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風險管理的流程精選(九篇)

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風險管理的流程

第1篇:風險管理的流程范文

1、風險及風險管理的定義。風險是指未來的不確定性對公司實現其經營目標的影響,一般可分為戰略風險、運營風險、財務風險和災難性風險等。

企業風險管理是一個由企業的董事會、管理層和其他員工共同參與的,應用于企業戰略制定和企業內部各個層次和部門的,用于識別可能對企業造成潛在影響的事項,并在其風險偏好范圍內管理風險的,為企業目標的實現提供合理保證的過程。根據COSO對風險管理的定義,企業風險管理直接與企業目標實現相結合,影響企業目標實現的因素就是風險管理需要解決的問題,根據目標管理理論,企業總體價值增長目標的分解必然涉及到企業所有的部門和領域。因此,企業風險管理也必須是由領導推動,全員參與,基于實際業務活動的企業全面管理活動。

2、風險管理必要性分析。任何一個在日益復雜、變化和競爭環境下不斷成長和擴張的企業都面臨諸多的風險,而任何一種風險處理不當,都有可能給企業帶來滅頂之災。因此,企業必須對風險管理的成本和受益做出權衡,以便實施正確的企業風險管理。對于一個快速成長的企業通常會面臨以下風險:

(1)客戶信用風險:企業為了擴大銷售,必然采取一系列促銷手段,而賒銷也是經常采取的銷售手段之一。如果對客戶信用風險沒有良好管理,應收賬款很可能就變成壞賬,直接影響企業現金流量。

(2)欺詐風險:隨著企業規模的擴大,分支機構的增加,企業就不能僅僅依靠道德和誠信來管理企業,必須實施持續的監控,防止欺詐行為帶來的財產損失。

(3)決策信息失真風險:規模越大,組織結構越復雜,信息傳遞的通道可能就越不暢通,信息失真的可能性就越大,而領導者決策信息失真可能會給企業帶來滅頂之災。

(4)商譽風險:企業品牌和形象對企業至關重要,越是知名企業越是這樣,任何負面消息都可能給企業帶來巨大損失,這樣的例子在一些國際大公司身上也屢有發生。

通常企業還會面臨信息安全、勞工安全、法律法規、資金安全和自然災害等諸多領域的風險,而上述任何風險處理不當就有可能導致企業破產倒閉,因此企業必須在考慮成本效益的基礎上實施基于流程的全面企業風險管理。

一、企業風險管理面臨的問題

風險就是不確定性,企業處理任何業務的過程都會面臨風險,因此很多企業都會認為自己已經實施風險管理,實際上目前大多數企業的風險管理還都是被動進行,是進行事后管理,而非主動防范。風險管理還很支離破碎、不系統和不全面,通常會面臨以下問題:

1、風險管理缺少整合性。這種情況很普遍,企業總是有很多沒有責任主體的事情,因此當某些風險應對需要各部門單位群策群力時無法有效協同,其性質近似于有計劃而無全面預算管理、或者有客服而無客戶管理。

2、公司級風險管理缺少明確定位。每個業務部門都在有意或無意的為實現自己的業務目標而管理和控制著影響自己業務發展的情況,但是整個公司可能缺少明晰的風險管理定位,表現在:風險管理在公司層面缺少明確定位,比如是否應該有專門的風險管理部門,該部門與業務部門之間的關系應該怎樣界定等。

3、風險責任缺少界定與承擔。風險管理缺少明確定位,導致風險管理責任主體難以明確界定。

4、風險管理缺少重點。風險管理本身是一套完整的科學管理體系,它包括目標設定、風險定義、風險評估、風險響應、風險規避、溝通和匯報等一系列活動,而目前我國多數企業尚在進行問題管理。因此,很難按照科學的方法分清輕重緩急,只是哪里出現問題就把資源向哪里傾斜,進行救火式的問題管理。

二、企業風險管理解決之道

任何企業都有自己的發展目標,并按照目標管理的思想分解為不同的業務目標,同時根據業務目標配置資源,因此業務目標的實現將是企業發展的動力和歸宿。風險管理是一種先進的企業管理理念,其深深植根于企業日常業務管理活動之中,即風險管理必須與企業業務活動管理相結合,實施基于業務流程的企業風險管理。

1、源于COSO框架的風險管理流程。2003年7月美國COSO委員會頒布了企業風險管理框架的討論稿,并于2004年4月頒布正式稿。企業風險管理框架分為內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控等八個相互關聯的要素,各要素貫穿在企業的管理過程之中。

設定目標是指確定風險管理的目標;風險評估是指根據影響程度和發生可能性,對風險進行等級評定,確定風險處理的優先級,該步驟包含風險識別、風險分析和評價風險三個活動;風險響應是指根據風險評估結果制定正確的風險處理計劃,以便規避風險或將其降低到可接受程度;溝通和報告則貫徹整個風險管理過程,包括風險管理過程一切并行、向上和向下的溝通和匯報活動;監控包括風險管理組織內和外部獨立部門對風險管理過程或結果進行評價和監督。

風險管理的起點是基于設定的目標,因此風險管理不是漫無邊際的全部管理活動,而是以目標為導向的目標管理,它必然要完成實現企業業務目標的使命,最終要統一于企業業務管理活動。

2、基于業務流程的企業風險管理。任何一個企業的活動,都是由一系列業務活動組成,而支撐這些業務活動運作的是一個個業務流程制度,企業諸多業務活動的集合就構成企業活動的整體。因此,在業務流程再造或優化過程中考慮風險管理因素將是提升企業風險管理能力的必然選擇。

(1)風險管理在業務流程中實現的必要性。風險管理是企業管理活動的有機組成部分,是實現企業發展目標,有效防范和規避風險的科學管理防范。它不是、也不可能是凌駕于企業現有管理體系上一套全新的東西,出于成本和現實的考慮,也不可能另有一整套風險管理體制在同一企業中運行,因此它必須與現有的企業管理架構實現某種程度的融合。

第2篇:風險管理的流程范文

文 陳衛國

從戰略高度部署業務流程與信息化融合,防范企業運營風險

中建三局一公司制定了投資建造兩輪驅動、打造“管理領先、技術領先、服務領先”的核心能力的發展戰略,其中風險防范是管理領先的核心內容。圍繞企業戰略,經過廣泛調研和深入研討,確定了實現“管控一致、過程受控、知識共享、系統集成”風險控制和管理提升目標,將風險控制用信息化手段融入業務管理活動中,按照“業務流程化、流程標準化、標準信息化、信息集成化”的思路,建立業務流程與信息化深度融合的全面風險管理系統。

按照風險控制點和信息化要求梳理業務流程,完善制度體系

業務流程再造。按照在業務活動過程中控制風險的原則,以單項業務活動的清理為切入點,對公司現有管理活動進行清理,在此基礎上,梳理出企業實現戰略目標核心業務活動,對原有流程進行全面的功能和效率分析,發現其存在的風險;設計新的流程改進方案并加以評估;制定與流程改進方案相配套的組織結構。通過對各項業務活動的清除、簡化、整合和自動化過程,重點解決以下難點。

一是圍繞企業的整體發展戰略來定位核心業務流程,從清理的大量原始業務活動中,分析、評估和判斷出企業的核心業務活動及過程風險。

二是解決原來條塊分割的問題,打通業務活動縱橫向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業系統從上至下縱向的“條”和公司一分公司縱向的“塊”,缺少橫向的標準接口和體系化的溝通機制,通過清理,提高系統之間的溝通效率,解決系統之間信息傳遞失真的風險。

三是解決原來各自為陣的管理問題,增加整體管理的系統性。通過流程清理,將較多局部的、孤立的管理活動實行聯動,提高業務的整體性和風險管理的系統性。

四是解決原來管理職責不清的問題,將各項管理職責進行量化。與流程清理相結合,將以往抽象的、模糊的管理職能和風險責任用量化的流程描述進行明確,解決了很多以往互相扯皮、職責不清的問題。

五是根據流程清理和再造的結果,對原有組織機構進行整體優化,對一些職責和權限進行了重新劃分和調整。

六是結合流程清理的結果,制定企業新的人力資源配置、績效考核方式和業務管理規范。

管理標準化提升。在業務流程再造的基礎上,結合企業管理現狀,開展管理標準化研究。

是通過梳理和調整,對全公司針對同一管理活動的行為準則和過程表格進行標準化。即統做什么、怎么做的問題。

二是通過崗位職責的梳理、優化以及崗位標準的建立,對全公司針對同一管理活動的執行職責進行標準化。即統一誰去做的問題。

三是通過對現有授權體系的梳理和規范,對各個管理層級的執行權限進行規范。

四是建立執行過程中的問題反映機制,定期進行問題收集和匯總,并按要求進行解決。公司每月召開由總經理主持,各單位經理書記參加的系統推進專題會,討論解決與系統執行相關的重要問題,對管理和風險控制體系進行動態完善和優化。

