化妝品電商精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的化妝品電商主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：化妝品電商范文

去年末，馬云和王健林為電商和傳統渠道的未來立下億元賭注，將線上線下的對立推向風頭浪尖。不管最終誰能贏得這場賭局，近幾年電商的高速發展對傳統渠道的沖擊是有目共睹的。而化妝品作為電商渠道銷量排名前幾位的品類，2012年據說已經做到500億元的規模。線上線下巨大的價差，讓眾多消費者從線下轉移到了線上，顧客的大量流失造成了很多專營店業績停滯甚至下滑。身居傳統渠道的化妝品專營店，在承受房租和人員工資等運營費用大幅上漲的同時，深刻感覺到了來自電商渠道的巨大壓力。因此，如何應對電子商務渠道的沖擊成了近年化妝品專營店圈子里最熱門的話題。

目前，中國超過16萬家的化妝品專營店大多還處在單店和小連鎖階段，其競爭力不要說和電商渠道相比，就是和傳統渠道中的商場超市以及國際化妝品零售連鎖相比，也是非常弱勢的。而隨著互聯網應用大規模地融入零售業，電商渠道對傳統渠道的沖擊將會越來越大。

不過，俗話說“亂世出英雄”，電商在給化妝品專營店帶來沖擊的同時，也會加速這個業態的變革和創新，給這個渠道帶來巨大的機會。然而，面對沖擊，專營店主更多表現出的是對線上低價的憤怒和對無良品牌的譴責，但憤怒和譴責解決不了問題，如何了解和適應電子商務，如何走出變革和創新之路，才是中小化妝品專營店能否生存并發展的關鍵。沒錯，我們在價格上或許短期內無法與電商競爭，但價格因素并不是競爭的全部。中小專營店應該做的是避開自己的劣勢，突出自己的優勢，爭取做到揚長避短。

筆者通過近幾年的實際經營，對中小化妝品專營店如何應對電商沖擊提出以下幾點看法，期望能夠帶給大家些許借鑒。

突出專業品質

決定消費者購買化妝品的最大因素是什么？是價格因素，品牌因素，品質因素，還是其他？2011年，我們曾委托調研公司在煙臺地區對店內和店外的顧客做市場調查，結果發現，使用效果才是決定消費者購買產品的最重要因素。顧客使用化妝品的基本目的無非是解決自己的皮膚問題，讓自己更年輕更漂亮些。不同的皮膚類型需要不同的產品組合，因而，員工的專業度在幫助顧客選擇化妝品的過程中就顯得尤其重要，而判斷顧客皮膚類型、為顧客提供專業的皮膚問題解決方案，則是電商渠道現階段很難實現的。

強化彩妝品類

彩妝的特殊屬性注定了其在網上銷售存在難度。

首先，彩妝更突出的是色彩，由于拍照光線和電腦顯示的問題，網店中展示的彩妝顏色和實際顏色會有很大偏差，因此會給消費者在選擇上造成難題；其次，現階段彩妝的整體銷量相對較小，電商的規模化效應在彩妝品類上很難得到體現；另外，彩妝單品價格相較于護膚品更低，因此線上線下價差相對要小，對網購消費者的吸引力也會降低；再者，彩妝單品多、更新快，電商渠道在庫存控制上也存在不小的難度；最后，彩妝在中國市場還處于消費者教育階段，即使消費者在線上買的彩妝價格再低，如果沒有線下專業的服務，其價值也會大打折扣。由此來看，強化彩妝品類，是個不錯的突破口。

提供增值服務

隨著人們生活水平的不斷提高，服務價值越來越受消費者認同。

雖然化妝品專營店無法提供給顧客和電商渠道同等低廉的價格，但我們完全可以通過提供一些增值服務來彌補。增值服務在現實中的應用非常廣泛，如我們經常應用的QQ會員、微博會員、迅雷會員，我們為什么愿意付費成為會員？因為會員能享受到超出非會員的增值服務。飛機頭等艙和經濟艙價格相差很大，僅僅是因為座位不同？答案顯然是否定的。頭等艙乘客從上機安檢到下機提取行李，會享受到航空公司提供的一系列增值服務。

在化妝品專營店，我們通過為會員提供免費修眉、化妝、護理等十幾項增值服務，讓顧客享受到服務帶來的價值，顧客會覺得物超所值，這樣不但能降低電商的價格沖擊，還會增加顧客的滿意度。

打造完美體驗

個人覺得，世界經濟正在經歷從產品經濟到服務經濟最終到體驗經濟的轉變。而女性對于體驗的接受程度遠遠要高于男性。

在辦公司喝咖啡只要幾毛錢，去麥當勞喝咖啡要幾塊錢，去星巴克喝咖啡則要幾十塊錢，而星巴克成了世界上最大的咖啡零售系統。為什么那么多人選擇去星巴克喝咖啡？顯然，星巴克帶給我們的體驗是不同的。在家里看電影不需要花錢，而去電影院看要花幾十元，為什么很多人還是選擇電影院？顯然也是因為電影院帶給我們不同的體驗。其實這樣的案例在我們身邊很多，比如海底撈，它的成功有大半原因是它創造了不同于所有其他餐飲行業的體驗和服務價值。

第2篇：化妝品電商范文

本土化妝品店的經營困局

2012年，中國本土化妝品店，誰過得好，誰過得不好，冷暖自知。整體來說，2012年的渠道現狀是這樣：

第一，競爭激烈。2012是整個化妝品行業競爭最慘烈、最劇烈的一年。這一年已經進入到全方面的競爭，不是一個化妝品店跟其他化妝品店的競爭，而是面對百貨、超市、網絡的競爭，競爭對手無處不在。

第二，成本上升。成本上升，喊了很多年，最近這兩年喊得尤其厲害，無論是房租還是人員工資的上升，接下來5到10年都會是一個永恒的話題。成本漲上去，就不可能跌下來，一旦真跌下來，中國就大亂了。因為成本一降，中國經濟就一定出現大問題。所以，某種意義上，成本上升代表著中國經濟整體向好，但這種向好，對行業是巨大的壓力。

第三，增長減速。2012，絕大多數的化妝品店老板都在反映，增速與前年相比放緩了，越大的企業感受越明顯，超過20至50家的連鎖，反映最激烈。增速在下降，但成本一直在上升。如何辦？只有做調整。

第四，利潤下降。整個產業的平均利潤在下降，這種利潤下降的趨勢，應該在接下來的2到3年內還會持續下去。

所有的問題歸結起來，最核心的問題在哪里？大家每天在說，成本升得很厲害，這是真正的問題嗎？全行業市場上最貴的房租成本在香港，莎莎去年9月份在駱克道租下一處1000平方英尺（合93平米）的臨街店鋪，月租達85萬港元。這種房價依然能夠開得了化妝品店，屈臣氏、萬寧、卓悅、莎莎還有很多店鋪都能夠活下來，是因為有客人去買。所以說，行業問題、競爭壓力、成本都不是關鍵，目前化妝品店遇到的最大問題是顧客流失。

本土化妝品店已經告別黃金期，即將進入后化妝品店時代。從2013開始，整個化妝品店將進入3年的盤整期。接下來的時間點，每個化妝品店都應該思考如何應對和調整這個問題了，但首要的，最為根本的是要解決顧客流失的問題。

本土化妝品店的顧客分流

為什么化妝品店顧客會流失掉？來源于四個方面。

競爭店鋪加劇顧客的流失。這里面的本質原因，是商品結構與品牌結構高度同質化。一個鎮上，開了10家化妝品店，顧客會分流，是因為每家店賣的都是一樣的東西。你家賣歐萊雅，我家賣歐萊雅；你家賣資生堂，我家賣資生堂，家家賣一樣貨的時候，一個鎮里，一個縣里，就10萬人，當然就全部分流掉了。因此競爭本身并不可怕，可怕的是同質化的競爭。大家都賣一樣的貨品，這才是真正可怕的。

百貨店興起帶來的顧客分流。這幾年百貨店崛起迅猛，尤其是二、三級城市，百貨店數量猛增，顧客產生了巨大的分流。很多優秀的區域化妝品店，開的時間久一點，基本以老大自居。但是，一旦百貨店開過來，化妝品店的品牌吸引力、服務體驗吸引力都跟百貨店無法相比，顧客馬上就會迅速分流。化妝品店中最好賣的主力護膚品牌，比如自然堂、珀萊雅、丸美、美素，基本上已進入百貨系統。我們憑什么與百貨店抗衡呢？

