工程項目論文精選(九篇)

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第1篇：工程項目論文范文

摘要:國際工程項目管理是全面而細致的工作,為使國際工程項目取得預期的結果,就要進行全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。

關鍵詞:國際工程項目;施工;管理

幾年來,公司承擔的國際建筑市場份額在逐年提高,項目分布的范圍也在逐步擴大。在不同地域、不同國家,雖屬同一行業,但有著不同的管理模式和不同的施工方式,現就我公司承擔施工的利比亞3000套住宅項目談幾點國際工程項目管理的看法:

1利比亞國際工程的特點

甘特3000套獨立住宅工程項目由甘特小區(725套住房)、巴爾凱特小區(1070套住房)、菲沃特小區(255套住房)、太哈倆小區(325套住房)、歐維納特小區(625套住房)組成,建設總工期為46個月,總建筑面積57萬平米。本項目合同為EPC合同(設計、施工)

利比亞甘特3000套住宅工程項目所在地位于利比亞的西南部甘特市,該地區屬于撒哈拉沙漠腹地,常年干熱少雨,工程施工所在地天氣炎熱,氣溫較高,環境差。主要是克服在高溫條件下保證正常施工。工地現場甘特地區物資材料極為短缺,施工所用的物資材料和小型工器具全都要從1400公里以外的的黎波里購買,運距較遠。當地勞動力短缺,主要勞動力來源是中國和第三國,因工程量較大,所需的勞動力比較多,是勞動密集型行業。

2由利比亞國際工程項目談國際工程施工管理

2.1熟悉和掌握項目所在國的建筑市場狀況和動態

為確保項目后續工作的順利進行,項目實施前組織專業人員進行市場調研、考察工作,主要進行如下幾項:項目所在國的經濟狀況,和周邊國家的經濟狀況;項目所在國的社會治安狀況,、民族風俗習慣;項目所在國的建筑稅收政策,建筑規范執行標準;項目所在國對外國人員的入境要求;項目所在國建筑市場供應能力:建筑所需材料,運輸狀況,勞動力,生活、日用品,施工設備及配件;項目所在地的水電狀況,砂石骨料的供應狀況;項目所在國從事與本項目一樣行業的外國公司和中國公司的數量及所處地域及項目的進展情況。

2.2做好項目前期設計規劃設計工作

EPC項目,在規劃設計和施工圖設計階段,對整個項目的成本和運作起著至關重要的作用,因此對EPC合同,應從以下幾方面做好設計工作:

找一家專業的設計院進行項目全部的設計工作;與設計單位簽好合同,要求配備有專業設計經驗的設計人員進行項目的設計工作;對設計工作進行全過程跟蹤,設計完的設計作品組織項目技術人員進行會審,必要時請專業設計方面的專家進行會審,嚴格把好項目的設計關。

2.3充分做好項目進場前的準備工作

干好一個國際項目,為了使項目能夠順利開工實施,做好前期施工準備工作非常重要,因從以下幾個方面做好準備工作

A、做好項目實施計劃

為了實現國際工程項目預期的目標,就要對工程項目總體目標進行規劃,對將要實施的國際工程項目的各項工作進行周密的安排,系統的考慮確定項目各項目標,包括進度目標,質量目標、安全目標、利潤目標。綜合考慮實現這些目標過程中所需的人力和物資設備資源和各項保證措施。

B、施工材料設備準備

建筑安裝工程所用的材料費用約占工程造價的60%～70%,根據前期市場調查,在項目實施前,依據項目實施計劃,全面系統考慮,準確計算出項目實施個階段各時期算需材料、設備的數量和規格,制定一份詳細的材料、設備采購、進場計劃及相應的保證措施,有計劃地根據項目進展所需合理、有序進場,做到材料不積壓,設備不閑置,使資源優化的配置予項目,能夠充分的得到利用。

C、人力資源組織與管理

國際工程項目中的人力資源可從管理層、翻譯人員、生產輔助人員、施工一線的作業人員幾個方面準備,根據工程項目的特點,在項目所在國當地雇傭人員及第三國雇用人員參與項目的實施。對不同類型人力資源的管理,應從多方面、多層次著手進行。在項目實施前,應制定項目實施人力資源需求計劃,特殊人才需要培訓的必須提前培訓。國內選拔的人員要根據其以往的經歷和能力進行選拔,發掘各人的特長,根據情況合理安排崗位,把他們放置到能發揮他們最大優勢的位置上,實現資源的合理優化配置。

人力資源組織重點是一線作業人員的組織。根據利比亞國情,經過對利比亞勞動力市場的分析,本項目所需的大部分勞動力在當地無法解決,因為利比亞當地人的勞動技能比較低,而且散慢,在項目實施中管理難度比較大,雖然當地有很多周邊國家偷渡人員,但在適用上存在很大的風險,而且違反當地法律。

通過對勞動力市場的情況分析,項目所需的勞動力考慮從中國和第三國解決,勞務來源從兩個途徑解決,一是自己在社會上聘用勞務,二是找專業的勞務分包隊伍。無論采取哪一種途徑招聘勞務,在勞務的組織與管理上應解決好以下幾個問題:

在招聘勞務時,將工程所在國的自然環境條件、民族風俗習慣、法律制度、禁止事項等實事求是的告知對方,采取自愿的原則。

對所招聘的勞務及勞務分包商要有所了解,勞務招聘分地區招聘,不能在一個地方集中招聘的勞務。在出國前簽訂勞務合同,合同中明確雙方的權利和責任,并收取一定的風險抵押金。勞務入場進行入場教育,將項目的管理規定及要求告知入場人員。在勞務使用上采取按勞分配,多勞多得的承包制度,挖掘一線人員潛力,調動勞動積極性,提高勞動效率,在制定承包價格時,根據平均技能制定一個合理的、統一的價格。為了穩定隊伍,勞務人員工資定期發放,半年發放一次。對于一些故意挑頭鬧事的人員,及時做出處理,遣返回國,避免事態擴大。第三國招聘勞務考慮在一些不發達的國家招聘,在第三國尋找一家勞務公司進行合作。

2.4處理好與監理及的關系

在與監理交往中,既要堅持原則,要有一定的靈活性和策略性,采取以理服人和以禮待人的態度。切實搞好同監理的關系,首先以優良的質量取得監理的信任,在工程初期這點非常重要。其次編制好切實可行的工程進度計劃,嚴格按照計劃進行,增強監理對完成項目的信心。第三、尊重監理工程師的指示和合理建議。第四、對監理的過分苛刻要求,應以合同為依據,以理服人。第五、對自己的過失和錯誤要及時改正,不要強詞奪理。在工作中互相尊重,和睦相處。第六、在與監理交往中分層次進行,對于不同層次的監理安排不同層次的現場管理人員進行溝通,這樣有助于工作,提高辦事效率。第七、對于在工作中故意刁難的現場監理,在平時的工作中注意收集證據,在合適的時機寫函向監理公司的上級部門反映要求更換。

