左右。
可惜原來定位網絡搜索的搜狐經受不住互聯網泡沫帶來的壓力，移情別戀無線增值業務，自以為可以通過無線增值業務提升公司業績，然而由于移動運營商打擊不規范的無線增值業務，給依賴無線增值業務的搜狐以重大打擊。最終搜狐與網絡搜索擦肩而過，沒有把握住機會，如果當時的張朝陽意志堅定一些，專攻網絡搜索，今天上市的百度肯定就不會存在了。
雖然通過無線增值、網絡廣告和網絡游戲等業務帶來的現金收入，給傳統的門戶網站提供了生存機會，但是基于2005年上半年的表現，新浪、搜狐、網易市值分別為15億美元、7億美元、23億美元，總體價值為45億美元。這個數字比百度上市第一天最高股價時的市值多不了多少。難怪新浪高級副總裁陳彤對《IT時代周刊》發出如此感慨：“百度上市對我們沖擊很大，從形勢上看，它已經具備了作為主流門戶的一切必備條件。”
傳統門戶網站在資本市場暫時失寵，新一代具有核心競爭力和強健商業模式的新門戶開始興起，讓新的英雄開始走上中國互聯網舞臺登臺亮相。
資本市場的新寵兒
狄更斯《雙城記》：“也是最好的時代，也是最壞的時代；這是希望的春天，也是絕望的冬天……”這句感言曾是互聯網泡沫破滅時被引用得最多的話。
當互聯網泡沫開始破滅的時候，中國互聯網企業紛紛自行尋找出路，以旅游為核心業務的攜程，以招聘為賣點的前程無憂，專注于電子商務的阿里巴巴、當當網、易趣網、卓越和淘寶網，以韓國網絡游戲發家的盛大，還有以搜索為主業的3721、中搜和百度等，這些專業性極強的互聯網企業，給中國互聯網江湖增添了一些生氣。
中國互聯網公司面臨的主要挑戰之一，是新的市場以井噴式速度發展，但由于不斷出現仿效者，因此創新者最初的競爭優勢也幾乎以同樣的速度消失。能夠獲得競爭優勢，并能夠把它保留下來的企業，必定是具有強健商業模式和主業清晰的互聯網公司。提供中文信息搜索的百度和經營網絡游戲的盛大近期的增長勢頭就是最典型的例子。
百度主要以搜索為主業，這跟全球搜索巨擘Google的業務是相同的，但是，百度還擁有獨到的中文搜索引擎個性。
據互聯網專業調查機構艾瑞市場咨詢有限公司2004年全年統計數據顯示，在中國搜索引擎搜索流量市場份額中，百度占的份額最高，達到33.1%，其次是“雅虎+3721+一搜”，份額為30.2%，排名第三的才是Google，份額為22.4%。排名前三的運營商搜索流量市場份額達到85.7%。再加上中國現有1億多互聯網用戶和5300萬寬帶接入用戶，給了美國投資人足夠大的想象空間。
相比之下，盛大提供的網絡游戲在美國并沒有非常成熟地發展，也沒有現成的標桿對象，只是由于其強健的收費模式和占主導的市場地位，才受到納斯達克的歡迎。
再比如阿里巴巴。1999年，馬云和18個創業伙伴在自己家里開始創業，他們的初衷是向中小企業主們提供即時通訊服務，以方便溝通業務。而當時，即使在美國也沒有成功的電子商務模式。所以，當時有同行說阿里巴巴“本身就是個逆流而上的決定。”
但經過幾年發展，已經有超過392萬家中小企業在阿里巴巴上進行過國際貿易。現在，阿里巴巴已是全球最大B2B(商家對商家交易)網站，會員數突破600萬。從2004年的收入來看，通過阿里巴巴交易的金額達40億美元，公司實現收入4600萬美元。
專業網站的成功，已清楚地表明中國互聯網企業開始懂得跨越贏利和商業模式這兩道難關。據IDG專家分析，借助百度等主業清晰和商業模式強健的公司上市，一些還未受到深入關注的教育、房地產、即時信息和無線增值業務等互聯網企業，也會由此得到美國資本市場的青睞。