電子商務渠道崛起帶來的顧客流失。最近三年電商渠道的快速崛起給線下化妝品店渠道帶來巨大沖擊，2012年化妝品電商渠道大約帶來430億營業額，雙十一一天帶來191億營業額，可以說面對電商沖擊許多傳統店鋪難以維系。但究其根本傳統零售店喪失優勢在于價格虛高與購物的方便性缺乏。價格虛高，導致很多顧客流失去電商；購物的方便性缺乏，又讓顧客流失向商超與便利店。

購買意愿下降帶來的顧客流失。原因是什么呢？顧客在店內沒有找到想要而且更具吸引的商品。很多化妝品店，十年以前，還算是行業的翹楚、標桿，引導了市場，也引導了消費者的購買習慣；十年之后，消費者發現，你店里還是賣那幾個化妝品，商品結構沒有大的調整和變化，消費者想要的、時尚的商品沒有，那只有去其他地方購買。隨著顧客在成長，顧客在升級，競爭店鋪的加劇，我們所有的壓力出現了。

這些問題的本質都是商品選擇以及店鋪管理商品的思維問題。其實，消費者很簡單。他買的是貨，所有的問題是店里的貨品的問題，而不是別的地方出了問題。有的人說我把店鋪重新裝修一下，但如果還是那些貨，即使新裝修后，顧客還是不會買，因為他們覺得還是買了一樣的東西。所以說，最核心的問題是很多店鋪商品結構的調整未能跟上渠道和消費者的發展。

品類時代已經到來

由因及果，化妝品店在商品結構上，始終圍繞三個方面來選擇。第一是品牌，到底應該引進什么品牌；第二是品類，到底應該引進什么品類；第三是品種，當店鋪做到更加細致的時候，應該引進什么品種。

這三個引進商品的思維方法，將給化妝品店帶來什么樣的結果？實際上，每一種商品選擇的背后都是店鋪成長思維方式的表現，當你在選一個東西的時候，已經決定了你店里面想要的是什么方法或者成長路徑。

第一個階段叫品牌驅動戰略。就是店里面要賣名品，賣品牌。這種思維戰略背后是什么呢？就是依靠成熟品類的高知名度商品來獲得店鋪成長。比如說賣護膚品，賣高知名度的品牌來獲利，誰有名我就賣誰。

第二個階段叫品類驅動戰略。就是依靠全面滿足用戶需求獲得成長。為什么現在很多店鋪需要引進名品，因為店鋪沒有信譽，只有靠引進歐萊雅、玉蘭油來提升店面的知名度，在這個階段，名品確實很重要。但是引進了名牌之后，大家都會發現，競爭高度同質化。你在賣歐萊雅、玉蘭油，旁邊的家樂福也在賣，怎么辦？這個時候，你要想獲得你的利潤，就必須回到消費者的需求上，想全面滿足消費者的需求，就應該提升店面的整個品類結構。

第三個階段就是品種驅動戰略。在一個品牌、品類都高度完整和成熟之后，就得依靠精細運營和商品管理才能獲得成長。比如我們想跟屈臣氏比，整體上品類沒有優勢，就得讓每個品種都能夠發揮效益。但是，化妝品店要進入到這個階段，最起碼還需要有三到五年時間。

在目前的三年階段，本土化妝品店首先要度過品類驅動階段。也就是說，2013，對跨過世界末日的化妝品店而言，是最核心的一年。

這一年開始，化妝品店將由單一的護膚品驅動，變成全方位的品類選擇、品類引進。品類的本質是什么？用標準的術語解析就是：品類是指消費者認為相關并且可以相互替代的一組特殊商品與服務。消費者認為，各種商品是類似的，或者一樣的這樣的一類產品，就是叫做品類。舉個簡單的例子，BB霜，雅麗潔、韓束、梵萃等都有BB霜，如果把這種BB霜放在品牌下面的時候，那是引導消費者按照品牌進行選擇，但是如果把這些品牌的BB霜放在一起的時候，就有了品類思維，你將讓消費者從品類去考慮問題。

這個時候，你可以減少店鋪對品牌的依賴。原來你高度依賴知名品牌，當你把品類都集中在一起的時候，店鋪就看不到品牌了，看見的就是貨。也就意味著你已經離開很多品牌對你的束縛。通過品類驅動，可以把歐萊雅、玉蘭油的產品按不同功能分拆到各個品類里面去了。消費者一進店，就可以從品類去選擇，不一定非要認歐萊雅、玉蘭油的專柜才進來消費。所以說，未來化妝品店經營的核心，是以用戶需求為中心去組織商品，品類的核心存在消費者的腦海中。要想做到品類，需要管理消費者需求，要知道消費者需要什么。

化妝品店的品類困境

2013年，唯護膚品的時代已經結束了。目前，護膚品在很多店鋪里頭，還是占了全店生意的70%以上，但是3到5年之內，護膚品的生意會逐步下降，更多的品類會成長。這些品類的成長，會推動整個化妝品店的快速增長。如果我們引進的產品一直鎖定在護膚上面，你會發現你的增速一定高不了。跨入品類時代，面對品類選擇化妝品店現階段依然面臨很多的困境。

缺乏品類。在店里，除了護膚我們還有哪些品類可以賣？化妝品店究竟需要什么品類？除了護膚、彩妝之外，其實還有很多選擇。在屈臣氏里，面膜、原液、香水、化妝水、潔面液、基礎護膚、男士護膚、美體、防曬、BB霜、滋潤護理、嬰童護理、染發產品、美容、女士護理、口腔護理等，隨隨便便我們就可以講出幾十個品類，而看看我們的店鋪，這么多的品類，我們才做到了什么程度？去過日本化妝品店參觀的人會知道，日本化妝品的品類構成，在這個基礎上，細分程度最起碼還要翻三倍，分得非常細。這就是市場成熟的一個必然表現。品類的豐富性，代表著市場的高度成熟。但是本土化妝品店除了護膚之外，其他品類基本涉及很少，大家都沒有意識去做。整個化妝品店需要什么品類，從消費者的需求來看，除了護膚之外，我們還有更多的選擇。

更聰明的店主會說，我們不缺品類，缺的是高成長的品類。如果化妝品店賣一些很雜的品類，進了很多貨，但是最終賣不動，消費者不需要，還不如不進。化妝品店現在遇到的問題是，大家所引進的品類是否能夠快速增長，如果引進十幾個商品品類，在店里不動銷，那么這些品類又有什么意義呢？只會增加店鋪的庫存，降低店面坪效，使店鋪的資金周轉更加不順。因此，化妝品店必須保證引進的品類具備高增長能力。

更重要的問題是，很多本土化妝品店缺乏品類的整體規劃與思維。如果只引進某十幾個商品，一兩個品類能夠解決店鋪的問題嗎？大家都說面膜、原液賣得好，面膜、原液引進了能保證把店面的問題解決了嗎？毋庸置疑，肯定解決不了。店里面沒有整體的品牌思路和品類管理思路，光靠引進一兩個品類是改變不了店鋪的生存狀況的。此時就需要對整個品類進行整體的規劃。

從品類到品類管理

對于化妝品店而言，終極的目標并不僅是要有品類，更重要的是走向品類管理。品類管理的核心是指制造商、零售商以品類為業務單位的管理流程，通過對消費者的研究，以數據為基礎，對一個品類做出以消費者為中心的決策思維。做過商超的人，一定有非常深刻的感覺，就是品類管理對商超有著至關的重要性。

品類管理是由寶潔公司提出來的，它是寶潔的成功策略之一。15年前，寶潔就在全球范圍之內向所有的零售伙伴推出了品類管理的思路。它是全球最早做品類管理的公司，同時它也是最早為零售伙伴制造品類管理的公司，因為推出了這種管理品類思維，使整個零售生意出現了巨大的變化和調整，這已經被驗證為行之有效的零售管理執行工具。寶潔之所以要這么做，是源于寶潔內部提出的一個核心思想ECR（Efficient Consumer Response），也即是“消費者有效回應”。

寶潔是一個以消費者為導向的公司，它推出的品類管理并不是簡單地為了讓寶潔的貨品賣得更多，更重要的是進行有效的消費者回應。如何能快速有效的回應消費者以及需求，這是寶潔思考的最核心方法。從長遠看，化妝品店要發展，每一位老板也應該擁有這種思維。

第3篇：化妝品電商范文

電商異軍突起

2014年，阿里成功在美國上市，馬云成為中國首富，阿里大股東軟日本軟銀集團的創始人孫正義也因此成為日本首富。電商一時叱咤風云，各路熱錢趨之若鶩。

這幾年，實體零售與電商似乎是水火不容，大有不是你死便是我活的勁頭。一直以來輿論都是一邊倒的電商將迅速取代實體零售的論調，然而幾年過去，電商發展確實值得側目，但實體零售雖然受到不小影響，也依舊頑強地挺立。

