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紀檢部工作經驗總結精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的紀檢部工作經驗總結主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

紀檢部工作經驗總結

第1篇:紀檢部工作經驗總結范文

一、學習情況

辦公室工作涉及面廣,需要多方面的知識和能力才能適應和勝任工作,假如不留意加強學習和不斷更新知識,就無法很好的完成工作任務。為適應工作的需要,我自覺擠時間向書本學習、向領導和群眾學習、向工作實際學習,在實踐之中不斷學習、總結、積累和進步。

(一)加強政治理論學習,進步政治思想素養。作為一名*員和秘書工作職員,我積極參加黨支部組織的各種活動,并充分利用業余時間,學習政治理論、黨和國家的方針政策,不斷進步理論水平,加強政治修養。通過起草黨員的理論學習通知和黨建工作的有關文件,進一步加深了我對黨的思想政治理論、方針政策的理解。通過學習黨的政治理論,使自己進步了對黨的熟悉,更加堅定了理想信念。

二是學習業務知識,進步業務能力和工作水平。為進步自己的業務能力和工作水平,我利用工余時間和節假日,仔細閱讀《秘書》、《公文文種與寫作技法》、《現代機關應用文寫作概論》、《經典公文賞析》、《這樣的秘書最受歡迎》、《新聞寫作教程》等與業務工作有關的雜志和書籍,努力進步自己的文秘工作水平。同時,我還通過《國家局專網》、《物資儲備研究》雜志等載體,了解儲備工作動態,學習儲備物資治理知識,增強自己的實際工作能力。今年,根據辦事處的安排,我還參加了國家局組織的培訓師、通訊員培訓班,通過培訓,增長了見識,開拓了視野。此外,我還特別留意向領導和身邊業務能力強的同志學習,細心學習他人優點,改進自己的不足,并虛心向領導、同事請教,不斷地使自己在工作中有所進步。由于大部分時間都是在領導身邊工作,我覺得無論從思想理論到工作方法,從治理藝術到處事技巧,還是從宏觀謀略到微觀應付,均耳濡目染,感同身受,得到了不少真經。

三是積累知識,豐富人生閱歷。為使自己在寫文章、辦事情時更有底氣,在想題目、拿主意時更有見地,在日常工作中,我還會讀一些治理類和文學類的書籍,以博采眾長,增加自己的知識積累。治理類書本,今年我主要閱讀了《世界是平的》、《要結果不要理由》、《關鍵在于落實》、《競爭四力》、《杰克韋爾奇自傳》、《贏在執行》、《升級才能生存》、《質量治理體系運行和改進》、《卓有成效的治理者》等。文學類的書,今年我主要看了《*自述》、《在路上》、《我們這個時代肝腸寸斷的表情》、《世界上最疼我的那個人往了》、《余光中傳》、《幸福之路》、《論語進門》、《小時候》等。

二、履職情況

(一)認真辦文。20*年,截至11月20日,辦事處共發文202份(黨組12份,行政190份);共收文1110份(其中國家局366份,省級機關、*市521,基層單位223份)。在辦文方面上,我按照《國家行政機關公文處理辦法》和《*物資儲備系統公文處理實施細則(試行)》,嚴格執行公文格式、行文規則和公文治理的各項規定,保證公文規范運轉,確保機關政令暢通。在文件起草方面,我認真領會發文意圖,專心揣摩,邊寫邊改,精推細敲,努力進步文稿質量,盡力使每篇文章都成為“順產兒”,為領導審閱、批改文件節省時間和精力。對其他部分起草的文件,我按照公文審核的有關規定,盡心盡責地進行核稿,對公文質量全面把關,防止分歧格的公文產生,保證公文的嚴厲性、權威性,維護機關形象;對有些專業知識把握不準時,能夠虛心地向有關同志請教,努力進步文件質量。在來文處理上,所有的來文,包括上級機關、地方有關部分以及國家局專網上的各方面文件、函電,我能夠做到對每一份文件都進行登記,并及時送辦公室主任擬辦,及時送辦事處領導批示、送部分閱辦,及時督辦催辦,基本做到了及時、正確、規范,沒有發生丟失、延誤等現象。經過近一年的學習和鍛煉,自己在文字功夫上取得了一定的進步。