建立風險管理的制度保障體系。公司建立了“以制約監督權力為核心、以廉政風險防控機制建設為抓手、以反腐倡廉制度建設為載體、大力推進權力公開透明陽光運行”的風險防控體系。

一是制訂《“三重一大”決策管理實施辦法》《總經理辦公會議議事規則》《黨委會議議事規則》等制度,有效規范決策形式和程序,保證決策科學合理,預防決策風險。

二是制訂《干部選拔任用及管理暫行規定》《崗位說明書》和《部門職責說明書》,建立健全了科學的干部選拔任用機制、管理考核機制和激勵約束機制,預防用人風險。

三是制訂《全面風險管理辦法》《內部審計辦法》、《竣工項目審計辦法》等制度,形成了以法務、審計、紀監為主體的風險監控體系。

建設管理信息系統,固化流程和制度要求,防止人為因素帶來的風險

綜合管理信息系統以公司標準化的流程手冊為開發依據,圍繞項目全過程管理,從市場管理到現場管理、采購管理、成本管理、資金管理等,以成本控制為核心,以資金支付控制為抓手,對企業運營管控和業務管控進行了系統化管理、集成化應用。主要功能模塊包括以下方面。

企業層面——市場管理:信息跟蹤管理、投標管理、簽約管理,并由客戶管理、投標資料管理提供支持;資源管理分包方準入、分包方招標、財務資金管理、知識管理。

項目部層面——項目策劃、合同管理、經濟活動分析、進度管理、質量管理、安全管理、環境管理、技術管理、分包管理、財務核算、資金管理、材料管理、設備管理、竣工管理、綜合管理。

強化信息管理,嚴格合同評審,源頭把控市場風險

公司在市場營銷上實施“三高”戰略,即在大市場中聚焦高端市場,在大業主中精選高端客戶,在大項目上重玫高端項目;制訂《客戶管理辦法》,建立了客戶管理數據庫,從企業誠信、資金實力、投資規模、計價水平、現場管理、工程結算等方面對客戶進行評價和分級評定,對項目承接實行底線管理,對合同簽約實行紅線控制.從源頭把控市場風險。

實行底線管理。規定履約不誠信的客戶、付款比例低于80%或付款周期超過2個月、投標純利率6%以下、住宅項目工程造價低于3億元的項目禁止承接,徹底杜絕聯營掛靠項目。

實行紅線控制。公司制訂了《項目法律風險防控工作管理辦法》,對招投標、合同簽訂階段的各類常見風險及控制措施建立了知識庫,明確紅線標準,突破紅線的不允許投標或簽訂合同;合同談判前精心進行策劃,減少合同風險。

嚴格過程審批。從信息跟蹤開始,到招標文件、投標文件和合同都必須通過信息系統經分公司、公司相關職能部門和領導評審。系統進行邏輯關聯控制,沒有信息評審就無法進行招標文件評審,沒有招標文件評審就無法投標,沒有投標評審就無法簽訂合同。

通過業務流程與信息化融合,確保信息通暢,控制運營風險

信息縱橫貫通。綜合管理信息系統固化制度要求,按業務邏輯進行數據強制關聯,解決傳統管理方式下信息不對稱的問題。

在信息縱向傳遞方面,一是通過流程引擎,使公司總部、區域公司及項目部之間縱向溝通順暢,業務事項處理及時;二是通過系統的數據自動關聯,實現了業務系統內部的前后邏輯關聯。如物資管理,從前期策劃的總需用計劃、月度需用計劃、采購計劃、招標采購、驗收入庫、領用出庫、材料盤點、成本分析,到付款申請,整個材料管理業務線前后貫通,環環相扣。前一步沒做,后面的工作就無法開展;總計劃里沒有的物資,月計劃里就做不了該物資的計劃:采購的數量不能大于計劃量,否則無法錄入,這種剛性約束使得管理人員必須按公司相關制度辦,改變了工作隨意的不良習慣,提高了制度執行力,大大減少了管理漏洞。

質量管理和安全管理:公司建立統一的質量監控和安全危害因素知識庫,項目部在策劃階段識別質量監控點和安全危害因素清單,實施過程中,質檢員和安全員根據監控點和危險因素清單按照實際進度進行過程監督,對發現的司題自動形成整改單,策劃、檢查、整改全程閉合,確保質量和安全受控。

在信息橫向傳遞方面,通過系統中的數據自動關聯,使業務部門之間的橫向溝通順暢,避免了各自為政、口徑不、相互矛盾的問題。

對運營風險進行動態管控。信息系統按照業務邏輯強化數據之間的關聯關系,保證每一項管理活動中每個步驟的先后銜接關系;通過最終的約束限制條件,確保每個活動步驟的真實、及時和有效。

一是以成本為核心,以項目兌現為約束條件,運營管理過程受控。從投標成本測算開始,到中標后確定責任成本、過程中的成本分析、完工后的成本確認到項目竣工結算。最終以項目兌現作為剛生約束條件;其中任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟,最終導致無法兌現。

二是以合同為基礎,以資金支付為約束條件,業務管理過程受控。系統中對資金支付進行剛性約束,任何一個管理步驟沒有完成就沒法進入下一個步驟,最終的結果是導致資金無法支付,通過資金支付的剛性約束來保證管理活動的及時、真實和有效,業務管理過程受控。

三是通過系統運行監控,確保業務活動透明可視。系統設置監控權限,紀檢、審計及其它相關人員可以隨時監督審查授權范圍內的業務活動開展情況,包括從管理活動發起的源頭到任何一個環節的所有審批意見和背景材料,對業務活動過程監控可以做到實時可視,完全透明。

四是通過系統預警,及時處理異常狀況。系統設置預警閥值,出現偏差自動預警,可以讓各個管理環節及時發現過程中出現的各種異常狀況,通過預警響應功能.及時對相關問題在過程中進行處理。如.商務管理中自動對上交比例低于6%、成本分析出現虧損等項目進行預警;資金管理中根據月度對外報量登記應收賬款臺賬,及時記錄報量和收款情況,自動計算拖欠天數和拖欠金額,進行拖欠分級預警。

五是通過目標值設定和數據關聯,確保數據真實可控。系統設置目標值,并進行剛性數據關聯,確保數據不超出目標值。如 資金支付數不能大于結算數;結算數不能超出合同限定數;材料領用數不能超出庫存數等。一旦超出,數據將無法填入,系統自動提醒并拒絕保存。

實現資源集中管理,減少風險環節

實現資金的集中管理。信息系統的應用實現了真正意義上的資金集中管理。一是通過合同——結算——資金計劃——分配方案——支付申請——資金撥付——網銀支付的層層關聯,實現資金集中支付。二是系統設置控制功能,當期無結余無收款的項目無法支付款項,只有經過借款且承擔資金占用利息的情況下才能支付,“以收定支”和“有償使用”的原則得以落實。三是通過資金策劃——資金計劃——資金支付——資金臺賬的數據關聯,總部對項目部從開工到竣工結算的全過程現金流實現預算管理和動態監控,資金核算到項目部。

實現供方的集中管理。通過信息系統,在對供方進行考察評審后,由公司對供方進行統一編碼,建立集中的合格供方庫,通過系統的強制關聯,只能從合格供方庫中選取隊伍進行招標,實現了供方的集中管理。

實現物資采購集中管理。通過信息系統按期間和組織機構分級匯總各類主材的總需用計劃后,由企業在合格供應商范圍內進行年度集中招標,確定總體的供應商數量及供應價格、結算方式、付款方式。在具體的項目提出招標申請以后,只能在集中采購結果的范圍以內選擇供應商具體執行。

知識共享、智能決策,風險管理持續改進

知識共享傳承,防止風險重復出現。綜合管理信息系統固化了公司相關制度要求,本身就是企業知識的重要組成部分,沒有經驗的新員工,按系統提供的業務幫助和操作幫助就可以很容易開展工作,成為企業知識的共享者,能少走彎路少犯錨。另一方面,系統建立專門的知識庫模塊,將企業的各項經驗、教訓進行歸納和總結后分門別類進行歸集,企業知識不斷豐富并共享傳承,降低風險重復發生的可能。

決策信息實時智能,風險管理持續改進。通過信息系統,一是所有決策支持信息均由系統從各個業務活動中自動獲取,保證了原始數據的及時和真實,且數據可以追溯。二是數據來源和口徑由系統在后臺設置好,確保一致,對各項業務的發展趨勢分析更加客觀和準確。三是實現了實時決策。任意時點、任意期間的數據可以進行實時分析。通過系統決策支持數據實時監控企業運營狀況,企業管理者能及時發現風險進行處理,并對潛在風險進行分析,對風險管理系統進行動態完善。

第3篇:風險管理的流程范文

[關鍵詞] 商業銀行 信貸風險 流程

一、貸前調查

貸前調查由以下內容構成。

了解信貸目的;

