商業模式的含義精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業模式的含義主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：商業模式的含義范文

一、商業模式創新的含義

1 商業模式的基本含義

商業模式（business model），最早見于20世紀70年代的計算機科學雜志，被用于描寫資料與流程之間的關聯與結構。20世紀90年代中期，著名的美國管理學家德魯克將其歸結到企業經營理論。進入21世紀，隨著電子商務的興起，新的經營方式被廣泛采用，人們開始不斷地使用“商業模式”概念。

雖然，專家學者對“商業模式”的探討十分熱烈，但迄今為止，其定義還是層次不同、寬窄不一，尚無一個公認的定義。根據專家學者們理論內涵的探討，同時聯系對現實考察的梳理，我們可以從一般意義上給出“商業模式”的基本含義，這就是：在一個市場化的社會中，提供商品（或服務）的企業，必須選擇一種交易方式，以實現自己的商品（或服務）價值，這種交易方式所形成的一系列行為規范及穩定關系，就是一般意義的商業模式。

商業模式的基本含義有著幾層內涵，（1）它與具體的社會環境有關，包括經濟體制、文化及價值取向、技術進步、社會發達程度等；（2）它的主體是企業，核心是“交易”行為；（3）它所形成的“交易規則”，在一定時期是穩定的，并且可能為其他企業模仿。

2 商業模式創新及背景

商業模式創新是指，企業放棄舊的、相對穩定的交易規則體系（商業模式），選擇新的交易規則體系（商業模式）的行為。企業之所以會棄“舊”換“新”，可能是為了更大的利益，也可能是基于生存的考量。

商業模式創新需要一定的背景機緣，它可以是宏觀層面的體制變動、社會進步、技術變革等，給企業提供了機遇；但也可能是微觀層面的市場競爭與壓力，迫使企業不斷尋找新的利潤源泉。

在過去的30年里，我們可以發現大量的案例，例如，伴隨著銀行業的改革，企業的工資發放，從直接發放“現金”到銀行“工資卡”運用，企業節省了財務人力，銀行得到了相應存款和服務費用；又如，城市居民的“水、電、氣”繳費，由原始的人工收款模式，改為銀行代扣代繳模式，企業和銀行各得其所。

目前階段的商業模式創新，最大的背景就是網絡技術的飛速發展，它給商業領域帶來幾乎是無數可能和無限空間。2000年，當阿里巴巴公司開始做“電子商務”時，沒有幾個人會想到它能發展到今天的規模，到了今天，我們也還是無法想象它的未來？但有一點是可以肯定的，它們對傳統主流商業模式的沖擊是巨大的，而且這種沖擊還將繼續擴大。

二、商業模式創新的實踐

1 中國的商業模式創新

歷經30年的改革開放，為中國打開一個良好的社會主義市場經濟局面。但同時我們也還要看到，中國還是一個發展很不平衡的國家，還需要通過進一步的改革開放，來打開更多的發展空間。中國社會需要轉型和發展，這不僅需要體制方面的頂層設計，更需要激發基層充滿活力的創新和創造，商業模式的創新就是發生于經濟領域基層的創新活動。

作為轉型經濟的國家，中國的市場經濟體系在逐步地形成，在這一體制變遷過程中，制造領域的改革導致了企業組織模式和生產模式的變革和創新，流通領域的改革導致商業組織模式和交易模式的變革和創新。在改革的過程中，地區差異得以充分的表現，因為變革和創新，一些地區出現了一批優秀的制造企業，而另一些地區則冒出了若干優秀的商業模式創新企業。

作為發展中的國家，中國的城市化發展迅速。城市化水平的提高，導致人口結構的變化，城市生活質量的提高，導致生活態度和生活方式的變化。具體地說，人們的生活態度、就業態度、消費習慣、消費內容等方面的變化，都會反應到城市的經濟總體狀態之中。在這樣的背景下，再加上中國存在的另外兩個特點，一個巨大的制造業生產能力和一個巨大的消費市場，中國的電子商務市場應運而生，這種商業模式創新在中國得到了前所未有的發展。

2 中國的實例和理解

聯系中國的發展歷程，我們可以看到若干成功的商業模式創新，上世紀90年代“大賣場”式的商業模式創新，本世紀初“電子商務”式的商業模式創新，就是兩個十分值得解讀的經典案例。

上世紀90年代，歐洲“大賣場”式的商業模式進入中國，隨著本土化的摸索和調整，形成了對傳統“百貨零售”商業模式的巨大沖擊。特別是以“蘇寧”、“國美”為代表的家電（連鎖）超市在中國的興起，徹底確立了其商業模式的主流地位。那么，這種新的商業模式，其商業關系、組織特點，究竟發生了什么變化？

仔細梳理，我們可以發現，傳統的商業模式，市場的售賣者和市場組織者（甚至場地的所有者）是一體化的，買賣關系是“一對一”的，即“賣家”對“買家”的關系。但“大賣場”商業模式告訴我們，（1）市場的售賣者和市場的組織者是分離的（場地所有者也是可以分離的）；（2）買賣關系涉及三方，是“賣方-市場方-買方”的關系。“大賣場”商業模式成功的原因，從消費者角度看，伴隨著社會生活節奏的加快，人們對“購物環境”的要求大大下降；從組織者角度看，有效的競爭壓力，壓縮生產廠商利潤，形成了消費者利益。

興起于本世紀初的“電子商務”商業模式，近期在中國的爆發式增長，對主流的“大賣場”商業模式造成了新的巨大沖擊。特別是以“阿里巴巴”為代表的電子商務公司，更是讓人刮目相看。那么，這一新的商業模式，其商業關系、組織特點，又是怎樣的呢？

我們可以發現，阿里巴巴的“電子商務平臺”模式，其基本商業模式架構承襲了“大賣場”的模式，只是將“賣場”從有形的“建筑空間”搬到虛擬的“電子空間”，由此，進入成本大降，大大方便了中小商家；另一方面，為解決交易過程中可能出現的交易欺詐問題，阿里巴巴設立了“支付寶”平臺，通過支付寶體系的第三方運作，較好地解決了中小商家與一般消費者之間的資信問題。

“電子商務”模式的成功，除了技術支持作用之外，它強有力地說明，企業對商業模式的變化選擇，其實是對社會潮流的變化應對。這個現代社會的潮流就是，越來越多的普通消費者（特別是新一代消費者）-更關心消費的價格，更在意購買過程的便利性，他們更注重的是消費內容、往往是直奔消費主題。

三、商業模式創新的展望

第2篇：商業模式的含義范文

關鍵詞：商業模式；發展背景；研究成果

中圖分類號：F123.9文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）19-0201-02

一、商業模式發展的背景

“商業模式（Business Models）”這一名詞最早是在20世紀50年代出現，但直到20世紀90年代末才受到廣泛的關注。這與20世紀90年代末互聯網的廣泛應用、電子商務的興起有著直接聯系。很多學者甚至認為商業模式的創新就是企業基于互聯網對傳統的管理、營銷、物流等公司運營環節進行改造，提高企業效率的一個過程。

隨著微軟、谷歌、戴爾等伴隨互聯網成長起來的企業獲得巨大成就的現實，令“商業模式”備受矚目。商業模式創新所帶來的價值或者利潤甚至數倍于傳統經濟形式，所以投資者也開始關注企業商業模式以及商業模式的創新。企業開始對自身已有的商業模式進行反思和審視，試圖通過商業模式的創新快速提升自身價值并獲得更多的利潤。

就中國企業來講，改革開放前幾乎不存在商業模式。企業就是以政府“調配”、“劃撥”等計劃為模式。改革開放后，中國企業學到了許多西方市場經濟下的知識，并且中國的互聯網發展與國外時間相差不多，所以隨著互聯網的普及，商業模式概念的炒作在國內也變得十分普遍，尤其在20世紀90年代末的互聯網泡沫時期更加突出。目前，中國正經歷著從 “世界工廠”中轉型出來的艱難時期，所沿用的“低成本+大市場”的模式已經處處碰壁。

