數字化轉型進展精選(九篇)

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第1篇：數字化轉型進展范文

數字化運營模式需要技術革新

無論是對于本地企業，還是那些跨國巨頭，數字化運營模式的革新都絕非易事，會對業務的方方面面，包括流程、人員和技術產生深遠的影響。具體而言，數字化轉型需要針對公司架構、消費者互動模式、產品開發流程以及延伸式供應鏈等方面，進行重新審視。而在職能層面，則需要增進研發、市場、銷售和門店運營、供應鏈、財務、以及人力資源等方面的協作。對于那些高端品牌而言，要想拓展直接面向消費者的零售渠道，第二步尤顯重要。為滿足以上條件，成為數字化消費品企業，針對IT系統、流程和服務的改造也必不可少。

如今，大多數消費品企業IT部門的主要職責仍然是信息處理和自動化，其工作重點在于采用后臺解決方案來支持企業的日常運營。為實現數字化轉型，企業需要在IT組織、應用、技術和基礎建設上進行重大調整，開發以客戶關系和體驗為導向的相關技術。（見圖1）

那些具備數字化能力的企業擁有更多接觸消費者的渠道，如：傳統零售商渠道、電商渠道、以及電子商務直銷渠道。這些企業還可以簡化購物流程，或是通過消費者互動服務來提升銷售機會，抑或是利用先進的技術來實現大規模產品定制。對企業而言，這是一條產品共創之路，并將最終引領他們實現產品設計和開發的全面創新。關于這一點，從目前消費者通過網站定制各種風格、口味及顏色的產品，便可初見端倪。這是個充滿各種可能的時代，而信息技術將指引前進的方向。

為實現這一目標，企業需要轉變技術環境，從單一的追求流程效率和成果，轉變為注重與客戶、消費者、員工、第三方供應商和其他利益方開展豐富的無縫化互動。此外，企業需要利用新的技術平臺，快速靈活地開發并實施全新的、不斷改進的能力，支持企業在研發、銷售、市場、供應鏈、客服等諸多部門間的互動交流。而所有這些都需要企業對其數據、信息流和預測分析能力進行通盤考量，明晰數字化架構的具體藍圖，并努力為其創造實施條件。

如何開展數字化IT轉型之旅？

方法之一是對其IT能力的現狀進行評估，分析具體的優缺點，明確如何使他們在全行業成就卓越績效。

根據埃森哲最近有關卓越績效IT的研究，高績效企業主要通過以下4個方面提升IT部門的功能性并強化其創新能力、靈活性和執行力：（一）首先要跳出成本控制的固定思維模式；（二）采用數字化視角；（三）充分認識到IT和業務之間的密切關系；（四）專注于無縫化建設以及個性化消費者聯系和體驗。

分類行業的研究結果表明，那些高績效企業排名前三的經營目標都圍繞著如何提升消費者體驗而展開，但大多數消費品企業的議題還僅僅停留在簡單的增收節支層面。為消除這一差距，消費品企業需要著眼于客戶，通過提高IT效率，將更多的資源投入到企業的數字化轉型之中。就目前而言，那些高績效企業將55%的IT預算投入到戰略業務能力建設上，而這一比例在消費品企業中只占40%。

另一項調查發現，將近一半的高績效企業具備將分析能力和消費者洞察融入整個流程的能力，而反觀消費品企業，在這方面的比例僅為6%。

埃森哲還發現，過半的高績效企業正通過數字化相關技術（包括社交、移動、分析、云計算，以及虛擬化、安全和數據管理）的早期部署，進行各種嘗試并從中總結經驗。在這方面，消費品企業取得了不錯的進展，有29%的企業已步入試驗階段。但卻只有3%的消費品企業實現了IT環境的集成，能夠以各種私人和公共的云計算服務，代替原有的系統架構。

隨著企業邁向云計算并拓展移動解決方案，安全議題必須得到充分的重視。超過四分之一的高績效企業（6倍于消費品企業）正擴展其安全和風險管理的職能覆蓋，包括為其帶來競爭優勢的知識產權、產品創新、以及獨特的業務或數字化流程。

綜上所述，如何迅速打造面向未來的IT能力和服務，從而推動企業實現數字化轉型。關鍵就在于應盡早地投入技術技能的開發，搶占先機。值得一提的是，近五分之一的高績效企業從戰略考慮（調整業務目標和指標，并同時利用他們指導企業發展）出發尋找IT合作伙伴，而只有10%的消費品企業會這么做。

卓越績效IT轉型方案

基于行業的不斷演變以及目前IT能力的現狀，2020年企業的IT部門是怎樣一番景象呢？埃森哲給出一個為期6年的階段性方案，通過IT創新、靈活性和執行力來提高IT績效，最終實現數字化轉型。

第一步，就從理解整個技術范圍內的主要差異以及IT需要怎樣運作開始。埃森哲相信，未來超過50%的技術系統將采用以云技術為基礎的軟件即服務（SaaS）、平臺即服務（PaaS）以及基礎設施即服務（IaaS）等模式。目前，大多數消費品企業仍在使用傳統前臺/后臺解決方案，該解決方案使用嵌入式軟件包，需要在專用的基礎設施上運行，且只能通過臺式或筆記本電腦進行操作。而在未來數字化世界中，移動終端將成為主要的溝通工具。據行業分析師Ovum所言，“在企業與客戶（B2C），企業與供應商（B2B），以及企業與員工的交流中，移動設備正日益成為首選……企業需要為客戶提供強大的多屏多渠道體驗?！逼髽I需要改進IT開發流程，以確保員工、客戶、消費者及業務伙伴都能使用平板電腦或智能手機，運行企業應用商店的專有應用軟件，登陸其內部或外部系統。

此外，流程的整合和管理關系到IT系統如何建立。大多數消費品企業最初的投入都是從信息處理角度出發，旨在提升效率并實現手動操作或有紙化流程的自動化運作。在過去的3到5年里，技術不斷進步，企業實現了電子化流程捕捉，并將其更快速地轉化為行之有效的業務解決方案，以便支持客戶關系和體驗的互動。消費品企業需要利用這一趨勢，在其IT系統設計流程中嵌入流程整合和管理功能，以便在極短的時間內，打造數字化解決方案。

另一方面，在今后的6年里，企業的業務流程和應用將深深地烙上社交元素的印記。這包括一系列的內部協作工具、面向顧客和合作伙伴系統、以及面向消費者的工具。事實上，行業分析公司IDC的報告顯示，至2016年，60%的財富500強企業將部署社交化的創新管理解決方案；而至2017年，財富500強中擁有活躍客戶交流社區的企業，將從現在的30%，增加到80%。如今，眾多企業缺乏有效的手段從其員工、消費者、顧客或商業伙伴那里獲取信息反饋。因此，通過社交媒體和員工協作，采取更直接、無縫化和豐富的方式與利益方進行互動，從而提升消費者或合作伙伴的滿意度，加速產品開發，這對于數字化轉型而言，至關重要。

數據決定IT系統的架構。自2005年至2020年，全球數據總量（全球年度數據信息產生、復制和使用的總量統計）將從130艾字節增長至40兆字節，增幅超過300倍。未來的技術必須能夠使企業從自身和其他海量數據來源中獲取信息，通過分析和篩選，得出結論以改善業務流程，并實時制定基于數據的業務發展和互動決策。然而，目前，許多企業通常只是單純地進行數據采集和存儲，不能有效地運用分析對其加以利用，以便獲取有益洞察。

數字化實施路線圖

隨著目標以及技術領域的明晰，企業需要采取一系列的行動提升IT績效，確保成功邁向數字化未來。

首先，需要確保配備合適的IT人才，包括招募新的IT人員，以及對現有IT人員的再培訓。其次，IT人員的工作重心需要從原有的舊技術維護轉向建立新的數字化解決方案，而IT高管則需要重新審視部門的結構和資源，包括確定哪些現有的內部IT能力是支持企業業務戰略的關鍵，哪些能力可以通過可靠的外部引導而迅速獲得。理想情況下，外部的聯盟伙伴在行業、業務流程與技術方面都能提供有效的支持，提升消費品企業的核心競爭力。同樣重要的是，該聯盟伙伴與業內的服務和軟硬件供應商都建立了深層的合作關系，包括對新的數字技術供應商的了解，從而幫助消費品企業迅速檢查、整合并構建面向未來的數字化解決方案。

至于實施路線圖，埃森哲建議消費品企業運用分階段的方法，穩步推進IT能力轉型，最終成為數字化企業。首先，可以著手制定必要的戰略和目標發展藍圖，以及企業特定的實施方案；然后在IT運作模式、應用、基礎設施以及安全等主要方面逐步實現其價值；最后通過對各個領域的徹底優化，謀求未來的持續性價值體現。具體如圖2所示。當然，每個企業情況不一，在實施過程中，須根據其各自基礎的不同對方案加以必要的修正。

在第一階段，企業的IT高管們需要同時處理多方面的事務：包括制定數字化愿景和戰略；更新IT實施藍圖的相關文件；就如何改進應用制定實施計劃；調整IT運作模式以便充分利用企業的核心競爭力；在恰當的時候引入戰略合作伙伴；以及制定業務或IT資源戰略。

通過這些步驟，企業的 IT高管們可以明確，如何利用現有的人力資源，探索并創建基于云技術的數字化解決方案，同時確保集成環境下的安全性。第二和第三階段將持續這一演進。根據定制的實施路線圖，到2020年，企業將運用先進的IT能力來支持大量的數字化功能和流程需求；而那些遲疑不決的企業，將會喪失應變能力、市場份額乃至競爭優勢。

在數字化的未來，IT解決方案將圍繞“既服務”的模式以及移動化來設計、建立并維護，以流程整合為方案核心；利用社交媒體更深入了解業務全生命周期以改善客服服務，幫助員工成長；并在每個步驟中運用數據進行分析。

千里之行，始于足下。為實現數字化轉型，企業需要打造新的IT戰略、架構、運作模式和功能。借助這些大膽措施，幫助企業顯著改善與消費者的互動，擴大市場份額，增加利潤，并最終實現卓越績效。

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評估企業的IT能力

埃森哲有一個卓越績效IT調查。該調查始于2005年，至今已有遍布45個國家的共1700多名首席信息官深度參與其中。通過參加該調查，企業的IT高管可以評估所在企業的IT創新能力、靈活性和執行能力，并與行業內的其他企業，或是行業外的高績效企業進行比較。該項目的在線調查分為8個部分，完成每一部分大約需時10到15分鐘。系統會根據在線調查生成一份完整的評估報告，將企業的IT能力作為卓越績效的一項指標進行系統衡量。

第2篇：數字化轉型進展范文

專家們指出，在新媒體環境下，學術期刊的數字化轉型是不可阻擋的潮流，學術期刊編輯應深入思考學術期刊發展面臨的形勢和任務，以積極的態度、穩妥的步伐應對數字化的挑戰，通過加快學術期刊出版和傳播的數字化、國際化步伐，全面提升學術水平和核心競爭力，使我國學術期刊在世界學術期刊的舞臺上占據更重要的位置。

一、學術期刊第一要務是內容經營

要辦好學術期刊，不論是從單本還是集群來說，都必須從編輯、出版、市場等期刊產業鏈的三個環節全面提升工作質量。清華大學中國學術期刊電子雜志社副社長肖宏認為，中國的期刊長期看重編輯工作，但對出版和期刊的市場工作往往不夠重視，造成國內許多學術期刊出版質量上不去，經營能力薄弱。內容是刊物賴以生存的基礎，一本刊物內容的好壞，主要依賴于論文原始質量的好壞：縝密、原創的思想，創新、合理的設計與方法，令人激動的突破性結果，以及基于科學結果的大膽推測等。肖宏指出，學術期刊的第一要務是內容經營。