信貸目的包括;

借款用途和種類;

符合業務需求的信貸產品組合;

與借款人還款來源相匹配的授信額度和授信期限;

有效的抵押/擔保/保證或其他無形的支持。

授信應直接投放于經營性公司或資產所有者的公司,應避免間接通過投資控股公司投放以確保銀行能夠直接掌握經營性現金流以及資產。客戶經理應調查客戶情況并執行客戶拜訪,同時驗證客戶所提供信息的可靠性。

1.關注公司治理。對于作為直接投資人的私有企業的股東和非投資人的國有企業的經理人來說,私營企業的公司治理更值得高度關注―應評價其所有權,管理權和管理結構。對于私營企業大股東控制和管理公司的,要仔細的核查他們的商譽和個人誠信度以確信經理人或股東沒有以個人盈利為目的在公司做出決策。這一風險點的控管在股權結構不明確的中小企業需要尤其重視?!皟杉夜?一套班子”為可能的資產轉移提供了便利。

2.獲取財務報告??煽康?無保留意見經審計的合并財務報告(如果能取得)的有效性是信貸評價程序的重要因素。有保留意見的,未經審計的或未合并的報表不足以反映公司的真實財務狀況。

3.預計使用周期。企業的信貸申請書應由客戶經理陳述預計的授信額度使用日期。預計周期由信貸人員及時跟蹤調整,并確保已與客戶就用款事項進行了切實討論。此舉目的在于提高信貸風險管理效率;

4.進行交叉銷售。伴隨借款業務,非借款業務在承擔、保證以及補償信用風險方面能起到重要作用。這些可以合理地從客戶那里獲得其它收益的非借款業務包括存款、貿易服務、外匯交易等。

5.查詢他行授信??蛻艚浝響{查:(1)借款人的授信總額,從而判斷借款人是否過度借貸。(2)本行授信是否基于其它銀行同等授信條件,包括價格、擔保、期限等方面。(3)核查人民銀行征信系統中借款人在其它銀行的授信情況,并確保不同信息來源的一致性。

6.擔保/母公司支持的情況。僅以信用方式、由集團擔?;虺鼍甙参亢目蛻籼峁┦谛诺那闆r很普遍,尤其對外商投資企業或由集團其它地區分支機構推薦的客戶,而其它銀行獲得的則是固定資產抵押方式。在修訂后的《破產法》中,工人工資也排在無擔保債權的前面受償。如果借款人的海外母公司的資金也出現困難,則銀行的償債級別易受排擠,因為借款人在本地的固定資產己經抵押給了其它銀行。

那些僅以集團提供擔保或安慰函的類似于信用方式的授信,銀行的最低要求是信貸人員需要與借款人商定銀行要保持與其它銀行同等授信條件和/或不抵押給其他銀行的承諾。如果這些條件無法達到,信貸人員應說明原因并充分評估潛在風險。

二、貸中審批

1.確認信貸目的。對于賬戶透支業務的授信,要保持它的“不超限”的特性。信貸人員應確保批給客戶的額度是合適的,透支的余額要在合理的信用額度范圍內波動(賬戶透支若被作為長期貸款使用,則可能是客戶現金流緊張的預兆)。對于循環使用的授信額度,尤其是人民幣額度,信貸人員應采取每年清償本金后再使用的措施。

2.評估財務狀況。財務評估和分析是風險評估的核心內容。信貸人員必須評估借款人的盈利能力,流動性,負債水平,營運資金管理,資本充足率以及現金流來判斷借款人還本付息能力。

關注歷史現金流產生的能力,表外負債,或有負債,所有借款的到期情況以及借款人未來再融資能力。避免過度依賴抵押、擔?;虮WC,而不關注借款人的現金及現金等價物。

對于上市公司,信貸人員需要確認借款人是否愿意向公眾公開法定以外的信息及其公開信息的質量,應確認是否聘請相應規模的審計機構以及這些審計機構的審計報告的完整性/真實性是否值得信任。

以下情形應引起關注:(1)頻繁地更換審計機構。(2)審計意見從無保留變更到有保留。(3)延遲審計報告(財務數據應在財務年度結束后6個月內公布)。

3.衡量持續經營。持續經營風險常常涉及影響生態發展或社會責任的環境風險,對于與此相關的授信申請,信貸人員應適當地評估和評價環境風險和聲譽風險。

4.界定風險緩釋??蛻舻臓I運風險,行業風險,外匯(兌換)風險,應收賬款風險和財務風險受到主要關注。

信貸人員應考慮使用財務控制手段進行條件性授信,包括要求客戶定期提供應收賬款賬齡和存貨賬齡報告,以有效監控借款人的財務狀況。通過分析貿易合同來評估銀行在貿易融資業務上的風險,從而確定通過制定合理的信貸產品結構的方法來減少風險。通過設定抵押來緩釋信用風險。

評估借款人的行業管理經驗及經營能力來緩釋行業和經營風險??紤]外匯套期保值來緩釋與之相關業務的外匯匯率風險的有效性。

5.識別還款來源。信貸人員應能夠識別還款來源,目的是評估借款人履行到期債務的能力。第一還款來源應該來自獲得融資的資產或業務經營產生的現金流。其次才將類似于抵押資產處置等來自于擔保產生的現金流作為第二還款來源。

6.披露關聯交易。關聯交易在中國是個嚴重和普遍的現象,目的在于誤報公司財務業績。如果關聯交易相當大,信貸人員應分析借款人經審計的合并報表來獲得集團的真實財務狀況。

披露關聯交易信息現在是上市公司的一項強制要求。信貸人員應能夠在公司年報中發現:(1)提供給股東的借款和從股東處獲得的借款。(2)提供給關聯人和從關聯人處獲得的借款,以及借款是否由于貿易往來產生。(3)與關聯人/關聯公司進行的交易。

如上市公司是高度依賴集團其他公司的,信貸人員要盡力獲得經審計的集團合并報表用于分析。

三、貸后管理

貸款一經授信,信貸風險管理即轉入貸后管理環節。貸后管理人員會定期重審公司信貸質量,一般為一年,對于關注度較高的公司也可能是三個月。部分貸前調查的因素己不會被作為日常監控的內容(例如貸款目的),取而代之的是新的公司動向(例如管理決策和賬戶行為)。

參考文獻:

第4篇:風險管理的流程范文

關鍵詞:重力流;關閥水錘;調流調壓閥

由于壓力管路中流速的突然變化,引起管中水流壓力急劇上升或降低的現象稱為水錘或水擊。水流是具有慣性的,在供水工程中,當突然啟動、停止或為調節流量而起用閥門,都將使水流速度發生變化而產生慣性力,慣性力的大小等于水流質量m與加速度的乘積,方向與加速度方向相反。在出水管路中,這個慣性力就表現為水錘壓力。突然啟動、停止或為調節流量而起用閥門所產生的水錘壓力往往較大,一般可達正常壓力的1.5~4倍或更大,破壞性強,常造成意外損失。所以對關閥水錘必須進行認真分析,并做出較精確的計算,以便采取必要的防護措施。

重力流水錘是在突然停電或者在閥門關閉太快時,由于壓力水流的慣性,產生水流沖擊波,就像錘子敲打一樣,所以叫水錘。水流沖擊波來回震蕩產生的力,有時會很大,從而破壞閥門。當打開的閥門突然關閉,水流對閥門及管壁,主要是閥門會產生一個壓力,由于管壁光滑,后續水流在慣性的作用下,壓力迅速達到最大,并產生破壞作用,這就是水力學當中的“水錘效應”,也就是正水錘。在長距離供水工程中必須考慮這一因素。相反,關閉的閥門在突然打開后,也會產生水錘,叫負水錘,也有一定的破壞力,但沒有前者大。水錘效應具有很強的破壞作用,可導致管子的破裂或瘡陷、損壞閥門和緊固件,為了消除水錘效應的嚴重后果,在管路中需要設置一系列緩沖措施和設備。

通過計算機數值計算方法來模擬各種工況條件下輸水管路系統的水錘狀況,包括壓力、流量等,進而分析超常水錘壓力可能出現的情況,校核閥門和壓力管路的承受壓力,針對計算分析結果采用必要的水錘防護措施,尋求閥門的最優關閉規律,來確保整個供水工程的安全運行,為供水工程的安全運行和供水工程的優化設計提供技術依據,因此意義重大。

1 重力流水力過渡過程計算原理

1.1 水錘基本方程

水錘基本特性方程包括運動方程和連續性方程[1]

(1)運動方程:

式中:v、H:分別為產生水錘時管中的流速和測壓管水頭;

f、D、g:分別為管道摩阻系數、管徑、重力加速度;

x、t:分別為水錘波傳播的距離、時間。

(2)連續性方程:

1.2 水錘特征線方程及其解法

根據流量和流速的關系Q=AV,用V=Q/A代替方程式(1)和(2)中的V值,經推導得水錘基本方程的另一種形式:

從公式(5)、(6)、(7)的對比中可以看出,如果令C2=dx/dt,則式(5)中前一括號內可寫成dQ/dt,如令1/=dx/dt,則后一括號內的值可寫成dx/dt,即令:

AP和BP直線,并交于P點。

如果把式(10)寫成下列形式:dx=±Cdt

則dx是表示在dt時段內水錘波面以波速C沿管路移動的距離,例如,在t0時,管路A處生產或傳出一正水錘波+C,在t0+t時移動了x距離而到達P點(即對應+1/C線上的P點),如下圖所示:

同理在管路B點生產或傳出一反向水錘波-C,在t0+t時也到達P點。所以我們把這種斜率為±1/C的直線分別稱之為正水錘特征線和負水錘特征線,它們實質上反映了水錘波的傳播過程,把+1/C值分別帶入公式(9)和(10)中。

兩組方程式說明:式(11)是(12)成立的條件;而式(13)是式(14)成立的條件,即對正特征線方程式(12)成立,對負特征線方程式(14)成立。由此可見,特征線即反映了水錘波面沿管路傳播過程,也確定了管路中流量和水頭的關系。

1.3 重力流水錘波速的計算

本段重力流采用玻璃鋼管,管徑DN800 mm,計算可得水錘波波速c=929.49 m/s。

2 張峰水庫輸水二干管線工程重力流水錘計算機數值模擬

2.1 張峰水庫二干管線計算主要技術資料

2.1.1 張峰水庫輸水工程簡介

張峰水庫位于山西省晉城市沁水縣鄭莊鎮張峰村沁河干流上,距晉城市城區90 km,水庫總庫容3.94億m3,是以城市生活和工業供水、農村人畜飲水為主,兼顧防洪、發電等綜合利用的大(2)型水庫樞紐工程。

2.1.2 二干重力流段供水工程簡介

(1)工程規模:二干起點為總干末端調蓄水池,輸水線路全長18.28 km(總干末端蓄水池至二干末端蓄水池),向南供巴公地區工業用水,設計流量1.11 m3/s,管道及其建筑物的級別為3級,采用20年一遇洪水設計、50年一遇洪水校核。

(2)重力流工程組成;二干起點為總干末端調蓄水池,向正南方向在唐莊西約1 km處穿S331公路,經北陳、窯則頭(在樁號R4+249穿鐵路,在樁號R6+777處穿過許河)在樁號R9+350到達界牌嶺,然后向南(在樁號R10+216.69穿S227公路,在樁號R10+567.22穿鐵路)經莒山煤礦、雙王莊、南莊、東、西板橋村至渠頭村西南側的二干末端蓄水池。輸水線路全長約18.1km(總干末端蓄水池至二干末端蓄水池),向南供巴公地區工業用水,設計流量1.11 m3/s。重力流系統布置圖見圖2,供水管道采用玻璃鋼管,管徑DN800 mm,糙率率選用0.009。供水管道水錘計算的基本資料見表1。

總干末端調蓄水池水位(920.5 m)~二干末端蓄水池水位771.0 m,其中的管道長度18.1km,管道采用DN800 mm玻璃鋼管,該區段靜水頭為149.5 m,設計流量Q=1.11 m3/s。

重力流最終的削能減壓措施為網孔套筒式減壓閥。

2.1.3 本研究的主要內容及工況

計算流量為設計流量Q=1.11 m3/s,摩阻系數分別取f=0.0089、f=0.0090、f=0.0095計算。本課題研究的主要水力過渡過程的數值模擬即:閥前輸水管道壓力控制在1.3倍的工作壓力以下,確定套筒閥閥的關閉規律;模擬計算分析壓力管線的壓力分布情況。

2.2 張峰水庫二干管線重力流水錘計算機數值模擬結果分析

本研究在設計流量工況、不同摩阻系數、調流調壓閥不同關閥規律(時間)條件下,根據重力流供水工程水錘計算的有關技術要求,模擬計算整個供水系統的水錘壓力。在本工程重力流的相關技術資料已經提出的基礎上,通過模擬計算提供重力流最大水錘壓力分布狀況,提供最大水錘壓力的包絡線及對應的時間過程,校核該供水工程的設計方案的合理性。

2.2.1 模擬計算的工況優化和計算結果分析

管材為玻璃鋼管,管徑DN=800 mm,水擊波速c0=929.49m3/s,設計流量Q設=1.11 m3/s,分20段計算。靜水頭H0=149.5 m,計算中取摩阻系數f=0.0089、f=0.0090和f=0.0095,分別在調流調壓閥不同關閥規律(時間)和不同摩阻系數下計算關閥時間分別為200 s、350 s、400 s時的關閥水錘壓力特征值。

為避免閥門使用中出現震動和超常的噪聲,閥門的最小進口水頭與閥門最大出口水頭之差控制在規范運行的條件下,在供水系統穩態運行研究的基礎上,以關閥指數不同進行模擬計算的工況優化,通過模擬計算提供重力流最大水錘壓力分布狀況,提供最大水錘壓力的包絡線及對應的時間過程,校核該供水工程的設計方案的合理性,計算結果見表2。

鑒于以上計算結果,現列出設計流量Q設=1.11 m3/s,摩阻為0.0 095、關閥指數為1、關閥時間為400時的個參數關系圖:

分析本段重力流的計算結果,關閥指數為2時,各個摩阻系數計算下的最大壓力值均超過穩態工況壓力的1.3倍,但均在穩態工況壓力的1.5倍范圍內。其他工況下計算的最大壓力均在穩態工況壓力的1.3倍以內。計算中關閥時間小于200 s時,最大壓力均超出穩態工況壓力的1.5倍范圍,因此關閥時間設置在350以上。計算關閥時間超出400 s后,最大壓力值變幅較小,結果表明關閥時間在400 s以內即可滿足供水系統的運行要求,因此建議關閥指數取y=1,關閥時間取350 s~400 s。在滿足供水系統安全運行的基礎上,通過上述的分析,在大量的計算方案比較研究的基礎上,建議調流調壓閥閥門開度與流阻系數滿足下列要求,調節閥特性曲線圖見圖6,建議調節閥特性數據表見表3。

在上圖和上表中,y表示調節閥開度相對值,當y=0.0時,表示閥門全關;當y=1.0,表示閥門全開。表示閥門局部阻力系數。

2.2.2 模擬計算結果分析

(1)從調流調壓閥防護下的水錘模擬計算的壓力管路最大壓力的分布結果可以看出,該閥作為壓力管路的主要安全防護手段,效果較好.但該閥門在供水工程的運行中,要經過調節閥門的合理現場調試,才能真正實現水錘的消除。

(2)模擬計算結果(見前面的分析)提出了調流調壓閥防護下對于該系統壓力管路安全防護的最優關閉行程;供水工程利用調流調壓閥防護下作為壓力管路的主要安全防護手段,滿足系統的水力過渡過程情況下的特殊安全要求。

(3)壓力管路最大及最小水錘壓力包絡情況的分析,為壓力管路的合理設計提供了技術支持。

(4)需要說明的是:本研究計算結果是數值模擬的,所采用的數據全部以山西省水利水電勘測設計研究院提出的數據為計算的基準。而且在壓力管路的3個區段內,設計中已經考慮了數量不同的進排氣閥,因此本研究的結論是偏于安全的。隨著供水工程工程建設完成后,調流調壓閥水力特性的確定,該系統的水錘壓力分布可進一步優化。事故水錘下的過渡過程,很大程度上取決于調流調壓閥的水力特性,因此調流調壓閥的選擇必須從制造工藝、制作質量、運行的靈活性等方面嚴格要求。

第5篇:風險管理的流程范文

1煉化企業實施內控與風險管理的必要性

1.1實施內控與風險管理是煉化企業可持續發展的基礎保障

隨著經濟全球化的不斷深入,規避風險將成為煉化企業未來的發展方向。因此傳統的企業管理模式已不能適應煉化企業的發展,只有結合自身業務特點,以流程管理為紐帶,整理內控與風險管理流程,完善與其相關的各項管理制度,協調各項業務之間的聯系,創新管理理念和思維方式,規僻風險,才能提高煉化企業的核心競爭力,才能為企業的健康和可持續發展提供基礎保障[2]。

1.2實施內控與風險管理是煉化企業提升管理水平的需要

實施內控與風險管理就是從煉化企業的實際出發,根據企業內外部經營環境的變化,優化完善控制流程,找到適合企業運行的內控與風險管理體系,從根本上消除隱患死角和風險盲區。同時實施內控與風險管理體系建立起來的監督考核機制,使企業的風險管控作用得到加強,規范了煉化企業的運行秩序,從而提高企業的管理效率[3]。

