績效管理精選(九篇)

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第1篇：績效管理范文

【關鍵詞】績效管理護理

績效管理績效管理屬現(xiàn)代人力資源管理理論范疇，起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，是組織績效管理系統(tǒng)與員工績效管理系統(tǒng)的結合，是通過將各個員工或管理者的工作與整個組織的宗旨連接在一起，來支持組織的整體事業(yè)目標。對于醫(yī)療工作來說，質量是關鍵，服務是保證，其中護理質量在整個醫(yī)院管理中占有相當重要的地位,如何提高護理質量則是廣大護理管理者長期研究的問題，績效管理以其完善的體系、優(yōu)良的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán),為護理管理者的廣泛運用。我院近年實行績效管理，取得一定成績，現(xiàn)將體會做以下介紹。

1制定正確目標

“服務態(tài)度第

一、醫(yī)療質量第

一、病人利益第

一、醫(yī)院聲譽第一”是我院的辦院宗旨，以質量求生存，以創(chuàng)新求大戰(zhàn)、以安全求保障，以服務為宗旨的治院理念。其中護理工作為醫(yī)院工作的重要組成部分，護理管理實行績效管理都以促進護患和諧、保障醫(yī)療安全、提高護理質量為目標。

2采用合理的評價工具

隨著西方的現(xiàn)代人力資源管理的理念和模式引入中國和我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，中國的護理管理者嘗試引用了360度考評法、六西格瑪管理、關鍵業(yè)績指標、目標管理法、平衡計分卡等建立護理工作綜合績效評價體系，對護理人員的工作績效進行全面考評，推動了我國的護理人力資源管理機制也由傳統(tǒng)的人事管理思維模式向戰(zhàn)略性人力資源管理模式轉變，在一定程度上調動了護理人員工作的積極性，提高了護理質量和效率[1]。

3全員參與

人們以往認為績效管理管理部門的工作。績效管理應該是各級管理者及每位員工共同來承擔的工作,只是每一方擔負的職責有所區(qū)別。長期以來,醫(yī)院在考核員工時,沒有把管理層包括在內,使得他們認為績效考核就是醫(yī)院賦予自己的權限,自己可以決定對員工怎么樣,必要時可以懲戒表現(xiàn)差的員工。這使得管理人員沒有緊迫感,沒有做好績效管理的壓力。而員工往往認為管理是管理者的事，與自己無關，做好自己本職工作就好，缺乏合作精神和工作激情，不利于提高其業(yè)務水平及工作質量，同時還影響管理工作的落實。筆者認為，①通過定期培訓，加強管理理論提高管理人員的管理水平。②有意識培養(yǎng)管理人員的傾聽、教導、激勵、解釋、說服等人際溝通能力，能較好與下屬員工進行直接溝通,與患者的進行有效溝通。如果不具備這些基本的人際溝通技能,績效管理就無法進行。③建立良好的激勵體系，有利于充分發(fā)揮各個員工的能動性，但是績效不應限于工資和獎金，還應注意激勵手段的多樣化,如員工個人能力的發(fā)展,承擔更多的工作責任,獲得職位的提升,以及獲得公開的精神獎勵等。④實行院務公開，在實施績效管理時,員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。可通過與主管人員的直接交流,或是通過信件、內部網頁、會議等各種媒體使每一個員工都參與到醫(yī)院的管理中，了解醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀，加強員工的主人翁精神。4全面建立績效管理系統(tǒng)績效管理是一個循環(huán)的、動態(tài)的系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)所包含的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)節(jié)的脫節(jié)都將導致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，力求做到完美。

績效規(guī)劃是主管與員工合作，制定某一時段、某一過程或某一方面的總體要求，把工作目標進行可量化的分解或形成若干子系統(tǒng)，它是醫(yī)院護理管理任務的落實，是整個績效管理系統(tǒng)中最基本的環(huán)節(jié)，也是必不可少的環(huán)節(jié)。

持續(xù)的績效溝通就是管理者和員工共同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等。由此看來，績效管理就是一種雙向的交互過程。而且這種交互溝通必須貫穿于績效管理的整個過程。

績效考核本身也是一個動態(tài)的、持續(xù)的過程。不能孤立地進行績效考核，而應將績效考核放在績效管理系統(tǒng)中考慮，績效考核的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的績效問題并進行改進，而不是單純因為考試而考試，考核更強調積極學習的過程，而非考試本身。但在工作中常常忽略掉了過程，反而過分關注考核的成績，導致本末倒置，不僅占用了護理人員過多的時間和精力，給護理人員造成生理和心理上的壓力，同時，給原本繁忙的臨床工作也造成更大的壓力，不利于臨床護理的開展和護理業(yè)務水平的提高。績效考核不等同于績效管理，它只是管理的一個環(huán)節(jié)，管理人員應正確認識績效考核的目的和意義，才能在日常管理工作中合理運用，使績效管理正常開展。

重視考核前期與后期的相關工作績效計劃和持續(xù)的溝通是績效考核的基礎，只有做好績效計劃和溝通工作，績效考核工作才能順利進行。因為只要平時認真執(zhí)行了績效計劃并做好了績效溝通工作，考核結果就不會出乎考核雙方的意料，最終考核產生分歧的可能性會很小，也就減少了員工與主管在考核方面的沖突。

績效改進是績效考核的后繼工作。所以考核工作結束后，要針對考核結果進行分析，尋找問題，并提供工作改進的方案以供員工參考，幫助員工改進工作績效。另外，在考核中還應將當前評估與過去的績效聯(lián)系起來，進行縱向比較，從中發(fā)現(xiàn)問題和不足，對失敗的教訓加以總結、改進，對成功的經驗加以肯定，并適當推廣，對未解決的問題放到下一個循環(huán)中，使整個系統(tǒng)呈螺旋上升的態(tài)勢，使績效管理體系呈良性循環(huán)方向發(fā)展。

總之，護理要發(fā)展，管理是關鍵，將現(xiàn)代管理理念及先進的管理方法應用于護理管理實踐中，可在不斷滿足服務對象需求和專業(yè)發(fā)展需求的同時提高護理管理者的素質，為實現(xiàn)提高醫(yī)療質量，促進醫(yī)患和諧，創(chuàng)造醫(yī)院良好的社會效益與經濟效益，全面推進醫(yī)院科學發(fā)展的目標大步邁進。新晨：

參考文獻

第2篇：績效管理范文

【關鍵詞】績效管理；績效文化；績效考核；職業(yè)經理人

1.績效管理的內涵

1.1 績效管理

追求高績效是每一個公司和管理者夢寐以求的，這同樣也是人力資源管理的最為關鍵的模塊。理論界在20世紀80年代后期便提出了“績效管理”的概念，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理的核心過程。大量研究表明，提高人力資源管理有效性的途徑是進行績效管理。績效管理是市場競爭條件下催生的產物，是造就強大企業(yè)的必由之路。

績效管理是一種達成組織的持續(xù)成功的戰(zhàn)略和綜合性的方法，是通過改善組織內員工的績效以及提升團隊整體和團隊中個體的能力來實現(xiàn)的。績效管理是對人力資源管理績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動，它通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成果用于企業(yè)人力資源管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標。可以說，績效管理是一系列以員工為中心的干預活動，其目的在于用更有效的績效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績效考核，從制定績效計劃到對績效進行考核和輔導，整個績效管理系統(tǒng)更加強調基于績效目標的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。因此，績效管理是企業(yè)進行有效人力資源管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，它能有效激發(fā)員工的潛能和聰明才智，終實現(xiàn)員工的未來發(fā)展與提升組織績效的一致性。