事實上，今年上半年，中國互聯網業發生的一系列事情已經為這一結論作出了佐證。
互聯網升級下的資本理性
對比中國互聯網與美國互聯網的情況，中國互聯網雖然沒有像美國主要的互聯網公司，如eBay、雅虎、亞馬遜、Google等在各自領域內遙遙領先，并擁有非常清晰的技術競爭優勢，但中國經濟的不斷發展、互聯網基礎設施不斷升級以及中國移動通信用戶不斷增長，給中國互聯網帶來了新的升級機會。
全球第一大資訊提供商CNET從2002年開始在中國尋找并購對象，于2004年10月14日以1500萬美元收購了“中關村在線”，實現了北京一塔的戰略目標；接著在2005年4月20日花費1100萬美元收購了“上海的電腦”之家，由此實現了北京和上海“雙塔布局”的中國戰略；有消息說，不甘心放棄南方市場的CNET還在繼續尋找收購目標，廣州或深圳可能是其目標地。
eBay以1.8億美元收購易趣網，亞馬遜以7500萬美元入主卓越網，上市不久的盛大控股新浪……這都顯示資本在新的互聯網發展階段的話語權。
另外，不斷到海外上市的中國互聯網企業，刺激著中國互聯網的不斷升溫。特別是百度此次成功上市，雖然其中有美國投資者對比Google概念的因素，但中國互聯網企業上市首日達到4倍發行價，這在美國證券歷史上是沒有的。即使在互聯網最缺乏理性的20世紀末，第一支中國互聯網概念股中華網曾達到近每股300美元―――差不多就是目前Google的股價，但百度仍然讓分析人士看不懂。
張朝陽反復說，華爾街不懂中國。問題是，干嗎要讓華爾街懂中國？張朝陽曾有過大好機會，當初搜狐提出的概念就是搜索，但在互聯網的冬天，他放棄了持續投入。今天，百度已經沖進中國互聯網5強位置，將搜狐拋在身后，不知張朝陽會作何感想。
有一句至理名言：自己不會的，就找會的人學。應該看到，國內一些創業者通過跟蹤國外成型的商業模式，拷貝到中國進行本土的改良型服務，終于大獲成功。
Google作為美國股市上的寵兒，通過不斷創新提供服務得到資本市場的認可，具有中國Google稱號的百度自然不愿意放過這個機會。打上中國搜索專家的標簽，并不斷讓美國人認識到這是中國Google，同樣獲得資本市場的認可。
但資本瞬間的高漲并不意味著公司實力的增長，百度在技術上太缺乏能夠與Google抗衡的實力，看看無所不能的Google Lab，百度就已經落后了許多。
中國概念也有合理的成分。由于國內上網條件改善，中國互聯網用戶目前已經位列全球用戶數第二位，在這樣的條件下，中國互聯網不斷推陳出新，創建了既具有中國特色的互聯網業務―――例如短信和網絡游戲，也提供了毫不遜色國外同類業務的電子商務等服務。
渡過互聯網冬天的生存者，邁入不斷升級的競爭游戲中，而這個游戲背后的核心驅動力是商業模式的創新。
第二章 商業模式創新的想像力
中國傳統的互聯網企業，僅僅依賴于簡單的短信、互聯網廣告和網絡游戲，肯定會陷入商業模式陳舊、競爭壓力加劇的陷阱。真正能夠得到資本市場和消費者認可的互聯網企業，一定是具有創新能力的企業。
創新，是互聯網的基本驅動力，而創新最直接的體現是業務的專業化提供，并在此基礎上，不斷深化技術與市場拓展。
專業化時代的到來
盛大與百度在納斯達克上市成功，代表了新一代互聯網企業的成功，它們成功的基因就是專業化。
