成本控制方法精選(九篇)

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第1篇：成本控制方法范文

一、成本控制應以生產技術部門為主

財會人員對企業成本控制做了大量的工作。如制定企業內部成本管理辦法、建立成本控制責任制，以及每月都要計算成本和編制成本報表等工作；在機構設置上，也設有成本科（室），配有專門負責成本管理人員；長期以來，形成了生產技術部門只管要錢、花錢，財會部門只管卡錢、管錢的局面。這些都使人們認為成本控制是財會部門的事，應以財會部門或財會人員為主。

其實，這是一種誤解，也是企業沒能有效控制成本的根本原因。現舉例說明。油田要打一口生產井，生產設計部門設計井深為15O0米。根據地質資料可知，地層在13OO米以下已沒有含油構造，多設計這2O0米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投資就越大，成本就越高，這是不爭的事實。那么，財會人員怎樣才能知道這2OO米井深是不必要的，又如何說服生產技術部門改變這一不當的設計呢？財會人員常因外行而無能為力。不當的投資一旦形成，每年提取的固定資產折舊費用要增加，攤入產品成本中的費用也會隨之增加，令以后生產成本難以控制。再如，固定資產的更新改造、設備的維護保養，諸如此類問題也是由生產技術部門決定的，而財會部門對此能做些什么呢？即使能提點意見往往也只是供參考而已。一言以蔽之，企業的固定資產投資、生產費用的支出；大都是由生產技術部門確定的。他們最知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能夠控制。他們深知或能找到成本控制的最佳途徑和辦法。因此可以說，成本控制工作應以生產技術部門為主。只有擺正生產技術部門成本控制的主導地位，明確企業各部門成本控制的責任，才能有效地控制成本。

確定了生產技術部門成本控制的主力地位，并不是為財會部門推卸責任，也不是說它不重要。財會部門雖然處于輔助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。為了使生產技術部門更好地控制成本，財會部門要把成本報表、成本資料等會計信息，及時、準確地提供給他們，甚至把企業不良的財務狀況和成本控制的嚴峻形勢也向他們匯報。這樣生產技術部門才能增強成本控制的意識，掌握成本發展變化的趨勢，找出成本控制的途徑和辦法，進行有效地成本控制。

二、成本控制是全員、全過程的成本控制

1．全員的成本控制。企業全員的成本控制，是指企業各部門和全體職工對成本所進行的共同控制。①各部門的成本控制。生產技術部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經驗。企業上下級之間要相互支持，相互配合，形成縱橫的成本控制網絡，才能達到成本控制的預期效果。克服過去那種各部門之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來”的現象，致使成本控制不力。②全員職工的成本控制。首先，是企業領導對成本的控制。領導是企業生產經營活動的決策者、組織者，他們對成本控制是否重視，是否得法，直接影響到企業整體成本控制的效果。因此，企業領導必須重視成本控制，積極組織和領導全體職工做好成本控制工作。其次，是一般職工的成本控制。企業每個職工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的責任和義務。如廢品損失，按規定要計入合格產品的成本中。如果某職工生產的產品全部合格，沒有廢品，使成本“不超出范圍”，就說明他成本控制得很好。反之，有廢品發生，使成本“超出范圍”，則說明他成本控制得不好。即使是企業機關的一般工作人員，也涉及到成本控制的問題。如辦公費用指標是否超支，業務招待費用控制得如何，有無公車私跑等現象？這些都是成本控制的內容。總之，企業每個部門、每個職工都要有成本控制的意識，花公家的錢要像花自己的錢那樣節省，就能對成本進行較好地控制。

2．全過程的成本控制。企業全過程的成本控制，是指產品生產過程和銷售過程的成本控制。其主要內容有：①對成本產生的源頭所進行的控制。如對投資決策的控制，確保投資決策正確，避免失誤；對技術設計的控制，做到設計科學、費用合理。②對產品生產的各項費用的控制。如對材料采購的控制，力爭做到材料采購貨比三家，物美價廉，以及杜絕受賄、索取回扣等違法違紀現象的發生；對無效或低效井下作業工作量的控制，以減少井下作業費用的支出。③對產品銷售費用的控制。如對廣告費、運輸費、裝卸費的控制等。④總結前期成本控制的經驗和教訓，做好下期產品成本超前控制的準備工作。三、思想對成本控制的作用

思想是支配一切的，職工有什么樣的思想，就有什么樣的行動，思想對成本控制具有決定性作用。就其某種意義上說，成本控制實質是對人思想的控制。

1．提高成本控制意識。有了成本控制意識，才能有效控制成本。從大的方面說，一種正確的成本控制意識，常會帶來巨大的經濟效益。中國石油天然氣總公司根據我國石油工業發展的實際情況，提出了“低成本發展戰略”的思想，這種思想在大慶油田得到了認真貫徹、執行。去年，大慶油田取得了上交利稅數百億元。創造了歷史新高的好成績；從小的方面說，工程技術人員如果具有一定的成本控制意識，就可以設計、建筑出造價合理、質量合格的工程。

第2篇：成本控制方法范文

關鍵詞:餐飲企業;成本;采購;控制方法

成本是企業的生命線。為適應現代化企業管理的需要,使企業利潤最大化,酒店餐飲企業應建立完善的成本管理制度。眾所周知,餐飲企業的日常經營消耗主要集中在菜品的原材料上,那么如何才能有效地降低原材料的成本和損耗呢?一個優秀的餐飲企業應有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度。這就要求企業在采購、出入庫以及成本核算方面具有非常嚴格的控制方法。

一、餐飲業的成本結構

餐飲業的成本結構,可分為直接成本和間接成本兩大類。所謂直接成本,是指餐飲成品中具體的材料費,包括食物成本和飲料成本,也是餐飲業務中最主要的支出。所謂間接成本,是指操作過程中所引發的其他費用,如人事費用和-些固定的開銷(又稱為經常費)。人事費用包括了員工的薪資、獎金、食宿、培訓和福利等;經常費則是所謂的租金、水電費、設備裝潢的折舊、利息、稅金、保險和其他雜費。

由此可知,餐飲成本控制的范圍,也包括了直接成本與間接成本的控制;凡是菜單的設計、原料的采購、制作的過程和服務的方法,每一階段都與直接成本息息相關,自然應嚴加督導。而人事的管理與其他物品的使用與維護,應全面納入控制的系統,以期達到預定的控制目標。

二、餐飲企業業成本控制的方法

(一)加強采購人員的培訓與管理

1.挑選優秀的采購人員

沒有優秀的采購人員就沒有合理的采購價格。一名優秀的采購人員可以為餐飲企業節省一筆相當可觀的成本開支,采購人員在餐飲企業成本控制中的作用十分重大。餐飲企業管理者應該挑選優秀的采購人員,為企業建立一支優秀的采購人員隊伍,為控制原料采購價格打下良好的基礎。優秀的采購人員應該具備以下基本條件:第一、為人誠實、可靠,具備良好的職業道德。發現有舞弊行勢的采購人員,應立即調離采購崗位,并進行批評教育和處理。第二、業務素質扎實,具有豐富的商業知識,熟悉各種原料的質量、規格、產地、產季。第三、了解市場行情,掌握各種原料的變化動態。第四、熟悉國家法律、政策和餐飲企業的財務制度。第五、了解餐飲企業的生產經營環節。第六、具有鑒別采購原料質量的能力。

2.利用先進的人力資源管理技術開發員工潛力,提高職工素質

人力資源開發在現代企業得到了越來越多的應用,其在實現企業目標上的巨大功效已經得到顯現。訓練不夠的員工,工作效率自然不高,生產率也難以提高;疲憊不堪的員工,服務的質量也會降低,而這些都會影響人事費用的支出。餐飲企業必須對本單位的所有員工進行系統管理,科學定編,動態用人,科學合理地定制定編定崗,合理使用各類型人員,并根據經營季節,動態使用人員,合理控制人力成本。制定專門的員工教育月、學習日等,為他們講解成本控制常識,長期給他們灌輸成本控制的責任意識,讓員工自覺養成成本控制的良好習慣,自發的參與到酒店餐飲部門的成本控制工作中來。

(二)庫存環節成本控制

庫存控制的目的是通過科學的庫存管理措施,以最低的庫存量保證酒店的運營。

1.定期做好二級倉庫的盤存

一般每半個月要進行一次。通過盤存,明確重點控制哪些品種,采用何種控制方法,如暫停進貨、調撥使用、盡快出庫使用等,從而減少庫存資金占用,加快資金周轉,節省成本開支,以最低的資金量保證營業的正常進行。

2.制訂嚴格的庫存管理出人庫手續以及各部門原輔料的領用制度

餐飲企業經營所需購人的物資均須辦理驗收入庫手續。所有的出庫須先填制領料單,由部門負責人簽字后生效,嚴禁無單領料或白條領料,嚴禁涂抹領料單。由于領用不當或安排使用不當造成霉變、過期等浪費現象,-律追究相關人員責任。

3.建立嚴格的報損報丟制度

對于原材料的變質、損壞、丟失制訂嚴格的報損報丟制度,并制訂合理的報損率,報損由部門主管上報財務倉管,按品名、規格、稱斤兩填寫報損單,報損品種需由采購部主管鑒定分析后,簽字報損。報損單匯總每天報主任。對于超過規定報損率的要說明原因