(二)精心辦會。截至11月20日,由我負責組織、記錄的會議有86次(其中辦公例會12次;主任辦公會、各類專題會、全體工作職員會議等74次)。一年來,不管大會小會,我都會積極按照領導的要求,印發會議通知,安排會議日程,落實會場布置,草擬領導講話稿,預備會議材料,做好會場服務,擺布好工作的各個方面和環節,保證了工作的順利進行。今年,系統工作會議、各季度工作研討會、黨建暨儲備文化工作研討會等各類全系統性的會議都開得非常成功。同時,我還能夠按照秘書崗位職責的要求,認真做好會議記錄,按照要求擬寫會議紀要。在會議記錄方面,能夠堅持嚴守紀律,做到不該問的不問,不該說的不說。此外,今年我還利用自己在辦會方面的工作經驗,積極協助人保處、服務中心做好了國家局在我辦培訓基地舉辦的成品油信息培訓班、紀檢業務培訓班的各項服務工作

(三)細心做好信息服務。20*年,截至11月20日,辦事處共在國家局專網上刊載286篇信息(含刊載的文件),在各省局、辦事處中列第6位;國家局在門戶網站采用我辦信息共46條;編寫了12期《工作動態》和12期《每月工作批示》。在政務信息工作上,我根據辦事處領導提出的“報道及時、確保質量”的要求,牢牢圍繞*物資儲備系統的中心工作和目標任務,服務大局,堅持正面宣傳為主,認真做好政務信息的撰寫、編輯、審核、工作,發揮通訊信息報道快速及時、正確的上風,使國家局能夠通過專網及時把握我辦的主要工作情況。我還根據不同時期各基層單位的工作重點,跟蹤了解基層單位工作動態,及時約稿、催稿,指導基層處通訊員做好通訊信息工作;根據《*辦事處信息通訊工作考核評選暫行辦法》的要求,認真做好各單位信息報送情況的統計和考核評選工作,鼓勵基層單位多寫信息、寫好信息。為進一步加強信息通訊工作,我主動起草了《關于進一步規范政務信息報送工作的通知》,同一了政務信息的格式,使信息通訊工作逐步走向了規范化。此外,我還及時記錄辦事處領導的工作批示,主動了解各基層單位和機關各處室的工作情況,把握全系統的工作動態,認真編好每月一期的《每月工作批示》和《工作動態》。

(四)扎實做事。作為機要秘書,我能夠按照制度要求,及時收發機要文件,按照制度要求做好機要文件的傳閱、保管工作,確保機要文件的安全。按照國家局關于專網治理的規章制度,做好辦事處機房的衛生以及網絡設備的日常治理,保持網絡暢通。配合技術職員做好辦事處機關局域網網頁的設計、編輯工作,及時加載有關內容,充分發揮局域網在信息共享方面的作用。在印章治理方面,嚴格執行辦事處印章治理制度,做到有批準、有記錄。

三、存在的不足和努力方向

第2篇:紀檢部工作經驗總結范文

實施大區經理制的企業背景雖然非常迥異,但概括起來有以下共性:

1、大區劃分:大區經理制適用于做全國市場的企業,一般公司設華東、華南、華中、華北、東北、西南和西北七個大區中心,每個大區轄3-6個省市辦事處(業務部/分公司)。實務中,西北因消費力有限一般與西南(或華北)大區合并;浙江、江蘇和廣東三省因市場規模較大往往劃分為獨立大區,如浙江大區轄杭州、寧波、溫州和金華辦事處;江蘇轄蘇南、南京和蘇北辦事處等。

2、管理層級:大區經理處于銷售管理層級的中高層,上向銷售總監匯報,下管轄省區經理。大區經理對下轄省區的銷售額負責,是真正的大區總司令,公司總部的銷售(sales)政策必須通過大區經理層級分解、執行和落實,但大區經理一般不負責市場策劃推廣(marketing)工作。

3、大區預算制:大區經理制的本質特征是銷售預算大區中心制,實施大區經理制企業的前提是公司總部全面實行預算管理制度,有關年度/月度的銷售額計劃、銷售費用預算下達到大區經理一級,在預算計劃內,大區經理在所轄省區內擁有全面的銷售資源(人、財、物)配置權,是名副其實的“封疆大臣”。

4、大區經理主要權職:作為所轄省區的最高銷售長官,有銷量規劃(預估和分解銷售指標),人員配置(增減員,區域調動,晉升,降職和辭退等權限),銷售費用配置等職權,以及作為管理者本身所擁有的指揮、控制和監督等職責,作為領導者所必須的人員激勵、培訓等職責。

5、大區經理任職特征:多數大區經理從基層業代,省區經理層層晉升上來,但部分外企習慣于外部空降引進。他們多數具有大學及以上學歷;銷售工作經歷5年以上;精力充沛、身體健康、積極向上;溝通能力強;有良好的業績背景;銷售工作經驗豐富;愛好學習;具有管理者和領導者的專業素養。