事實說明，改變企業設計，進行商業模式的創新十分必要和重要，甚至比科技方面的創新更為重要。如戴爾、宜家、沃爾瑪等世界領先的企業，并不主要是依靠高科技成為行業的佼佼者，而是這些企業重新定義了所在行業的服務標準，為顧客創造了更大的價值，及在商業模式上進行了創新。因此，商業模式創新對中國企業有著尤為重要的意義，因而也受到了越來越多業界人士的關注。

二、商業模式發展的現有成果

著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”究竟什么是商業模式，現階段已有的商業模式的研究成果有哪些，下面就對商業模式的相關理論成果進行綜述。

（一）國外商業模式研究的成果

美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕（RaPPa，2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式―― 一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢”。并進一步指出，商業模式明確了一個公司應當開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排的類型。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森（Dubosson，2002）等認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。羅素?托馬斯（Thomas，2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。

阿蘭?阿福亞赫和克里斯多夫?L.圖西（Afuah&Tucci，2000）在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》一書中，提出了商業模式的分類學。他們認為，商業模式應當是公司運作的秩序，公司依據它使用資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據它來獲取利益。故而，商業模式應當作為公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。阿福亞赫（Afuah，2003）進一步指出，商業模式是企業在既定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上，運用其資源執行什么樣的活動、如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是企業運用其資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動，明確為創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。B.馬哈迪溫（Mahadevan，2000）則認為，商業模式是對企業至重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。拉菲爾?阿米特和克里斯多夫?左特（Amitan&Zott，2000）認為，商業模式是企業創新的焦點，同時也是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。

（二）國內商業模式研究的成果

相比國外學者對商業模式理論的研究，國內的研究尚處于跟蹤階段，理論界對商業模式研究遠落后于國外。綜合現有文獻，國內學者對商業模式的研究主要有以下成果。

埃森哲咨詢公司研究者王波、彭亞利于2002年7月1日發表在《經濟觀察報》的“何謂商業模式？”認為，商業模式應當有兩種，一種是經營性商業模式，即企業的運營機制。另一種是戰略性商業模式，也就是說企業在動態的環境中對運營機制的擴展與利用。

西南財經大學的羅抿教授（2005）認為，企業的商業模式是一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營手段和措施，是企業在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織自身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系及制度安排的集合。羅抿教授還認為，企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。從其研究思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?F.德魯克（Drucker，1994）的公司經營理論研究思路，力圖從經濟學理論視角對德魯克的理論進行更進一步地演繹。

廈門大學的翁君奕教授（2004）通過對企業內外經營環境及平臺界面的細分，將商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐和價值保持構成價值分析體系，提供商業模式構思和決策的思維方法。翁君奕教授認為，現有企業管理研究主要集中于企業管理的微觀和宏觀兩方面，由于分析視野的局限，企業的成本領先或者差異化等宏觀戰略與各種微觀職能活動之間不能全面周密的銜接整合起來，從而形成宏觀戰略和微觀之間的空白或薄弱地帶。而基于介觀分析視角的商業模式研究，就是設想以企業經營中的各種具體活動為基本要素，通過對這些活動進行有意義的組合，最終將企業經營的宏觀戰略與微觀運作緊密的銜接和整合起來。廈門大學程愚博士（2004）認為，全部的企業活動不僅僅是系列的價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易―價值”模式做出更普遍性的構解，以此為基礎來認識商業模式的結構，有希望能夠得到更高的理論效率。

第3篇：商業模式的含義范文

創新對于一個國家來講，不僅會加快其前進的步伐也會縮短發展歷程，商業模式貫穿一個企業的進展全過程，見證企業的成長，商業模式的成功標志著企業所處的經濟地位。經濟手段的不斷變化為商業模式創新提供強大動力，信息和管理技術相融合是現代商業模式的基本要求。

一、商業模式的角色和地位轉換過程

1.在古代時期，商業模式理論還沒有產生，但古人的智慧已經從中獲得一些有用經驗。曾有記載“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市場中，以交易為獲得手段，以自身需求為交易目的，在交易的前提下，所組織的各種商品信息，宣傳手段和性價比構造都是商業模式的內容。傳統的商業模式以簡單的“需求―交易―獲得”流程為代表，其運行要求較低，規矩較少，較為實用和便捷。

2上世紀90年代是商業模式發展的黃金時期，做出最大貢獻的當屬信息技術，它以強勢的姿態擠進市場經濟發展，商業模式理論正式進入人們的生活。在信息阻塞的時代，消費者無法正確了解商品的實用性和優越性，存在信息傳遞的困難，而且交通閉塞無法為商品提供便捷快速的運輸方式，在經營者和投資者之間也存在一定程度上的信息閉塞，阻斷了可利用商品的發展前途，信息技術在經營者，投資者和消費者三者之間有信息傳遞的作用，為合作提供了條件。隨著信息技術的普及，市場營銷手段和企業經營管理模式都有一定程度上的傳播，為促進企業商業模式的發展提供動力。

3到20世紀中期，商業模式進行了一次變身，在市場中扮演更為重要的角色，人們對于圣夜模式體系開始進行探索。時代變革催生了商業模式，商業模式推進了時展，在這一循環過程中，具體的表現為人們不再局限于簡單的交易而是將目標建于超市，專賣場等新穎的經營方式。商業模式是消費者和經營者之間的發酵劑，以豐富多彩的營銷手段為具體表現，加快了市場經濟的發展步伐，使得商業模式融入經濟發展的關鍵環節。

二、關于對商業模式的具體理解

1商業模式的基本概念

商業模式在企業發展中有著關鍵性的作用，作為經營者和消費者的紐帶，肩負著重要的市場意義。商業模式的概念沒有具體定向，只是根據企業的選擇所總結的一些概述。可從經濟角度，管理角度，發展戰略角度來看待商業模式。從經濟角度來說，其定義易于理解是企業獲得經濟效益的有效手段；從管理角度出發，所屬的范疇為營銷手段和市場經營模式，其含義較為抽象，不再單純以獲益為主要目標；從發展戰略來看，其重要的意義是提高企業的綜合指標，在企業的發展目標，發展方向和發展手段等方面的綜合敘述。

2商業模式的結構和要素

商業模式的框架主要有內部運營結構，外部營銷結構和財務結構，大部分傳統意義上的企業商業模式包括這三種結構，具體劃分可分為三類，經濟類，管理類和戰略類，其基本架構相似，區別是側重點不同。

商業模式的要素包括，價值主張，盈利模式，網絡構架，資源組成，基礎設施等多方面。價值主張的本質是滿足顧客的需求，以服務創造價值。盈利模式是在滿足客戶的需求的同時達到盈利的目的，盈利模式提供客戶一個可接受的價格，愿意讓顧客掏腰包買自家的商品，根據需求量和商場的價格大致情況，調整成本與利潤之間的關系。

三、現代企業商業模式存在的疏漏

1商業模式的定義模糊不清

定義好比整個事件的出發點，包括目的，處理過程和結果，對于現代企業商業模式沒有一個準確的定義，就無法從實際貼近商業模式，對于商業的發展也是不利的。商業模式涵蓋的內容比較廣，在總結其定義的過程中具有復雜性，不易被總結。

2對于商業模式認識不清

商業模式是不同于發展戰略和發展手段的，商業模式是一種發展方式和方向，發展戰略和發展手段是以促進企業發展，增強市場競爭力，獲得最大經濟效益的具體方法，商業模式包括他們。由于對于商業模式的認識不清導致發展眼光的狹隘，企業呈現出不健康的發展趨勢，導致企業內部結構不平衡。