感謝電商的沖擊，讓實體店加強自我成長

翻開歷史數據，其實與電商一樣，實體零售也多年持續了20%甚至50%的年復合增長，尤其是有些連鎖百強，從2000年至今，近15年基本都在以高于全國GDP的增速在快速發展，近三四年才開始在各種競爭的情況下逐漸減緩。

而電商也是萬丈高樓平地起，這種非常態的增長方式不可持續，且比實體零售的高增長期會更短。很簡單，京東從300億到3000億，年增長可以達到100%甚至200%或更高，但銷售額突破5000億以后呢?從絕對量上，已經不可能仍然能一直保持著如此高的增長水平。就如一家化妝品垂直電商的CEO在與一家實體零售商交流時坦言：你們就算要死，也是慢慢死。而電商企業如果要死，可能只在朝夕之間。

感謝電商及微商的強力沖擊，讓零售店在競爭中更加遵從于“弱肉強食”的自然法則，更加多的從零售本質去提升零售店面，這三年中感受到了實體店的實質進步，無論商品品類管理、店鋪形象升級、店面動線設計、店員服務水平、動銷策略，以及零售后臺的物流供應鏈、庫存管理強化都讓實體零售在快速進步。抓住零售的本質，其他神馬都是浮云，不再過度迷信什么互聯網思維，也不會被互聯網概念和五花八門的創新模式蒙蔽了雙眼，

師夷長技以制夷，+互聯網正是流行時

不迷信互聯網，并不意味著排斥互聯網時代的新技術。實體店+互聯網已經擦出不一樣的火花。比如說，智能硬件在商業上的應用越發普遍，硬件產品在技術和質量上也日趨完善，創新層出不窮，同時，免費wifi等已經成為實體店的標配，4G等更新一代的網格技術的發展讓智能技術為實體店在經營、管理、營銷等各方面提供了非常廣闊的想象空間，大數據，大智能、零售場景延伸至互聯網……

告訴舉個例子，化妝品店可以利用wifi針對顧客的到店頻次、停留時長，再根據顧客會員的成交分析、銷售數據智能化分析，來為店面的場、貨、人提供科學客觀的參考依據。

互聯網是實體店零售的延伸端，顧客可以24小時關注和了解你的店面，了解店面內的商品；通過微信公眾號，店面可以每天與顧客共同分享眾多店面消息、專業知識、動銷訊息；通過微信群，店面可以24小時與顧客互動，而不僅僅是等待著顧客上門；通過店面微信號的朋友圈，可以隨時將店面動態告知每一位顧客。+互聯網是化妝品店的最佳工具，有了它，顧客與店之間就有了隨時隨地的溝通，使實體店突破傳統的空間和時間限制，做到門店智能化、真正的大數據分析和個性化營銷互動平臺。

所以說，電商給實體店帶來的絕不僅僅只是沖擊，從這個角度來看，電商的發展存在更多的積極意義，因為它給零售帶來了前所未有的變化，迫使整個零售從模式到服務等細節都進行由表至里的創新，而技術與零售真正產生更為緊密的結合，正是電商與實體零售大戰后催生的產物，目前正在迅猛增長的移動互聯，更是讓智能零售從空中樓閣到落地生根成為現實可能。

沉舟側畔千帆過 病樹前頭萬木春

過去，很多零售企業都說，以前一個店擺在那里就能掙錢，現在想盡千方百計，業績也很難有大的增長。的確，實體零售已經在低谷徘徊了好幾年，店不好開，錢不好掙，顧客不好應付了。

第4篇：化妝品電商范文

一、護膚品

*全國市場品牌監測情況

前十位品牌市場綜合占有率總和與上月相比略有減少，為64.71%，降低了0.77個百分點。玉蘭油繼續蟬聯冠軍，市場綜合占有率為22.89%，高出亞軍近12個百分點。歐珀萊也穩居亞軍寶座毫不動搖，市場綜合占有率為10.54%。本月羽西未能保住季軍桂冠，與歐萊雅互換位置，市場綜合占有率分別為7.01%和6.02%。小護士、大寶和采詩位次沒有變化，依然保持第五、六、八的排名。本月新上榜的品牌有第七位的隆力奇和第十位的鄭明明。

* 分地區護膚品品牌市場綜合占有率排名情況

華北地區：玉蘭油與歐珀萊兩大強勢品牌再爭雌雄，玉蘭油僅以0.02個百分點的優勢險勝，奪得冠軍，歐珀萊位居第二，兩品牌市場綜合占有率為22.81%和22.79%。依舊排在第三、四位的歐萊雅和羽西市場綜合占有率略有升降，分別為9.25%和4.645%。本月持上升趨勢的品牌有資生堂、鄭明明和大寶，且均上升兩個位次，分別排在第五、六、八位。入榜新秀是美寶蓮和蘭蔻。特別值得一提的是美寶蓮，由二十名之外一舉上升至前七，可謂業績驚人。蘭蔻排在第九位。

東北地區：本地區品牌位次變化不大，排在前兩位的依舊是玉蘭油和歐珀萊，市場綜合占有率分別為21.51%和10.34%。歐萊雅取代羽西排在第三，市場綜合占有率為9.79%；羽西下降一位，市場綜合占有率為6.93%。大寶、小護士、隆力奇不進不退，繼續保持在第五到第七的位置。愛茉莉與鄭明明本月表現不俗，雙雙闖入前十，排在第八、第九位。

華東地區：該地區品牌位次變化明顯，除玉蘭油穩居榜首外，其它品牌位次都有所調整。玉蘭油的市場綜合占有率較上月有所下降，為23.12%，但優勢依然明顯，高出亞軍近14個百分點。歐珀萊、歐萊雅這對勁旅再次互換位置，市場綜合占有率分別為9.20%和7.71%。本月隆力奇表現突出，由十五名開外迅速上升至前四。小護士上升一位，排在前五。羽西、蝶妝、鄭明明、雅倩均下降兩位，分別名列第六、第七、第九、第十。

中南地區：該地區本月有三個品牌沖入前十，李醫生剛入榜單就位列三甲，市場綜合占有率為7.11%；索芙特、佳雪表現不俗，排在第九、第十位。玉蘭油的市場綜合占有率再次下滑2個百分點，為20.72%，但領先優勢依然明顯，霸主位置不可動搖。采詩排名第二，市場綜合占有率為12.87%，低于冠軍近8個百分點。可伶可俐、小護士、歐珀萊位次不變，分別排在第六、七、八位。

西南地區：玉蘭油以絕對優勢繼續蟬聯冠軍，市場綜合占有率持續不低于29%。大寶以9.64%的市場綜合占有率排在第二。羽西僅以0.11個百分點的優勢擊敗歐珀萊，奪取季軍之位；歐珀萊下降一位，排在第四，市場綜合占有率為7.72%。位列五強的是歐萊雅，較上月上升兩位。本月入榜的新面孔有艾麗碧絲、丁家宜和姍拉娜。艾麗碧絲和姍拉娜上月均在二十強之外，本月沖入十強值得嘉獎，分別排在第六和第十位。丁家宜也表現不俗，排在第八。

西北地區：本地區的冠亞軍沒有變化，玉蘭油的市場綜合占有率為25.78%，高居榜首。羽西的市場綜合占有率略有下降，為9.46%，與排在第三的歐珀萊實力相當，地位岌岌可危。小護士下降一位排在第四；大寶上升四位，名列五強。排在第六與第八位的歐萊雅、束氏本月不退不進，位次沒有變化。雅倩上升一位擠進前十。

二、彩妝品

*全國市場品牌監測情況

前十位品牌市場綜合占有率總和與上月相比略有增加，為69.86%。全國彩妝品市場的前三把交椅依然被美寶蓮、歐萊雅、羽西三大品牌占據,其市場綜合占有率分別為35.28%、7.43%和7.35%。其中，美寶蓮以絕對優勢占據榜首，霸主地位無人能敵。歐珀萊變化不大，本月位次沒有調整，市場綜合占有率為5.74%。露華濃、鄭明明均前進一位，排名第五、第六；曼秀雷敦前進兩位，排在第八。本月雅芳戰績突出，沖入前十，排名第七。蝶妝業績稍有遜色，后退兩位。

