國企董事會履職報告精選(九篇)

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第1篇：國企董事會履職報告范文

全面深化改革下的新挑戰

黨的十八屆三中全會《決定》對全面深化國資國企改革作出了總體部署，提出了一系列新思路、新任務。深化國有企業改革的主要任務是兩個：一個是加快國有企業股權多元化改革，積極發展混合所有制經濟；另一個是深化國有企業管理體制改革，通過對國有企業的功能定位，分類健全“協調運轉、有效制衡”的公司法人治理結構。

公司制企業的監事會受股東委托，“檢查公司財務”和監督“董事、高級管理人員的職務行為”，是現代公司治理結構中最重要的監督制衡機構。由監事會代替股東專職行使監督職責，是股東權益保護的必然制度選擇。監事會的治理功能，首先是要保護股東利益，防止“內部人”獨斷專行，背離公司和股東的利益；其次是維護公司及其股東的財產安全等合法權益，制衡機制的重點在于監督，監督的最終目的是為了保障公司和股東的合法權益；第三是保護債權人利益，防止損害債權人利益的行為發生，公司財務會計信息的任何不實都是對債權人的不公平，公司財產的實際減少也威脅債權權益安全，監事會檢查公司財務，就是要防止公司違法失信行為的發生。

“混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式”，發展混合所有制經濟要求國有企業更多地通過股權改革，增強活力和動力。混合所有產權結構的公司監事會，應貫徹“同股同權同利”原則，有效履行股東賦予的監督權，平等保護公有財產權和私人財產權、平等維護全體股東尤其是中小股東的利益，這是發展混合所有制經濟重要的治理制度基礎。大力發展混合所有制的產權改革，國企監事會面臨從國有獨資公司或國有股“一股獨大”，向混合多元股權結構的公司發展的新挑戰：國有股代表出任的監事面臨從對國資股東負責轉為向全體股東負責，國家公務員身份向股東監督人的角色轉換。

“準確界定不同國有企業功能”，提出了國企科學分類和國資分類監管的改革新方向。按照國有資本的功能定位，國有企業將劃分為市場導向的競爭類企業，以及非市場競爭的功能類或公共服務類企業，并實行分類治理、分類監管；國資監管機構的職責，以“管資本為主”加強國資監管，切實落實企業自主經營權，這既是本輪國資國企改革的核心內容，也對分類強化監事會建設提出了新的挑戰。

競爭類國企是發展混合所有制和公眾公司的重點，市場化運作程度高，強化了董事會獨立決策的治理功能，監事會也要同步增強監督董事決策行為、評估發展戰略、定期審讀財報、評價高管績效、檢查關聯交易和監督內控運行等履職新要求，迎來了全面提升履職能力的新挑戰。非市場競爭的功能類或公共服務類企業治理構架要比競爭類企業簡化，監事會作為出資人機構的監督代表就更需要加強監管：功能類企業監事會要突出完成特定目標任務的過程監督，重點是政府投資資金、各類營運成本或費用的控制，監督重點任務（或工作）的進度、質量、安全等；保障類企業監事會應能適應“公共產品/服務和成本控制+引入市場化機制”的企業運行模式并進行當期監督，要檢查監督政府購買服務、公共產品或服務的特許經營、政府授權經營，以及PPP（政府與企業長期合作協議）等運作過程的合法性和程序性，并通過獨立發表監督檢查意見和建議，保障企業“保公益、惠民生”營運目標的順利實施。

此外，“建立職業經理人制度、深化企業用人制度改革、建立長效激勵約束機制、強化國有企業經營投資責任追究、探索國企重大信息公開”改革內容，也對監事會在公司治理中發揮獨立監督作用和有效監督公司決策行為、管理者經營行為提出了新的要求和挑戰。

以“實、獨、效”創新監事會

應對新挑戰，做實監事會。為適應市場化改革的新要求，遵循產權約束對治理環境建設的客觀規律，國企監事會體制機制可以從兩個方面創新。

一個方面是外派監事會體制和“一對多”工作模式（主要適用于國有獨資企業和國有獨資公司），明顯難以適應發展混合經濟對股東利益保護的內在要求，需適時進行變革和改造。另外，即使是上市公司監事會，如果缺乏獨立性和監督有效性，也存在被“弱化”和“虛化”的可能性。例如，2012年我國上市公司監事會治理指數均值為57.35，低于董事會治理指數均值10個百分點。因此，必須按照平等保護產權原則，創新國企監事會體制。

做實監事會的另一個創新要求是，要在國企分類中找準監事會的功能定位。以上海國資實踐為例，首先，在競爭類國有企業中，對于已實現整體上市的國有控股公司，不僅要確保國有股股東的權益，而且要平等保護其他股東的利益，這類企業監事會定位于依法維護上市公司和全體股東的合法權益，當董事、高管的行為損害公司利益時，在要求其予以糾正的同時，必須向董事會、股東大會反映，或直接向證券監管機構及其他相關部門報告。而對于尚未實現整體上市的市管國有企業，監事會參照上市公司監事會運作規范，增強對企業的市場化運作進行有效監督。

其次，在上海的非市場競爭類國有企業中，對于功能類國有企業，監事會通過有效監督，確保企業按質按量完成政府特定功能任務；而公共服務類國有企業的監事會通過有效監督，確保企業高質量地提供公共產品或服務。這兩類國有企業中不設置董事會的企業，監事會側重于對管理層的監督，對企業定期經營報告進行審核，提出書面審核意見。涉及政府財政資金在公共行業和民生領域的使用，公共服務類企業監事會每季度要進行資金使用情況的專項檢查報告。

應對新挑戰，增強獨立性。公司有獨立運行的日常監督檢查機構和制衡機制，才能夠獲得廣大股東的信任。監事會發揮監督制衡功能，必須真正獨立于公司的董事會和經理層，才能既保證股東和債權人的權益，也保證公司分設的權力在健康發展的軌道上運行。改革實踐中要增強監事會的獨立性，使其擺脫董事會或管理層的控制性影響，主要措施有五個：

首先，監事選任的獨立性。《公司法》對公司監事選任的提名要有明確規定，可以考慮規定由監事會自身負責提名，或由股東大會的特別委員會負責提名，盡可能擺脫監事會從屬于董事會的狀況。

其次，監事會組成結構的開放性。通過引入相關利益者代表，從制度上改變監事會成員身份和行政關系上不能獨立，其薪酬、職位都由管理層決定的狀況。把監事會改造成獨立于大股東的各利益相關方的聯合體。除大股東代表外，中小股東代表必須占有一定比例；可設立外部監事或獨立監事制度，以市場化方式引入中介機構的財務、法務和審計等專業人員，也可吸納債權人或利益相關方的代表，改善公司與主要債權人和利益相關方關系中的信息不對稱問題。

再次，監事會代表全體股東對董事和高級管理人員實施履職評價。強化監事會對董事、經理的人事聘免建議權，也可將部分董事的提名權交給監事會，監督制約董事、經理違法違章和損害公司利益的職務行為。

第四，公司財務報告編制后定期交監事會審核。監事會提出的問題和審核意見具有經營責任追溯力。

此外，還要保證監事會的經費。監事會活動所需之日常經費，應規定事先單獨列入公司預算計劃，按照預算制度獨立開支。

應對新挑戰，強化有效性。確立監事會在公司監督體系中的核心地位，是強化監督有效性的必要措施。這首先要求做到以監事會為主體，整合公司監督資源。通過加強監督信息溝通和組織力量整合，形成一套規范的監事會工作制度和流程，包括責任認定、報告、評價考核和信息溝通等。其次是形成共同監督的合力。建立監事會與國資監管部門、企業內部各監管部門（尤其是財務、審計、監察和法務等專業監督職能部門）、第三方中介機構的協同監管平臺，監事會是協同監管平臺的責任中心，通過完善企業內外聯動監督機制，發揮多方共同監督的協同效應。再者，在母子公司管控體系中構建股東資本監督鏈，通過完善法人治理結構和內部監督的系統制衡，形成適應集團化運作的資本約束和系統化的股權監督機制。

強化監督有效性的重點之一，是監督公司決策行為。國企分類改革以后，出資人監管機構依法向規范建設的董事會授權，董事會是公司重大決策的責任主體。監事會要著力強化企業重大決策行為的過程監督，對企業投資、舉債擔保、產權變動、財務預決算、重大項目招標等決策過程進行監督。這包括：要監督公司是否建立了明確的重大事項決策制度、程序和責任追溯機制；要對公司的重大事項決策進行動態監督，其中包括決策的前期準備、決策的形成過程、決策的申報審批等；要對戰略決策的執行情況進行評價監督，防止有損公司和股東利益的決策行為發生，為戰略發展保駕護航。

例如，上海汽車是上海國資體系中資產整體上市的大型企業集團，面對國內外激烈的行業競爭環境，公司加強與世界著名汽車公司的合作，實施“引進來與走出去”并舉的快速發展的戰略，為了保障高強度戰略投資項目順利推進和有效實施，上汽集團監事會對公司發展戰略實施“戰略體檢”，從戰略看規劃、從規劃看投資、從投資看預算，檢查并評估戰略管控的標準、流程和有效性，并對重點戰略項目上海通用五菱開展后評估，評估歸納通用五菱快速發展經驗為：成功=戰略+體系+文化；另外，公司監事會還對戰略實施中的全面風險管理體系建設開展評估。上汽集團協調運轉、有效制衡的治理機制有力地推進了發展戰略的順利實施，上海汽車連年保持強勁的發展勢頭，2013年以整車年產首次破500萬輛的顯著業績，蟬聯國內汽車制造企業行列之首。

第2篇：國企董事會履職報告范文

摘 要 伴隨著我國市場經濟的進一步發展，西方先進的管理經驗也陸續傳入我國。其中，獨立董事制度就是在市場經濟影響下從國外引入的先進的公司治理制度。然而，由于其引入的滯后性以及我國經濟形勢的特殊性，使得我國的獨立董事制度并沒有發揮其應有的作用。本文主要分析了獨立董事制度在實踐中存在的問題，并給出改進措施，同時對獨立董事的未來創新作出了初步探討。

關鍵詞 獨立董事 制度 對策 創新

獨立董事制度是美英外部監控型公司治理模式的一大特色，最早起源于20世紀30年代，1940年美國頒布的《投資公司法》是其產生的標志。獨立董事制度的出現并非偶然，這是因為上市公司股東在追求利益最大化時，有可能損害其他利害關系人的利益；大股東在實現自身利益的同時，還可能會損害中小股東的利益，所以股東作為董事有一定的局限性，從而使獨立董事制度的產生成為必然。獨立董事可以獨立地對公司經營管理做出客觀的判斷和科學的決策，這就一定程度上增強了管理的科學性和有效性，并最大限度的維護了各利害相關者的利益。鑒于獨立董事制度的職能與作用如此重要，同時隨著現代企業管理的綜合性、全局性、戰略性增強，特別是應對當今不斷發酵的金融危機等一系列復雜多變的經營環境，我國必須積極發展并完善適合我國企業的獨立董事制度。

一、我國獨立董事制度的困境

1、獨立董事不“獨立”

