銷售提成系統精選(九篇)
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第1篇：銷售提成系統范文
關鍵詞：工作過程 中職學校 畜牧獸醫 《豬病防治》課程
《豬病防治》課程是畜牧獸醫專業中非常重要的專業課，是融豬生產學、內科學、外科學、傳染病學、寄生蟲學為一體的綜合性學科，致力于解決養豬生產和豬病防治過程中提高養豬技術，預防豬病發生及防控豬病的難題，與養豬業的發展、豬肉食品安全、人民生活水平和質量的提高緊密相關。校企合作、工學結合、教學做一體化是中職教育改革的要求，利用我校建立示范校的契機，畜牧獸醫專業對《豬病防治》課程進行了教學改革，從現代養豬業需要入手，以學生的職業能力素質為主線，努力培養有文化、懂技術、善經營、會管理的適應現代養豬業和新農村發展需要的高端技能型專門人才，積極研討、設計并實踐了基于工作過程系統化的教學模式。
一、《豬病防治》課程的工作過程系統化設計
工作過程是在企業里為完成一項工作任務并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序；工作過程是一個綜合的、時刻處于運動狀態之中但結構相對固定的系統。只有對工作過程實施系統化設計，才能在滿足社會或職業的需求的基礎上滿足個性化教育的需求，進而實現個體在職業生涯中的可持續發展。
（一）設計理念
《豬病防治》課程的工作過程系統化課程設計理念將突出以下幾點：
1、以職業教育為出發點，理論和實踐想結合。以理論知識滿足工作需要為前提，少而精，壓縮豬病防治課堂理論教學內容，將一部分課堂理論教學放在實驗室、校內實訓基地和校外實習企業的真實工作環境中完成。
2、以真實工作過程為基礎。注重課程與企業、行業的聯系，使課程內容符合實際工作需求。
3、突出優勢，有所側重針對性強。分析畜牧獸醫高職學生的優勢，典型專業技術崗位的特點，對準市場壓力拓展就業，對準市場需求辦專業，對準豬病防治崗位設課程，對準職業能力抓教學，對準創業育人才，把側重點放在就業能力、創新能力和創業能力的培養。
4、校企合作，按市場需求設計。按照市場規律去運作，依據企業需要什么知識，企業需要什么人才去設計課程。與企業聯手，做到與企業零距離的接觸、交流、合作，互利互惠，共謀發展，企業給學校提供實習場所，學校給企業解決實際問題。
5、強調學生在學習中的主動性。采用引導式教學，通過大量的課程討論、分組協作和實踐操作，激發學生的學習興趣和職業認同感，是一種探究性的教學。讓學生參與老師的科研，開展社會調查、行業調查、市場分析、就業分析、職業資格培訓，培養學生的綜合能力。
（一）《豬病防治》課程設計的針對性
第一，教學內容針對養豬企業發展需要和完成豬生產崗位豬病防治工作任務的需要設計。第二，針對課程理論教學內容與實踐操作脫離的問題，在課堂教學中，理論知識滿足工作需要為原則，避免平輔直敘的冗長講授，增強教學趣味性，將課堂教學融入實踐教學。第三，針對畜牧獸醫中職的特點，加強防治病操作技能的培養和訓練，做到實踐技能操作嫻熟。第四，針對豬生產過程不同于其它行業的特點，課程教學圍繞豬這一活體動物進行，首先讓它存活下來，不要發病死亡，在此基礎上再探討豬的生長與效益問題。第五，針對養豬行業臟、累、臭的特點，注重培養畜牧獸醫專業學生不怕臟、不怕累、能吃苦的愛崗敬業精神。
二、《豬病防治》課程教學內容編排
1、設計方案模式。在《豬病防治》課程教學內容編排時，根據前期行業、企業調研，基于對養豬職業人才的能力素質需求，在課程開發設計過程中，廣開思路形成課程開發設計方案。可以工作項目為載體，按照生產環節設置學習情境根據豬場生產與管理各崗位應具備的知識、能力、素質結構，以及典型工作任務與項目搭建課程結構，以場、種、養、管、防、治工作項目和實際生產工作環節發生順序設計學習情境，按中等職業教育注重技能培養的要求和特點，結合現代養豬生產與豬病防治的臨床實踐，吸收先進成熟養豬技術與成果，優化重組設計課程內容。
2、理論與實踐課時安排比例合理。例如，總學時126學時，理論教學52學時。多媒體教室上課，有實物和標本，邊講邊展示；實驗室上理論課，先講后做；養殖示范場上理論課，邊做邊講，實訓場（種豬場）上理論課，講講做做，做做講講，匯總共性的問題，集中在課堂上再講。實訓教學安排40學時，獸醫站實習教學30學時，通過獸醫站門診病例治療的實習，彌補一些見不到的病例。肉聯廠實習教學30學時，在肉聯廠屠宰加工過程中，學習對豬傳染病、寄生蟲病的檢疫和相應的無害化處理。頂崗實習教學34學時，在頂崗實習過程中，掌握實際生產中每一個崗位中，常見和多發的動物疫病，如何處理這些疫病。
3、校內和校外實訓結合
學校與玉林春茂集團等公司校企合作，他們公司的豬場是按照現代化養豬生產工藝建起來的高要求、高標準的種豬場，豬場設施齊全，場技術力量強，擁有大中專畢業生員工，科研儀器設備先進，為學校畜牧獸醫專業學生開展養豬實習提供了良好的實訓場所。另外，在養豬企業頂崗實習（畢業實習），直接參與養豬企業的生產管理中去，綜合應用在學校所學知識指導實習，驗證自己學到的知識和想法。通過理論、實驗、實訓、實習等課程學習后，將理論與實踐緊密結合，綜合分析、思考、歸納、總結，提煉精華，并提出合理的改進建議。
三、教學活動的組織實施
1、校企合作帶動實踐學習。2013年我校分別到廣西養殖龍頭企業廣西巨東公司、廣西春茂公司、廣西揚翔公司進行了校企合作簽約、揭牌儀式。這些實習基地給學生提供了真實的工作環境，學生在生產第一線實戰演練，不但使自己得到鍛練和提高，而且給企業提出合理化的建議，頂崗實習的學生，熟練后能獨當一面，成為企業的一名臨時放心的員工，學生也還能得到一份報酬。
2、增強課程教學內容的新穎性和趣味性
中職學生文化水平相對高職來說不高，所以枯燥乏味的教學內容，學生不易掌握。針對中職學校畜牧獸醫專業學生認知特點，在教學內容中，盡量關注養豬業最新動向和最新實例，如新設備、新技術、新品種、新疫情，增強課程教學內容的新穎性，培養學生的學習興趣。
3、優化考評考核制度
考核檢查是評定學生學習效果和對知識與技能掌握程度的方法之一，改進考評考核方法是提高教學質量的重要手段。在課程設計時依照突出能力、注重操作、講究實用、培養創新的原則，堅持知識與能力、人格并重，大力推行多元化考核辦法，實行課程考核與職業資格證書考核相結合，技能考核與理論考核相結合，校內理論考核與企業實踐考核相結合，以此全面考核學生的生產實踐動手能力，促進實踐教學的開展，促進教學方法的改變，促進工學結合的實現，促進教、學、做的有機融合，強化學生技能與職業能力培養。
參考文獻
第2篇：銷售提成系統范文
一．銷售員的要求
1.銷售員必須德才兼備,具有良好的溝通能力和敬業精神。熟悉公司產品、熟練掌握與公司產品有關的專業知識。遵守公司的各項規章制度, 系統學習《合同法》等相關法律、法規及財務知識。
2.銷售員必須每天早晚就工地的各種信息與部門主管負責人進行溝通，按時參加部門及公司組織的銷售會議。
3.對于公司的各項銷售計劃、營銷策略、客戶資訊等信息,銷售人員必 須嚴守秘密,不得向他人泄露,如有嚴重違規違紀,營私舞弊、挪用公款等事件發生,公司將取消銷售員所有的激勵獎金及福利待遇,并子予以辭退,嚴重者將依法追究當事人的刑事責任。
4.銷售員不得到其他公司兼職,不得為其他公司銷售相關產品,不得套用公司合同為其他工程供料,一經發現,公司將取消當事人各項激勵獎金并予以辭退。
5.銷售員應配合統計做好工程的結算工作，業務員及跟單員自己負責工地對賬。
6.所有銷售合同及現金單應有評審和審批制度。
7.公司原則上不招聘銷售員，銷售人員可在股東方東大洋公司辦理入職。
二、回款管理
1.銷售員必須嚴格按合同規定的日期內回收每個工程的商砼。
2.對于收現金的工程,必須執行先收款后供砼的原則,現金單回款由公司統一收款，由銷售員負責商砼的方量控制,若發生超發而產生的呆、壞賬,損失部分由銷售人員全額承擔。
3.對于未按合同支付砼款的工程或未達到合同規定付款比例的工程,先由財務部或經營部發“告知函”由銷售員送達工地,一份留在工地, 一份由工地簽字后返回財務部,“告知函”告知工地應支付的砼款數額,工地在收到到“告知函”七天內應寫出書面還款計劃,否則將停止供砼。若在規定日期內仍未收到砼款,則立即停止供應商砼。
4.訂貨單必須由銷售副總確認后方可安排生產,當日有現金工程,必須設置方量控制,否則發生超方量等情況由審核人及相關人員承擔一切責任。
三、銷售員業務提成標準、結算辦法及兌現辦法
1.公司不提供銷售用車，銷售提成按每立方米商砼元計算。
2.工程回款達到合同規定的付款比例,銷售提成按到賬工程款的數額計算并逐個項目兌付。銷售提成按合同付款提2元/方計算,現金單及月結100%付清可以全額提取。如工程回款不能達到合同規定的付款比例,當月銷售提成將暫緩緩發放,如下個月工程回款補齊上月所欠進度款,將補發銷售員銷售提成,如個人現金單欠款多,個人所有業務費暫緩發放。
3.工程尾款如按合同規定日期收回,銷售員銷售提成按尾款的2元/方計算。由公司派人收回尾款及起訴收回尾款,將取消銷售員該筆銷售提提成。
4.公司分配讓業務員跟單,銷售員管理的工程,工程進度回款達到合同規定的付款比例,銷售提成按1元/方計算銷售提成。如未達到合同規定的付款比例,銷售提成將暫緩發放,如下個月回款補齊上月所欠進度款,將補發銷售員銷售提成。工程尾款如按合同規定日期收回,銷售員銷售提成按尾款的1元/方計算兌付。如未按合同規定日期收回,六個月后還未收回尾款,將取消銷售員該筆銷售提成。
5.現金單，統一由公司收款，銷售員按公司規定比例提取業務提成。
四、銷售員激勵辦法(跟公司單不計獎勵)
年度方量獎勵勵(年終一次性支付)
1.個人年度累計銷售商砼滿50000立方米公司一次性獎勵10000元。