4.月底盤存

盤存是一項細致的工作,是分析各項數據的基礎。首先一個原則是先對實物后對賬;其次是要盤存在庫的原材料數量,更要細致盤點在用的食品原材料數量;其三是要盤存在庫飲料、在用飲料酒水。

(三)生產環節成本控制

在生產環節,應實施標準化的作業,控制損耗。對于生產環節的控制,主要工作是建立標準體系。建立標準就是對生產質量、產品成本、制作規格進行數量化,并用于檢查指導生產的全過程,隨時消除一切生產性誤差,達到控制管理的效能。降低原料成本與烹調師效益掛鉤,杜絕加工過程的浪費。企業在平時杜絕浪費這一點上抓住一個關鍵――把握生產過程中的原料控制和加強生產原料的控制,有利于使加工技術更加合理,減少原料加工過程中的浪費,以及有利于加強原料加工及菜肴制作過程的控制,減少了短少的機會。

(四)標準成本與標準菜單

標準成本的制定,是為了保證菜肴在制作、加工過程中,能夠按規定的份量和比例出品,并實現期望的毛利率。而標準菜單的制定,可以保證廚房工作的有序,并贏得期望的毛利。標準成本和標準菜單,是餐飲企業的質量保證。

三、結束語

餐飲成本的降低和控制,僅僅依靠幾個人、幾個部門或幾位領導是無法完成的,這是需要全體人員發揮團隊精神和保質保量地完成各自本職工作才能做到。除了在采購、出入庫以及成本核算方面進行嚴格控制外,在銷售環節上也應提高水平,提高滿意度;要建立全面的經濟責任考核制度,同時還要通過長期的、不間斷的、循序漸進的培訓來提高全體員工的基礎素質以及增強他們的成本意識和節約意識。只有這樣才能保證餐飲企業在競爭中立于不敗之地,只有這樣才能保證企業健康的、可持續的經營和發展。

參考文獻:

[1]朱承強.現代飯店管理[M].北京:高等教育出版社,2008.

第3篇：成本控制方法范文

關鍵詞:成本控制;基本方法;魚骨圖分析

中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A

成本控制方法――魚骨圖分析法的背景、概念和方法緣起制造業企業的利潤攤薄的根本原因在于商業競爭的日益激烈。從外部技術環境看,技術革新日新月異,新技術新工藝替代更新速度不斷加快;從企業內部產品層面看(本文主指消費類產品):

1.產品的生命周期越來越短,以滿足客戶需求呈現的多品種、小批量趨勢;

2.生產自動化要求增多;

3.品質要求零缺陷;

4.時間要求企業搶占先機,盡早交割商品。

這一切都要求企業在擴大市場份額同時,苦練成本控制內功,運用合理方法降低成本,增加利潤,而魚骨圖分析法則應孕而生。

魚骨圖分析法顧名思義形如魚骨,即是將與企業某項戰略執行活動或專項營銷活動的相關成本控制活動單列,確定每項關鍵控制對象和控制節點,并將其直觀化為魚骨圖中的一根魚刺,再有針對性地深入剖析、提煉其中包含的成本信息,分析成本動因,進而地尋找成本控制方法。其分析思路及方法類似于透過現象看本質,也稱“因果法”,簡潔實用。

(一)確立理念

即在全體員工心中樹立共同遠景――成本還有降低潛力與空間,并讓員工充分預見到這種活動會取得積極成果。

(二)推動全員成本降低

即在整個供應鏈相關的全部作業活動中,動員全體職工挖掘降低成本之源,減少乃至消除非增值作業,切實削減不必要開支。

(三)掌握成本結構

即從成本支出結構的源頭出發,剖析尋找成本降低的空間,優化資源配置。

(四)改革企業組織架構,提高整體運營效能來降低成本

如果企業依舊按照原有的管理制度、管理方法可能只能控制一些表面的成本,而這些降本工作在持續的日常經營管理中工作已經做足了,企業必須刺入企業經營的動因層次去尋找成本控制空間,審慎因應,以達到切實控制成本之目的。

本文將從這四個方面對每一根魚骨展開介紹。

一、確立信念――凝心聚信控成本

合理確定成本控制計劃,通過反復檢驗,在此基礎上設定最優可控成本。圍繞成本目標分解責任,預算指標落實到人,并將執行結果與原定計劃比較、總結得失,并與責任人員一道形成制定計劃――執行――總結分析――修正的閉環,確保成本控制的可持續優化。使員工樹立成本危機意識與成本優化意識,要想在市場中生存,只有成本管理細化、優化,方能生存。

二、分配落實全員成本控制責任――砥礪攜手擔成本

轉變控制理念,由控制成本轉向將資源配置到整個市場供應鏈中最能增值的部分,并同時降低甚至剔除非增值作業,從而有效控制成本。全員厘清固定費用和變動費用,技術研發、生產、銷售等部門齊努力,將可降低的固定費用轉變為變動費用,并降低變動成本率。

據分析,國內企業中制造業占大多數。車間成本是成本控制的重頭戲,但產品離開車間后,還會發生20%甚至更高的間接費用,其他部門如研發、技劃等的支出也會影響間接成本的分配。這些環節作為損益表中的重要項目,可控成本空間彈性極大。

三、全員成本降低――眾志成城降成本

銷售人員尋求更有效方式降低銷售成本。此處的銷售成本包括獲得客戶訂單時間、客戶傭金比例、招待餐飲費用、差旅費等。企業可與員工簽訂協議:下年度如在本年度綜合費用基礎上降低多少,降低部分按一定份額予以獎勵。

也可嘗試降低固定工資,增加獎金,并將獎金增幅與企業整體效益相掛鉤,促使員工積極投入到降本增效工作。生產部門改善生產流程,降低殘次品率。

合理調配機器,優化組織工序和工藝流程,增加單位時間有效產量,并降低殘次品。財務人員在降低企業整體經營風險前提下,為企業籌措更多低成本資金,并盤活現有資金。利用學習曲線和利潤微笑曲線等經濟規律輔助降低成本,增加效益。

四、掌握成本結構――深入挖掘降成本

企業要對成本類別和成本降低之間的基本關系有全面準確的了解。企業要準確界定直接成本與間接成本,通過加強管理,將可能轉換的間接成本轉化為直接成本。與此同時,要控制機會成本、作業成本、時間成本及非增值作業成本,并以員工為中心,編制員工損益表,歸集成本和收益,輔助以產品為成本核算對象,員工成本控制責任不明確的成本核算體系。

五、改變組織架構、企業瘦身降成本

企業應優化資產規模,合理確定運營成本。從財務管理角度看,攤子越大并不一定發展就越好。如世界五百強的菲利浦公司,分析其報表不難發現,這家公司的總資產每年以百分之十幾的速度下降,這不是使公司規模越來越小了嗎?實則不然,只是該公司在不斷調整產業鏈,它每年都會把一些薄利甚至虧損的業務剝離出售,將稀缺資源投入到回報更高的產業中去。這充分說明,在快速變化的市場中,企業生存發展的關鍵是根據市場需求確定產能規模,以實現各期成本最優。

加強人力資源部門工作,選聘、培訓、留住優秀員工,為企業發展積累優質人力資本。并在適當時候,與財會部門聯合編制人力資源會計報表,有條件的企業可以結合在個人責任損益表核算的基礎上,推行員工個人積分卡,以核算企業人力資本成本和收益。

讓企業經營信息、客戶信息在相關部門及時流轉共享。

實施價值鏈管理,建立成本中心、利潤中心、投資中心等責任中心制度,并在利潤中心實施價值管理,將每個人的薪資與與其創造的利潤向聯系;在生產中實行標準作業,減少重復浪費。

第4篇：成本控制方法范文

關鍵詞 卷煙車間 成本核算 成本控制 降本增效

一、前言

產品成本是表明工業企業生產的一個重要的綜合指標，它在很大程度上反映企業各個方面的經濟效益。加強成本核算與控制，對提高企業經濟效益有著重大的作用。[1]

二、卷煙車間成本核算與控制的意義

（一）車間在企業中的地位

車間是工業企業直接從事產品生產與其他生產業務活動的基本經濟單位和行政管理單位，它由若干工段或生產小組所組成。我國的大多數卷煙企業的內部管理分為三級，即廠部、車間、工段成班組。車間是整個企業的中心環節，是企業生產活動的實體，在整個企業的生產活動中起到承上啟下的作用，因此其地位十分重要。

（二）卷煙車間成本核算與控制的意義

車間成本控制是根據成本計劃指標對實際發生的支出進行指導、監督和限制，發現偏差，及時糾正，使成本支出控制在已確定的指標范圍之內。具體說來，就是對車間為生產一定種類和數量的產品（或提供勞務）所發生的生產費用，通過對產品成本形成過程，進行經常性的監督，使產品成本的形成受到控制。[2]通過車間的全面控制，達到節約費用、降低產品成本、提高經濟效益的目的。

車間成本控制的主要作用在于保證目標成本的實現，檢查車間成本計劃的完成，糾正出現的偏差，促進增產節約，提高經濟效益。成本控制對于改進和加強成本管理工作也起著十分重要的作用，具體表現在：

（1）成本控制能有助于提高成本預測的準確性。車間在生產前或生產過程中，有關科、工、費的能用情況，具體項目費用數額，偏離計劃，定額和準確程度等方面已經出現、可能出現和將要出現的問題，靠成本控制及時地檢查、對比分析。以車間材料耗用為例，成本項目中的材料費用金額占成本的比例最大。