* 分地區彩妝品品牌市場綜合占有率排名情況

華北地區：本地區排名前十的品牌中前五位在排序上沒有變化。美寶蓮以絕對優勢占據榜首，市場綜合占有率較上月略有提高，為39.32%。排在第二位的歐珀萊與冠軍差距較大，相差近30個百分點，市場綜合占有率為10.80%。歐萊雅緊跟歐珀萊之后，市場綜合占有率為8.03%。羽西、露華濃實力相當，分別排在第四、第五位。第六位由玉蘭油奪得，上月排名第八。鄭明明后退一位，名列第七。雅芳、蘭蔻表現搶眼，雙雙闖入前十榜單，特別是雅芳進步飛快，一口氣前進了十多位。

東北地區：美寶蓮繼續蟬聯榜首，市場綜合占有率為34.28%。歐萊雅的市場綜合占有率較上月略有下降，為9.46%，但依舊穩坐亞軍寶座。羽西表現突出，上升三位，奪取季軍桂冠，市場綜合占有率為5.64%。歐珀萊戰果喜人，剛入榜單就躋身四強，市場綜合占有率為4.21%。緊隨其后的是雅芳，本月脫離榜單邊緣，進入五強。色彩地帶、露華濃同時后退三位，排名第六、第七。曼秀雷敦也是入榜新秀，表現不俗，名列第八。紅地球后退一位，本月徘徊在榜單邊緣。

華東地區：美寶蓮繼續保持領先位置，市場綜合占有率較上月又有提升，為37.48%。歐萊雅、羽西本月同時晉升一位，市場綜合占有率為7.98%和6.13%，分別奪取亞軍、季軍桂冠。緊追其后的是鄭明明，市場綜合占有率為4.59%，上月排在第七位。蝶妝本月業績略有下降，后退一位，名列第六；歐珀萊躋身五強。排在第七的是露華濃，較上月上升一位。雅芳、娥佩蘭突破重圍，闖入十強，分別排在第八、第九位。

中南地區：美寶蓮市場綜合占有率與全國其它地區相比呈偏低趨勢，為25.64%，但仍是本地區消費者的首選，排在榜單首位。在第二、三、四位的羽西、曼秀雷敦、歐珀萊本月位次沒有變化，市場綜合占有率分別為11.48%、10.33%、6.47%。歐萊雅實力稍遜于歐珀萊，排在第五，與上月相比上升一位。大寶、優芳力排重敵，出現在十強榜單之內，并且剛剛入榜就表現不俗，分別排在第六、第七位。鄭明明、采詩互換位置，名列第八、第九。

西南地區：美寶蓮繼續保持其領先優勢，市場綜合占有率超過30%，高出亞軍約15個百分點。羽西排名第二，市場綜合占有率為14.82%。季軍桂冠由市場綜合占有率為8.73%的雅芳奪得。緊隨其后的是卡姿蘭，本月位次沒有發生變化，繼續名列四強。歐萊雅表現搶眼，由榜單之外一舉躋身五強。排在第六位的是玉蘭油，本月上升一位。歐珀萊后退一位，名列第七。心采、旁氏也是本月入榜新秀，分別排在第八、第十位。

西北地區：美寶蓮的優勢在本地區也十分明顯，市場綜合占有率為28.44%。亞軍寶座由羽西奪得，市場綜合占有率為9.69%。歐珀萊本月闖入十強，并且一舉奪得第三把交椅，市場綜合占有率為5.11%。娥佩蘭表現突出，躋身四強，上月排在第十位。歐萊雅下降兩位，名列第五。奧斯曼、大寶不退不進，排在第六、第八位。露華濃、Za也是本月入榜新面孔，分別排在榜單第七、第十位。

三、洗發護發品

*全國市場品牌監測情況

前十位品牌的市場綜合占有率總和與上月相比又有提升，為87.17%。飄柔蟬聯冠軍位置，市場綜合占有率為32.78%，較上月提升了近10個百分點。排在第二位的是海飛絲，市場綜合占有率為16.02%。季軍寶座依然由潘婷把持，市場綜合占有率為14.22%。緊隨其后排在第四位的是舒蕾。本月夏士蓮、力士雙雙晉升一位，分別排名第五、第六。沙宣表現欠佳，后退一位，排名第七。第八位蜂花原地踏步，位次沒有發生變化。伊卡璐離開榜單邊緣，前進一位，排在第九。

* 分地區洗發護發品品牌市場綜合占有率排名情況

華北地區：本地區前三強的排名沒有發生變化，冠、亞、季軍桂冠依然被飄柔、海飛絲、潘婷捧走，市場綜合占有率分別為23.09%、18.39%和16.74%。舒蕾、伊卡璐表現搶眼，均前進一位，進入五強。排在第六的是沙宣，本月后退兩位。上月剛入圍十強的夏士蓮緊隨沙宣之后，排在第七。黛顏、韋氏力排重敵，從二十強之外一路拼殺進入十強榜單，排在第九、第十位。

東北地區：飄柔、海飛絲兩大強勢品牌繼續蟬聯冠、亞軍，市場綜合占有率均超過20%。舒蕾表現欠佳，后退一位名列第四，市場綜合占有率為15%；潘婷搶先一步奪取季軍之位，市場綜合占有率為19.34%。蜂花、沙宣本月也互換位置，分別排在排行榜第五、第六位。伊卡璐表現突出，上升三位，名列第七。標榜和力士是本月新入圍品牌，分別排在第九、第十位。

華東地區：本地區十強榜單中品牌位次變化不大。海飛絲力戰飄柔終于奪取冠軍寶座，市場綜合占有率為23.07%；飄柔退居第二位，市場綜合占有率為21.02%。本月排行榜中的第三位到第七位位次都沒有發生變化，分別為潘婷、舒蕾、沙宣、蜂花和風影。力士是入榜新力量，排在榜單第八位。夏士蓮、脫普本月略有退步，雙雙后退一位，排在第九、第十。

中南地區：飄柔依舊是該地區消費者的最愛，排在榜單首位，市場綜合占有率為26.68%。海飛絲表現出眾，上升三位，奪取亞軍桂冠，市場綜合占有率為15.45%。排在第三的是舒蕾，本月下降一位，市場綜合占有率為14.11%。潘婷、夏士蓮表現欠佳，均后退一位，排在榜單第四、第五位。排在第六、第七的是奧妮、力士，本月紛紛上升一位。太陽神和蒂花之秀緊隨其后，力排重敵進入十強。

西南地區：飄柔可謂是該地區的強勢品牌，占據了將近一半的市場份額，市場綜合占有率高達47.90%，高出第二名36個百分點，霸主之勢無人能及。海飛絲以11.86%的市場綜合占有率奪取亞軍之位。季軍桂冠落入潘婷之手，市場綜合占有率為10.28%。排在第四、第五位的是舒蕾和力士，本月位次沒有發生變化。夏士蓮上升兩位，名列第六。拉芳不退不進，依舊穩坐第七位。奧妮、隆力奇是本月入榜新面孔，分別排在榜單第八、第九位。

西北地區：本地區市場份額的分布相對均勻，強勢品牌的市場綜合占有率也不超過20%。潘婷表現出眾，上月排名第四，本月一舉奪魁，市場綜合占有率為17.98%。舒蕾、飄柔、海飛絲均后退一位，排在第二、三、四名，市場綜合占有率分別為16.77%、16.20%和12.74%。力士表現不俗，沖入五強。蜂花不退不進，繼續徘徊在第六位上。緊隨其后的是夏士蓮，本月后退兩位。沙宣、風影是入榜新秀，分別排在第九、第十位。

四、美發品

*全國市場品牌監測情況

排行榜前十位品牌占據了大約一半的市場份額，市場綜合占有率總和為57.15%。排在前四位的品牌依然是溫雅、美濤、迪彩、歐萊雅，市場綜合占有率分別為13.10%、9.71%、7.97%和5.52%。豐采上升一位，進入五強。雅倩緊隨其后排在第六位，上月排名第九。儂絲本月稍有遜色，后退兩位，名列第七。彩蘊不退不進依舊排在榜單第八位。光明有所進步，離開榜單邊緣，上升至第九位。本月十強榜單中沒有新入榜品牌。

* 分地區美發品品牌市場綜合占有率排名情況

華北地區：歐萊雅再接再厲奪取本地區冠軍寶座，市場綜合占有率為12.09%。溫雅退居第二位，市場綜合占有率為10.40%。雅倩進步飛快，一口氣前進七位，奪取季軍桂冠，市場綜合占有率為6.37%。美濤業績平穩，依舊位列四強。排在第五位的是光明，本月上升兩位。好迪后退一位，排在第六。豐采、美源是入榜新秀，分別名列第七、第九位。貂油不退不進，依舊徘徊在榜單邊緣。