獨立董事其最根本的特征之一是獨立性，因而一直以來獨立性被認為是獨立董事制度生存的前提。如果獨立董事獨立性大打折扣，其在公司治理中將難以發揮應有的作用。通常我們所說的獨立董事的獨立性，是指社會關系的獨立性，經濟上的獨立性和行使權力上的獨立性。從我國目前的獨立董事制度運行狀況來看，獨立性缺失問題較為嚴重。首先，獨立董事的產生絕大部分都是由大股東或者實際內部控制人提名，經過股東大會表決通過，獨立董事與大股東或內部控制人的社會關系難以撇清。其次，獨立董事通過向公司提供專業指導和監督服務而獲取報酬，這實際上形成了獨立董事與上市公司的雇傭關系，使其獨立性收到了極大的挑戰。再次，獨立董事在上市公司董事會中的比例過低，再加上上市公司的法人治理結構中沒有設立相應的行權機構，使得獨立董事的權力并沒有得到充分發揮。

2、獨立董事與監事職能劃分不清

從世界范圍的公司治理理論和實踐來看，主要存在著兩種公司治理模式：一種是英美法系的“一元制”公司治理結構，這種模式下董事會既是決策機構又是監督機構，董事會在公司治理中起著舉足輕重的作用。另一種是以德日為代表的大陸法系的“二元制”公司治理模式，這在模式在股東大會下設置董事會和監事會兩個平行機構。我國借鑒“二元制”公司治理模式，在股東大會下設立董事會和監事會。我國《公司法》規定，監事會具有財務監督和業務監督雙重職能，而《上市公司治理準則》又給予了由獨立董事組成的審計委員會類似的財務監督權。因此監事會的監督權被嚴重削弱甚至形同虛設。我國董事會與監事會職能的交叉重疊主要體現在三個方面。一是兩者都把財務監督作為主要內容。二是兩者都被賦予了監督董事和經理的權力。三是在一定條件下兩者都有權提議召開臨時股東大會。

3、缺乏有效的問責機制

獨立董事對上市公司及全體股東負有誠信與勤勉義務。 《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中要求，“認真履行職責，維護公司整體利益，尤其要關注中小股東的合法權益不受損害”并“確保有足夠的時間和精力有效地履行獨立董事的職責”。 獨立董事問責機制的缺乏包括兩方面的內容。首先，從目前已聘請了獨立董事的上市公司披露的信息來看，公司沒有對獨立董事應當承擔的法律責任等事項作出相應的說明，許多獨立董事甚至對自身職責缺乏足夠的認識，獨立董事在擔任獨立董事期間對自身職責缺乏足夠的理解。問責制的缺乏導致對獨立董事的約束力減弱，從而使獨立董事難以認真履行職責。其次，我國目前的獨立董事大多是由知名學者、專家、注冊會計師、律師等專業人士組成，他們大多忙于本職工作，擔任獨立董事只是一項社會兼職，所以他們很少花時間和精力去關注上市公司的經營管理情況，甚至有時缺席公司董事會，無法真正地參與到企業的經營決策中去。然而，我國法律法規對于獨立董事的責任追究機制并沒有作出明確的規定，這在一定程度上降低了獨立董事履職的責任心和積極性。

4、缺乏科學的激勵機制

我國《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中明確規定了“上市公司應當給予獨立董事適當的津貼”，“津貼的標準應當由董事會制定預案，股東大會審議通過并在公司年報中進行披露”。對于津貼支付的高低尚沒有制定統一標準或者指導性方案，也沒有確定津貼支付的形式。從實際運行情況來看，我國上市公司獨立董事報酬大多實行單一的固定津貼，獨立董事并不享有公司的剩余索取權。一般說來，固定報酬支付具有短期激勵作用，而股票期權等薪酬支付方式將獨立董事報酬與公司長期經營業績聯系起來，具有長期激勵作用。目前我國獨立董事報酬中諸如股權、期權等長期激勵的方式近乎沒有，這種不合理的激勵機制難以起到持續有效的激勵作用。獨立董事的報酬與公司長期業績缺乏相關關系，又使得獨立董事認真履行職責的積極性大大降低。

二、我國獨立董事制度的出路

1、優化選聘機制，增強獨立董事的獨立性

獨立性是上市公司獨立董事能夠在董事會中代表中小投資者權益的重要保證，而在實踐中，我國資本市場獨立董事的獨立性卻遭到諸多質疑和詬病。優化獨立董事選聘機制，能夠從“源頭”斬斷導致獨立董事“不獨立”的制度因素。

優化獨立董事選聘機制，首先應當改變當前由上市公司及其股東提名獨立董事候選人的做法，而改由專門性的行業自律管理組織根據上市公司的申請推薦合適的候選人。采用行業自律組織推薦候選人的方法可以有效地抑制大股東對獨立董事提名環節的操縱。其次，股東大會在對獨立董事候選人進行表決時，應排除第一大股東及其一致行動人的表決權。在目前的制度安排下，股權集中的公司可能會出現大股東影響甚至操縱表決結果的情況。排除第一大股東及其一致行動人的表決權，能夠有效地避免大股東操縱表決結果，進而實現對中小投資者利益的保護。

2、科學定位職能，避免獨立董事與監事職能混同

在我國現有公司治理結構下，監事與董事會中的獨立董事并存。二者均肩負監督公司生產經營行為和保護中小投資者合法權益的責任，從而導致在實踐中容易出現獨立董事與監事“職能并軌”的現象。

為避免獨立董事與監事出現職責混同的亂象，監管層應當進一步明確和細化二者職能分工，在制度安排上突出二者的特色。首先，獨立董事的職能應當傾向于保護中小投資者的合法權益，而監事的職能應當更多地體現對公司內部職工的保護。其次，獨立董事與監事會應當獨立完成監督檢查工作并分別出具工作報告。

3、建立建全有效的問責機制

當上市公司出現業績變臉或者財務瑕疵時，監管機構和社會公眾往往會更多地關注公司的主要股東和高級管理層，而鮮有對獨立董事進行實質性處罰。在實踐中，獨立董事往往在任職公司出現問題時“一走了之”，很少受到追責和調查，從而助長了部分獨立董事“不懂事”的不良作風。

為確保獨立董事能夠勤勉履職，應當從制度安排上針對獨立董事建立切實有效的問責機制。首先，獨立董事行業自律組織應當對出現履職瑕疵的獨立董事設定諸如警告、市場禁入及吊銷執業資格等處罰措施。此外，監管部門在調查上市公司的違法行為時，應當將獨立董事同高級管理層一并列入檢查和訴訟對象。

4、積極探索科學的激勵機制

建立建全科學合理的激勵機制既是建全和完善獨立董事評價市場的重要途徑，也是激勵和促進獨立董事盡責履職的必要手段。針對我國資本市場的統籌性獨立董事激勵機制應當包括以下兩個方面。首先，應當由獨立董事行業自律組織設計和建立一套獨立董事履職考評體系，能夠從專業勝任能力、獨立性、主觀勤勉程度和考察期工作業績等多個角度較為合理和全面地考察獨立董事的履職績效。其次，激勵機制應當包含多樣化的獎勵措施，引入股權、期權激勵措施，合理設計，以避免獨立董事激勵流于形式。具體獎勵措施可以包括公開考評結果，由行業自律組織參考考評結果進行會員推薦等。

三、我國獨立董事制度的創新設想

若要進一步改進獨立董事當今“花瓶”的窘狀，進行制度上的創新是至關重要的。“獨立性”是獨立董事制度的靈魂，“懂事”、“盡職”是獨立董事制度的兩翼。二者相互聯系，互為支撐，不可偏廢，而使其真正“獨立”、“懂事”和“盡職”的核心又在于提名體制、薪酬體制與監督機制等的創新，這應是獨立董事制度改革與創新的基本邏輯與思路。

具體來說，筆者設想可由證監會牽頭，成立獨立董事協會，作為上市公司與證監會的中間機構。獨立董事協會籌建核心信息資源庫，整合上市公司獨立董事的信息，并使該信息共享于獨立董事協會下設的四個部門：人力資源委員會、薪酬委員會、監督委員會、培訓教育委員會。在得到核心信息資源庫有效數據的前提下，四部門職能如下：

1、人力資源委員會

人力資源委員會的核心工作在于改變獨立董事的選聘機制。上市公司招聘獨立董事，可由其董事會向獨立董事協會提出申請。人力資源委員會根據上市公司的申請意愿和核心數據庫資料向上市公司推薦獨立董事候選人。完成后向證監會上報，由其備案并向公眾公布。

2、薪酬委員會

薪酬委員會的核心工作在于改變獨立董事的薪酬發放機制。上市公司定期將獨立董事薪酬存入由獨立董事協會開設的專門賬戶，由薪酬委員會根據信息資源庫中獨立董事的表現發放薪酬。

3、監督委員會

監督委員會的核心工作在于根據法律規定，加強對獨立董事行為的監督。監督委員會定期對上市公司的績效水平與獨立董事的參與度進行評級，將連續未通過考評者加入信息資源庫黑名單，并提醒企業以后慎重聘用。

4、培訓教育委員會

培訓教育委員會的核心工作在于提高獨立董事的執業水準。培訓教育委員會定期與國家相關部門配合舉辦全國性獨立董事資格考試以及相關培訓工作，將考評結果反饋給信息資源庫，以備使用。

獨立董事協會運作的流程如下圖所示：

四、結束語

獨立董事制度在西方國家公司治理實踐中發展時間較長，也比較完善。然而，獨立董事制度在我國尚處于起步階段，至今只有短短的十幾年時間。獨立董事作為“舶來品”，一直倍受關注，也飽受爭議。雖然獨立董事制度在促進公司治理的過程中起到了一定的積極作用，但就上市公司的實踐而言，其遠未達到改善公司治理結構、促進上市公司規范運作和保護中小股東的合法權益的預期功效。因此，諸如“陽光的職業，緘默的群體”、“簽字工具”、 “花瓶董事”、“既不‘獨立’亦不‘懂事’”等質疑聲一直不絕于耳。

在經濟全球化的今天，擁有創新的公司治理理念及先進的公司治理制度是提升企業核心競爭力的關鍵，而獨立董事制度正是基于市場環境的變化和上市公司的發展需要而發展壯大起來的。它必然要經歷萌芽、發展、壯大的過程，而在這過程中往往不是一帆風順的，必然也會會出現這樣那樣的問題，但不應將其否定，而應當不斷地加深認識，不斷地對其進行完善，使獨立董事既要“獨立”，又要“懂事”，在公司治理中真正發揮其應有的作用。

參考文獻：

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[11]劉彥軍，顧海浪.改善我國獨立董事制度的幾點建議.會計之友.2011（03）：114-115.