一流刊物要有一流的主編。首先，必須在國際專業領域享有盛名，精通某一專業，了解該領域學科的進展狀況和前沿的研究，認識領域里最優秀的人，以保證能獲得他們的稿件而發表出最優秀的論文；其次，正直、熱情，有強烈的使命感和責任感，熱愛期刊事業，樂意為科學界提供服務；第三，有相當強的組織、策劃和管理能力，具有宏觀戰略管理和經營意識，具有一流的團隊溝通和領導能力；第四，團結協作，目標明確。

除此之外，肖宏還認為須完善審稿人建設，其中包含三個要點：入選標準、審閱水平、動態管理機制。并且，需要防范審稿人不端行為。在這方面，他表示，國際期刊比國內期刊要做得好，指出國外很多學術期刊已經實現跨國際的高質量的組稿、審稿，但國內有些期刊約請的編委，雖然知名度高，但多是“掛名”，未必真正參與到期刊的發展中。

肖宏還提到，明確定位，才能明確刊物的發展出路，應從以下三個方面來提醒刊物思考定位：

1.內容定位

必須明確回答刊物報道內容集中在哪些學科方向和研究前沿上，內容特色是什么？欄目設計的指導思想是什么？欄目設計是否有特色？報道類型是否被清晰、合理地表述？必須明確地回答刊物的內容定位和適宜作者對象。

2.層次定位

中國的期刊按照辦刊層次可分成四個層次定位：立足國內，面向國內；立足國內，面向國際；立足國際，面向國內；立足國際，面向國際。層次定位不同，瞄準的發展目標（例如進入什么樣的核心期刊數據庫，在什么范圍內有影響）就不同。

要了解刊物的發展目標（總體目標，包括近期、中期、長期目標），才能制定相應的發展計劃。

因此，刊物的辦刊宗旨必須簡明扼要地予以表述。

3.市場定位

從刊物刊期、發表周期、年載文量、發行量、定價等來了解刊物的市場定位。主營方向是什么？盈利點是靠發行、廣告還是版面費、在線閱讀？

刊物要明確回答出讀者對象、發行對象、廣告對象具體是什么情況。

二、學術期刊數字化轉型勢在必行

人們一直在問：期刊是不是不行了？實際上，印刷業并沒有死，只是需要進化和革新。對學術期刊而言，數字化轉型是大勢所趨。壓力之下求生存，學術期刊領域變革的聚焦點是什么？計算機世界媒體集團總編輯黃翔認為，在新媒體崛起的大背景下，信息和網絡技術正在顛覆期刊業，讀者和廣告客戶都在發生變化，這些意味著：期刊業傳統的商業模式將逐漸失效。在他看來，在讀者指定的時間，用讀者喜歡的方式（平臺，內容呈現）提供新聞和信息服務，并提供互動，是目前學術期刊正在發生的改變。

以IDG為例，黃翔介紹了數家主要雜志品牌媒體全媒體轉型的經驗教訓，幫助期刊編輯了解轉型的思考方法、成功模式、常用工具和要避免的陷阱。IDG在美國是一個典型的傳統媒體公司，計算機世界媒體集團是IDG來中國后最早的一份媒體，曾經是大陸市場當中最賺錢的一份雜志。差不多近十年來，整個行業傳統媒體不管從國外開始還是在國內，受到新媒體沖擊很大。中國學術期刊現在面臨的共性問題是，刊物本身的讀者并沒有減少，但新媒體沖擊來了之后，部分讀者轉去在平板電腦、手機上閱讀這些期刊，這便直接影響到期刊的發行量，從而造成凡是依賴于廣告的期刊就比較慘了。

說到數字化轉型，成功的例子雖然比較少，但不能說完全沒有，黃翔以國外的B2B刊物為例，比如說計算機類的刊物，在國外轉型有的還不錯。從IDG角度來講，甚至可以說是轉型基本成功，因為IDG在國外是一個純粹技術類的媒體，經過這幾年來的努力，收入結構已經徹底打翻身仗，現在在線收入是第一大收入來源，目前IDG已經不是一個傳統媒體，而是完全以網絡為基礎的媒體，傳統的會展只占百分之十幾二十。

如何看待未來期刊發展方向到底是什么？黃翔表示，將來的期刊要在任何時間、任何地點提供給消費者閱讀，新媒體確實就是往這個方向在走。他提到，實際上在數字化領域，圖書、期刊、報紙的邊界正逐步模糊，很多其他領域的經驗可以借鑒和參考。比如英國的《衛報》，在2011年，該報的廣告收入有20%來自數字出版。

三、學術期刊從經營載體到經營品牌

新媒體對于期刊的沖擊是顯而易見的，對于龍頭期刊也不例外?！蹲x者》雜志近年發行量受到數字出版網絡的沖擊有所下降。

第3篇：數字化轉型進展范文

中國是世界上最大的數字消費者市場，2014年全國網購規模高達4508億美元，占消費品銷售總額的10.7%。良好的數字基礎設施和政府陸續出臺的支持性政策，為中國數字經濟發展提供了諸多積極的推動因素。

埃森哲2015年的《尋找中國經濟的數字化紅利――數字化密度指數報告》顯示，在經濟各個領域全面應用數字技術將推動中國新一輪經濟增長，而這種轉變已經積蓄了巨大勢能，促使數字化即將成為中國產業升級和生產率提升的重要推動力。

消費者很成熟，企業技術還不足

資本投資推動了中國的經濟增長，但中國經濟的數字化卻主要由消費者拉動。隨著中國進行數字化轉型，網絡消費者已變得更加成熟，熱衷嘗試新的產品和服務。

與中國消費者全面擁抱技術相比，中國企業的數字技術應用卻明顯不足。在游戲和社交網絡等網絡服務的推動下，中國已成為世界最大的手機市場，并在2013年成為全球總值最大的網絡零售市場。但是，相比其他領先經濟體，中國企業對數字技術的應用程度仍存在巨大差距，雖然也開始利用數字技術管理企業，不過就目前情況而言，這項工作還僅僅只觸及表面，尚未充分挖掘出數字技術的潛力。

中國不同行業間企業應用數字技術的程度差別也很大。以百度、阿里巴巴和騰訊等為代表的領先網絡企業，擁有非常卓越的用戶基礎，并且在采用大數據、分析法和云計算等技術方面處于領先地位。電信和銀行業等被大型國企統治的主要行業，基于巨大的規模經濟和豐富的資源，也積極支持應用數字技術，雖然其等級結構和避險傾向不利于其提高創新能力。

相比之下，主要由中小企業組成的各個行業則處于落后地位，不僅承受能力有限，而且其自身以低勞動力成本為競爭基礎的低利潤業務特性也導致其對數字化轉型缺乏緊迫感。此外，雖然中國已經是全球最大的智能手機和筆記本電腦生產商，華為、聯想和中興等中國企業都已成為全球主要的信息通信技術硬件供應商。但在軟件和服務方面，卻鮮有領先的中國企業。中國企業IT開支方面也存在類似的不平衡，軟件和服務所占比例遠遠低于發達經濟體。

提升數字化密度，跨越轉型鴻溝

埃森哲最近的一項全球高管調查發現，相比其他國家，更多的中國企業高管認為，在不久的未來，數字技術將會對其企業起到重要作用。很顯然，中國的企業高管和政策制定者都意識到了飛速發展的數字創新，并希望積極利用技術推動增長和提高競爭力。

但事實上，相比其他領先經濟體，中國的數字化發展狀況究竟如何呢？埃森哲與牛津經濟研究院合作共同測評的“數字化密度”，揭示了中國數字化的發展現狀。對于“數字化密度”，埃森哲大中華區戰略與可持續性業務董事總經理李廣海是這樣解釋的：“一言蔽之就是數字技術，以及數字業務，數字的應用在經濟體里的滲透率，或者覆蓋率。”

對一個國家的數字化密度測量，主要衡量的是數字技術的普及程度，而非僅僅針對信息通信技術領域。測評結果顯示，中國目前的數字化密度在17個主要經濟體中排名第十位，居荷蘭、美國和瑞典之后。

基于對數字化密度得分卡的綜合分析，埃森哲認為可以通過提升三方面的數字化程度來提振經濟表現――投資于數字資本；打造數字機構和數字市場；實現企業行為數字化。

1、投資于數字資本

中國的企業高管和政策制定者應當重點關注商業環境和經濟基礎設施的質量問題，這是企業增長不可或缺的考量因素。具有支持性的靈活數字基礎設施需要長期統一的戰略投資來鼓勵數字創新和應用。

2、打造數字化機構和數字市場

決策者必須確保市場已做好適應數字化的充分準備。這條路徑重點關注互聯網覆蓋、網絡商業活動、組織靈活性、社會態度、政府數字政策、監管環境以及開展數字業務的便利性等方面。要想取得進展，需要重點關注企業和消費者的網絡文化，發展本土信息通信技術行業，并以制定數字友好型政策為優先考慮。

3、實現企業行為數字化

埃森哲對數字企業的定義是，能夠通過利用信息、企業資源和數字技術，打造獨特的客戶體驗，從而取得成果，并最終實現增長。在尋求數字世界成功的戰略過程中，中國企業應可以通過更好地服務客戶和消費者，推動創新，實現增長。這包括制定數字經營戰略，以新的業務成果為目標；開發新的產品和服務；探索更優化的全新客戶渠道；向新市場進行有效擴張；以及采用新的定價和盈利模型，實現利潤最大化。

激發數字化潛力，把握增長紅利

埃森哲數字化密度指數在最宏觀的層面上揭示出，數字化密度在五年內增加10分（百分制），就將推動發達經濟體的國內生產總值（GDP）增長率提升0.25%，而新興經濟體的增幅可達0.5%。預計到2020年，中國則有望實現4180億美元的增加值（見圖），也就意味著數字化將給中國經濟增長帶來超過四千億美元的紅利。

研究發現，為了實現數字化的全部潛力，中國必須確保數字技術覆蓋所有行業和企業。為此，政策制定者和企業領導者都需要發揮重要作用。埃森哲認為，實現中國經濟發展的數字化紅利，有三條有待加速發展的轉型路徑。第一條是繼續投資于數字資本，即進行商業環境和數字基礎設施建設。第二條是支持數字機構和數字市場建設，關注企業和消費者的網絡文化，發展本土信息通信技術行業，并以制定數字友好型政府政策為優先考慮。最后同時也是最重要的一條路徑則是實現企業行為數字化。中國企業高管在企業通過數字化轉型來推動增長、培養新型數字化企業等方面起著決定性作用。中國企業不僅應當專注于通過數字技術，提高生產率和效率，降低成本，同時還應當利用數字技術更好地服務客戶和消費者，推動創新和增長。此外，他們還應當積極探索產業物聯網，尋求前所未有的發展機遇。

第4篇：數字化轉型進展范文

在日前舉行的2017全球未來網絡發展峰會“SDN/NFV技術與應用”論壇上，華為云核心網NFV首席架構師任宜軍發表“從NFV到NFC：CloudNative理念，構建高效敏捷網絡”的主題演講，再次闡述華為基于Cloud Native最大化NFV架構潛能，構建全面云化網絡的進展與理念。

全面云化目標：ROADS體驗

任宜軍表示，彈性、健壯、敏捷是未來網絡的三大核心特征，從NFV到NFC，最大化NFV架構潛能，才能構建支撐運營商數字化轉型的全面云化網絡。

眾所周知，隨著大連接時代的到來，我們生活的所有場景都在數字化與網絡化，用戶對于網絡的ROADS體驗（實時（Real-time）、按需（On-demand）、全在線（All-online）、服兆災（DIY）和社交化（Social））需求日益迫切，而傳統網絡在資源共享、敏捷創新、彈性擴展和簡易運維等方面存在明顯不足。