2.個人年度累計銷售商砼滿50000立方米,超超出部分每增加10000立方米獎勵2000元。
3.以上獎勵按收款比例提取,收款日時按合同約定低于90%將取消獎勵月結合同單,收款達不到要求,也可不加年度方量獎勵,但本項目不計年度累計銷量,現金單必須當天全額回款,才能給予獎勵。
五、處罰
1.銷售員每次應準時參加部門及公司組織的營銷會議,無故故缺席者每次扣100元,無故遲到者每次扣50元(有特殊情況請假領導批準者除外)。
第3篇：銷售提成系統范文
關鍵詞：價格 收入 總成本 利潤
微觀經濟學主要研究單個消費者如何把有限的收入分配在各種商品的消費上，以獲得最大的效用；企業如何把有限的資源分配于各種商品的生產上，以獲取最大的利潤；單個市場的價格如何決定等等經濟個體的決策行為。微觀經濟學以經濟個體為研究對象，研究單位商品的效用、供給、需求、價格如何決定，研究工業企業的投入、產出、成本、收益、價格、利潤如何決定，研究以上個量之間的相互關系。依據上述理論，本文將著重從需求、供給、價格、收入、成本、利潤等若干方面通過建立系統動力學模型進行系統分析，其經濟分析更具嚴謹性。
一、基于微觀經濟系統中工業企業的個量分析
個量分析是對單個經濟單位和單個經濟變量及其相互關系所作的分析，該分析控制系統主要包括供給量（產量）、需求量（銷售量）、價格、收入、總成本、變動成本、固定成本、單位成本、銷售提成、計件工資總額、利潤等要素。為了便于分析，不妨將某工業企業的價格、收入、總成本、利潤、供給量、需求量作為主要因素并且對以下變量進行假定：
（1）在市場中達到供求平衡，即需求量等于供給量，通過市場調研得出自發性需求量為8 000。
（2）由于受到相關行業產品準入的影響，根據該企業的預測，該產品未來幾年的需求價格彈性數據將有所提高，如表1所示。
（3）該企業的需求量初始值假定為1 500。供給量取決于企業的利潤與單位成本，其中利潤的40%用于再投資并且初始值假定為1 000。
（4）該企業的計件工資按照銷售價格的15%提取，銷售人員的提成比例按照銷售價格的10%提取。
通過上述的假定建立模型，用回路圖描述系統結構框架，建立各個要素之間的邏輯關系，借助方程描述要素之間的數量關系，最終用仿真軟件進行模擬。對此，筆者將對生產和銷售行為中的諸多因素并結合現實情況進行一定程度上的簡化與假設，借助Vensim軟件構建微觀經濟系統動力學模型（如圖1所示），在研究過程中進行了有益的嘗試。
（一）模型假設
本文主要研究的對象是某個工業企業的經濟行為，因需求量（銷售量）決定了價格、價格與需求量共同決定了收入，收入減去成本形成企業的利潤，利潤與企業的單位成本共同決定了供給量（產量），同時又假定該企業的供求是平衡的，即需求量等于供給量。本模型運行的時間為10年，模擬時間較短，因此在期間內外部因素變化不大，可以在一定程度上將其忽略。
（二）因果關系圖設計與說明
該企業主要通過價格與需求量（銷售量）的共同作用提高收入，其中價格決定了單位產品的收入，主要影響了銷售提成和計件工資總額，二者決定了產品的變動成本。變動成本和固定成本決定了企業的總成本，收入與總成本又決定了企業的利潤，最終通過利潤影響投資和單位成本決定企業的供給量（產量），供給量決定了需求量。最終形成了一個較為完整的因果回路圖。該系統分成七條回路：
（1）供給量（產量）需求量（銷售量）收入利潤；
（2）供給量（產量）需求量（銷售量）價格收入利潤；
（3）供給量（產量）變動成本總成本利潤；
（4）供給量（產量）需求量（銷售量）變動成本總成本利潤；
（5）供給量（產量）需求量（銷售量）價格銷售提成變動成本總成本利潤；
（6）供給量（產量）需求量（銷售量）價格計件工資總額變動成本總成本利潤；
（7）供給量（產量）變動成本總成本單位成本。
模型以年為單位，用Vensim進行仿真分析。其基本方程和相關參數如下：首先，根據經濟學中的需求價格之間的函數關系，價格=[自發性需求量-需求量（銷售量）]/需求價格彈性，這里假定自發性需求量=8 000，需求價格彈性隨著時間（年）的變化發生調整，設定參數如下：需求價格彈性=500+STEP（25，1）+STEP（26.25，2）+STEP（27.56，3）+STEP（28.94，4）+STEP（30.39，5）+STEP（31.91，6）+STEP（33.5，7）+STEP（35.18，8）+STEP（36.94，9）+STEP（38.78，10）。其次，由于假定在該市場中供求平衡并且初始值為1 500，則需求量（銷售量）=ACTIVE INITIAL[供給量（產量）， 1 500]。第三，由于供給量取決于企業的利潤與單位成本（假定該企業將利潤的40%用于再投資，并設定供給量的初始值為1 000），則：供給量（產量）=INTEG（利潤×0.4/單位成本， 1 000）。第四，單位成本取決于總成本與供給量（產量）兩個因素，則單位成本=總成本/供給量（產量）。第五，根據總成本=固定成本+變動成本公式，又假定固定成本=6 000，變動成本取決于供給量（產量）與需求量（銷售量），則：變動成本=[計件工資總額×供給量（產量）]+[需求量（銷售量）×銷售提成]，其中計件工資總額=價格×單位計件工資比例（假定單位計件工資比例=0.15），銷售提成=價格×提成比例（假定提成比例=0.1）。第六，利潤取決于收入與總成本兩個因素，則：利潤=收入-總成本，其中收入=價格×需求量（銷售量）。
（三）模型測試
通過心智模型測試來檢測系統模擬行為是否能夠滿足該企業的經濟運行情況。根據系統動力學中的理論，模擬曲線與時間序列的吻合有絕對數據的吻合和趨勢的吻合兩種情況。其中趨勢的吻合更為重要，因為系統動力學模型就是以系統微觀結構為基礎建立的模型，結構決定了系統行為的特征，而趨勢是行為特征的主要標志。該系統模型是運用Vensim軟件完成的，設計參數如下：取INITIAL TIME=1，FINAL TIME=10，TIME STEP=1，時間單位為年，即模擬運行為10年。
模型在運用之前首先進行有效性檢驗，通過對現實的模擬來檢驗模型的可用性，因此，必須確定在現實中觀察的規律、法則在模型中成立。確認的途徑是運用正規的或者不正規的方法比較模型表現與檢驗指標是否符合。下面筆者采用理論檢驗來考察模型的有效性、一致性與適應性。系統仿真結果如下頁圖2所示。
為了更好地觀察該系統的行為是否同該企業的經濟運行情況相吻合，我們不妨將圖2（a）、（b）、（c）、（d）4個圖合并成為下頁圖3，將圖2（b）、（d）、（e）、（f）4個圖合并成為下頁圖4。
可見，受到相關行業產品準入的影響，該產品的需求價格彈性逐年遞增。同時，在該產品供求平衡的前提下，隨著供給量（產量）的提高，企業只能采用薄利多銷的策略來增加收入。收入的增加帶來了變動成本同向增加，進而利潤也隨之增加（如圖4所示）。受到需求價格彈性逐年遞增的影響，到了第7年，企業的利潤達到了最高點，之后利潤開始減少。可見模擬的結果與該企業的實際情況描述吻合的比較好，這一點能夠讓該企業建立對模型的信任。
二、微觀經濟系統中工業企業運行機制的啟示
單個經濟單位和單個經濟變量中的各個環節是相互作用、相互影響的體系。該環節中涉及到生產部門和銷售部門兩個方面，作為工業企業來說，利潤最大化是最終目標。因此企業必須把產量、銷售量、價格、收入、成本等方面合理配置。根據系統動力模型的分析，結合廠商運行機制的現狀，可以得到以下啟示：
（一）建立合理的市場調研機制
合理的市場調研機制可以使企業把握市場的發展趨勢，根據特定的決策問題系統地設計、搜集、記錄、分析市場中的各種信息資料從而把握市場的供求情況，相關行業的準入對該產品需求價格彈性的影響程度。因此，市場調研是市場預測和經營決策中不可缺少的組成部分。
（二）建立合理的市場預測機制
企業將市場調研中收集到的相關數據并結合當前的經濟環境因素，運用科學的方法，對影響市場供求變化的相關因素進行綜合分析，通過運用數理統計的方法分析和預測其發展趨勢，并邀請專家對市場預測的信息進行評估、分析與修正。通過市場預測為經營決策提供最可靠的數據。
（三）制定合理的決策方案
企業制定合理的決策方案需要借助一定系統分析工具進行要素分析、計算和判斷，對未來的行動作出決定。通過系統工具分析可以看出企業的未來利潤的增減變化，根據企業的利潤變化情況提前制定相關的決策方案，對未來的變化趨勢提早作出決定。
三、結論
本文通過系統動力學的基本理論描述并模擬了工業企業經濟行為的全過程，就供給量（產量）、需求量（銷售量）、價格、收入、總成本、變動成本、固定成本、單位成本、銷售提成、計件工資總額、利潤等要素進行了全面分析，在此基礎上構建了系統動力學模型，進而使用了Vensim軟件實現了系統仿真，進行了心智模型測試。從結果來看，模型較好地吻合了該廠商的控制體系的諸多要素，這些都說明了系統動力學在微觀經濟系統研究中的可行性。
工業企業的經濟運行機制要整合并協調各個要素之間的相互關系，就必須建立合理的市場調研機制，通過市場調研的數據與信息進行市場預測，最終計算出科學的預測數據，從中提出可行性的方案對未來的變化趨勢進行決策。
由于微觀經濟系統是一個非常復雜和抽象的過程，其影響因素較多，難以考慮周全。本研究模型對部分變量作出了假設，同時作出了一定的簡化處理。模擬運行時間僅僅為10年，當其他宏觀經濟環境以及宏觀經濟政策發生變化時，其相關的變量就會受到一定程度的影響，這些因素在今后的研究中還有待于更深入的分析。S
參考文獻：
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3.常冶衡，張暖暖，宋珉珉.民辦高校內部控制體系的系統動力學分析[J].商業會計，2014，（5）.