第3篇：國企董事會履職報告范文

關鍵詞：商業銀行；內部審計；平衡計分卡；增值評價

一、商業銀行內部審計增值研究的背景和現狀

2001年，國際內部審計師協會（IIA）在《內部審計職業實務準則》中對內部審計作了重新定義：內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加組織價值和改善組織的運營。它通過運用系統的、規范的方法評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。這一定義拓展了內部審計在商業銀行經營管理中發揮作用的空間，突顯了內部審計在銀行風險管理、控制和治理領域的巨大潛力，明確了內部審計是增加商業銀行價值的工作目標。

就國內外對于內部審計增值研究的成果來看，大致可以歸納成三大類，即內部審計增值的涵義研究、內部審計增值的途徑研究及內部審計增值的評價方法研究。與以往對于內部審計增值問題的研究思路不同，本文立足于商業銀行的內部審計工作，將利益相關者理論運用到商業銀行內部審計工作中，建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，并結合平衡計分卡的建模思想，提出了商業銀行內部審計的增值評價模型。

二、商業銀行內部審計的利益相關者模型

內部審計作為商業銀行的一個職能部門，其利益相關者應是對內部審計活動產生影響的，或是受內部審計活動影響的個體或群體。本文所使用的米切爾評分法是由美國學者Mitchell和Wood（1997）提出來的，該方法要求企業所有的利益相關者必須具備以下三個屬性中至少一種：合法性、權利性及緊迫性。通過利用米切爾評分法對內部審計的利益向相關者進行分析，本文認為商業銀行內部審計的核心利益相關者應包含董事會、監事會、高管層、被審計單位、金融監管機構、外部審計機構六大部分。

對于不同的內部審計利益相關者，其對于內部審計的需求也不盡相同，因此也決定了內部審計增值內容及形式上的多樣性。董事會關注于內部審計在銀行經營決策的可行性和決策執行的效益性等方面提供的確認服務；監事會關注于內部審計對全行的財務活動、經營決策、風險管理和內部控制等方面提供的確認服務；高管層關注于內部審計在風險管理與內部控制的可靠性和有效性、業務經營的效率和效果等方面提供的確認和咨詢服務；被審計單位關注于內部審計在揭示經營行主要業務的風險狀況和重大風險事項、提升經營管理水平及風險防范意識等方面提供的確認和咨詢服務；金融監管機構關注于內部審計在監督銀行整體的經營狀況和風險水平等方面提供確認服務；外部審計機構則關注于內部審計在降低外部審計風險、降低審計成本、減少重復性工作等方面提供的確認服務。

通過對商業銀行內部審計利益相關者及其需求的分析，本文建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，如圖1所示。

圖1商業銀行內部審計的利益相關者模型

三、商業銀行內部審計的增值評價模型

平衡記分卡是管理者衡量企業職能部門能否為企業增加價值的一個很好的工具，內部審計作為商業銀行的一個職能部門，同樣可以使用平衡記分卡來評價內部審計部能否增值。然而，圖3中示的平衡計分卡基本評價模型并不能夠全面衡量內部審計工作的增值效果，必須對其進行補充完善，才能對內部審計工作的增值作用進行科學性、系統性評價。

基于上述分析，利用本文第二部分所建立的商業銀行內部審計利益相關者模型，參考平衡計分卡的基礎評價模型，結合現代內部審計發展和現實需求，提出了六位一體的商業銀行內部審計的增值評價模型，如圖2所示。

圖2商業銀行內部審計的增值評價模型

商業銀行內部審計的增值評價模型中各部分對應的具體指標包括：

（1）董事會/監事會。具體指標有：董事會/監事會對內部審計部門的履職滿意度、上報董事會/監事會的內部審計報告數量和報告質量、審計計劃完成率等。

（2）高管層。具體指標有：內部審計建議的采納率；內部審計建議新增或完善規章制度的數量、對內審部門投訴的數量、對內部審計部門的履職滿意度等。

（3）被審計單位。具體指標有：揭示風險金額、揭示風險問題數量、整改建議數量、揭示問題屬實率、審計時間及頻次等。

（4）金融監管機構。具體指標有：內部審計完成監管要求項目次數、對完成監管要求項目審計成果的滿意度等。

（5）外部審計。具體指標有：內部審計工作成果的利用率、利用內部審計成果所減少的外部審計時間和成本、對內部審計工作的滿意度等。

（6）創新與學習。具體指標有：內部審計人員的學歷結構、內部審計人員所取得的職業認證數量、內部審計人員每年參加培訓的時間和頻次等。

四、結束語

本文研究了商業銀行內部審計的增值評價問題，運用利益相關者理論建立了商業銀行內部審計的利益相關者模型，并結合了平衡計分卡的建模思想，最終提出了商業銀行內部審計的增值評價模型。由于時間及個人能力所限，本文提出的商業銀行內部審計增值的評價模型以及對應指標還有待完善，需要在今后的研究和審計實踐中不斷的修正改進。（作者單位：中國農業銀行審計局西安分局）

參考文獻：

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第4篇：國企董事會履職報告范文

關鍵詞：高管薪酬；公司治理；薪酬管制

一、衡量上市公司高管薪酬體系合理性的主要標準

一是薪酬激勵模式合理。高管薪酬分為短期激勵（工資和津貼）、中期激勵（績效獎金和其他福利）和長期激勵（股票期權和股票增值權）。二是薪酬委員會完善健全。薪酬委員會制定薪酬計劃或方案，對董事和高管進行審查和績效考評，其工作不能只流于形式，其必須發揮應有的作用。三是薪酬管制制度健全。對于所有的上市公司來說，健全的薪酬管制制度可以從國家層面上遏止高管薪酬不規范的現象，對于實現社會公平、合理調整國民收入分配格局來說具有重要意義。

二、我國上市公司高管薪酬現狀及發展趨勢

（一）我國上市公司高管薪酬現狀及存在問題

1 高管薪酬激勵總體狀況

根據國泰安（CSMAR）上市公司治理結構數據庫的統計顯示，我國上市公司高管薪酬呈現逐年穩步增長趨勢。

根據國務院發展研究中心的研究結果，2001年國企高管收入的主要形式是月薪加獎金。2002年，我國開始推行國企高管年薪制，規定高管年薪不得超過職工平均工資的12倍。但2003年，我國上市公司高管年薪超過100萬元的達9人之多，國企高管年薪平均增長26.7%。金融危機發生前，我國上市公司高管薪酬一直持續增長，金融類上市公司高管薪酬更是屢創新高。2008年，由于全球金融危機，高管薪酬止住飛速增長。但是，很多企業高管薪酬仍逆市上漲。2009年，即使在部分A股上市公司利潤負增長的情況下，金融業和房地產業上市公司高管薪酬仍然居高不下。

2 高管薪酬激勵行業差異

我國目前的銀行、證券、基金和保險公司等壟斷色彩濃厚的金融企業，高管人員薪酬過高，增加過快，問題突出。據國家統計局的數據，按細行業分組，2004年薪酬最高的是金融業。其他諸如電力、電信、水電氣供應、煙草等壟斷行業的高管們的年薪，也大都遠遠超過了合理的限度。

3 高管薪酬結構不合理，形式單一

報酬不合理多體現在以下幾個方面：①固定報酬多，浮動報酬少。據統計，有近百家上市公司只有獎勵措施，卻沒有懲罰機制。②短期報酬多，長期報酬少。國內高管的薪酬多以短期激勵為主，大多是工資加獎金形式，這樣導致了高管行為的短期性，不利于企業的長期發展和核心競爭力的提高。③在職待遇多，離職福利少。我國企業高管在退休后缺乏養老退休保障，對公司的繼任計劃和退出機制造成困難，這也是導致國內高管“59歲現象”的一個原因。

4 薪酬委員會地位弱化

根據來自上海證交所和深證證交所的統計，滬深兩市中分別有90%左右的上市公司業已設立了薪酬委員會。然而對于我國上市公司薪酬委員會的履職情況，滬市出具的報告中顯示90%以上滬市上市公司已經建立薪酬委員會并且都能發揮其作用，深市出具的報告中則顯示深市上市公司的薪酬委員會發展正處于起步階段，還有待完善。在我國所有成立薪酬委員會的公司中，沒有一家公司的薪酬委員會對公司的薪酬制度提出反對意見一似乎我國上市公司的高管薪酬體制已經健全，政府管制也成了多余，但也可以認為我國上市公司成立薪酬委員會只是順應了國家政策，并沒起到實質性的作用。

5 高管業績考核指標單一

國有企業高管業績考核指標主要以會計業績指標為基礎。出于個人利益最大化動機，國有企業高管可以利用會計政策選擇進行盈余管理，提高當前自身薪酬水平。我國國有企業高管任期一般較短，并且任期經營業績考核也規定以三年為考核期。這會導致高管只注重短期經營業績，不利于公司長期價值增長和可持續發展。

（二）我國上市公司高管薪酬發展趨勢

金融危機對高管薪酬產生了一定影響，一些企業高管薪酬的飛速增長得到了遏制。但是對于未來高管薪酬的變化趨勢，筆者認為，其仍會持續增長，原因有二：一是中國已經成功走出了金融危機的陰影，大多數企業經營狀況開始企穩回升，使得與績效和股價掛鉤的高管薪酬有了良好的發展空間。第二，人才的持續市場化和高級管理人員的稀缺也是高管薪酬的上漲的主要因素。

三、優化我國上市公司高管薪酬體系的建議

（一）構建以柔性為特征的薪酬與福利制度

組織中的薪酬制度必須反映工作性質、價值、難易程度以及工作環境的變化，但同時薪酬的確定又受到諸多因素的影響，比如組織的規模、盈利狀況、地理位置、所處的行業、業務類型以及管理理念和文化等等。一個有效合適的薪酬制度必須要在權衡組織內外諸多影響因素的基礎上，選擇與組織關聯程度高的因素，調動其成員的積極性，以實現組織戰略目標為核心。

（二）建立規范運作的現代企業治理結構，完善董事會形成機制

應進一步完善董事會和監事會建設，形成責任明確、權力相互制衡的企業決策與經營體制；改進和完善外部董事聘用機制，改變大股東或企業高管在外部董事聘用中的決定地位，提高外部董事的獨立性；逐步建立起通過市場篩選合格職業經理人的市場機制，通過經理人市場進行優勝劣汰，對不稱職的高管人員進行相應懲罰，對國有企業經營者進行適當的準入限制等。

第5篇：國企董事會履職報告范文

成立于1880年的慕尼黑再保險公司被認為是全球最優秀的再保險公司之一，即便全球金融危機一度肆意橫行，公司2009年以來仍然保持了年綜合盈利超過20億歐元的佳績。優秀的企業素質更是吸引了股神巴菲特的不斷增持。

慕尼黑再保險公司逾130年的長青之謎是什么？本刊特約記者日前走進慕尼黑再保險公司，與慕尼黑再保險公司的監事長深入探討德國式公司治理的精髓。

全球治理模式正趨同融合

問：您怎么看待德國公司治理模式與英美治理模式不同之處呢？共同點又在哪里？

監事長：就像我們杯中的啤酒，德國原料、德國釀造、德國口味，但其生產原理和美國、英國啤酒是一樣的。兩種模式公司治理架構有所區別，但其運作的原理是相同或相通的。其核心都是分權制衡，目的是保證決策科學，以取信于股東、顧客、雇員以及其他利益相關者。在全球化日趨強化的今天，兩種治理模式在相互借鑒、相互靠攏，趨同趨勢逐漸明顯。

問：作為慕尼黑再保險公司治理方面的專家，您如何評價德國公司治理模式？

監事長：德國經濟的繁榮、德國企業的成功為德國式公司治理制度有效地提供了證據。有觀點認為，在世界各國公司治理模式中，德國企業公司治理模式最具特色，這種特色使德國企業的效率高、活力大和競爭力強。