（2）成本控制有利于成本計劃的貫徹執行。企業車間編制成本計劃，離不開前期成本計劃執行情況與歷史數據。前期成本計劃如果是在成本控制狀況下完成的，那么，前期積累的數據就比較可靠，據以統制出下期成本也比較準確。同時，成本計劃的貫徹執行要通過成本控制來保證，成本計劃的指導作用也要經成本控制來驗證。成本控制對成本形成過程具體活動進行嚴格監督，糾正偏差，對于保證成本計劃的完成，提高計劃工作質量都是完全必要的，不可缺少的。

（3）成本控制能提高成本核算資料的準確性，真實性。

三、卷煙車間成本核算方法

（一）核算項目分類

為了便于成本管理，車間生產費用一般分為：第一，外購材料。是指車間為進行生產而耗用的一切向外購進的原料及主要材料、半成品、輔助材料、包裝趨物、修理用備件、低值易耗品等。第二，外購燃料。是指車間為進行生產而耗用的向外購近的各種燃樹（包括固體、液體、氣體燃料）。第三，外購動力。是招車間為進行生產而耗用的向外購進的各種動力。第四，工資。是指應計入生產費用的職工工資。第五，提取的職工福利基金。是指車間按規定從生產成本中提取的職工福利等。

（二）基本生產車間的核算

基本生產車間是企業的主要生產車間，它是直接生產產品的車間，如卷接車間。卷煙廠基本生產車間的成本核算過程，是反映對直按勞動對象進行加工，把勞動對象變為煙品的經濟過程。產品生產過程發生的直接費用，可根據成本資料（包括原始資料和成本分配，計算表）直接計入產品成本（成本計算對象），對生產中雖為直接勞用但數額過小，不宜直接計入產品成本的費用，以及為管理和組織車間生產而發生的費用，在實際工作中叫做車間經費。這項費用應單獨核算，以便同按車間編制的車間經費預算進行比較，揭示實際費用脫離預算的差異并分析產生的原因，為成本控制提供依據。[3]

基本生產車間的成本核算，是在生產費用按成本核算對象和成本項目匯集的基礎上，采用一定的分配和計算方法核算車間的完工產品和末完工產品的成本。對于工序、操作較簡單的小型卷煙廠可以采用成本的簡單法，只要經過生產費用的一次匯總與分配就可確定產品成本。生產一種煙品，由于一切費用都是直接費用，這些費用也就構成了煙品的成本。如果不只生產一種煙產品（如生產不同材質，不同包裝的煙），則按不同材質的產品分配費用，核算各種產品的成本。不過這種分配仍然是比較簡單的，一則因為它們都是單階段生產，二是因為它們的生產工藝基本相同，車間只需把匯總起來的生產費用同產品聯系起來，歸集于完工的各項產品，就能實現生產耗費的對象化。

（三）輔助生產車間的核算

卷煙企業的輔助生產車間是為基本生產車間和管理部門服務的車間。輔助生產車間有的以一種產品或勞動服務于基本生產車間和管理部門，如供電、供水、供氣等車間；有的則是提供多種產品或勞務于基本生產車間和管理部門，如工具和設備修理等。各輔助生產車間的產品和勞務，有的也可在企業外銷售一部分，但其根本任務是服務于產品生產和管理工作。輔助生產車間應將發生的費用按產品按部門進行歸集與核算，并按一定方法分配入受益對象，成為產品成本的組成部分。正確核算輔助車間成本，能為基本生產車間和管理部門提供資料，能為產品成本核算打下基礎。因此，輔助生產車間的成本核算是企業成本核算的重要組成部分。

由于輔助生產車間主要是為基本生產車間和管理部門服務的，也就是對企業內部服務的，所以為了簡化核算手續，輔助生產車間的成本核算范圍只計算各輔助車間直接耗用的費用，如材料、燃料和動力、工資及福利基金、車間經費等，如果對外供應勞務或出售產品時，則由廠部計入企業管理費。

輔助生產車間所提供的水、電、風、氣、冷和修理、運輸，以及工具、磨具、修理備件等產品和勞務，由于勞務與產品有所不同，供應對象也有所不同，因而在核算處理方面也不相同：

（1）提供勞務成本，單位按受益程度進行分類，還應先進行交互分配。應在受益車間（部門）和有關各輔助生產車間互相提品，如入庫的工具、模具、備件等，則應轉入各有關材料類賬戶，如系為各供應對象提供的，則由各供應對象誰用誰負擔。

（2）為基本生產車間和管理部門供應的產品、勞務按車間范圍內的實際成本結轉，但對外單位、本企業建設單位、專項工程、福利事業單位供應的勞務和產品，則由廠部分配應負擔的企業管理費。

（3）根據供應對象的不同，分別計價。

（4）采用計劃成本進行材料日常核算的企業，輔助車間生產完成的自制的工具、備料、備件等產品，可以按類匯總計算成本，入庫時，按計劃成本轉賬。但對外單位制造的工具、輔料等，則應在入庫時，按實際成本入賬。

（5）為專項工程供應的水、電、修理和運輸等勞務，不論是否完工，月末都應轉賬；為專項工程加工的零件、配件和制造設備，則在完工月份轉賬。

四、卷煙車間成本控制方法

（一）成本控制的內容

車間成本控制的內容包括對車間范圍內發生的科、工、費支出按照預定的計劃和目標進行控制，主要有以下幾個方面：

（1）對各種費用的開支進行控制。對車間發生的各種費用，都要按成本計劃指標和相成本費用標準，從用途、作用、時間和數量上進行控制。

（2）對車間所消耗的料、工、費進行控制。雖然各種生產活動所開支的費用就是料、工、費消耗的貨幣表現，但是，對費用的控制并不等于對消耗的控制。因為費用開支和科、工、勞消耗常常并不是同時發生的，而是分為兩個不同的過程。

（3）對費用和對資源消耗的控制，實際上是對各種生產活動的控制。費用和資源消耗的多少，決定著車間的生產活動的規模相效益。所以，各種生產活動也是成本控制的內容。

總之，車間成本控制既是對產品（半成品）成本的控制，使產品成本在既定的范圍內發生，達到降低產品成本的目的，也是用成本標準來控制整個生產過程，使其按照以盡量低的成本取得盡量多的經濟效益，達到車間預定的成本和效益目標。

（二）成本控制的程序

（1）進行整個過程的全面控制。車間煙產品（半成品）成本形成的整個過程包括了各種生產活動，生產準備活動和計劃組織活動。全面控制就是對這些不同性質的生產活動都要進行控制，而目的是根據它們各自的特點進行有效的控制。

（2）建立成本標準。建立成本標準，堅持檢查監督，及時糾正偏差，這是要堅持成本控制的三項基本程序。

（3）建立健全成本控制的基礎性工作。根據廠部下達的責任成本指標，充分挖掘潛力后編制車間成本資助，并組織有關人員制定增產節約措施計劃，實施降低車間成本的有效措施。將車間成本指標進行分解，下達各個工序班組，并制定各項消耗定額，以控制各個工序或班組的各項物資消耗和勞動消耗。車間進行成本控制工作時，應采取分類控制的方法，把各種費用分成不同的類別，并根據各類費用的特點進行控制。可以按各項費用對產品成本的作用來分類，也可以按車間各類費用在成本中所占的比重來分類。

（4）采取優選的車間成本的控制方法，依據產品成本在車間范圍內所發生的費用，通過最優選擇確定成本標準以及進行監督，糾正偏差而借以達到降低成本目標的方法。合理處理成本與產品性能之間的關系。通過成本效益分析剔除多余性能（機能）和消除不必要成本的一系列活動，達到用最低成本實現產品的必要性能。在新產品研制階段和產品正式生產階段，包括從車間投料到產品生產全過程都可以用這種方法來控制產品的成本性能。

五、結束語

卷煙車間的成本核算有助于提高成本計劃與控制的效果。本文從卷煙基本車間與輔助車間兩部分出發，研究了卷煙車間的成本科學核算方法，并進一步分析了卷煙車間成本控制的方法，從而為卷煙車間成本核算與控制實踐工作的開展提供理論參考與借鑒。

（作者單位為廣西中煙工業有限責任公司南寧卷煙廠）

參考文獻

[1] 沈俊偉.三種成本核算方法的應用與比較[J].會計之友（下），2009（21）：66-69.