第4篇：銷售提成系統范文
為明確企業與營銷公司的職責、權限、義務和利益分配關系，充分發揮營銷龍頭作用，確保20**年度經營目標實現，特制定本承包方案。
1目的
通過本方案，明確營銷公司的業務承包實體地位，賦予其相應的管理職責權限；同時規定年度業務目標及其考核結算辦法。
2適用范圍
企業各相關部門據此為營銷公司提供業務承包的良好環境條件；財務部據此為營銷公司建立專賬，并進行單列核算與會計監督；企業按本方案對營銷公司進行工作指導、業務考核和承包結帳。
3管理職責和權限
3.1管理職責
營銷公司作為湖北博盈投資股份有限公司的所屬部門，對企業汽配產品的營銷業務實行承包經營，從售前的市場開發、售中的發運調度，到售后的貨款回收和三包服務負完全責任。
3.1.1把握政策機遇和行業動態，根據企業生產能力和經營目標，最大限度地爭取市場份額。
3.1.2搞好產品發運調度，按合同保證安全正點交付。
3.1.3制定科學合理的薪酬方案，充分激發營銷業務人員的聰明才智，確保年度經營目標順利實現。
3.1.4建立健全售后服務體系，及時處理客戶投訴，努力維護博盈品牌形象。
3.1.5根據市場情況，負責地提出產品開發和持續改進建議。
3.1.6負責應收帳款的管理和回收工作，呆滯欠款按規定移交法律事務部組織清收。
3.1.7認真做好市場信息的搜集、處理工作，逐旬編發《市場旬報》，逐月編發《市場分析報告》，逐月編制《三包服務報表》，提交企業經理層及各相關部門參考。
3.1.8維護和完善產品可追溯系統，組織對供應商的質量索賠認定，督促本企業制造、檢驗環節的質量責任追溯處罰。
3.2管理權限
作為業務承包實體，營銷公司具有相對獨立的人事調配權、薪酬分配權、自主調控權和應急處置權等。
3.2.1有權決定業務員的聘用、區域定位和職務升遷，操作程序可參照企業相關制度，聘任決定須報企業人力資源部備案。
3.2.2有權制定承包體內部二次分配方案和包干費用內控辦法，經企業審定后實施。
3.2.3有權組織相關部門對銷售合同、特殊訂單進行評審，編制要貨計劃。
3.2.4有權合理組織產品的發送運輸工作。
3.2.5有權受理客戶投訴，組織三包件的確認、責任的分解和損失的落實。
3.2.6有權組織三包退回產品的返修、加工和回收再利用，并報請企業財務部認定其有效價值。
3.2.7有權匯同企業質量部認定對供應商索賠額度，以及企業內部制造、檢驗環節的質量追溯處罰。
3.2.8有權提出產品開發、持續改進及價格策略等合理化建議。
3.2.9有權組織企業產品推廣展示、品牌形象宣傳及市場公關活動。
3.2.10在不違背企業根本利益的前提下，享有營銷業務管理全過程的自主調控權和應急處置權。
4年度目標和考核指標
4.1年度目標
20**年度汽配產品銷售收入目標任務為2億元，
4.2考核指標
4.2.1銷售收入全年目標任務2億元
4.2.2銷售回款率全年綜合指標為96%，按上月止累計銷售回款率調節當月分配系數。
5結算及獎懲辦法
5.1提成比率基數營銷費用及三包凈損提成總比率為3.2%（含銷售費1.4%、三包凈損1.8%）由營銷公司自主調控。
5.2月結算額度（萬元）
當月總提成=當月銷售收入*3.2%*P（Q+0.04）
P:當月止累計任務完成率
Q:上月止累計銷售回款率
5.3年總決算（萬元）
全年總提成=3.2%N（Q+0.04）+0.3%(N-2000)
N:全年銷售總收入
Q:全年銷售回款率
6提成費用開支范圍
6.1員工薪酬控制在總提成的18%左右，包括營銷公司全體成員的基本工資、崗位工資和績效工資等。
6.2辦公經費控制在總提成的4%左右，含通訊費用、宣傳資料及辦公用品開支等。
6.3差旅費控制在總提成的12%左右，含營銷公司認可的業務員差旅費及辦事處房租開支等。
6.4三包服務費控制在總提成的50%左右，包括調件材料費、三包物質發運費和三包理賠開支等。
6.5業務招待及公關費用控制在總提成的10%左右。
6.6市場開發費根據需要和可能酌情處理。
7三包收入
三包收入包括對供應商索賠收入、對外理賠后退回物質的有效價值和企業內部追溯處罰收入。按程序核定后沖減三包服務損失。
7.1營銷公司每月提交對外索賠明細匯總表，經財務部核實后認定為三包收入。
7.2三包倉庫對退回物質積極組織返修分流，每月提交出庫明細及回用價值表，扣除制造部維修改制成本費用，經財務部認定為三包收入。
7.3企業內部人為質量事故造成的三包損失，由營銷公司敦促質量部進行追溯處罰，并視同為三包收入。
8特別約定
8.1營銷公司應注重業務員素質教育和培養，堅持誠信為本，依法經營。
8.2營銷公司不得私設賬戶，截留貨款，不得妨礙和逃避企業的財務監督。
8.3企業各部門應牢固樹立以市場為導向、視客戶為上帝的經營思想，盡力為營銷公司的業務承包創造良好條件。
8.4經評審認定的訂單，確屬制造原因影響交付的，由責任部門承擔5-10%的違約金。
9相關標準
9.1Q/BQ.G0001-04部門工作職責和權限
9.2營銷公司薪酬分配及費用管理細則
10記錄文件
10.1營銷公司銷售指標考核評估表
10.2三包報務對外索賠明細匯總表
10.3市場旬報
10.4市場分析報告
10.5三包服務開支報表
附加說明
本方案由人力資源部負責起草
本方案經企業負責人和承包體負責人審簽后實施
第5篇：銷售提成系統范文
案例1：一位老總曾經問道：“績效考核應該考什么?是根據銷量分配收入，還是根據鋪貨率分配收入?”我們回答：“薪酬是一種導向，你想讓業務員做什么，就考核什么。”
案例2：一家企業為了快速開發市場，收入分配按照開發經銷商的數量計算，每開發一個經銷商提成200元，業務員基本上都完成了任務。但過了幾個月，市場上的經銷商幾乎全部死亡。后來發現，業務員為了多開發客戶，把很多二批發展成一批，結果發展了一大批沒有價值的二批，死了一個有價值的一批。更有甚者，業務員為了多領開發獎，以經銷商夫妻的名義各開一個店。
診斷：本土企業的營銷面對一個很大的難題，即收入分配與工作安排關聯度不大。假設公司領導要求業務員做市場精耕，但如果收入只與銷量掛鉤，業務員就不會費力去做，什么辦法上量快，他就會把心思花在什么辦法上。比如，促銷是快速上量的辦法，業務員在促銷上花的心思都比較多，促銷報告也比較多。為什么業務員在向領導匯報時總是說“XX企業比我們的促銷力度大”，而很少說“XX企業的鋪貨比我們做得好”，這都是收入分配體制惹的禍。你考核的是銷量，業務員就只有去做能“快速上量”的事。
如果領導安排的工作是做終端銷售，但考核的卻是銷量，業務員會覺得做終端上量慢，就會去做通路壓貨。因為只要把貨壓下去，月底就有收入。很多業務員為了多上量多提成，千方百計地“忽悠”經銷商，有的甚至能夠把一年的貨一次壓給經銷商，這樣業務員雖然一次拿走了提成，但市場是死定了。有的業務員甚至說，只要有政策，多少貨都能夠壓下去。
在此情況下，不少企業已經開始對所考核的銷量指標進行修正。傳統績效考核的依據實際上是“開票量”(即拿錢開提貨單的銷量，又稱為毛銷量)，現在有些企業以“提貨量”(即經銷商實際從廠家提貨)和“凈銷量”(經銷商實際消化量)作為考核的依據。其目的就是擠干銷量中的水分。凈銷量：毛銷量一存銷量。存銷量實際上是壓庫量，是假銷量，它有可能形成“返銷量”(退庫)、“滯銷量”(過期無法銷售的產品)。
收入分配是最重要的工作導向，企業考核什么，業務員就做什么。收入分配和績效考核要服務于企業開發市場的整體目標。在市場開發的不同時期，對業務員的要求不一樣，績效考核方式也不盡相同。
我們可以把一個市場的開發與成熟分為3個不同的階段。第一階段：市場開發期。業務員的目標是市場快速突破，工作重點是“快速鋪貨”和“快速回貨”，此時宜以鋪貨和回貨工作為考核重點。此時銷量不大，考核銷量會誤導業務員，讓業務員一開始就做促銷和壓貨，形成錯誤的導向。第二階段：市場成長期。工作重點是“上品種”和“上量”，宜以產品結構和銷量作為重點考核指標。第三階段：市場成熟期。目標是“穩定市場”和“獲利”，宜以產品結構和利潤作為主要考核指標。
后業務員時代的薪酬體系
案例：一家飼料企業，以前業務員都是“跑單幫”，收入分配也是大包干。后來，采取團隊做市場的營銷模式，效果非常好，在3～4個月內就做成縣級市場銷量第一。但是，在收入分配時遇到了問題，傳統的包干制已經不適用，又找不到新的分配方式。
診斷：在市場精耕過程中，在組織上可能采取下列兩種方式：第一，由“大單幫”變成“小單幫”，業務員仍然在“跑單幫”，只不過市場范圍縮小而已。采取這種組織方式，業務員的收入分配仍然可以實行“包干制”、“提成制”。第二，由“跑單幫”體制轉變為專業分工基礎上的團隊合作。此時，傳統分配體制無疑要遇到挑戰。
在收入分配方面，“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。”這種結果導向的思維方式整整影響了改革開放20年來的收入分配模式，直接后果就是“跑單幫”成為最普通的營銷組織方式。
如果抓老鼠需要明確分工，如何獎勵那些配合抓老鼠的貓?這是企業普遍面臨的困惑。現代營銷早已度過了孤膽英雄時代，成為高度專業分工基礎上的群體活動。在專業分工的時代，每只貓都無法單獨抓住老鼠，但每只貓都可以決定這個群體抓不住老鼠。
專業分工時代，需要對貓抓老鼠的過程進行精細分解，每只貓只管少數幾個抓鼠工序或流程，小組中有的貓負責追趕老鼠，有的負責包抄，有的負責巡邏，防止老鼠從包圍圈中逃跑。這樣會使每只貓在這些工序上更加專業、熟練。只要貓成功完成了這些工序或流程，哪怕最終沒有抓住老鼠，也應該獎勵這只貓。這就是過程導向的績效考核。
正如工業革命的基礎是勞動分工一樣，營銷的專業分工也將產生一場營銷革命。一個典型的現象是：中小企業的營銷基本上是“”式的，而大型企業的營銷則建立在高度專業分工基礎上。
“”的最大好處是管理簡單，每只貓單獨抓老鼠，論鼠行賞；專業分工的最大問題是管理復雜，只有在把所有貓都協調起來才能抓住老鼠，已經無法論鼠行賞。
由此看來，如何獎勵沒有抓住老鼠的貓，猶如績效考核領域的一場革命。這場革命就是從結果導向的管理到過程導向的管理。