2.5正確處理機械化與勞務施工的關系

在國內,有的工程項目如果使用機械化施工,費用會比使用人工要高,這種“少用機械多用人”的觀念使得一些企業在國際工程項目上沒有取得好的經濟效益。這是因為按照當前的實際情況,我國勞務在國外的施工費用并不低,大大高于東南亞和非洲勞務輸出過的費用。因此,多出勞務,少用機械的方法在國際工程項目上不是很適合。使用高效率的機械化設備施工替代勞務,不但節省勞務費用,而且可以加快施工進度,確保施工質量。所以在編制工程項目施工方案時,盡可能的考慮使用機械化施工。

2.6必須了解和掌握FIDIC合同條款

從事國際工程承包業務,要精通FIDIC有關合同條款,做為項目主要管理人員,特別是商務負責人和從事商務工作的人員必須精通FIDIC合同索賠條款,其他管理人員也必須掌握FIDIC條款。

2.7開展企業文化建設

利比亞是比較保守的阿拉伯國家,在利比亞沒有群眾心娛樂活動,加之受語言的限制,中國員工在當地的娛樂活動很少,因此在工作之余組織員工適當開展一些文化娛樂活動,讓員工業余時間有事做,充實員工的業余生活,增強員工的凝聚力。

參與當地政府舉辦文化娛樂活動,與當地各級政府、公司、醫院、銀行建立良好的關系。讓當地居民了解我們的文化,逐漸的認可我們、接納我們。

第2篇：工程項目論文范文

1.1BT投融資模式的概念

BT(Build-Transfer)即建設-移交，是一種由BOT模式演變而來的工程建設項目投融資模式，以政府為主導，是政府為吸引國內外資金投資于公益性或基礎設施建設項目，采用招投標的方式，確定建設項目的BT方，在合同約定的時間內，由BT方負責建設項目的資金籌措、設計施工、設備及材料采購，并承擔一定的風險，待工程完工竣工驗收合格后，政府再以事先合同約定的價款回購該工程項目的一種建設投資融資模式。

1.2BT模式下工程項目特點

BT模式一般適用于非經營性的建設項目，比如公共基礎設施。這類工程項目具有投資規模大、建設周期長、技術復雜的特點；牽涉的環節復雜、范圍廣，包括項目立項、準備、可行性研究、招標、談判、簽署合同、建設、移交等階段，同時涉及政府許可、手續審批及政府擔保等環節；涉及利益相關者眾多，包括政府主管部門、建設單位、施工單位、設計單位、銀行（金融機構）、監理單位、獨立的第三方項目管理單位以及造價咨詢單位等，關系復雜，協調難度較大。

2BT項目全壽命周期費用管理存在的問題

2.1BT項目的全壽命周期及費用

工程項目全壽命周期費用管理(LCCM)是指在工程項目整個壽命周期，包括項目建設前期、建設期、移交、運營維護期、翻新或報廢回收期等階段實施費用管理，使得總費用最小的管理方法、。BT項目全壽命周期包括項目審批立項、項目可行性研究階段、BT方招投標、投融資階段、勘察設計階段、施工階段、竣工驗收階段、項目回購階段及運營維護階段等。

2.2BT項目費用管理存在的問題

2.2.1前期策劃借鑒經驗少

BT模式作為新型建設投融資模式，在我國建設工程項目領域應用的時間較短，類似工程較少，借鑒經驗不充足，前期策劃大多按照普通模式下類似工程項目的策劃方法，對BT模式下的工程項目進行策劃，缺乏可靠的依據。

2.2.2缺乏詳細的設計和評估，初步概預算模糊

由于缺乏實體性工程作為參照依據，項目的初步設計和初步概預算較為模糊，不可預見的風險因素多，如政治風險、經濟風險、經營風險、技術風險、融資風險、市場風險等，造成工程項目投資融資風險較大，增加了建設項目的投融資費用和不可預見費用。

2.2.3項目利益相關者眾多，協調費用巨大

BT模式下的工程項目投資規模大、建設周期長、技術復雜，涉及的利益相關者眾多，各利益相關者之間相互博弈，涉及的范圍廣，協調費用巨大。項目投資回收期長、實施障礙多、技術復雜、涉及政府許可、審批及外匯擔保，增加了BT項目的融資成本。

2.2.4建設單位融資費用巨大

BT項目融資費用一般指企業向外部融資產生的籌資費用，包括貸款利息、擔保費（擔保貸款）、銀行手續費、投資方自有資金的成本。由于基礎設施等公益性建設項目的投資收益較低，投資風險大，這必然會增加建設方的投資融資費用，進而增加工程項目成本。

2.2.5施工過程中成本控制困難，容易忽視合同管理

BT工程項目較為復雜，涉及的工程變更較多，現場簽證變更不可避免，成本控制困難。BT項目涉及的利益相關者眾多，簽證管理漏洞較多，受到人為主觀因素的影響較多，爭議較多，在工程施工過程中，經常不按照合同約定的方式方法處理工程變更和索賠，且標準不明確，不利于工程成本控制。

2.2.6財政緊張，無法按期回購工程項目

政府財政緊張等因素導致建設項目無法按期回購，勢必增加建設單位融資費用，造成建設單位資金困難，影響政府信譽，建設單位必然會提出索賠，間接增加工程項目的成本。

2.2.7運營管理不善，維護費用較高

BT項目一般為政府投資的公益性基礎設施，項目回購之后，由于缺乏專門的機構負責項目的運營管理和維護，一般存在著經營不善、效率低下、設施閑置、維護費用過高等問題，達不到該項目最初立項時的目標，難以稱之為一個成功的項目。

3BT模式下工程項目全壽命周期費用管理案

例———某省文化藝術中心BT項目某省文化藝術中心（大劇院）BT項目，經過政府審批立項，充分論證后，通過招標的方式引入獨立的第三方負責項目的管理，確定由山東某建設項目管理有限公司負責建設項目管理，由上海現代工程咨詢有限公司負責設計管理，通過嚴格招標的方式，確立了實力雄厚的中國建筑股份有限公司作為該項目的BT承建方。在工程立項及前期策劃階段，經過嚴格的專家論證和項目可行性論證，在方案選擇及設計階段，邀請國內外知名的設計單位對該工程進行了設計，在滿足使用功能的前提下，最大限度地降低工程成本，并對可能的工程設計變更做出預測。在項目融資階段，成立專門的融資單位，政府提供擔保，發揮政府的管理職能作用，最大限度地降低了工程項目融資費用。在編制初步預算中，充分考慮國內外同類型項目及市場價格，確定了較為準確的初步概預算，為招標提供了價款參照依據。在建設過程中，引入了第三方項目管理公司負責項目管理，實行全過程監管和成本控制。在項目運營維護階段，引入市場競爭機制，成立專門的項目運行公司，負責公司日常運營和維護，降低運營成本和維護費用。針對運營階段的物業管理，聘請了業內知名的物業管理公司，提高了物業水平和服務質量，降低了物業費用。