問：外界通常稱德國公司治理模式為二元式結構，該如何理解？

監事長：二元制結構是指既有監事會，又有管理委員會。實際上，如果單從公司治理的主體數量看，英美模式和德國模式都是3個。但德國公司監事會成員和管理委員會成員不能相互兼職，英美模式則不同，董事會成員中的執行董事同時又是管理層成員，通常情況下，美國公司的CEO往往由董事長兼任。這些可能是外界將英美公司治理模式稱為一元制、德國公司稱為二元制的原因吧。

監事會也要設專業委員會

問：德國模式中監事會和管理委員會的基本職責有哪些？

監事長：監事會的基本職責包括5個方面：一是選定管理委員會成員并決定其薪酬事項；二是監督管理委員會；三是對管理委員會提出質詢；四是對公司年度財務報告進行評估；五是委任外部審計師（這一職能僅限于保險公司，通常由股東大會選任審計師）。

管理委員會的基本職責包括3個方面：一是負責獨立管理公司，制定并執行公司發展戰略；二是負責公司的合規管理、風險管理和內部控制；三是就特定的尤其是必不可少的經營管理事項作出決議，其范圍由公司章程進行確定，也可包括監事會要求并事先經監事會批準的相關事項。

問：監事會是德國公司治理的特色之一，監事會成員是如何構成的？

監事長：按照德國法律規定，股份有限公司和擁有雇員500人以上的有限責任公司必須設立監事會。監事會成員由股權監事和職工監事構成，監事會人數依公司規模而定，最少3人，最多21人。雇員2000人以下的公司，監事會中須有1/3監事是雇員代表；雇員2000人或以上的公司，須委任同等數量的股東和職工代表組成監事會，旨在通過向職工代表賦權，使公司決策的天平不至于向股東過度傾斜。對于規模較大的企業，由于雇員監事人數與股東監事人數相等，所以監事會應在職工監事和股東監事到位后，再向股東大會推薦1名中立監事。在德國公司有一個習慣性的做法，即退休的CEO進入監事會，且通常擔任監事長。

問：監事會是否設立專業委員會？

監事長：當然設有專業委員會。以慕尼黑再保險公司為例，監事會設有4個專業委員會：一是常務委員會,其主要任務是負責籌備監事會會議；二是人力資源委員會，主要負責處理管理委員會薪酬事宜、管理委員會成員提名的前期準備、管理委員會后備成員的預先審核；三是提名委員會，主要負責向監事會提出合適的股東監事候選人；四是審計委員會，它是良性的、最高水準公司治理機制的至關重要的組成部分。

問：監事會中審計委員的主要職責是什么，如何履職？

監事長：監事會審計委員會的主要職責包括5個方面：一是對監事會是否批準公司年度財務報告的決議進行預先準備；二是審核公司季度財務報告，并與首席財務官進行討論；三是對監事會委任外部審計師的決議進行先期準備；四是指導外部審計社的工作，并通過監督確保審計師的獨立性；五是處理會計、風險管理和合規方面的相關問題。

問：監事會是否也有一些決策職能？

監事長：監事會主要職能為監督，其決策事項除上述人事薪酬問題外，主要集中于企業分立、兼并等特重大事項。監事會決策的事項往往也是需要報股東大會批準的內容。更多的決策職能集中于管理委員會。

問：為什么稱作管理委員會？

監事長：主要是增加決策過程中的相互制約，這與德國公司的歷史有關。二次世界大戰前，德國公司的CEO很強勢，缺乏制衡，結果導致了很多的經營失敗。于是德國修改了相關公司法規，管理層采用委員會制，以增加制約。

管理委員會成員由監事會選舉任命。管理委員會的規模通常為4-7人，成員包括管理委員會主任（通稱為“CEO”）等，首席財務官（CFO）是管理委員會的當然成員，且地位靠前。

問：既然稱作“委員會”，管理委員會的會議是否采用票決制？

監事長：多數情況下，管理委員會還是采取議決制，即通過討論，達成一致。對重大問題采取票決制，公司章程有規定，哪些問題需要票決、如何票決等。前不久，我公司管理委員會曾投票否決了CEO的一項動議，不過這不多見，一年能有1-2次。

保持激勵與約束的平衡

問：在公司治理中，如何處理好所有者和管理者之間的委托關系是個難題。

監事長：是的。德國的公司治理結構中，委托方應包括股東會和監事會，受托方為管理委員會。管理委員會作為股東的人，其努力程度的大小和有效性對股東的利益有著直接的影響。

問：美國公司股權非常分散，小股東不愿投入治理成本，“用腳投票”現象普遍，德國情況如何？

監事長：在股權分散的治理模式中，管理層擁有很強的控制權，散戶投資者不愿意或無力對管理層進行監督，強勢管理層很可能損害股東利益。而在德國，股權相對集中，控股股東有對管理委員會進行監督的利益動力，可能更有利于公司的長遠發展。

問：在您看來，怎樣才能穩妥地處理好激勵與約束的關系？

監事長：委托人對人的控制有兩種途徑，一是監督，二是激勵。德國公司治理模式中激勵與監督并重，實行“激勵+監督”的模式。管理委員會負責制定公司的發展戰略和公司的管理運作，但要時刻接受監事會的監督。反觀以英美公司為代表的治理模式，董事會和管理層交叉任職，甚至董事長兼CEO，審計委員會內設于董事會，往往導致董事長的權力失去監督。

問：我們很感興趣，監事會和管理委員會成員的薪酬是怎么確定的？

監事長：《德國公司治理準則》對監事會成員薪酬作出了原則性規定：一是監事會薪酬的構成應考慮成員的職責范圍和責任；二是監事會薪酬的設計應考慮公司業績和社會經濟環境；三是監事會成員的薪酬應考慮成員在監事會中是否任監事長或副監事長，以及該成員是否在監事會專業委員會中任職主席或副主席；四是監事會成員的薪酬由固定部分和可變部分組成，并且與績效掛鉤的可變部分必須包括基于公司長期業績的薪酬。

對管理委員會成員，《德國公司治理準則》也作出了原則性規定：一是管理委員會的薪酬總量和結構由監事會決定，在考慮公司總體薪酬水平的基礎上，依據績效評估結果，決定管理委員會的薪酬水平；二是確定管理委員會的薪酬應以績效為導向，其績效的評估和衡量要有明確的標準；三是決定管理委員會薪酬參照的標準有：管理委員會成員的職責任務，管理委員會成員個人的績效水平，管理委員會整體的績效水平，同行業企業管理人員薪酬水平，宏觀經濟形勢。

德國式公司治理更具參考意義

問：中國屬于大陸法系，但在采用何種公司治理模式上一直存有爭議，您對此有何建議？

監事長：公司治理模式上，很難有標準的版本，現有模式難分伯仲，各國國情、企情不同，適合自己的就是最好的。我們認為，在國有企業股權相對集中、資本市場尚不夠成熟的情形下，德國公司二元制模式可能更具參考意義。

公司治理有效與否，關鍵在于要有一套有效的機制，也就是要有監督制衡機制。與英美相比，德國股票市場的發達程度較低，資本市場在德國公司治理中的作用有限，因此設立了監事會。按我的理解，中國的資本市場尚難以對公司行為作出及時反應，資本市場監督尚未到位。因此建議參照德國模式。

問：選擇公司治理模式時需要進行哪些考量？

監事長：一是公司治理機構不應太多，否則會制約企業經營效率；二是應明確各治理機構的職責和職權，有責應有權，權利和責任應對等；三是要選好人，并加強后續培訓。

第6篇：國企董事會履職報告范文

【關鍵詞】 行業壟斷； 薪酬管制； 高管貨幣性薪酬； 混合所有制改革

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0094-07

一、研究背景與問題的提出

近年來，隨著我國上市公司高管人員薪酬的披露，上市公司高管薪酬的合理性逐漸引起人們的關注，壟斷行業高管薪酬過高、國有企業高管薪酬激勵不合理、行業間高管薪酬差距過大等成為人們批評的重點。一些國有企業在經濟效益下滑、經營虧損的情況下，高管薪酬水平卻仍遠高于其他企業，明顯和企業業績不相符。從2008年金融危機開始，一些國有企業利潤呈負增長，但根據一項調查顯示，2008年企業高管薪酬增長比率最高的卻是國有企業高管人員，達到16%。在金融危機的背景下，不少國家的政府相關部門要求企業限制高管的薪酬。2009年，美國總統奧巴馬宣布政府要確保納稅人的資金不會被濫用于向華爾街高管發放巨額薪酬，同時還指出接受政府補助的企業的高管人員的薪金不能高于50萬美元。我國也同樣受金融危機影響較大，在經濟緩慢復蘇、企業發展受阻的情況下，一些壟斷行業高管的高達幾百萬的薪酬讓人震驚，迫于社會輿論和公眾質疑的雙重壓力，政府也開始對高管人員進行限薪。2009年初，財政部發文規定國有金融企業負責人最高年薪為280萬元人民幣，2009年4月，財政部再次《關于國有金融機構2008年高管薪酬分配有關問題的通知》，不僅要求國有金融企業高管薪酬不得高于上年90%，業績下降的，在此基礎上再降10%，而且要其他企業照辦；2009年8月，人力資源和社會保障部會同財政部、審計署、國資委等部門聯合下發《關于進一步規范中央企業責人薪酬管理的指導意見》，明確規定了堅持激勵與約束相統一、負責人薪酬增長與職工工資增長相協調等5項基本原則。2014年8月，中央出臺《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》和《關于合理確定并嚴格規范中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》，于2015年1月1日起正式實施，首批改革涉及72家央企負責人。2015年上半年完成地方國有企業負責人和中央部門管理企業負責人薪酬制度改革方案的審核工作，下半年著手推進各省國有企業和中央部門管理企業負責人的薪酬改革。盡管對國企高管的薪酬管制在如火如荼地推進，但已經實施的薪酬管制的效果如何呢？

對于高管薪酬影響因素的研究，國外學者起步較早，對高管薪酬的研究也比較多，市場環境和研究方法也相對成熟。國內學者在借鑒國外學者做法的基礎上，對高管薪酬進行了研究，但研究結論分歧較大，尤其在高管薪酬與企業業績、資產規模、公司治理的關系上眾說紛紜。針對國企高管的“限薪令”，一些學者也提出國有企業既然是自負盈虧的企業，就應該按照市場化標準建立薪酬體制，而不是簡單的行政限薪，這樣既不利于激勵，也不利于吸引高級人才。那么，行業壟斷程度是否依然會導致企業高管人員的高薪？對國企高管人員的限薪令是否能夠達到預期的效果？相對于公司治理來說，采用限薪令這種薪酬管制手段是否更有效？本文針對這些問題展開研究，以確定企業的壟斷程度是否依然是高管薪酬的重要影響因素、對國企高管實施的薪酬管制是否取得了預期的效果以及薪酬管制與公司治理在約束高管薪酬方面的相對有效性，并提出進一步的改進對策。

二、文獻綜述

現有高管薪酬影響因素的研究大多集中在薪酬管制、行業壟斷、公司治理水平、公司規模、公司業績等方面。

（一）高管薪酬與薪酬管制

對上市公司高管的薪酬管制是否有效以及效果如何，相關學者的研究并沒有形成一致的結論。張愛萍[1]通過對上市銀行的實證研究表明，對大型國有商業銀行和全國股份制商業銀行的高管薪酬的管制都是有效的，但需要采取不同的薪酬管制措施。張棟和鄭紅媛[2]通過對國有控股上市銀行的實證研究表明，薪酬管制政策對國有銀行高管薪酬結構和發放機制產生了影響，但“限薪”效應不顯著。田妮和張宗益[3]通過理論分析發現，“限薪令”只限制了高管通過正式契約獲得的薪酬，而沒有約束到關系契約薪酬，其作用是有限的。