對于上述飼料企業遇到的分配難題，我們提出的解決辦法是：把以往跑單幫的“一次分配”改為團隊合作的“二次分配”，即公司對于銷售團隊實行“結果導向的分配”，根據銷量、利潤或者產品結構等結果指標進行總體收入分配。在團隊內部，收入分配采取“過程導向的分配”，根據每個人對結果的間接貢獻進行分配。
上述分配方案，還解決了營銷管理中一個長期得不到解決的問題：管理者要管得住下屬，一定要能夠管住“帽子”(職務)和“票子”(收入)。但是，在包干制體制之下，“票子”不屬于一線經理的管轄，因此，如果業務員不服從經理的指揮，他們有時也沒有有效的辦法管理。收入的“二次分配”就有效地解決了上述問題。
以“增量”為主的收入分配模式
案例1：一家實行“提成制”的企業，業務員情緒非常低落，主要原因是對收入分配不滿。提成制應該是一個“公平、公正”的分配體制，多勞多得，業務員為什么不滿呢?我們在調查中了解到，業務員為了獲得高提成，千方百計地向領導“攻關”，因為只要分到好市場，不用多勞也能多得，獲得高提成是很自然的事。業務員反映，好市場都分給領導的親戚、親信和請客送禮的業務員了，普通業務員意見很大。
案例2：一位營銷總監上任伊始，發現業務員由于長駐某個市場，出現“審美疲勞”現象，對市場問題視而不見，因此，他準備讓業務員“集體換防”。但他很快就發現“提成制”已經決定了“集體換防”不可能
成功，因為每個業務員都不愿意“換防”到銷量低的市場。
診斷：假設有兩個農民種地，一個在貧瘠的土地上精耕細做，收成卻不怎么樣，另一個在肥沃的土地撒把種子就不管了，秋收卻有個好收成，那么，這種收成會得出什么樣的結果?按照目前大多數企業采用的結果導向的分配辦法，精耕細做的農民的收入可能不如粗放式種地的農民，可這并不是這種收入分配體制的本意。
目前大多數企業流行的以銷量為主要指標，以提成(包干)為主要分配方式的績效考核方法，考核的不是真正的績效。這種績效考核體系必然導致營銷內部“尋租”現象：想方設法分到好市場，千方百計爭投入(廣告、促銷、政策等)。而所謂的“尋租”只不過是經濟學上中性的叫法，其實質就是營銷腐敗。
真正的績效應該排除下列因素：第一，市場基礎，市場基礎是歷史的結果，是前人栽樹的功勞，不能算作營銷人員的績效。如某市場去年的銷售額是200萬元，在進行績效考核時首先要了解去年的業績對今年業績的影響。第二，非人力資源的投入。由于企業對不同市場的資源投入(廣告、政策、促銷等)不一樣，市場提升速度當然不一樣，但這不是營銷人員的績效，而是資源投入的效果。
真正的績效是排除市場基礎和資源投入后，真正由營銷人的智慧和努力決定的銷售結果。
目前企業流行的以銷量為主要指標的績效考核方法，是短缺經濟時代營銷人員跑馬占地式營銷的結果。在那個時代，由于市場基礎差別不大，所以通常不考慮市場基礎的差異；由于營銷人員在區域市場上承包式的管理，銷量成為營銷人員的主要業績；由于市場粗放式經營，資源投入差別不大，幾乎可以不考慮資源投入的差別。
在決定收入根本時，我們比較傾向于把銷量分為“存量”和“增量”兩部分，“存量”是去年同期的銷量，“存量”是市場基礎決定的，不是業務員當期工作決定的，是維護市場的結果。“增量”是當期業務員有效工作的結果，是業務員的真正銷量。例如，某市場2004年的銷量是450萬元，2005年的銷量是700萬元，則2005年的銷售“存量”是450萬元，銷售“增量”是700-450=250萬元。
在決定收入時，銷售“存量”與“增量”的“含金量”應該不一樣。我們傾向于加大銷售“增量”在收入中的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得。例如，如果銷售“存量”按2‰的比例提成，銷售“增量”按6‰的比例提成，則業務員的年收入為450×2‰+250×6‰=0．9+1．5=2．1(萬元)
當把銷量分為“存量”與“增量”時，管理工作就變得相對簡單，業務員“尋租”現象就會大大減少，業務員“換防”也相對容易。更重要的是，保住“存量”只能獲得比較低的收入，只有“增量”才能獲得較高收入，這種考核會逼著業務員去做“增量”。
建立利潤導向的收入分配體系
典型現象：看一看營銷老總的辦公桌上，往往有許多促銷申請、降價申請、廣告申請、招人申請，申請理由無非是費用落實到位就可以提高多少銷量，卻很少有申請報告計算過費用的投入產出比。
診斷：業務員們之所以熱衷于花錢搞促銷、做廣告，是因為這樣對他們只有好處沒有壞處。業務員的收入主要來源于銷量，費用通常只是控制指標，與收入分配關聯度不大。
在規模經濟時代，銷量就意味著利潤，利潤是隱藏在銷量背后的一個指標。因此，企業追求的是利潤，但考核的卻是銷量，兩者毫不矛盾。
現在是“微利時代”，毛利逐步降低，費用卻不斷加大，有銷量無利潤成為常見現象，傳統收入分配方式受到挑戰，費用侵蝕利潤現象非常突出。為什么會發生費用侵蝕利潤的現象呢?因為營銷系統只有人對銷量負責，沒有人對利潤負責。
企業以贏利為終極目標，那么誰應該對利潤負責?在傳統營銷體系里，只有總經理對利潤負責，就連營銷總監都與利潤無關，很多企業從來就沒有把利潤作為營銷總監的考核指標，區域經理和業務員離利潤目標就更遠了。
企業盈利是每個業務員盈利貢獻的總和，只有營銷系統的每個人都對盈利負責，企業才有盈利。而在傳統的以銷量為主的分配體系之下，每個人都會有濫用費用以增加銷量的沖動。
可能有人會質疑：利潤是研發、采購、生產、營銷等多個環節共同作用的結果，無法單獨考核營銷系統的利潤。我們認為，企業可能無法單獨考核營銷系統的盈利，但完全可以考核“盈利貢獻”。“盈利貢獻”是筆者提出的一個概念，它不是財務意義上的利潤，而是管理意義上反應營銷系統對企業盈利的貢獻。
盈利貢獻=產品毛利-營銷費用
盈利貢獻指標既可用于營銷系統的考核，也可用于對區域經理和業務員的考核。
可能還會有人質疑：為何不考核費用而要考核盈利貢獻呢?因為費用是一把雙刃劍，費用的增加既能提升銷量而貢獻利潤，也可能因為費用過度使用而侵蝕利潤。同時，考核盈利貢獻還可以讓業務員主動調整產品結構，多銷高利潤產品，有利于產品的升級換代。
每個人都是天生的經濟學家，每個人的行為都隱含著經濟判斷。與其讓老總們嚴把費用關，最終讓業務員找到完不成任務的借口，不如把平衡投入(費用)和產出(銷量、利潤)的判斷權有限地交給業務員。只要以盈利導向作為對營銷系統的考核價值取向，每個人都會主動約束自己過度使用營銷費用的沖動。
“多勞多得”失效情況下的收入分配
案例：一家白酒企業在某市級城市的市場覆蓋率始終在50％左右，在品牌已經處于強勢地位的情況下，鋪貨并不是一件難事，但業務員總是以“客戶不愿現款進貨”、“季節不對”、“店鋪轉讓頻繁”等理由搪塞。按說業務員的鋪貨增加了，銷量上去了，收入也會增加。但企業一直不明白，為什么業務員不愿意提高收入呢?
診斷：業務員不愿“多得”，這已經不是個別現象。對3年以上的老業務員而言，這種現象非常普遍。
提成制得以成立的前提，就是把“多勞多得”當作人的天性。但是，這種天性只在一定范圍內有效。我們曾經提出：獎勵也有可能讓人變得懶惰。人的終極目的是為了享受美好生活，享受美好生活需要一定的收入為基礎，為了多收入就需要多付出。但是，如果手里有錢了，是繼續吃苦還是去“享福”?這是很多人會思考的問題。管理學家說：閑暇也是一種收入。當收入已經“夠本”時，很多人可能不再選擇增加收入，而選擇增加“閑暇”。提成制的激勵對那些把閑暇當作收入的人不起作用。
當市場開發到一定程度，會發生邊際效用遞減現象。如上述白酒企業，當最好做的50％的終端做完后，業務員的收入已經“夠本”了。要做好剩下的50％終端，可能要付出超過以前數倍的勞動。業務員是做還是不做?一名家庭比較困難的業務員選擇了“多勞多得”，而大多數業務員選擇了“夠本就算”。
第6篇：銷售提成系統范文
隨著夏季的臨近，車主開始頻繁使用空調制冷，此時沉積在空調中的霉菌和病原體進入汽車內部，同時由于車內空間的密閉和狹小，是車主很容易能聞到空調口吹出的粉塵味和異味。
汽車空調系統清洗作為4S店的深度養護項目之一，在此時能夠更好的為車主解決這一系列的問題。同時空調系統清洗也能大幅度提高售后產值和利潤。為此我們特地為各4S量身打造名為“健康清涼過夏天”的空調系統清洗產品的促銷活動。
二．活動目的:
1.回饋各4S店長期以來的支持
2.提高進站臺次
3.培養車主的空調養護意識
4.培養車主對4S的忠誠度
5.增強4S工作人員對于空調系統養護的銷售和操作專業性
6.提高空調系統清洗產品的銷量。
7.完成夏季產品的促銷，提升售后產值和利潤
三．活動時間:
4月------6月
四．活動針對人群:
1.車主
2.售后服務顧問
3.售后維修師傅
五．活動內容
1.針對車主
A.汽車空調內部免費CT檢測。
活動期間所有到店車主都可享受對汽車空調系統內部內窺鏡CT檢測,并為客戶打印出照片,給出維修養護建議。
B.做汽車空調深度養護贈送汽車內飾殺菌一次
汽車內飾殺菌采用專業機器，藥液汽化為霧狀在汽車內部翻滾流動，對座墊上和腳墊上附著的煙味，食物味，霉味，甲醛等異味細菌進行中和祛除。
C.每天第一名預約來店客戶免費享受汽車內飾桑拿殺菌一次
D.抽獎活動
到店消費空調系統養護的客戶均可獲得一次抽獎機會，獎品設置為一等獎2名價值200元的禮品，二等獎5名價值100元的禮品，三等獎20名價值50元禮品，參與獎若干名價值20元禮品。整體中獎幾率設置為50%。（禮品包括車用吸塵器，打氣泵，變速箱系統套餐，轉向系統套餐，水箱系統套餐，燃油添加劑，車用恒溫水杯，車用安全錘，車用牽引帶，汽車裝飾公仔，車用反光尾貼，汽車掛飾等一系列車用小裝飾）。
2.針對服務顧問
A.按實際銷量分階梯提成
銷量達到50瓶以上提成3元/每瓶，到達80瓶以上提成5元/每瓶，達到100瓶以上8元/瓶,達到120瓶以上10元/瓶。
B.評出銷量123名進行獎勵
按照服務顧問銷量確定排名，第一名獎金300元，第二名獎金200元，第三名獎金100元。
C.以一瓶為一個積分,積分換獎品
3.針對工人師傅
A.凡使用一套產品均贈送手套一雙
B.工人銷售同樣可以計算積分
六.活動實施:
1.活動開始之前由我公司負責人與各站負責人溝通確定活動策劃書活動內容，并在活動開始一星期前回執活動策劃書于市場部。
2.市場部根據具體4S站活動要求準備活動所需的廣告支持和禮品支持。
3.活動期間由我公司提供駐站代表隨時跟進活動期間的各個細節。