1.2 績效管理系統(tǒng)

從總體看，績效管理系統(tǒng)由四個基本過程構成，即績效計劃、績效施行、績效考核、績效反饋。而在績效管理的整個過程中，以控制論的角度分析，整個的績效管理過程就是一個控制系統(tǒng)。這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后環(huán)節(jié)的控制。就員工績效管理而言也是一個因果鏈控制系統(tǒng)。績效管理首先有預期的果——績效管理的目的，要達到績效管理的目的，就必須有績效評估，進行績效評估的前提是必須對績效進行溝通，績效溝通的基礎是績效評估指標體系。這樣績效評估指標體系作為績效溝通的因，績效溝通是績效評估的因，績效評估是績效反饋的因，績效反饋是下一輪績效指標體系的因，于是不斷循環(huán)往復直至達到提高員工績效的目的。

而在整個的控制過程中，對績效管理的規(guī)劃還應考量到企業(yè)所在的大環(huán)境（macro-environment）和微環(huán)境（micro-environment）在于特定的環(huán)境中，這些環(huán)境因素細微至指企業(yè)內部的客觀條件，如工作場所的布局與物理條件（室溫、通風、粉塵、噪聲音、照明等）、任務的特點、目標的特點、工作對身體傷害的危險、工作職責的特點、主管的領導作風與監(jiān)控方式、公司的組織結構、企業(yè)文化、宗旨等。同時也包孕了企業(yè)之外的客觀環(huán)境，如社會政治、經濟狀況、市場競爭因素等，雖然這些因素不會直接影響公司的績效；然而作為企業(yè)的長遠發(fā)展仍需考量在內。

2.績效管理過程面臨的實際問題

2.1 績效管理的溝通障礙

績效管理的實際問題恰恰就出在控制的流程過程中溝通的不暢通，進而步步影響評估的管理甚至是設計。公司的管理核心就在于追求高的績效和較低的員工離職率（turn-over），然而許多公司將高績效的文化打造看成是人力資源部門的全權重則，要求人力資源部門設計一套好的績效系統(tǒng)，在全公司推廣。在缺乏與其他部門良好溝通了解下的人力資源部門，面對的是閉門造車的窘境，而這樣條件下設計出的績效管理系統(tǒng)，往往在推行的過程中碰到許多阻力；或者在推廣的過程中并不能真正達到激勵員工的目的，最后成為了憑空擺設，而這種情況，在大型組織架構的中國企業(yè)中，尤其常見。

2.2 績效考核與績效管理的混淆

對于大型企業(yè)而言，不同的事業(yè)部門所從事的內容，對員工的控制等實際情況千差萬別；而整個大型集團公司往往下派人力資源部門對所有的部門進行統(tǒng)一的績效管理，然而，在進行管理的同時，出現(xiàn)了斷痕：很多管理人員認為績效管理和自己無關；而很多人力資源管理人員在缺乏對各個部門的了解之下就盲目地進行績效評估設計，而績效考核與績效管理二者之間存在著非常緊密的聯(lián)系和區(qū)別。

所在部門經理人員需要關注的是價值分配，因為他們的團隊成員是需要有價值回報的；而分配的公平是與價值評估分不開的，事實上，價值評估決定了價值分配，價值分配決定了價值創(chuàng)造，而由此績效管理的過程也是動態(tài)反饋的過程。由此形成的價值鏈不單單與人力資源部門相關，更是部門經理人的重要任務。部門經理人員在績效管理中是價值鏈管理的重要一環(huán)。一項由加拿大的蘭德斯塔德公司進行的工作調查表明，84%的中國員工認為自己是“大材小用”在世界范圍內排名第一，從這一點可以看出績效管理在中國的企業(yè)管理中仍需漫漫長路可走。

3.績效考核和績效管理—對HR和經理人的角色定位

績效的打造依靠行為，而績效的管理也同樣是管理行為的過程。行為的產生需要三個因素：知識，技能和意愿。在知道做什么，如何去做的技能具備的條件之下，意愿則是決定做與不做的關鍵。經常覺得自己“大材小用”的員工又怎么能將真正交到手上的工作視為“創(chuàng)造”和“享受挑戰(zhàn)”的過程呢？

在績效管理的過程中，目標設定和績效評估是重中之重。很多大型公司甚至花費了大量的時間與金錢培訓管理人員；反而完全忽視了在設定目標和績效評估之間與下屬的溝通過程和對HR的反饋——“跟進輔導”這一過程。于是，設定目標淪為了年初那些意義模糊的數(shù)字，而績效評估成為脫離了部門經理的完全獨立的獎金依據(jù)。

“跟進”與“輔導”的工作，這個流程是打造高績效文化的重點，也同樣是一個經理人做好日常工作的重點；同時在管理機制中需要合理的和HR進行協(xié)調和溝通；使HR部門不再做“蒙著眼睛的軍師”對于員工的激勵和績效評估達到更客觀的目的。

此外，對于人力資源部門所負責的績效評估結果，所在部門的經理人應給予完全的重視，績效測評的結果不單單是發(fā)獎金的代名詞。考核應是一個指揮棒，他指揮著考核結果的運用；經理人應將績效管理作為全面管理的一個不可或缺的環(huán)節(jié)，但同時不是單一結果的行為，績效的結果應該影響到獎金，薪酬調整，內部晉升，培訓需求，后備干部，勞動合同，內部調動等。而此時，經理人需要被授權與HR進行共同商榷，因為部門管理人員在承擔考核的跟進輔導過程中掌握了一手的員工能力考量。一些公司，HR充當了太多的管理“保姆”的角色，只要求經理人員給員工打分，其他的都與他們無關，沒有一定的授權和獎懲自由度；尤其是在價值分配的環(huán)節(jié)上，從而使對員工績效評估的量表成為一張空談的紙張，并沒有發(fā)揮實效。

綜上，績效考核與績效管理是有區(qū)別的；筆者以圖表簡略總結如下：

4.結論與展望

在員工的行為的輔導反饋過程之中，如何建立績效文化，成為企業(yè)在自身建設過程之中的長遠之路。根據(jù)的Delery和Doty從各種人力資源管理實踐中歸納出兩種人力資源管理模式。它們分別是內部發(fā)展型（internal system）和市場導向型（market-type system）。內部發(fā)展型是以長期、培育的觀點來對待員工，也期望員工能對組織忠誠，進而做出長期貢獻。采取內部發(fā)展型的組織非常重視員工的發(fā)展，傾向于優(yōu)先通過內部渠道來招聘員工，為員工提供廣泛的培訓，績效評估以員工發(fā)展為出發(fā)點，較少使用利誘性薪酬機制，員工工作有高度的保障，重視員工參與決策。市場導向型是以短期、交易的觀點來看待雇傭關系，勞資關系建立在相互利用、各取所需的基礎上。并不是所有的企業(yè)都適用于內部發(fā)展型（internal system），然而面對大型組織架構的企業(yè)而言，尤其是人力資本勝于固定資本的審計咨詢類企業(yè)，他是主要的發(fā)展趨勢。當績效管理成為一線經理人對團隊員必不可少的跟進過程，員工的行為導向可以在HR和部門經理的雙管之下得到有效的控制，而當所有的員工具有同樣的態(tài)度，那么這種一致的態(tài)度就會最終樹立起“績效文化”。這對企業(yè)的發(fā)展是非常有長遠意義的。

參考文獻：

[1]鄒華.人力資源管理原理與實務[M].北京：北京大學出版社，中國農業(yè)大學出版社，2008.