第5篇：成本控制方法范文

【關鍵詞】 成本控制方法； 歷史演進； 差異分析； 價值鏈分析

成本控制隨著商品生產與交換的產生而產生，隨著管理理論和經濟理論的發展而發展，并根據特定時期的社會經濟環境被賦予鮮明的時代烙印。在社會經濟發展的不同階段，由于理論界與實務界所關注和解決的成本控制問題的側重點不同，成本控制方法的發展也呈現出相應的階段性特征。本文以企業內外部環境特征的變化和企業管理理論的演進為主線，以成本控制方法各階段特征的對比研究為基本方法，評述成本控制發展過程中的興衰起落與重點轉移，力求揭示各種主要成本控制方法的本質，把握其發展演變的規律。通過對成本控制發展過程的認識，旨在為企業認清其成本控制所處的階段，結合企業自身的經濟和管理狀況，整合相應的成本控制方法，實現差異分析到價值鏈分析的轉換升級，為企業的成本管理工作提供借鑒。

一、成本控制方法的歷史演進路徑

企業管理的思想總是源于一定的社會經濟環境，是當時的社會經濟環境在企業管理方面的反映和體現，而成本控制方法亦隨著企業管理思想的發展而不斷推陳出新。成本控制方法的發展既是社會需求變化帶動企業制度創新的過程，也是企業管理思想演進的具體體現。筆者沿著企業內外部環境變化的脈絡和企業管理思想演進的路徑將成本控制劃分為四個階段：經驗管理階段——科學管理階段——目標管理階段——動因管理階段，其具體的發展變遷過程如圖1所示。

（一）經驗管理階段的成本控制方法

在人類早期的生產活動中，生產力發展水平低下，作坊式的企業規模普遍較小，生產的產品品種也很單一。在整個交換過程中，生產者處于主導地位，消費者只是產品的被動接受者。這一階段人類為了謀求生存進行著各種各樣的經濟活動和管理實踐，但是人類從未對管理活動本身進行理論總結和系統梳理，尚未對經驗進行科學的抽象。當時的經濟理論認為，由于處于賣方市場，企業只需增加產量便可提高利潤，于是企業便將經營活動的重心轉移到擴大規模和增加產量上，成本核算只是企業生產經營活動的一個附帶職能。18世紀英國工業革命的開展強有力地促進了生產力的發展，復雜的機器生產和相對的產品競爭使經營者對成本信息產生了迫切需求，他們需要對資產進行計價、對原材料和存貨進行控制等，由此，產品銷售之后“倒擠”生產成本的做法已經不符合時代的要求，真正意義上的成本會計產生了。19世紀50年代至70年代，英國的會計人員對成本計算進行了研究，他們將生產過程中的原材料、人工和間接費用進行匯集和計算，分批成本法和分步成本法應運而生，同時也形成了以生產成本為核心的產品成本和銷售成本的概念。1887年，加克和會計師費爾斯所著《工廠會計》一書，在會計發展史上被看成是19世紀最著名、最有影響力的成本會計專著。1889年，英國會計師諾頓在《紡織工業簿記》一書中提出將成本分為主要成本和間接費用兩大部分，設計出了制造成本法的計算模式。19世紀80年代以后，由于各種重型機器設備的使用和產品品種的增多，導致間接費用分配問題凸顯，于是便出現了多種間接費用的分配方法。在這個階段，成本控制在企業管理中的作用日益突顯，其中一些方法在今天還廣泛應用。

由此可見，在首先進行工業革命的英國誕生了最早一批的成本控制技術，在規模化大生產和古典經濟理論的引導下企業通過增加產量來擴大利潤。該階段的成本控制著重在于進行成本記錄與成本核算，提供事后的成本信息，主要重視對直接材料、直接人工等直接成本的計算與控制，但是隨著“管理運動”的興起以及會計師和工程師的推動，成本方法的重心逐漸由單純的成本計算轉向科學的成本控制。

（二）科學管理階段的成本控制方法

19世紀末，美國南北戰爭結束，黑奴制的廢除和西部大開發，為美國經濟快速發展提供了廣闊的市場和充足的勞動力。同時，工業革命的豐碩成果由歐洲移民傳到美洲大陸，使得美國的商品經濟、工廠制度得到極大發展，美國逐漸取代英國登上世界經濟霸主的地位。然而，當時的企業管理水平相當落后，規模擴大、精細分工和機械化生產過程與那種建立在個人直覺判斷基礎上的傳統經驗管理方法之間的矛盾日益激化，于是從19世紀末至20世紀30年代，美國掀起了一場轟轟烈烈的“管理運動”。在這次聲勢浩大的“管理運動”中，美國的工程師、管理學家泰羅的“科學管理”起了中流砥柱的作用。

為提高工廠的管理水平，泰羅通過時間研究和動作研究對生產實行標準化管理，并于1911年發表了著名的《科學管理原理》一書，提出了“以計件工資制和標準化工作原理控制工人生產效率”的思想，將標準成本、差異分析等與標準化管理直接相聯系的技術和方法引入到成本管理中來。在泰羅科學管理模式的影響下，1919年，由工程師和會計師兩大成本方法創新力量組成的美國全國成本會計師協會成立，并于1920年召開首屆年會，充分肯定了標準成本在成本控制中的突出作用，然而，會計師和工程師在是否將標準成本控制納入復式簿記體系方面產生了異議。經過十多年的理論研究與實踐探索，雙方普遍認為只有將標準成本與復式簿記相結合，才能達到真正的效果，至此，標準成本會計正式形成，在成本控制方面發揮著越來越突出的作用。

以標準成本為基礎，“預算控制”作為《科學管理原理》中的另外一個重要內容，在19世紀20年代也被引入成本控制方法體系。1921年美國國會公布了《預算和會計法案》，被看作是預算成本控制的起點。次年，美國著名會計學者麥金西依據上述法案所著《預算控制》一書問世，較為系統地闡述了實行科學預算控制方面的問題，促進了預算控制在企業界的開展。1923—1929年，預算控制問題的研究受到全美會計師與工程師的普遍關注，根據美國全國工業會議委員會的統計，在1930年前后，美國有162家公司運用了預算成本控制，預算成本控制得到實務界廣泛認可并在實踐中向前發展。此后，沿著科學管理理論的路徑，管理界提出了多種管理思想，成本控制方法也不斷推陳出新，成本性態分析和變動成本法也開始產生并得到廣泛運用。

可以看出，隨著社會生產力的繼續向前發展，經濟重心開始轉移，美國逐漸取代英國成為世界經濟霸主。在浩浩蕩蕩的“管理運動”過程中，催生了一整套傳統的企業成本控制方法體系。成本會計的著重點由成本核算轉向成本控制，形成了以事中控制為主的事前制定成本標準、事中控制實際成本、事后差異反饋調整的成本控制閉環，成本控制進入了制度化和標準化的發展時期。

（三）目標管理階段的成本控制方法

20世紀50年代以后，全球經濟進入了戰后發展的新時期，新的科技革命促進了生產力的飛躍發展，大量新設備、新技術和新工藝被廣泛采用，集團公司、跨國公司大批涌現，生產經營的社會化程度空前提高，這一切都使得企業面臨著日益激烈的市場競爭。而管理學界也在古典管理理論、行為科學理論和管理科學理論的基礎上，進入了孔茨所謂的“現代管理理論叢林”階段，出現了各種管理理論與方法。為了應對社會經濟環境出現的新形勢，經營者迫切需要提高自身的綜合管理能力，實現管理的現代化，于是在美國得到廣泛應用并被稱之為“管理中的管理”的目標管理理論為管理者指明了前進的方向。

1954年，在《管理的實踐》一書中，德魯克在科學管理理論與行為科學理論的基礎上，設計了一整套現代企業管理制度，提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為：企業的目的和任務，必須化為目標；目標管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使員工能夠控制他們自己的成績，盡最大的努力將工作做好；目標管理還力求將組織目標與個人目標密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感和成就感。目標管理理論雖然產生在美國，但卻由日本企業將目標管理的思想融入到成本管理工作中去。在20世紀50年代美國產品對日本的圍攻下，豐田公司借鑒目標管理基本思想，于60年代首創了目標成本法，并被眾多日本企業所運用，大大增強了日本企業的國際競爭力。目標成本法的核心是制定目標成本，目標成本是由成本項目構成的企業目標體系的一部分，根據企業產品的目標市場、目標客戶及長期目標利潤所確定，同時又與企業產品的定價、工藝、質量等目標存在相互制約、相互影響的關系。目標成本將“產品價格=產品成本+計劃利潤”的傳統思維轉向“目標成本=具有競爭性的市場價格-目標利潤”的市場化導向的現代管理思維，目標成本就是市場驅動的成本。1947年，美國通用電氣公司工程師麥爾斯提出“價值工程”理念，實現功能與成本的匹配。目標成本法在不斷發展完善的過程中，借鑒價值工程的思想，將價值工程手段應用到成本控制中去，將成本控制的范圍延伸至研發階段，實行成本“筑入”，進行源流管理。在美國，二十世紀五六十年代，責任成本和質量成本控制產生并逐漸走向成熟。

總而言之，隨著戰后經濟的復蘇與迅猛發展，日本成為當時僅次于美國的世界第二大經濟體，通過學習先進的技術和管理理論，創新了成本控制方法。成本控制的重點由事中控制、事后計算和分析轉移到事前預測、決策和規劃上來，由過去的生產導向型轉向市場導向型，同時將成本控制的空間范圍延伸到研發階段，形成了新型的著重管理的現代經營型成本控制。

（四）動因管理階段的成本控制方法

二十世紀七八十年代以后，人類社會生活的各個方面發生著深刻的變化，顧客的個性化、綠色化消費更加明顯，產品的生命周期越來越短，而企業所需考慮的產品的生命周期卻在不斷延伸。企業面臨的外部環境不確定性的加大，使得企業必須站在戰略的高度對企業進行整體謀劃和全局安排。1975年美國管理學家安索夫在《從戰略計劃到戰略管理》一書中，正式提出了“企業戰略管理”，而戰略管理理念與方法在成本控制方面的體現即“戰略成本管理”。