4.活動結束由駐站代表提供活動期間的銷量，進站臺次等數據，反應活動效果的活動總結交予各站負責人。
七．活動物料
1.空調系統易拉寶一副
2.促銷活動易拉寶一副
3.空調系統臺卡五副
4.封裝活動方案兩本
第7篇：銷售提成系統范文
20lO年1月6～8日，魅祺娜企業大學在廣州白云國際會議中心舉辦了題為“標準店務管理系統”的系列培訓會。本次培訓特邀來自全國各地的優秀美容院經營者、美容顧問和店長參與，魅祺娜的教育專家團隊依據多年的營銷知識，綜合眾多成功單店的寶貴經驗，直面行業難題，系統地幫助美容院找到了突破經營瓶頸的方法。
培訓第一天：專家深入分析行業現狀
培訓第一天，魅祺娜教育專家團隊結合自己多年的市場經驗，對目前美容院經營現狀進行了總結：1、美容院經營時間越久，流失的客源卻越多，老顧客忠誠度不高，成為美容院最頭疼的事；2、在美容院原本應該是享受、放松、修身靜心的，可很多顧客卻反映是“受罪”；3、美容院沒有凝聚力，員工沒有忠誠度，缺乏歸屬感；4、美容院太依賴人來做業績，導致經常性的人才匱乏；4、自己辛辛苦苦幾年培養出來的員工，卻在自家店的附近或其他地方自立門戶，更郁悶的是還帶走了很多老顧客；5、顧客拒接美容院的電話，不回復美容院發來的短信，活動邀約有困難；6、很多老板經營一家店覺得很輕松，但一開分店，就發現力不從心，不知道如何管理……
魅祺娜教育專家將這些難題羅列出來后，立刻引起了美容院的強烈共鳴。而隨后教育專家針對這些問題所做的透徹分析，更是讓美容院經營者們茅塞頓開。
一、薪資制度問題
大多數美容院的薪資結構會選擇兩種：“低底薪+高提成”或“高底薪+低提成”，前者有利于穩定員工，不利于調動員工積極性，容易造成互相推托工作，從而在顧客中形成不良影響；后者有利于調動員工積極性，但會給美容師造成不小的銷售壓力。
魅祺娜教育專家認為，美容院的薪資結構不合理，會影響美容師的服務積極性和銷售競爭性。主要體現在員工薪資結構屬于“高底薪+低提成”，導致部分員工滿足現狀，缺乏主動精神。所以，建議采取“低底薪+高提成”的薪資結構，以利于美容院的長遠發展，加之配合新的服務項目、好的推廣方案，降低美容師的銷售壓力。
二、教育體系問題
美容院教育系統一般分為專業知識培訓、銷售技能培訓以及其他相關項目培訓等。一般來說，美容院認為最有價值的培訓是前兩種，因為它們能直接產生銷售業績。
魅祺娜教育專家建議，所有持續增長盈利的店都有較完善的教育系統。美容院一定要選拔一名技術和銷售技能最好的員工，充當店內的培訓l輔導員，負責督促和帶動店內的日常技術培訓、銷售技能交流。作為品牌商，魅祺娜教育專家團會對合作美容院的經營進程時刻保持關注，定期擬定相關課程，強化對美容師的素質提升，幫助美容院增強競爭能力、盈利能力。魅祺娜企業大學開設的營養學、皮膚療養學、日式皇室手法、顧客消費心理學、員工職業生涯規劃、絕對成交銷售等課程，已經形成了一整套相當完善的基礎培訓體系，通俗易懂，完全能夠在滿足美容師的專業基礎知識需求后，促使其銷售技能再次提升。
三、店內項目結構等問題
通過和美容院店長溝通，魅祺娜教育專家發現不少美容院服務項目設置不合理，主要體現為：留不住消費能力強的顧客，顧客不愿意介紹朋友來店里消費。例如湖南芙蓉坊店，2009年2月成立，連續虧損，8月份引進魅祺娜品牌。之前該店主要經營項目是豐胸及纖體，但在一個區域內有豐胸與纖體需求的顧客是有限的，時間一長就會產生諸多問題。為此，魅祺娜教育專家建議其做了一些策略性調整 1、合理安排店內服務項目的比例，如面部項目占40％、身體項目占60％，或功效項目占20％、養護項目占80％，或者可以保留店內的特色豐胸與纖體項目：2、提升服務水平，招募高素質店長參與經營管理3，專家團給出了兩三套不同的社區拓展宣傳方案，旨在加強和推動芙蓉坊店在周邊社區的形象聲譽。在魅祺娜教育專家團隊的幫助下，湖南芙蓉坊店從8月下旬開始，經營局面就迅速好轉，11月和12月兩個月凈利潤均超過10萬元。
培訓第二天：目標100％達成系統、標準化預約管理系統培訓
培訓第二天，魅祺娜教育專家團隊以“目標100％達成系統、標準的預約管理系統”為主題的培訓課，重點介紹美容院如何更加合理、科學地制訂每個月的目標和實現真正的預約管理。
魅祺娜教育專家指出，多數美容院為店里制訂經營目標都會依據4點：1、上個月的業績：2、店里的員工數量；3、促銷活動情況；4、店里每個月的費用開支。這樣制訂經營目標嚴重缺乏科學性，最終也很難完成。只有進行系統的管理目標設定、管理執行、目標達成培訓，才能幫助美容院取得最佳的目標效果。同時，多數美容院實行的顧客預約制度還處于初級階段，完全沒有給顧客定要預約的理由，所以美容院更有必要進行標準化預約管理系統培訓。
培訓第三天：標準美容院早會流程和夕會內容培訓
美容院每天的早會一般有兩方面作用一是提升員工士氣，增強團隊信心；二是讓每位員工清楚地了解自己每天的工作內容。而夕會則可以理解成總結會，總結每位員工當天的工作業績，同時讓經營者了解店面的贏利狀況。培訓第三天，魅祺娜教育專家團隊專門就店面早會和夕會的標準化流程進行了培訓，幫助合作伙伴實現輕松管理。
會后感言：獲益匪淺
在培訓會的畢業典禮上，很多美容院代表感慨萬千，把此次培訓會比喻為美容院管理的一次“革命”。云南雅致美容休閑會所的顧問小王說道：“我們店的知名度和業績都做得不錯，但是在管理上很欠缺，通過這次培訓，我真正弄清楚了店里經營的每個環節，相信過不了多久，我們的店就會跨入一個發展的新階段。”
成都名媛美容中心的店長表示，她們店里以前每個月制訂的目標基本上都很難完成，以至于后來訂目標就成為了一種形式。培訓后，她才真正明白以前制訂的目標為什么總是完不成，合理的目標應該怎樣制訂。
湖南芙蓉坊店的張姐則感嘆道：“這次我特意把店關了，帶著員工起來參加公司的培訓，我們既是來學習的，更是來感恩的，謝謝魅祺娜!”
第8篇：銷售提成系統范文
關鍵詞：創新生態系統；技術標準；多邊許可；定價研究
中圖分類號：F276；F270文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2013）12-0126-04
一、引言
近年來，高科技產業技術創新全球一體化進程不斷加速，不同產業間高科技企業基于共同技術標準耦合平臺進行大范圍分工合作，形成具有類似自然系統一般特征的創新生態系統。技術標準是技術模塊耦合創新的結構、界面與測試規則，它將技術創新同步化、協調整合形成系統性技術創新，這極大推動了企業間展開協作R和D、知識產權許可與技術標準推廣合作頻率。創新生態系統中，企業根據創新資源選擇創新生態位，形成多種類型截然不同的系統成員，技術標準向多邊成員許可技術，多邊成員以技術標準為界面實現接觸與交易，多邊許可價格結構的任何改變都將影響多邊成員融入創新生態系統的規模與參與程度。創新生態系統具有多邊市場典型特征，技術標準化產品從生產到銷售涉及眾多模塊提供商，究竟向哪些模塊提供商收費以及采取何種收費模式都會影響成員間收益的合理分成與協同共贏。
現階段學術界往往結合平臺與雙邊市場理論研究網絡外部性內部化問題。Rochet和Tirole通過建立包含使用外部性和成員外部性的雙邊市場模型，推導并解釋最優平臺定價模型[1]。Caillaud和Jullien根據間接網絡外部性提出“分而治之”策略，平臺應該對一邊市場補貼而在另一邊市場盈利[2]。Ceccagnoli等認為配套企業應該與平臺企業協同共生，為平臺提供豐富的技術解決方案，建立良性間接網絡外部性增進價值共同創造[3]。Evans和Schmalensee調節價格結構實現間接網絡外部性內部化，通過平臺交互作用實現兩組或多組用戶獲得各自最佳利益[4]。Eisenmann等通過“平臺包絡”共享用戶關系從而內部化網絡外部性[5]。此外，部分學者對網絡外部性影響下技術標準許可定價策略展開研究，關注部分許可[6]、固定許可[7]、捆綁定價[8]、補貼定價、滲透定價等。更多的文獻綜述發現，技術標準最優許可定價旨在解決系統成員間外部性內部化問題。基于此，本文引入創新生態學、外部性理論、平臺與雙邊市場理論分析創新生態系統多邊成員間外部性的來源、表現與形成機理，提出實現外部性內部化的非平衡定價一般性分析框架、要素與思路，提出一套相對完善的高科技企業創新生態系統技術標準多邊許可收費、免費和補貼模式。
二、創新生態系統多邊成員關系分析
1.多邊成員類型
高科技企業創新生態系統凸顯模塊化“背對背”競爭趨勢，系統成員為避免激烈競爭，圍繞不同模塊形成異質性企業種群，企業種群依據自身擁有的創新資源與環境適應性選擇不同創新生態位。根據不同創新生態位分為：技術標準開發商、零組件開發商、集成創新企業與互補配套品提供商。技術標準開發商擁有必要專利所有權，決定系統成員的準入并負責技術開發、許可與維護，如高通公司擁有CDMA專利技術1500余項，蘋果公司擁有多點觸屏專利技術，谷歌開發安卓源代碼技術等。零組件開發商負責開發嵌入標準化產品中的各類零組件，如生產智能手機需要的高密硬盤、顯示器芯片、編解碼器等。集成創新企業負責組裝加工或基于必要專利開發從屬專利進行集成創新，為終端消費者提供可直接使用的標準化產品，如各類PC廠商生產的加載Windows操作系統的個人電腦，不同整機廠商提供的安卓智能手機等；互補配套品提供商可劃分為不同模塊提供商，分別提供硬件、軟件與服務模塊，如支撐3G智能手機產業發展的各類網絡基礎設施、第三方應用軟件開發以及運營維護等。
2.多邊成員之間的外部性產生機理
外部性指某個經濟主體采取經濟行為對另一經濟主體產生了有利（不利）影響，而該經濟主體卻不能獲得報酬（給予補償），不能實現資源配置帕累托最優。新古典經濟學大師馬歇爾最早提出“外部經濟”概念，之后，馬歇爾的弟子“福利經濟學之父”庇古補充了外部不經濟概念。隨著網絡經濟興起，Economides[9]等學者對網絡外部性進行研究，將網絡外部性分為直接網絡外部性和間接網絡外部性：組內用戶規模擴大導致同組用戶效用增加；一組用戶規模擴大導致另一組用戶效用增加。Parker和Van Alstyne[10]提出交叉網絡外部性，指通過平臺交易的雙邊用戶，一邊市場規模的擴大帶動另一邊用戶效用增加，從而帶動另一邊用戶規模擴大。創新生態系統中多邊成員間需求具有相互依存性，缺少任何一邊成員，其他成員的需求都得不到滿足，只有多邊成員共同參與到平臺上來才能實現共贏。因此，多邊成員在考慮是否參與平臺時，不僅會考慮同類成員規模帶來的直接網絡外部性，更會考慮不同類型成員規模帶來的間接網絡外部性，在交叉網絡外部性影響下實現多邊成員規模相互促進。