不必懷疑,大區經理制,在特定的歷史時期內,因為有管理層級分明,銷售權責清晰,管理規范等諸多優點,發揮了較大的作用。

但是,事因時移,過去成功的經驗可能成為發展中的枷鎖,過去可行的管理層級不等于現在就一定是合理的。伴隨管理扁平化趨勢及信息技術的高速發展,大區經理制失去了存在的前提條件。

筆者認為,在許多企業,顛覆大區經理制的時機已經來到,沒有實施的企業也不必“拿來主義”盲目引入大區經理制,具體理由如下:

一、銷售管理扁平化趨勢,大區經理制存在的必要性降低

為應對激烈的市場競爭,提高企業運行效能,縮減管理層次,管理扁平化是大勢所趨。銷售管理層級過多至少帶來以下弊端:銷售費用上升(例如,一個大區經理的薪酬及辦公差旅費用幾乎是下級3-6名省區經理相應費用的總和);信息溝通不暢,多一層級,管理信息就多一層扭曲,“接耳傳話”的游戲是信息傳遞扭曲化的形象例證。

杰克.韋爾奇曾形象的比喻管理層級如穿衣服,多一個管理層級就多穿一件衣服,等穿到四五件衣服的時候,人體已經基本與外界的氣溫隔絕,感覺不到外界氣溫的變化。商場如戰場,信息萬變,銷售系統對外部“氣溫”的感應應該尤為敏感,可是,當企業高層要將決策信息經過四五層才到前方一線銷售人員時;當一線人員的銷售報告,競爭信息經過四五層可能的扭曲最后到達高層決策者時,這種信息的準確性、及時性可想而知。

相應的,扁平化管理有節約管理費用,信息通暢,決策高效,執行力強等優點,已經被通用電器等眾多的大公司所重視,大象也能跳舞,全球范圍的管理扁平化趨勢不可阻擋。在銷售管理的各個層級之中,因為大區經理本身職責的可替代性等因素,此管理層級所發揮的作用已經越來越弱,存在的必要性降低。

二、遠程溝通的便利性與經濟性,銷售管理幅度呈擴大之趨勢

實施大區經理制的一個重要假設前提是:銷售人員分布在全國各地,遠程溝通、指揮、協調、控制非常不便,管理難度遠大于辦公室內管理。但是因為互聯網、移動網絡等通訊技術的快速發展,幾乎100%的銷售人員都配有手機,稍有實力的公司的省區經理一級都配有手提電腦,EMAIL,移動電話,短信,QQ,MSN,公司網站公告等等,遠程溝通的便利性已經大大提高。

近年來,固定電話,移動電話的通話費在不斷降低,通過EMAIL,MSN的溝通又幾乎不花錢,遠程溝通的成本顯然在大幅度降低,經濟性在不斷提高。

為了加強對銷售人員的遠程控制,市場上甚至有專業GSM定位手機軟件公司提供系統服務,管理人員足不出戶,看看電腦屏幕就可即時監控,實現對業務人員定時定點定事的遠程管理。現在,注重遠程控制和過程管理的可口可樂、養生堂公司在部分銷售區域導入了此類遠程信息和監控系統,預計越來越多的公司將采用高科技手段管理銷售人員,相應管理人員的工作量也必然減少。

在傳統管理學理論里,標準的管理幅度是6-8人,顯然大區經理制也遵循了這一原則。但我們必須了解,管理幅度6-8人的經驗總結發生在半世紀前沒有互聯網、沒有移動通訊、連固定電話也沒有普及的年代里。如今通訊技術給社會帶來了巨變,管理者的管理幅度必然大幅度提高,無論是杰克.韋爾奇所直轄的40-50人高管,還是國內許多新興公司銷售總監直轄20-40名省區經理,都順應了信息社會發展的潮流。

另外,越來越快捷的航空、高速公路,提高了管理者出行辦事效率,管理者顯然存在進一步擴大管理幅度的現實可行性。

三、大區經理本身職能可由銷售總監或省區經理所代替

作為高級別的銷售管理人員,大區經理必須有一定水準的銷售技能和管理技能,但是這些技能并不是獨一無二,不可替代的。事實上,在許多公司的銷售體系中,銷售總監,大區經理和省區經理這三大管理層級雖然人數眾多,但職責和技能要求幾乎相同,不同的僅僅在轄區范圍、管理層級和薪酬等方面。

的確,現實中,大區經理與省區經理,都是企業中高層銷售管理人員,許多職責往往可以相互代替。如果大區經理業務能力強,并盡心盡力,管理風格習慣于命令式,則省區經理淪落為高級業務員;相反,如果省區經理能力足夠強,不需要上級太多的管理指導,則大區經理的崗位也往往形同虛設。

在某A公司,雖然多年前就引入大區經理制,但華南、華中等極為重要的大區經理主動被動的變動頻繁,幾乎每半年就一換,到后來干脆大區經理職位長期空缺。最后地區銷售對比數據表明,有無大區經理與業務增長無任何關聯性!