3不能體現商業模式的關鍵性作用

企業不能完全理解商業模式的重要作用，在選擇企業發展的過程中厚此薄彼，一貫的追求經濟效益，商業模式的關鍵性主導地位被無知的經濟欲望所掩蓋，導致整個市場被經濟追求充盈，可能會帶來消費者和經營者之間的不公平交易，最終會導致市場經營崩潰。

四、現代企業商業模式創新戰略

1價值核心以顧客為主

市場交易的基本動力是消費者的需求，滿足顧客需求是商業模式的最基本和最有突破性的戰略。一切以顧客為主，堅持“顧客是上帝”進行商品交易必須在絕對公平的環境下運行，顧客是市場的主力軍，具有正負兩種作用。

2技術創新是商業模式進步階梯

沒有技術支撐的商業模式只是一個空殼，創新基本的動力是技術。如果企業堅持傳統的商業模式，就相當于坐吃山空，守著舊日里過活，會被市場競爭所淘汰，因此技術創新是不能摒棄的。

3營銷管理的創新

如何了解商品的銷售前景，如何保證商品滿足消費者的需求，怎樣保證商品在市場競爭中脫穎而出，營銷管理是最重要的實現方式。在適應全新的市場環境過程中，營銷管理作為指南針，起著絕對性作用。營銷管理包括銷售情景預測，消費者需求調查，商品宣傳手段，商品銷售渠道等方面，營銷管理的創新滿足了現代市場經濟模式的基本要求。

4服務模式的創新

服務決定了商品的高度，對于一個有品位的商品來說服務決定其本身的價值。服務模式的創新以盡量滿足消費者對于商品的評估，促進服務在商品價值中所占的比重。尋找新的市場或是發掘新的利益鎖鏈，在商品的設計過程中融入最新的美學觀念，滿足消費者對于商品幻想，提供個性化的服務體系，減少消費者的困擾。

5企業管理模式的創新

企業的資源設備在新的管理模式下發揮最大的利用程度，管理模式的創新意味著企業構架的全新整理。對人才的重新分配，資源的重新整合，設備的重新安排，保證企業的商業模式在全新的管理模式下健康發展。

總結

創新是什么，創新為企業帶來新鮮的血液，帶來全新的挑戰和機遇，創新是一個企業發展的根本，在競爭激烈的市場經濟環境中，要想站穩腳，創造屬于自己的奇跡必須遵循自然法則―創新。技術創新為企業帶來商業前景，商業模式的創新為企業帶來全新競爭局面，為企業指明正確的前進方向，提供強有力的發展動力。

參考文獻

[1]張赫挺，李申偉，商業模式研究現狀及其發展綜述[J]，經濟研究導刊，2014（05）.

[2]徐雪松，關于現代企業商業模式創新的兩點思考[J]，遼寧行政學院學報，2010（09）.

第4篇：商業模式的含義范文

關鍵詞：制造業服務化；服務價值鏈；商業模式創新；顧客價值

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.029

1 引言

隨著經濟全球化進程的推進和信息技術的快速發展，以產品生產為主的制造型企業與終端客戶的距離逐漸縮小，消費者能夠更方便的向企業傳達他們對產品的偏好，多樣化、個性化的消費需求趨勢彰顯。企業已有的生產及銷售模式已不能完全滿足消費者的需求，利潤空間日益縮小。提品不再是制造業的唯一價值來源，他們開始重視產品價值鏈中的服務成分，尋求增值服務的價值。一些制造企業向服務化方向拓展，將制造環節外包，專注于研發設計、品牌營銷等服務活動，服務在制造企業產品中占據越來越重要的地位。在西方發達國家服務業中，制造服務業占比甚至達到70%，全球500強約56%的企業從事的是服務業，服務化已成為眾多跨國公司的主要價值來源。而我國的制造企業仍未擺脫低附加值、高能耗、低層次的生產模式，制造業服務化是我國由“制造業大國”轉向“制造業強國”的關鍵所在。

在制造業服務化（或稱作制造業服務增強）的轉變過程中，服務給制造業生存發展帶來的變化不僅體現于產品生產，更重要的是對制造企業現有商業模式形成了嚴峻挑戰。與服務價值鏈有機結合，選擇一種適應性更強的商業模式，以獲取競爭優勢，提升企業績效就成了企業的客觀要求。可以說，實施商業模式創新并順應服務化發展趨勢已成為制造企業的必然選擇。

2 服務價值鏈及其實現方式

2.1 制造業服務化的演進趨勢

制造業服務化是企業基于產品服務（而不是生產），從價值鏈視角來整合企業資源，以更好滿足顧客需求，實現企業優化升級，提升企業競爭力的動態過程。按照其趨勢發展的進程，可將制造業服務劃分為業務服務化、服務增強型制造、服務導向型制造三種類型。

2.1.1 業務服務化

企業不再只是制造產品（或簡單附加服務）提供商，其服務范圍延伸至產品、服務、支持、知識等領域，成為“物品―服務包”提供商。一些企業將產品鏈從前期（市場調查與研發）延伸到后期（物流配送、營銷、售后服務）；另一些企業通過在產品生命周期的各個階段擴展產品鏈，實現了企業利潤的增長。

2.1.2 服務增強型制造

學術界將制造企業通過服務來增強產品競爭力，以及向服務轉型來獲取新價值來源的現象，稱為服務增強。從投入產出來看，在生產投入環節（投入服務化）和產出環節（產出服務化），服務要素和服務產品所占比例逐漸增大。國內外的很多知名制造企業都出現了明顯的服務增強趨勢，如國外的福特、通用、GE、IBM等，國內的華為、海爾等。

2.1.3 服務導向型制造

服務化已提升至企業戰略的高度，從服務顧客出發選擇一種全新的商業模式，已成為企業關注的焦點。以顧客為中心，開展服務導向型制造，成為本階段的重點。如有的強調在產品生命周期的各個階段，整合產品與服務資源，提高服務比例；有的強調以顧客為中心，發展為顧客提供整體解決方案的新型制造模式；有的強調對產業鏈重組整合，發展生產業，由傳統的生產制造商向服務供應商轉型。

2.2 服務價值鏈內涵

2.2.1 價值鏈的基本含義

按照波特的觀點，價值鏈是企業進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合，包括基本價值活動和輔助價值活動。這是一種以企業為中心的，注重企業內部價值活動的系統性結構。而在制造I服務化的趨勢下，傳統的價值鏈發生變化：由靜態轉向動態，由以企業為中心的價值鏈向以顧客為中心的服務價值鏈轉化。

2.2.2 服務價值鏈含義

服務價值鏈體現了制造企業生產與服務的深度融合，是對制造企業服務價值增值的描述和實現，通過顧客價值導向，制造業服務化對服務價值的創造、傳遞、獲取和增值進行描述和測度。

2.2.3 服務價值鏈內涵

在服務提供的整個過程和最終環節，通過資源重組整合，實現了服務的價值增值。因而，服務價值鏈是以服務顧客需求為導向，不僅在基本活動各個環節為顧客創造價值，而且在輔助活動的各個環節為顧客提供超值服務，這是由一系列彼此間存在一定關系的環節所組成的閉合鏈。服務價值鏈的核心是創造顧客價值。通過服務價值傳遞過程，追溯服務價值創造的本源，開展一系列的價值活動，創造了顧客價值，也為企業開辟了利潤的源泉。

2.3 服務價值鏈與商業模式創新

制造業服務化的重心是拓展服務價值鏈，創新商業模式，從而將組織和服務轉劃為顧客價值生成過程中的支持要素。基于服務價值鏈的內涵，企業的價值創造活動應以顧客為中心，以創造顧客價值為標準，優化價值鏈的關鍵環節和一般環節，創新現有的商業模式，并從戰略層面到執行層面去做整體考量。

商業模式描述了企業的運作方式，商業模式創新則重點關注顧客收益的創造。比如，需要重點考慮企業供應鏈上下游合作對象的選擇問題，考慮哪些是價值鏈創造價值的環節，還需考慮價值鏈上有競爭優勢的環節等等。