創新生態系統多邊成員間外部性阻礙成員間收益合理分成，影響各邊成員融入創新生態系統的積極性，必然帶來系統結構性風險。早期“庇古稅”認為征稅和補貼能夠實現外部性內部化，后來科斯指出規定財產權，通過雙方自由協商能夠解決這一問題，張五常和楊小凱認為合約與制度安排能夠解決外部性問題。而雙邊市場理論認為，由于存在非平衡價格結構科斯定理只是解決外部性問題的必要非充分條件[1]。平臺理論認為，平臺作為價格制定者可根據多邊用戶異質特征制定非平衡價格結構實現外部性內部化。
三、創新生態系統技術標準多邊許可價格結構分析
1.技術標準的平臺本質特征分析
平臺實質上是一種交易空間或場所，多邊用戶通過購買平臺產品接入平臺實現接觸或交易[1]。平臺市場擁有兩組或多組異質用戶，用戶間需求具有相互依存性，平臺能夠協調雙邊（多邊）用戶需求并提高用戶接觸和交易效率。平臺具有交叉網絡外部性[11]，能制定非對稱價格結構改變用戶接入量和交易規模[12]。技術標準具有上述平臺本質特征，可視為一種平臺：（1）技術標準維系著多邊成員，包括技術標準開發商、零組件開發商、集成創新企業與互補配套品提供商；（2）多邊成員間需求具有相互依存性，技術標準開發商負責為其他成員提供平臺技術，集成創新企業與互補配套品提供商相互提供外部經濟；（3）隨著技術復雜程度不斷提升與“專利叢林”出現，技術標準極大減少交易成本，提高技術許可效率；（4） 技術標準化過程中積累了一定用戶基礎，“直接網絡外部性”吸引新用戶不斷加入，多邊用戶交互作用促進彼此規模增長帶來“交叉網絡外部性”；（5）平臺作為價格制定者，往往采取非平衡定價方式內部化“交叉網絡外部性”。
2.技術標準多邊許可非平衡定價機理
技術標準擁有平臺本質特征，技術標準多邊許可定價區別于傳統單邊市場，不僅要考慮價格水平更應該考慮價格結構。價格結構是平臺交易背景下，總價格在買方和賣方之間的分配結構。在雙邊市場中，買賣雙方通過平臺接觸和交易，平臺向賣方索取價格Ps，向買方索取價格Pb，價格總水平P=Ps+Pb，在價格總水平保持不變的情況下，價格結構上的任何改變都會影響平臺總需求，進而影響平臺交易總量[12]。技術標準定價涉及多邊用戶，由于交叉網絡外部性，這些用戶中有一些是利潤中心而另一些為利潤中性或利潤為負[12]，平臺往往對交叉網絡外部性較大的一邊用戶采取低價、免費甚至補貼策略，吸引大量一邊用戶接入平臺從而帶動另一邊利潤中心用戶接入，平臺通過對利潤中心用戶收取高額費用實現利潤最大化。由于網絡外部性，平臺一邊用戶規模擴大提高了另一邊用戶效用，在以平臺為中介的交易背景下，用戶不能通過討價還價形成價格轉嫁機制完成外部性內部化，因此，平臺只有面向所有多邊用戶進行傾斜性定價，把價格結構作為外部性內部化的制度安排。
下面，進一步將技術標準價格結構具體化。假設技術標準中存在相互聯系的三種可能價格：技術標準開發商對零組件開發商、集成創新企業以及互補配套品提供商提品和服務收取入門費T和提成費t；技術標準開發商分別向零組件開發商、集成創新企業以及互補配套品提供商進行補貼F。平臺價格結構由技術標準開發商對三邊成員調節三種價格而成，技術標準組織通過多種價格的組合與傾斜構成技術標準非平衡價格結構與定價方法。
四、創新生態系統技術標準多邊許可定價模式
1.收費模式
收取入門費。入門費也稱為會員費或年費，是指多邊用戶接入平臺所需支付的固定接入費用。平臺通過入門費調控多邊市場的接入門檻與用戶數量，防止平臺用戶的多歸屬行為，避免機會主義行為帶來的內生交易費用以實現平臺利潤最大化。以下幾種情形容易產生機會主義行為：（1）完整交易過程難以觀測，（2）出現線下交易行為，（3）交易價格與交易量易于偽造，（4）用戶效用難以測度。當技術標準具有以上特征時，傾向于收取入門費，如歐洲數字電視廣播聯盟（DVB）根據注冊用戶年收入收取一定比例年費，美國數字電視標準（ATSC）采用級差年費制。用戶多歸屬行為主體一般為偏好無差異用戶，收取入門費可以提高用戶成本，從而有效阻止多歸屬行為。在標準化與交叉網絡外部性作用下，用戶轉換成本越大越容易被鎖定，鎖定效應提高用戶支付意愿，平臺因此獲得壟斷利潤。
收取提成費。平臺根據用戶交易數量收取提成費，提成費可分為固定單價提成費、凈售價提成費、階梯式累進許可費三種模式。平臺收益源于多邊用戶相互依存的需求，平臺使用外部性隨著交易行為產生，而平臺提成費影響多邊用戶通過平臺進行交易的意愿與潛在交易量，因此，提成費的制定與平臺收益密切相關。隨著創新生態系統發展走向成熟，平臺的用戶規模和交易規模不斷擴大，平臺逐漸調整價格結構，從傾向于收取入門費轉向收取提成費，甚至減少單位提成費以促進交易次數的增加，通過長尾效應實現盈利。例如，DVD 6C聯盟的專利許可費率從2002年開始出現了單位提成費遞減的現象，對DVD-VIDEO 光盤和DVD-ROM 光盤，2002年以前按每盤7.5美分收費，2003年按每盤6.5美分收費，2004年以后按每盤5美分收費。
兩步收費模式。平臺向多邊用戶既收取入門費也收取提成費，平臺通過入門費調控多邊用戶接入規模，通過提成費影響多邊用戶交易量。隨著長期技術標準推廣合作，技術標準逐漸成為事實標準或法定標準，此時，技術標準積累的用戶基礎達到臨界規模，在網絡效應顯著的行業實現“贏家通吃”。雖然，平臺傾向于收取提成費，但為了抑制用戶多歸屬行為，部分平臺仍收取一定額度的入門費，但收費水平低于平臺導入期。兩步收費模式的典型代表有家庭影音設備兼容性聯盟（HAVI）和CDMA標準，前者向會員收取年費，再根據最終產品數量收取從量許可費用，后者被許可企業不僅需要交納入門費，還需要根據銷售情況按比例交納技術提成費。
以上是技術標準按收費形式分類情況，由于技術標準的平臺特征，技術標準組織作為價格制定者，往往根據交叉網絡外部性大小制定非平衡價格結構，對交叉網絡外部性較大的一邊或兩邊實行免費定價，旨在吸引更多用戶加入到平臺上來。綜上所述，按照收費類別與收費對象，可將技術標準多邊收費模式分為以下6種（見表1）。
2.免費模式
技術標準的形成需要系統中不同角色廠商共同努力，推出標準化產品實現多邊成員互聯互通，在擴大事實標準影響力的同時獲得更好的市場效應與市場份額。當在位技術標準主導企業感受到潛在進入者可能推行新標準并獲得成功時，會采用免費模式面向多邊用戶進行技術標準許可；另一種情況下，當企業非常需要擴大自身用戶基礎時也會采用免費模式。
統一免費模式。統一免費模式往往引入第N+1方用戶為其他多邊用戶買單。統一免費產品主要指開源技術，包括編程語言類軟件、操作系統、安全軟件、應用程序等，技術標準開發商通過對外公布源代碼對下游開發商進行免費技術許可，被許可企業遵循一份版權法律文本（通用公共許可證，如ASL、GPL）即可享受軟件運行、擴散、修改完善等權利。谷歌公司對外公布安卓操作系統源代碼，為各類手機廠商和第三方應用軟件開發商提供免費技術支持，各類手機廠商可以無償使用安卓操作系統，同時，第三方應用軟件開發商無需支付費用就可以根據源代碼設計應用軟件，提供特色服務與功能模塊，因此，終端用戶可享受價格低廉的3G手機產品與互補配套產品。谷歌的商業模式是將自身成熟的互聯網在線應用服務嵌入安卓操作系統源代碼之中，通過向第三方內容提供商以及各類廣告商收費，用廣告收入補貼其他各邊用戶。
分級免費模式。分級免費包括產品分級免費和成員分級免費。前者將平臺產品與服務分為高質量和低質量，對高質量產品收費獲得盈利，對低質量產品免費積累用戶基礎。SUN公司對Java進行開源，隨著免費使用Java廠商增多，需要SUN公司提供服務支持的用戶增多，SUN通過提供安全可靠的付費產品與服務實現盈利。后者將接入平臺用戶分為不同級別，對較高級別成員提供免費資源吸引其接入平臺。IBM公司將合作伙伴分為普通、高級和頂級三個層級，向高級和頂級成員提供免費硬、軟件和人員技術支持，吸引他們加入IBM創新生態系統，并持續提供不斷深入的免費支持。同時，合作伙伴不斷加入與協同創新帶動整個創新生態系統成員間建立正網絡外部性增進價值共同創造。
3.補貼模式
補貼模式是雙邊市場平臺定價的熱門模式之一，平臺開發商根據多邊用戶交叉網絡外部性特征制定非平衡價格結構，當一邊用戶交叉網絡外部性強度較大時，平臺采取補貼模式吸引該邊用戶融入平臺，利用其較大交叉網絡外部性吸引其他多邊用戶加入平臺，對多邊用戶“分而治之”[2]從而實現平臺利潤最大化。現實中交叉網絡外部性強度較大的多邊成員主要有集成創新企業與互補配套品提供商。
補貼集成創新企業。集成創新企業生產終端消費者直接接觸的平臺產品，補貼集成創新企業能夠降低平臺產品價格，鼓勵消費者接入平臺。平臺產品是終端用戶與互補品提供商實現接觸與交易的中介，補貼集成創新企業能幫助技術標準推廣普及。微軟為創造計算機軟硬件創新生態系統對眾多家用電腦和PC廠商提供操作系統價格補貼，相較于市面出售的操作系統光盤，平臺產品提供商可享受高達零售價40%～60%的價格補貼。典型案例還有SONY公司Playstation游戲機和蘋果公司iPhone手機。SONY公司Playstation在與Nintendo公司SNES進行競爭的過程中，提供了絕對優于SNES的3D成像技術和成倍容量游戲光碟，并以低于邊際成本的價格進行銷售，通過補貼終端用戶最終完成了新平臺取代舊平臺的“贏家通吃”戰役[4]。蘋果公司與AT&T運營商聯合對iPhone手機進行補貼銷售，用戶只需要選擇通訊套餐即可擁有遠低于市場價格的iPhone手機，根據諾達咨詢數據顯示，截至2011年第三季度，蘋果公司已經成為全球最大手機廠商與全球市值最高的上市公司。