戰略成本管理運用柔性制造系統、計算機集成制造等技術手段，全面質量管理、適時制以及基準管理和持續改進等管理方法，結合成本動因分析法、作業成本法和產品生命周期法等成本控制技術，形成了成本動因分析、價值鏈分析和戰略定位分析為核心的內容體系，其中成本動因分析是現代企業進行成本控制的著力點和關鍵所在。影響企業成本的因素有外部環境因素和內部組織因素，且各因素之間錯綜復雜，使企業的成本控制面臨著種種抉擇。從企業的長期發展和整體利益來看，成本控制是通過控制引起成本發生的驅動因素——成本動因來進行的。美國學者夏克和哥維達列杰將成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因：結構性成本動因分析針對規模、經驗、范圍、技術和復雜性，使用結構性成本動因的戰略分析有助于企業改進其競爭定位，進而選擇其成本定位，避免因競爭定位不清而導致成本浪費；執行性成本動因分析針對與企業作業程序相關的動因，是在已有選擇的前提下的一種成本控制“強化”，避免或降低作業過程中的成本浪費。成本動因的引進和應用不僅能在制造費用大幅度提高的現代制造環境中更相關地計算產品成本，真正實現“不同動因、不同目的、不同成本”，而且通過把供應商、客戶等其他潛在因素和企業的規模、地理位置、管理制度等無形的成本動因考慮在內，對產品的全生命周期進行動因分析，真正從戰略的高度提高了企業的成本管理水平。

綜上所述，隨著世界政治格局的多極化和經濟的全球化，以及顧客的個性化、綠色化需求，成本控制的方法、技術和手段“百家爭鳴、百花齊放”。成本控制與企業戰略相結合，形成了謀劃全局的戰略成本管理，將成本控制的范圍擴展到全生命周期，通過控制成本發生的原因來真正達到源流管理、避免和節約成本的目的，形成企業持久的競爭優勢。

縱觀成本控制方法的發展歷程，從傳統的經驗管理和科學管理階段，到現代的目標管理和動因管理階段，成本控制方法隨著管理思想的演變而發展，同時在全球的經濟發展中心會催生出當時最為先進的成本控制理念與方法，成本控制從最初的成本核算和過程型控制轉向市場導向和戰略導向的管理型控制。20世紀60年代以前，產品處于賣方市場，人們普遍認為成本=f（產量），產量的多少決定著成本的發生數額；20世紀60年代至80年代，產品逐漸進入買方市場，成本不僅僅是產量的函數，更是市場的函數，即成本=f（市場），成本既是市場化運作情形下的耗費，又是由市場競爭決定的；20世紀80年代以后，人們逐漸認識到要從企業整體的角度審視成本，成本不僅是產量、市場的函數，更是企業戰略的函數，即成本=f（戰略），根據成本動因理論，成本雖然發生于生產經營過程，但其根源并不在此，任何成本的發生都是為了實施企業戰略，這就是成本的戰略動因思維。成本控制方法具體演進如表1所示。

二、成本控制方法的轉換升級——由差異分析到價值鏈分析

通過對成本控制方法歷史演進脈絡的梳理和各成本控制階段特征的總結和比較可以看出，由標準成本控制、預算成本控制等傳統的成本控制方法向作業成本控制、目標成本控制等現代成本控制方法發展的過程中，成本控制的范圍已經從生產階段大大延伸到企業內外部的完整價值鏈，大大加強了對客戶和供應商管理的重視；成本控制的重點也從事先嚴密的計劃與事后對差異的分析，轉向對成本動因的管理，從企業內外部價值鏈的視角，找出成本發生的真正原因，進而消除非增值作業，提高增值作業的效率和效果。所以，傳統成本控制方法向現代成本控制方法蛻變的過程，實質上是成本控制方法已經進行了由差異分析向價值鏈分析的轉換升級，如圖2所示。

以標準成本、預算成本、變動成本等為主要內容的傳統成本控制方法，其立足點是基于企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，著力解決企業在戰略執行過程中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題；其基本方法是運用差異分析將實際成本與計劃成本進行比較，找出差異發生的原因，選擇適當的方法消除差異，以期以較少的材、工、費的投入獲得較大的產出；其控制重點在于產品生產階段，企業的成本控制范圍只限于生產耗費的活動，很少關注企業外部，根本不了解也不關心供應商、競爭對手和用戶的情況；其控制的目標在于降低生產經營過程中的各種成本費用，為降低成本而控制成本，容易引發成本控制過程中的短期行為。總之，傳統的成本控制方法是以生產過程為重點，在差異分析的基礎上著重日常管理的經營型成本控制。

現代企業管理思想認為，面對賣方市場向買方市場的轉變，企業的經營理念應該由生產導向轉向市場導向，將“成本引導的價格計算”轉為“由價格引導的成本計算”，成本管理模式也應該由生產推動型轉向需求拉動型；企業為了實現經營目標就必須站在整體的、戰略的角度對企業的作業鏈、價值鏈進行分析，利用成本動因真正避免和降低成本，同時做到“不同對象，不同成本”對不同的成本對象進行特定分析。以目標成本、作業成本為主要內容的現代成本控制方法，其立足點是著眼于企業生產經營戰略，通過系統設計和管理各價值鏈環節，注重培育企業可持續的核心競爭能力，使企業更好地滿足客戶需求，以實現企業的長期利益；其基本方法是進行企業內外部價值鏈分析，進行成本動因管理，消除非增值環節，實現企業價值鏈的優化，同時建立客戶關系管理系統、供應鏈管理系統、全球采購管理系統和電子商務系統等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本；其控制重點由產品生產階段轉移到企業產品的全生命周期，特別是加強了對于供應商和用戶滿意度的重視程度；其控制目標在于以市場為導向，通過動因分析進行企業的戰略成本管理，注重企業長期利益的實現。總的來說，現代成本控制方法將控制范圍擴展到全生命周期成本，是在價值鏈分析的基礎上著重價值創造的戰略型成本控制。因此，管理者的成本管理理念應由差異分析向價值鏈分析轉變，從系統的、現代的企業觀進行成本控制方法的整合，力求發揮各成本控制方法的協同效用。

三、成本控制方法演進進程中的規律與啟示

1.成本控制發展階段與社會經濟發展、企業管理思想演進聯系緊密。成本控制方法的發展是一個歷史的過程，成本控制方法經由經驗管理階段、科學管理階段發展到目標管理階段和動因管理階段，是市場競爭與管理思想共同推動的結果，體現了各階段經濟發展和企業管理的要求，也反映了人們對成本控制本質認識由表及里、由淺入深的不斷深化過程。把握成本控制發展演進的規律和各階段特征，可以為企業選擇與自身發展階段相匹配的成本控制方法提供借鑒，為將來企業成本控制系統的發展與整合提供規律性的指引。

2.環境要素與成本控制方法的選擇具有較強的相關性，準確分析成本環境是衡量成本控制方法先進性的重要依據。企業可選擇的成本控制方法具有多樣性和異質性的特征，但是究竟選用何種成本控制方法，則必須根據企業所面臨的外部市場環境和內部組織環境進行抉擇，因此，環境要素與成本控制方法應具有極強的適應性，進而當外部環境或內部組織環境發生重大變化時，企業成本控制方法的選擇與運用也應該體現出相應的動態性特征。企業只有把握成本環境變化中的主導方面，把握成本環境變化的歷史規律，才能成為成本控制發展的建設者和推動者，實現企業成本管理的飛躍。

3.黨的十報告提出要“加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來”，新的經濟發展方式的形成必然推動中國經濟由資源經濟向生態經濟、知識經濟的轉變，在新的經濟形態下諸如環境成本、文化成本等新的成本范疇將會不斷出現，企業成本控制的原則、范圍、程序和方法等相應都會發生一個質的變化。在成本關系處理日益復雜化的背景下，認真研究新時代經濟和管理形勢的變化，探索與其相適應的成本管理思想以及創新定性或定量的成本控制方法，將成為成本會計理論研究及企業成本管理實踐的一項重要課題。

總而言之，“前事不忘，后事之師”，通過對成本控制方法歷史演進的回顧、思考、論證與分析，把握成本控制運行過程中的規律，以指導現實的企業成本控制工作，并適時根據現實環境的變化，變革其成本控制方法，對于持續提升企業成本管理能力具有重要的現實意義。成本控制方法事關企業經濟之盛衰，經營發展之成敗，企業主體之存續，只有溯成本之“源”，才能尋成本之“法”，止成本之“殤”。

【主要參考文獻】

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[8] Hilton.Cost Management[M].McGraw Hill，2002：20-50.