因此，結合制造業服務化發展趨勢，制造業商業模式創新應以顧客需求和顧客價值創造為主導，與服務價值鏈緊密銜接，選擇合適的價值活動，優化整合價值鏈。因而，商業模式創新主要體現在服務價值鏈的創新上，通過顧客需求驅動，實現企業在產品設計、產品質量、成本、服務等方面的顧客價值。

3 服務價值鏈視角的商業模式創新方式

3.1 基于顧客需求的產品創新

3.1.1 產品模塊化創新

對復雜產品重新進行總體設計、模塊分解、獨立生產和功能組合，最后就形成了模塊產品。如摩托車生產企業對從日本引進的總體產品設計方案，結合企業自身進行了模塊分解，建立零部件專業供應商，降低了企業的成本，提升了產品質量，使得摩托車模塊化組裝成立可能。

3.1.2 核心產品衍生附加產品

圍繞核心產品，加大研發力度，開發系統技術和關聯技術，為客戶提供核心產品+配套產品。如陜鼓集團擁有壓縮機方面的核心技術，早期只是集中生產軸流壓縮機，后來向成套設備（包括系統設計、系統設備提供、系統安裝調試）方向拓展，向客戶提供專業化的服務，提升了企業的效益。

3.1.3 非核心業務外包

基于價值鏈分析，聚焦于核心制造，將非關鍵性的業務外包，或將附加值和技術含量低的業務外包，圍繞核心技術研發和市場開發。例如，上汽集團2002年起就將包括物流、通用物資采購管理、設備維修，輔助設施的運行和維護和后勤等非核心業務活動逐步實施了一體化外包，降低了成本，有利于企業將集團有限的資源充分集中于高附加價值的核心業務。

3.2 基于顧客需求的服務創新

3.2.1 運作職能創新

主要指制造企業通過創新服務手段提升某項運作職能效率，降低成本的一種服務增強模式。例如，企業可以借助網絡平臺進行線上銷售，創新營銷渠道，并可利用互聯網技術低成本地向顧客提供全天候服務；通信技術的發展大大降低了信息運輸成本，增加了消費者與企業之間數據交付的速度與質量。

3.2.2 業務流程創新

針對制造業服務化的趨勢，從成本、質量、服務和效率四個方面革新業務流程，促進企業經營價值增長。例如電腦行業，為應對激烈的市場競爭和消費者的個性化需求，要求企業的前端部門（設計、營銷、市場、推廣等）和支持部門（產品、物流配送、服務、資金、人力資源等）無縫對接。為此，聯想設立了業務變革經理這一職位，負責公司的流程管理。聯想在2008年虧損2.26億美元后，業務變革經理對公司業務流程進行了梳理、調整和優化，從而一舉扭虧為盈，實現了2010財年盈利1.29億美元。

3.3 基于顧客需求的產品服務系統創新

3.3.1 定制化產品

為滿足顧客個性化需求，向顧客提供定制的個性化產品。例如，海爾根據消費者的個性需求，如家電的尺寸、款式、性能、功能、色彩等，提供個性定制服務方案和定制產品。德國化工巨頭巴斯夫擁有智能化生產廠房，向用秈峁叨取岸ㄖ蘋”的洗發水和液體肥皂。這正是“工業4.0”的體現，就是在同一條流水線上生產千萬種定制化的產品，并從下訂單到產品出庫的整個過程，實現全數字化。

3.3.2 生產集成

針對復雜制造產品，以主導產品為核心，不單單強調產品成套和全方位服務，而是強調為客戶提供生產集成裝備和服務。例如，陜鼓集團實施的“交鑰匙工程”，通過自行設計和委托設計，不僅為客戶提供主機產品，還提供項目配套產品（輔機、管路及配電等系統），并為流程（安裝、調試及運行等）裝置及基礎設計總包項目等系統服務解決方案。

3.3.3 服務集成

企業由制造商轉型為服務商。作為制造業服務化轉型比較成功的企業，IBM向用戶提供云計算解決方案，2012年已成為全球最大的IT服務提供商、外包提供商、咨詢提供商和產品支持服務公司，其服務收入占總收入的83%，利潤占94.9%。2016年，IBM宣布在中國實施“認知商業”戰略，表明未來IBM定位不再是硬件或軟件提供商，而是發展成一個認知解決方案和云平臺服務商。

4 結語

制造企業商業模式創新為一種基于價值主張挖掘客戶新需求，為了與之相匹配進而通過商業模式內部構成要素的重組或單一要素的變革實現創新，從而達到實現顧客價值的跳躍式增長，最終提升了企業的業績。而成功的商業模式創新，有利于增強制造業企業的國際競爭力。因此，對于企業的啟示在于：第一，轉變傳統觀念，不再注重只生產提供實物產品，而應該以創造顧客價值為中心，向用戶提供差異化的服務，從而創造獲取新商機；第二，借鑒信息產業和服務業等領域的經營和管理理念來改造自身，積極進行產業融合和跨界經營；第三，結合自身狀況和企業所處環境，圍繞企業核心競爭力，選擇合適的商業模式。

參考文獻

[1]梁學成.服務價值鏈視角下的服務業多元化發展路徑探究[J].中國軟科學，2016，（06）：171-179.

[2]姜鑄，李寧.服務創新、制造業服務化對企業績效的影響科研管理[J].科研管理，2015，36（5）：29-37.

[3]姜鑄，張永超，劉妍.制造企業組織柔性與企業績效關系研究[J].科技進步與對策，2014，31（14）：80-84.

第5篇：商業模式的含義范文

【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑

一、引言

“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。

二、商業模式的內涵

國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。

在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。

三、商業模式創新路徑的分析框架

商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。

1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。

2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。

3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。

4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。

四、商業模式創新的基本路徑

商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。

1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。

2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。

3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。

五、結束語

市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。

【參考文獻】

[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).

[2] 高闖、關鑫:企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟,2006(11).

[3] 劉艷巧:探析企業商業模式創新路徑[J].企業活力,2008(10).

第6篇：商業模式的含義范文

【關鍵詞】O2O；特點；現狀

當今，從全球的范圍來看，傳統的零售業正在經歷著產業的變革和新一輪的升級。我們發現，國內也是如此，特別是有不少曾經創造過輝煌的傳統零售業面對當前的市場狀況也在艱難的生存。而如今困境的出現并不是偶然的，因為互聯網技術和移動設備技術的迅猛發展已經極大地沖擊了傳統的零售業。在這樣的的背景下，傳統的零售業必須要轉型才能獲得生存和發展的機會，而O2O則是商家廣泛運用的一種商業模式。

一、什么是O2O

O2O英文全稱為Online To Offline，簡稱“O2O”即線上到線下，這個概念于2010年8月由美國支付與推廣平臺Trialpay公司的創始人亞歷克斯?蘭佩爾首次提出的，在2011年11月被引入中國，并搭上了團購市場的順風車，迅速在生活服務領域遍地開花。它的含義是商業服務通過互聯網這個平臺把線上的消費者帶到互聯網線下的實體商店去體驗和消費，通過在線上支付來完成線下商品和服務的購買，再到線下去提貨并享受服務的過程。

O2O這種商業模式在目前運用其實質是將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以從線上篩選服務，成交可以在線上結算，但可以在線下實體商店體驗、驗貨和取貨。

二、O2O商業模式的特點

（一）深入把握顧客

在O2O商業模式下，商戶對消費者數據的把握更有優勢，恰好彌補了實體店對消費者的數據分析和采集難的一大問題。在當今大數據時代下，商戶通過每筆訂單可以查詢詳細的數據，商戶可以對消費者的相關信息進行分析整理，通過數據的深度挖掘，維護老顧客，同時不斷地開發新的客戶。O2O商業模式中銷售數據的量化也是必要的客戶信息商戶可以根據后臺數據進行掌控，而這一點是實體店商家無法做到的。