任宜軍表示，為客戶提供ROADS體驗是運營商網絡轉型的目標。與此同時，ROADS體驗是端到端的、各個環節要協同配合才能實現，需要在各個環節都實現敏捷和智能。通過基于Cloud Native的全面云化產品和解決方案，構建全面云化的通信網絡，實現資源全局調度、容量彈性伸縮、架構靈活調整、能力全面開放，快速滿足用戶ROADS需求。

回歸價值驅動：“對”的技術更重要

據任宜軍介紹，華為Cloud Native將通過微服務化的軟件架構、全分布式的部署方式、自治化工程方法、去中心化組織流程與文化，支持網絡功能可靈活組裝、網絡業務可隨時、網絡運維與業務運營完全自治，幫助運營商構建彈性、健壯、敏捷的全云化網絡，以快速滿足和匹配不同的網絡應用場景和差異化的業務訴求，實現真正意義上的“全面云化”。

彈性：核心是網絡級分布式架構?；跓o狀態設計、控制面和用戶面分離、跨DC部署等關鍵技術，構建基于業務感知的彈性網絡，實現資源按需提供、業務容量不受單一硬件物理限制、網絡功能可動態快速生成并按需部署，以確保不同應用對體驗的要求。

健壯：核心是冗余和智能運維?；贜-way冗余、跨DC部署等關鍵技術，構建去中心化的多點故障容忍系統和故障自愈機制，以實現不依賴于基礎設施的高可靠性。

敏捷：核心是網絡切片、服務編排、灰度?；诜栈鈽嫛⒔y一資源編排調度等關鍵技術，使得新網絡功能可靈活組裝、新網絡業務可隨時、新的功能特性可以在線定制，以實現不同行業訴求的快速響應。

雖然華為NFV方案按照Cloud Native的理念設計和開發，但任宜軍強調，運營商網絡演進要回歸商業本質，從技術驅動回歸價值驅動。Cloud Native十大關鍵技術，需要根據不同業務場景分層按需循序漸進引入，采用“對”的技術而不是先進的技術。

共建產業生態是關鍵

“經過了這么多的部署，我們發現NFV并不容易，需要系統化的經驗，性能的經驗，開放性的經驗，可靠性的經驗，尤其是中國這么大的網絡，這些起點都是必須要考慮的?！比我塑姳硎?，全面云化對于運營商來說注定將是一個長期而又復雜的演進過程，離不開全球運營商、基礎設施供應商、軟件提供商、服務提供商一起建設開放合作的產業生態系統的努力。

據悉，華為目前正積極推進行業標準的演進和NFV技術研究，其在ETSI ISG、OPNFV、Openstack、Docker、Hadoop和Spark等組織中的貢獻均位列前茅。同時，還在中國及歐洲、北美多國建設了NFV開放實驗室，進行產業鏈開放合作，支撐運營商或合作伙伴、行業組織圍繞NFV技術的聯合業務創新。

截至2017年第一季度，華為NFV解決方案全球累計獲得200多個云化商用合同，40+正式商用。憑借領先的CloudNative架構、技術和豐富的商用經驗，華為NFV解決方案在2017年全球移動大會上榮獲“最佳技術使能獎”。

最后，任宜軍表示，未來華為將始終秉持開放合作共贏的態度，繼續與產業伙伴一起，構建更加開放、創新、健康的SDN/NFV產業生態系統，推進NFV產業發展，幫助更多運營商實現網絡云化轉型。

華為NFV的標簽

標準能力：

華為積極推進NFV標準制定和技術研究，其在ETSI ISG、OPNFV、Openstack、Docker、Hadoop和Spark等組織中的貢獻均位列前茅。

創新能力：

華為在中國及歐洲、北美多國建設了NFV開放實驗室，進行產業鏈開放合作，支撐運營商或合作伙伴、行業組織圍繞NFV技術的聯合業務創新。

商用能力：

截至2017年第一季度，華為NFV解決方案全球累計獲得200多個云化商用合同，40+正式商用。

第5篇：數字化轉型進展范文

“在未來的某個時候,《紐約時報》將停止發行印刷版。”9月10日在倫敦的一次會議上,紐約時報公司董事長小阿瑟-蘇茲伯格的一番表態,在世界報業產生不小的振動,各大報刊紛紛以此作為新聞由頭,對報業發展前景作了深刻的分析和審視,文章所展現的不外是風光了百年的報紙從天堂般的盛況走向末代衰落凋零,讓人油然生起對報業發展前景的擔憂之情。雖然,隨后10月19日,紐約時報公司CEO加奈特?羅賓遜(Janet Robinson)在分析師電話會議上表示,紐約時報公司不會在近期全面轉向網絡版報紙,該公司將繼續出版紙質報紙,但《紐約時報》目前所面臨的讀者大量分流、發行量下降、廣告利潤減少等經營困境,卻是鐵板釘釘的事實。

豈止是《紐約時報》有如此捉襟見肘的難堪。歷經百年的《基督教科學箴言報》在生存壓力下,從去年4月就開始放棄印刷版,全面改為網絡版。放眼世界,危機四伏的又豈止是美國。據英國發行量稽核局統計,今年8月,默多克旗下的《泰晤士報》的發行量降至494205份,為1994年以來首次低于50萬份的發行。其他報紙,如《衛報》、《獨立報》、《每日電訊報》、《每日星報》等,發行量都出現不同程度的下滑,并難轉頹勢。即便是在被稱為“最適合報紙生存”的日本,報紙作為大眾媒體的歷史使命,也出現“將到盡頭”的征兆:2008年,每日新聞社北海道分社下設的《秋田魁新報》的晚報停止發行;去年2月,《南日本新聞》?？?隨后的三月,《沖繩時報》和《琉球新報》也相繼停止發行。而極富盛名的《朝日新聞》也未能例外,2008年出現了創業以來第一次的財務赤字,將子公司計算在內共虧損139億日元,至去年其巨虧的狀況沒有如人愿得到改變,經營危機日深。報業之難堪,不勝枚舉,甚至可以說,《紐約時報》當前的困境和危機,代表著世界報業的困境和危機。有人把造成這種困境的原因歸結為“紙媒與時代的代溝”,在數字化傳播時代,報紙不再是人們的“必需品”了。

毫無疑義,以網絡為代表的新媒體對傳統報業的沖擊是顛覆性的,其影響是世界性的。先前預言家發出的“報紙消亡論”這一震人發饋的聲音,真真切切地由遠而近了,“報紙消亡論”的假設將得到印證?

中國報業“緩沖期”的發展迷思

在觀念上,假如有人問:現在報業最新、最大的熱點是什么?我想,同行都會說:莫過于報業的數字化轉型。數字媒體的沖擊,讓傳統報人感受到切切實實的威脅和由遠而近的危機。

但在行動和實施上,面對以網絡為代表的新媒體的沖擊,就目前來看我國報業在戰略反應上仍存在這兩種情形:一種是“坐看風云,靜觀其變”,當然,就目前來看,這是極少數管理者的思維;另一種是“審時度勢,動中應變”,占大多數報業的做法。而唯獨沒有像美國《基督教科學箴言報》那樣“徹底求變,速戰速決”的代表性案例。

如果究其原因,那就是,與美國等國家相比,中國報業仍有一個難得的生存和發展的緩沖期。雖然從2004年開始,中國報業在出現經營困境時,一時陡生“報業嚴冬論”,但幾年過去了,今天報紙又從危機中走出并有復蘇跡象。在全國經濟環境向好、新媒體整體發展尚未完全成熟的情勢下,讀者分流、發行量下降、廣告減少的狀況,在一定程度得到扼制。正如暨南大學新聞與傳播學院院長、博士生導師范以錦在《紙媒依然“?！倍坏埂芬晃闹兄赋?“雖然紙媒依然面臨著各種危機和挑戰,從長遠來看也會衰退,但結合我國的實際國情以及媒體的發展情況,在相當一段時期紙媒依然有發展空間?！?/p>

因此,當下,我們在國內看到的是“新媒體群雄并起”和“傳統媒體風光猶存”的共生共存的局面。業內有些人也樂觀地認為,在未來的一段時間內,我國傳統媒體和新媒體仍能夠保持“各有各的活法、各有各的精彩”的狀態。由此,中國報業“緩沖期”的發展迷恩產生了:報業數字化轉型、網絡化生存,是整體的轉型,還是局部的融合、轉型?也就是說,報業的網絡和數字化發展,是將傳統的傳播形態嫁接到數字化媒體上,還是徹底的數字化轉型?

就目前而言,假如報業集團從以報紙為根本,轉型為以網絡和數字化立命,其發展模式必然面臨著兩個關鍵性問題的考驗:其一,數字報業未來的最終形態究竟會是怎樣?報業全面“轉網”和數字化后,如何維持新聞品質和新聞的影響力?即如何在網絡上延伸報紙在信息、輿論傳播上所具有的“議程設置”的權威地位和壟斷地位;其二,報業全面“轉網”和數字化后,是否能建立起得以再發展和再壯大的新的贏利模式?即如何突破報紙現有的“廣告加發行”的贏利模式,從而找到并實現網絡化生存的成熟的贏利模式。因為,正如著名管理大師彼得?德魯克所說的:“企業的任何戰略都有必須以持續盈利為目標,如果戰略是舵,驅動舵的手就是商業模式。”是的,當在這兩個關鍵性問題上存有疑慮時,難怪一些報業管理者對報業全面“轉網”和數字化的發展持“壁上觀”的態度,行動上總是“慢三拍”了。

但是,不論持哪種心態的傳媒人,始終都要面對一個事實:在新媒體時代,如果傳統報業固守原有的發展套路和經營管理模式的話,其增長速度會出現緩慢,甚至停滯,并逐步縮小市場發展的空間,從而陷入經營困境和生存困境。因為,專家們所說的“報紙危而不倒”的觀點,是有前提的、階段性的。

辦“報”者海闊天空　辦“紙”者劃地為牢

中國人民大學輿論研究所所長喻國明在《數字報業大潮下報業集團的未來之路》一文中指出,在繁榮的表象下面,報業內部已出現深刻的危機,主要表現在四個方面:一、內容與運營模式的同質化帶來的可替代性與微利化的趨勢;二、由于盈利模式單一,而遭遇增長極限和“透明天花板”問題;三、新興媒體對廣告和受眾雙重市場的分流;四、報業生產競爭與利潤重心外移,價值鏈遭遇報業生產外部組織的多重分割。

面對危機,如果我們用新媒體的視角來重新審視傳統報業,就會有新的理解和新的發現:在數字化傳播的局勢下,傳統報業從傳統的“報紙產業”提升到新時期的“信息內容產業”,新聞信息的載體不是純粹意義上的“紙”,而是各種顯示終端和存儲介質。同時,報社的角色也不再是“報紙社”,而是多媒體新聞信息和內容的“內容提供商”。

用辯證法的觀點來看,傳播技術的數字化,在顛覆傳統報業的同時,也為報業的發展打開了另一扇窗,是危機也是機遇。因為新媒體與傳統媒體都是傳播的媒介,都是一種傳播的方式與渠道,它們之間的關系不是替代的關系,而是不同傳播渠道、不同服務方式的關系。如果報業主動出擊,采取措施跨越數字鴻溝,搭建數字平臺,實踐數字媒體,就是一條自我拯救、自我發展 和壯大的出路。

媒體發展的總體趨勢是:從平面取向轉到立體取向、從靜態形態轉到動態形態、從實際模式轉向虛擬模式。在新的媒體生態中,傳統報業生存受到擠壓,原有的傳播強勢地位受到動搖,網絡媒體和其他電子媒體將呈爆炸式發展態勢。當美國曾經無比輝煌的大報《紐約時報》,也抵擋不住來自網絡等新媒體的沖擊時,作為傳統報人,必須審時度勢,提前做好規劃和鋪設前路,應對未來的媒體變局,并求得未來的良性發展。一句話,新媒體時代,辦“報”者生存海闊天空,辦“紙”者劃地為牢自困于井池。