（二）高管薪酬與行業壟斷

國外學者相關研究發現，高管薪酬差距主要和企業所處的行業壟斷程度有關，Schwartzman[4]研究指出，行業壟斷是造成行業間收入差距擴大的主要或者直接原因，Katz and Summers[5]的研究結論也顯示，美國不同行業之間存在的工資差距，反映出不同的行業，壟斷租金也不同。

我國學者對于高管薪酬與行業關系的研究，始于對行業間工資差異的研究，主要關注行業壟斷是否會導致行業間工資差距過大。蔡[6]通過建立模型發現，國有經濟的壟斷地位是造成行業收入差距的重要因素。金玉國[7]通過面板數據建立的模型發現，行業不同，工資水平與行業壟斷程度的敏感性也會不同，并且所有制導致的壟斷對于行業的收入水平影響較大，這也是存在較大行業收入差距的主要原因。史先誠[8]認為，中國行業之間工資差距自1988年以來逐漸拉大，員工的性別、年齡和教育等人力資本特征對員工收入差距解釋系數只能占到60%，其余部分的差距主要源于壟斷行業的租金分享，壟斷行業的超額利潤主要源于對自然資源的低成本獲得，或者是國家政府政策的特殊優惠。岳希明等[9]的研究發現，壟斷行業和非壟斷行業之間的收入差距至少有一半是不合理的，這種差距主要是由于政府的行政性壟斷導致，而且這一比例還低估了壟斷行業不合理的高收入。楊宜勇等[10]認為，行政壟斷的主要表現形式是不合理的定價機制，這也是體制性原因導致的，當然壟斷行業的高收入還和法制的不健全、政府過多的干預企業、管理者的缺位與越位等有關。陳震和汪靜[11]的研究表明，企業高管可以憑借管理層權力提高薪酬―規模敏感性，降低自身薪酬風險，而作為企業外部治理機制的產品市場競爭對這種權力濫用有顯著的治理效應。

（三）高管薪酬與公司規模

公司規模對高管薪酬的影響基于經理主義，該理論認為，公司規模是決定高管薪酬的首要因素，績效只是補充。公司規模之所以能夠顯著地影響高管薪酬，主要是因為隨著企業規模的擴大，組織管理活動會變得更加復雜，而且企業規模比業績具有較好的穩定性，高管人員屬于風險規避者。即使企業業績惡化，兼并等導致企業規模擴大的因素也能夠推動高管薪酬的增加。Tosi[12]研究發現，公司規模對高管薪酬的影響程度占到將近百分之五十，與此相比，公司業績的影響程度不到百分之五。我國學者相關研究的結論基本和國外學者研究結論一致，即高管薪酬水平和公司規模正相關[13-14]。

（四）高管薪酬與公司業績

根據委托理論，企業的業績是委托人和人探討薪酬時的決定因素，如果人第一次在委托人的公司任職，薪酬的制定可能會根據人的自身條件進行談判，但是下一年度的薪酬往往要根據公司管理人員是否實現了既定的業績目標進行調整。但目前對于高管薪酬和公司業績關系的研究，結論并不一致，有的結論表明兩者正相關，有的結論表明兩者不存在或存在很弱的關系。

Lewellen and Huntsman[15]通過50家公司的樣本分析發現，計利潤在決定管理者薪酬時具有重要的影響；Murphy[16]也發現高管薪酬與公司業績有很大的正向關系。我國部分學者的研究也表明存在這種正相關關系。此外，高管薪酬和企業業績的關系受企業所處行業競爭程度的影響，具體表現為壟斷性行業中高管薪酬和企業業績的相關性遠不如中小型非壟斷行業的公司。

但不少學者的研究卻發現，高管薪酬和企業業績之間不存在相關性，或者影響很小。Taussings and Baker[17]發現公司業績對管理人員的薪酬影響很小，薪酬對于業績也起不到應有的作用。國內不少學者也得出了類似的結論，李增泉通過深滬上市公司的數據對高管薪酬和企業業績之間的關系進行檢驗，發現它們之間不具有相關性，此外，李良智和夏靚[18]，詹浩勇和馮金麗[19]也得出了類似的結論。有的學者對公司業績的指標采取不同的標準，對兩者之間的關系進行深層次的研究，也沒有檢驗出企業業績和薪酬之間的關系，從而認為我國企業的薪酬制度沒能起到較好的激勵作用。

（五）高管薪酬與公司治理

所有權和經營權分離導致所有者和經營者內在的利益不一致，公司需要實施有效的公司治理來予以應對，從而公司治理水平會對公司高管的薪酬產生非常重要的影響，比如公司董事會規模、公司董事會的結構和所有權結構等。

關于董事會的規模，僅從董事會的監督能力來看，通常會認為董事會的監督能力會隨著董事會成員的增加而增強，但隨著董事會規模的擴大，高管薪酬反而會增加，主要是因為公司董事會成員過多會產生“搭便車”行為，減弱了董事會的治理效果。林浚清和黃祖輝[20]的研究也發現，董事會規模和高管薪酬呈正相關的關系。

關于董事會結構，通常涉及到總經理和董事長兩職合一情況、內外部董事比例等方面。當董事長總經理兩職合一時，董事長的薪酬往往會變得更高；兩職合一能夠使公司高管具有更大的控制權，更會選擇對自己有利的激勵措施。郭淑娟和惠寧[21]通過對壟斷行業企業高管薪酬制度的實證研究表明，管理層權力會引致高管人員對壟斷租金薪酬的追逐，壟斷行業企業高管權力越大，其通過盈余操縱業績獲取績效薪酬的金額越高，越傾向于通過盈余管理、增加業績權重和規模權重來謀求權力薪酬的增長。李四海和江新峰等[22]的研究表明，兩職分離相比于兩職合一，會顯著降低高管的薪酬水平，同時也會降低其薪酬業績敏感性。外部董事的比例和高管薪酬正相關，外部董事能夠使公司使用激勵薪酬，而且能夠更好地使高管薪酬與業績相關，提高高管薪酬的合理性；而內部董事的比例越高，則會對高管人員的監督造成負面影響，引發高管控制董事會。國內學者的研究認為，我國獨立董事制度還不是很成熟，獨立董事與高管薪酬沒有顯著的關系[23]。薪酬委員會主要負責建議和決定高管人員的薪酬，薪酬委員會中內外部董事的比例會對高管薪酬產生影響，但我國上市公司薪酬委員會與高管薪酬沒有顯著的關系。

關于所有權結構，管理者權利理論認為企業的股權結構會對高管人員的行為產生影響，股權集中度越高，越能限制高管的自利行為。高管薪酬會隨著第一大股東的持股比例的上升而減少[24-26]，企業的國有股持股比例與高管薪酬存在負相關的關系[27]。高琪[28]通過對農業上市公司的實證研究表明，公司業績與上市公司高管薪酬之間存在明顯的正相關，而股權制衡度高則會相應降低上市公司高管的薪酬。

綜合上述國內外既有研究成果來看，行業壟斷、公司規模和績效以及高管持股比例、監事會規模等公司治理因素對高管薪酬的影響并沒有形成完全一致的結論，而且隨著我國市場經濟體制的發展和現代企業制度的不斷完善，這些因素對高管薪酬是否依然存在同樣的影響以及薪酬管制能否在與這些因素的共同作用中發揮預期的效果，都值得關注和進一步研究。

三、研究假設、變量選擇與模型

本部分通過理論分析，提出假設，選擇變量，構建檢驗模型。

（一）研究假設

綜合委托理論的基本分析和既有研究結果，公司高管薪酬的影響因素可以分為行業壟斷因素、薪酬管制因素、規模與績效因素、公司治理因素以及地域因素5類。

1.行業壟斷

行業壟斷是直接造成行業間收入差距的主要或者直接原因，壟斷行業可以依靠對資源、市場的占有和控制，采取非市場化的手段較為輕松地獲取超額利潤。與競爭性行業相比，壟斷性行業職工的收入遠遠高于非壟斷性行業，且壟斷行業與非壟斷行業之間收入差距有不斷拉大的趨勢。盡管隨著我國經濟體制改革的推進和深化，市場化程度越來越高，但從我國的實際情況來看，壟斷行業上市公司高管的薪酬仍然遠遠高于非壟斷行業上市公司高管的薪酬。壟斷行業公司高管薪酬較高，是公司壟斷行為最終的表現形式，既是因為壟斷行業本身的特殊優勢，也是因為企業內部工資管理制度和收入分配的不規范。為了檢驗行業壟斷對公司高管薪酬的影響，提出假設1。

假設1：行業壟斷會提高公司高管的貨幣性薪酬。

2.薪酬管制

上市公司高管的薪酬往往會受到相關法律法規的約束，一般涉及到薪酬水平、薪酬結構等方面。此外，在特定的社會環境和背景下，政府和監管部門為了平息民憤也會臨時制定和一些對公司高管薪酬有影響的規則和要求。比如，20世紀80年代，美國《國內稅收法》規定管理者薪酬超過100萬美元的部分在計算所得稅時不能按照費用對待，這一規定導致企業高管的薪酬結構發生了較大的變化。在我國，高管薪酬也受到國家相關政策和法律法規的影響。1992年，勞動部和國務院經貿辦下發了《關于改進完善全民所有制企業經營者收入分配辦法的意見》；2006年，證監會頒布《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》；2009年，財政部了央企高管人員的“限薪令”，這些都是對高管薪酬水平和結構進行調整的政府措施。本文主要關注的就是央企高管的“限薪令”是否發揮了預期的效果，是否顯著降低了央企高管人員的貨幣性薪酬。為了檢驗薪酬管制對公司高管薪酬的影響，提出假設2。

假設2：薪酬管制會降低公司高管的薪酬。

（二）其他影響因素

1.公司規模與績效

公司規模越大，M織和管理的難度或強度就越大，管理層需要付出的努力就越多，從而需要向其支付的報酬就越多；從另一方面來看，如果是國有企業，公司規模越大，往往級別就越高，高管的薪酬也就越高。所以，預期公司規模越大，高管薪酬越高。

盡管很多學者對公司績效對高管薪酬的影響存在不一致的結論，但從我國上市公司的實際情況來看，無論是國有企業，還是民營企業，大多數公司已經將公司績效指標納入公司高管薪酬的考核體系，只有公司績效好，高管才能獲得較高的薪酬。所以，預期公司績效越好，高管薪酬越高。

2.公司治理

公司治理方面涉及到高管持股比例、股權集中度、董事長總經理兩職合一、董事會規模、獨董比例和監事會規模6個因素。

根據委托理論，高管持股比例越高，就越能促進高管與股東內在利益的一致性，高管就越會注重長期利益而降低當期的貨幣性薪酬，可見，高管持股比例可以約束高管的當期貨幣性薪酬。因此，預期高管持股比例越高，高管薪酬越低。