4BT模式下全壽命周期費用管理的方法

4.1項目審批立項階段，嚴格審批

BT項目的特征決定了工程項目投資巨大，存在很大的投資融資風險，在項目立項的過程涉及到的工程成本概念模糊。在建設項目審批的過程中，需加強監管，規范完善管理機制，并嚴格審批程序，量力而行實施BT項目建設，避免盲目擴張帶來的資金及政府信用風險。

4.2項目可研階段，做好項目前期準備工作，引入獨立第三方單位

BT建設項目需在前期做好充分的準備工作，在充分收集資料和實地考察的基礎上，項目業主可以從項目可行性論證、方案優化選擇、初步設計、施工圖設計等方面來著手，控制建設項目的總造價。在優化設計方案、強化政府監督的基礎上，引入獨立第三方建設項目管理公司，對工程項目全過程實施管理，降低建設成本。

4.3招標階段，做好招標策劃

在項目立項之后，應當委托具有相應資質的招投標機構負責整個項目的招標工作，編制詳細的招標方案，確定合理的招標方式，嚴格按照招投標的有關規定執行，加大對招投標過程中的政府監管力度，確保招標工作公平、公正、公開，選擇有實力的總承包商。

4.4BT方確定和項目融資階段，要嚴格選擇BT建設單位，同時要為建設單位融資提供擔保

BT項目的建設單位要有雄厚的資金實力、強大的融資能力以及良好的施工組織協調能力，能夠合理地組織施工，在約定的合同時間內保質保量完成工程項目。在融資的過程中，要為建設單位適時適度地提供擔保，以降低建設單位的工程項目融資成本，從而降低工程項目總的建設成本。

4.5項目實施階段，實施全過程成本控制

應將成本控制的觀念貫穿于BT項目的整個實施過程，這樣才能使投資方在滿足項目要求的基礎上，最大化地降低工程成本。在項目實施階段要重視成本控制，加強對市場價格、利率的預測和分析，同時對投資成本進行動態管理，合理確定投資成本控制目標。

4.6項目竣工驗收階段，加強政府監管

基礎設施建設涉及社會公共利益和社會安全，對BT模式項目竣工驗收，要做好充分的監管，確保各種與工程有關的資料的齊全，保證簽證索賠資料有據可依，保證工程結算價格控制在設計概算以內，對重大變更的工程量及費用，要經過嚴格論證和計算，以達到全壽命周期內費用最低的目的。

4.7改善項目運作方式，降低運營維護費用

第3篇：工程項目論文范文

關鍵詞：土木；項目；管理

土木工程管理是將建筑的設計、規劃、建設、竣工、驗收等步驟結合起來，實現人與自然的完美融合工程的管理建設。隨著我國的改革開發，我國的經濟體制發生變化，土木工程促進我國建筑工程的快速發展，為我國的經濟建設提供了良好的技術支持。隨著現代科技的快速發展，人們逐步拓展現有的施工方式，拓展建筑規模，提升科技水平，改變造型，創新發展符合現代人們的審美設計方案。在土木工程施工過程中，運用有效的建筑新材料，提升土木工程施工的質量合理性。傳統的土木工程施工管理已經無法適應現代的經濟建設發展需求，需要以良好的土木工程項目管理創新思想，不斷提升土木工程技術的開發和利用，運用現代科技，創新完善土木工程的各類技術手段和發展趨勢，不斷提升土木工程時代經濟脈搏，以有效的土木工程項目管理標準方法，提升土木工程項目管理水平。

1土木工程知識經濟的快速發展要求

伴隨著人類社會的快速發展，人們對于現代知識發展的需求逐步改變。從資本主義國家中分析實際的發展狀況，明確實際知識產業的發展標準形式，明確GDP增長水平，明確知識技術對于推進國家發展的重要意義。但土木工程在現代建筑工程發展管理中還處于基礎類學科，以原傳統工程知識基礎，固有的施工方式，為人們提供良好的物質和技術創新內容。知識經濟產業的發展動向：伴隨著科技發展的創新，知識經濟社會已經逐步改變著我們的生活，推進人類文明發展的步伐。從資本主義主義時展開始，知識產業的發展實現GDP經濟的增幅。土木工程建筑是一個建筑工程中的基礎類學科，具有自身固有的忒單，是國民經濟發展的重要基礎元素，是可以推動相關行業發展的重要紐帶。通過土木工程項目的實施發展管理，實現土木工程專業技術水平的快速提升，穩定各個地區行業經濟的支柱產業發展水平，提升土木工程項目的綜合技術管理，確保土木工程項目符合實際工程發展的需求。

2土木工程項目實施發展管理的有效解決對策方案

2.1建立良好的知識產業規劃發展標準，提升土木工程人才的快速培養

土木工程建設過程中需要加強多方面專業人才的綜合培養，其中包含職業素質水平的培養，專業技能的培養。分析土木工程實際施工的整體培養過程你和學習目標，從實際專業角度出發，準確的判斷實際培養的職業素質和職業道德建設標準。按照實際有效的定期開發標準，定期組織施工人員進行知識交流分析，激發員工對于知識學習的熱情，提升土木工程項目管理技術培訓課程的熱度，實現土木工程員工之間技術上的實時溝通，這是有利于土木工程項目整體施工管理的，可以提升土木工程管理的實時性和準確性。

2.2加強土木工程專業物料的制度監督控制管理，確保材料的安全性

土木工程中，按照國家規定施工用料的基本要求，從源頭上分析可以有效提升建筑用料的質量目標價值。施工企業需要做好有效的建筑用料采購和質量檢測工作，矜持有效的公開公正管理，拒絕暗箱操作，裙帶關系，防止因為私利影響土木工程施工材料的質量。按照土木工程整體施工管理各個階段的材料使用情況，對相關的賬務進行分析，明確建筑用料的來源和去處，明確物料損毀情況，對物料的質量水平進行嚴格的劃分，避免物料質量下降不足，造成責任劃分不明確的現象，確保建筑用料的安全合理性。

2.3嚴格的規范土木工程建筑施工的標準，確保施工質量標準反饋的真實性

按照土木工程建筑施工的管理標準，將土木工程監理單位與建立單位的利益關系進行分割，避免因為利益關系問題，造成施工質量管理實施過程受到影響。載工程的建設中，需要嚴格的管控施工標準，嚴格的遵照有效實施和檢驗的過程，對工程質量進行合理的把控，明確土木工程項目管理的阿全性標準。

2.4制定完整詳細的施工技術實施方案，對整體施工進行管理控制

建筑施工過程中，往往在各個步驟涉及多方面的內容，其跨度長、時間不確定性因素多。為了有效的提升整體施工有效實施發展計劃水平，需要根據施工計劃標準進行相關參考工程的數據分析，充分考慮建筑施工過程中可能產生的各類風險問題，對施工質量、施工造價、施工成本、施工工期等因素進行分析，綜合考慮施工實施方案的合理性，盡可能以科學有效的施工管理標準要求實施。施工計劃書、施工方案都需要從施工整體的發展需求進行管理和把握，確保施工技術實施方案的完整性和合理控制性。

3結語

綜上所述，土木工程項目管理中需要對項目管理涉及的各個方面的內容進行細致的研究，以可持續穩定發展為經濟戰略前提，培養優秀的專業技術人才，提升經濟價值，創新發展科技研究成果，提高環保節能功效，優化產業發展管理模式，提升每一個項目中每一個環節的管理質量，實現土木工程的項目可持續性管理。

作者:吳杰 單位:浙江五洲工程項目管理有限公司

參考文獻

[1]戚甘紅.土木工程質量管理研究.價值工程，2016，02.