報業網絡化數字化生存的策略

縱觀當前傳媒業市場,不難看到一個日益深重的重新洗牌的競爭態勢,隨著媒介市場“碎片化”趨勢的加深,傳統媒體單一介質的經營價值正顯示出遞減態勢。傳統媒體如果不能以受眾(或用戶)的媒介使用和消費習慣為本,去建設和打造更多的媒介渠道,實現與傳媒市場對接的話,無異于自斷生路。因此,報業集團按照數字傳媒的產業發展方向去進行全媒體戰略布局,設計新的流程和架構,建立新的盈利模式,就有可能擺脫危機,實現產業的超常規的發展。

全媒體戰略是以受眾需求變化為導向,從整體上打破傳統媒介產業的邊界,彰顯個性媒體傳播優勢,實現立體式、多樣化的傳播效果的演變過程。以數字化作為引擎的全媒體戰略的實施,將重塑報業形態,引領報業走向媒體融合,甚至實現產業融合。報業數字化發展,實施全媒體的策略,其運作方向如下:

一是用平臺化的理念來集成內容,進行平臺重構。就目前來看,大多數傳統媒體其產業的價值重心仍停留在單一的內容生產上,而傳播渠道與終端的創新、受眾閱讀需求與習慣的改變,從本質上要求傳統媒體改變單一環節的運作模式,以應對新媒體多平臺多介質的競爭。

全媒體是各種媒介呈現出多功能一體化的發展趨勢,其實質就是在全媒體的環境下,做出什么內容、選擇什么平臺、以什么方式來進行最有效的傳播。報業要實現數字化、全媒體發展的轉型,建立以內容數據庫為核心的、打通各媒介間的內容采編、經營管理等數字平臺,并在此基礎上構建全媒體的數字化平臺,是融合進程中的第一步。因為媒介融合以及全媒體的經營,客觀上需要把各種信息進行統一采集、多格式生成,用多種介質進行。實現“多個內容一次反解,多種來源一并選用,多個媒體一起管理,多種格式一同輸出”的資源集成和優化的目標。

拓爾思廣州分公司總經理郭軍建議南方日報報業集團建議報業集團在平臺的建設上,實施“124工程”,建設1個多媒體數據庫、2個平臺(互聯網平臺和無線移動平臺),4個界面(報紙、電視屏、電腦屏、手機屏)。對此,筆者很認同,利用新技術來重新建構報業的平臺,是報業數字化、全媒體發展的推動力和核心基礎?！赌戏蕉际袌蟆窂漠斈甑囊粡垐蠹?發展到今天“無處不在”的全媒體集群,其成功的經驗就是,用平臺化的理念來集成內容,多平臺發展。而解放日報報業集團的四個“I”實踐:i-news(手機報)i―mook(數碼雜志)i-paper(電子報紙)i-street(街道公共新聞視頻),也體現了傳統媒體今天的強烈的平臺和終端建設意識。

新媒體時代,多種不同的平臺,依照市場和技術的不同特點,各自發揮不同的功能,明確分工,服務于特定的目標受眾?？梢詳嘌?未來的新聞傳播機構必定是一個掌握多媒體信息傳播集團,擁有融合各種技術的新聞制作平臺和信息終端系統。

二是用優化新聞信息推送機制理念,進行渠道再造。新媒體研究專家彭蘭教授認為,新媒體時代的傳播有兩大特征,一是信息消費從“中心式”消費向分布式消費發展,二是讀者對信息的接受從被動接受到主動索取、選擇與組合信息發展。

這種從“中心式”消費向分布式消費發展的趨勢,要求報業在數字化轉型時要注重經營好各種類型的受眾終端,也就是說要做好“用優化新聞信息推送機制理念,進行渠道再造”的渠道優化和融合的基礎工作。傳統媒體如果不能以受眾(或用戶)的媒介使用和消費習慣為本,去建設和打造更多的媒介渠道,實現與傳媒市場對接的話,無異于自斷生路?？梢哉f,多渠道分發新聞信息內容是報業數字化發展的主要動力。

渠道再造,實際上是終端建設的問題,即是介質的選擇和融合問題:選擇何種介質作為主要的傳播渠道?幾種介質如何充分利用?每個平臺都有自己的優勢和特點,一條一線采集和加工好的新聞信息,如何以多個時間落點、多種表現形式,以多種方式發送到各個平臺上?這是報業集團進行渠道再造的核心。道瓊斯“波紋理論”的引導下,形成了自己的新聞信息分發的做法:把一條新聞分別應用到道瓊斯通訊社、CNBC電視頻道、道瓊斯廣播、《華爾街日報》和華爾街日報網絡版等七種不同的媒體,形成“一次開發,多次生成”的媒介內容生產細分模式。其渠道再造的理念和實踐,順應了現代大規模生產的趨勢和要求。

值得注意的是,傳播技術的不斷發展過程,是新聞信息的接收終端不斷更新換代和不斷豐富的過程,也是新聞信息分發渠道不斷再造的過程。因此,報業集團要以動態的眼光和發展的思維來進行渠道再造,才能主動適應傳媒發展的市場。

三是從一體化的方向出發,以集成的手段,優化業務流程。隨著全媒體概念的提出,報業集團的網絡化、數字化的相關業務,地位變得越來越重要,一方面是提供24小時滾動新聞將成為新聞工作的常態,另一方面全媒體的新聞信息量生產,使新聞的表現形態多姿多彩,從而使以印刷版報紙為業務中心的工作流程和工作方式已無法滿足新的需要。業務流程和管理流程的改造,也是報業網絡化和數字化生存必須直面的問題。全媒體戰略的實施,要求報業盡快建立一體化的采編流程和管理流程,并在內容采集、生產、和廣告經營、發行管理等重要環節上進行創新。而整合資源,改進生產流程,實現內容的規?；a和產品多個終端售賣,是傳統媒體的發展方向。

優化業務流程可以三步走:

首先建立媒介融合編輯部(多媒體平臺編輯部)和統籌多媒體平臺信息處理決策的“全媒體的超級指揮臺”,這是解決對各平臺、各渠道資源的統一籌劃問題的組織支撐。因為,全媒體的實施,“誰來決定新聞的形式和平臺的選擇”這個問題,是關鍵性的問題,它是一條新聞能否呈現“波紋效應”、實現新聞價值最大化的前提。如《華盛頓郵報》成立了全新的統一編輯部,由一個主編主管,負責報紙、網絡等各媒體平臺的排版、格式、編輯、校對等工作,為新聞生產部門提供統一的編輯制作服務,并處理稿件在不同媒介平臺上刊登時的形式轉換。

其次是打造一條能承擔文字、圖片、音頻、視頻等“一條龍”報道的 數據流程和共享的通道。報業向全媒體轉型,必須培養全能型的新媒體記者隊伍和建立多媒體信息采集和制度。如寧波日報報業集團成立了全媒體新聞中心,給記者配備了數碼相機、攝像機、手機、電腦和無線上網卡,并在編輯業務流程上,實現了“一次開發,多次生成,多平臺”的資源集成和優化的目標。

第三,精簡編輯程序,提高編輯和記者信息溝通速度和工作效率。如《華盛頓郵報》面對網絡化生存的新業態,以精簡編輯程序為出發點,重新設計和實行了新的業務流程。在新的編輯流程中,《華盛頓郵報》編輯們工作的時間和分工更靈活,新聞類稿件遵循“兩次編審原則”,并體現系統化、集成化,有效地適應了網絡媒體即時性的要求。而英國《每日電訊報》在優化業務流程的基礎上,首創了“中央輻射型”編輯部辦公室,即把各部門核心領導的位置設在正中央,形成一個核心區,其他人員呈輻射狀依次在四周排開,以此減少編輯部人員的信息溝通成本,提高工作效率。

報業網絡化數字化生存的贏利模式

在傳媒業市場化發展日益加深的今天,媒體市場競爭的重點一是戰略,二是營銷,媒體的贏利模式成為競爭的核心。因此,報業轉型面臨的最大挑戰,就是從傳統的印刷出版到網絡出版、數字出版如何找到新的收入來源,以支持新聞的采集和制作開支,并實現贏利。找準受眾(用戶)的需求,引領贏利模式的創新,是報業轉型要重點攻克的難題。

一是在線內容贏利模式:數字內容的收費是數字化報業的難題,同時也是拓展機會的亮點。目前互聯網企業最現實可行的商業模式是“免費+收費”,報業集團的在線平臺的贏利模式,也可參照實行,對各平臺的內容實行“免費+收費”的策略。即在線內容基礎項目和服務免費,個性化和增值服務收費;一般性的新聞信息免費,精選的、專業的、深度的新聞信息實行微收費。報業集團的各個在線平臺,可以根據自己的資源優勢劃分出免費或付費的新聞內容,以混合的經營模式以及“交叉補貼”的手法,走出過去“燒錢不賺錢”的經營困境,包括向使用報業網站自有版權內容的商業網站實行高收費,對新聞閱讀有個性需求的用戶實行包月收費,并針對特別需求的受眾,建立長期的、分類的、以“小額而持續”為特點的在線內容“微支付”渠道。事實上,在線內容收費模式的探討,正成為世界報業的熱點,如《華爾街日報》、《紐約時報》等都在紛紛嘗試在線內容收費的形式,并取得進展。

第6篇：數字化轉型進展范文

[關鍵詞]出版傳媒集團　出版與科技融合　轉型升級

[中圖分類號]G23[文獻標識碼]A

2012年9月23—24日，新聞出版總署在北京召開了出版傳媒集團主要負責人座談會，就如何加快技術創新、推進出版傳媒業轉型升級進行了深入的交流。柳斌杰署長在會上發表了重要講話。他站在黨和國家工作大局的高度，著眼于新聞出版業改革發展的全局，回顧了出版傳媒集團體制改革取得的成績，作出了出版傳媒集團體制改革即將進入第二階段的戰略判斷，結合中央“三改一加強”的要求，提出了加大出版與科技融合、深化出版體制改革、推動出版產業轉型升級的新思路、新舉措與新要求。講話還專門部署了出版業迎接十召開的具體工作任務。與會代表一致反映，柳署長的講話高屋建瓴、思路開闊、目標清晰、任務明確，兼顧了宏觀指導與具體操作，為出版傳媒集團深化改革、持續發展指明了方向。

會上，中國出版集團公司等19家出版傳媒集團的負責同志作了交流發言，此外還有二十幾家單位提交了書面交流材料。大家緊密圍繞柳署長的講話精神，聯系工作實際，從不同角度介紹了各自的具體做法，歸納出發展中遇到的問題，總結了科技創新方面的新鮮經驗，梳理出富有創新精神的發展思路，提出了切實可行的工作計劃。大會發言內容豐富、各具特色。現將主要觀點概括如下。

一、樹立科技意識，增強科技創新能力建設的使命感和緊迫感

科技創新是文化發展的重要動力，文化與科技融合是增強文化產業核心競爭力的重要途徑。從歷史、現狀與未來的發展趨勢看，作為承載信息內容傳播功能的新聞出版業，其發展始終與信息傳播技術緊密相關。當前，科技已經滲透到新聞出版產業創作、生產、傳播、消費的各個環節，在改造傳統新聞出版產業、提升傳統產業產能的同時，也催生出數字出版等新聞出版產業的新形態，出版與科技融合的趨勢、新聞出版業技術變革與產業轉型同步前行的趨勢日益凸顯。新聞出版企業，特別是作為新聞出版產業主力軍的各大出版傳媒集團，應當著眼新聞出版產業發展的全局工作，認清所處形勢，增強科技創新能力建設的使命感與緊迫感，充分發揮科技對新聞出版業發展的重要支撐和推動作用。