補貼互補配套品提供商。互補配套品豐裕程度直接影響創新生態系統技術模塊的市場價值與整體交易量，因此，在互補配套品豐裕度不高的情況下，平臺開發商對其進行補貼是十分必要的。典型案例有微軟對Windows操作系統應用軟件開發商的補貼，蘋果公司對第三方應用軟件開發商的補貼。此前，一款手機應用獲許開發，需要經過手機操作系統、手機生產商的層層認證，以及面對運營商50%～70%的銷售抽成，這極大打擊了第三方應用軟件開發商的積極性，然而，蘋果推出手機應用商店后，用戶每年只需付99美元，便可以向該平臺上傳軟件，蘋果與開發者根據銷售收入進行3：7分成，同時蘋果公司為第三方應用軟件開發商提供免費軟件開發工具與技術指導，并設立1億美元iFund基金支持第三方應用開發。
五、結論與建議
技術標準許可定價是技術標準推廣合作中最核心的問題，影響各方利益關系。本文以創新生態系統多邊成員和技術標準為研究對象，分析了創新生態系統多邊成員關系與技術標準非平衡價格結構內涵，梳理出技術標準多邊許可定價的收費、免費與補貼模式。國內企業需要了解系統成員間外部性產生機理并掌握外部性內部化的方法，實現成員間利益合理分配與主導廠商收益最大化，利用非平衡價格結構擴大平臺企業的需求量和影響力，推進創新生態系統走向成熟。政府在技術標準推廣過程中可以通過政策手段幫助技術標準開發商創造外部經濟吸引多邊用戶融入創新生態系統。同時，政府在技術標準許可價格規范的過程中需要考慮技術標準許可市場的平臺特性，技術標準多邊許可非平衡價格結構并不是暫時性的，技術標準沒有實施壟斷定價的條件，因此，政府需要使用有別于傳統市場的價格規制標準與手段。由于技術標準許可涉及公司間保密合同，外界不宜獲取具體信息與數據，因此，本文僅能依據可搜索的公開信息對技術標準多邊許可定價進行分析，對技術標準多邊許可的定價模式進行分類、歸納總結與評述。建議今后的研究使用社會網絡分析方法與DERWENT 世界專利數據庫數據分析創新生態系統多邊成員間的合作關系與網絡特征，利用中介中心性等指標科學劃分平臺企業與配套企業，根據企業間鏈接強度等特點設計技術標準多邊許可價格結構。
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第9篇：銷售提成系統范文
“業務員天天守著辦公室，啷個會有銷量嗎？”聽了業務經理的匯報，張老板感到公司的提成辦法非改不可了。
張老板的公司成立于九十年代初，主要業務是向重慶城內大大小小的餐館推銷雞精。這兩年，由于很多人也做起了雞精生意，張老板感到生意越來越難做了。去年的時候，公司每個月的銷量還有1200件左右，今年連1000件都難保了。善于動腦筋的張老板發現，除了競爭的因素，公司目前的提成政策也是銷量下滑的主要原因。前幾年，因為生意比較好做，張老板一直采用的是固定工資加年終獎的辦法支付業務員的工資；可是現在競爭這么大，這個辦法都快把業務員養成老爺了。
點評：早期的中國市場還是一個物資匱乏的市場，推銷的作用并不突出，因而很多企業都采用固定工資制，因為這樣可以享受更多的超額利潤；然而現在的市場已經是買方市場了，繼續采用這樣的分配制度顯然很難適應競爭的需要。 趕鴨子上架行不通
老辦法看來是行不通了！很快，張老板制定了一個新的提成辦法：業務員一律取消底薪，賣一件提成10元；業務經理的底薪降至500元，其獎金和總銷量掛鉤，每件提成1元。（注：方案內容有所簡化）
新辦法果然“見效奇快”，短短兩個月公司就發展了20多家新客戶，月銷量又回到了以前1200件的水平；業務員也紛紛主動出擊，不再“眷戀”辦公室了。看著公司內外一片繁忙的景象，張老板暗自得意……..。
不料，沒過多久張老板就碰到了一件麻煩事。
“張總，周胖娃的火鍋館今天上午關門了”業務經理急匆匆地趕回公司告知張老板。“啥子，周胖娃上個月才和公司簽了一年的合同啊”，張老板頓時急火攻心。“周胖娃的燈箱、雨棚、圍腰都是公司贊助的，他一關門公司的贊助不就泡湯了嗎？”。（注：為了爭取生意好的大店，“贊助”是雞精行業普遍采用的促銷手段，甚至是與大店合作的先決條件。一般來說，張老板贊助一家大店的支出在1500元左右。）
一波未平，一波又起，類似的麻煩接踵而至……。
“以前公司也出現過這種事，可是也沒有這么多啊！”張老板有些座不住了，他決定親自到這些新開發的大店看一看。
真是不看不知道，一看嚇一跳！張老板發現很多大店的生意并不象業務員吹噓的那么好，更可氣的是有些“大店”根本就不是大店，主要是為了騙取公司的贊助才要貨的。回想起業務員要贊助時信誓旦旦的保證“這家館子絕對沒問題，一個月就要用20幾件貨，再不贊助就被其他公司挖走了”張老板后悔不迭，“再這樣下去，業務員賣的越多我虧的越多”。
點評：管理學中有一個著名的木桶理論：木桶盛水的多少取決于最短的木板，而不是取決于最長的木板，所有的漏洞和縫隙都會導致水的流失。同樣，員工績效的提升也不能只靠某一方面的激勵，而是取決于綜合的管理能力。影響員工績效的各種因素就如同木桶上的各個板塊，任何一個因素考慮不周都可能影響公司的整體利益。就拿張老板的公司來說，業務員為了增加銷量，最輕松的辦法就是為自己的客戶多要贊助。張老板的辦法只是單方面的刺激了銷售，并沒有考慮到影響員工績效的其它因素，一味地趕鴨子上架，只會造成員工的積極性越大、破壞性也就越大的不利局面。
亡羊補牢，猶為未晚。張老板急忙宣布了兩條補充規定：
1、凡是要求贊助的客戶，相關業務員必須提交該客戶近期經營情況的調查報告，并經業務經理實地考查后報總經理批準；
2、凡是發生盲目贊助造成公司損失的，公司承擔50%，相關業務員承擔35%，業務經理承擔15%；
補充規定出臺后，盲目贊助的現象漸漸的少了，可是公司每個月的銷量反而只有900件了。張老板也估計到了銷量要下滑，不過讓張老板納悶的是“銷量怎么還不如以前好呢？”。
孰不知，張老板的公司這時已是危機四伏，暗流涌動…….。
業務員開始紛紛抱怨：“館子的生意說垮就垮，我們又算不到，要我們承擔35%還怎么抓客戶啊”、“只要一筆贊助泡了湯，我們一個月就算白干了”。私下里，業務員都在戲謔張老板“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。
“群眾的智慧是無限的”，一些業務員很快就發現“飛單”（意指將客戶介紹給其他公司）是個好辦法，自己不用承擔贊助風險，還可以收取其他公司的介紹費。盡管有些業務員也覺得這樣做對不起公司，可是再一想“反正我又沒拿固定工資，有什么不好意思！”
對張老板可謂忠心耿耿的業務經理，也開始抱怨了：“現在我的工作就是當業務員的表哥（表格的諧音，意指統計業務員的銷量），每天給業務員擦屁股（意指處理瑣碎的客戶投訴）”。業務經理對自己承擔15%的贊助風險，更是頗有微詞：“工資又沒漲一分，我還要擔這么大的責任”、“有些館子現在生意好，說不定下個月就涼了，讓我怎么批？”、“批張三的客戶，不批李四的客戶，李四怎么想？”。業務經理漸漸打起了退堂鼓，做起了跳槽的準備。
補充規定出臺后，公司開發的大客戶越來越少。一些本來很有價值的客戶，因為業務員對贊助風險有顧慮，要么主動放棄了、要么悄悄將客戶介紹給了其他公司。
眼看著公司的業務一天不如一天，員工的意見越來越大，張老板一籌莫展…….。
點評：有人會問，“如果業務員承擔的贊助損失少一點行不行？”。答案是不行！因為通過內部的討價還價是解決不了根本問題的，問題的實質是方案本身有缺陷。張老板的本意是激勵業務員擴大銷量，從而向市場要效益。可是，在張老板的方案中，我們看不到向市場要效益的接口在哪里。正是因為業務員找不到“過河的橋 ”，客觀上才助長了業務員不擇手段暗渡陳倉的行為。 包干的辦法也不行
就在張老板束手無策之際，一位朋友向張老板獻計：“老張，現在都講‘目標管理’干脆讓業務員包干算了！”。（注：張老板的這位朋友大大歪曲了目標管理的含義）
“對啊！”張老板恍然大悟，很快又采用了包干的辦法：
1、業務員每銷一件提成25元，包括自己的提成、客戶贊助費、招待費以及回扣等一切費用；
2、客戶開發費用由業務員自己支出，公司不再負責。（注：一件雞精的毛利是50元，扣除業務員的提成25元、公司固定開支10元，張老板還賺15元）
包干的辦法終于堵住了業務員的嘴巴，公司內的各種風波暫時平息了，可是這個辦法并沒有扭轉銷量繼續下滑的趨勢。銷售月報顯示，公司新開發的大客戶仍在減少，一些以前的老客戶也在慢慢流失。一番調查后，細心的張老板發現，原來業務員都喜歡做小店，不愿意做大店。
包干的辦法一經宣布，業務員紛紛打起了小算盤：“賣給小店1件貨，自己可以拿25元的純提成，還是現款交易，省心省力；賣給大店1件貨，贊助費起碼就要15元，再加上招待費、回扣等雜七雜八的費用，自己就沒什么搞頭了，再說大店還要鋪貨，萬一垮了更是劃不來”。
“丟掉大店就丟掉了整個市場，到頭來小店都保不住！！”張老板又開始大發雷霆。
其實，用不著張老板發這么大的火，一段時間后業務員漸漸感到包干的辦法也有問題：“張三太不像話了，我剛給客戶報了165的價，他就背著我報162，不是故意搶我的客戶嗎”、“其他公司“勾兌”一個客戶都是經理、老板一起出動，哪像我們公司單打獨斗”。
包干后，公司制定的價格政策已是形同虛設，業務員在市場上的報價可謂五花八門；而客戶對價格混亂的意見更是越來越大，到最后連一些小店都失去了對公司的信任，不再要貨了。
點評：營銷如果不是依靠團隊的力量，而是依靠業務員的個人能力在市場上單兵作戰，無異于以卵擊石。其實，組織的核心功能就在于組織具備一定的整合能力，能夠產生1+1>2的整合效果，否則公司作為一個組織就失去了意義，充其量只能算是一個“團伙”了。
為了穩住業務經理，張老板又恢復了業務經理1300元的固定工資，另外還有300元的交通補貼和通訊補貼；其工作職責也被重新劃定：
1、協助業務員解決銷售過程中存在的問題；
2、只負責處理重大投訴，一般投訴由業務員自行處理；
3、建立客戶檔案，統計公司日常銷售情況。；
4、分析經營差異，提出改善方案；
5、組織策劃公司的促銷活動。
張老板暗想“這小子再不安份就說不過去了”。
事實上，業務經理并沒有買張老板的帳，包干后其工作態度反而更消極了：“業務員溝兌的新客戶，哪一家不是靠我“臨門一腳”才解決問題，提成還不是算業務員的”、“300元的補貼哪里夠，每個月我還要倒貼200元，飯都不敢請客戶吃一頓”、“說是說只處理重大投訴，客戶還不是都找我，那有時間干其他事情”。業務經理對業務員的事開始睜一直眼閉一直眼，愛理不理了。
包干后的幾個月，公司漸漸呈現出一盤散沙的狀態，而張老板這時已是焦頭爛額、力不從心了…….。