盛大上市前提供的只有一項主要業務―――網絡游戲。但盛大與別的網絡游戲公司不同，陳天橋有效地解決了互聯網游戲收費的模式問題，同時還可以聚集有效的“人氣”，這不同于傳統的新聞網站提供的不具有消費者捆綁（BOND-ING）作用的服務，互動性和高參與性的網絡游戲能夠有效地避免用戶的流失，所以盛大牢牢地掌握了能將“眼球”轉化為生產力的互聯網生存準則。
雖然網絡游戲受到來自于各個方面的質疑，但資本市場的判斷標準是全球統一的――網絡游戲是可以賺錢的。還有一家傳統門戶近年也實現了轉型，這就是網易。從其2005年第2季度的市值可以看出，網易目前處于三大門戶網站的首位，市值達到了23億美元，其中85%收入來自網絡游戲。
百度所提供的搜索服務是另一種簡潔的服務，任何一個用戶都可以很容易地理解這種查詢式服務，這也是一種具有競爭力的商業模式。據艾瑞市場咨詢有限公司對互聯網用戶的調查發現，目前互聯網用戶大部分通過搜索引擎查找信息，特別是一些低端用戶，而高端用戶會通過專業的網站直接查找信息。
在大多數中國互聯網企業選擇到納斯達克上市的時候，馬云卻選擇了推出淘寶網與eBay抗衡，從而讓不僅僅是企業用戶還有個人用戶都認識了馬云的業務。淘寶三年內不贏利，卻為馬云賺取了免費廣告。
具有代表性的盛大、百度和阿里巴巴通過專業化的服務，讓投資者非常清楚地了解到它們的商業模式是什么，同時也知道它們的競爭優勢在哪里，這是傳統的三大門戶不能準確傳達給投資者的。
但專業服務的先發優勢并不是一朝一夕可以超越的。
即便是資金和平臺優勢明顯的微軟，目前都對Google和雅虎束手無策，并惱羞成怒地把前副總裁李開復告上了法庭。新浪目前看來已經認識到集中定位的好處，將主要的定位放到新聞門戶上去，不過其也面臨新的互聯網概念企業的挑戰，比如博客，只是這些互聯網新概念目前還只是概念階段，贏利模式始終困擾著方興東們。他們更多思考的不是方向問題，而是商業模式如何創新。
由此，原來主要在橫向進行擴張的傳統門戶，已經開始收縮戰線，確定縱向深挖掘，這其中的根本性原因是，提供縱向業務的專業化公司，一般具有穩健而清晰的商業模式，也較容易凝聚核心競爭力，即便這種核心競爭力僅領先競爭對手一點點，但已經足以導致競爭優勢的存在，這種優勢不僅僅是用戶和資源，還可以是品牌和時間。
模式創新實現發展
一般情況下，企業創新可以通過兩個方面來實現：技術深化與商業模式擴展。美國企業一般采用技術深化以加強原有競爭優勢，但到了20世紀末和21世紀初，美國公司已經較少使用多元化來實現發展。即便是多元化，大部分采用相關多元化的方式，也就是商業模式擴展。
Google上市之后，把大量的資金投入到新功能和應用的開發上去，并購買了不少專屬性資產，以構建核心競爭力。從Google的電子圖書館計劃，到目前正在試用的有線電視節目搜索，還有地圖搜索等，都是技術深化的結果。
盛大上市獲取了大量資金，它首先進行了市場并購和新的網絡游戲開發，并建立了較完善的營銷渠道，然后它開始考慮進入其他領域，網絡媒體和IPTV成為其目標。2005年年初，盛大通過約2.3億美元的資金收購了19.5%的新浪股票。其后，盛大也開始與多個合作伙伴商談IPTV項目。
因為在陳天橋看來，網絡游戲的市場空間有限，而且還面臨來自各個方面的管制和壓力，已經上市的盛大必須選擇新的發展方向，以分散可能的風險。
事實上，盛大也與百度進行戰略聯盟，百度利用盛大渠道優勢，而百度也為盛大提供搜索和網絡廣告平臺等。從百度自身的主業搜索來看，上市之后的百度可能會補充自身的產品線，同時也會不失時機向其他相關領域擴張。一旦有機會，百度收購搜狐等傳統門戶也不是沒有可能，因為其要擺脫備受困擾的版權問題，內容服務是其一定要做的。