根據委托理論，股權越集中，股東監督管理層的成本則相對越低，監督動機就越強；反之，股權越分散，監督成本相對越高，搭便車的動機越強，監督動機越弱。所以，預期股權集中度越高，高管薪酬越低。

根據委托理論和公司治理理論，董事長和總經理兩職分設可以更好地確保董事會的獨立性。如果總經理兼任董事長，則董事會實際上被內部人支配與掌控了，其無法處理好監督與被監督的關系，董事會的監督作用也就降低了。董事長與總經理兩職分設可以確保董事長和董事會履行監督職責，從而制約高管獲得不合理薪酬，而兩職合一則使高管獲得了更大的控制權，更方便獲得高薪，所以，預期董事長總經理兩職合一，會提高高管薪酬。

董事會成員越多，從監督能力來說會變強，但從委托關系和結構來說會變得更加復雜，越容易產生“搭便車”的問題，公司治理效果反而會變差，所以，預期董事會規模越大，高管薪酬越高。

從獨立董事制度的本質來看，獨立董事作為股東尤其是中小股東的代表獨立對公司高管行使監督職責；從職能定位來看可以有效遏制高管的不合理薪酬，獨立董事的比例越高，這種監督的獨立性就越強，所以，預期獨董比例越高，高管薪酬越低。

既有審計委員會，又有監事會是我國公司治理的特色，從其職能定位來看也主要是監督作用。監事會規模越大，其監督的獨立性和效果越好，從而能夠有效遏制高管的不合理薪酬，所以，預期監事會規模越大，高管薪酬越低。

3.地域

我國東部地區經濟發展水平較高，居民收入和生活水平普遍較高，而中西部地區經濟發展較緩，居民收入和生活水平普遍低于東部，地處東部地區的公司通常會比地處中西部的公司向公司高管支付更高的薪酬，所以，預期東部公司的高管會比中西部公司的高管獲得更高的薪酬。

（三）變量選擇

1.上市公司高管貨幣性薪酬（AC）

目前我國上市公司的高管薪酬主要是以貨幣性薪酬為主，根據本文所選樣本統計，在1 657家上市公司中，對高管進行股權激勵的上市公司數為648家，不及樣本總量的一半，可見，雖然目前股權激勵的公司數逐年增加，但是高管“零持股”現象還是比較嚴重，貨幣性薪酬為主要薪酬形式。此外，上市公司披露的薪酬信息也局限于年報中披露的薪酬總額，因此本文研究的高管薪酬主要是上市公司年度報告中披露的高管的貨幣性薪酬，不包括各種隱性消費、在職消費和持有的公司股票市值。為了剔除高管人數差異對薪酬的影響，并使研究與以往具有可比性，本文參照我國學者經常采用的方法，以上市公司年報中披露的“金額最高的前三名高級管理人員的薪酬總額”作為反映我國上市公司高管貨幣性薪酬的指標，并對其取自然對數作為本文研究的因變量。

2.行業壟斷（MONO）

以往的研究大多采用國有單位比重、國有資產比重、國有單位投資比重等指標作為行業壟斷的變量，但這些指標反映的更多是所有權結構，而不是市場競爭或壟斷程度。本文綜合考慮市場集中度和赫芬達爾―赫希曼指數兩個指標來判定一個行業是否屬于壟斷行業，最終確定采掘業、石油、化學、塑膠、塑料、電力、煤氣及水的生產和供應業、建筑業、金融、保險業、金融、保險業、鐵路運輸業、民航及海洋運輸業等為壟斷行業，其他為非壟斷行業。如果上市公司所處行業為壟斷行業，MONO取1，否則取0。

3.薪酬管制（CENTRAL）

本文研究的薪酬管制主要是針對中央所屬企業高管人員制定和實施的限薪政策，對于非央企高管人員并沒有類似的限薪政策。也就是說，如果是央企，則會受到薪酬管制；如果不是央企，則不會受到薪酬管制，所以，如果上市公司為中央所屬企業，CENTRAL取1，否則取0。

4.控制變量

其他影響高管薪酬的因素選擇的衡量指標及理由如表1所示。

（四）回歸模型

四、樣本數據及實證檢驗結果

（一）樣本數據

鑒于行政手段的薪酬管制政策實施的滯后性，研究樣本選擇了2011年度和2012年度滬、深A股上市公司的數據。首先采用2012年度滬、深上市的數據進行回歸分析，在2012年度滬、深兩市披露年報的A股上市公司基礎上，剔除了ST、數據缺失的公司后得到1 657個樣本，其中159家公司為中央所屬企業。為了驗證結果的穩健性，采用2011年度滬、深A股上市公司的數據進行同樣的回歸分析。本文所用數據來源于CSMAR數據庫和上市公司年報，用SPSS 20.0進行分析。

（二）描述性統計

從表2可以看出，高管薪酬變量最小值為10.19萬元，最大值為3 100萬元，標準差為198.83萬元，這說明我國上市公司高管人員之間薪酬差異較大。資產規模取對數后最小值為19，最大值為30.5，樣本公司的規模分布較廣。凈資產收益率最小值為-0.417，最大值為0.675，均值為0.055，標準差為0.556，樣本公司的績效差異較大。高管持股比例最大值為0.819，最小值為0，均值為0.08，說明我國上市公司高管持股比例普遍偏低，而且差異較大。董事會規模最大值為18，最小值為4，均值為9.1。監事會規模最大值為7，最小值為5，均值為3.85。獨董比例的最大值為0.71，最小值為0.22，均值為0.37，標準差為0.056，說明目前上市公司獨立董事的比例大部分是滿足公司治理的基本要求。

（三）回歸結果（見表3）。

1.行業壟斷

行業壟斷變量回歸系數為正，統計上顯著，公司所在行業如果是壟斷行業，則會獲得顯著高于非壟斷行業公司高管的貨幣性薪酬，假設1得到驗證，這說明行業壟斷依然還是影響上市公司高管貨幣性薪酬的重要因素。

2.薪酬管制

薪酬管制變量回歸系數為負，統計上顯著，受到管制的公司高管的貨幣性薪酬顯著低于沒有受到管制的公司高管的貨幣性薪酬，假設2得到驗證，這說明“限薪令”這樣的薪酬管制政策發揮了預期的效果，高管薪酬受到相應的約束，而且，從相對效果來看，薪酬管制比監事會規模等公司治理因素在約束高管薪酬方面更有效。

3.規模與績效

公司規模變量回歸系數為正，統計上顯著，公司規模越大，公司高管薪酬越高，與預期一致，也與以往研究結論基本一致。公司績效變量回歸系數為正，統計上顯著，這說明公司績效越好，公司高管薪酬越高，與預期一致，但與以往部分國內學者的研究結論相反。

綜合來看，公司規模越大，績效越好，高管的貨幣性薪酬越高，同時，公司高管需要付出的努力就越多，這表明我國上市公司高管的貨幣性薪酬體現出了“多勞多得”的激勵效果。公司績效對高管薪酬的影響與以往部分國內學者的研究結論相反從另一個方面說明，經過多年的市場化改革，我國的上市公司在確定高管薪酬時，也越來越多地參考企業績效，高管薪酬與企業績效的相關性越來越強。

4.公司治理因素

高管持股比例回歸系數為負，但統計上不顯著，高管持股比例高可能有助于約束高管的短期貨幣性薪酬，但由于目前我國上市公司高管持股比例普遍偏低或不持股，е虜荒芊⒒佑τ械淖饔謾9扇集中度變量回歸結果為負，統計上顯著，股權集中度越高，對高管的監督越有效，高管的薪酬就越受到約束，與預期一致。兩職合一變量回歸系數為正，統計上顯著，這說明董事長總經理兩職合一下的高管薪酬會顯著高于兩職分設下的高管薪酬，與預期一致。董事會規模變量回歸系數為正，統計上顯著，這說明董事會規模越大，高管的薪酬越高，與預期一致，這說明公司董事會成員存在普遍的“搭便車”現象，并沒有有效地履行自己的職責。獨董比例回歸系數為負，但統計上不顯著，雖然獨立董事制度在理論上可以對公司高管發揮監督作用，但鑒于目前上市公司董事會中獨立董事的比例大多都是符合最低要求，且獨立董事的獨立性不夠，所以，并沒有發揮有效的監督作用。監事會規模回歸系數為負，統計上顯著，這說明監事會規模越大，越有利于約束高管的貨幣性薪酬，與預期一致。

綜合來看，體現我國公司治理特色的監事會制度發揮了顯著的作用，股權集中度、兩職合一、董事會規模等因素的影響與以往的研究基本一致，高管持股比例、獨董比例的影響卻不顯著，這說明我國上市公司的公司治理還存在明顯的不足，公司治理水平還有待提高，在約束高管不合理薪酬方面效果有限，相對有效性不如薪酬管制。

同時可以看到，薪酬管制與監事會規模雖然都能顯著約束高管薪酬，但監事會規模回歸系數的絕對值要比行業壟斷回歸系數的絕對值小得多，這說明薪酬管制的約束效果相對更好。

5.地域

地域回歸系數為正，統計上顯著，這說明東部公司高管的薪酬顯著高于中西部公司高管的薪酬，與預期一致，這說明我國上市公司高管薪酬還存在著明顯的地域差異。

為檢驗上述回歸結果的穩健性，采用滬、深A股上市公司2011年度相關數據進行同樣的回歸分析，回歸結果與上述結果一致。

五、研究結論與建議

行業壟斷依然是影響上市公司高管貨幣性薪酬的重要因素，現行的薪酬管制政策對高管的貨幣性薪酬起到了顯著的約束作用。從公司治理的角度來看，監事會規模可以顯著約束高管的貨幣性薪酬，但高管持股比例、獨董比例卻沒有對高管貨幣性薪酬起到顯著的約束作用，兩職合一以及董事會規模等因素會顯著提高高管的貨幣性薪酬，而且，從相對效果來看，“限薪令”等薪酬管制政策對高管貨幣性薪酬的約束效果明顯好于公司治理因素。公司績效與高管薪酬顯著正相關。基于上述研究結果，提出以下政策建議。

（一）推動混合所有制改革，逐步打破行業壟斷，促進市場公平競爭

從研究結果來看，行業壟斷依然是影響公司高管貨幣性薪酬的重要因素，壟斷行業公司高管的薪酬明顯高于非壟斷行業高管的薪酬。壟斷行業高管的天價薪酬是行業壟斷行為的必然結果之一，壟斷本身帶來的高額利潤以及壟斷行業不規范的激勵機制和內部薪金的不公平是造成壟斷行業公司高管薪酬不合理的主要原因。

政府應當進一步推動深化市場經濟體制改革，推動各行業市場化進程，降低壟斷行業的市場準入門檻，對壟斷行業引入競爭機制，推動混合所有制經濟的發展，逐步打破行業壟斷，促進市場公平競爭，從根本上遏制壟斷行業壟斷權力和壟斷利潤的產生，從而徹底解決壟斷行業高管薪酬不合理的問題。

（二）完善對公司高管的薪酬管制，加強信息披露

從研究結果來看，對央企高管實施的薪酬管制達到了預期的效果，發揮了顯著的約束薪酬的作用，而且，相對于其他公司治理措施，薪酬管制的效果更好、更有效。市場化進程是漫長的，既無法在短期內消除壟斷，更無法全部消除壟斷，這就注定行業壟斷在一定時期內必然會繼續存在，因此，為了確保壟斷行業高管薪酬的合理性，必須對壟斷行業公司高管的薪酬實施行政手段的管制，不但必要，而且有效，應當繼續實施并加以完善。