（二）實現顧問式銷售

O2O商業模式中有一個特點是在線銷售人員將成為消費者的咨詢顧問，這些在線的銷售人員利用自己的專業知識為消費者提供周到滿意的信息服務，可以根據消費者個性化的需求而提供有針對性的商品和服務，從這個意義上講在整個線上營銷過程，銷售人員在消費者的決策過程中將起到較大的作用。

（三）有效測定營銷效果

O2O商業模式下可以對商家的營銷效果進行非常直觀的統計和追蹤評估，這樣就能規避傳統商業模式的推廣效果不可預測的缺陷，同時O2O模式結合了線上的訂單和線下的消費，所以的消費行為都可以進行準確的統計，從而能夠吸引更多的商戶加入，也能為消費者提供更多、更滿意的產品與服務。

（四）服務更貼心

O2O商業模式在當今運用非常廣泛，特別是在服務業中優勢明顯，價格實惠，且折扣信息能及時獲得，同時購買也非常方便。如O2O的典型代表團購中的電影院，在線上團購電影票的價格一般是線上實際購買的5折左右，同時絕大多數電影院都實現了線上購票時即可選定場次和座位。這樣提前預定，免除了消費者擔心買不到想觀影的場次或在電影院現場排隊購票的麻煩。

三、O2O商業模式的發展現狀和前景

（一）網絡環境

說到O2O商業模式，就不得不提移動互聯網技術的突飛猛進。因為正是因為近兩年突飛猛進的移動互聯網技術，推動了O2O商業模式的廣泛應用。根據易觀智庫《2013年中國移動互聯網統計報告》顯示，截至2013年12月，我國移動網民規模達6.52億。艾瑞數據也顯示，2013年全球手機的出貨量為PC的6倍，中國無線網民增長量達15.6%，為PC的兩倍有余。從這一權威數據我們發現，移動互聯網正在一步步改變人們的生活，從而成為人們生活中不可替代的重要部分，同時4G網絡的大規模來襲，使得隨時隨地接入互聯網更容易。因此在這樣的網絡環境中，O2O又被賦予新的發展機遇，只能手機的普遍應用，不但縮短了線上到線下的距離，并且使線上到線下更加方便、快捷，因為相比互聯網，移動互聯網的移動性、用戶使用習慣的隨意性和碎片化讓O2O在消費者的手機上使用的更廣泛，因此移動互聯網的普及為O2O奠定了滋生的土壤。

（二）支付環境

伴隨著移動設備和網絡環境突飛猛進發展的同時，移動支付手段的成熟也為O2O的爆發提供了技術支持。2013年，支付寶錢包的上線正式開啟手機支付的帷幕，讓隨時隨地購物成為現實，其掃碼支付功能更是讓電子支付從線上延展到了線下。騰訊微信5.0的推出到如今的微信6.22最新版，它從支付功能的運行，到現在可以發紅包、轉賬等等支付功能在不斷的完善。百度也推出的百度錢包，為移動支付的市場引入了更加激烈的競爭，雖然支付寶錢包有支付寶多年網絡平臺的支付優勢，但新興的微信支付與百度錢包力量同樣不容小覷。無論是支付寶、微信還是百度錢包，它們當前的發展都不僅僅只限于簡單的支付功能，同時還和商戶合作，直接進行現實支付和線下服務。

從目前的市場狀況來看，O2O商業模式的潛力是無限的，因為越來越多的實體商家都加入了這樣的產業變革，所以從這個意義上來講，傳統的企業應用O2O商業模式是勢在必行，不過，大家也不能盲目的跟風，而是應該選擇好適合本企業發展的，能承載本企業線上到線下的技術載體，如是實體卡片，QR Code，App還是NFC？

參考文獻：

[1]莊帥.O2O：傳統零售業的救命稻草[J].IT經理世界，2013，1

第7篇：商業模式的含義范文

關鍵詞：商業銀行；商業模式；財務績效；格蘭杰因果檢驗

一、引言

濟結構的轉型、互聯網金融的沖擊、利率市場化及金融監管日趨規范和嚴格等多重因素的影響，使傳統商業銀行對自身業務架構進行重新審視和思考。我國商業銀行的未來發展不再是簡單的發現新的消費群體，挖掘新的市場需求以及找到更好的盈利方式等簡單的某一環節的改良，而是通過對業務結構進行重構從而重塑銀行的競爭優勢。不同于之前的戰略或流程方面的創新，商業模式實質上是不同于以往的新的創新形式，是銀行經營邏輯的系統性再造。彼得?德魯克就曾經說：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。唐納德?米切爾和卡羅爾?科爾斯則認為“商業模式創新更能使公司產生差異化競爭，從而創造戰略性競爭優勢”。商業銀行的商業模式問題，已經引起學者們的高度重視，同時也是商業銀行面對復雜經濟形勢下為尋求新的發展機遇下要選擇的必要途徑。因此對商業銀行的商業模式進行研究無論是從降低銀行的經營風險，還是提高銀行的運營效率等方面都是非常重要的。

作為以營利為目的的金融機構，商業銀行的一切活動的出發點是為了提升財務績效，商業模式也不例外。學者們一般都認為商業模式對提升企業財務績效有重要作用，對于兩者之間關系的研究主要有以下幾種：

一是對商業模式與企業績效相關性的研究，主要采用回歸的方法進行研究。Zott和Amit（2007）將商業模式構建引入創業企業績效相關研究，通過對商業模式進行評價，進而將商業模式作為自變量，企業績效作為因變量，建立兩者影響機制模型；Patzelt，Knyphausen-Aufseb和Nikol（2008）通過實證研究認為商業模式是探究企業管理結構和績效之間關系的一個重要影響變量，管理者能力對企業績效產生積極影響的關鍵影響因素是企業的商業模式構建；胡保亮（2012）采用逐步回歸的方法對商業模式創新與企業績效的關系進行研究，研究結果表明商業模式創新對企業營業收入以及企業績效具有顯著的正向影響。

二是將商業模式分類，分別研究不同類型商業模式對企業績效的影響。Peter、Weill（2005）通過區別企業交易權利、轉變程度和核心資產，總結出16種商業模式構型，對商業模式和財務績效進行實證分析；Afuah（2004）將商業模式要素與企業盈利性要素一一對應，并提出一個戰略框架，實際上是在商業模式與企業績效之間建立對應關系；Casadesus-Masanell等（2010）通過企業自身資源稟賦的不同將商業模式分類，并對商業模式與企業績效之間關系進行研究；王翔、李東、張曉玲（2010）從盈利能力、成長性、運營效率和市場價值四方面，通過ANVOA方差分析法分析研究商業模式對企業績效的作用。

也有學者使用結構方程對商業模式與企業績效之間關系展開研究。張曉玲、李東、趙毅（2012）運用二階驗證性因素分析（CFA）研究商業模式構成要素間的匹配性對企業績效的影響。研究結果表明，商業模式構成要素的高度匹配性是提高企業績效的關鍵因素；程愚、孫建國、宋文文、岑希（2012）將通過結構方程探究營運差異化與營運確定化在商業模式影響企業績效過程中的作用，認為企業從經營方法人手提高企業競爭力是有效的。

總結之前已有研究，可以發現近些年來，學術界已對商業模式與企業財務績效的關系進行了較多的研究，但也存在著不足。首先，已有的研究主要針對商業模式與財務績效之間的相關性展開研究，對兩者之間深層次的因果關系關注不多；二是少量采用結構方程對因果關系展開的研究，其因素的賦值主要依賴專家打分以及問卷調查等方式，可能會因問卷設置不夠合理以及打分的主觀性造成數據處理的偏差，從而影響最終檢驗結果。本文在之前研究的基礎上，構建商業銀行商業模式綜合評價指標體系，通過wind數據庫及年報獲取數據，選取我國16家上市銀行為樣本，對商業銀行商業模式與財務績效之間因果關系進行研究。