許多銷售人員認為,大區經理是典型的“位高權重責任輕,睡覺睡到自然醒,只拿高薪不操心”職位,是公司對業務優秀的省區經理的犒勞,更是基層銷售人員可能長期追求的理想職位。

如果事實真是這樣,這樣的大區經理制有必要存在嗎?

大區經理職責的替代性很強,無論是銷售管理還是團隊建設,幾乎沒有一樣職責不可以被銷售總監或省區經理所代替(見附表)。比如區域銷售規劃工作既可以由銷售總監統一規劃,也可以下放到更貼近市場的省區經理手中,銷售執行工作則由省區經理和業代去操心。

大區經理職責的可替代性:

大區經理的職責 銷售總監可以代替的職責 省區經理可以代替的職責

銷售計劃制定

銷售預算控制

下屬團隊領導

下屬團隊培訓

銷售渠道管理

重要活動組織開展

四、大區經理制不適應深度營銷的潮流

在中國二元制社會里,為搶占近70%農村人口消費市場,開展深度營銷成為營銷業內人士的共識。深度營銷要求營銷組織下沉到縣市、鄉鎮一級,以縣市甚至鄉鎮為基點展開各項營銷工作。

如果繼續實施大區經理制,企業的銷售組織從總部-大區-省區-地區-縣市-鄉鎮常達六級,這樣的組織結構顯然無法適應深度營銷精耕細作,重心下移、快速反應的要求。

許多企業若要實施真正的深度營銷,就應該變革現有的銷售管理體制,取消大區經理制,管理組織重心下移,以省區甚至是地市為銷售管理中心開展運作。

五、大區經理作為封疆大臣占山為王可能引發銷售大振蕩

大區經理無所作為是一種浪費,但太有作為可能更是重大隱患。大區經理乃一方諸侯,在所轄區域內擁有至高的人事權、銷售資源分配、客戶選擇等各項權力,由于區域內的高度集權,極有可能產生裙帶關系、吃拿卡要等內部營銷腐敗現象。

一個大區所占的公司銷售額一般有15%-30%,如果大區經理挾銷量而脅總部,企業總部往往左右為難,處境尷尬。假如總部計劃將大區經理及相關人員一窩端,多年的業務渠道可能短期內分崩瓦解,15%-30%的銷售額或有損失,連CEO都未必擔當得起;如果任其發展,更加養虎為患,以后變動的代價可能更高。

最近幾年,發生在家電、日化、飲料業的一些大區經理及所屬團隊嘩變事件所引發的銷售振蕩,值得管理者深思。

但如果,我們一開始在制度設計上防范隱患,比如放棄大區經理制,總部直轄省區經理,分而治之;銷售預算直接以省甚至是重點地市為單位;多數銷售推廣費用由總部直接掌控;業代及以上層級的銷售人員由總部直接招聘、任免,如此這般,每個省區銷售不到公司總額5%的地方諸侯想獨霸一方的局面就能基本避免。

鑒于銷售管理扁平化之發展趨勢,鑒于遠程溝通更加便捷,溝通成本不斷降低之現實,鑒于大區經理職責的可替代性,鑒于深度營銷之發展潮流,也鑒于大區經理制本身所具有的增加費用,占山為王等弊端,筆者認為,除了企業產品品類眾多,管理事務眾多等特殊企業外,多數已經實施大區經理制的企業應該到了遺棄大區經理制的時候,一些沒有實施大區經理制的國內公司更沒有必要失去自信,盲目跟隨歐美企業所謂的先進管理層級制度。

為順應管理扁平化、深度營銷之潮流,為提高市場反應能力,并考慮企業開源節流,提高效能等多方面因素,在放棄大區經理制的前提之下,對希望做全國市場的企業,筆者建議采用以下銷售管理制度:

·銷售總監下轄全國30-40個省區經理,省區經理直轄20-30名縣市業代或省區經理轄10-20城市經理,城市經理轄10-20名業代(對開展深度營銷的公司而言),即將原有的六級管理層級高度濃縮為三至四級。

·銷售總監及總部職能部門直接將銷售和市場規劃做到省區一級,省區經理負責縣市的營銷規劃、指揮和控制,縣市業代基本以銷售執行為主。

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