完善公司高管薪酬的管制，一方面是完善管制的手段和內容，讓公司高管更多地考慮公司績效和長遠戰略發展，避免短期行為；另一方面是加強上市公司高管薪酬信息的披露，實現社會監督，從而降低監督成本，提高監督效率。

（三）實施股權激勵，完善高管薪酬制度

盡管高管薪酬與公司規模和績效有一定的相關性，體現出了一定的激勵作用，但目前工資、獎金是高管薪酬的主要組成部分，高管薪酬體系主要以短期激勵為主，長期激勵欠缺，在短期內對高管人員起到激勵作用，但長期來看無法避免經營者的短期化行為。為了避免經營行為的短期化，應當改革上市公司高管薪酬制度，推動管理層持股和股權激勵，實行貨幣性薪酬和權益性薪酬相結合、短期利益和長期利益相結合的綜合薪酬體系，把企業的長期發展與高管人員的自身利益相結合，使所有者和經營者的目標趨于一致，從而既確保高管薪酬的合理性，又確保企業的長遠健康發展。

（四）引導上市公司進一步加強和完善公司治理

從研究結果來看，一些關鍵的、通常行之有效的公司治理措施和制度沒有得到實施或沒有得到有效實施，比如，董事長和總經理在不少企業還是兩職合一、董事的“搭便車”現象、獨立董事沒有發揮應有的作用等，所以，應當引導上市公司進一步加強和完善公司治理。

加強和完善公司治理，要明確董事的職責，建立健全董事考核機制，有效控制董事職責履行中的“搭便車”問題，確保公司董事有效履行職責，發揮監督作用；董事長和總經理兩職要分設，明確董事長和總經理的職責和權限，提高董事會的獨立性和監督能力，改進監督效果；要進一步完善獨立董事制度，提高獨立董事的比例和獨立性，增強其監督能力，促進其監督職責的有效履行；要進一步推動公司建立健全監事會制度，確保監事會的正常運行，促進監事會監督作用的正常發揮。

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第7篇：國企董事會履職報告范文

關鍵詞：國企財務總監；戰略；定位；到位

1、引言

財務總監制度是指企業所有權和經營權在分離的情況下，由國有資產管理部門派遣到企業單位或者由國有企業董事決定派駐到企業的，對該企業所從事的各項經濟活動進行監督和控制的一種特殊的行政管理措施制度。此特殊的行政管理措施實施的主要是為了規范所有國有企業經理人的行為規范，以維護所有者的合法權益、保障國有資產的保值與增值、規范會計信息的真實情況披露為目的。

2、實踐戰略中財務總監所在位置的意義

國企單位想要對擔當財務總監一職進行進一步的完善，優化財務總監在委派過程中將出現的一些問題必須先嚴格明確財務總監在企業中定位的角色是屬于內部管理者還是外部監督者或者是具有內外監管的職權。通過對財務總監委派制度實施情況來看，明顯存在著兩種不同的實施方法：一種是明確財務總監的職權，將財務總監納入企業管理層里面的一份子，授予財務總監參加企業管理的權利；另外一種方法就是把財務總監的職位定位在外部監督管理上面。不參與企業內部的管理制度，用一種超脫企業內部管理層的身份代表企業對派駐企業單位進行外部的監督管理。

3、策略參加人員定位

企業的財務總監是發現企業的戰略方向其中一員，企業的財務總監可以通過對企業財務的數據分析，發現當前企業是否存在著漏洞、風險、缺陷等等，財務總監總是可以第一個發現企業在未來戰略上的方向，能對企業起到一定的引導作用。從一定意義上面來講，企業的財務總監都存在著獨一無二的視角能力，能夠準確的為企業提供一些有價值的重要信息。

企業的戰略鏈通常可以分為兩條：一條是產業鏈；一條是價值鏈。企業的產業鏈是通過生產的產品來體先的，它是一個企業產品戰略定位的關鍵表現。企業的價值鏈是和產業鏈彼此相對應的，比如想在產業鏈上面增加一環，可是到底要增加多少合適，增加后的投入成本是否會增大？可以增大到多少？怎么樣定位產品的價格才可以保證企業的目標利潤得以實現，這些都是需要戰略預算才能得以實現的，因此一個企業的戰略目標是無法離開財務戰略的。

4、定期做好財務管理

營運資本管理主要是處理營運資本的獲利能力與風險的關系，對流動資產、融資結構等起到一定的決定作用，可以有效的管理短期融資和長期融資的比例關系。參與投資決策，正確的評估其投資的可比性，保證在選定投資方案時在戰略計劃上面有明確的方向，可以在短時間內收回投資成本，賺取更大的投資利潤。財務總監雖然不能直接對投資評估進行直接領導和操控，但是必須要對投資評估所需要遵循的方法和原則是否一致進行負責管理。企業的資本結構決策是企業財務情況發展戰略的基本因素，財務總監有義務妥善的處理好一切能夠直接影響資本結構決策的各種因素。財務總監需要根據企業生產的需求情況來確定企業合理的負債情況，在適當的機會下用最為合適的方法進行融資，實現企業價值的最大利益化。財務總監在進行股利決策的時候首先應該考慮到法律規定、經營風險、企業資金狀況、流動性、控股權等等多種基礎因素上面的存在的問題，做出最合理的股利決策。

5、企業的預算估計

企業里面的預算體系中的設計者與執行者也應該是財務總監。在當今現代化體系的運行系統中，企業都需要通過預算的方式來實現，然而這份預算卻需由財務總監來擔任。企業財務總監的根本任務就是要保證整個財務體系的運轉，財務總監可以根據戰略目標來指定相應的預算目標，要清楚的了解到每一個環節、部門，每一個崗位的業務操作，除此之外還要考慮到目標完成后能得到多少利潤，合理安排好收益的均衡性問題。

6、內部控制與監督者

企業風險可以分為內部風險和外部風險，如果有效的控制好風險需要企業建立有效的、合理的內部管理控制來進行監督管理、預防和評估等。內部控制的主要構成是通過企業的董事會、中級管理層和其他員工實現的，為了可以達到更可靠的財務報告和高效的工作效率等目標，企業中的財務總監起到領導、指引和監督的作用。財務總監還應該和注冊會計師建立一種良好的具有建議性的對話關系，并且還要確保企業內部的審計工作員能和注冊會計師建立起良好的合作關系，協助好財務總監開展工作，完成高效地審計工作任務。財務總監必須定期的向企業的董事會或者高層管理階層報告近期的財務信息，以便企業可以進行更好的管理。與此同時，財務總監還要全面了解到企業未來可能面臨的風險與機會，對企業的未來做出正確的預測并正確的制定出一套完整的解決方案。

7、企業的公共管理者

企業股東是企業的出資所有者，財務總監有責任和義務向股東反應企業真實的、完整的、及時的企業信息，揭示企業的經營情況和財務情況，使其能做出更加相對準確的投資決策。其外，財務總監還肩負著保護投資者的資產并使其增值的義務。一個企業的債權人有不同的類型，其中最為主要的債權人就是與企業具有借貸關系的其他金融機構和內部企業債券持有者，根據這些情況反應，財務總監還必須有責任向這些債權人反應企業真實有效的財務信息。比如一個企業的長期和短期償債能力、對項目投資的盈利能力等，可以使其做出更加準確的信貸決策。企業與政府部門的關系主要是與財稅部門和證監會以及其派出機構的關系。財務總監需要定期向財稅部門提供企業的有關經營過程的財務信息，讓財稅部門能更快的了解清楚企業的納稅情況。財務總監還需向證監會及其派出機構提供財務信息，可以讓證監會對企業的經濟行為進行管理與監督。隨著現代企業的規模越來越大，組織形式逐漸扁平化來看，財務總監還應該和企業所有員工處好關系，保持平易近人的姿態和良好的傾聽來說非常重要，財務總監掌管著企業的財務，合理分配每位員工的薪酬等，有效的溝通可以使其更好地達到管理的效果。

8、企業對財務總監的監督與管理

第8篇：國企董事會履職報告范文

關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,

就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系

統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

[2]銀監會.中國銀行業對外開放報告,2007.

第9篇：國企董事會履職報告范文

一、建立職業經理人制度的必要性

職業經理人是指在所有權、經營權分離的企業中承擔法人財產保值增值責任，對法人財產實施經營管理權，在市場中聘任，而其以受薪、股票期權等為獲得報酬方式的職業化經營管理專家。一般認為，將經營管理作為基本職業，具備一定職業素質和能力，并掌握企業經營權的群體就是職業經理人。

1.職業經理人是企業管理社會化分工的必然產物

隨著資本主義社會由農業、手工業生產向工業化大生產轉變，在市場經濟下，社會分工日益專業化，而專業化體現在企業管理體制和治理結構上就出現了經營權與所有權分離和經營管理權的委托與，19世紀40年代，美國鐵路企業首先興起，職業經理人開始出現。

通常企業初創或規模較小、尚未形成較大區域市場時，可由出資人直接履行管理職責。但對于大企業，縱觀全球企業治理結構，出資人直接管理企業的寥寥無幾，大都是委托一的管理模式。在市場經濟條件下，我國明晰了各級人民政府為國企出資入主體的法律地位，企業居于市場主體地位，自主經營、獨立承擔法人責任，政府作為市場規則的制訂者、經營管理的監管者和相應出資效益的所有者。因此，國企治理結構也必然是委托一模式。

2.職業經理人是解決企業治理結構執行力的關鍵

多元投資主體的股份制企業通過股東會、董事會、監事會、經營管理者行使相應權力，有效解決了委托一問題。近年來，在國有獨資公司中通過實行外部董事占絕對多數的董事會制度，既有效地解決了科學決策問題，也形成了“國資委-董事會-經理層-全體職工”的委托模式，各層級各司其職、相互協同、相互制約，建立起了相對完善的治理結構。但這也僅僅解決了治理結構問題，該模式是否真正有效，還關鍵取決于經理層是否稱職，是否具有高效的執行力，這是直接決定董事會決策能否有效執行的核心問題。因此，能否集聚合適的經理人形成有效的經營管理團隊實施高效的經營管理活動，“經理層從何而來”就成為了解決治理結構下執行力的關鍵問題。

3.職業經理人制度是職業經理人規范管理的迫切要求

在高度市場化條件下，為適應市場競爭，充分發揮市場配置資源的作用，企業就要遵循市場化機制配置人力資源。職業經理人制度作為由西方引入而發展的市場化選人用人制度，正是我國企業建立市場化選人用人機制、在市場競爭中贏得主動的重要動力機制。隨著國企對職業經理人的引入，也建立起了公司治理委托新模式。

但現階段我國尤其是國企職業經理人制度尚在不成熟的起步階段，突出表現為尚未建立統一的管理標準和規范，聘用契約不完善，出資人和經理人之間利益關系界定不清，基于規則的信任關系難以建立，經理人職業操守和行為準則尚未統一規范等，迫切需要從職業化角度建立完善職業經理人選、用、育、留等相關的規范管理體系。