第4篇：工程項目論文范文

通信工程項目施工中的時間管理需要經過四個環節，每個環節都包括一個或多個管理過程，具體包括：①啟動階段。即項目開始后的著手準備階段。②計劃階段。明確項目具體施工內容之后的管理階段。③執行階段。對編制的計劃進行實際執行的階段。④控制階段。根據編制計劃中各個項目之間的順序關系和重要性，對項目進行重點管理和控制階段。項目施工中時間管理的各個階段發生在不同的時間段內，各個階段卻是互相關聯的。

2通信工程項目時間管理的內容

2.1施工準備階段的時間管理內容

施工準備階段的時間管理內容包括施工材料、施工人員和施工工具的安排，施工路線的確定，進度計劃的編制，具體包括：①編制施工現場活動核對表，詳細記錄施工單位所組織的施工準備會議內容，根據施工現場的實際情況，由各標段的施工人員列舉出各段的施工重點和難點；②按照各標段的地理狀況，結合運營商的通信網絡架構編制合理的作業路線；③在充分理解發包方施工合同規定的前提下，仔細比對設計圖紙所標注的施工要求；④查閱發包方或運營商所提供的線路數據資料，準備好所需的儀器設備和儀表機具；⑤仔細核對施工人員數量，計算人均工作量，由項目負責人酌減施工人員的數量。

2.2施工階段的時間管理內容

2.2.1編制與確定施工方案

通信工程項目施工方案的編制和確定是整個施工過程中的控制重點，施工方案的不確定性和多變性必然會影響整個施工項目的穩定性。因此，需要由責任人員全權負責施工方案的規劃和評估，并及時組織專業技術人員判斷施工方案的可行性。在施工方案的編制過程中，全體技術人員和責任人員要遵循“科學、合理”的基本原則，用最短的時間和最少的成本來確保項目計劃目標的實現。編制合理的施工進度可以對施工人員形成一定的壓力，促使施工人員不斷提高工作效率，明確自己的時間限度和工作目標。

2.2.2施工進度控制

通信工程的整個施工過程由三個階段組成，分別是現場作業階段、施工驗收階段和工程移交階段。施工階段中的每個環節耗時都很長，因此，施工進度控制也是通信工程項目時間管理的難點和重點。通信工程項目進度計劃是在項目開展前根據已有工作經驗編制好的，但在實際執行過程中會產生許多不確定因素，為了避免施工誤差的擴大，就需要采取必要的監測措施來糾正不合理的項目活動。通信工程施工項目進度控制按照管理層次的不同可以分為總進度控制、主進度控制、具體事件進度控制三種。總進度控制即對整個項目有重大影響的事件進行控制，主進度控制即由各個項目小組對各施工事件進行進度控制，具體事件進度控制即針對詳細、具體的施工計劃嚴格控制每個施工環節。

2.2.3工程驗收與移交階段的時間管理內容

項目完成的最后一個階段就是工程驗收與移交，項目負責人需要與發包方或運營商協調好驗收、移交工作，確保工程材料和賬目的順利交接，使工程項目能夠善始善終。在驗收過程中，如果因施工方的原因造成質量問題，需要由負責人組織相關人員進行修復，修復之后的項目要交由兩邊負責人共同檢查確認無誤后再簽字認可，直至初驗合格后施工方才可退場。

3時間管理方法

3.1項目分解

對通信工程項目進行時間管理的第一步就是分解項目，也就是對項目進行細化和簡化處理。一般每個項目在具體實施之前都會列出一份詳細的活動清單，這個清單中包含了所有有關的活動項目。活動清單一般采取文檔的形式進行儲存。確定項目清單后，可以按照工作流程將各項目依次表述出來，最常用的方法就是圖形化處理。圖形化處理能夠更好地展現各基礎項目之間的層次結構關系。

3.2活動項目排序

項目活動之間存在先后依賴關系，項目管理人員需要按照活動的先后順序梳理出合理的項目排序關系，然后根據項目排序明確各項目之間的依賴關系確定各項目之間的邏輯制約關系。

3.3活動項目工期預估

活動項目工期預估是在項目排序的基礎上進行的，管理人員需要根據項目范圍和實際資源條件，科學、合理地預估出工期范圍。為明確某項施工項目的具體施工周期，首先需要了解的就是影響工期的因素，其次就是分析可能出現的導致工期延誤的因素，最后評估團隊工作人員的工作效率。

3.4項目工期計劃制訂

項目工期計劃制訂也就是項目的進度計劃。關于項目進度計劃的制訂，首先需要明確的就是項目的開始時間和結束時間。此外，還要綜合分析項目活動排序、活動持續時間、活動資源等，明確詳細的項目籌備時間和具體組織工作。項目工期計劃控制涉及計劃與實施過程中的全體變更事宜，項目工期計劃控制的目的是保證項目活動能夠順利進行，避免受到外界因素的干擾。

4結束語

第5篇：工程項目論文范文

工作人員作為施工項目質量的創造者，在市政工程施工的質量控制工作中應將工作人員作為管理的核心和控制的動力，充分調動工作人員的積極性和創造性，進一步增強工作人員的責任意識，樹立質量第一的觀念。施工材料作為工程建設的主體，在施工項目質量管理過程中必須加強對施工材料質量的管理和控制，保證所有施工質量都能夠滿足工程施工和使用需求。機械作為現代化市政工程施工的重要組成部分，也是實現施工機械化的重要標志，為此，必須在工程施工質量管理過程中加強對機械質量的管理，選擇功能齊全、性價比較高的機械設備，由此保證工程項目施工的進度和質量。

二、對工程施工環境加以控制

在市政工程施工過程中，影響工程質量的外界環境因素較多，主要包括工程技術環境、工程管理環境和工程勞動環境。其中構成工程技術環境的因素主要有工程地質、水文和氣象等；構成工程管理環境的因素主要有質量保證體系和質量管理制度等；構成工程勞動環境的因素主要有勞動組合、作業場所和工作面等。在工程項目施工管理過程中，施工環境對工程質量的影響是全過程的，因此，應根據工程項目的特點和具體條件，采取有效措施對施工環境加以嚴格控制和管理，特別是在施工現場，為了保證施工的正常進行和施工的質量得以提高，應極力構建文明的施工環境。