1.3實施內控與風險管理是煉化企業提高風險應對能力的需要

在煉化企業實施內控與風險管理過程中,完善了重大決策、投資、財務、采購、銷售等高風險領域的重大風險控制,制定了有效的防控措施和應對預案,真正把風險管理與企業的關鍵業務環節緊密結合起來,建立適合煉化企業業務特點的風險量化分析和監測預警機制,從而提高了煉化企業對風險的預警能力、反應速度和應對水平[4,5]。

2煉化企業內控與風險管理現狀分析

根據煉化企業內控與風險管理的特點,從5個方面對其現狀進行分析[6~9]。(1)煉化企業基本完成內控與風險管理體系建設。在內控與風險管理體系建設過程中,煉化企業不僅借鑒了國際先進的管理經驗,還創造性地建立了完善的內控體系框架,形成了系統的內部控制規范,實現了煉化企業內控體系建設、運行和維護的統一標準和行動準則。實現了與國際先進管理方法的融合,促進了經營管理的系統化、程序化和規范化。(2)煉化企業內控與風險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業風險管理實踐,研究建立企業風險評估方法。以財務報告為切入點,對煉化企業主要業務領域的風險進行了評估。結合內外部形勢變化和企業經營管理實際,持續開展重大風險評估,完善風險管理策略和解決方案,健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業務流程梳理,全面評估經營風險,建立經營風險數據庫,實現從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。(3)煉化企業創新運用流程管理方法,實現崗位職責、風險控制與業務流程有機結合。煉化企業制定了業務流程管理制度,建立企業統一的業務流程架構,涵蓋煉化企業全部業務領域,實現了業務流程的標準化和規范化。企業還建立了業務流程管理信息系統,形成了規范的業務流程數據庫,實現流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業通過開展業務流程梳理,明確管理職責,識別并有效控制風險,形成覆蓋經營管理全過程的業務流程管理規范。(4)煉化企業建立健全了內控監督機制,提升了內控與風險管理的執行力。講流程、講規范、講控制成為企業各級管理人員的廣泛共識。煉化企業已經形成了內控與風險管理體系審計測試、考核評價、持續改進的良性循環,使企業的各項業務都用相關制度、規范來檢查要求,促進了內控與風險管理體系的持續有效執行。(5)煉化企業通過實施內控與風險管理體系提高了全員的風險意識,豐富了企業文化。通過強化內控與風險管理的宣傳培訓,提高了全員對內控與風險管理重要性和必要性的認識,樹立了風險無處不在、風險無時不在、風險管理責任重大的風險管理理念,形成了以守法意識、誠信意識為重點的風險管理文化,豐富了企業文化內涵。

3結束語

第6篇:風險管理的流程范文

【關鍵詞】內部控制;風險管理;公司治理;戰略管理

受美國2002年出臺的薩班斯——奧克斯利法案(以下簡稱SOX法案)的影響,我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業必須按照美國監管機構的要求,完善內部控制體系、完成內控評估報告。同時,隨著經濟全球化的深入,企業遭受產品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大,各類風險產生的擴張效應和聯動效應越來越嚴重。因此,內部控制和風險管理成為現代企業重點關注的課題。

本文將在回顧內部控制和風險管理理論發展的基礎上,探討二者之間的關系,并結合寶鋼在內控體系建設和風險管理方面的最佳實踐,提出整合的風險管理框架設想,以期對我國企業的內控體系和風險管理體系建設提供借鑒。

一、內部控制、風險管理的理論發展及其關系

(一)內部控制理論的發展

20世紀70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監管團體對內部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內部控制方面的第一個法案。1980年后,美國COSO委員會將“內部控制”定義為“一個組織設計并實施的一個程序,以便為達到該組織的經營目標提供合理保障”。在COSO委員會制定的內部控制框架中,把內部控制活動分成五大組成部分,即:控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。

2002年,美國成立的上市公司會計監管委員會(簡稱PCAOB)明確采用了COSO內控框架作為內控評價的標準體系。許多國家和地區的資本市場也采用了COSO內控框架,有些國家和地區在參照該框架的基礎上建立了自己的內控體系。

我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內部控制指引》和《深交所上市公司內部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求,在理論體系上和COSO內控框架一脈相承。

(二)風險管理理論的發展

企業風險管理理論發展大致分為三個階段。第一階段:以“安全和保險”為特征的風險管理。100多年前航運企業風險管理的主要措施就是通過保險把風險轉移給保險公司。第二階段:以“內部控制和控制純粹風險”為特征的風險管理。隨著工業革命的發展,公司對業務管理和流程方面的內部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強內部會計控制;1992年的《COSO內部控制綜合框架》提出以財務管理為主線的內部控制系統。第三階段:以“風險管理戰略與企業總體發展戰略緊密結合”為特征的全面風險管理。風險管理實踐表明,僅靠內部控制難以實現企業的最終目標。為此,COSO于2004年9月出臺了《COSO企業全面風險管理整合框架》(簡稱ERM),提出了由三個維度構成的風險管理整合框架。

我國國務院國資委于2006年《中央企業全面風險管理指引》(以下簡稱《指引》),標志著我國中央企業建立全面風險管理體系工作的啟動。

(三)內控體系建設與全面風險管理工作的聯系和作用

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在差異。企業的內部控制體系是企業全面風險管理體系中重要的組成部分之一,而內控體系建設的動力則來自企業對風險的認識和管理。良好的內部控制可以合理保證合規經營、財務報表的真實可靠和經營結果的效率與效益,而這正是全面風險管理應該達到的基本狀態。此外,內控體系建設與全面風險管理工作的開展之間具有緊密的聯動作用,具體體現在以下兩個層面:

1.在理論框架層面,完整的內控體系包括依據COSO內控整體框架開展內部控制的評審體系以及內控自我評估體系;而目前國內外較為認可的企業風險管理理論框架是COSO企業風險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎上具有繼承性和發展性。

2.在推進工作的步驟層面,從國內大型國有企業集團開展內部控制和風險管理的推進步驟來看,以內控先行、再逐步開展全面風險管理的做法是符合我國國情的。通過內控體系建設,在組織架構的完善、人員經驗的積累、內控流程的記錄等方面做好準備,可為公司未來開展全面風險管理打下較為完善的基礎。

至于差異,從二者的框架結構看,全面風險管理除包括內部控制的三個目標之外,還增加了戰略目標;全面風險管理的八個要素除了包括內部控制的全部五個要素之外,還增加了目標設定、事件識別和風險對策三個要素。從二者的實質內容看,內部控制僅是管理的一項職能,而全面風險管理貫穿于管理過程的各個方面。內部控制主要通過防范性的視角去降低企業內部可控的各種風險,側重于財務和運營;而全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業內外各種可控和不可控的風險,側重于戰略、市場、法律等領域。

二、寶鋼在內控體系建設領域的實踐

寶鋼股份是寶鋼集團的核心子公司。公司從2005年增資擴股后就著重于梳理內部流程,推廣管理標準。2007年3月,由公司總經理擔任組長的內控評審項目開始啟動。

內控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司,資產規模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業務流程,梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風險控制點辨識的基礎上,逐步建立寶鋼股份上市公司內部控制體系,編制公司流程內控手冊,形成公司全面的內控改進點報告,建立公司層面基本內控體系。并在前期工作的基礎上,開展內控體系的自我評估工作,形成公司內控自我評估報告。

在項目實施過程中,公司組織了多場內控培訓會,形成了全員內控的企業文化。同時,公司對發現的內控薄弱點狠抓落實整改,并對各單位的問題匯總報告進行整理;評審項目組還組織各單位把相關流程發現的內控薄弱點和自身的業務進行對比分析,就同類問題開展自查自糾,以形成輻射效應。此外,寶鋼股份還將內控評審項目和常規審計工作相結合,在內部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風險管理領域的實踐

寶鋼從2007年開始全力推進全面風險管理體系建設,這既是資本市場的要求,也是寶鋼自身發展的需要。寶鋼集團有限公司董事會確定的全面風險管理的總體目標是:圍繞寶鋼的戰略目標,在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理流程,培育良好的風險管理文化,使風險管理機制成為寶鋼經營管理各個環節的有機組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面:

(一)以法人治理為基礎,建設風險管理的組織體系

完善的法人治理是風險管理重要的內部環境,也是風險管理體系建設的起點和保障,而董事會建設則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業中首批董事會試點企業,在完善董事會試點的過程中優化董事會成員結構,建立外部董事制度,不斷完善董事會運作機制,初步形成了出資人、決策機構、監督機構和經營層之間各負其責、協調運轉、有效制衡的治理機制。

同時,寶鋼按照國資委《指引》的要求,構建了業務部門、風險管理部門和內部審計機構三道防線。第一道防線建設:總部各職能部門和各子公司作為風險管理的第一道防線,是所管業務風險的責任者,公司明確了其各自相應的職責。第二道防線建設:總部層面成立由分管副總經理擔任組長的“全面風險管理體系建設領導小組”,由系統運行改善部作為風險管理的綜合管理部門,對全面風險管理的日常工作進行協調和推進。第三道防線建設:審計部負責對風險管理體系的建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監督評價。對各單位內部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價,及時發現流程中存在的問題,提出內控完善的建議。