從根本意義上講，創新商業模式需要對消費者和競爭對手有深入理解。這一點盛大的陳天橋做得就比較好。
陳天橋根據競爭環境的實際情況，制定了“網上迪斯尼”的戰略目標。盛大廳內正對著大門的一塊宣傳板上，寫著這樣一行字―――“微軟的成功，源自操作系統平臺；我們的未來，立足于網絡游戲平臺。”由此可見，盛大對戰略的選擇，是定位平臺的戰略，而平臺戰略的具體內容，就是商業模式的創新。
微軟打敗IBM獲得個人計算機操作系統的勝利，以及微軟在互聯網時代的控制力，都源于對平臺戰略和創新商業模式的深刻認識。
在認識到創新商業模式的重要性之后，我們的互聯網英雄還需要把意識轉化為可以執行的商業行動，這樣才可以真正創造價值，并最大程度地實現個人價值。邁上中國富人榜的陳天橋和李彥宏，就是通過這種方式成為互聯網時代的英雄人物。
第三章下一個英雄會是誰
今年互聯網下一個大戲是什么？不出意外的話，9月份，新浪股東大會將成為又一個新聞焦點。
摩根史坦利在2004年的《中國互聯網報告》中指出，“投資者仍然低估了互聯網在改變全球商業模式和消費者行為方面將會產生的影響―――我們相信中國將成為證明這一論點的市場。”
中國互聯網用戶數持續增長，2005年上半年已經超過了1億，寬帶接入用戶達到5300萬，移動電話用戶超過3.6億。這為中國互聯網的發展打下了用戶基礎。但是，任何成功都不是輕而易舉的，中國互聯網企業，還將面對并購、本地化和新技術驅動的三網融合帶來的變化―――這也是它們的機會，創造下一個英雄的機會。
并購下生存
根據中國互聯網網絡中心2005年7月的統計資料顯示，截至2005年6月30日，中國互聯網網民數達到1.03億，CN下注冊的域名數和網站數分別達到了62.3萬個和67.8萬個。從全球網站通信量來看，前20位就有7位屬于中國境內的公司。從排名前100位來看，中國互聯網企業也占據了相當多的位置。其原因在于中國網民數量巨大，全球中文網民數量也巨大，正是這個原因，使得中國互聯網具有不可比擬的非凡潛力。
從中國互聯網幾年來的發展趨勢看，傳統的具有成型商業模式的業務逐漸呈集中趨勢，特別是商業模式已經得到資本市場認可的一些企業，會利用上市圈到的錢來進行并購，以提高該細分市場的集中度。
上市成功后的盛大已經證明了這一點，陳天橋的并購使得網絡游戲產業的進入門坎大大提高，網絡游戲產業集中度已經使得新進入者必須擔負非常大的風險。可以預料，已經在納斯達克圈到錢的百度也會擎起收購的武器，把一些中小型搜索服務提供商納為己有。
對于已經在某個細分市場獲得成功的互聯網企業來講，圍繞核心業務提供網民喜愛的服務是必定之選。由于中國網民最常用的在線服務排名前3位是電子郵箱（91.3%）、瀏覽新聞（79.3%）和搜索引擎（64.5%），百度肯定會借資本的力量進入這兩個領域。至少為了抵御直接競爭對手Google、雅虎和微軟，百度也不得不提供這些用戶喜愛的服務。
百度的問題在于：在努力成為一個新的主流門戶的同時，如何保持自己的主業清晰？
中國互聯網企業即將面臨多方面的壓力，一是用戶對服務質量不斷提出新的要求，二是一旦嶄露頭角，競爭對手可能就會利用資金優勢把自己吞掉。于是，許多創業者面臨的問題是：是要自主發展還是從中套現？這是一個非常現實的問題。
互聯網企業跟其他行業一樣，中小型企業瞄準細分市場提供服務，有可能創造一個新的領域，這也是《哈佛商業評論》提出的“藍海戰略”中所提倡的。
“藍海戰略”提倡開拓一個新的業務區域，而這個區域還沒有被競爭對手所發現。