三、市政工程施工項目的成本管理

項目經理部門作為市政工程項目的成本中心，也是施工單位的利潤中心，項目成本主要包含施工過程中各種耗費的總和、間接費用、利潤和稅金等。在當前激烈的建筑市場競爭環境中，市政工程施工單位只有不斷降低施工成本，才能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并從中獲取更大的利潤空間。

（一）建立完善的項目成本管理責任制度。項目成本管理責任制度中所涉及的管理人員的成本責任與工作責任存在很大差別，一般來說，工作責任完成并不表示成本責任的完成。例如，在市政工程建設過程中，由于相關部門一味重視施工質量，卻嚴重忽略了施工成本，只在乎施工過程中及時補貨卻嚴重忽視了施工材料的昂貴的價格。因此，要想解決和避免在工程項目實際施工過程中出現的成本浪費情況，應構建完善的項目成本管理責任制度，在完成工作責任的同時還應全面考慮成本責任，確保每一位管理人員都擁有成本管理意識。

（二）構建以項目經理為核心的成本控制體系。對于工程項目成本的控制還可以從分工責任方面著手。工程施工單位可以根據業務的分工責任是生產經營的中心，構建以項目經理為核心的成本控制體系，在體系中可實行項目經理負責制，由此對工程施工質量、進度、成本和安全等進行全面管理和負責，并在整個成本控制體系中應將成本控制置于關鍵位置。

（三）實行分包成本控制制度。市政工程建設過程中，項目部應與施工隊建立特定的勞務合同關系。項目部可對施工的進度、質量、安全和現場的實際情況和相關標準進行監督和管理，并按照合同規定支付施工隊的勞務費用。而對于工程項目施工隊的成本控制，應該由施工隊本身加以管理，項目部則不應該多加干預。

四、市政工程項目的文明施工管理

（一）加強施工項目的安全管理。在市政工程項目的文明施工管理中，要想進一步加強施工項目的安全管理，提高工程施工的安全性，應始終堅持安全管理的原則，并在此基礎上完善對全員、全過程、全方位和全天候的動態管理；其次應對工作人員的不安全行為和施工材料及設備的不安全狀態加以嚴格控制和管理，全面分析事故發生的原因；針對施工過程中可能存在的安全事故制定安全管理措施，并將安全管理制度在實際施工中得以落實，不斷加強安全教育，并實行全面的施工安全檢查。

（二）做好施工項目的文明管理。在市政工程施工過程中，做好文明施工非常重要，文明施工不僅能夠促進工程項目的正常施工和使用，也能夠確保工程的施工質量和進度。

五、結束語

第6篇：工程項目論文范文

隨著全球技術的快速發展和國際化進程的加快，組織所面臨的環境成為一個動態變化的過程，面臨的競爭更加國際化，不確定性不斷增大。各類組織，比如政府機構、企事業單位等等，都是開放的動態變化的系統，管理者活動會直接受到組織內部、外部環境各種因素的影響。例如內部環境包括領導者、團隊成員的團隊能力和素質、擁有的資金、組織文化、技術等等；外部環境包括供應商、競爭對手、顧客、政府機關、國家政策、技術實力等等方面。在這樣的動態環境下，如何在工程項目中有效的實施知識管理面臨著很大的難度，因此其更是一個值得關注的話題。作為對于知識管理體系理論的補充，本文提出動態知識管理理論：在環境迅速變化的情況下，能快速通過知識管理的工具和方法，實現知識由個人向組織提升，知識的創新，并根據感知到的內外環境的變化，整合組織內外部知識，有效配置知識資源，推動組織的技術和管理的創新，是項目組織保持長久的競爭優勢，最終實現組織績效的不斷提升。[1]在工程項目中，項目組織面臨的內部、外部的威脅是不確定的、因此，如果想要減少組織外部環境的威脅，需要有較強的判斷能力、識別能力，并且只有較高的智慧和能力才能應對更大的威脅和挑戰，這將要求組織儲備和運用足夠的知識才能在各方面戰勝對手，取得長久的競爭優勢。

二、工程項目的基本內容

工程項目是以工程建設為載體的項目，是最為常見也是最為典型的項目類型，是項目管理的重點，主要是房屋建筑工程和以鐵路、公路等為代表的土木工程共同構成。工程項目管理指通過一個專門的臨時性的組織，對項目實施高效的計劃、組織、領導和控制的過程，從而實現項目的動態管理和項目目標的實現。在知識經濟時代，知識已經成為一個非常重要的生產要素，因此，知識管理應是項目管理中的重要部分。[2]

三、工程項目與知識管理的有機結合及主要特點

在工程項目管理的過程中，除了要實現項目初期的預定目標外，還要重視吸收項目管理過程中的顯性知識和隱性知識，如所獲得的經驗、教訓等。管理的過程是一個把隱性的知識轉化為顯性的知識，把個人知識與組織知識進行轉化、綜合、創新的過程。因此，知識管理在項目管理中的應用有利于日后的項目借鑒經驗知識，有利于提高市場的競爭力，是非常有必要的。工程項目知識管理的主要特點主要包括以下三個方面：（1）從項目組織內部、外部兩方面綜合項目管理在管理過程中所需的知識，并產生新的知識，從而幫助項目組進行有效的管理工作。（2）利用知識集成和信息技術，構建知識學習與交流的平臺，加強知識的共享，培養組織成員之間的知識交流共享能力，創造出知識交流環境，努力培養成員對于知識的創新能力。（3）在對新知識的學習過程中，及時將其歸納整理，作為一種經驗教訓，以便用于今后的相似項目之中，少走彎路，減少錯誤，提高管理效率。

四、工程項目知識管理的目標

在項目管理過程中，在保障團隊實現項目目標、完成項目任務的同時，能最大程度的獲取、轉化、傳遞、共享和應用知識，并且讓團隊成員也能吸收和享用他人的知識，實現個人價值。知識管理的實質是通過建立重視知識管理的組織結構，實現知識在團隊中的共享，傳播文化。在有效的知識管理激勵機制下，實現組織成員內部自主知識學習和知識創新，提高成員素質和解決問題的實際能力，最終實現組織在建設過程中不斷的優化與改進。因此，只有將建設知識管理與項目管理進行有機結合才能適應新的經濟環境的需要。