二、研究設計

為了研究銀行財務績效與商業模式之間的因果關系，本文首先基于交易視角對商業銀行商業模式模型進行構建，在此基礎上選取、設計合理的商業模式評價指標；其次通過因子分析法對商業模式進行綜合評價，并將該綜合評價指標值作為商業模式衡量標準；通過面板單位根檢驗判斷商業模式與商業銀行財務績效截面序列的平穩性，并在兩截面序列單整階數相同的情況下，通過面板協整檢驗考察它們之間的長期均衡關系；最后，通過建立面板格蘭杰因果檢驗模型，對商業銀行財務績效與商業模式之間長、短期格蘭杰因果關系進行實證檢驗。

三、商業銀行商業模式綜合評價研究

（一）商業模式構成

之前已有很多學者從不同視角對商業模式構成進行探討，本文采用紀建悅、李婉瑩（2016）的觀點，從交易視角，認為商業銀行商業模式的本質是商業銀行與其利益相關者的交易結構，一個完整的交易應包括交易定位、交易主體、交易內容、交易方式、交易計價、交易支撐6個要素。這6個要素可以用定位、利益相關者、產品服務、業務系統、盈利模式以及核心能力表示。商業銀行商業模式的具體構成如圖1所示。

（二）商業銀行商業模式綜合評價指標選取

根據商業模式的構成分析，考慮到定位是對利益相關者滿足的整體描述，具體是由其他5個要素來體現，本文選取10項指標來對商業模式中的產品服務、利益相關者、核心能力、業務系統、盈利模式構成要素進行反映，具體見表1。

由于提取的各項指標存在正向指標、負向指標之分，在用因子分析做綜合評價時，正向指標值越大，商業模式綜合評價得分越高，負向指標值越大，商業模式綜合評價得分越低。由于在實證分析中需通過商業模式綜合評價得分來對商業銀行商業模式進行評價，所以需對各原始指標進行同向化處理使其具有正向化的性質。由于選取的評價指標數量級以及量綱不統一，為避免因為量綱差異化帶來的綜合評價不準確性，本文對各項評價指標進行了無量綱標準化處理。

四、實證研究

（一）樣本選取及數據來源

遵循數據可得性、全面性、可歸類性原則，本文選取中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中國交通銀行、中國民生銀行、平安銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、招商銀行、華夏銀行、中信銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行16家上市銀行作為樣本，采用2007-2014年的年度數據，相關數據來源于各家銀行年報與Wind數據庫。

（二）商業銀行商業模式綜合評價

本文使用因子分析法對我國16家商業銀行2007 2014年商業模式進行綜合評價，以2014年為例演示商業模式綜合評價過程。在因子分析中提取公因子的方法比較常用的有主成分分析法、未加權的最小平方法、綜合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0統計軟件，選取主成分分析法進行降維處理，得到相關系數矩陣的特征值、各主成分的貢獻率以及累計方差貢獻率，結果見表2。

根據表2結果，表明有4個滿足條件的的特征值（特征值大于1），并且前4個因子的累計方差貢獻率已經達到82.241%，說明前4個因子已經可以解釋10個原始指標的大部分信息。其中前4個公因子的方差貢獻率分別為43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，@4個公因子可以集中反映出原始指標82.241%的信息。因此，通過前4個公因子可以對商業銀行商業模式綜合評價結果做出比較好的解釋，其結果具有較強的準確性和代表性。

為了使公因子有更為清晰的經濟學含義，本文使用最大方差旋轉法對因子載荷矩陣實施旋轉，通過旋轉前后的對比，各因子之間的方差貢獻率發生一定的變化。前4個公因子的方差貢獻率分別調整為41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差貢獻率出現了趨同的趨勢，但前4個公因子還是可以解釋整體變量82.241%的指標特征，說明了10個原始指標可以轉化為4個綜合性指標。旋轉后的因子載荷矩陣及公因子見表3。

在上表中，公因子1在核心資本充足率、固定資產比、每股收益EPS、員工平均薪酬、利息支出負債比等指標上的系數分別為-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有較大的載荷。其中：員工平均薪酬是反映商業銀行員工關系方面的指標，每股收益是反映與股東關系方面的指標，核心資本充足率是反映商業銀行同監管層關系方面的指標，利息支出/負債是反映商業銀行同債權人關系方面的指標，固定資產比是反映與客戶關系的指標。由于這5個指標都是體現商業銀行利益相關者方面的指標，因子本文命名公因子1為利益相關者因子。公因子2在非息收入占比、凈利差兩個指標系數上具有較大負荷。由于非息收入占比是反映產品服務創新方面的指標，凈利差是反映產品服務競爭力方面的指標，因此本文命名公因子2產品服務因子；公因子3在成本收入比指標系數具有較大載荷，成本收入比是體現商業銀行核心能力構建方面的指標，因此將公因子3命名為核心能力因子。公因子4在固定資產成新率指標系數上具有較大載荷，因此命名公因子4為業務系統因子。可見，本文所提取的前4個公因子可以反映商業模式評價指標的信息，可以用這4個新變量代替原來的10個評價指標。

為了對商業銀行商業模式進行綜合評價，本文根據提取出來的4個公因子的因子得分系數矩陣建立綜合評價模型，最后以各公因子的方差貢獻率為權數進行加權求和，從而計算出2014年我國16家商業銀行商業模式綜合評價得分。因子得分系數矩陣見表4。

將各個公因子得分帶入上述綜合評價公式中即可最終計算出2014年16家商業銀行商業模式的綜合評價得分。運用同樣方法對2007-2013年的商業銀行商業模式進行評價，從而得到2007-2014年我國16家商業銀行商業模式評價值的面板數據。

（三）商業銀行財務績效

在國內外的研究中，學者們采用不同的指標來表示財務績效。國外學者一般選取托賓Q值來反映財務績效。托賓Q值是公司的市場價值與公司資產的重置價值的比率，由于中國上市公司股票價格和價值往往存在很大偏差，且中國上市公司資產的重置價值也難以估計，所以托賓Q值并不能真實反映財務績效。國內學者一般采用總資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）等指標來衡量財務績效。本文借鑒國內學者（劉東輝、2004；劉坤、2006）的觀點，認為ROE這一指標綜合性強，適合我國國情，因此本文采用凈資產收益率來衡量商業銀行財務績效（Bank Financial Performance）。其計算公式為：

凈資產收益率一凈利潤/平均股東權益

（四）商業銀行商業模式與財務績效因果關系研究

1.面板單位根檢驗

面板單位根檢驗的作用是為了保證各截面數據序列的平穩性，同時確定各截面數據序列的單整階數。如果數據序列存在單位根過程則說明不平穩，直接進行回歸分析會存在偽回歸問題。為了避免偽回歸問題，確保估計結果的有效性，本文首先對商業模式綜合評價得分（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗。面板數據單位根檢驗分為兩種形式：一種是同質單位根檢驗，其檢驗假設面板數據中各截面數據具有相同的單位根過程，即參數pi=P（產1，2，3…N），主要包括LLC檢驗，Breitung檢驗以及Hadri檢驗等；另一種為異質性單位根檢驗，異質性單位根檢驗允許面板數據中的各截面數據具有不同的單位根過程，即允許參數p跨截面變化，其主要包括IPS檢驗、Fisher-ADF檢驗以及Fisher-PP檢驗。

本文采用包含同質單位根檢驗的LLC檢驗和包含異質單位根檢驗的Fisher-ADF檢驗和Fisher-PP檢驗對商業模式綜合得分（BM）和銀行績效（BFP）進行單位根檢驗。這三種面板數據單位根的檢驗的原假設均為截面數據序列存在單位根過程。借助Eviews8.0軟件，本文對商業模式（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗，結果見表5。