第6篇：成本控制方法范文

關鍵詞:工程項目施工；成本控制；方法

作為項目施工過程中耗費的總和，成本管理主要有成本控制、估算、預算以及計劃等。而項目施工過程中的成本控制，就是對項目生產經營中的人力、物力與財力等方面的消耗的調解與控制，使成本能夠在計劃成本范圍內，保證項目目標的順利實現。所以，筆者主要針對當前項目工程成本控制的意義、原則等進行方法論的研究，從而能夠為我國的項目工程的施工與發展做出相應的貢獻。

1控制工程項目中的成本的重要意義

項目工程的管理過程中，對工程具有重要影響的就是成本管理，而作為工程中成本管理的重要方面，成本控制也對項目工程施工研究具有重要意義。所謂成本控制，也就是對費用的控制。主要是在成本在工程項目的形成過程時，消耗的人力、物質以及費用開支等，這些都是在指導、調解、與監督過程中產生的，用來控制與糾正將要發生、或已經發生的偏差等，使各項費用能夠在規范之內加以控制，從而能夠使工程項目的管理施工的成本目標得以實現，借助少投入，得到最大的產出，以此有助于工程項目得到較好的經濟效益［1］。特別對于一些施工單位，主要是借助投標競爭來獲得工程的，在合同的簽訂過程中，也就意味著合同價格的確定。這樣這些工程效益的目標的實現過程，也就全部依靠控制成本。但是，在現實項目工程中，常常會忽略成本控制。另外一些也會是由于技術控制方面的問題，導致成本失控等，然而大多數的項目管理者僅僅在項目結束過程中，對實際項目的開支，與盈虧等才有所了解，但是這使得一些損失已經不能得到彌補。

2工程項目施工中的成本控制原則

2．1節約原則

經濟效益提升的核心內容就是人力、物力與財力的節約，也屬于成本控制的重要原則。因此，應該加強以下幾方面工作:首先，嚴格遵循一定的財務制度與標準，如對執行成本的開支，費用開支標準等，積極限制與監督各項成本費用;其次，加強施工項目管理水平的提升，施工方案的優化，促進生產效率的提升。最后，借助預防成本失控的技術形式，將即將發生的浪費進行制止，使之做到真正的管理效益的提升，技術效率的提高，使成本的目標得到積極實現。作為降低成本的基本方式，節約就是應該能夠靈活運用成本，實現良好的效果，能夠促進工程項目的健康發展［2］。

2．2全面控制原則

所謂全面控制，就是要對項目成本進行全員控制。在這一過程中，需要涉及有效部門與項目參與人，這些都是形成項目小組的成員。在控制項目成本過程中，需要所有人的關心，而且相關部門還要承擔起相應的責任，落實成本目標到每個人與部門身上，培養全員的控制觀念。然而大部分的單位在控制成本上還停留在表面現象，體會不到自身與利益的相關性，可以借助獎勵措施的實施，以此保證順利實行［3］。

2．3成本控制目標確定原則

大部分的管理工作所運用的基本方式與手段就是目標管理，而成本控制也要積極遵守這樣的方式原則。設定與分解目標，目標的執行與責任到位，對目標的執行情況進行檢驗，對目標進行修正與評價，以此能夠得到目標管理的計劃。另外，目標管理的實施過程中，應該設定切實可行的目標，保證目標的考核性與明確性，評價還要公正與合理。僅僅把成本控制在良性循環中，才能實現成本目標。項目成本的控制還需要借助成本預測結果，從而使成本控制目標建立起來。

3工程項目管理中成本控制的方式方法

3．1提升技術水平

要想將工期進行縮短，促進成本的降低，提高質量，應該積極研究出合理的、先進的施工方案與計劃。在施工過程中，積極挖掘新技術、新工藝與新材料等，使能耗降到最低，促進工程效率的提升;另外，還要嚴格控制質量，積極防止返工現象的出現，盡量縮短驗收時間，使費用開支得到最大化地減少［4］。

3．2大力加強組織措施

首先，作為成本管理的負責人，項目經理需要做好項目組織成本管理的有關工作內容，實施全方位地管理，對盈虧情況進行及時了解與分析，積極采取合理的舉措，對成本進行合理的控制;其次，負責工程項目施工進度與技術的部門，也就是工程部，需要在任務保質保量得到完成的基礎上，最大限度地運用科學技術，從而使成本得到降低;再有，對于經營部來說，是對合同管理與實施工作的負責部門，主要是關于申報項目進度款與催款，合理處理施工的賠償問題。另外，對于經濟部門來說，應該做好管理合同的預算，使創造項目預算的收入得到增加。還有，對于整個項目財務負責的財務部門來說，應該對項目財務方面的收支情況進行積極分析，積極調整資金等。

3．3促進經濟方面的發展

首先，應該合理控制人工費用的管理。積極借助合同管理的形式，盡量詳細地列出合同工程量。著重對待勞動組織的改進，盡可能地減少務工窩工的浪費，進行合理的獎懲制度，使技術培訓教育工作得到進一步地加強;其次，控制材料費用的管理。應該著重把好各個環節的關口，如材料的運送、購買、質量驗收、保管、出入庫以及計劃等，使各個環節的損耗得以降低，科學、合理地堆置現場材料，盡可能地減少為此搬運的發生，還要將賬外賬建立起來;再有，還要控制好機械費用的管理。應該對機械設備進行正確的選擇與運用，還要做好設備的保養工作與修理工作，促進設備利用率、使用率與完好率的提升，從而能夠使施工進度增加，提高產量，有效降低機械設備的費用等。

3．4項目工程收尾階段的控制管理

作為項目工程的最后階段，項目收尾也是項目產品的投入使用時期。因此，應該積極做好項目收尾階段的工作，能夠為今后的運營工作提供積極的保證。盡管在項目收尾階段，還要合理控制成本情況。一些項目在收尾階段的開銷也比較大。例如，信息工程的收尾，在進行測試才能驗收，也是對整個項目質量情況的檢驗。一些測試涉及到的部門較多，如果技術工作不到位，就會引起測試方面的問題，如果反復測試，就會增加測試成本。然而，對于一些質量存在問題的，需要進行返工處理。只有多種數據的分析，才能保證項目的合格率，以便以后運維人員的交接工作。

4結論

對于工程項目的成本控制與施工項目的管理來說，具有相互影響的作用。作為項目工程成本的管理與控制，能夠對施工項目的成績做出客觀的評價，從而能夠使項目目標得到積極的實現，以此促進企業經濟效益的增加，能夠使企業在未來的市場競爭獲得優勢。而作為相關部門來說，應該做好工程項目成本的控制，能夠為我國的企業發展提供重要的支持與保障。

作者:劉顯峰 王芳 單位:江蘇省交通工程集團有限公司

參考文獻:

［1］鞠煉，王紅紅．淺談建設工程項目管理中的成本控制［J］．住宅產業，2016(01):59－60．

第7篇：成本控制方法范文

關鍵詞：制造業 成本控制 方法 實施

隨著市場經濟的發展和物價水平的提高，企業成本控制日益成為我國企業管理的關注焦點。有效的成本控制有助于企業實現投資目標，增長利潤效益，提高市場競爭力，甚至維護我國市場經濟秩序穩定，因而具有重要的意義。本文將根據現存企業管理現狀探討企業成本控制的重要意義，并提出相應的改進方法與實施策略。

一、成本控制重要意義

（一）降低成本是增強企業競爭力的最有效手段之一

企業在市場競爭過程中必備的武器有三種：提高產品質量、降低生產成本和研發新產品。降低成本是這三種武器中最常用也是最有效的主要競爭手段。因為成本、利潤和收入三者之間的交互關系直接而密切，在企業生產穩定的情況下收入額處于基本不變的總量，這時如能降低生產成本必然會增加利潤。而在企業生產收入呈增長趨勢時，有效控制企業成本就會讓企業利潤加倍增長，即使整體的收入狀況不佳，企業成本的有效控制也可以有效抑制企業利潤可能損失。如能把企業成本控制在同類企業較低水平，則能極大的增強企業競爭力，通過價格競爭以贏得更大的市場份額，建立穩定的企業發展基礎。近年來，由于人民生活水平提高，物價上升，導致企業生產產品的原材料成本提高，如何降低成本，節能減耗成了企業必須關注的重要話題。但根據目前的企業狀況，有的企業降低成本方式并不科學，而且盲目的提高產量，將生產過程的成本轉移到存貨過程，不利于企業的長期發展。應當從產品設計、生產、經營、銷售等各個環節進行全面合理的分析，根據實際情況統籌配置，才能真正實現降低產品降低成本的目的以追求利益的最大化。

（二）成本控制是市場經濟體制的必然要求

市場經濟體制將企業連為一個統一的經濟體，因此企業想要適應瞬息萬變的經濟市場并取得一定的競爭優勢，就必須關注其產品的生產成本及市場效益，這也是現代企業尤其是中小企業發展需要考慮的首要問題。企業是社會主義市場經濟體制中不可或缺的生力軍，但是由于其主體大多以中小企業構成，它們生產經營規模比較小、個體資金力量薄弱、生產效率低下，于是中小企業面臨嚴重的生存考驗。在這樣的整體經濟體勢下，企業只有不斷的進行科學的成本控制，并依托產品質量的提高和新產品的研發推出，才能在逐漸進入微利時代的企業市場經濟體制中獲得一席之地。然而由于企業的利潤追求這一根本特征，很多中小企業為了取得短期的高利潤，過分壓縮成本，導致產品質量減低、服務質量下降，最終不利于企業在現今經濟形勢下的生存于發展。加之中小企業成本控制的管理者管理意識薄弱，觀念落后，企業員工綜合素質不高，造成企業成本控制的目標制定缺乏科學性與合理性，不利于現代企業穩定與長期發展。

（三）成本控制是提高企業經濟效益的根本途徑

企業的健康發展需要良好的經濟效益，而我國市場經濟體制的正常運行也需要企業創造的良好社會效益。當今市場物價提高引起的原材料采購價格提高，必然影響到產品的經濟效益與社會效益，影響企業的發展和市場經濟的繁榮。通過科學的成本控制和觀念創新，能夠為企業尋求更好的發展空間和利潤獲得。一方面，現今企業成本管理方法整體上比較陳舊，不能適應市場經濟要求，另一方面，多數企業采用傳統的目標成本計劃成本和標準成本能成本管理方法，首先根據企業情況制定目標成品，然后將目標成本轉化成標準成本并在企業的生產經營中實行。這一成本管理方法重視產品的生產階段，但相對忽視了產品經營銷售等其他環節的成本控制，無法準確的反應產品情況，不利于管理層的決策，無法適應市場經濟要求的成本控制需要，最終影響和制約企業的競爭優勢和長期發展。