五、工程項目知識集成能力評價指標體系建立

根據知識集成優化管理成熟度模型，同時在參考了大量專家研究成果的基礎上，本文從知識集成“過程”的角度，包括知識獲取、轉化、應用；知識集成外部環境；在項目組織內部員工對知識集成個人意愿五個方面建立了重大工程項目知識集成能力的評價指標體系，并將其作為一級指標。如下圖：二級指標的確定：知識獲取能力：包括內部、外部知識的獲取能力、項目組成員知識集成能力和意愿。知識轉化能力：包括知識的內化能力、外化能力、社會化能力、組合能力。知識應用能力：包括知識的感知能力、整合能力、吸收能力、配置能力。知識集成環境：包括信息技術能力、項目團隊的組織架構、項目團隊的氛圍、領導的支持。

綜上，本文從項目管理的活動中的知識管理的能力出發，并且從知識管理的過程的能力與基礎設施兩個方面描述了項目知識的管理能力。通過評價指標的體系，確定了項目管理的活動中知識獲取、共享與運用的狀態，闡述了為什么需要將項目管理與知識管理如何有機的結合在一起，建立了知識集成管理能力評價指標體系，對于工程項目知識管理的相關研究有著重大的現實意義。

作者:張宇 單位:北京開放大學

參考文獻

[1]夏敬華,金聽.知識管理[M].北京:機械工業出版社,2003.

[2]高偉明,張玲玲.IT項目管理中知識轉移影響因素實證模型研究.[D].北京:中國科學院研究生院,2011.

第7篇：工程項目論文范文

一、我國現階段工程建設項目轉資工作中存在的問題

（一）轉資時間滯后

首先，固定資產賬目與實際不相符，其主要是因為在實際工程建設過程中，由于大量資金和設備的投入，當工程結束時，其驗收過程中滯后，對于還未進行驗收的工程項目無法進行正常的轉資，這就造成了部分資金仍然屬于工程項目資金，不能被歸入固定資產中，使得固定資產與實際情況不符。其次，對固定資產的整體管理工作造成影響。雖然，在實際工程建設過程中，企業為了能夠讓固定資產賬面與實際情況相符，均采用了預轉資的操作，但由于預轉資需要將整個工程全部轉變為統一的資產，而實際情況下，工程的各個施工單元間存在著較大的差異，不論是在施工周期還是在施工方費用方面，一旦某一個施工單元出現滯后情況，則會使得固定資產賬目出現與實際不符的情況。第三，影響項目結算核算工作。在工程建設項目竣工之后，需要對其進行結算核算工作，如果此時該項工作不能夠及時有效地進行，就會使得固定資產核算結果長期處于不完整狀態，各項數據無法完整收集，也就使得企業對于工程建設項目的價值和效益無法進行準確的判斷，造成企業的經濟損失，進而對企業未來的發展規劃造成較大的影響。

（二）相關制度不規范

其一，各制度中對于企業固定資產的范圍標準無法統一，導致在對固定資產進行清算的過程中出現一定的阻礙。例如，在對爐子中的引風機和吹灰機進行歸類時，專業的施工人員會將這兩類機器單獨作為固定資本，生成了獨立于爐子之外的固定資產。但是在財務管理工作過程中，僅將這兩類設備歸類于“爐子”這一種資產當中，并不將其進行單獨處理。其二，不規范的制度導致轉資后固定資產的信息不夠完整。在實際操作過程中，由于相關財務人員對于生產或建設過程不夠熟悉，因此會對各類生產或建設設備產生誤解，因此錯誤地對其進行財務統計，造成賬面信息與實際情況相悖。

（三）項目交付管理工作不到位

當工程建設竣工之后，需要進行項目交付工作，其主要就是對工程項目進行驗收，并組織相關財務人員對工程進行結算。對于經過驗收后合格的項目，相關管理部門才能夠為其辦理轉資手續，企業財務才可以進行后續轉資工作。但是目前我國的部分建設企業，對于項目的交付工作一般會忽略，此時就會出現企業的轉資資金模糊不清，轉資賬面與實際賬目不符等情況。

二、改善目前我國工程建設項目轉資問題的措施

（一）改善現行制度

在國內頒布的各項法律法規中，對于工程建設企業的固定資產范圍要進行嚴格的明確，各地區的相關法規也要進行嚴格的統一。這樣一來，在進行工程建設項目轉資活動時就能夠明確哪些資產屬于固定資產，哪些資產能夠被劃歸入固定資產的范圍內。同時，還要加大政府部門的監督力度，相關監理和驗收部門要對工程竣工交付階段的驗收工作提高重視度，在工作開展的過程中應提高政府機構的主動性，避免在傳統工作理念中對于驗收工作的錯誤認知。

（二）明確轉資資產的明細

在實際工作過程中，財務人員對各類轉資資產進行統計的過程中，難免會因為專業知識和對建設工作的不熟悉導致錯誤的判斷。因此，在工程建設項目施工的過程中，企業應該就當下進行的工程內所涉及的資產進行明確細化。同時，在工程建設的過程中，還應該加強財務人員對于工程建設中各資產的認知度，不斷提高企業財務管理人員的個人素質。同時，應該將轉資活動過程中的相關項目也進行細化，這樣就能夠為財務人員提供更加清晰的財務工作目標，進一步提升轉資活動的效率。

（三）增強企業對交付工作的認識

在實際工作過程中，只有當工程建設項目竣工交付之后，才能夠開展轉資活動。因此，企業應該提升自身對于工程建設項目交付的認知度，在工作開展階段，企業應該大力配合政府監理和驗收人員，對于工程建設項目中所使用到的各類設備進行統一審核，同時對各建設單元的驗收情況進行充分的了解。在驗收的過程中企業就應該開展轉資活動的相關統計工作，這樣在驗收結束后就可以方便財務人員對轉資資產進行統計。

（四）明確各部門人員責任

在開展相關工作的過程中，還需要對各部門人員的責任進行明確。首先需要制定完善的管理制度，對于各階段工作過程中財務人員所起到的作用進行明確。同時，在工程建設項目交付階段，每個財務人員負責統計的轉資資產要進行詳細的記錄，并對資產的清點時間、清點內容明細等做出記錄。這樣，在后續共組過程中一旦出現失誤的情況，就能夠在第一時間查找到責任人，縮短彌補錯誤的時間，增加工作效率。

第8篇：工程項目論文范文

在建設工程招投標及簽約過程中，有的建設單位出于自身利益的考慮，提出一些苛刻的條件和不平等條約，要求投標單位私下進行承諾，簽訂與中標合同的工程價款等實質性內容不一致的合同，承包方為了獲得項目，只好忍氣吞聲、委曲求全。對策：首先，施工單位要認識到一旦簽訂了“陰陽合同”，可能帶來后期履行過程中的一系列問題或糾紛，如工程款的回收問題，如若是工期的較多縮短，還可能影響到工程施工的質量和安全。其次，施工單位應認識到“陰陽合同”是違法的，是不受國家法律法規保護的，要據理力爭，拒絕建設單位的無理要求。