二、以科技創新改造傳統出版產業

對傳統出版的管理、生產和服務等各個環節進行數字化升級改造，是推動出版與科技融合發展的一項基礎工程。各個出版集團根據自身的基礎條件，制定了不同的發展方案。

中國出版集團公司黨組書記王濤介紹，中國出版集團公司數字化戰略的重點是以集團公司優質資源和核心業務為基礎，通過重點建設綜合平臺融合集團數字化集約經營業務，打造特色服務平臺支撐起傳統出版的產業升級和轉型，共同突顯內容聚集、傳播、交易和服務4大功能。在綜合平臺建設方面，將中國數字出版網（大佳網）打造成集團公司集約化數字內容投送和運營平臺，成為集團公司開展數字出版業務的主體，實現各個平臺的互聯互通和精品電子圖書的投放和數據庫的線上營銷，加強精品化、高端化的人文社科類電子圖書運營平臺的建設。通過自主平臺，自主定價和運營，拓寬電子圖書的銷售渠道。在專業化數據庫平臺建設方面，集團公司將依托較為深厚的內容資源積累，通過技術轉換，把這些資源變為數據庫產品，提高內容的附加值，推出以個性化和定制服務為特色的產品，推動專業和學術出版向縱深發展，既滿足數字媒體的海量要求，又為用戶提供更多的選擇和全面的信息與知識服務。集團公司將以辭書語料庫和百科術語庫為試點，通過自動化技術手段對數據庫資源進行整理、標注，打造集團工具書應用產品線和百科知識服務產品線，后續有序開展古籍、翻譯、美術、醫學等專業數據庫和應用產品的建設。在促進出版業務轉型方面，集團將積極開拓專業出版領域的數字化轉型，加快傳統出版業務與先進技術的融合，以音樂數字平臺和語聯網平臺的建設為示范，帶動各出版單位形成特色鮮明的數字出版產品線。在國際化發展方面，將充分利用中圖公司進出口業務的優勢，大力建設國際平臺，強化對全球數字出版資源的聚合、保存和利用，打造國際先進、國內一流的數字資源進出口“中盤”。

中國教育出版傳媒集團有限公司總經理李朋義介紹了集團在數字出版方面正在進行的主要工作：一是進行數字出版基礎建設。通過搭建內容資源管理平臺，實現生產和管理流程的數字化，提高編輯和出版效率，提高資源重復利用率。該平臺既是編輯和管理工作平臺，又能夠整合生產過程中的內容資源，包括成品和半成品，碎片化的文字、圖片和音視頻等數字資源；同時能夠方便檢索、使用和推送涵蓋多種出版形態的數字內容資源。通過自創、購買、合作等途徑，建設涵蓋多種文字、圖片和音視頻素材，分類標引明確、碎片化的、可方便檢索和重復利用的基礎數字資源庫。旗下高等教育出版社已將12 000多種教材制作成電子書，主要教材均可通過網絡購買，近2 000種教材提供網絡增值服務，約200種教材提供POD服務。二是建立網絡運營平臺。在基礎教育領域，旗下的人民教育出版社正在建設以人教網和人教學習網為核心的網絡平臺，實現資源增值，探索新的商業模式。人教網正在建成全學科的基礎教育資源網站，供全國中小學教師教學使用，注冊用戶已達120萬個；人教學習網提供基礎教育各學科一站式學習解決方案。兩個網絡平臺連接著以新課程標準和人教版紙質教科書為基礎的人教電子書包，為推進基礎教育課程改革，提高教育教學質量，提供強有力的技術支撐。此外，人教社還在大力打造主要服務于教師和教學管理的人教數字校園平臺，為學生提供精選優質學習參考資源的人教學生資源中心（數字圖書館）。在高等教育領域，高等教育出版社在教育部和有關方面的支持下，正在運營著以下三個重要平臺：一是中國大學生在線，它是由全國高校共同參與的、面向大學生的網絡社區，目前已有近200所高校的150萬學生注冊為會員；二是全國高校教師網絡培訓中心，目前已建立了30個省級分中心和20個市級分中心，近3年培訓了6萬名高校教師；三是國家精品開放課程和以“愛課程”（icourse）網站為核心的開放課程共享系統，其中包括1 000門國家精品視頻公開課和5 000門國家精品資源共享課。在學前教育、職業教育、繼續教育等領域，各社也正在進行數字化平臺的建設。下一步，集團將在此基礎上全面打造全國教育出版網絡運營主平臺。

中國科技出版傳媒集團有限公司董事長柳建堯介紹，結合在傳統科技書刊專業出版方面的優勢，集團正在積極探索新增長點，加快產業轉型升級。充分利用數字化技術和網絡技術，大力推進出版產業技術創新，努力成為國家科技文獻信息內容服務平臺和國家創新體系知識傳播體系的骨干力量，是集團工作的重要任務。經過這些年的發展，集團現在已儲備電子圖書近3萬種，為讀者提供全方位的“科學文庫”在線服務，“科學e書房”系列產品已完成設計和制作。下一步要進一步豐富數字出版的形態和品種，提高書刊數字化出版產品的比例，加快存量出版物的數字化轉換，籌備科技知識資源數據庫建設，建設綜合性出版物投送平臺和內容資源管理平臺，構建編輯、印制、發行、物流、管理復合出版技術平臺。

上海世紀出版集團是經、新聞出版總署批準成立的全國第一家出版集團。總裁陳昕介紹，面對數字技術給傳媒產業帶來的革命性變革，集團以數字出版技術創新為驅動，通過ERP管理平臺的建設，再造出版企業現代化管理流程，將數字技術融入出版的各個環節之中。包括：（1）數字化編撰平臺推動編輯工作的數字化轉型。針對大眾圖書，集團進行了“基于內容對象的協同編纂和動態出版的技術研究與系統開發”。這個面向作者和編輯的內容生產、加工系統，能使作者和編輯按各自權限遠程參與撰寫和編輯加工，并共享相關資源，完成內容。針對工具書編纂，集團研制開發了“漢語辭書編纂輔助系統”和“大型英漢詞典編纂平臺”，對加快《辭?！?、《英漢大詞典》等大型工具書的編纂進程，起到了明顯的積極作用。（2）在印刷、發行、零售、物流等領域，通過植入數字化技術，促進生產效率的提升和效益的最大化。在印刷領域，成立了專門負責POD業務的數字印刷公司，負責追蹤按需印刷技術的發展，完善、拓展POD業務，使之與傳統出版生產手段完全對接。在發行領域，實施了“基于神經網絡智能配送系統研究及應用”項目，以期建立一套針對出版行業大型發行中盤的智能添配系統。該系統將使用當前世界領先的人工神經網絡系統作為核心建模和銷售模擬模塊，實現對銷售品種的自動跟蹤、分析，并提出配送建議，為圖書發行決策提供科學依據。在物流領域，集團于2000年即建立起國內第一家采用現代網絡傳輸技術、達到發達國家圖書配送先進水平的圖書物流平臺。近年又投資建設二期物流中心。該中心實現系統高度信息化、訂單處理和資金結算電子化、倉儲管理智能化，以100億元碼洋吞吐量的規模、完善的功能、先進的設施和管理，成為全國領先、國際一流的現代化圖書物流企業。（3）通過實施ERP信息化管理系統，實現出版企業的流程再造。集團于2008年啟動ERP系統，現已有部分模塊全面上線。通過編輯、印務、發行、人力資源、財務一體化的ERP管理平臺，全面優化了集團總部及各級下屬企業的管理流程，實現業務流程的標準化和規范化，既保證了集團對各級下屬企業實時的垂直管控，也保證了在集團決策層面、下屬企業經營層面和業務層面編、印、發、財、人力資源的橫向協作與溝通，集團的運營效率和管理效率明顯提高。

浙江出版聯合集團有限公司董事長童健強調，作為國內率先開展信息化建設的出版集團之一，近年來，集團一直高度重視信息技術對傳統出版的改造和應用，堅持把數字出版和電子商務作為傳統出版轉型升級的著力點和突破口，取得了初步成效。集團從2002年就開始了以數字化管理、數字出版為核心的信息化建設工作，目前已基本建立了以財務、成本管理為核心，整合編、印、發、供全流程的信息化管理平臺，實現了對出版社的數字化管理。浙江省新華書店集團利用信息技術建立了以連鎖經營為核心的，行業領先、具有自主知識產權的ERP系統，并在2009年建成國內書業第一個企業信息系統和物流自動化系統無縫銜接的物流配送系統。浙江印刷集團近年在綠色印刷、數字印刷等高新技術改造與應用方面也取得較大進展和突破。數字信息技術極大地提升了企業的管理水平、經營能力和勞動生產率，增強了市場競爭力。為進一步加快產業轉型升級步伐，2009年集團成立了“數字傳媒公司”，對全集團數字出版和出版信息化業務進行深度整合，實現了從紙書出版、電子書加工、數字樣書庫管理，到互聯網銷售、手持終端閱讀消費的整條產業鏈的數字化貫通。作為國內品種最多的“博庫”網上書店，2011年重組全新上線，配送速度明顯加快，圖書銷量快速增長，其電子商務的快速發展成了集團新的經濟增長點。

河北出版傳媒集團有限責任公司董事長杜金卿介紹，近兩年集團不斷加大對基礎設施升級改造的投入力度，積極推進編務、印務、發行、財務、人力資源和決策支持六大信息系統建設，實現了管理決策和生產經營的信息化。集團實施了河北數字印刷產業園項目，著力打造石家莊和保定兩大數字印刷基地；以河北出版物發行中心建成運營為契機，推進發行物流網絡化、信息化改造，實現了物流、商流、信息流的一體化，努力實現發行物流和實體書店的升級轉型。實踐證明，對傳統出版的數字化升級改造，既可以提升編、印、發、供等傳統業態的產業發展力和市場競爭能力，又會對發展數字出版、數字閱讀、影視動漫等新業態提供全方位的支撐，對出版傳媒集團的持續發展起著至關重要的作用。

三、積極發展新興出版產業形態，創新產品體系

新技術是新業態最強大的催化力量，技術轉化是新興文化業態形成發展的核心動力。

安徽時代出版傳媒股份有限公司堅持以文化與教育、內容與科技、資本與資源結合為牽引，大力推動文化內容與高新技術、多元介質的融合、衍生，業務涉及數字技術研發、手機出版、網絡在線出版、影視嫁接、電子書包、3G互動閱讀等多個板塊，在文化與科技融合、實現業態轉型升級方面不斷取得新的進展?？偛猛鮼喎墙榻B，公司目前正著力推進互動閱讀。實施“BOOK3.0”互動閱讀、幼兒教育類互動電子書《yoyobooks》等項目，整合內容資源，嵌入觸摸手控、視頻、音頻等多媒體技術，大規模開展3G互動閱讀產品開發，著力打造數字出版全產業鏈。時代新媒體出版社正在并購集團所屬的時代漫游傳媒公司，整合集團動漫人才和資源，形成數字出版整體合力。集團還將逐步整合國內外出版、動漫、游戲以及IT產業資源，建立內容復合開發、多媒介呈現、多渠道嫁接的全產業鏈有效運營模式，打造融合出版社、技術服務與運營商、其他內容需求商的開放運營平臺，擴展數字出版產業鏈。