二、成本控制實施方法

（一）培養企業相關人員的主觀能動性，強化管理意識

企業成本控制的落實說到底還要歸結到人員的管理，企業職工的工作態度、集體意識、綜合素質以及管理層的管理意識、責任感，還有員工之間的交流和人際關系處理都是影響企業成本的主觀因素。企業發展往往追求利潤的最大化，管理層人員應當通過對企業盈虧變化的實際情況把握樹立正確的現代效益觀念，對企業成本進行管理對象、管理內容、管理方法的多角度分析研究，將企業成本管理超越單純的生產環節延伸到市場需求、經濟發展態勢等多方面，以提高企業經濟效益和市場競爭力。企業成本管理作為企業文化的一部分，在企業文化中融入成本管理的意識可以引導各級管理人員和企業職工在潛移默化中受到影響，轉變認為企業成本無法降低的舊思想，發掘其降低成本的潛力，并在管理機制中引入約束機制與獎勵機制，追求企業管理中的自主管理，這種管理方式不需要消耗大量成本，但是在減低成本方面具有相當有效。

（二）建立先進的、科學的成本管理方法

現今的企業成本管理大都存在成本管理信息分散、間接人工成本較高、原材料成本控制不嚴等問題。制造業各個環節的聯合形成一個有機整體，環節之間存在大量的物資信息交換，具有復雜性和多樣性，企業應當有效引進計算機技術展開企業成本會計工作，利用以計算機技術為核心的企業信息管理手段及時、有效的進行成本預算、成本決策和最后的核算，提高信息交流的高效性和準確性，實現企業成本管理的科學化和現代化。還應采用作業成本法，從企業整體出發，以顧客需求為導向，對制造業的各個環節以及各部門進行協調改造，使制企業從物資供應生產到銷售等各個環節形成流水線式的作業路程，減少間接人工成本以及其他所有不具有增值能力的成本消耗，以實現企業的整體優化。此外，企業還應根據自身狀況，完善原材料管理，重點加強采購、運輸、收發、保管環節的材料采購成本管理，還要減少二次搬運、倉儲等，并完善獎勵機制，形成公開透明獎罰分明的獎懲制度，對企業成本的控制從原材料上進行制度規范。

（三）拓展創新思路，引進創新技術

我國提出建設創新型國家的決策，把增強自主創新能力作為發展科學技術的戰略基點，將增強創新能力作為調整產業結構、轉變經濟增長方式的中心環節。因此在制造業成本方面也應當樹立創新意識，對產業成本控制的各方面進行有效調節。首先是以戰略成本控制為核心的觀念創新，戰略成本控制是指企業管理層在對企業自身和同類行業資料分析評價的基礎上，從適應外部環境和增強企業內部競爭力為出發點制定全面有效的長期成本控制目標，對企業成本結構和具體實施進行全方位掌控和改善的成本控制系統。其次是成本控制主體的創新，也就是企業管理者和員工意識態度的創新和素質的提高，通過培訓學習和鍛煉掌握各部門各環節應具備的素質和技巧，形成一有效的個自上而下的自控系統。然后是成本控制模式和方法的創新，隨著市場產品需求的個性化、多樣化，各種技術不斷創新，企業應當以先進的計算機信息處理技術為平臺，對作業活動進行及時準確的跟蹤反應，提高成本控制的規范性和有效性，從而最終提高企業工作效率和市場競爭力。

綜上所述，制造業成本控制是企業管理的重要內容，其控制效果直接關系到產品利潤和企業經濟效益，在企業實踐各個環節都具有重大的意義。制造業成本控制必須堅持以人為本，融合創新意識，完善科學的管理系統，全方位多角度的提高企業控制水平。

參考文獻：

[1]盛鑫.中小型制造企業采購成本控制研究——以A公司為例[J].經濟研究導刊.2011(23)

第8篇：成本控制方法范文

關鍵詞:紡織企業;原料成本控制

中圖分類號:F23

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)04-0192-02

目前,紡織企業間的無序競爭加劇,受國際金融危機的影響,人力成本增加,人民幣升值、出口退稅下調、貸款利息不斷上調等諸多不利因素,特別是近期原棉價格大幅上升,原料成本大幅上升,使各紡織企業的產品成本水平居高不下,棉紡織企業的日子都不好過。如何控制生產成本尤其是占成本65-70%的原料成本?其在各工序消耗的定額是多少?如何有效地開展節約降耗?成為每個紡織企業的重點工作。根據紡紗工序的特點和自己的工作經驗總結以下控制原料成本的方法,簡稱“用棉十嚴控制法”。

1 嚴格控制原棉進料關

原棉進入企業或生產場所,要做到一看質量,二量;一看質量就要對每一批原棉質量情況如等級、含雜、回潮、短絨率、單強、細度以及馬克隆值等指標,通過分析確定該批原棉適紡的品種,以及在生產過程中的注意事項和防范措施;二量即對每批購進的原棉必須由專人經過逐包復磅查數并根據回潮、含雜確定實際凈重后做好記錄投入生產。

2 嚴格控制“三落率”和“正品率”

對每批進生產車間的原棉在清花(清鋼聯)、梳棉和精梳都要準確地做好落率實驗。按照紗線的質量要求,將落棉數量控制在一定范圍。并對各工序設備的塵棒、隔距、打手和轉速進行校正,做到在保證各工序質量的要求下,減少各工序的落率。一般原棉含雜控制范圍:清花落率3%左右,梳棉落率3.5%以內,精梳細絨棉17%,長絨棉12%以內。

“正品率”是要做好清花正卷率和梳棉、清鋼聯、精梳的生條以及并條的一次合格率要達98%以上,保證前紡棉卷均勻度,生條重不勻和梳棉、精梳棉網的清晰度,減少回卷、回條的消耗、降低回花率,一般前紡的回花率控制在4%以內。

3 嚴格控制回花、再用棉的使用

生產過程中的回卷、回條、粗紗頭、皮輥花、風箱花等稱為回花。與混和棉相比,含雜少,棉結及短絨增加,要嚴格處理打包后回用。回用量按3%-5%均勻使用。

再用棉包括開清棉,車肚落棉,梳棉斬抄花及精梳落棉等。開清棉落棉中,可紡纖維占20%-40%,纖維較短且含細小雜質多,處理后要混用于線密度較大的紗或副牌紗中;梳棉斬抄花中含可紡纖維65%-85%,但棉結雜質較多,短絨率較高,一般經處理后降級使用;精梳落棉中,纖維長度短,棉結雜質多而小,可在一般用途的紗中混用3%-5%,線密度較大的紗中混用5%-10%。對于這些回花、再用棉要嚴格按品種分類、打包、標重,建立好臺帳,并按以上要求進行合理回用,尤其是風箱花要按照各品種質量要求挑揀后降級使用,避免浪費。

4 嚴格控制粗紗的疵點

粗紗的疵點如節紗、條干不勻、細條、成形不良等,這些疵點產生,一是影響產品質量,二是疵點產生發現后人為進行處理造成粗紗頭增加,產生浪費,這就要從前紡各工序嚴格控制其生條重不勻,并從設備、工藝上保證粗紗的成形、張力、條干等達設計要求和質量標準,在操作上保證從清花到粗紗各工序機臺的清潔,尤其是通道部位的清潔,防止纏、帶、掛、粘等現象,為下工序提供優質的半成品。

5 嚴格做到“五不落地”

“五不落地”是指車間內所有的半成品、成品、回花、條子、粗紗頭、風箱花(絨輥花)、紗穗等不準落地,教育并結合責任制考核,使各工序的員工在生產中養成良好的工作習慣,認真執行操作法,將各種半成品、成品裝袋盛筐,做到其不落地、不損壞、不污染、不浪費。

6 嚴格控制粗紗頭的圈數

這就要求細紗值車工在換粗紗時按照標準執行,既要保證產品質量又要做到節約、減少粗紗頭的消耗,粗紗頭一般控制在粗紗管15圈左右(±5圈),通過采取控制粗紗頭圈數和減少粗紗的疵點,一般將粗紗頭率控制在3-4‰。

7 嚴格控制細紗斷頭

細紗斷頭多產生的風箱花、絨輥花相對較多,既影響產品質量又減少產量,增加消耗,此項指標反映著設備、操作、工藝、原料、環境等工作質量水平的高低,它是評價一個紡織企業基礎管理水平好壞的重要指標,其控制的難度最大、面最廣,必須從前到后做大量長期細致的工作,一般控制要求千錠時斷頭10根以內,風箱花率60S及60S以上1-1.5%,60S以下1.5-2%。

8 嚴格控制各工序盤存關

對各工序在制品的盤存相當重要,其準確性反映著生產管理水平是否真實,盤存不好、差異較大會造成生產指揮的盲目性,因此在每月底的盤存過程中紡部從清花到絡筒每個工序要統一目光、統一人員、統一時間、統一標準,在相對靜止的情況下,核實各品種在制品的數量。目光是指在盤存中每個人員的眼光,尤其是機臺上的在制品大小要有統一的目光;人員是指必須按照兩人一組相互配合,相互監督做好記錄;時間是指每個工序在同一時間下盤存,避免重復和漏盤;標準是指各工序在制品盤存所用的衡量工具、在制品尺寸、大小有嚴格的要求。只有這樣才能保證車間在制品盤存核算的準確性。