二、合同履行中存在的問題及對策

由于種種原因，施工方未按合同規定的義務全面、恰當地履行合同，形成合同違約事件，造成了較多不必要的損失。

1.施工單位合同管理組織不健全、制度不完善造成的合同履行失當。對策：施工單位應建立合同管理的保證體系及組織機構，配備合同管理人員，對合同管理人員進行專業知識培訓，制定合同管理的制度或辦法，為施工合同的全面、恰當履行創造前提條件。合同簽約后，合同談判、簽約人員要對項目全體管理人員進行合同內容的交底，使相關部門和人員掌握合同的要求，熟悉合同履行中的注意事項。同時，項目管理人員還要學習合同條款，熟悉合同中的主要內容、規定和要求，了解相關的管理程序，明確合同規定的工作范圍和相關責任、違約后的法律后果等，將工作內容和責任落實到負責具體工作的部門和個人。

2.施工管理的水平良莠不齊，直接影響著施工合同的履行。

2.1對策：施工過程中，施工單位應以國家的法律法規、標準規范、設計文件為準繩，以合同為依據開展各項施工管理工作，從而滿足合同中有關工期、質量、造價等各方面的要求。

2.2在合同履行過程中，施工單位應通過書面或口頭、例會或召開的專門會議等方式與建設單位進行及時有效的溝通，了解建設單位或其代表對施工單位合同履行的意見和建議，為改進施工和服務質量提供依據。

2.3及時跟蹤發現合同履行中存在的問題，并采取有效措施加以解決。合同履行過程中，施工單位應依據合同文件、工程進展中形成的各項文件和記錄等，通過現場巡視、會談、專題會議、組織檢查等方式，跟蹤合同的履行情況。合同跟蹤的內容主要包括：工程范圍及質量、進度和成本的執行情況，如工程范圍是否按要求執行，是否有遺漏；建筑材料、構件、制品和設備等的質量以及施工安裝質量是否符合要求；工程進度是否能符合規定的工期要求；工程的成本是否有增減等。在跟蹤發現合同履行出現偏差之后，首先要對產生偏差的原因進行定性和定量的分析。分析的內容包括偏差產生的原因、責任人是誰、對工程最終的實施結果有何影響、企業將會承擔何種后果等。偏差的原因可能有很多種，在偏差原因分析中，要區分內在和外在的原因，內在的原因是由于自身管理的問題造成了合同履行出現偏差，而外在原因是由于外界因素的影響造成了合同履行出現了問題。這些因素包括自然環境、市場環境、法律制度環境的變化等。同時，建設單位的因素引起的合同偏差也屬于外界因素，有時還是主要因素。施工單位還應著重分析合同偏差影響因素對工程最終實施結果的影響，包括是否會造成總工期的延誤、質量不能達到預定的目標、總成本的超支等，還要分析出企業將要承擔的后果包括罰款、被索賠等直接損失和信譽下降、影響企業發展戰略等間接損失。另外，還要注意當合同偏差是由于建設單位的原因引起時，如建設單位未及時提供施工現場、圖紙、技術資料；對施工中施工單位提出的問題未給予及時的回復、確認和及時發出指令等；未及時足額支付工程款等，也應進行深入的合同偏差分析，為合同索賠提供依據。施工單位應對合同履行分析的結果進行統計、排序，并針對主要影響的偏差因素采取改進措施在后續的施工管理過程中補救，從而把因合同履約產生的后果降低到最低點。合同履行情況的分析與處理結果均應形成文字記錄，這些記錄首先可以作為本項目執行后續工程的依據；其次可以作為處理本工程合同索賠的依據，另外，還可以作為企業對于今后投標其他工程和進行項目管理的依據。

3.運用工程索賠手段，維護施工單位合法權益。合同履行過程中，往往要發生較多的索賠事件，但出于施工方的弱勢地位，施工單位常常是不能正常地進行索賠，造成了較多的經濟損失。

3.1對策：施工單位的相關管理人員要學習關于合同索賠的程序、計算方法等專業知識，并要學會在實際管理過程中運用法律武器維護企業利益。

3.2索賠事件一旦發生，施工單位要據理力爭，積極收集索賠相關的證據等相關資料，并在法定的時間內提出索賠意向及提交索賠申請報告等相關資料。只有在規定的時間內提出索賠意向，并要有正當的索賠理由、有效的索賠證據，向建設單位的索賠才有可能獲得成功。

3.3在整個索賠事件發生及處理過程中，施工單位要及時登記與之相關的各項記錄，包括索賠臺帳、索賠同期記錄等，并將其作為工程竣工資料的組成部分

三、結語

第9篇：工程項目論文范文

1.基層單位認識不足,觀念落后

全面預算最突出的一個特點就是“全員”，它既是指預算目標要層層分解，要每個員工都參與預算，又指預算要全員協作，實現各部門之間的協調配置。對施工企業來說，項目經理作為項目部領導層,存在預算管理意識淡薄,不能真正理解全面預算真正內涵，而是認為實施預算管理不利于現場工作的開展，影響工程進度。因缺乏全面預算化的意識，不能協調統一內部各部門，導致最基礎的項目預算編制是一回事，在執行預算編制又是另一回事，這就使得項目預算化管理流于形式，進而影響上級公司預算工作的開展和項目控制的效率。針對目前工程項目部的現狀，施工企業要求項目部領導層要提高認識，做好全面預算管理的宣傳工作，引導項目部各層級員工主動學習預算知識，在工作中靈活應用預算，做到包括項目經理強抓預算控制重點、業務部門細糾預算執行，施工班組緊盯作業落實，實現項目部人人參與落實。

2.組織定位不合理，職責分工不明確

對施工企業來說，項目工程部作為最末級非法人單位、獨立核算的單位主要發揮著“控制成本”的作用。因其管理重點和業務特點，受限于人員和環境，大部分項目部沒有條件設置專門的全面預算管理機構，無法有效行駛全面預算的統一指揮權。現實情況就是領導層往往將預算推至財務部門，這就使得預算無法得到其他各部門的協調配合。一個工程項目涉及采購、調配、生產、等多項專業作業活動，要求項目部的財務人員要熟悉其他每個部門的具體業務和情況，并通過預算來完成，這個顯然不現實。僅僅依靠財務人員肯定會削弱了預算的科學性和權威性，使預算缺乏可操作性；沒有統一指揮，項目部相關部門業務預算缺乏支撐，財務部門僅僅通過上級公司下達的指標及相關文件來編制預算，使預算編制的質量大打折扣，全面預算的執行、控制、調整、考核等相關環節也失去了存在的意義。