東北地區：溫雅繼續蟬聯本地區排行榜冠軍，市場綜合占有率為19.59%。美濤也穩坐亞軍寶座，市場綜合占有率為10.33%。季軍之位依舊由市場綜合占有率為9.12%的儂絲把持。彩蘊緊隨其后，排名第四。光明小有進步，擠入五強。歐萊雅表現不俗，上升三位，名列第六。排在第七位的是章華，本月脫離榜單邊緣。豐采位次沒有變化，依舊排在第八位。現代終于突出重圍，闖入十強，名次排在豐采之后。

華東地區：本地區排行榜前三把交椅依舊由美濤、溫雅、歐萊雅把持，市場綜合占有率分別為12.50%、11.57%和7.95%。彩蘊表現欠佳，后退一位名列第五；四強之位由雅倩奪得。雅芳表現搶眼，從二十名之外一舉沖入十強，并且剛入榜單就取得第六名的好成績。好迪、卡尼爾本月位次沒有調整，依舊排在第七、第八位。迪彩也是入榜新秀，排在榜單第九位。

中南地區：迪彩依舊是該地區消費者的首選，市場綜合占有率較上月又有提升，為18.70％。溫雅繼續占據亞軍之位，市場綜合占有率為9.91%。美濤后退一位，排名第四；季軍桂冠由市場綜合占有率為8.61%的豐采奪得。沙宣位次沒有變化，名列五強。本月新入榜單的品牌分別是排在第六位的法絲、排在第七位的久美為寶和排在第十位的現代。其中法絲是由二十名之外一舉沖入十強的，表現出眾。

第5篇：化妝品電商范文

1994 改名為 Cosmax

1994 建立工廠和研發中心

1996 和日本ITC公司形成技術合作聯盟

1998 獲得CGMP資格認證證書

2000 創立第二廠房

2000 通過ISO9001質量體系認證

2002 在 KOSDAQ注冊

2002 和意大利的Intercos集團組成戰略聯盟

2002 收購CDR（專門開發技能性化妝品容器）

2004 創建第三工廠，建筑面積3,840m2，生產能力：1,500,000件/月

2004 設立Cosmax上海公司.

2005 Bio Tech Lab成立

2005 Nano Tech Lab成立

2005 JEJU HIDI 工廠成立

2005 獲得ISO 14001認證

2006 國內行業中首次獲得澳大利亞TGA GMP 認證

2006 轉移到KOSPI上市

2006 與所望化妝品公司簽訂戰略性合作協議

2007 與ABLE C&C簽訂戰略性合作協議

2007 通過收購日進制藥開拓健康功能性食品市場

2008 新廠房成立

2008年1月18日，韓國專門生產化妝品的科絲美詩COSMAX（上海）化妝品有限公司新廠于上海市奉賢工業綜合開發區順利竣工落成，建筑面積達11,400平方米，生產能力達到5,000,000件/月，科絲美詩上海的項目總投資高達140萬美元。

科絲美詩公司是一家集研究、開發、生產護膚、美容美發類化妝品于一體的韓國獨資企業。2004年科絲美詩化妝品公司將他們卓越的投資目光投向了具有廣大市場空間、蘊涵巨大商機的中國上海。在李慶秀社長和崔京總經理的帶領下，通過公司上下的共同努力，公司業績不斷攀升，規模日益壯大。2006年新購置土地建設新工廠擴產能，使之成為開發區韓資企業的帶頭人。

第6篇：化妝品電商范文

又是一年雙十一，眾多化妝品品牌全場五折的促銷再一次令化妝品專營店陷入尷尬境地。雙十一之前，一些化妝品專營店老板都在紛紛議論雙十一實體店該不該做活動？有些人支持做，有些人覺得做活動也沒有意義，但有一點大家基本達成了共識：做活動沒有利潤、不做活動沒有銷量，即使實體店做活動也很難阻止電商的瘋狂。

面對電商的瘋狂和實體店逐漸減少的客流，有人表示無奈、有人表示憤慨。無奈的是面對電商的迅猛發展我們束手無策，憤慨的是一些品牌商的急功近利和背信棄義。最后我們把化妝品專營店客流減少、業績下滑的元兇算到了電子商務的頭上。但化妝品專營店的頭號元兇真的是電子商務？電商對實體店的影響是毋庸置疑的。但為什么從2009至2012年間，中國電子商務市場保持了71%的平均增長率，而美國僅為13%？相關數據統計，中國消費者2012年的網購總開支達到2124億美元，僅次于美國的2287億美元。管理和咨詢公司貝恩（Bain &Company）預計，2013年中國電子商務市場將會首次超過美國，成為全球消費者網購開支最大的市場。但與此同時我們還看到，中國的商品零售總額只有美國的一半多。是什么造成了這種不對稱的現象？

筆者認為是中國過高的房租成本和冗長的供應鏈，讓實體店的商品價格居高不下，是我們過高的商品價格把顧客趕到了網上，而不是電子商務革了我們的命。首先是房租，隨著房價的猛漲，商業地產的價格也水漲船高，特別是租金上漲的幅度遠遠高于店鋪銷售額增長的幅度。現在中國大部分化妝品連鎖店的房租成本已經超過了其銷售額的10%，而凈利潤率呢？達不到10%，這就意味著，整個行業都有可能淪為為房地產商和房東打工的境地。而房租成本非我們所能控制，所以供應鏈整合對于化妝品專營店的生存和發展至關重要。

傳統的供應鏈結構是：品牌商――商――零售商――消費者，而很多電商品牌的供應鏈是從品牌商直接到消費者。國內大多數化妝品知名品牌的天貓旗艦店，背后基本上是由品牌商和商操控，因此電商的供應鏈實際上比實體店要短很多，競爭力比我們強也是理所當然的。打個比方說，一片面膜的生產成本是2元，按照實體店10倍定價法，賣給消費者要20元，而零售商的進貨成本是5折也就是10元。如果電商品牌打五折，實際售價為10元，電商的毛利率高達80%。即使是很多商開的天貓店，按5折銷售其實也就是給到零售商的價格，但作為零售商卻沒有這樣的資源。我們經常說電商的成本不會比實體店低，這個說法可能是成立的，但不要忘了，供應鏈的長度不同這一點是毫無疑問的，化妝品專營店要想和電商展開競爭，起碼要有對等的供應鏈。

對于供應鏈整合，筆者認為可以分幾個階段進行。

首先自己要具備品牌推廣能力，不管是選擇和品牌方直接合作，還是推出自有品牌，品牌推廣能力必不可少。現在很多化妝品專營店也意識到了要縮短供應鏈，采取了直接和品牌商合作的方式。但我們知道，化妝品專營店是很難與國內一線品牌達成直接合作，而更多還是與商合作。真正能和化妝品專營店合作的一般是國內的二、三線品牌，這些品牌無論從營銷推廣、人員支持上和國內一線品牌還有很大的差距，靠顧客自然選購的幾率也很小，所以需要我們店鋪有強勢的推廣能力。而現實情況是，我們很多化妝專營店長期忽視團隊建設、人員培訓和促銷活動，還是更多的依賴于商和品牌商的背后支持，這樣即使選擇了和品牌方直接合作，很多時候也會因為推廣不力而造成品牌的夭折。對于很多小型的化妝品專營店而言，雖然沒有實力與品牌方直接合作，團隊建設和推廣能力也同樣重要。試想一下，如果省去了商的人員及支持費用，產品的折扣也會有相應的降低。

其次可以采取小范圍的聯合采購，以此來降低采購成本。同時彌補小型化妝品店采購規模小、品目少、采購經驗不足、對供應商無法形成吸引力等缺陷。雖然作為單體專營店，還沒有實力與品牌方直接合作，但可以采取小范圍的區域聯合。雖然參與聯合采購的各家專營店，可能在經營理念上存在一些差異，但為了更好地生存，必須求大同、存小異。在歐美等國家，聯合采購已被廣泛使用。我們也驚喜地發現，在當前的化妝品行業，已經出現了這樣的聯合行為，不管其結果怎樣，這都將是一次大膽的嘗試，也是一種積極應對的政策。

最后是自有品牌戰略，對于一些規模化的化妝品連鎖店來說，自有品牌策略勢在必行。而且行業中很多知名連鎖早些年就推出了自有品牌，憑借自有品牌的優勢在過去幾年得到了長足的發展。自有品牌對于任何化妝品連鎖店來說都不是一件容易的事，因為零售行業與生產領域畢竟差別很大，品牌的生產和運作對于化妝品連鎖店來說完全是一個全新的領域，因此風險也是非常大的。