[2]Peter Cappelli and David Neumark.Do“high-perfromance”work practices improve establishment-level outcomes[J].Industrial and Labor Relations Review，2001，54（4）：737-775.

[3]March J G， Sutton R anizational performance as a dependent variable[J]. Organization Science，1997，（8）：698-706.

[4][美]加里·德斯勒.人力資源管理（第六版）[M].劉昕，吳雯芳，等譯.中國人民大學出版社，1999.

第3篇：績效管理范文

績效管理之所以在很多國內企業(yè)出現(xiàn)“水土不服”，難以見到實效，原因存在于以下方面：

首先，績效管理深受中國傳統(tǒng)文化和社會制度的影響。

中國傳統(tǒng)文化講究“中庸之道”，強調社會關系的和諧。在這樣的文化背景和企業(yè)氛圍下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，使得考核特別困難。

績效考核還涉及面子問題。在國內的很多企業(yè)里，對于“拔尖者”和績效優(yōu)秀者，我們看到更多的是其他人的嫉妒，以及此后工作的不配合，“他優(yōu)秀就讓他做”是潛臺詞。同時，眾多國有企業(yè)實施所謂“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡臉藴剩黾恿丝己说膹碗s性和不確定性。

社會制度對績效管理亦有影響。比如，美國原版的績效管理寶典，最前面厚厚的章節(jié)，談的都是有關人力資源的法律法規(guī)。再比如，美國法律規(guī)定企業(yè)在因績效問題解聘員工時，必須提前告知，并通過培訓或轉崗等，給予員工提高的時間，仍不合要求才能開除。這樣，主管就需要經常和員工溝通，告訴員工對其工作表現(xiàn)的看法和意見。盡管我國最近幾年也出臺了一系列規(guī)范勞動關系的法律法規(guī)，但要達到美國那樣的法律環(huán)境和氛圍，還有很長的路要走。

其次，企業(yè)管理基礎和運營體系薄弱，績效管理缺乏支撐點。

績效管理并不是管理工作的全部，其有效實施與推行，需要企業(yè)有一定的管理基礎和規(guī)范的管理運營體系，包括規(guī)范的組織崗位體系、清晰的職責權限體系、業(yè)績歷史數(shù)據(jù)積累等管理基礎，以及戰(zhàn)略目標體系、流程管理體系、人力資源管理體系等運營體系。企業(yè)績效管理實施效果不好，有多方面原因。

再次，績效考核結果缺乏有效運用。同時，很多企業(yè)缺乏科學規(guī)范的職位管理體系，員工的升遷與績效考核成績缺乏必然的聯(lián)系，在管理中也缺乏績效分析與改進措施。

其實，績效管理是企業(yè)價值分配的基礎，考核結果應與員工的職位調整、獎金發(fā)放、薪酬調整、培訓、組織診斷等多方面結合（見圖2）。可以說，績效考核結果能否有效運用，關系到企業(yè)管理能否有效推行，這是企業(yè)由“人治”向“法治”轉變的標志。

用力不均 流于形式

管理層希望通過績效管理來增強企業(yè)的活力和競爭力，推行的意愿很高。但對于基層員工而言，他們會將績效管理視為一種變了花樣的考核方式，甚至是“合理”扣獎金的手段。企業(yè)內部出現(xiàn)這種認識上的不統(tǒng)一，問題出現(xiàn)哪里？

企業(yè)的各級管理者應當認識到，科學規(guī)范的績效管理體系包括四個環(huán)節(jié)：制定目標、過程輔導、績效考核、反饋改進。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)管理者把精力放在制定目標、績效考核兩個環(huán)節(jié)，而在過程輔導、反饋改進兩個環(huán)節(jié)上投入精力不夠，缺乏具體行為表現(xiàn)。

三種意識 精心培育

要想有效實施績效管理，需要特別關注以下幾個方面：

一是培育市場競爭和績效導向意識，即從封閉的自我意識向開放的市場競爭和績效導向意識轉變。經營企業(yè)要講究效益，管理者必須以開放的心態(tài)，樹立和市場接軌的競爭意識，不要總強調客觀原因。同時，組織還必須愿意對個人績效進行客觀評估和比較，并建立相應的公司文化，讓人們了解事實，而不是在不透明的環(huán)境下保持表面的“一團和氣”。

二是培育人才價值意識，建立科學的人力資源管理體系，實現(xiàn)從“靠信任管理人”到“靠制度規(guī)范人”的轉變，建立規(guī)范的人才培育機制和人才任用標準，用機制去吸引、發(fā)現(xiàn)和留住人才，避免人才的閑置和大量流失。要讓每個人能得到他該得到的東西、發(fā)揮他應該發(fā)揮的能力。

三是培育規(guī)范化管理意識，由經驗型、粗放型管理向制度化、精細化管理轉變，由行政干預命令式的“人治管理”向通過計劃、流程和預算來實現(xiàn)控制的“法治管理”轉變。要建立清晰明確的職責、權限劃分，避免模糊交叉的職責劃分和無層次的管理流程。

事實上，績效管理實施效果不佳的關鍵，在于企業(yè)從思想上沒有對其運作原理進行全面、深刻的認識，在具體操作手段上過于簡單、機械、片面，沒有根據(jù)本企業(yè)情況進行因地制宜的調整和改進。

第4篇：績效管理范文

說著說著，我的職業(yè)病犯了，給朋友講起績效指標來。我告訴朋友，企業(yè)管理中最忌諱的是考核指標過多，這樣會讓員工的注意力太分散，最終迷失在績效指標里，考核勞而無功。所以人生和管理都一樣，指標不要過多，抓住重點就好……說著說著，我忽然閉嘴了，職業(yè)病啊。放下電話，收起內心的自嘲，仔細思忖著我們的績效考核。

說起績效，似乎我們很習慣把考核這兩個字與它聯(lián)系在一起。績效考核，中心詞是考核。很明顯，我們要做的動作是考察與核實，內容是績效。但績效只是用來考核的嗎？想想似乎是的，每到月底我們忙于收集各項數(shù)據(jù)、計算績效成績、計算相應薪資，然后呢？……然后沒了，最多是等工資發(fā)完后看員工有沒有說計算錯誤——如此，真的是績效考核了。

我在課堂上經常會讓員工討論一個案例：新員工小紅用座席電話打私人電話，組長警告小紅，“這是不允許的，我要扣分。”小紅不解，“咱們的規(guī)章制度沒有明確寫上這一點啊。”組長查了一下，確實公司的任何制度上都沒有明確寫上這一點。可這還需要寫上去嗎？到底要不要扣分？