9 嚴格控制不合格品率(壞紗率)

這主要指對細紗和絡筒的油污紗、錯支紗、磨鋼領紗、煤灰紗、弱捻、強捻等降等不合格品的防范以及對細紗、絡筒的紗巴和回絲的控制,減少成紗的消耗,一般壞紗率控制在1‰以內,回絲率普通絡筒60S及60S以上3-3.5‰,60S以下3.5-4‰,自動絡筒高支紗5-6‰,60S以下6-7‰。

10 嚴格控制回潮率和筒紗過磅關

成紗對回潮的要求相對較高,絡筒車間回潮的大小對紗線的強力,以及下工序整經、織布的效率有很大的影響,車間相對濕度要求一般控制在70-75%為宜,另外,絡筒車間有相對穩定的溫濕度對保證筒紗的回潮率相對穩定,避免筒紗外層內層回潮的差異相當重要,另外實驗室測定回潮率時要嚴格標準和時間,保證筒紗重量計算的準確性。

控制筒紗過磅一般要求用磅稱偏差在50g以內的電子磅為宜,過磅前對筒管的重量、包皮、打包繩等包裝料分類建立臺帳,對每批進的管、袋、繩等包裝料要標重記錄,并做好三級檢查制度,嚴把筒紗重量關。

第9篇：成本控制方法范文

摘要當前，隨著經濟的持續快速發展以及化工市場競爭的日益激烈，如果化工企業想要求得生存和發展，就必須要提高自己的盈利能力，以便獲取更大的經營利潤，這就要求各化工企業不斷加強對各種費用和支出的管理，也就是要加強自身的成本控制。而怎樣在不減少經營利潤這個重要前提下，最大限度地降低企業的成本也就成了各個企業的主要目標之一。因此，企業的成本控制一定要運用正確的方法和有效的策略，一定要從企業的整體出發，綜合考慮各個方面，同時鼓勵全員積極地參與其中，這樣，通過良好的成本控制手段及企業各個相關部門的協調與配合，化工企業的成本必定會取得良好的效果，實現企業的經營目標。本文介紹了成本控制的含義和必要性以及化工行業成本控制的特點和存在的問題，進而提出化工企業成本控制的相應對策和注意事項。

關鍵詞化工企業成本控制策略分析

一、成本控制的含義和必要性

（一）成本控制的含義

成本控制，指企業在生產過程中，依原先制定好的成本目標，運用有效的方法，對影響成本的因素進行監督，及時發現問題并糾正，把成本控制在預定范圍之內，以確保有效地實施企業的成本計劃。

當前，各種同質產品質量、功能上的差異不斷減少，因此要使產品在競爭中贏得優勢，其主要的因素就是價格，降低產品的生產成本是降低價格的主要途徑。因此，成本是企業競爭力的重要體現，也是投資者關注的焦點，化工企業如果想實行低成本戰略，就要采取更有效地措施來控制成本。

當然，成本控制不是盲目地節約，而是要明確怎樣花錢，把錢花的恰到好處。對于化工企業來說，先前的成本管理只是把是否節約作為管理活動是否成功的根據，片面地強調節約，而現代的企業正確的成本控制則不是要片面地削減成本，而是要通過提高生產力和產量，并且保證產品的質量來實現。

（二）成本控制的必要性

隨著市場競爭日益激烈，許多產品供大于求，這要求企業不但要及時調整產品結構，更要通過成本控制，不斷降低生產成本，提高產品的價格競爭力，增加企業的經濟效益。化工企業要充分地認識到成本控制的必要性和意義，從而科學有效地做好企業的成本控制。成本控制的必要性主要有：

1.進行成本控制，降低生產成本是增加企業利潤的重要途徑

成本控制得當，有利于企業利潤的增加，從而達到擴大再生產或再投資的目的，使企業進入良性的循環發展。此外，企業利潤的增加也可提高員工的福利和待遇，從而提高他們工作的積極性和主動性。

2.進行成本控制，降低生產成本能夠節約資源，增加收人

當前，我國許多企業都存在不能充分利用現有的資源，甚至是嚴重浪費資源的不良現象。針對這種情況，企業應該采取有效的措施，制定出成本控制計劃，使物料的消耗控制在合理的限度之內。

3.進行成本控制，降低生產成本可以提高企業的競爭力

企業生產成本的高低，不僅決定了企業的經營效益，還會影響企業的生存和發展。如果企業的成本過高，會導致企業喪失競爭力，虧損，甚至倒閉。因此，企業必須保證成本控制的有效實施。

二、化工行業成本控制的特點及存在的問題

（一）化工行業成本控制的特點

化工行業是裝置型企業最為集中的行業，它有自己獨特的特點：（1）連續性性生產，操作具有聯動性，整體的連屬性強。（2）規章制度及組織管理非常嚴。（3）投資大，建設時間長，轉型困難，風險高。同時，其成本控制有以下特點：（1）產品生產的重復性強，能對產品的生產周期進行成本控制。（2）產品的結構和生產標準化較高，進行成本控制時方便應用標準的成本法、定額的成本法等方法。（3）廢水、廢氣等廢物排放的成本高，進行綠色化工的難度較大。

（二）化工企業成本控制存在的主要問題

1.成本的控制方法比較單一

化工企業產品的生產成本和各種費用的控制方法較單一，對于標準的制訂不科學、不合理。雖然其產品種類較多，但通常只采用少數幾種成本管理方法，導致生產部門不能在已有的成本控制策略下，實現各類產品管理標準和方法的細分。

2.成本控制觀念落后，不能與時俱進

目前的成本控制主要用來規范企業產品的生產過程，不能把成本控制領域擴展到產品的設計階段及銷售階段，忽視了對產品銷售、供應過程中成本的計劃、計算及分析，導致這兩個階段成本控制的標準不嚴格，管理混亂，監督不力。

3.產品的種類繁多、復雜，管理非常的零散

化工企業產品種類繁雜，有些產品之間屬性相同，有一定的關聯性。但是因為當前管理較分散，導致了管理成本的重復支出，浪費了有限的資源，也增加了企業成本。

三、化工企業成本控制的對策和注意事項

（一）成本控制的相應對策

1.延伸成本控制的范圍，擴大成本的控制領域

在強化生產過程成本控制的同時，要不斷把成本控制領域擴大到生產前的設計階段，以及生產后的銷售階段，把狹義的成本控制逐漸擴展為廣義的成本控制，將成本控制貫穿融入到產品存續的整個階段。

2.進行更加科學的分類，不斷強化管理

對企業中較為分散的產品做出綜合的分析，并按其屬性及關聯度更科學的進行分類，以便企業加強成本的管理控制。可以把產品分成：（1）基礎的化工原材料類產品，主要有硫酸鋇、元明粉、大蘇打、硫氫化鈉、硫化堿、氯化鋇等無機鹽類的產品。（2）經過深加工的化工產品，主要有洗衣粉、牙膏等洗滌劑類的產品。（3）化工生產資料類，主要有化肥、硫酸鉀等的產品。對這些產品應按產品系列制定出相應的成本控制目標，分別管理和控制，這樣可以從大方向上實現成本降低。同時采用了上述的整合方法后，很多多余的環節就可以取消，提高了化工企業的整體運作效率。這種成本控制的方法，還利于發現某類產品成本控制所存在偏差，以便及時進行糾正。

（二）成本控制的注意事項

1.企業成本控制要遵循三個原則，介入原則、例外管理原則以及效益原則

介入原則，是指對成本控制進行介入和控制；例外管理原則，主要是指成本的控制要關注那些比較特殊的情況；效益原則，則是指成本管理應使企業用最少的消耗，獲的最大的經濟利潤。化工企業在進行成本控制和管理時，必須要遵循這三個原則，以加強財務的管理及成本的控制。

2.企業在進行成本控制時還要不斷提高財務管理工作人員的業務素質，以確保良好地發揮財務的核心作用

在成本控制的過程中，針對化工企業財務管理人員隊伍的業務素質偏低的問題，企業要不斷提高化工企業財務管理人員的素質，定期開展財務管理人員專業知識及業務能力的教育和培訓，并建立健全財務人員的業績考評及獎勵的制度，以充分調動他們的積極性。

四、結束語

本文討論了化工行業成本控制的特點，分析了該行業成本管理存在的問題，并提出了相應的對策和注意事項。在化工企業的經營和發展中，成本控制發揮著非常重要的作用。由于當前日益激烈的市場競爭，化工行業同類產品的性能及質量之間的差距不斷縮小，各化工企業要想贏得市場的競爭優勢，就要把握住價格這個關鍵因素，而影響價格水平的重要因素之一就是企業的成本，只有實現企業成本的降低，才可能會降低化工產品的價格。雖然成本控制只是化工企業管理的一個方面，卻是企業降低成本、提高效益最為直接而有效的方式。所以，我們一定要重視和加強企業的成本控制，科學而有些地組織并實施產品成本的控制，只有這樣才能夠促進化工企業經營和管理的改善，實現產品成本的降低和經濟效益的提高，進而實現化工企業的市場競爭力的提高，這些都將有利于指導化工企業未來發展的方向。

參考文獻：

[1]董純堅,周四陽.如何實現對大中型企業生產成本的核算和控制.化工進展.2003(2).

[2]陳新勝,金為社.成本控制是提高石油企業競爭力的有效途徑.江漢石油學院學報(社科版).2003(5).