第7篇：化妝品電商范文

曾幾何時，日化市場跨國品牌當道，中國消費者瘋狂迷信國外化妝品牌，本土品牌發展受到擠壓。近年來，外資品牌的渠道逐漸下沉，加上電商沖擊，本土品牌更是面臨壓力。隨著市場成熟和消費理念的提升，外資化妝品品牌的退出，是否讓本土化妝品品牌迎來春天？

缺乏本土基因 洋品牌遭遇“滑鐵盧”

推動日化行業增長源自于人類自身的欲望，對美的不懈追求和對衰老的恐懼。有統計數據顯示，未來十年中國核心化妝品消費人群將增加2.5億人。到2020年超過3.5億，遠超日本2010年5600萬核心消費人群。70后、80后、90后人群化妝品消費曲線將隨著年齡增加而增加。這是行業穩定增長重要基礎。

露華濃，這個創辦于美國的國際知名彩妝品牌，雖然很早就關注中國市場，但在37年的經營過程中，露華濃始終沒有找準適合自身的發展方式，使其產品與中國市場真正融合起來。

一直以來，露華濃的中國創業路都不平坦。

早在1976年，露華濃就在廣州友誼商店開始銷售唇膏。1996年，露華濃宣布正式進軍中國市場，這期間由于經營不善更換了5任首席執行官（CEO）。到2000年第5任CEO上任時，總部就曾經抱著最后一搏的心態放出話來：“再不行，就撤出中國市場。”

同樣地，雖然在中國大眾化妝品市場，憑借多品牌分布、多代言人宣傳、多渠道銷售的歐萊雅幾乎是所有內外化妝品企業繞不開的對手。成立于1904年的卡尼爾品牌，1965年遭到歐萊雅集團收購，成為其旗下大眾化妝品部的一部分。從2006年在上海家樂福開設第一個超市展柜起，卡尼爾在中國取得了快速發展，在數十個城市的各大超市以及少部分百貨商場和化妝店的專柜都有銷售。但體量一直比較小，比起巴黎歐萊雅其他成熟品牌的差距還很大。

當年使用卡尼爾的消費者，現在已經是具有更高經濟能力和追求的女士了，能打動她們的，顯然不再是單純的低價格。

從露華濃到卡尼爾，退出中國市場，兩大外資品牌在華黯然神傷，這背后是中國日化市場的新一輪優化躁動。但無論是高端品牌，還是大眾化品牌，都無一例外地需要品牌在面對新的市場時，產品和銷售策略上有所調整，以便更好地迎合中國消費者。

實體店低利潤與高投入成矛盾

國際日化品牌進入中國市場，大多選擇通過商。也就是說，品牌商把權交給國內各家商，由商們在國內各大城市鋪設門店。做得好的商可以進駐商場、超市，也有一些會選擇開專賣店。

業內人士分析，露華濃、卡尼爾等品牌的在中國市場的撤退，成本的上升和銷售業績的下滑，是其無奈撤離中國市場的主要原因。

不少國際大牌進入中國市場后，紛紛進入一二線城市，并且進入市場后，不遺余力的進行廣告攻勢，迪奧、蘭蔻、雅詩蘭黛等品牌都被迫投入過大量廣告宣傳。當一二線城市接近飽和時，無論是外資品牌還是國產品牌，進軍三四線城市及廣闊的農村市場成為發展趨勢。

其中的悖論是，化妝品渠道下沉和推廣費用的不斷增加，使得成本上升，而不斷增加的成本與消費者要求的大眾化妝品的低售價成為一對突出的矛盾。

露華濃官網顯示，其在中國的業務遍布全國50個城市。但露華濃的門店基本只到省會城市，渠道始終沒有往下沉。露華濃最新的財報顯示，2013年前三季度，露華濃實現總收入10.21億美元，比上年同期下降了1.3%。雖然其第一大市場美國實現了0.2%的增長，但第二大市場亞太地區，尤其是中國內地和香港地區，衰退幅度卻位居其全球七大市場之首，達到3.5%。

隨著專攻基層市場的本土品牌集體興起之后，在一二線市場優勢明顯的歐萊雅遲遲未在基層市場成功渠道下沉。定價很低的卡尼爾，雖然前期有大手筆的廣告攻勢，但后來漸漸偃旗息鼓，動靜很小。大量的市場費用并不是低價低利潤產品可以持續承受的投入，使其在市場費用、研究發費用上的投入力不從心，不得不采取收縮戰略。

歐萊雅的財報顯示，2013年三季度營收為54.75億歐元，比上年同期下滑0.8%，一直作為其業績增長支撐的亞太市場罕有地出現了1.2%的下滑。卡尼爾退出中國市場作為一項戰略舉動，也可以為定價更高但品牌知名度更高的歐萊雅其他品牌騰出市場空間，避免內耗。

于是，砍斷的低毛利貢獻者卡尼爾不失為一種壯士斷腕式的決斷。

化妝品紛紛觸電假貨竄貨成障礙

隨著電商時代的來臨，互聯網在本質上對各行各業的沖擊是商業模式、盈利模式，以及產業之間上下游之間的關聯模式的沖擊和顛覆。

由此，化妝品品牌很多將三四線城市的渠道下沉成本轉嫁為試水電子商務渠道。

傳統企業已經認識到線上渠道的重要性，相比家電、服飾等品類，化妝品在線下傳統市場的成熟度很早，品牌化進程也相對完善，化妝品早已成為在中國網購市場上銷售份額排名第3的行業。

艾瑞數據預測，2015年化妝品網購市場整體規模將達到1273.2億，網購占化妝品總零售比重將達27.5%，化妝品擁有單品體積較小、客單價適中、標準化程度較高、復購率較高、需求周期較短，種類多樣性、更新換代快等特性，這些特性使得化妝品在電商領域可謂如魚得水。

本土品牌中的相宜本草是化妝品行業試水電商的先驅。隨后，歐萊雅、佰草集、百雀羚等國際國內一線品牌商紛紛通過建立官方商城或開設平臺旗艦店的方式涉足電商，以滿足消費者一站式購物需求。這些國際品牌的“觸電”使我國化妝品網購規模近600億，但其中不可忽視的是，70%以上由C2C平臺貢獻。

2014年1月，AC尼爾森聯合訊實科技《2013年雙11化妝品網購洞察報告》白皮書，該報告調查結果顯示，高收入年輕女性成為網購化妝品的主流人群，她們使用多樣化的瀏覽路徑，48%消費者會首先進入含消費評論及導購信息的化妝品購物網站，中低端價格為主的產品或產品線會更吸引人。

這其中，多為代購和竄貨甚至假貨的中小賣家貨品來源，售后保障性差，雖然短期內吸引了大批價格敏感型消費者，但長遠來看不可持續，若僅按照品牌正規渠道口徑統計，化妝品網購滲透率僅8%左右。

值得一提的是，2013年下半年，一條“2013中國質監局公布女性禁用化妝品名單”的消息在微博和微信等網絡平臺被大量轉載，在這一名單中，美寶蓮、歐萊雅、玉蘭油、佰草集等知名品牌均遭“中槍”，雖然針對此事，國家質檢總局相關負責人向媒體澄清并在其官網上明確辟謠，但不免令不少消費者對這些品牌產品的安全性產生疑慮。

第8篇：化妝品電商范文

一、化妝品在電視直銷領域的現狀及存在問題

1．產品方面問題

1）結構：品類單一，靠單一產品打天下。優勢在于廣告資源便于集中利用，可以在較短時間內擴大產品知名度，能使直銷平臺迅速獲得資金回籠；劣勢在于單一產品無法在地面分銷中支撐終端商場和大賣場專柜的持續銷售和盈利。

2）價格：遠遠高于同類產品的零售價格，導致消費者使用后，產生性價比失衡的感覺，很難形成二次購買，致使回頭客越來越少，顧客忠誠度無法建立。

3）概念：過于虛構，信任度低，部分文化層次較高的消費者對電視直銷廣告產生不信任感。

4）包裝：不夠高檔，與實際價格不匹配。劣質包裝使消費者在接到產品后，感到價格與價值不符，產生退貨心理。

2．廣告方面問題

1）策略：功能訴求為主，通過效果對比、現場試驗、現身說法、明星證言、贈品促銷等形式制作廣告片。優勢在于廣告說服力強，短期內能迅速產生銷售；劣勢在于廣告片對品牌形象力的提升不夠，不利于打造長線品牌。化妝品是一個“賣夢”的行業，很多女性消費者不是在買產品功能，而是購買品牌帶來的附加價值。

2）內容：過于夸大產品實際功效，畫面制作粗俗，不利于品牌形象建設，導致產品生命周期縮短，顧客忠誠度低，大大挫傷了消費者再次購買的熱情。

3）形式：5分鐘或10分鐘電視專題廣告，非黃金時間投放。優勢在于專題廣告能把產品功能說得更清楚、更明白、更有說服力，便于啟動市場；劣勢在于目標消費人群的鎖定時間不集中，傳播力度相對黃金時間來說不夠強勢。