二、建立職業經理人制度的基本思路和設想

職業經理人是人才市場中最具活力和前景的群體，經營管理企業并獲得最大經濟效益是基本職業，有其獨特的評價標準、就業方式和利益要求，其報酬、社會地位取決于經營業績好壞，與企業績效緊密結合，并承擔經營失敗的職業風險。因此，加快建立適應自身特點的職業經理人選擇標準、方式、管理和激勵機制等是國企職業經理人制度的基本要求。

1.建立科學、規范的選人方法和程序

選拔職業經理人，必須建立和遵循科學規范、適應企業特點和符合通常邏輯的選人標準、程序和方法，通過決策能力、市場意識、專業水平和素養等多重勝任素質模型選聘。

確定國企職業經理人的選擇標準。國企職業經理人因其從業于國企，選擇標準應有別于一般市場化的職業經理人。至少應包括三方面，一是可靠的政治素質與職業操守，包括對國家、企業、人民的忠誠和負責，以及廉潔守法等；二是具有較高專業素養、管理能力和相應從業經歷，尤其是與擬任崗位在上述方面的契合度；三是在擬聘行業或相關行業有一定影響力與認可度，包括社會、行業形象和公信度等。

建立規范有效的選人渠道和方式。遵循市場化原則，按照不同類別、層級、崗位的用人需求，建立招選結合的選人渠道和方法。一是有步驟、有重點地從市場選聘；二是強化融合，通過文化理解與認同，在聯合重組和企業合作中贏得原經理人轉化加盟；三是通過職業化素養培訓，對市場競爭相對充分的崗位，穩步推進現有經理人向職業經理人轉變。

探索建立職業經理人勝任素質模型。職業經理人一般作為關鍵甚至核心人才引進，在企業運營和發展中有很難或不可替代的重要作用，應具備相應的知識結構和能力。一是戰略素養與決策能力。具備對責任決策可行性與科學性的判斷能力，并具較強執行力，同時不只追求短期效益、忽略長遠發展，是戰略企業家。二是市場意識。根據市場變化不斷調整戰術策略，對企業和社會資源進行合理配置與優化組合，并具較強風險意識和抗風險能力。三是專業素養。除管理學外，還應具備相應專業知識、學習能力、經驗積累和人際交往能力等，及以此為內涵積淀的綜合能力。四是國際視野。不僅有敏銳的國際市場意識、正確獲取利用外部資源的意識和開放的心態，還要掌握和理解國際經濟、政治和法律等，了解當地國情、歷史文化和風俗習慣等。

通過建立考察評估上述知識、能力的通用素質模型，及針對專業崗位專業知識、能力的專業素質模型，科學規范對職業經理人的考核和評估，既保證選拔人員的綜合素質、素養，也保證了對其優劣勢的準確評估，以正確有效使用。

2.建立具有國企特點的管理模式

由于國企體制和人員結構特性，傳統國企管理人員與市場化職業經理人并存的局面將會持續一個時期，這也是職業化發展不夠成熟的特征。一方面他們應當享有平等的法律地位，同崗位承擔相同的責任和義務；另一方面因來源、理念和市場化薪酬等因素又體現出各自的差異，這就必然要求在管理模式上會有所異同。

因此，采取的差異化管理原則，發揮各自優勢、形成整體合力，應是職業經理人管理模式的基本原則。即職業經理人與非職業經理人遵循相同的企業管理制度、規范，享受除薪酬之外相同的獎懲、福利、培訓等待遇和服務；主要在聘任方式、考核要素和薪酬激勵等方面體現差異。

實行契約化管理。市場化用人的核心是契約化管理，職業經理人實行聘任制，通過勞動合同和聘用合同，確立勞動關系，明確職業身份和聘用期限；同時簽訂經營管理目標責任書，約定KPI指標、經營管理績效責任和履行責任的相關要素，實現權責利相統一。

強化以經營效益為關鍵要素的考核。相對非職業經理人，對職業經理人更加突出經營效益等KPI指標的考核，按照市場對標業績和約定績效責任進行客觀評價，并作為職業經理人留用或退出的依據。

相對市場化的薪酬標準。國企一時難達到完全市場化薪酬，而與市場水平差距太大又難以打動和留住職業經理人。因此，只有發揮國企的社會影響、品牌形象、發展平臺和價值理念等綜合優勢對職業經理人形成吸引力，同時以市場標準為基礎，確定具有一定競爭力的相對市場化薪酬，實現目前國企職業經理人仍以采用內部層級制薪酬體系為主的“破冰”，建立職業經理人價值實現與企業發展相對統一的激勵機制。

3.注重培訓開發，不斷提升綜合能力

上文述及，職業經理人必須具備相應的勝任素質，而現實中很難同時滿足；同時，著眼于企業持續發展，對職業經理人不光要“用”，還要注重“育”。因此，要建立科學有效的培訓體系，結合職業經理人實際情況，有計劃地進行政治素質、管理知識、專業技能和職業素養等培訓，不斷提升綜合能力和市場化、專業化、國際化水平。

加強專業化素養培訓。職業經理人能在人才市場競爭中脫穎而出很重要的就是其專業能力等智力資本優勢，要使職業經理人與擬任崗位要求更加匹配并適應企業不斷發展的要求，就必須建立制度和機制，幫助、支持并創造條件加強專業化培訓，強化管理知識、行業知識和學習能力的提高，不斷提升專業化程度和知識技能儲備。

加快提升國際化能力。根據《中國職業經理人調查報告2011》，國企經理人國際化水平在各類企業中最低，與自身職業化、市場化、專業化水平比也最低。主要表現在，有開拓國際市場的意識但受知識和信息限制制定不出合理方案；缺乏熟悉各種國際規則的人而無法有力推行既定計劃；對國際形勢判斷不準確、對風險估計不足而造成投資損失；由于語言障礙難以實現走出國門第一步等。

而經理人的國際化水平決定著企業國際化水平，隨著我國對外開放由“引進來”轉向“引進來”與“走出去”相結合，對企業國際化能力的要求也在不斷提高。因此，參與國際競爭就必須不斷提升經理人的國際化能力，開闊國際視野、豐富國際化經驗、強化包括語言在內的國際交往能力。

著力培養復合型職業經理人。隨著職業標準的不斷提高，經理人單一的技能已不能完全適應企業需要，復合型已逐漸演變為管理人才的基本要求。職業經理人要具備相應管理知識、行業知識、學習能力、經驗積累、人際交往能力和政治素質，是一項持續的社會系統工程，需要企業建立結合各自特點、不斷強化知識能力“短板”的職業經理人培養機制，打造復合型職業經理人。

不斷提升職業化素養。職業素養不僅是職業經理人合格履職的基本素質，也是體現職業化程度高低的重要標志。加強職業素養培訓不僅是提升綜合素質和能力的需要，也是構建國企現有非職業經理人向職業經理人轉化內部培養機制的需要。應結合職業經理人制度的建立，加強對現有管理人員職業化素養培訓，在職業道德和規范、提升職業化水平上下功夫。對市場競爭相對充分的崗位，實行市場化管理，加快向職業經理人轉變。

4.加強文化建設，建立融合與協同的企業文化

國企在人才市場競爭中的優勢并非優厚的待遇，也非職業穩定性，其實是傳統的人性化氛圍和人文環境，這是國企的傳統競爭優勢，在市場經濟下，待遇、機制沒有較強競爭力，文化更不應放棄和弱化，相應地更應加以強化。

注重文化感召，強化文化認同與融合。堅持以人為本，提升企業凝聚力，給予職業經理人充分尊重、信任、包容和支持，使之對企業產生歸屬感，認同企業的戰略和文化，主動為企業發展盡心盡力、貢獻才智，營造職業經理人較快融入企業、愿意奉獻企業的良好環境。

堅持人文關懷，營造感情留人的企業氛圍。引才要引心。要使職業經理人真正融入企業，僅靠事業平臺和薪酬待遇還不夠，必須傾注感情，了解思想疑問和困惑，關心工作、學習和生活，幫助解決實際困難和后顧之憂，充分體現人文關懷，形成感情留人的良好氛圍。

三、建立職業經理人制度應解決好幾個相關問題

職業經理人制度的引入，帶來了經理人管理體系的創新。借鑒西方的成功經驗，除了企業需要建立健全制度規范、職業經理人自身強化理念、提升素養外，更需要政府、協會等第三方支持解決好相應的配套問題。

1.加速培育規范的職業經理人市場體系

現階段市場機制在土地、原材料、資金、一般勞動力等生產要素配置中已逐步起主導作用，但對經理人配置尤其是國企職業經理人選拔任用市場化程度不高，央企全球招聘的8批120余名高管和20名總法律顧問，仍都沿襲原有管理模式和內部薪酬體系，市場對經理人資源的配置作用不明顯。

因此，應圍繞市場化要求，加快培育職業經理人市場體系，建立一批經理人交易機構，通過中介和經理人市場等載體，建立經理人供需信息系統和經理人信息庫，提供人才競爭的招標、競標、簽約以及經理人業績和誠信檔案、職業經理人資格認證體系、市場指導價格體系、第三方獨立考核、人事、社會保障等系列服務，實現經理人與企業之間的有效選擇，探索建立經理人市場管理模式。

2.配套完善相關的法律法規

職業經理人制度的引入，不僅對國企人員管理帶來新的機遇與挑戰，也對相關法律法規的完善和如何適應市場化需要帶來新要求。如，現行法規對企業與員工（包括經理人）雙方法律關系中權利確立相對突出，對責任與義務的約束相對薄弱，雙方違約責任的成本明顯不平等；企業聘用、員工從業等過往記錄對后續勞動關系確立的影響缺乏法律依據；資格認證、考核標準等缺乏具有法律權威的相應規范等。

因此，通過立法或政府途徑，盡快完善相關法律法規，有效解決好企業與職業經理人的平等法律地位、責任與義務約束、制度導向機制等問題，對建立規范的職業經理人制度將會起到至為關鍵的保障和支持作用。

3.加強社會誠信體系建設

在市場經濟環境下，利益趨向和法律不健全，引致社會互信度下滑，誠信關系的建立需要交流和實際合作的檢驗與支持，對職業經理人制度的發展有著較大制約和消極影響。

因此，應通過職業經理人市場體系的建立，建立有效監管的職業經理人和企業誠信檔案，并建立完善的企業和職業經理人誠信資信信息化系統，實現誠信信息的協同共享；通過法律法規的完善配套，提高失信成本，實現對社會誠信關系的積極導向等。通過社會誠信體系建設，強化企業與職業經理人的互信，將企業與經理人的合作關系導向專業化（能力、素養）、技術化（程序、標準）和績效化（業績、成果）。

一流機制吸引一流人才，一流人才隊伍創建一流企業。而且前國企經理人職業化、市場化、專業化、國際化水平均低于“三資”企業；與民企比，除了職業化其他方面也較低。探索建立具有國企特色的職業經理人制度，要借鑒西方的成功經驗，還要充分結合我國市場經濟和國企特點，才可能找到職業經理人制度與國有經濟體制的最佳結合點。

國企應當堅定推行職業經理人制度的信心和決心，進一步完善職業經理人管理體系，把經理層放在市場化、國際化的競爭環境中，按照市場化機制選聘和管理，為企業高效運營、持續發展提供人才保障。