其實我想通過這個案例說明管理過程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是對其既往的錯誤進行懲罰？對其工作表現(xiàn)進行真實評價？誠然，必有這些目的所在。但這是全部嗎？肯定不是。對錯誤進行懲罰、對工作表現(xiàn)進行評價都只是過程，最終目的一定是讓錯誤不再發(fā)生、讓工作表現(xiàn)得以提升。

所以績效不應該是進行考核，而是進行管理。

何謂績效？從管理學角度看，績效就是組織為了實現(xiàn)目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。從經濟學角度看，績效與薪酬就是員工與組織之間的對等承諾。從社會學角度看，績效意味著每個社會成員之間按照社會分工所確定的角色而承擔的一份職責。這三個角度告訴我們，績效其實是通過員工的表現(xiàn)與組織的付出對等之后實現(xiàn)的組織目標。

既然績效的最終目的是實現(xiàn)組織目標，那么績效就注定不只是考核而是管理了，因為考核只是評價，管理才能夠提升。

如何做到績效管理？績效管理流程包括績效計劃與指標體系搭建、績效管理過程的控制、績效評估、績效反饋與面談、績效考核結果的應用。

在績效計劃與指標體系搭建的環(huán)節(jié)我想說的是指標確定的一個重要原則：導向性。指標的導向性即你要什么就考核什么，但很多時候我們要甲卻考核了乙。先看呼叫中心的指標“一姐”——接通率。之所以用“一姐”這個詞是因為昨晚在機場的電視屏幕里晃過一句話，什么“朱丹和李湘爭一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影響性其實未必那么表里如一。如果問到呼叫中心最重要的指標，我估計大部分同行會說是接通率，但接通率真是最重要的嗎？請想想，如果讓你說出印象中最好的使用過的熱線電話，你是會因為“容易接通”這個特點，還是會因為“服務品質好”來選擇呢？我相信更多的人是因為后者吧，也就是說呼叫中心追求的終極指標應是客戶滿意度而非接通率（誠然，經營型呼叫中心追求的終極指標應是利潤）。但令人遺憾的是，我們給了接通率這個指標太多的關注。無論對于團隊還是個人，工作表現(xiàn)的評價需要從質和量兩個方面綜合評價，而接通率只是數(shù)量指標，過多強調數(shù)量指標的后果是對于質量指標的輕視。看看我們?yōu)榱私油识甲隽诵┦裁窗伞榱私油剩瑯I(yè)務高峰期質檢員不做質檢，全部上線接電話，其結果是領導都不重視質量了，員工還憑什么重視呢？為了接通率頻繁加班，有個呼叫中心說他們曾經有一個月的時間每天的員工利用率達到92%，員工體力和情緒雙重透支的情況下怎么會有高的服務質量呢？為了接通率，有的呼叫中心會粗暴地將客戶通話時長設定在某個時間節(jié)點上，只要通話時長達到該值則系統(tǒng)自動掛斷電話……如此種種，呼叫中心其實在做著費力不討好的事情，我們很忙很累，但在客戶心中并不討好，而且接通率是體力勞動，客戶滿意度才是技術勞動，單純地追求體力勞動忽視技術勞動之后員工也沒有成就感，究其原因是接通率的重要性被無限放大后將所有人的注意力都關注在接通率而非質量上面。每次講課講到這里我都有些激動，呼叫中心管理應圍繞著客戶滿意度而非接通率！

再看ATT，我一直反對拿平均通話時長這個指標考核員工。雖然我知道平均通話時長直接關乎成本，尤其是對于經營型呼叫中心而言。但是請想一下，追求平均通話時長的同時我們將員工的注意力導向了哪里？員工在和客戶講電話的同時眼睛一直盯著電腦上跳動著的時間變化，眼睛盯著，腦子里轉著，“怎么這么啰嗦呢，快說完吧，這個月我的通話時長又要超了！”別怪員工工作時注意力不集中，很多時候是被你逼出來的。

那你說我又要控制成本，又要注意客戶感受，平均通話時長這個指標該怎么管理呢？

這就是我要說的第二方面：績效管理過程的控制。在我的每個課堂上都要強調：指標是優(yōu)化出來的，而不是定出來的。做管理者也不是只定了個指標扔給員工去實現(xiàn)，而是管理者要想辦法優(yōu)化指標，幫助員工實現(xiàn)指標。就拿ATT來說，有個學員聽我講完上面的話后問我，“老師你說不考核平均通話時長，但是我聽到一個員工的錄音，員工非常啰嗦，一直也說不到點子上，導致通話時長很長。那就任由他這么啰嗦下去嗎？”我告訴她：“沒有人愿意故意啰嗦，說話是力氣活。即便有些人說話是為了發(fā)泄，我相信客服人員沒有人愿意和客戶發(fā)泄。之所以啰嗦是因為他不知道如何簡潔，你要做的是教會他如何簡潔。”是的，做管理者要做的是帶領員工實現(xiàn)指標，而非你定他來實現(xiàn)。

如何優(yōu)化指標？

我在給某個公司做培訓前先聽了一下錄音想了解存在的問題，結果發(fā)現(xiàn)大部分員工都采取排除法判定客戶的問題。后來我告訴他們，先用數(shù)據(jù)分析找出導致問題出現(xiàn)比重大的原因，然后再一次性告訴客戶讓客戶做選擇——后來他們告訴我確實平均通話時長有所下降。一個簡單的例子想說明管理者的作用就是帶領團隊前進，而非指明了山頭讓員工自己去沖鋒。

對于績效回顧與面談環(huán)節(jié)是我要著重強調的。績效考核結果只是開始，從這個開始我們要幫助員工做提升。在合適的時間、合適的地點、合適的氛圍的前提下和員工一起坐下來聊聊績效結果，聽聽員工的想法，和員工聊聊問題所在，一起說說下一步的打算。聽員工的想法，提出管理者的建議，定下下一步的目標和行動計劃，這個是整體績效管理工作中最有價值的部分。

幾乎每個課堂我都強調管理者最重要的職責就是幫助員工成長。怎樣幫助員工成長？將績效考核結果作為開端就是幫助員工成長的開始。從績效結果出發(fā)，看到員工的長處，致力于保持并發(fā)揮所長。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行動計劃，這就是幫助員工成長。當然幫助員工成長不止于此，還要注意過程中的監(jiān)控和幫助員工持之以恒。

績效考核結果應用到哪里呢？只是做工資嗎？做了工資之后呢？當然可以用來作為晉升、崗位調整、人員儲備、人員培養(yǎng)、培訓依據(jù)、職業(yè)生涯規(guī)劃、正確處理人員之間的關系等，但無論用到哪里，這個結果必須能夠真正對員工有所影響。心理學的一種理論說在考核員工的時候員工會問自己三個問題，只有這三個問題的回答都是肯定的，這個考核對員工才有實際的用處。這三個問題是：這個事情只要我努力就有結果嗎？有結果就會有獎勵嗎？這個獎勵是我想要的嗎？其實這三個問題也是做績效計劃時需要考慮的，這就將績效管理又從考核結果應用回到績效計劃中了，實現(xiàn)了績效管理過程的閉循環(huán)管理。