4）戰略：電視直銷企業如果在廣告投放之后，短期內不能盈利，就會即刻停止廣告投放。而化妝品傳統分銷商卻把廣告投放當作品牌建設的基本投資，不會在意短期的虧損。國外日化企業為了開拓中國市場，更會加大品牌建設上的投資比例，3-5年的虧損都是正常的，他們更注重一個成功品牌給企業帶來的長期效益。

3．渠道方面問題

1）經銷商的選擇：選擇電視購物類的經銷商，優勢在于電話直銷方面比較擅長，劣勢在于對地面分銷，尤其是化妝品行業非常重視的終端操作經驗過于缺乏，導致市場基礎不牢固，無法和同類渠道分銷的化妝品企業相抗衡。

2）經銷政策：低經銷價、高利潤的經銷政策，優勢在于能激發經銷商銷售信心，并有足夠的利潤空間在當地投放廣告。劣勢在于總部對經銷商的控制力較弱，對經銷商在終端方面的支持微乎其微。

3）對經銷商支持：電視直銷廣告投放為主，優勢在于上線媒體廣告的支持力度大，而下線地面推力支持弱，對終端建設、終端促銷、人員培訓方面的支持不夠。

4）經銷商管理：企業對經銷商依賴性強，渠道控制力弱，

4．終端方面問題

1）網點布局：電視購物類經銷商所經銷的產品和項目關聯性不強，所有產品都被擺放在同一柜臺銷售。而化妝品是一個非常講究形象的行業，通常都把商場、大賣場的化妝品區、化妝品店作為主流終端銷售。相比之下，電視購物類的經銷商在這方面往往不存在優勢，銷售網點較少而且單一，消費者購買電視直銷類化妝品，常常找不到選購地點。

2）形象建設：由于經營產品過于繁雜，所以對終端形象建設缺乏統一的標準，對終端工作重視不夠，不擅長終端形象建設工作。

3）終端促銷：通常仿照電視直銷的促銷方式來開展，促銷形式比較單一，缺乏創新，不能有效吸引消費者并刺激購買。

4）話務培訓：項目過多，導致話務銷售人員顧此失彼，一個話務人員要同時銷售很多關聯性不強的產品，對產品知識的掌握往往不夠專業和熟悉，導致達成率降低。

5）導購員培訓：由于對地面終端重視不夠，致使終端導購員的培訓也是淺嘗輒止。

5．團隊管理問題

1）目標：團隊目標的制定僅僅限于銷售目標的達成，重結果而輕過程，團隊目標沒有很好的細化分解并得到落實。

2）考核：績效考核體制不健全，重長期激勵，輕短期激勵。“吃大鍋飯”現象仍然存在。

3）文化：團隊沒有感受到企業文化的氛圍，管理層企業文化觀念淡薄，團隊戰斗力不強，缺乏凝聚力。

6．顧客服務問題

1）因為產品實際功效與廣告播出的效果相差甚遠，導致顧客投訴比傳統地面分銷的化妝品多；

2）因為對產品效果不滿意或對包裝不認可，導致退貨率比傳統地面分銷的化妝品高；

3）顧客滿意度、產品美譽度、品牌忠誠度都比傳統地面分銷的化妝品品牌低。

7．生產及質量管理問題

委托生產和加工，產品品質和質量不穩定。優勢在于公司專注于營銷和廣告等最擅長的工作，把生產和產品技術研發工作外包出去，劣勢在于對產品研發和生產管理的掌控力度較弱。

二、如何在電視直銷領域進行化妝品營銷

1．關于產品

1）結構：一個化妝品品牌在商場、大賣場、化妝品店銷售，一般都會根據不同功能、不同的護理程序提供盡可能多的單品，以便支撐終端的持續盈利。所以通過電視直銷啟動市場的化妝品應該不斷豐富產品線，以拳頭產品帶動系列產品銷售，電視直銷平臺主推拳頭組合產品，而在地面終端重點推廣系列單品。

2）包裝：電視直銷的化妝品零售價格較高，便于快速收回高額的廣告成本。然而，消費者在收到產品后，卻常常因產品包裝差而拒收。因此，電視直銷企業要舍得在包裝設計和包裝紙質上投入成本，盡量與銷售價格相符，因為產品包裝帶給消費者的價值感很強。

3）價格：鎖定產品所對應的目標人群，制定目標人群能夠接受的價格，而不是盲目高價。盲目高價的結果往往不能精準地鎖定目標消費人群。因此，產品價格的制定要在科學的市場調研后再作決定，不能為了收回廣告及生產成本而隨意定價。

4）概念：產品概念往往是新產品能夠說服消費者購買的重要理由之一，但產品概念過于虛無，就會降低信任度。所以，產品概念的確立要建立在科學理論的基礎之上，概念的開發和運用要通過在目標消費者中開展市場調研工作后再作決策。這樣的產品概念，才容易被消費者接受，這樣的產品廣告，才能使消費者提高信任度。

2．關于廣告

1）廣告策略：通過地面分銷渠道銷售的化妝品廣告多以品牌形象廣告為主，對功能的訴求是適可而止，一般不會進行強功效承諾，消費者對產品功效的期望值不高，所以顧客投訴很少，有利于品牌形象的樹立和提升，便于長線品牌的打造。所以通過電視直銷形式來銷售化妝品要采用品牌廣告與功效廣告相結合，黃金時間與非黃金時間相結合的形式，啟動期以直銷專題片為主，啟動后過渡到以品牌形象結合功能訴求的廣告，成熟期以品牌形象廣告投放為主，這種廣告策略兼顧了新產品快速啟動，同時也重視品牌形象的建設和提升。另外化妝品品牌的建立絕非短短數月內就能夠一蹴而就，而依靠數月的電視廣告投放就能建設長線品牌是不可能實現的，要有打持久戰的勇氣和決心。

2）廣告內容：按產品發展的不同階段更改和修整。市場啟動期的廣告內容側重于產品功能的訴求，通過強說服力廣告快速啟動市場，啟動成功的市場通過制作品牌形象與功能訴求結合的一分鐘廣告來投放，市場成熟期則可以采用30秒、15秒等形象訴求為主的廣告來樹立和提升品牌形象。

3）廣告形式： 一個產品進入市場一般要經歷導入期、成長期、成熟期、衰退期等，所以根據不同的產品生命周期來投放不同形式的廣告，啟動期以電視直銷片為主，成熟期以品牌形象提升為主；非黃金時間以電視直銷片的形式投放，黃金時間則投放品牌形象提升為主的廣告，這樣有利于長線品牌的建設。

3．關于渠道

1）經銷商的選擇：一方面加強對現有經銷商的教育和培養，使他們轉變觀念，向擅長地面分銷的行業經銷商學習；另一方面選擇專注于在行業內發展、有豐富實踐經驗的經銷商。努力實現渠道優化組合，確保建立穩固的市場基礎。

2）經銷政策：提高折扣，強化對經銷商終端建設的返點支持。商場、大賣場的終端建設工作往往需要高額終端費用的持續投入，只有在終端工作上下足了功夫，才會有一個穩固的市場基礎，才有機會打造長線品牌。

3）對經銷商的支持和管理：協助區域經銷商強化對終端的運作和掌控，堅持不懈地開展柜臺形象建設、產品陳列、終端促銷、導購培訓等終端實質性工作。

4．關于終端工作

1）網點布局：根據當地城市現狀、人口布局、經濟水平、消費意識合理布點，力爭在當地城市主流商場、大賣場、化妝品店銷售。

2）形象建設：高度重視，高標準要求，將商場、大賣場、化妝品店的柜臺形象建設工作堅持到底，要給經銷商和銷售隊伍訂任務，每季度、每年完成一定數量的高檔次柜臺形象。對銷售隊伍的考核不能僅限于銷售業績考評，終端形象建設的質與量，也要作為重要的考核指標。

3）終端促銷：堅持提供各類促銷贈品、試用裝、產品手冊、海報、陳列架等形象物料，開展形式多樣的促銷活動，區域經理要協助指導經銷商銷售隊伍扎扎實實、堅持不懈地將終端工作開展下去。