點評：業務經理的抱怨實際上反映了公司內責、權、利不統一的問題，這個問題其實也是制約很多企業發展的老大難問題。但是，很多企業并沒有充分認識到這一點，他們更熱衷于搞學習型組織等前沿的東西，沒有意識到自身存在的職責錯位、授權不當、分配不公等現象往往是由于公司內責、權、利不統一造成的。事實上，就國內絕大多數中小企業而言，能夠做到責、權、利相一致，管理的問題就解決了一大半。 辦法總比問題多
“辦法總比問題多”不甘心的張老板產生了想請“外腦”的打算。不久，一家專業的管理顧問公司進駐到張老板的公司。
“我們公司的問題主要是員工素質太低，有些人連初中都沒畢業。”、“業務員只關心自己的荷包能裝多少，根本不把公司的利益當回事，一點集體觀念都沒有”張老板很無奈地向咨詢公司介紹了情況。“你們是專家，以后還要拜托你們多給業務員上上課”。
點評：很多企業都把管理的問題歸就于員工素質太低，這一點很值得商榷。筆者認為，員工素質太低充其量只能說明業務素質太低（業務素質可以通過有針對性的培訓加以提高），不能說明道德素質太低，因為很難想象一個正常的公司主要是由壞人組成的。因此，管理的問題更多的還是方法問題，不是員工覺悟問題。
張老板的公司畢竟不大，一番摸底后咨詢公司很快就發現了問題：“張總，公司的問題看來還是綜合管理水平不高造成的，光靠一個提成方案解決不了問題啊……”。
咨詢公司的一席話說到了張老板的痛處，張老板自知：“說起來我也是個老板，實際上高中都沒畢業，搞管理確實是外行！”
咨詢公司隨即開出了一個兩步走的‘藥方’：“張總，我們認為公司的問題可以分兩步解決：第一步先搭建一個簡單實用的管理平臺，不用搞的太復雜，只要能體現‘責、權、利’相統一的特點就行了；第二步再制定一項以‘多贏’為特征的提成方案，激勵員工從‘要’轉變為‘我想干’，只有這樣員工的利益才能和公司的發展相結合啊…..”。
張老板欣然接受了咨詢公司的建議。
點評：為什么張老板以前的辦法都是頭疼醫頭、腳疼醫腳的辦法，不能從根本上解決問題呢？因為張老板看到的問題只是冰山一角，缺乏基礎管理平臺才是問題產生的根源。那么基礎管理平臺又是什么呢？形象地說，基礎管理平臺就是企業開展各種管理活動的“舞臺”，這一“舞臺”主要是由公司的組織結構和組織運作規范兩部分組成的。實踐中，盡管很多企業也有這樣的“舞臺”，可是是否穩固實用卻是千差萬別。
與張老板達成共識后，咨詢公司制定了一份詳細的工作計劃（見附表），并形成了基本的解決思路：首先進行工作分析，進而確定公司的組織架構和組織運作規范，在此基礎上導入績效管理，最終形成公司內責、權、利相統一的經營管理機制。
點評：有人會問，咨詢公司的設計工作為什么首先要從工作分析開始呢？這是因為工作分析所提供的工作崗位原始信息不但是人力資源管理的基礎，更是整個企業管理的基礎。可以這樣說，缺少工作分析，任何管理活動都是無本之木、無源之水。當前，很多中小企業認為“工作分析是大企業的事，我們公司不大，暫時用不著搞工作分析”。其實這是對工作分析的誤解，工作分析本來就是一個由粗到細、由淺入深的過程，中小企業一樣可以根據自身的需要，在不同層面上開展工作分析。我們相信，只要堅持搞好工作分析，因此而積累的“工作崗位原始信息”一定會讓中小企業在未來的發展中嘗到甜頭；不僅如此，開展工作分析還可以時刻提醒管理者，搞好企業管理必須一步一個腳印，沒有捷徑可抄。
圍繞工作計劃，咨詢工作很快進入到了實質性的設計階段；應咨詢公司的要求，張老板還特意安排了業務經理加入到項目小組。
有了張老板的大力支持，各項工作開展的格外順利…….。
不到兩個月，張老板就拿到了一份初步的提成方案：（以下僅介紹與業務部有關的條款；基于保密原則，具體的測算過程從略）
（節選與業務員有關的重要條款）
1、業務員每銷一件提成25元，保持現有的提成標準不變；實際交易中，凡實際成交價格低于公司規定價格的，按實際降價額從銷售提成中做等額扣減；
2、業務員當月銷量比上月增長5%以上，公司按當月新增銷量另給予相關業務員5元/件獎勵；凡當月銷量比上月降低3%以上，公司按當月減少銷量另給予相關業務員5元/件處罰；
3、公司給予當月銷售增長率第一（絕對銷量不少于30件）的業務員200元獎勵；
4、業務員可自主選擇大客戶的開發方式，既：可選擇自行開發，每件提成25元，各項開發支出自行負擔，銷量計入個人業績，日常客戶維護自行負責；也可選擇與公司共同開發，各項開發支出公司承擔80%，業務員承擔20%，銷量不計入個人業績但可按8元/件提成，日常客戶維護由公司與相關業務員共同負責；
“業務員還是按25塊包干提成，市場價格會不會亂呦”看到這里，張老板有些不放心地問到。
“張總，業務員的報價如果低于公司規定的價格，就意味著雙倍損失，在正常情況下業務員是不會這樣做的；這樣做的另一個好處是業務員感到公司的政策有連續性，可以避免爆炸式的變革帶來的震動”咨詢公司滿懷信心地這樣解釋。
“對頭，小公司確實經不起折騰”張老板對咨詢公司的解釋頗為贊許。
“讓業務員自主選擇大客戶的開發方式，業務員會不會只想吃肉不想啃骨頭呦”張老板對這一條尤為吃不準。
“張總，我們發現公司的客戶80%都是小店，可是銷量只占公司總銷量的20%；大店雖然只占客戶總數的20%，但是銷量卻占公司總銷量的80%。因此，公司的主要精力應該放在大客戶上”咨詢公司這樣解釋。
“嗯？”張老板還是不太明白。
“賣給小店一件貨，業務員雖然可以拿到25塊的純提成，但是公司也避免了大量瑣碎的小店維護（注：經調查80%的客戶投訴都來自小店），再說公司還應考慮到業務員開發大店時以豐補欠的情況；僅僅做小店量又上不去，業務員一定會積極開發大店，要是允許業務員兩條腿走路，那么業務員就會對有把握的大店考慮自己開發，沒把握的大店考慮和公司共同開發。有把握的大店畢竟是少數，一般情況下業務員會把大店交回公司開發，這樣公司就可以集中精力搞好大店工作了”咨詢公司的一番詳細解釋終于打消了張老板的疑慮。
點評：考慮到提成方案的敏感性，咨詢公司盡量回避了“爆炸式”的變革方式，這一點很值得推崇！現代管理認為，除非遇到經營狀況的嚴重惡化或是管理效率的嚴重低下，否則企業管理者應該十分謹慎地使用“爆炸式”的變革方式。這是因為，“爆炸式”變革方式一旦考慮不周，不僅達不到預期的效果，反而會造成員工士氣低落，引發員工對改革的強烈反對。因此，我們更推崇分階段、有計劃的的變革方式。這種方式首先是通過對組織的系統研究找到不同時期的工作重點，進而制定出階段性的改革方案，有計劃、有步驟地加以實施，從而有效避免了“爆炸式”的變革帶來的副作用，是一種理想的變革方式。
看完與業務員相關的部分，張老板迫不及待地還想知道業務經理的提成又是怎樣安排的。
（以下節選與業務經理相關的重要條款）
1、業務部按大客戶（不包括業務員自主開發的大客戶）回款銷量每月提取16元/件作為營銷費用，其中14元用于客戶贊助費、招待費，2元作為促銷準備金；
2、業務經理按月編制銷售費用預算，其中500元以內的費用由業務員提出申請，經業務經理批準后開支；500元以上的費用，由業務員提出申請，報部門經理審查后經總經理批準開支；
3、業務經理的提成和大客戶銷量掛鉤并采用累進提成制，即：提成基數為800件/月，月銷量低于800件，低于部分按2元/件扣部門經理當月工資，800件—1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成；
4、年終，公司按新客戶當年累計產生的營業利潤考核業務經理，即：按新客戶當年累計利潤（或虧損）的30%對業務經理進行獎勵（或懲罰），計算公式為：[新客戶全年累計銷量×(進銷差價—業務員提成—單件產品分攤的固定費用)—開發新客戶當年累計產生的銷售費用]×0.3
“500元以下的開支業務經理說了算，報銷會不會出亂子呢？”張老板有些擔心地問到。
“張總，授權確實有一定的控制風險，可是沒有適當的授權不僅您自己的精力不夠用，公司內部的分工與協作關系也無法實現啊”咨詢公司覺得有必要和張老板做進一步的溝通。
“張總，您也認為‘責權利相統一’是必要的，可是不能給予相關責任人必要的權限，‘責權利相統一’就是一句空話啊；再說有授權就會有監督，我們設計的管理制度中已充分考慮到了這一點”
“反正有三個月的試行期，先試試也行”盡管張老板還是有些顧慮，可是咨詢公司的觀點似乎也不無道理。
“業務經理年終提30%，公司會不會虧呢?”看到這里，張老板禁不住想落實一下自己的擔心。
“張總，你放心吧，我們已經反復測算過了；再說羊毛還不是出在羊身上，……”。
……
“我看還是開個員工大會，再聽聽大家的意見吧”經過反復討論，張老板基本接受了咨詢公司設計的這套方案，不過張老板還是吃不準員工的想法。
點評：就一般的中小企業而言，有經驗的管理者認為授權最好是在集權基礎上的“有限授權”，他們反對打著用人不疑的旗號過分的分權，他們更反對絕對的集權。既然如此，怎樣把握授權的‘度’，就成為授權的關鍵。筆者認為，怎樣授權應結合以下兩個方面進行考慮：1、公司是否建立了與授權相對應的監督機制；2、授權或不授權是否影響到了組織內部的分工與協作關系，否則應加以調整。
提成方案一經宣布，業務員心中懸著的一塊大石頭終于落了地，“我們還以為張老板專門請人來‘打整’我們，沒想到新辦法這么通情達理”、“賣給小店一件貨我們還是干賺25塊；大店要是有贊助風險可以交回公司開發，拿8塊錢的提成也劃的來”
業務經理看了提成方案后更是信心滿滿：“只要不再給業務員擦屁股（意指處理大量瑣碎的小店投訴），憑我這幾年建立的大客戶關系，完成800件還不是小事一樁！”、“其實公司以前發生的贊助損失主要是沒時間‘盯住’大客戶造成的，現在專心抓大客戶了，盲目贊助的情況肯定能避免，年終的投入產出獎完全拿的到”。
粗粗一算，張老板也覺得公司不會虧：“只要銷量達到800件公司就能保本；銷量達到1000件以上，每超出100件公司還能向廠家要1%的返點，達到1500件返點更高”。
……
終于，一項“多贏”的提成方案正式出臺了！
點評：制度只能解決 “怎么干”的問題，要想解決“我想干”的問題，最直接的辦法是靠利益來引導（盡管這種辦法受到很多學者的批評，但卻是最實用的辦法）員工的行為。換句話說，嚴格的管理制度可以規范員工的績效行為；恰當的利益分配可以吸引員工朝著既定的績效目標前進。