(二)與管控模式相結合,制定風險管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰略控制型”的管控模式,即總部通過對策略性、全局性業務進行管控來確保戰略意圖的實現,對于具體執行性業務則授權給各子公司來執行,以確保整體運作效率和響應速度。

因此,寶鋼的風險管理體系分集團公司和各子公司兩個層面推進。集團公司以兼并重組、子公司管控和輔業改制等重大決策、重要業務和流程的風險管理為重點,通過推進風險管理文化建設、推動內控系統優化,確定重大風險的應對策略、完善重大風險預警和報告機制、強化風險管理的檢查監督機制等措施,建立并不斷完善風險管理體系。各子公司則結合自身產業特征,從防范運營風險的角度出發,重點推進四項工作:1.建立風險管理的組織體系和工作機制;2.對重大風險進行識別和評估,形成重大風險清單,確定風險管理的重點領域;3.針對重大風險涉及的重要業務流程和重大事件,評估、完善內控體系,并落實為工作規范,制定管理制度,形成內控手冊;4.針對可能發生重大突發事件的業務領域,建立預警機制,制定應急預案。

(三)建立了財務預警指標體系,使得財務風險以及可能造成的損失可以通過財務指標的計算和分析得到量化和預警在應急預案方面,在總部和子公司層面編制了一系列應急預案,提高寶鋼處置突發事件、保障公共安全的能力,最大程度地預防和減少突發事件及其造成的損害。

四、整合的風險管理框架設想

通過長期的工作實踐和思考分析,筆者認為:企業的風險管理工作需要和企業管理的多方面相結合,構建整合的企業風險管理系統。這不僅要考慮和內控體系的融合,還必須與企業公司治理、戰略管理等系統相整合。企業風險管理整合系統:

(一)風險管理系統應與公司治理系統進行整合

風險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風險管理系統與公司治理系統整合的目標。美國內部審計師協會(IIA)指出,企業風險管理的本質是“通過管理影響企業目標實現的不確定性來創造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關者的利益而對管理層提供指導、授權和監督的過程。整合風險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中,高管和風險主管應當直接承擔風險管理的責任,董事會則應積極參與增值型的風險管理活動,如在風險管理的過程中對管理層進行指導、授權和監督等活動。:

(二)風險管理系統應與公司戰略管理系統相整合

風險管理功能與公司戰略管理功能相耦合,主要體現在圖2所示的戰略管理全過程中:

將戰略管理系統與風險管理系統相整合,有利于以較低的成本順利實現企業的戰略目標。公司治理確定企業風險管理的范圍和邊界,并為風險管理提供政策;而戰略管理則為風險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰略,會引起不同的風險,也應采取不同的風險應對措施。因此,不同的戰略模式將會導致在不同的領域配置風險管理的資源。

企業戰略管理的最終目標是為了實現企業價值的持續增長,企業價值創造路徑應圍繞“股東價值客戶價值業務流程核心資源”這一路徑展開,該路徑表明企業長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業要獲得長期穩定的客戶價值,必須具有高效、快捷和質量可靠的業務流程,這些業務流程的價值創造能力又依賴于企業核心資源的研究與開發。這也是企業價值鏈的形成路徑,企業風險管理也應遵循這一路徑而展開。

總之,整合的風險管理框架應該是由公司治理層面確定風險管理的政策;由高管確定風險管理的偏好;由戰略管理層確定風險管理流程、文件和模型;在應用和基礎設施層面配備相應自動控制裝置,以促進事件的自動處理和報告的自動生成,并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關性進行分析,為決策者提供風險應對的信息。

【主要參考文獻】

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[3]吳軼倫.內部審計職能的發展與風險管理模式的建設[J].冶金財會,2006,(3).

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[5]課題研究組.內部會計控制規范操作實務[M].中國商業出版社,2001.

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[11]胡春元.審計風險研究[M].東北財經大學出版社,1997.

第7篇:風險管理的流程范文

關鍵詞:電力企業 風險管理 問題對策

一、電力企業風險管理的現狀

(一)企業的風險管理體系未完善

現階段大部分電力行業的風險管理體系框架還不夠完整,很多風險分析工具如風險偏好、風險承受度、風險對策、壓力測試、情景分析等尚未引進,導致很多時候對當前的風險狀況的判斷存在不確定性。不僅如此,電力企業還缺乏診斷核心內控流程以及制定相應內控優化方案的經驗。事實上,企業在進行資源分配的過程中進行風險管理,有助于企業提高效益,實現企業的發展目標。

(二)企業風險管理應用存在局限性

對于電力企業而言,風險包括生產、市場、財務、法律等。進行全面的風險管理,則需每個領域都要涉及。但在某些企業管理者的觀點看來,進行除生產領域外的其他領域的風險管理,是浪費資源、資金的行為,這種行為會使企業的收入不增反減。所以,他們一般只重視占據資源最多的生產區域的風險管理,為此各級的電力部門甚至出臺相當大量的規章制度,如《安全生產工作獎懲規定實施細則》、《電力設備紅線管理規定》、《國家電網公司安全風險管理體系實施指導意見》、《電力突發事件應急處置辦法》等等,以幫助電力部門的生產區域進行風險回避和善后處置等規范化管理。但多數企業都有一個通病,就是忽略其他領域的風險管理。

(三)風險管理工作沒有秩序

風險與風險之間能夠互相影響,在工作中同時出現不同風險時,風險可能可以互相抵消,對工作不產生影響;也有可能疊加在一起,加劇對工作的影響。對電力企業的部門而言,由于每個部門在風險管理上重視的東西各不相同,不同部門在共同管理上便存在漏洞,管理上的漏洞導致工作產生風險。另外,很多部門希望企業管理層進行風險管理工作的中心在本部門上,向管理層描述時有意放大本部門風險管理的重要性,導致企業的管理層錯誤估計該部門風險后果,分不清不同部門的不同風險的輕重緩急。

二、提高電力企業風險管理的對策

電力企業在當前我國的市場經濟環境下不斷受到沖擊,企業在運行時面臨著“風險與收益并存”的局面。而且,隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善,電力企業之間的競爭也越來越大,導致電力企業面臨的風險也越來越大。所以,電力企業必須開展合適于本企業的、行之有效的、全面的風險管理工作。企業可在管理的各個環節增設風險管理工作的基本流程,建立全面風險管理體系,并健全體系的內部結構,包括管理策略、理財措施、管理組織、管理信息系統和內部控制系統。電力企業進行風險管理,有助于企業培養良好的企業管理文化,提升企業的效益。

(一)全面風險管理的工作流程

要開展全面的風險管理工作,企業管理者需要對所有風險進行統籌規劃,也就是將所有風險都納入風險管理體系的范圍。實施全面的風險管理工作,需要遵循以下步驟:首先,根據企業的實際需求和發展戰略,建立全面風險管理工作的領導架構,以此建立全面風險管理的框架,并根據企業實際情況制定合適的全面風險管理方法;然后,企業可分配給各部門相應的風險管理任務,使各部門都有參與建立全面風險管理的責任分配與監控體系工作的工作人員;其次,對本企業的員工進行培訓,使其明白全面風險管理理念和實施方法,以幫助企業全面風險管理的方法和流程規范化;同時,各部門日常工作中需實施動態的風險管理,即在日常工作中監督工作是否有成效,并根據效果對風險管理的工作流程進行調整,以便風險管理的體系得到完善;此外,還要培育風險管理工作人才,建立全面風險管理的企業文化,實現在更高層次上對企業進行全面風險管理的目標。需要注意的是,在全面風險管理的所有流程中,必須保持信息溝通。

(二)電力企業開展全面風險管理的建議

1、以理論為基礎

企業要實施全面風險管理工作,參與者必須有豐富的專業知識和基礎理論知識。所以企業員工需要學習專業知識,包括與風險管理的策略方法、風險的定性分析和定量評估等,同時也要學習基礎理論知識,如數學、經濟學、管理學等。

2、結合發展戰略開展風險管理工作

風險管理人員從公司的發展戰略出發,對風險管理工作先進行總體規劃,然后再分步實施工作。方法是:從某一領域出發,在取得相關的管理經驗后再推廣到公司的其他業務領域。比如,可以以公司的財務領域為試點,進行針對對財務風險的規劃管理、定性分析、定量評估、制定應對計劃和監控等工作,在工作中提出財務風險管理的的措施,由此建立財務風險管理組織的框架并健全財務管理風險信息系統和內控系統,以此開展企業財務風險管理工作,并把風險管理工作推廣到企業的其他領域,從而培育良好的風險管理文化,為企業的風險管理戰略的實現服務。