當聯想還在懷疑是否能夠利用網絡媒體創造價值，并決心放棄FM365的時候，新浪等三大門戶媒體堅持了下來，利用新技術和新應用開創新的“藍海”，為自己爭取到了新的發展空間。雖然互聯網領域這種區域不多，但被對手忽視還是極有可能。一旦競爭對手醒來，沒準就要面對著一個盛大或者Google ，對手只得英雄氣短。
因此，中國互聯網未來之路需要在并購浪潮中尋找，加強對用戶行為的理解和適時應用新技術，找到競爭對手沒有看見的市場，會給并購壓力下的中小互聯網企業帶來生機。
如何超越本地化
目前中國本地的互聯網企業，大都具有本地化的特點。可以說，如果百度是在全球市場與Google競爭，其股價肯定不會受到如此厚待。對于從事電子商務的互聯網企業來講，對中國企業的了解，也是它們獲得資本市場認可的原因，阿里巴巴基于不斷服務中國中小企業的經驗，樹立了B2B的領先地位。
同時，國外互聯網企業不斷加入到中國這個發展最快的新興市場中來。微軟2005年年初開始運作MSN中國業務，已使馬化騰感到巨大壓力，迅即就收購了免費電子郵件系統Fox-mall；雅虎進入中國互聯網市場多年，目前來看，還沒有光鮮的業績，但也按捺不住向阿里巴巴投入10億美元；eBay收購易趣、亞馬遜入主卓越網、CNET不斷擴張……本地化是國外互聯網企業進入中國必須面對的問題。
對于中國互聯網未來的英雄，如何利用本地化的優勢，構建自身的核心競爭力和競爭優勢？
顯然，僅僅依賴于本地化，中國企業不可能抵御攜巨資進入中國市場的國外企業，這也是聯想等企業不斷進行國際化的原因。所以，在新的競爭環境下的中國互聯網企業，需要解決的一個根本問題就是如何超越本地化。
超越本地化的方式有許多，收購是一種，我們可以從微軟MSN進入中國的做法獲得啟示。
由于微軟對中國互聯網消費者的消費習慣并沒有深入理解，所以通過拍賣頻道，讓中國互聯網的專業服務提供商提供內容，就可以快速獲得經驗。雖然這些內容提供商并非本土實力最強的網站，但由于微軟天生的整合能力，并借助其操作系統平臺，極有可能在中國互聯網占據重要位置。
超越本地化需要對技術和商業模式具有深刻理解，并對消費者的行為模式有超人的洞察力，才能在多方面構建核心競爭力，從而打造企業的競爭優勢。
三網合一帶來的新機會
對于身處中國電信業高速發展之中的中國互聯網企業，不應該忽視三網（即電信、廣電和互聯網）合一帶來的機會。
中國互聯網的主要基礎設施是網絡接入，由于網絡接入資費不斷下調，寬帶接入手段（例如ADSL、Wi-Fi等）也層出不窮，這給中國互聯網用戶提供了多種多樣的選擇，同時也給中國互聯網企業以新的發展機會。
移動夢網是中國移動無線增值業務的提供門戶，它整合中國移動自身提供的多種業務，其他無線增值業務提供商都基于這個平臺提供業務。2004年3月，“3G門戶”網站正式推出，同年12月獲得IDG風險投資，屬于免費WAP網站。據中國移動統計數據顯示，現在這個門戶在全國范圍內，用戶請求數是移動夢網的一半，但從廣東省來看，3G門戶是移動夢網的3倍。
中國移動一位高層表示，任何互聯網的東西，只要整合了無線通信，就會得到非常好的回報。其中三大門戶大部分收入都來自于與無線通信相關的業務，還沒有考慮一些全新的業務對互聯網和電信業的影響――例如VoIP等。如果未來技術的發展可以實現三大網絡的無縫連接，用戶感覺不到連接的網絡到底是互聯網，還是電信或者廣電網絡，這樣將產生更多更有價值的業務，也會產生更多的新的互聯網商業模式。