中南出版傳媒集團股份有限公司董事長龔曙光指出，對技術的認識和運用一直是傳統出版的短板，而要補上這一課，最快最有效的方式就是與技術公司合作，在跨界合作中布局新業態。他認為改制上市對中南傳媒的最大意義，不是募集了四十多億元的發展資金，也不是躍居成為中國出版龍頭股這種行業地位的提升，而是具備了跟世界任何一家公司開展合作的體制基礎和平等的商業機遇，有機會與深圳華為、日本角川、中國聯通、中國移動、騰訊網等優秀公司合作。目前，集團與華為組建的天聞數媒公司研發的電子書包已在深圳試用，政企學習產品斬獲首個千萬級商務大單，Read365移動互聯閱讀平臺面世后即獲廣泛好評。與中國移動合作，率先在全國推出的紅網縣級手機報已在湖南71個縣市開通，2012年底將覆蓋全部縣市。與騰訊打造的大湘網于7月16日正式上線，成為湖南最具影響力的生活門戶網站。通過這一系列跨界合作，不僅打開了通往國際傳媒集團的通路，而且基本完成了在互聯網、移動互聯網和物聯網等數字傳輸通路的新媒布局，走在了中國出版數字化轉型的前列。

北京出版集團有限責任公司借助北京作為國際城市的豐厚文化資源及產業的聚合傳播能力，充分挖掘集團及子公司在圖書、期刊方面的特色資源，探索優質資源的多元開發和利用，打造原創國產動漫精品，拓展新媒體發展業務領域。代表產品主要包括：（1）以《漫蟲記》（104集電視動畫，技術為2D+3D）為基礎，構建一個虛擬昆蟲王國，推出精品圖書、電子書、app應用等多媒介產品系列。同時，開展以昆蟲為主題的旅游、競賽、公益活動，讓《漫蟲記》成為人們“了解自然，觀察自然，親近自然”的科普窗口，真正做到寓教于樂。該項目已通過廣電總局備案，計劃三年完成，面向國內與海外，進行電視和互聯網發行。（2）推出原創動漫品牌——大型系列動畫片《中華美德故事》，計劃制作300集，每集以5分鐘的片長講述一則中華文明傳統道德經典故事，在生動靈活、寓教于樂的方式中，提高觀眾對人性道德的認知力。作為一次新的嘗試，將對漫畫、動畫、圖書、音像制品和特許經營周邊產品進行綜合開發，形成一整套產業鏈。（3）打造“科學養育移動傳媒平臺”，提供手機“父母必讀”?！陡改副刈x》雜志依靠三十多年來積累并形成的高質量的專業資源，除運營在母嬰領域頗具影響力的父母必讀育兒網外，還編輯了父母必讀專題電子雜志，合作開辦了育兒專家頻道。為更好地滿足現在年輕父母數字養育的需要，于2011年研發手機父母必讀，提供育兒資訊、寶寶中心、微博、語音、電商等系列科學養育產品與服務。2012年1月手機父母必讀1.0（ios版、android版）正式上線，到7月手機客戶端裝機量達到了69萬個。7—10月完成手機父母必讀2.0研發，實現客戶端與微博互動。2013年將研發手機父母必讀3.0，增加基于位置的語音交互系統和基于移動支付的電商系統。2014年底，手機父母必讀裝機量將達到500萬個以上，惠及千萬家庭。

四、準確把握產業內外相關技術的發展趨勢，重視核心技術的開發

新聞出版企業既要跟蹤產業內部已有技術的升級與變革，更要關注與內容生產、存儲、傳播密切相關的產業外部技術的創新與發展，要在深入調研的基礎上，打破思維定式、發揮主觀能動性，找到并把握住技術變革與產業發展的結合點，將技術的推動、支撐作用發揮出來，切實解放科技這個“第一生產力”。

為應對新聞出版產業鏈各環節、各領域的業務處理需求的不同，近年來，與新聞出版產業密切相關的技術呈現出快速發展的趨勢。這些技術主要包括：一是內容制作、整合和標引技術，包括海量數據的加工與存儲、信息標引、語義分析、多媒體制作及內容資源嵌入式聚合等技術；二是數字內容的多渠道技術，包括數字內容的多終端呈現、多屏無縫銜接的傳播技術；三是MPR技術、智能語音識別技術和智能語音合成技術；四是營銷與用戶服務技術，包括對消費行為收集、分析并反饋給生產端的相關技術與方法；五是電子商務和物聯網技術，包括線上線下互動技術；六是數字版權保護技術，包括原有的數字水印、數字DNA技術及各種第三方計數與付費等相關技術與解決方案；七是綠色印刷、數字印刷、按需印刷技術，包括新型印刷流程控制技術；八是信息技術，特別是移動通信技術。各出版傳媒集團認為對上述技術，特別是其中的核心技術的發展要有敏銳的眼光、清晰的認識，應積極尋找應用的方向和突破口。

五、加強人才隊伍建設

人才是立業之基，興業之本。目前，人才缺乏是制約出版企業推進出版與科技融合的重要瓶頸。出版企業要想實現出版與科技的融合，首先要突破人才瓶頸，培養一大批高端專業人才和實用操作人才。

中文天地出版傳媒股份有限公司總經理曾少雄介紹了大力延攬人才，扎實培養人才，緊緊依靠人才，推進出版與科技融合的有力措施。一是調整完善人才培養計劃，加大數字出版、電子商務、新媒體等專業人才的比重。二是通過制定優惠政策，有針對性地引進一批符合數字出版、新媒體、產業科技需要的高學歷、高素質的專業人才。三是聯合國內知名高校，探索成立“中文傳媒學院”，使其成為出版傳媒高級專業人才、管理人才的培養基地和在全國同業有影響力的傳媒產業研究機構。四是投入1 000萬元設立專項人才培養資金，重點用于復合型、創新型人才的培養和扶持，建立完善人才保障與激勵機制。通過上述措施，初步建立起一支符合出版與科技融合需求的在數字出版、電子商務和新媒體等方面發揮作用的專業人才隊伍。

第7篇：數字化轉型進展范文

本文從上述三類媒體入手，盤點和分析2014年美國新聞業所取得的一些積極進展和經驗教訓，供我國同行參考和借鑒。

傳統新聞媒體：增強創新性

談及2014年的傳統新聞媒體，《紐約時報》經歷的一系列風波最為引人注目。作為歷史悠久的報業旗艦，該報在媒體融合和數字化創新上的一舉一動在新聞業界都具有“風向標”的意義。雖然該報近年來持續推出各種改革舉措，但從力度上講都比不上2014年。

5月，資深總編輯吉爾?艾布拉姆森（Jill Abramson）突遭解雇。個中緣由至今沒有正式公布，但她在推進數字化變革上行動遲緩是不爭的事實。

與這場“人事地震”互為呼應，一份有關該報“數字化轉型”的內部報告在網上被“泄露”，在全球新聞界引起廣泛反響。該報告旨在顛覆以“紙媒業務”為中心的傳統，深入分析了這家百年老報面臨的六大數字化挑戰，被稱為傳統媒體轉型和創新的“福音書”。①

10月，該報啟動了近年來力度最大的一次裁員行動，通過“買斷”或解雇的方式裁減包括采編和經營業務在內的100個工作崗位。與此同時，該報大力擴展和投資數字技術、用戶服務和移動內容，招募在數字媒體和社會化營銷方面的專門人才。這方面的標志性事件是在2月首次設置了“首席數據科學家”的職位，由哥倫比亞大學生物學副教授兼任。由此觀之，過去一年《紐約時報》在媒體轉型上是“動了真格”，這種“箭在弦上、不能不發”、“順之者昌、逆之者亡”的理念對全球同行具有警示和借鑒意義。

目前看來，推行數字化改革后的《紐約時報》在與APP等移動智能新聞終端的競爭中仍然難占上風，2014年報社的整體業績也不盡如人意。多個新近建立的APP因受眾定位不準而早早“夭折”，其中就包括之前被市場看好的一款“時報觀點”（NYT Opinion）的APP。除此以外，還有多款涉及財經、科技、體育等專業內容的APP因經營不善而由收費轉為免費。②

盡管如此，該報2014年在數字化變革方面還是取得了一些進步。例如，陸續推出了根據用戶行為和喜好進行信息推送的“時報現在時”（NYT Now）、“時報精編”（Times Premier）、“時報烹飪”（NYT Cooking）等APP，獲得了廣泛贊譽。此外，一款名為“要點”（The Upshot）的數據新聞解讀類APP在上線后短短半年的時間內就贏得了較高的人氣。

《紐約時報》在過去一年中的艱辛探索表明，對于傳統媒體而言，媒體融合所引發的傳播變革不能僅僅停留在內容和形式上的迭代上，還要依托自身的積淀和優勢與時俱進，銳意創新。2014年，這家具有163年歷史的老牌媒體爆發了一次觸及“靈魂深處”的革命，為今后逐步升級為“新型主流媒體”鋪平了道路。

相比之下，作為美國另一家報業旗艦的《華盛頓郵報》在2014年的變革則進行得不溫不火，但其也是以“人事地震”為標志。

8月，亞馬遜創始人杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）在收購《華盛頓郵報》一年后，毅然裁掉了任職七年的老社長凱瑟琳?韋茂斯（Katherine Weymouth），徹底終結了“統治”該報長達80年之久的“格林厄姆王朝”――這個家族曾經是美國報業“黃金時代”的象征。由貝索斯任命的新社長弗雷德?瑞恩（Fred Ryan），此前是“政客”網站（）的創始人兼首席執行官。

貝索斯與瑞恩聯手在新聞生產和營銷方式上實施了一些新舉措。例如，借鑒亞馬遜網站的經驗，推出了“買一送六”的“捆綁”式促銷手段，提升專業新聞博客的訂閱量;精簡新聞采編部門的人員，加大對獨家報道、評論和視頻的投入;建立“數字媒體伙伴”項目，與220多家地方媒體合作，提高《華盛頓郵報》在美國各地的訂閱量，聯合采寫深度調查新聞，等等。③

社交新聞媒體：提升專業性

隨著移動互聯網技術的蓬勃發展，近年來興起的社交媒體逐漸發展成為新聞傳播的中堅力量，對傳統媒體的壟斷地位構成了前所未有的挑戰。2014年這種勢頭還在繼續，“嗡嗡喂”、“維采傳媒”（Vice Media）、“紅迪”（Reddit）、“高客”（Gawker）等社交媒體進一步擴大其在內容和渠道上的優勢，在“初次訪問量”、“社交媒體流量”等指標上全面超過《紐約時報》等傳統主流媒體旗下的網站和“臉譜”（Facebook）、“推特”（Twitter）等同行“前輩”，獲得了大筆風投，告別了靠娛樂和八卦起家的“原始積累期”，全面過渡到以提升新聞專業性和全球影響力為己任的“品牌成熟期”。

以目前月獨立訪問量超過1.6億、市值達8.5億的“嗡嗡喂”為例。在獲得5000萬美元的風投后，從《紐約時報》、《衛報》等重金挖來多位名編名記，在調查新聞和深度報道上加大投入，同時還刪除了5000多條早期的不符合新聞專業標準的內容。它在新聞倫理和專業性上加大整頓力度，采用比《紐約時報》等老牌傳統媒體更為嚴格的標準，洗脫互聯網新聞“一大抄”的惡名，僅在2014年就先后解雇了兩名涉嫌新聞剽竊的資深記者。此外，過去一年“嗡嗡喂”在全球業務的拓展上取得重大突破，在歐洲、亞洲、美洲的十多個國家開辦本土化網站。用創始人喬納?佩雷蒂（Jonah Peretti）的話來說，此舉欲將“嗡嗡喂”打造成為社交移動時代首家名副其實的全球新聞媒體。

創業新聞媒體：弘揚公共性

在過去的一年中，創業新聞媒體的發展勢頭也不容小視，逐漸與傳統媒體和社交媒體相互協作和補充，成為當今新聞業界的一支重要力量。與前兩類媒體所具有的高度商業屬性不同，創業新聞媒體以個人創辦的非營利機構為主，體現了高度的“公共性”。其中一些是來自傳統媒體的精英人士獲得公益資助后“下海創業”，更多的則是由沒有經過專業訓練的“公民記者”創辦和維持。他們既秉持新聞公共性的理念，又充分發掘市場和資本潛力，善于尋求合作和銳意創新，能夠迅速適應日新月異的新聞傳播變局。