4）話務培訓：不定期、不間斷地進行培訓，提升專業知識和銷售能力。

5）導購員培訓：形式多樣、堅持不懈，基本素質和銷售能力的培訓和提升并重，不斷提升專業水平。

萬丈高樓平地起，終端工作是成就一個化妝品長線品牌的市場基礎，這個基礎不牢靠，僅僅依靠電視直銷是無法締造化妝品長線品牌的。

5．關于團隊管理

1）團隊目標：盡量與市場實際相符，目標制定要科學化，實施性強并細化分解，落實到每月、每季度、每個分銷區域及區域銷售負責人。

2）團隊考核：綜合考評：過程和結果同等重要，沒有好的過程就沒有好的結果，態度和能力同等重要，“做事先做人”，培養德才兼備的人才。責任感、敬業精神、積極主動、服從和執行等工作態度是一個優秀團隊必需的重要素質。有了好的工作態度，開展工作就會事半功倍。

3）團隊文化：通過企業內部文藝活動、會議、培訓、企業內刊等不同形式宣傳企業文化思想，讓團隊感受企業文化氛圍，旨在增強組織和團隊的戰斗力、凝聚力、執行力。

6． 關于客戶服務

1） 建立和完善處理顧客投訴、退貨的合理流程和機制，努力實現顧客滿意；

2）建立健全顧客檔案，建立和完善顧客回訪流程，實現顧客滿意最大化。

7．關于產品研發

建立和完善市場調研工作流程，使產品開發更加科學合理，符合市場需求。通過科學的市場調研來制定產品開發方案，提供顧客需要的、差異化的產品。

8．關于生產及質量管理

第9篇：化妝品電商范文

此次高調推出線下旗艦店，似乎與聚美優品的線上擴張戰略背道而馳。事實上，這只是陳歐在營銷創新上的又一次嘗試。

此前聚美優品每一步的成長，都力求在購物體驗和傳媒上與對手拉開差距，堅持走差異化路線，跳出價格戰的泥沼，讓用戶能真正享受到品牌的價值與魅力。“此次線下旗艦店的嘗試，更多考慮的是拉近與用戶的距離，彌補用戶網購體驗不足的缺憾，提升品牌的溢價能力。”陳歐認為，“在網購化妝品良莠難辨假貨橫行的現狀下，聚美優品線下旗艦店有助于幫助消費者辨別產品，提升消費者的信任度。”

陳歐此策一出，線上線下同時發力，必將進一步強化其正品美妝第一站的良好口碑。截至目前，聚美優品的線上月銷售額已突破3億元大關。這一業績，陳歐只用了3年。

團購模式

聚美優品的出現還要得益于著名天使投資人雷軍對陳歐的點撥。那是2010年2月，抱著擴展人脈、便于融資的想法，陳歐申請了亞杰商會的搖籃計劃。在那里，陳歐結識了雷軍。雷軍給出的三點建議讓陳歐受益匪淺：第一，要做一個市場足夠大的東西，而不是自己喜歡的東西；第二，正確的時間做正確的事；第三，早期低成本高速擴張。

陳歐認為，團購符合這三點，是最好的商業模式之一——消費者預付款，貨款30天以后再打給商家，現金流非常好。陳歐投石問路，嘗試了化妝品團購業務，于2010年3月成立了團美網。

“剛開始覺得幾個大老爺們兒賣化妝品還有點不好意思。后來一想，如果我們不好意思，別人也不好意思，這就是機會。”陳歐后來發現做化妝品團購的全是男人。

那時候，團購是最火的創業方向，36團、VC團等已經掀起了“千團大戰”。跟團購市場上躊躇滿志的創業者不同，剛開始陳歐心里沒底，不確定團購這個模式在美妝領域能否行得通，比如那些單價很高的大品牌化妝品是不是真的能賣出去。

第一次嘗試大品牌化妝品團購，陳歐選擇了倩碧的黃油，直接從專柜買貨，五折出售。那一單他賠了很多錢，甚至自己貼差價，但好消息是知道單價很高的商品也是可以團購出去的。“消費者有這個需求，我們要做的就是把阻擋他們購買的顧慮因素都消除。”陳歐說。

一個多月的試運營后，天使投資人徐小平追加了200萬的投資，陳歐開始全力以赴。從最初每日一件限時折扣團購模式到如今每日多件產品限時搶購，在品類管理上，聚美優品獨辟蹊徑，主要以推薦明星產品搭配其他產品進行銷售，比如價格便宜又不存在產品真假問題的化妝棉。與大多數化妝品B2C模式不同，聚美優品主要賣最暢銷的那20%化妝品。像護膚用品、全身護理、品牌季、香水等領域。

化妝品的特點是毛利高、貨源雜、高仿假貨多。創業不久的公司很難跟大品牌直接建立合作，只能先通過等渠道掃貨。但陳歐非常明白要想讓公司獲得更好的發展，一定要能給消費者100%的正品保證。為此，聚美優品率先推出“假一賠三、30天無條件退換貨、全程保障”三大政策，樹立行業標桿。在聚美優品購買的所有商品均由中華財險質量承保。所有從聚美優品購買的商品，自收貨之日起，30天內可無任何條件退回貨物并獲得全額退款——即使您已開封甚至已使用！退貨運費也完全由聚美優品與中華財險共同承擔全額賠付。這是化妝品行業前所未有的最高售后標準，直到現在也沒有第二家公司跟進這項服務。

從最初每天銷售額不足100元到銷售總額過億，聚美優品用了不到1年的時間。后起之秀的飛速發展，引來風投刮目相看。2011年3月，聚美優品獲得紅杉資本的650萬美元A輪融資。

電商平臺

隨著團購網站集體燒錢、比拼開通城市數量，陳歐對野蠻無序的競爭環境感到悲觀，覺得團購網站作為一個中介，并不提供核心價值，采購、發貨和服務都是別人在做。“國內商業環境比較差，競爭者太多，我覺得做一個只有廣告價值的中介平臺風險太大了，我希望有一天，團購不在了，我們作為一個電商平臺也能活得不錯。”

2010年9月，陳歐將團美網改名為“聚美優品”。在他看來團購的概念已經不能描述公司的業務模式了。事實上，聚美優品的商業模式很早就與傳統團購公司不一樣了。聚美優品不只是消費者和供貨方中間的中介，他們自己就是供應鏈里重要的一個環節。聚美優品上線的商品，都是先買下一批貨，驗貨后存進自己的庫房，發貨時還有印著聚美優品Logo的統一包裝。聚美優品逐漸脫離團購，向化妝品電商靠攏。

不過，轉型之后的聚美優品也并不是一個傳統的化妝品電商。陳歐發現與傳統的化妝品B2C網站相比，他們的特點是小而精的輕公司，團購限時特賣的方式，讓他們有更強的單款銷售能力。一個消費者去化妝品B2C通常是有目的的搜索一款商品，而來聚美的用戶通常會看完他們限時推薦的每一款產品。

聚美優品曾做過一次用戶調查，他們的核心用戶集中在20至25歲之間。這部分用戶很多剛剛進入美妝護膚領域，不是那么精確地知道自己需要什么，更需要推薦來決定購買。而與傳統團購網站相比，聚美優品又是有能力把控用戶體驗細節的重公司。

聚美優品每日推出的產品由10件左右增長到100件，每天2至3萬單成交量儼然一個中小型電子商務網站，而那些由團購習慣培養起來的用戶可能會按照習慣逐個看完這100件推送產品。

“團購是種不錯的商業模式，但有商業模式不等于就有核心競爭力，能為用戶提供好的服務才是核心競爭力，所以我們提供正品保證、無條件退貨、自建倉儲和客服中心。”

通吃戰略

2013年，聚美優品將在全國范圍內大力開設線下旗艦店，這一戰略剛一啟動，便立即獲得巴黎歐萊雅、玉蘭油、資生堂、絲塔芙、謎尚、夢妝等國內外大牌的鼎力支持，迎來了新一輪的急速擴張。

“聚美優品為什么不同？電商營銷要開始思考從品牌推廣上找紅利，要用創意觸摸客戶的內心。簡單粗暴的打折和ROI，僅適合促銷。”陳歐坦言，“在平臺電商尤其是天貓系日益強大的態勢下，垂直電商要獲得新的發展，必須線上線下雙管齊下。”

2012年注定是中國電商界及渠道界值得紀念的一年。這一年，此起彼伏的價格戰讓網購走上的頂點；這一年，國內的B2C先驅當當入駐天貓；這一年，國美和蘇寧開始大力發展線上業務；這一年，傳統賣場深度觸電，而電商圈之間上演了電商平臺和垂直電商深度整合相互滲透的春秋大戲。京東商城第六輪龐大的融資卻讓人看到了繁華背后的壓力，而天貓“雙12”不再光鮮的數據，又似乎在表明除了價格戰和融資燒錢，很難有什么方式可以吸引消費者越來越挑剔的目光。