3、培養人才

企業可制定風險管理培訓計劃,定期按計劃開展企業風險管理培訓。由于決策層、管理層、執行層及各業務部門的工作深度和廣度各不相同,培訓的內容需要有較強的針對性。以達到普及風險管理知識、提高企業全體員工的風險管理意識,從而打造一支強大有效的企業風險管理隊伍。

三、結束語

電力企業與國家能源安全息息相關,是掌握國民經濟命脈的重要企業,在經濟社會中發揮著重要的基礎性作用。電力企業要保持良好的發展趨勢,管理者必須充分認識各種風險,清楚認識本企業風險管理的現狀,開展全面風險管理的工作。只有實行全面的風險管理,才能使企業在當下的市場環境中面臨最小的風險,獲得最大的收益。

參考文獻:

第8篇:風險管理的流程范文

關鍵詞:商業銀行;風險管理

中圖分類號:F832.2 文獻標識碼:B 文章編號:1007-4392(2011)06-0030-04

銀行是經營風險的特殊企業。風險管理是銀行經營的永恒主題,是銀行經營管理的價值源泉。風險管理能力不僅已成為銀行綜合競爭力的重要組成部分,也是能否長期可持續發展的關鍵。在風險管理戰略既定的前提下,風險管理模式決定了商業銀行的發展方式和運營模式。巴塞爾新資本協議及其補充協議的簽定,為銀行業的監管提出了明確的標準,在推動銀行監管技術進步的同時,也對商業銀行的風險管理提出了更高的要求,促使其由單純的信貸風險管理模式轉向信用風險、市場風險、操作風險并舉,組織流程再造與技術手段創新并舉的全面風險管理模式。下面,結合農業銀行經營管理實際,談一談自己對商業銀行加強全面風險管理的認識。

一、全面風險管理在銀行經營管理中的地位和作用

全面風險管理是一種以先進的風險管理理念為指導,以全球的風險管理體系、全面的風險管理范圍、全新的風險管理方法、全員的風險管理文化為核心的新型管理模式,涉及發展戰略、公司治理、組織架構、管理流程、信息系統、企業文化等多方面的重新組合,是一項長期復雜的系統工程。全面風險管理具有全面性、全程性、全員性的特征,是商業銀行的一項基礎性、系統性工作。所謂全面性,主要體現在除傳統信貸業務外,對信用風險、市場風險、操作風險等各種風險,對表內外、境內外、本外幣等各項業務,都要納入風險管理范圍。全程性,就是風險管理要貫穿經營管理的全過程,它不只是個別部門和個別崗位的問題,而是體現在一個完整的流程中,流程中的每個環節、每個步驟都要明確相關職責。全員性,就是從董事會、高管層、監事會到每一位員工,都是風險管理的參與者,都有各自的風險管理職責。

全面風險管理在商業銀行的經營管理中具有無可替代的戰略意義。風險的不確定性決定了銀行業的全面風險管理工作最終目的不是單純地消滅風險,而是控制和防范風險,實現“劣勢最小化、機會和利益最大化、績效和決策最優化”。其實質作用是幫助銀行把握發展的“度”。商業銀行全面風險管理本質上是研究金融風險發生的規律和風險管理的技術,通過風險組合最優化,促進銀行盈利模式轉變和經營行為理性化,推動銀行穩健運行和可持續發展,全面提升發展品質。因此,全面風險管理水平也是商業銀行核心競爭力的最終體現。

二、我國商業銀行風險管理與國際管理標準和實踐的差距

脫胎于計劃經濟的中國銀行業長期以來習慣依靠計劃指令,忽視風險控制,直接將未經風險調整的名義收益作為業績衡量標準和經營目標,而對風險評級、資產組合、風險緩沖等國際先進的風險管理技術缺乏了解。在過去相當長的時間里,由于對風險的認識不足,風險控制乏力,導致我國商業銀行經營中業務規??焖贁U張與風險過度控制不斷交替的惡性循環。

以農業銀行為例,近年來,為滿足股改上市和完善公司治理的要求,對風險管理給予前所未有的重視,開始把風險管理融入經營管理的戰略思考、流程設計、組織架構和產品服務中,推行全面風險管理,從風險管理的戰略偏好、政策制度、組織體系、工具方法、企業文化等多個層面進行深層次調整轉變,立足建立政策明確、責任到位、手段科學、監控全面、處置及時的全面風險管理體系。但從總體上看,與國際通行的管理標準和國際金融業的良好實踐相比,農行風險管理還存在著較大的差距,主要表現為:

一是從管理理念上看,良好的風險文化尚未形成,全面風險管理理念和風險意識有待進一步增強,風險管理對業務發展的約束和引導作用尚未得到充分有效的發揮。

二是從管理機制上看,雖然設立了兩級風險管理委員會和專業的管理部門,但風險管理的組織體系、工作流程、制度銜接等方面都存在缺口,全面風險管理的體系框架仍待健全。

三是從管理手段上看,風險管理的政策制度尚不完善,業務經營管理辦法不能充分體現風險管理的要求,業務經營與風險管理“兩張皮”矛盾還較為突出;風險計量工具在實際業務經營活動中的應用還剛剛起步,風險控制的手段還較為單一。

四是從管理隊伍看,專業管理人才缺乏,風險管理隊伍整體素質不高,風險管理的獨立性、專業性尚未完全體現,影響對風險的真實反映和有效控制。

三、加快商業銀行全面風險管理建設的建議

2010年7月,巴塞爾委員會監督委員會審議通過了關于資本和流動性的改革文件,在資本的定義、交易對手信用風險的處理、杠桿率、全球的流動性標準等四個方面形成了一致意見,對“巴塞爾資本協議II”的個別條款做了修改和妥協。新資本協議涉及的根本變革在于針對資本充足率的計量和管理建立了一整套完全有別于老協議的體系,從一定意義上講,現在全球的銀行業真正進入全面推進“巴塞爾資本協議II”的時期。

當前,我國商業銀行全面風險管理體系建設仍處于起步階段,應積極借鑒國際先進經驗,結合發展實際,加快全面風險管理建設。重點要抓好以下幾方面工作:

(一)明確風險管理總體目標,健全風險管理政策制度

風險管理始于經營戰略和風險管理政策,服務于既定風險管理目標,將風險識別、評估計量、緩釋和控制、監測、報告等活動貫穿于銀行經營的全過程,以確保對風險進行有效的管理。因此,首先要制定明確的、分層次的風險管理目標,根據既定的風險偏好,通過合理的程序和一定的計量方法確定量化的總體風險容忍度和分年度的不良貸款率控制目標、扣除風險損失后的盈利目標、資產組合管理目標以及單一客戶或業務流程的風險控制目標等具體的管理目標,逐步形成概念清晰、架構完整、分風險類型的偏好與相關指標體系。根據既定的風險管理戰略、目標,風險管理部門要建立和完善風險管理的政策制度,形成覆蓋信用、市場、操作風險識別、評估、監測、緩釋、報告等各個環節的具體業務管理制度,形成職能明確、責任清晰、與業務流程相互融合、有機統一的風險管理制度體系,引導各業務條線、各部門圍繞風險管理的要求進行經營管理,來確保風險管理目標的實現。

近年來,農業銀行根據自身實際,先后制定出臺了《風險管理政策綱要》、《風險管理體系建設規劃》等一系列管理政策,明確了全行風險管理應遵循的基本原則,包括信用風險、市場風險、操作風險管理政策,以及實現風險管理目標的職責分工、工作機制、管理方法、信息系統建設和相應要求。政策綱要成為全行風險管理的根本制度、基本準則和制定業務管理辦法的主要依據,據此制定和完善行業信貸政策、專業審批政策、風險分類政策、交易控制政策、行為規范政策、資本保障政策等六大類風險管理政策,基本涵蓋了風險管理的主要領域。

實際工作中,落實風險管理政策最為重要的就是要把風險管理政策與業務發展、日常管理工作有機結合、有效嵌入。要做到風險管理政策與業務流程相統一,需要按照風險管理的原則和機理對業務和管理工作流程進行再造和優化,使之最終體現風險管理的要求。這也決定了全面風險管理的推行工作是一項長期的系統性工程,必須遵循自上而下、強力推進的工作原則。