鈴貓網（Bellingcat）是由英國博主艾略特?希金斯（Eliot Higgins）發起的一家以公民新聞和民間調查為主的創業新聞網站。他本人并沒有接受過正式的新聞職業訓練，但通過發掘社交媒體“眾包”和民間“眾籌”的優勢，打造了一個具有高度專業性的信息核實與傳播平臺。鈴貓網通過眾包機制，匯集了一群熱衷于深度調查的公民新聞記者，利用互聯網海量的開源信息，針對國際熱點事件進行全方位、持續性的追蹤報道。④2014年在敘利亞沖突、馬航MH17航班失聯等重大新聞事件的報道中，該網站不僅搜羅了來自眾多主流媒體的權威消息，還通過“眾包”機制挖掘出若干被主流媒體忽視或誤報的信息，在當今日漸激烈的新聞大戰中獨樹一幟。

2013年歲末，曾供職于美國國家公共電臺（NPR）的知名“微博記者”安迪?卡爾文（Andy Carvin）轉投創業新聞，加盟非贏利性新聞機構――“初見傳媒”，并擔任新成立的“利比亞報道”（Reported.ly）項目的創始人及總編輯。與其他創業新聞網站不同，“利比亞報道”并非通過實體網站或APP運營，而更接近于一個為公民記者提供服務的組織網絡。它將“推特”作為最核心的組織平臺，同時借助“臉譜”、“紅迪”等其他社交媒體進行信息的收集與傳遞。

卡爾文認為，當下有太多的新聞機構只是借用社交媒體的平臺傳播自己的新聞產品，受眾通過超鏈接等手段被引導前往這些新聞機構下屬的網站、電臺等進行瀏覽或收聽。在這種模式之下，本應大有潛力可挖的社交媒體實際上淪為純粹的“中介工具”。⑤

相比之下，“利比亞報道”的創新之處正在于此：將虛擬的“新聞采編部”嵌入到不同的社交媒體平臺之上，引導它們主動進行信息的生產與傳播。此外，得益于強大的公民記者網絡，“利比亞報道”還扮演著網絡信息“凈化器”的角色。在不同區域眾多記者的通力合作下，它能夠及時發現各類不實信息，將謠言扼殺在萌芽狀態，最大限度地保持新聞的專業性。

作為“小而美”的代表，創業新聞媒體的實踐和探索將為傳統新聞媒體的數字化轉型和社交媒體的品質提升提供寶貴的經驗。鑒于其鮮明的非營利屬性，它在媒體日益市場化、信息日趨娛樂化的今天，為弘揚新聞的公共性、維護新聞的專業性做出獨特的貢獻。

注釋：

①Seth Fiegerman：《6 Digital Challenges For the New York Times’ New Editor》，http：///2014/05/15/new-york-times-digital/

②Joseph Lichterman & Justin Ellis ：《A Mixed Bag on Apps： What the New York Times Learned from NYT Opinion and NYT Now》， http：///2014/10/a-mixed-bag-on-apps-what-the-new-york-times-learned-with-nyt-opinion-and-nyt-now/

③Mathew Ingram：《The Year in Media：12 Reasons Why We Should Be Optimistic》，https：///2014/12/22/the-year-in-media-12-reasons-why-we-should-be-optimistic/

④Eliot Higgins：《Bellingcat， For and By Citizen Investigative Journalists》，https：///projects/1278239551/bellingcat

第8篇：數字化轉型進展范文

明白為什么。為什么你選擇這個業務？你的目的是什么？也許你的目的是促進消費者與品牌之間的關系。正如Simon Sinek在《從為什么開始》中提到，“人們并不購買你所做的事，他們購買的是你為什么做這件事，而你所做的事僅僅證明了你所相信的?！?/p>

從員工開始。大多數情況下態度要勝過經驗。請先了解你潛在團隊成員的性格。他們是真的和諧相處，積極向上嗎？他們會成長為一名領導者還是頤指氣使的老板？雇用真正對你使命有興趣并熱衷于幫助你實現的團隊成員，避免雇用文化批評者，即便他們擁有豐富的經驗。

消除路障?？蛻趔w驗很容易會讓步于財務目標、成本的削減以及對變化的恐懼。公司的每個人都需要明確客戶體驗始終是頭等大事。任何阻礙客戶互動質量的事情都應該馬上評估，包括不利于促進個性化交流的話述和錄音。

了解后果。沒有人能僅僅用產品、服務或是價格取勝。客戶服務驅動客戶忠誠。你認為星巴克和Zappos是怎么強大的？他們的成功來自于忠誠客戶的口碑傳播，這一切都基于卓越的客戶服務。讓你的團隊成員了解不卓越的后果。

技術：現代游泳課

現代技術——從消費者的電子設備到企業軟件再到云計算——正在改變我們的世界。事實上，每一個企業都在不斷尋找改進工作流和創造高效運營的方法。多數情況下，自動化在創造高效企業上起到了顯著作用。

坦率來說，這種努力必須通過協作來發揮成效。雇主不僅需要為失業員工提供可行的發展計劃，對員工來說，他們也必須主動學會這些新技能。當今的勞動力被訓練執行特定的任務，而這些任務在如今的技術發展下已變得過時。

技術仍在不斷改進，在帶來刺激的同時也帶來了機會和挑戰。撇開當前的技能組不說，機會只會留給那些勇于潛入技術海洋的人。有人會責怪企業由于自動化造成的失業，有人會責怪員工，也有人會責怪政府。事實是，這三者或多或少都需要承擔職責，但歸根結底，如果員工不想學會游泳的話，沒有政府或企業會成功。

CRM的數字化轉型

就數據而言，我們看到了不少進展，先是更好地定義了大數據的概念，同時也利用各個渠道的數據加強了客戶關系管理上的工作。信息和交流在方向上從出站（推送，從公司的角度）到入站（接收，從客戶的角度）的變化也產生了一些有趣的數據，留給企業思考如何去運用它們。

數字化轉型不僅改變了CRM，同樣也改變了商業面貌。最近出現的社交網絡、在線社區、協作工具以及高新技術、數據處理和管理、報告，甚至云和績效，都是一個優秀的CEO或CIO看到世界如何變化的關鍵。

企業經營的目的并沒有改變——依然以贏利為主。改變的是意外收獲的結果：更加滿意的客戶，有效的生態系統，以及在更短時間內根據已知預期提升的成交。

我們需要發揮價值

我們行業經常將網站看作一個“渠道”，但并非如此，這個基礎網絡供應了我們所知道的任何東西。我們最終見證了網絡的無處不在——商店、汽車、路牌、廣告牌以及電臺，甚至我們的銀行也在運作。

同時，這同一個網絡也賦予了消費者選擇的最終權力，以及對信息、工具和他人的控制和訪問。他們任何時候都能獲得產品數據、未過濾的評論及最佳價格等，他們也能在幾秒內創建、忽略、發現并傳播信息。

在這個變化和碎片驅動的世界，我們的機會是通過產品和服務的性能及其附加值來創建同消費者之間的直接聯結，理解并履行他們的特殊需求，并以最大意圖緊緊把握住這種聯結。我們的任務是將我們品牌的最大價值附加到消費者的生活中，無論是內容、包裝、個性化體驗還是產品和服務的擴展/增強功能。

移動商務達到

數據表明，通過移動設備達成的網上交易比例在過去一年中增長了一倍，這意味著使用移動設備來進行網絡購物的行為正迅速增長。過去三年移動商務的激增和購物網站的跳出率兩者似乎相關。當消費者開始放心使用自己的移動設備作為購物工具之時，最新的數據也表明他們的要求正變得越來越高。

第9篇：數字化轉型進展范文

[關鍵詞]大數據時代 出版業 轉型升級 思考

[中圖分類號]G23[文獻標識碼]A

隨著世界正在迅速邁入“大數據時代”（Age of Big Data），出版業面臨著怎樣的機遇和挑戰？出版企業在發展理念、戰略、思路上應做出怎樣的及時調適？在信息化建設、人才培養、政策環境等轉型升級的關鍵環節上應該采取怎樣的有針對性的舉措？在轉型升級過程中應該處理好哪些關系？這些問題都不能不引起我們的深入思考。

思考之一：出版業必須順勢加快轉型升級的步伐

隨著互聯網信息技術的不斷發展和廣泛運用，處理海量數據（包括結構化、半結構化和非結構化數據）、快速獲取有價值的信息以及基于數據分析的決策已經成為大數據時代的核心特征。當今社會，誰擁有數據、掌握數據、主導數據并加以整合利用，誰就會在社會中占有重要地位。經過“提純”的數據也日益成為企業的重要資源。

大數據，使人們觀察世界的思維方式有了新的視角，預測未來的能力有了新的技術支撐。知識生產方式和傳播模式得以加速變革，信息傳遞和消化吸收的過程、方式有了新的變化，基于網絡和計算機技術的教學方式也將發生更大的變化。這種變化，將使大量教學案例的數據分析及應用有可能改變課堂教學的面貌，達到彌補教師教學經驗的不足，有針對性地幫助教師解決課堂教學中的種種問題，提升教學效果。學生學習過程和軌跡的數字化記錄及分析，將為教師有的放矢地進行教學提供依據和幫助，因材施教有了新的可能和途徑。教學模式的上述變革對出版也將產生直接而深刻的影響，為教材內容、習題、測試等的數字化出版應用提供了新的發展空間。教學過程的數據分析與挖掘給出版提出新的任務并創造新的增長點。

面對大數據時代的特點和新的教學需求，出版企業面臨著前所未有的發展機遇和嚴峻挑戰。以教育出版為主業的出版企業必須搶抓機遇，順勢而為：一要積極探索數字出版規律，提升信息分析加工、集成應用能力。二要努力提高課程資源產品數字化水平和教學服務能力，滿足多樣化、個性化的教學需求。三要調動各方面積極性，協同創新，形成優質課程資源的共建共享機制，做到雙邊或多邊互惠共贏。四是要探索大數據技術在出版業如何得到有效應用，如何在數據倉庫中尋找出新的商機，淘出意想不到的寶藏。

在大數據時代背景下，轉型升級已經成為事關出版業可持續發展和未來命運的戰略抉擇。出版業要加緊戰略謀劃和整體布局，理清轉型思路，在發展中轉型，在轉型中發展。要加快轉型升級的步伐，進一步釋放和發展出版生產力，為助力“有教無類、因材施教、終身學習、人人成才”的教育夢的實現，為開拓文化改革發展新境界、滿足人民群眾日益增長的文化新需求，為轉變經濟增長方式、打造中國經濟升級版作出新的貢獻。這也是中國實施創新驅動戰略、建設創新型國家的需要和重要基礎。

思考之二：轉型升級需要固本出新

在推進轉型升級的實踐中，既要善于“固本”，又要善于“出新”。不“固本”就會喪失自己，不“出新”就會被時代淘汰。

“固本”，必須始終堅持出版固有的文化屬性和教育出版的育人功能，做到魂體合一。所謂“魂”，就是傳統出版所肩負的文化傳承和弘揚學術的精神價值。在當代中國，文化的“魂”就是社會主義核心價值體系。所謂“體”，就是體現精神價值的物質基礎和傳播形態。數字出版的“體”包括內容研發體系、技術支撐體系、營銷體系，以及多樣化的產品和服務等。出版的“魂”和“體”是相互依存、相輔相成的?！盎辍敝挥幸劳小绑w”才能發揮引領風尚、教育人民、服務社會、推動發展的作用；“體”只有服務于“魂”才能做到以科學的理論武裝人、以正確的輿論引導人、以高尚的精神塑造人、以優秀的作品鼓舞人。教育出版要堅持植根教育，服務教學的宗旨，否則就會迷失方向和目標。只有做到“魂”和“體”的融合，才能為實現中國夢作出應有的貢獻，出版企業也才能在圓夢中找到自身的價值。