從表5可以看出，在單位根檢驗的最終結果中，商業銀行商業模式綜合評價（BM）數據序列均能在10%的顯著性水平上拒絕原假設，而商業銀行績效（BFP）數據序列均能在1%的顯著性水平上拒絕原假設。由此商業銀行商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）序列均不存在單位根過程，且單整階數相同，均為I（0）過程的平穩序列。

2.面板協整檢驗

Engle-Granger協整檢驗認為：如果變量Y與X之間存在協整關系，則變量回歸方程中所得到的殘差序列應該也是平穩的；當變量之間不存在協整關系，則殘差序列不是平穩序列。Pedroni和Kao將Engle-Granger的協整檢驗方法擴展到面板數據，并且在面板數據的格蘭杰因果關系檢驗中，Luciano（2003）運用Monte Carlo模擬對協整檢驗的幾種方法進行比較，發現當T較小時Kao檢驗比Pedroni檢驗有更高的準確度，而這兩種檢驗都比LM、LR檢驗效果更好。因此本文主要采用Pedroni檢驗法和Kao檢驗法對我國商業銀行2007-2014年商業模式綜合評價得分（BM）和銀行財務績效（BFP）兩者的面板數據進行協整檢驗，結果見表6。

由表6可知，除Group rho-statistic和PanelV-Statistic檢驗，其余6種檢驗方法都在1%的顯著性水平下拒絕原假設，即商業模式與銀行財務績效之間存在協整關系，說明兩者存在長期均衡關系，這說明他們之間至少存在單項的格蘭杰因果關系。但目前為止仍無法確定因果關系的方向，需進一步進行下面的格蘭杰因果檢驗。

3.面板格蘭杰因果檢驗

格蘭杰因果檢驗用于檢驗一個變量過去的變化趨勢是否對解釋另一個變量目前的變化趨勢有幫助。本文對商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）之間的格蘭杰因果檢驗運用Engle和Granger（1987）提出的EG兩步法，通過面板回歸及面板誤差修正模型兩步來解決這一問題。具體過程如下：

第一步：建立長期關系模型。鑒于本文研究對象是我國的商業銀行同屬于一個行業，因此本文建立如下的面板固定效應模型。此外，由于橫截面個體數大于時序數量，借助Eviews8.0軟件，采用截面加權估計法進行估計。

在以上模型中，i=1，2，…，16，代表本文所選取的16家股份制商業銀行，t=1，2，…，8，代表20072014年之間的有效年度，n為滯后階數。模型（3）和（4）中的ECM是誤差修正項，它們分別是第一步中模型（1）和（2）回歸所估計出來的殘差。對于模型（3），如果顯著不為0，則說明商業模式是商業銀行財務績效的長期Granger原因。同理，對于模型（4），業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。

根據上表的估計結果可以看出，模型（3）的誤差修正項ECM的系數在1%的水平上顯著，且不為零，說明商業模式在長期是銀行財務績效提升的格蘭杰原因。同時ABM的系數都在1%的顯著性水平上拒絕原假設，且顯著不為零，說明商業模式在短期也是引起銀行財務績效提升的格蘭杰原因；從模型（4）的實證結果來看，ABM的系數不顯著，ABM的系數在5%的水平下顯著，誤差修正項ECM的系數在1%的顯著性水平上顯著，呈現顯著性逐漸增強的趨勢。說明商業銀行績效在很短的時期內不會引起商業模式變化的格蘭杰原因，在較長的短期及長期，商業銀行財務績效的變化是引起商業模式重構的格蘭杰原因。暗示，當商業銀行財務績效變化時，在較長的短期和長期也會引起商業模式變化。

第8篇：商業模式的含義范文

2010年8月初，威爾士親王發起的可持續發展會計體系項目（A4S）與全球報告倡議組織（GRI）聯手成立國際綜合報告委員會（IIRC）。IIRC在成立之初即明確其宗旨是幫助促進并制定新的全球公認的報告方法。綜合報告框架通過整合財務、環境、社會和治理等方面內容，創建一種新的年報格式，協助理解及評估企業業績的可持續性。2011年9月，IIRC關于名為《向綜合報告邁進——21世紀的交流溝通價值》的討論稿；2012年11月，IIRC報告框架雛形；今年3月，國際框架征求意見稿，并計劃于今年年底正式框架。多年后，這些日子或許都是公司報告發展史上具有里程碑意義的日子。現在，身處變革洪流，我們需要未雨綢繆相時而動。

國際框架征求意見稿的內容

是組織提供其某一期間價值創造信息的過程，最常見的介質便是定期綜合報告。綜合報告以簡潔的方式表明組織在其所處外部環境中所采用的戰略、治理、所達到的績效和前景如何實現短期、中期和長期的價值創造。旨在促成一種更緊湊、更有效的公司報告方法，反映所有對組織價值創造能力具有重大影響的因素；反映支持短期、中期、長期價值創造的金融資本的配置；強化廣義資本的受托責任，促進對資本間相互關系的理解；促成聚焦于價值創造的整體思維和決策行動。要實現上述目標，需要按照國際框架（以下簡稱框架）編制綜合報告。框架確立了統領綜合報告整體內容的指導原則和內容元素，幫助組織確定如何有趣而透明地表述其獨特的價值創造過程。框架的要求是原則導向性的，

并不關注個別事項的計量和披露規則、或是具體關鍵績效指標的確定。當然，框架也不會為組織戰略質量或績效水平設置基準，評價是報告使用者的事情。簡言之，盡管從財務報告和其他報告發展而來，但綜合報告在很多方面有別于財務報告和其他報告，特別是下面這幾個關鍵詞——簡潔性、聚焦戰略和未來導向、信息的連通性、商業模式、資本、價值，這些關鍵詞是綜合報告與眾不同的集中反映，涉及綜合報告的內容元素和指導原則。

綜合報告的內容元素

綜合報告應回答以下問題：

組織概述和外部環境：組織做什么？經營環境如何？

治理：組織的治理結構如何支持其短期、中期和長期的價值創造能力？

機會和風險：影響組織短期、中期和長期價值創造能力的特定機會和風險是什么？組織如何應對？

戰略和資源配置：組織欲往何處去？如何實現？

商業模式：組織的商業模式是什么？彈性如何？

績效：組織戰略目標的實現程度如何？組織對資本的影響結果是什么？

未來前景：組織在實施戰略時可能遇到的挑戰和不確定性是什么？這些挑戰和不確定性對組織商業模式和未來績效的潛在影響是什么？

綜合報告的基本概念

在上述內容元素中，特別需要解釋的是資本、商業模式以及價值創造這幾個重要的基本概念及其相互關系，如圖1所示。

價值創造是的核心。價值的傳統含義與預期未來現金流現值有關，但所指的價值則更為廣義，包括組織通過資本增減和資本轉化創造的其他形式的價值。不過，綜合報告意不在計量組織價值或所有資本的價值，只是提供信息以使報告使用者能夠評估組織的價值創造能力。綜合報告應識別出影響組織價值創造能力包括財務動因在內的價值動因。

組織通過既定的商業模式實現價值創造。我們看到，商業模式的入口和出口都指向資本。框架將資本分為6種，即金融資本、制造資本、智力資本、人力資本、社會與關系資本、自然資本。框架不要求所有組織都采用上述資本分類。這里應注意的是，與廣義的價值相對應，組織使用或影響的資本并非全部歸組織所有。不僅商業模式的投入需要考慮廣義的資本，體現商業活動成果的商業模式的出口，也需要考慮對廣義資本的內部和外部影響。框架不要求綜合報告提供資本之間復雜依存關系的所有說明，但應考慮影響價值創造的一些重要權衡。

居于商業模式中心位置的是將投入轉化為產出的商業活動。這些活動包括規劃、設計和產品制造或提

供服務所展現的專門技能。商業活動的描述包括組織如何使自己在市場中有別于其他組織。綜合報告應討論那些影響商業活動效果和效率的舉措對組織的長期成功所作出的貢獻。綜合報告需識別作為產出的關鍵產品和服務。對于副產品和廢物等其他產出，則視其重要性予以討論。