第5篇：績效管理范文

【關鍵詞】 公立醫(yī)院 績效管理

醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，將績效管理的成績應用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導和激勵科主任業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升。績效管理不同于績效評估，它是對績效產生的全過程進行管理的方法，對提高醫(yī)院的工作效率和服務質量有著重要的作用，成為醫(yī)院管理工作的重要內容，能夠引導醫(yī)院各部門及員工不斷改進自身行為。

一、加強醫(yī)院績效管理的意義

1、有利于客觀反映醫(yī)院的經營管理狀況及其存在的問題。醫(yī)院的經營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優(yōu)質的醫(yī)療服務。對醫(yī)院進行績效管理，可考評醫(yī)院的各項業(yè)績，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務中所存在的問題，從而準確反映醫(yī)院的整體運用狀況，為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。

2、有利于加強醫(yī)院績效與挖掘員工潛力。著名心理學家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略結合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性。醫(yī)院績效管理意在加強醫(yī)院績效與強調對員工的干預的結合，進一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時，把績效管理與激勵機制有機地結合起來，建立一個多維交叉的人員激勵體系來實現(xiàn)各種激勵手段的結合，以滿足不同員工的需要，如物質激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計劃的工作輪換，激發(fā)工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實施。

3、有利于改革和創(chuàng)新醫(yī)院的管理水平。通過對醫(yī)院績效管理進行研究，進一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學的管理工具；進一步推動現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規(guī)范。科學合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫(yī)院管理，為醫(yī)院選擇醫(yī)院經營管理者提供決策依據(jù)，同時可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進一步提高公立醫(yī)院績效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。

4、有利于改善員工和管理者關系。公立醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關的每個醫(yī)院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫(yī)院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫(yī)院管理者獲知員工信息，及時了解其工作狀態(tài)和進展，及時調整、解決問題；同時，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時調整自我，使兩者步調一致。

二、醫(yī)院績效考核指標原則

1、重點突出，正確導向原則。醫(yī)院績效評價體系要以國家的衛(wèi)生政策、法律、法規(guī)為依據(jù)，體現(xiàn)國家醫(yī)療衛(wèi)生方針政策和人民群眾對醫(yī)療服務的需求，突出公立醫(yī)院的社會效益。

2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛(wèi)生界通用的指標。醫(yī)院績效評價成為日常性管理工作的內容，就必須考慮數(shù)據(jù)收集的成本。

3、代表性、可行性原則。績效考核評價指標體系建立的目的主要是在醫(yī)院監(jiān)管工作中得到應用，這就要求所建立的指標體系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科學性原則。每一項指標的設立都應該建立在充分論證和調研的基礎上，并對數(shù)據(jù)進行周密、細致的統(tǒng)計分析。

5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標能夠快速反映醫(yī)院的績效狀況，指標數(shù)據(jù)的微小變化都能夠反映總體績效狀況的變化。指標的靈敏性能夠保障不同醫(yī)院的績效考核結果有區(qū)分度。

三、當前醫(yī)院績效管理存在的問題

1、與醫(yī)院的社會功能定位不協(xié)調。現(xiàn)行的績效評價體系與醫(yī)院的社會發(fā)展目標不符合，現(xiàn)有的醫(yī)院評價體系欠缺反映醫(yī)院的社會功能方面的指標，績效評價作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要管理工具，引導醫(yī)院的發(fā)展方向。目前，我國社會各方對于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的評價比較低，老百姓的就醫(yī)問題，已成為社會廣泛關注的熱點、焦點問題，醫(yī)院的公益性問題已備受懷疑。因此，在對醫(yī)院進行績效評價時，應該更加注重有關社會效益的評價，可以一定程度上糾正醫(yī)院的過度趨利。醫(yī)院的績效評價體系應該更加側重公平性指標，弱勢群體醫(yī)療需求的滿足、病人的醫(yī)療費用、各層次需求的滿足情況等、基本醫(yī)療服務量的比重、社會和患者的滿意度指標等。

2、缺乏不同類型醫(yī)院的管理要求。醫(yī)院的績效評價體系的建立應該具有醫(yī)院的特殊性，不同于營利性醫(yī)院。事實上，醫(yī)院的績效評價，多數(shù)只注重評價收支結余，或者根據(jù)經驗選擇容易操作的幾個指標進行績效評價。在科室層次上，以收支結余為依據(jù)，核算科室獎金，勢必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫(yī)療費用的上漲。績效評價體系中，比較多地反映了科室或個人的目標取向，沒有將科室或個人的目標取向與醫(yī)療機構的組織目標統(tǒng)一起來。不同類型的醫(yī)療機構要具有相應績效評價體系，醫(yī)院的績效評價體系要與其醫(yī)院的功能定位相適應。它是我國醫(yī)療衛(wèi)生服務的主要載體，要體現(xiàn)其作為醫(yī)院的社會地位和社會功能，不應該與營利性醫(yī)院一樣，追逐自身機構利益，過度重視經濟效益而忽視社會效益。醫(yī)院更應該把自身的組織目標與社會目標統(tǒng)一起來。

3、沒有運用好考核結果。醫(yī)院績效考核的主要目的是根據(jù)績效考核結果評價員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓及職工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。有的醫(yī)院在進行員工任用、晉升、培訓等實際工作中也很少考慮員工平時績效考核結果，因而就形成了考核流于形式的現(xiàn)象，長此以往，績效考核就形同虛設了。

4、尚未建立醫(yī)療機構外部的公眾評價機制。我國尚未建立醫(yī)療機構的外部公眾評價機制，對于外部評價機制的可操作性還存在很多爭議。由于醫(yī)療服務的特殊性，客觀存在醫(yī)患雙方信息不對稱，因此，設計一些有利于患者的信息披露指標是可能的也是必要的。此外，評價主體單一化，缺乏對評價結果的充分有效的利用，評價結果的反饋作用有待進一步發(fā)揮。隨著我國醫(yī)療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問題一直沒有得到有效的解決，醫(yī)療費用的上漲遠遠大于大多數(shù)家庭收入的增長速度。醫(yī)院的改革已經勢在必行，對其內部運行機制和內部管理提出了新的挑戰(zhàn)。我國要提高醫(yī)院的管理水平，使之盡快與國際接軌，必須建立具有中國特色的醫(yī)院績效評價體系，從而加強公立醫(yī)院的內部管理，并有助于上級部門的宏觀管理。

5、績效計劃制定欠缺溝通。績效計劃是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和總體目標制定具體的績效目標，并由管理者與員工共同制定實施目標計劃的過程，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標，并了解將如何達到所設定的目標。但許多醫(yī)院在制定績效計劃時缺乏員工參與，一般都是由職能部門根據(jù)上級有關文件以及醫(yī)院管理層的意見去制定績效計劃，然后以院內文件的形式下發(fā)科室。在具體制定績效計劃中，往往由上至下布置任務，通過考核評出業(yè)績結果。

6、績效指標缺乏科學導向。醫(yī)院大都屬于事業(yè)單位，因而需執(zhí)行國家有關的人事考核制度，但是不分職能不根據(jù)實際工作職責只是從德能勤績四個方面考核缺乏科學導向，勢必造成考核工作流于形式，不能起到應有的作用。

7、反饋不及時以及不反饋。反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級對自己期望是什么，從而根據(jù)要求不斷提高。但有很多醫(yī)院管理者不及時反饋績效考核的結果，使員工對自己的績效表現(xiàn)和考核結果不了解，甚至有的管理者對進行過的考核不反饋，這對以后開展人力資源工作相當不利。