“固本”，必須堅守內容至上。出版企業要深入了解自身的優勢所在，揚己之長，不能拋掉傳統出版的強項和核心資源。目前我國數字出版出現了令人難堪的窘局：電商網絡平臺圖書品種數如芝麻開花般上來了，用戶卻沒有如潮水般涌來；網站頁面如山花般遍地盛開了，閱讀體驗卻難有品茗般的感覺；平臺商如雨后春筍般林立了，預期中的收益卻遙遙無期。為何出現如此現象？最深層的原因是“內容、技術、平臺、支付”體系之間尚未形成真正的融合。只有將合適的內容放在最好的平臺上，用最實用的技術、最便捷的支付手段推送到受眾的終端上，才能構成完整的有效產業鏈?！昂线m的內容”是這個鏈條中的關鍵，數字出版在本質上還是內容為核心的產業，這恰恰是傳統出版的價值所在，也是傳統出版不可被替代的根本所在。傳統出版長期形成的重要作者資源、訓練有素的編輯隊伍、嚴格的內容審核機制和質量管理制度等都是產業發展的關鍵因素和基石，不能輕言放棄。

“出新”，就是要主動求變，勇于探索。創新有三層含義，一是更新，二是創造，三是改變。“出新”就是改變思維方式，在原有基礎上創造提供新的產品和服務。專家預斷，大數據產業的價值創造一般由三部分構成：數據本身、處理數據的技能以及用數據催生創新的思想。在印刷時代，出版從業者更多的是與文字、圖像打交道；在大數據時代，不僅僅如此，還要懂得如何收集、整合、挖掘和分析數據。在策劃和營銷工作中，要嘗試運用新的技術，敏銳地捕捉用戶端的需求變化，做到精準策劃和精準營銷。在研發和生產過程中，利用大數據技術對已有的知識存量進行再加工、再選用，提升存量資源的附加值。對現代信息管理系統中的信息進行分析，找準方向，探索規律，優化工作流程，提高產品的生產效率和質量。在企業組織構架和業務流程上，堅持在“以受眾需求為導向”的理念主導下進行重組再造。在數字教育模式上，充分發揮網絡平臺的作用，為受眾提供個性化教育服務?？傊?，創新是企業發展不竭的動力，也是企業的生命。只有瞄準大方向，堅持出版與科技相結合，在繼承的基礎上創新，最大限度貼近市場和受眾，打造高品質產品，提供高質量服務，才能達到產業的增值和事業的科學發展。

思考之三：轉型升級需要對癥下藥

目前，我國數字出版產業發展取得了新的進展和成效，具備了一定的產業規模，擁有了可觀的用戶基礎，出現了一批試點企業，積累了初步的實踐經驗，鍛煉了一支骨干隊伍，但從整體上看，這些尚處于發展的初級階段，還面臨著一些需要研究解決的影響產業長遠發展的新、老問題。主要有：

一是思想認識問題。有的表現為“惰”，動力不足，對出版發展新趨勢缺乏敏感性，習慣于老觀念、老辦法，對外面山呼海嘯的世界，卻我自巋然不動；有的表現為“急”，要求拋棄傳統，徹底“轉型”，期望馬上見到變化、結果和效益；有的表現為“等”，一等二看，行動遲緩，效率低下。

二是產業規模和結構問題?！?012—2013中國數字出版產業年度報告》顯示，2012年我國數字出版產業營業收入1 935.49億元，雖然比2011年增長40.47%，但與國家要求和相關行業相比，數字出版產業規模尚不大，整體實力較弱，結構也不合理，其中互聯網廣告、網絡游戲與手機出版占據總收入榜前三位。作為以數字化為主要特征的戰略性新興出版產業還存有很大的發展空間和潛力。

三是數字版權（信息網絡傳播權）保護問題。近幾年，我國政府采取多種辦法加大數字版權的保護力度，但對這種新型的著作權形態的保護還是比較薄弱的環節，保護法規不健全，保護制度不完善，數字出版侵權案件取證難、認證難、維護成本高的問題還未得到很好解決。為規避侵權行為、防范經營風險，出版企業往往對推動傳統出版向數字出版轉型心存憂慮，缺乏積極行動。

四是人才隊伍建設問題。目前出版業普遍缺乏適應轉型升級新要求的人才。在數字出版人才觀念、人才能力、人才結構和人才培養等重要環節上還存在著不少誤區和難題。

當然還有產業標準問題。可喜的是，我國正在加快數字出版產業的標準化體系建設，長期困擾數字出版產業發展的內容不規范、格式不統一等問題有望得到解決。針對目前影響轉型升級的相關現實問題，需要采取“上下聯動，重點突破，因企制宜，科學發展”的方針，對癥下藥地予以解決。

第一，在實踐中解決思想認識問題。轉型升級的關鍵是轉變觀念，只有觀念變，才有行動變。轉變觀念最有效的辦法是深化改革，在改革行動中提高認識，統一思想。首先要明確改革的目標任務。出版企業轉型升級就是要由長期形成的“內容提供商”向“信息服務商”的角色轉變，由被動的“以產品為中心”的觀念向主動提供服務的“以受眾為中心”的觀念轉變。“以受眾為中心”不是停留在口號上的理念，更應成為實際行動。

第二，積極探索有效的商業和贏利模式。圍繞“擴大產業規模、優化產業結構、提升質量效益”的目標，打造強勁的數字出版產業鏈是一項重要而緊迫的任務。近幾年，完全市場化的數字出版公司形成了幾種不同類型的運營模式。但目前我國由傳統出版單位創辦的數字公司依然未能找到有效的商業和贏利模式。為此，要繼續進行新的探索。要尋求有效的合作對象和機制，采用有利于把產權變成產品并防止被侵權、盜版的辦法，建立分工合作、優勢互補、互利共贏的市場化、商業化的經營模式，形成整體有效的利益分享與共贏機制。要以市場和受眾需要為導向，及時分析掌握受眾和市場的真實需求和最新動向，以資源為前提，以平臺為基礎，以技術為驅動，實現和受眾的良性互動。通過增強產品豐富度、現實體驗感、服務便捷高效性等滿足受眾多樣化、個性化需求，在人與信息的結合和互動中生出新的商業模式。要通過大數據的挖掘、分析，掌握受眾的關注度、滿意度、抱怨度等，發現有價值的選題和點子，為管理決策和精確營銷提供服務和支持。總之，要進一步拓展產業鏈，將單純的傳統出版產業鏈條延伸到信息服務鏈條，變過去單一的贏利模式為多元化的贏利模式。

第三，加強數字出版知識產權保護。這是出版企業向數字化轉型升級的基礎。數字出版物具有搜索即使用、點擊即閱讀、下載即復制、復制成本低、傳播速度快的特點，一旦被大規模地無償復制、傳播利用，產品的價值就會大幅下降，直接損害企業的經濟效益，嚴重打擊研發者投入的積極性，最終有可能導致數字出版企業胎死腹中或產業萎縮。只有加強數字版權保護，才能及時確立出版企業對數字產品的法定權利，最大限度實現數字產品的價值，激發企業的創新活動?；跀底职鏅嗑哂械闹橇γ芗?、類別多樣性、與著作權的關聯性等特征，加強數字版權保護應盡快構成更加健全的數字版權法規體系。在加強數字版權立法的同時，更為重要的是，建立和強化數字版權的執法機制，配備必要的執法力量，實施網上監控，建立執法績效考核機制，切實保障著作權人的合法權益。

第四，大力加強人才隊伍建設。建設理念先進、業務過硬、勇于探索、善于攻堅克難的編輯、技術、營銷人才隊伍，是轉型升級目標能否順利實現的關鍵因素和根本保證。攻堅克難，體現了出版業發展的時代要求和轉型升級的內在需要。這就需要在人才觀念、人才能力、人才結構和人才培養等重要環節上花力氣、下功夫，建設善于攻堅克難的人才隊伍?；诖髷祿r代背景，在人才觀念上，要堅持以人為本，以事業、感情、待遇來吸引、留住人才，并激發人才的內生動力。在人才能力上，既要解決每個個體“腦袋”停留在過去發展模式上的習慣問題，還要解決個體能力優化與團隊協同作戰能力的提升問題。在人才結構上，一是要著力解決核心人才和關鍵性人才嚴重不足的問題；二是要完善人才考核評價機制，激發人才創新活力；三是優化人才資源配置，促進人才合理流動，造就復合型人才。在人才培養上，一要創新培訓方式、方法，及時補充必需的新知識、新技術，促進人才思維模式的改變。二要創新人才培養模式，加強企業和高等院校、科研院所的合作，培養理論與實際結合、實戰能力強、善于攻堅克難的緊缺人才。特別要著力培養知曉知識生產和信息傳播規律的新型人才。

思考之四：推動轉型升級需要正確處理的幾個關系

在推動轉型升級這一歷史性跨越中要正確處理好以下幾個關系。

一是正確處理“政”與“企”的關系。推動轉型升級，既要發揮企業作為市場主體的能動作用，也需要政府部門的政策引導和項目支持。這就需要處理好“政”與“企”的關系。出版企業要克服瞻前顧后、消極等待的思想，勇于探索，攻堅克難，有所作為。目前國有文化企業已成為國有經濟的一支新生力量?！秶形幕髽I發展報告（2012）》顯示，截至2011年年末，全國國有文化企業共

10 365戶，資產總額15 966.44億元，全年累計實現營業總收入7 976.95億元，增加值1 994.95億元，利潤總額849.94億元。其中，中央文化企業共2 578戶，資產總額5 332.36億元，營業總收入

2 610.54億元，增加值779.45億元，利潤總額357.68億元。國有文化企業是文化產業發展成為國民經濟支柱產業的重要支撐，理應在轉型升級中發揮表率作用。政府相關部門也要在轉變職能基礎上提高文化宏觀管理能力，加強政策法規保障和服務功能，為文化企業改革發展鋪路搭橋，努力急企業之所急，解決企業轉型升級過程中面臨的實際難題，并千方百計營造一種鼓勵改革創新的發展環境和版權保護的良好氛圍。

二是正確處理“母”與“子”的關系。目前一些出版企業正在走集團化發展道路。推動轉型升級，既要作為母體的出資人的正確引導和大力支持，又要各子成員單位的積極作為和有力配合。正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確、運轉協調的母子公司管理體系。對于母公司而言，既要維護出資者的參與管理、考評經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監管。又要在發揮母公司主導作用的同時，充分調動子公司的積極性、主動性和創造性。對于子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自，不斷提升核心競爭力，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要承擔集團成員企業的義務，服從集團的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管，從而確保企業集團整體發展目標的實現。這就需要建立任務明確、分工合理、“錯位”發展、協同創新的轉型升級整體思路和有效的運行機制。

三是正確處理“轉”與“改”的關系。轉型升級是一個探索前行的過程，業態發生新的改變是一種期望的結果。翻滾的波濤，乃可承載帆船；忙碌的蜂蝶，乃是為了探尋花蹤；轉型升級是在繼承中創新，乃是為了成全一種美好的未來。但過程是關鍵。因此，我們不能有急于求成、急功近利的心理，當然也不能只管耕耘，不問收獲。轉型升級首先意味著著眼未來，不滿足于現狀，在堅守陣地、弘揚傳統的基礎上，對過去不愿做的進行改變，對以往不敢干的勇于嘗試并取得突破。“思想認識是前提，但思想本身根本不能實現什么東西。思想要得到實現，就要有使用實踐力量的人。”只有既胸懷理想、充滿激情，更腳踏實地、埋頭苦干的人們經過大膽探索、扎實工作、協同作戰，才能最終實現向可持續發展轉型，向創新驅動轉型，向結構優化轉型，進而掌握出版業未來發展的主動權，做到基業長青。

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