綜合報告的指導原則

框架對綜合報告的內容和列報提出以下原則性要求：

聚焦戰略和未來導向：綜合報告應深入說明組織戰略及其與價值創造能力的關系，以及戰略對資本的使用和影響。

信息連通性：綜合報告應反映在價值創造的完整歷程中對組織價值創造能力至關重要的要素之間的組合、相互關聯與依存性。

利益相關者響應：綜合報告應說明組織與主要利益相關者關系的質量，組織如何及在多大程度上理解、考慮并響應利益相關者的合法需求、利益和期望。

重要性和簡潔性：綜合報告應提供對評估組織價值創造能力具有重要性的簡潔信息。

可靠性和完整性：綜合報告應包括所有重大的正面和負面事項，列報均衡且無重大錯誤。

一致性和可比性：綜合報告列報的信息應前后各期一致，并與其他組織可比。

綜合報告的意義與未來

2011年10月，來自23個國家的75家企業（其中有1家中國企業）開始將的概念和原則運用于實踐，是為“試行項目企業網絡”，同時有25家機構投資者組成“試行項目投資者網絡”使用綜合報告進行資本市場決策。目前，兩個網絡中的參加者已分別增至90余家和30余家。

第9篇：商業模式的含義范文

巨頭仍是巨頭

曾被風險投資津津樂道、被認為引領互聯網革命的Web2.0網站，如今反被傳統互聯網企業逼臨絕境。“Web2.0剛出現時，傳統互聯網巨頭都在觀望，后來發現它很火，馬上將其作為一個模塊引入，并后來居上。大量Web2.0網站為傳統互聯網企業打了頭陣，最后卻多數成了炮灰。”賽迪顧問互聯網產業研究中心分析師譚斌對2006年Web2.0網站曇花一現感到惋惜。

“事實上，無論廣告收入還是流量，這兩年新興的以Web2.0為概念的網站都沒有對傳統互聯網企業有實質性的沖擊。”計世資訊分析師劉冰告訴記者。

傳統網站有資金、流量和技術優勢，可以在更高的起點上切入Web2.0，所以雖然博客、播客、網絡視頻等本來都是Web2.0的產品，卻被新浪、搜狐這些傳統網站做得更好。在譚斌看來，Web2.0網站因為提供運作模式的借鑒，反而幫助了傳統網站擠壓自己的市場空間。

“單一的Web2.0，靠Blog、聚合、search、交友等等簡單的功能羅列，卻沒有深度整合就毫無希望。因為只要網易、QQ一旦想做Web2.0，沒有一個人能打得過。”互聯網資深人士謝文在一次演講中也表達了這樣的觀點。新浪全球副總裁陳彤也認為“Web2.0被一些人用來作為融資手段，概念太虛”，而新浪用Web2.0是為了促進訪問量，“有了一個訪問量巨大的平臺，你不愁找不到商業模式。”

退潮？

大量Web2.0網站在獲得第一批和第二批投資以后，業務出現了停滯，現在度日如年，億緣網就是其中之一。“原因就是錢花得差不多了，但商業模式沒有實現，面對傳統網站的壓力，不知道以后該怎么走。”億緣網總裁徐彬彬和他的同行們正在尋求退出的辦法，這也引起了Web2.0網站的整合加速。

對于目前的Web2.0網站來說，上市融資的路基本上被堵死了。“Web2.0網站缺乏能讓投資者看得清楚的盈利模式，雖然很想上市，卻難以把故事講得圓滿。”譚斌說。

剩下另一條路就是出售。“現在想賣已經有點晚了。”劉冰是這樣認為的，“那些Web2.0網站早就該考慮出售，現在賣不出去的，就很難再找到婆家。”此時，不少Web2.0網站在尋找出售給傳統互聯網企業的機會。但新浪、搜狐、網易等傳統互聯網巨頭并沒有參與收購，因為它們可以很輕松地打造自己的Web2.0服務，并在幾個月時間內從這些Web2.0網站手中搶走大量的用戶。

劉冰認為現在Web2.0網站最好的機會在于合作，“畢竟國內做得好的Web2.0網站已有中等規模流量。國外網站只要通過注入資金、業務結構、變革管理方式，就可獲得更多流量，并在中國市場站穩腳跟。”但劉冰也強調，只有國內頂尖的Web2.0網站才能被國外巨頭看中，多數不具備品牌優勢的網站則沒有這種機會。誰能獲得機會還是未知數。

2006年內，千橡集團打包集體上市或者爭取貓撲等子品牌獨立上市的新聞如今已如易碎品，創辦人陳一舟和他的Web2.0夢想正經歷成長的煩惱。在泡沫聲、唱衰聲中瘦身、轉型的確不失為明智做法。

為了找到足夠說服華爾街的變現模式，貓撲幾乎將所有熱門的業務模式都做過嘗試，而每次看到泡沫欲起或者將起的時候，網站的業務就會一輪輪的調整。

裁員、轉型，幾乎一年內完成系列動作后，作為千橡集團中投入最大的網站，承載Web2.0最先鋒概念的貓撲網擔負著整個公司上市的期望。如何打動資本市場，怎樣才能創造互聯網企業中又一上市童話成為投資人和員工都分外關心的事情。

2006年11月24日，貓撲網一改以往社區網站面孔，徹底改頭換面，傾力建設的新聞、娛樂、互動三大中心當日登場，由此正式宣告挺進門戶陣營。其目的無他，直奔傳統門戶網站第一收入――網絡廣告。

以2006年第三季度媒體廣告為例，新浪、搜狐、網易這三家幾乎分光了門戶媒體廣告市場。可見，后來者的機會并不太多。易觀國際研究也發現，當前廣告主對于Web2.0類型的新興網站認可度并不高，這預示著在短期內，廣告收入不可能獲得明顯的改善，這幾乎成為所有Web2.0新貴們必須面對的困境。

僵局

雖然2006年互聯網行業有諸多新聞事件引人關注，但最重要的恐怕還是Web2.0對互聯網的改變。自從Web2.0從概念變成產業，人們現在可以通過博客、播客、網絡視頻、社區交友等Web2.0應用，真正成為互聯網的主人，而不再僅僅滿足于被動地瀏覽網頁。

計世資訊分析師劉冰對記者說，首先要分清Web2.0的兩重含義。從應用概念來講，Web2.0并不存在泡沫，因為它是互聯網發展的必然趨勢。但如果算經濟賬，目前資本對Web2.0的投入與產出不成正比，所以確實存在泡沫。

但國內以Web2.0為概念的網站，此時日子并不好過。投資者的錢快花完了，卻仍然沒有獨特的商業模式。這意味著很多新興的Web2.0網站既沒有高妙的致富路徑，也不能有效進行融資，在傳統網站競爭壓力下，很難避免夭折的厄運。

Web2.0被業界寄予厚望，是因為它創新了傳統互聯網的運作模式。但在商業模式上，卻沒有任何創新。以博客為例，目前的博客網站經營，還是單純追求流量、點擊率，以“人氣”換廣告，甚至不擇手段，這與傳統網站別無二致。

任何新商業模式都脫胎于新的運作模式。雖然目前Web2.0網站沒有獨特的商業模式，但“草根”、“互動”、“原創”等新運作模式，已顯示出旺盛的生命力。它們之所以還未孕育出新商業模式的果實，是因為用戶的消費習慣還沒有改變。簡單地說，現在Web2.0可以提供很多豐富的服務，用戶也樂見這許多豐富的服務帶來的好處，但他們不愿意為此花錢。

不能責怪用戶，因為“免費的午餐”已成為互聯網的傳統。這不是簡單的技術或運作模式革新能自然改變的。讓用戶愿意掏錢，唯一可能的辦法，就是提供超值的服務。當在用戶看來這種服務帶來的便利，遠遠超過其付出的成本時，自然會愿意掏錢的。