四、國外醫(yī)院績效管理指標體系借鑒

在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經濟指標，而看綜合指標，一般包括財務指標（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產與產出比），運作指標（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標（死亡率、并發(fā)癥率）。

在英國，國家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。英國采用預約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時間長短、無預約等待住院18個月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數(shù)、當天取消手術的數(shù)量等9項關鍵指標。

五、醫(yī)院績效管理對策

1、醫(yī)護人員參與管理。參與管理在企業(yè)界應用廣泛，也是近年來熱門的話題，醫(yī)院中也可以引入醫(yī)護人員的參與式管理，讓醫(yī)護人員參與制定自己的績效計劃。各個醫(yī)院在普遍實行科室核算過程中，醫(yī)院考核部門的反饋主要集中于考核結果。對于醫(yī)護人員的個人工作及發(fā)展計劃、需要醫(yī)院或科室予以的支持等缺乏經常性的溝通更談不上達成共識。而溝通技巧的缺乏本應是雙向的溝通變成領導對員工的單向指令。績效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾的過程，也是管理者與醫(yī)護人員不斷交流、溝通的過程，因此績效管理中溝通是最重要的環(huán)節(jié)。在整個溝通環(huán)節(jié)要員工參與。

2、制定科學的績效指標。根據(jù)績效計劃制定績效指標，最主要的是設定所在醫(yī)院的關鍵績效指標，要體現(xiàn)所在醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標，要堅持客觀、公正、公開的原則，要能夠保證對員工評價的科學性；區(qū)分類別，區(qū)分層次地績效標準；將考核的關鍵行為進行量化設計，變成可操作性目標；同時要通過職務分析，明確高層領導、科室部門和職能部門指標，指標是可衡量的。

3、360度的績效評估。績效的評估在進行了科學合理的績效規(guī)劃的基礎上，采用已有的明確的考評指標對醫(yī)護人員及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關鍵內容，通過評估醫(yī)院能及時地了解醫(yī)護人員和部門的工作狀態(tài)情況，醫(yī)護人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和醫(yī)護人員能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。建議醫(yī)院經采用360度評估方法。具體包括：上級對下級的評估，病人及家屬對醫(yī)護人員的評估，同事間的評估等等，讓他們參與醫(yī)院的績效評估工作，對提高醫(yī)院整體的服務效能是非常有效的。

4、將平衡計分卡引入醫(yī)院績效管理。平衡計分卡應用績效管理在很長時間以來一直被認為是企業(yè)管理的重要工具。然而平衡計分卡作為一種先進的策略管理工具引起了醫(yī)院管理專家及實踐者的關注。并且也在嘗試引入。平衡計分卡可以給出決策框架，迫使醫(yī)院用好的決策方式來梳理工作中的混亂；平衡計分卡還激發(fā)了更大的責任感并使組織不斷學習及發(fā)展，應對戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)，并且提高了多方面的績效。但是由于平衡計分卡的理論及實踐比較困難，在醫(yī)療結構還未有很深入的研究和實踐，所以可以嘗試引入，將平衡計分卡的一一般原理和操作方法與醫(yī)院管理的特殊要求緊密結合。

5、積極建立績效管理的反饋機制。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題是管理核心目的。實施績效管理重要的是通過對績效評價結果的分析和反饋，提升和改進醫(yī)護人員的工作能力，實現(xiàn)醫(yī)院整體業(yè)績的提升。針對很多醫(yī)院沒有專門的制度和組織對績效狀況進行有針對性的分析和溝通，也沒有對績效評價結果制定相應的改進方案。實際上，全面的績效評價結果不僅要反映工作的數(shù)量，同時也要反映出工作的質量是否符合醫(yī)院管理的需要。隨著醫(yī)院管理要求的全面性，多維度的指標能夠反映出醫(yī)院經營管理中存在的各種問題，也會形成很好的預警機制，所以績效管理的反饋機制一定要建立起來，不僅要反饋，而且要做到及時反饋。

醫(yī)院績效管理作為一種科學的管理體系，必將隨著我國現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革的不斷深化，在新時期醫(yī)院管理發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。只有科學地運用，醫(yī)院績效管理才能真正使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務人員隊伍素質，從而促進醫(yī)學事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對優(yōu)質醫(yī)療服務的需求。

【參考文獻】

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第6篇：績效管理范文

一、要統(tǒng)一思想，也要同步行動

思想是行動的先導。沒有思想的統(tǒng)一，就沒有行動的同步。人們對任何一個事物都有一個恐懼-抵制-認識-認同的思想活動過程，對于績效管理同樣也不例外。特別是績效管理是對原有評價體系、分配制度的變革，與每個人的業(yè)績、收入直接有關，統(tǒng)一思想尤為重要。當然，絕大部分員工對績效管理理念是接受的，思想上是認同的，行動上也是支持的。但也有不同的雜音，有的認為績效管理是領導的事，有的認為是發(fā)動群眾斗群眾，還有的說換湯不換藥，等等。必須利用報紙、網站、板報等載體，采用理念輔導、專題講座、面對面會談等形式，讓全局員工思想上理解、做到六清楚（清楚績效管理的重要意義、指導思想、工作目標、總體安排、各項要求、實施技巧）；行動上支持，做到三同步（制定方案與宣傳發(fā)動同步、實施方案與日常工作同步、完善方案與績效改進同步）。

二、要注重結果，還要關注過程

過程與結果相輔相成，決不能顧此失彼。不監(jiān)控過程，不及時協(xié)調解決過程中的具體問題，貽誤戰(zhàn)機，結果是難以保證的；反之，不考核結果，不利于激發(fā)主觀能動性，壓力遞減，執(zhí)行過程易走樣、打折扣。無論是過程管理法、還是結果管理法都曾經風靡一時，而且在很大程度上發(fā)揮了積極的作用，但最終都被新的管理模式所取代，原因就在于此。具體而言，極有可能導致四大傾向，一是績效目標定得過低，不需要過多努力就可實現(xiàn)；二是績效目標定得含糊不清、不便考核；三是過程不守規(guī)矩，不擇手段只為達到目的；四是虎頭蛇尾，不能持之以恒，一旦預期目標難以實現(xiàn)立即放棄努力。因此，績效管理既要注重結果，還要關注過程，這就要求從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等全過程突出結果與過程并重。績效計劃必須解決“做什么”、“目標是什么”、“什么時間完成”等。其中，關鍵指標主要來自企業(yè)年度目標、重點任務分解、部門職責中確定的職責及領導交辦的重要事項，用權重代表工作重要性；目標要求即要達到什么樣的水平。關鍵指標要突出重點，權重要科學合理，目標要可望可及。績效實施必須解決“怎么干”、“采取哪些措施”等。根據(jù)績效計劃確定目標，層層分解任務，明確時限和要求，做到周有計劃、日有安排，個個出力，人人上陣。各級領導要及時跟進，主動協(xié)調內外關系，指導員工持續(xù)改進工作，積極主動想方設法解決工作中的難題。績效評估必須解決“干得如何”、“如何考核”、“改進方向是什么”等。堅持分級績效改進會議制度，既要評估績效（按結果績效、過程績效對等加權），更要集思廣益共同解決問題，明確努力方向，傳授工作方法，促進管理者與員工、部門充分溝通，在工作內容、任務要求以及努力方向上達成共識。績效反饋必須解決“怎么改進”、“達到什么效果”等。上級須就部門（員工）的業(yè)績表現(xiàn)、評估結果等內容與部門負責人（員工）進行溝通反饋。目的有二：一是使員工清楚上級對自己工作績效的看法，讓上級了解員工的想法，上下互動，共同分析原因，制定改進計劃；二是確定下一績效管理周期的績效目標（要求）。績效反饋常見的方式有四：面談（績效評估完成后，負責人同員工進行面談溝通，將評估結果及時反饋給員工）、工作總結（員工對上期工作完成情況進行總結，并分析影響工作質量和進展的原因，上級及時審閱，并提供相應的幫助）、工作日志（員工堅持每天寫工作日志，供領導審閱）、質詢（部門負責人在主持月度計劃分析會，對上月度部門及各崗位工作的完成情況進行點評和總結，并制定本月部門及各崗位的工作計劃）。