3.全面預算在執行與控制環節缺乏力度

預算執行與過程控制在整個預算中起著承上啟下的作用。雖然近年來很多企業開展了全面預算管理，但預算執行的強制性和考核的嚴肅性始終沒有得到全面體現，預算執行隨意性大、預算過程控制不到位、控制結果不反饋、后續分析缺乏依據，這些問題導致導致全面預算管理形同虛設。同時這也是企業管理整體水平不高、經濟效益不理想的重要原因。預算執行與控制需要各個部門的相互協調溝通，但現實是在配合財務部門編制完成項目預算后，其他部門往往認為自身工作已經完成，預算執行也冠冕堂皇的成了財務部門分內的事。待預算執行的結果反映到財務部門時，則數據已成為既定的事實，沒有其他部門的過程控制，預算執行就成了空話。審批后下達的預算，應成為每個項目部嚴格執行的指引和依據。工程項目部應認真組織實施，細化分解預算指標，將責任落實到各個部門和每個人，建立責權對等的預算執行責任體系，確保各項預算得到嚴格執行。各工程項目部需要建立以“事前控制、事中控制”為主、事后控制為輔的預算控制體系提升預算控制工作的有效性。“事前控制”主要通過“業務申請”的方式，在經濟業務或事項發生之前進行規劃、申請、審批，并與預算進行比較，從而發揮預算的事前控制作用。“事中控制”主要是審核性控制，包括業務負責人、預算管理人員、財務人員對所發生的經濟業務或事項進行審核、審批。“事后控制”主要通過檢查、復核、分析性控制（包括審計、專項檢查、分析評價等）對預算執行情況進行核實。同時，預算執行應具有剛性標準，不能因為目標難以實現而人為進行隨意調整，應保證預算工作的嚴肅性。項目部預算控制要以上級公司為依托。以“授權制度”及報批程序“為基礎，建立以業務成本、部門費用為主要控制點的分級預算控制體系，充分發揮各層級、各職能部門在預算管控中的作用。在各級預算控制體系中，主要以上級預算主體對下一級預算主體的管控為主要形式。在遵循“誰使用、誰承擔，誰管理、誰控制”的原則，充分發揮歸口管理部門在預算控制中的作用。工程項目部作為施工企業經營活動的基本單元，其所在工程項目的經營好壞，直接影響到施工企業的盈虧，關系到企業的生存。為強化企業生命力，增強盈利空間，抓好全面預算在項目部的執行與過程控制成為施工企業參與市場競爭的關鍵點。

二、全面預算的執行控制

在項目部的具體業務的融合全面預算管理的執行是企業上至股東會，下至項目施工班組的各層各員參與管理的過程，也是將業務資源、資金資源、信息資源和人員資源相的融合的過程。對于項目部來說，全面預算執行控制是否有效，應從以下四點落實：首先，應確定全面預算執行控制主體，落實預算責任；第二，應確定項目部預算執行控制點，突出工作重點；第三，對預算執行情況進行后續分析調整，查找原因，引導后續工作；第四，對預算執行結果實施有效激勵，做到責權利相吻合。

1.明確工程項目各部門職責，統一協調、組織

工程項目部在承接上級預算單位下達的年度預算目標基礎上，根據自身項目總體規劃和管理需要，制定項目部年度目標，分解目標。這也就是所謂的“分級管理、歸口管理”，實際上就是由項目部和上級預算管理單位共同控制預算目標，以保證預算管理的有效性、可行性。上級預算管理單位主要從控制依據、控制周期、控制流程、預算責任單位等要點對項目部工程進度及項目預算執行情況實施控制，項目部作為項目上的預算執行的責任主體，對工程項目的各項預算情況進行落實，明確成本目標、編制全周期預算和項目年度預算、控制每項成本支出、開展項目預算分析、發起預算調整、執行項目內部考核兌現等工作。為確保落實預算目標，項目部應統一協調組織，要成立以項目經理為組長的預算工作小組，負責項目部全面預算的統一組織、管理、協調工作，成員包括項目部領導層和業務部門負責人。

2.工程項目部預算控制主要內容。

2.1合同控制

項目部合同簽訂，主要是關注合同單價和數量的控制，要以招標價和責任成本為依據，通過職責分工，不同部門對每筆合同的價格和數量分別進行控制。對于勞務合同，經營核算部對單價負責，工程管理部對項目質量負責，機械物資部對項目所需機械物資用料的合同單價負責，安全質量管理部對項目施工安全、環境保護等方面負責，財務部對項目預算執行的經營結果記錄負責。項目部簽訂合同應向上級公司提交合同文本、相關評審記錄及資格審查表，待上級公司歸口部門審批同意后再由分管領導審核，最后由項目部執行經審核備案后的合同。

2.2材料采購

采購控制，主要體現在采購物料價格咨詢、合同簽訂、采購申請、資金支付四個階段。其中采購申請的控制，主要由項目部工程部門提供物資需求計劃以及耗用量，項目部物資部門根據計劃制定采購計劃，通過項目部財務部門審核后報項目經理審批后上報公司核準。經上級單位核準后由項目部執行采購或者公司集中采購。

2.3資金支付控制

資金支付控制，主要體現在在資金支付內容和累計金額，控制依據為月度資金預算，控制周期為逐筆單項控制，控制主責部門為項目部財務部門。工程項目部應強化現金流量的預算管理，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡。對每一項業務支出應按對口預算編制責任部門進行控制，按業務流程經相關領導簽字后，財務部門方可受理，對預算外的資金，財務部門應嚴格控制其支出。

2.4勞務分包結算及支付控制

在執行過程中，通過每期的勞務臺賬填報，末次計量參與，進行過程控制；對于勞務分包結算主要從數量和單價進行控制。以分包合同及勞務分包預算為依據，由工程管理部門控制每次驗工計價的結算工程量、成本管理部門做好審核結算單價及總價。財務部門根據結算單、勞務合同，嚴格履行支付手續，對簽字手續不全，違背合同支付規定的拒絕支付。

2.5機械租賃控制

機械租賃控制的內容為機械租賃單價，運轉、維修、油料消耗臺賬和租賃費用結算臺賬，機械租賃單價控制依據為上級單位的指導限價，控制主責部門為項目部物資設備管理部門。

2.6施工材料的控制

工程項目部成本中比例最大的就是原材料，加強對施工材料的控制是整個項目降低成本重要手段之一。對于材料的控制，項目部應建立月末盤點制度，針對項目部的特殊性，盤點不僅僅是在庫材料的盤點，尤其重點盤點已出庫未消耗的庫存。也就是各工號、各工序所形成的中間庫存。為了掌握現場材料的消耗情況，以預算需求量作為控制依據，及時對外部勞務隊伍的施工用料進行管控，嚴禁偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對外處理或銷售的情況發生。并將其上報上級單位物資設備管理部門進行核備。

2.7現場管理費控制

項目管理費控制點為現場發生的管理費內容和累計金額，控制依據為項目部管理費預算，控制周期為季度，由項目經理和各部門負責人進行控制。

2.8預算外事項控制

預算外事項由項目經理逐筆審核，報上級單位審批。根據上級單位審批結果，項目部財務部門根據本期資金支出預算進行資金支出。

3.追蹤預算執行、強化預算管理分析與調整