(二)完善風險管理組織架構,構建有效的風險管理運行機制

獨立的風險管理組織架構是風險管理戰略得以落實、政策得以實施、過程得以體現的保障。要按照“關口前移、重心下垂、三道防線、層層過濾”原則,構建全面、獨立、垂直的風險管理組織架構,實現前、中、后臺的分離,形成職能明確、責任清晰、分工負責的風險管理組織體系,為風險管理提供組織保障。對于農業銀行而言,就是要根據組織架構調整、業務流程再造的方向,結合實際,分步實施對風險管理組織架構的改造:一是在現有框架的基礎上,進一步強化各級機構和部門的風險管理職責,構筑起前臺業務部門、風險管理職能部門以及審計部門組成的風險管理“三道防線”。突出前臺業務部門作為“第一道防線”的重要責任,著重強調各級機構負責人對風險管理的第一責任,以及每個崗位、每位員工風險管理和承擔者的責任。風險管理板塊是風險管理的第二道防線,重點發揮對風險進行系統性、規范化管理的作用。其中,風險管理部是全面風險管理的牽頭部門,承擔風險管理工作的抓總職能,主要承擔全行風險管理的政策制定、風險計量、工具模型開發及風險敞口的控制等總體性、系統性、基礎性工作;各條線主管部門,應根據既定的風險管理目標,專業管理措施及流程,將各類風險管理政策內嵌于經營管理的條線專業工作流程及制度要求之中,實現風險的識別、評估、計量、報告的標準化操作,真正將統一的風險管理政策落實到各個管理環節。審計監察部門是風險管理的第三道防線,履行監督評價等職責。二是全面落實風險經理制,加快實施風險經理派駐制,建立兼職的業務風險經理崗位,明確崗位職責及報告路徑,強化風險管理的獨立性,把風險管理滲透到全行的各項業務過程和各個操作環節,形成縱橫結合、覆蓋全行各業務條線、各部門的,垂直、獨立的風險經理隊伍。三是建立有效的風險管理運行機制,就商業銀行而言,關鍵在于轉變業務發展方式,應從過去平衡風險和收益,向平衡風險、收益和資本轉變,妥善處理好資本、風險和收益之間的關系。根據資本多少和風險管理水平決定業務發展目標,構建與落實風險管理戰略、政策相適應的業務運行機制。通過經濟資本計量、分配和考核貫徹風險管理戰略,落實資本約束要求,將經濟資本、財務資源分配到最能創造價值的地方,將風險管理和業務經營緊密結合,實現“風險管理創造價值”的目標。在決策管理層面,要增強資本意識,確立資本消耗的概念,構建完善的資本管理體系,確保在危機情況下資本充足率能夠保持充足合理水平;在經營層面要轉變高資本消耗的經營模式,走資本集約化道路,著力提升資本配置和組合風險管理的能力,通過資本優化配置、資產合理擺布,降低資本消耗,提高資本回報水平。同時,要研究建立與之相配套的產品定價管理、資本預算管理、經營績效評價考核等管理機制和工作流程,確保業務運行與風險管理戰略目標相統一。

(三)推進以風險量化為核心的金融技術創新,改進提升風險管理手段

風險管理的基礎在于對風險的有效識別和計量,從監管要求和銀行業風險管理方面的實踐看,注重技術創新,開發運用全面風險管理工具是有效達成風險管理既定戰略及目標的必備條件。在風險識別與計量方面,巴塞爾新資本協議提供了很好的參照系,商業銀行應以實施新資本協議為主線,加快建設以信用風險內評法、操作風險損失和自我評估(RCSA)、關鍵風險指標(KRI)、損失數據庫(LED)為核心的風險量化技術體系,內嵌風險管理政策,實現風險的識別、評估、計量、報告的標準化操作,真正將統一的風險管理政策落實到各個管理環節。當前,國際銀行業風險管理技術已經從量化單筆貸款風險逐漸演變到針對單筆業務和資產組合兩個層面,涵蓋信用、市場、操作風險計量三個角度,由單維淺度計量向模型多維深度計量方式過渡,國內各家大型銀行正積極按照銀監會“分類實施、分層推進、分步達標”的要求,大力推進新資本協議的實施。

截至目前,農行已經啟動信用風險、市場風險及操作風險的計量模型開發工作,信用風險方面,非零售業務內部評級模型已通過監管部門驗收,進入全面推行階段,該系統在單筆資產層面對違約概率、違約損失率、違約風險暴露進行測量,開發了客戶、債項、行業、區域多維度的評級模型,為業務部門細分市場、度量風險、制定標準構建了統一、清晰的操作標準。市場風險方面,以市場風險數據集市為基礎,運用敞口、缺口、久期、敏感性、VaR等風險計量分析方法,開發內部計量模型。通過設置限額指標體系,設置交易授權機制,實現對業務部門的“窗口式”監控和管理。操作風險方面,同時推進操作風險高級計量法和操作風險識別與控制自我評估、關鍵操作風險指標、操作風險損失數據庫建設。這些風險管理工具模型的開發及應用都需要以真實完整的歷史數據和完善的數據處理系統做支撐。國際同業的經驗表明,大多數銀行在風險管理工具模型的建立過程中,70%~80%的精力消耗在數據清洗和數據結構整合方面。我國商業銀行風險管理的基礎數據儲備不足、來源渠道不一、數據不真實且數據形式缺乏規范性,制約了風險量化管理工具的開發與應用,必須盡快建立統一的數據倉庫和高效的管理信息系統,從而保證構建全面風險管理體系中所有量化研究的數據需要。要充分利用現有客戶資源和歷史數據,在保證信息安全的前提下,使風險管理信息系統與業務系統終端聯網,實現風險管理信息的收集、整理、分析、評價、預警等生成自動化、傳輸網絡化,盡量減少人工操作,提高信息使用效能。當前,要充分利用風險報告制度,明確相關部門報告職責、報告路徑和報告時限,建立起縱橫結合、有統有分、覆蓋全面的報告體系,實現內部風險信息的及時共享。

第9篇:風險管理的流程范文

關鍵詞:油田企業;全面風險管理

一、企業風險與全面風險管理

風險管理對許多企業來說是一個全新的管理理念,要實施好風險管理,首先要正確理解好企業風險、全面風險管理概念。

按照《中央企業全面風險管理指引》中的定義,企業風險是指未來的不確定性對對企業實現經營目標的影響。

全面風險管理指企業圍繞總體經營目標,通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程,培育良好的風險管理文化,建立健全全面風險管理體系,包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統,從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。全面風險管理與一般風險管理的最大區別在于“全面性”:一是風險的全面性——管理企業面臨的所有重大風險;二是人員的全面性——從企業管理者到基層員工全面參與;三是應對方法的全面性——采取多樣化、系統的應對方法。

二、油田企業實施全面風險管理的意義

(一)實施全面風險管理是現代企業發展的需要。國內曾有一名企業家說過:“昨天的競爭靠成本,誰成本低,誰就有競爭力;今天的競爭靠技術,誰能創新技術,不斷研發出技術附加值高的新產品,誰就有競爭力;明天的競爭靠風險管理,誰少犯錯誤,誰不犯大錯誤,誰就有競爭力。”隨著經濟全球化進程加快,企業生存發展面臨的環境發生著深刻變化,市場競爭日趨激烈,各種不確定因素增多。因此企業要想科學而持續成長,就必須建立全面風險管理體系,增強企業風險管理能力。

(二)實施全面風險管理是國家部委對央企的要求。作為防范風險的重要手段,各國監管機構及政府部門都非常重視全面風險管理建設,許多國家都先后出臺專門的企業風險管理建設標準,發達國家的先進企業已經把全面風險管理作為企業獲得競爭優勢的基本手段。

(三)實施全面風險管理是油田企業的內在需求。油田作為石油勘探開發、生產經營的國有大中型企業,集資金密集、技術密集為一體,其面臨或者共生的各種外部與內部風險,是十分巨大的。然而,在大部分油田企業,全面風險管理依然是企業管理中的一個相對薄弱環節,主要表現在幾個方面,一是很多企業沒有專門的人員和機構進行企業的風險管理活動;二是企業中的風險管理基本是一種被動式的管理;三是企業中的風險管理活動是間斷性的,沒有做到規范化和制度化;四是缺乏系統、科學的風險管理理論指導。全面風險管理的要求與現實之間的差距,使油田企業加快全面風險管理體系建設顯得尤為緊迫。

三、對油田企業實施全面風險管理的建議

(一)要與日常管理深度融合。風險管理的特殊性在于與其它企業管理內容的交叉面很多,必須融入整個企業經營管理過程中,不可能獨立存在。風險管理不是另搞一套,是傳統管理的提升和替代,正確認識、理解并實現風險管理的“嵌入性”,對于提高風險管理有效性至關重要。風險管理應當嵌入現有管理體系,不能游離于經營管理之外,要融入企業日常經營管理活動全過程,成為經常性、制度化的管理工作,成為具體經營管理的組成部分。

(二)廣泛運用全面風險管理流程。要將全面風險管理流程廣泛運用于企業各項工作當中,特別是工程項目和經營項目中,在項目立項、開發和實施各階段復雜多變的進程中,將風險管理滲透于項目的整個生命周期和每一項活動。逐步掌握先進、科學、完善的風險評估理論與方法,促進項目風險管理水平的提升。

(三)健全風險評估常態化機制。要高度重視風險量化分析工作,強化“企業體檢”制度,進一步完善風險評估常態化機制。逐步提升重大風險關鍵成因量化分析水平,更好地發揮風險量化工具作為重大決策依據的作用,不斷提高風險評估的準確性和時效性。

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