三、要拉開差距，亦要統(tǒng)籌兼顧

績效管理的目的就是最大限度地調動一切積極因素，最大程度地發(fā)揮全員主觀能動性，主動工作、團結協(xié)作，努力提升個人工作業(yè)績，共同提高企業(yè)績效；手段就是在收入分配上適度拉開差距、在晉級提干上以業(yè)績論英雄。根據(jù)“28理論”，任何一個企業(yè)都是20%的人干了80%的事。一方面，對于這20%的企業(yè)改革發(fā)展中堅力量，必須優(yōu)先予以激勵，關鍵就要體現(xiàn)按勞分配、多勞多得，大力營造“干與不干不一樣、多干少干不一樣、干好干壞不一樣”，建立“收入憑貢獻、待遇看業(yè)績”的機制，讓想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有回報。從另一個角度而言，80%的力量對于企業(yè)的穩(wěn)定、和諧同樣至關重要，必須穩(wěn)定好、引導好。因此，在拉開差距時，必須把握“度”。“度”的原則就是讓20%更有干勁，讓80%亦有觸動，決不能為了20%而放棄80%，更不能遷就80%而虧待20%。如何確定這個“度”呢?特別是長期計劃經濟管理模式下的電網企業(yè),職工吃慣了大鍋飯，習慣了平均主義，對于新的績效工資有一個接受、適應的階段，更要慎重。宜采取專家測算、問卷調查等形式來確定首次確定績效系數(shù)，并在實踐中持續(xù)改進，適時逐步調整系數(shù)，逐漸拉開差距，同時也兼顧整體平衡。

四、要嚴格考核，更要強調改進

第7篇：績效管理范文

如今，越來越多的企業(yè)認識到績效對企業(yè)的重要性，不論企業(yè)人力資源體系是否成熟，都要推行績效考評。當銷售額下降、管理成本增高、員工工作狀態(tài)不佳時，首先會想到通過推行績效考評來解決問題。有的企業(yè)甚至錯誤地把績效考評當成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行過程中不重視績效管理體系的前提條件，最后很難讓績效管理起到預期的效果，結果是考而不評，考而無果，無人滿意，最后流于形式。

戰(zhàn)略目標要明確

當企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，才會有明確的考評目標，考評才能做到有據(jù)可依，員工的行為才能可控。績效管理的戰(zhàn)略目的是幫助高庸芾砣嗽筆迪終鉸孕躍營指標；管理目的是為制定員工管理決策提供有效和有用的信息；信息傳遞的目的是告知員工的表現(xiàn)如何，并傳達組織和管理者對他們的期望；開發(fā)目的是使管理人員對他們的下屬提供指導；組織維持目的是為人力資源規(guī)劃和配置提供信息；檔案記錄目的是收集可以用作各種目的的有用信息（甄選測試工具開發(fā)，管理決策等）。

績效管理過程也是PDCA（持續(xù)循環(huán)）的過程，即績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋的閉合循環(huán)。在此過程之前，人力資源部要做許多前期工作，這些工作是績效管理的奠基石。

在實施績效管理體系之前，必須具備兩個重要的前提條件：第一是對組織的使命和戰(zhàn)略目標一定要有清楚的了解；第二是對涉及的所有職位有清楚的了解。戰(zhàn)略規(guī)劃使一個組織能夠清晰地界定其存在的目的或原因，組織在未來想成為什么樣子，想要實現(xiàn)哪些目標以及準備采取哪些戰(zhàn)略來實現(xiàn)這些目標。一旦整個組織的目標確定下來，就要在此基礎上對目標進行層層分解，使各部門的目標能夠支持組織總體使命和目標的實現(xiàn)。這種目標層層分解的過程會一直持續(xù)下去，直到每一位員工都有一套與組織的使命和愿景相適應的目標。績效管理體系前期的工作是重要且繁多的，這些工作的主導必須要由人力資源部門的主管來承擔。

高層管理要重視

高層管理者必須意識到，績效管理體系是實施組織戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要工具，因此高層管理者要對此絕對地支持。此外，組織里的所有成員都必須能夠回答與績效管理體系有關的一個問題，即“這對我有什么用”。績效管理體系的實施需要所有涉及的人員付出努力。那些負責實施評價的人和被評價的人都應該明白這個體系是如何使他們直接受益的。

HK-single&SZ-TKN公司是一家以汽車電子客戶為主體的銷售服務型企業(yè)，人數(shù)在50人以下，每年的銷售額達2億元人民幣以上。我在此公司任職管理部門總監(jiān)一職，管理部門管轄人力資源部，兼總辦的部分工作。在任職前，企業(yè)一直進行績效考核，我看到的只是做績效評價那一個階段。任職后，因需要對原有的績效進行完善與梳理，總經理將管理部總監(jiān)變更為“總助兼管理部總監(jiān)”，這也是后續(xù)能把績效管理體系順暢進行下去的首要條件之一。

梳理績效管理系統(tǒng)之前，與總經理面談了十幾次，每次都在一個小時以上。這樣緊密地溝通，主要是熟知企業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃。總經理此前是銷售出身，擅長在業(yè)務上與客戶溝通。做業(yè)務出身的管理者，很難在短時間內重視企業(yè)的愿景、使命、目標。我在與總經理溝通后達成一致，先成立“企業(yè)使命小組”，帶領組織學習了全球成功企業(yè)、五百強企業(yè)的使命愿景，成功企業(yè)設立使命和愿景的緣由是什么，他們都為之做了什么；然后開會分析我們的企業(yè)要做什么，未來要做成什么樣，每一次都是與總經理一起探討，與小組成員講解公司未來的藍圖。再次，匯總收集了每位小組成員列出的公司使命和愿景，再一起討論，最終確定出來企業(yè)的使命、愿景、總目標以及企業(yè)三觀。

組織結構、崗位職責、

業(yè)務流程要理順

在制定績效考評制度時，HR要診斷企業(yè)是否存在組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業(yè)務流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過職位分析，清楚地知道每一個職位所承擔的各種工作任務，以及為了完成這些任務所必須掌握的知識、技能和能力。職位分析需要組織績效小組成員一起開會，通過下一步的工作計劃，討論工作安排，依據(jù)組織架構設置的崗位配圖，每一個職位描述清晰到位。再依企業(yè)內部的工作流程，業(yè)務流程，提煉KPI。

只有結合以上績效管理實施前提條件，在制定和推行績效管理制度和績效方案時才不會盲目行動，才能結合企業(yè)實際，具備或營造一定的條件，在合理的時機和氛圍下去推行績效管理，才會達到預期的效果。

第8篇：績效管理范文

隨著我國公共財政體制框架的建立和各項財政制度改革的穩(wěn)步推進，建立財政支出績效考評、部門績效考評和綜合績效考評四個層次，科技項目績效考評可以分為：項目績效考評、機構績效考評、部門績效考評和綜合績效考評四個層次，科技項目績效考評則屬于財政支出項目績效考評范疇。

近年來，我國財政科技投入總量逐年增長，但仍不同程度地存在著資源配置不盡合理、資金損失和浪費的現(xiàn)象。按現(xiàn)行科技項目的管理方式，單位和個人申報的國家或地方科技項目只要通過評審、評估，都能得到財政資助，不論完成的科技成果質量高低，基本上都能通過驗收。因此，科技界普遍存在的重申報、輕研究的風氣極大地影響了科學研究的質量。開展科技項目績效考評，根據(jù)考評結果調整財政科技投入的領域和方向，可以提高財政經費的使用效率；把考評結果作為政府部門安排科技項目的重要依據(jù)，可以引導科技界把提高科研工作的質量水平放到重要位置。

科技項目不同于工程建設項目，也不同于通常意義的政府采購項目。與一般的工程建設項目相比，目前對科技項目的評價缺乏技術規(guī)范、質量標準和成本信息，很難進行技術水平、質量水平和成本合理性的定量評價。與政府采購法中規(guī)定的實物項目相比，科技項目對質量的要求高于價格要求，定量的質量評價要求科技項目的管理從任務書的內容到驗收報告的結論，都要對質量水平有詳細、明確的記錄。然而，縱觀我國科技項目管理的現(xiàn)狀，還很難達到定量評價科技項目質量水平的要求。當前我國對科技項目經費的審計工作，也主要考慮資金使用是否符合相關規(guī)定，而對于科技項目實施結果所體現(xiàn)的資金使用效率，則一般不做評價。

針對當前我國科技項目管理的上述情況，在借鑒國內外科技項目績效考評經驗和調研、咨詢、分析研究的基礎上，我們提出并嘗試用以下方法對科技項目進行績效考評。

1．綜合評價科技項目績效

由財政資金安排的科技項目，按管理部門分類，可分為國家項目、部門項目和地方項目；從研究的目標出發(fā)，可分為戰(zhàn)略性研究項目、自由探索性研究項目、公益性研究項目、條件建設項目和產業(yè)化項目等；從項目的科技活動性質分析，可分為基礎研究項目、應用研究項目、試驗與發(fā)展項目等；從研究內容的重要程度和經費需求的大小劃分，可分為重大項目、重點項目和一般（面上）項目等等。評價不同類型科技項目績效的著重點不完全相同。

政府資助的重大、重點科技項目大都包含項目和課題兩個層次，有的還進一步分為專題、子課題等三四個層次。課題研究的質量是整個項目完成質量的基礎。因此，項目考評必須包括課題考評的內容。我們分別設計項目和課題考評指標體系，運用綜合評價方法，通過項目和課題兩個層次的考評來綜合評價科技項目的績效。項目和課題的評價指標體系都設計成三級，其中一級和二級指標完全相同。對于同一個二級指標，課題的三級指標小于或等于項目的三級指標數(shù)，對二者都包含的三級指標的名稱，內容則完全相同。在綜合評價時，可以將課題缺少的三級指標的分值處理為零。將相應的課題考評分值計入項目考評之中，從而保證項目總評價的全面性和合理性。

考評指標包括業(yè)務評價指標和財務評價指標。業(yè)務評價是對科技項目（課題）專業(yè)活動開展過程及結果的評價，財務評價是對科技項目（課題）經費支出管理的評價。在業(yè)務評價的三級指標中有針對所有類型項目的“共性指標”，也有針對不同類型項目的“個性指標”。

2．考評分值的取得

在企業(yè)績效管理中，有一種被稱為“360度考核法”的方法，通過征求被考察對象的上下級和周圍同事的意見來綜合評價其業(yè)績。我們在科技項目績效考評中采用了類似的方法，即通過熟悉科技項目（課題）各方人士填表的方式，取得考評分值，綜合評價科技項目的績效。

具體做法是：根據(jù)考評指標體系，分別設計用于課題考評和用于項目考評的兩套表格。課題考評表有四類，分別由課題負責人、項目負責人、考評專家和考評組織方填寫；項目考評表也有四類，分別由項目負責人、主管該項目的政府部門處室、考評專家和考評組織方填寫。

項目（課題）任務書、驗收報告、審計報告等資料，是填寫考評表有關內容的依據(jù)，考評組織方填寫的結論和數(shù)據(jù)，則取自驗收報告和審計報告。綜合評價前確定各表中同一指標分值的權重，在進行綜合評價時，對于不同表中同一指標分值的處理，根據(jù)指標性質取其加權平均數(shù)。

3．評價指標的確定

我們設計的績效考評指標體質包含多個評價指標，它們對評價結果影響程度的大小被稱為評價指標的權重，可以采取排序法、層（級）次分析法、專家直觀判斷法來確定各評價指標的權重。三種方法可以單獨運用，也可以綜合運用。

指標排序法，是按照設計的評價指標體系的級次，分級制定評價指標排序表，由專家根據(jù)主觀判斷對指標影響程度大小進行由大到小的排序，再根據(jù)設計的指標排序分值，分級進行統(tǒng)計和歸一化處理，最終計算出各級次指標的權重。

層（級）次分析法，先確定衡量指標重要程度差別的定量標度，再按設計的評價指標體系的級次，分級確定進行指標重要性兩兩對比判斷的矩陣，請專家在矩陣中填寫指標對比判斷后的標度值，經過歸一化處理和統(tǒng)計計算，最終得出指標的權重。

專家直觀判斷法，是請專家根據(jù)自己的經驗和知識，對績效考評指標體系的各級次指標，按其重要性程度直接給出權重分值，再采用數(shù)學平均法處理專家分值，對分值進行歸一化處理，即得指標的權重。

4．評價標準的建立

第9篇：績效管理范文

績效管理的導入是企業(yè)的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管 理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效 管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。

所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項變革工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線經理的績效責任意識也至關重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。

一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應該是整個企業(yè)績效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓者、推廣者和實施監(jiān)督者，而直線管 理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成 “無源之水，無本之木”。

3.方案設計科學合理

績效方案要實現(xiàn)科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。

一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結果怎樣用、結果如何反饋、如何溝通改進等 內容。二是對企業(yè)的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區(qū)別。三是指標的選擇要遵循 “二八原則”，突出重點，不強求面面俱到；定性的指標考核，根據(jù)崗位性質的不同，靈活采用360度的各個方面維度；績效目標值的確定要合理科學，不能由自 己設定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方 面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協(xié)助制定。

4.方案宣傳要深入基層

方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理 方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文 化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報宣傳、制度競賽活動 等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級領導的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強調評估階段的工作。績效溝通在計劃、輔導、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。