建筑成本管理論文精選(九篇)
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第1篇：建筑成本管理論文范文
項目成本管理是工程項目管理的一項重要工作，它通常通過成本的預測和決策，確定項目的目標成本，根據(jù)目標成本編制成本計劃，作為成本控制、分析考核的依據(jù)。
2成本目標分解
將成本目標按本工程各分部分項工程來分解，具體分為：土石方與地基基礎成本；框架結構成本；鋼筋混凝土成本；門窗成本；屋面及防水保溫成本；裝飾成本；腳手架及模板等措施項目成本。
3項目成本計劃表
4保證成本目標實現(xiàn)的技術措施
在保證工程質量的前提下，確保項目成本控制在合理的范圍內，從材料管理、現(xiàn)場文明及新工藝新技術的應用等方面采取成本控制措施：
（1）進行科學的現(xiàn)代化現(xiàn)場管理及文明施工，嚴格控制材料的進出廠、配料、下料管理，在保證工程質量的前提下，合理節(jié)約原材料。充分利用場地，盡量減少中間倒運環(huán)節(jié)，層層把關，降低材料消耗。
（2）積極采用新工藝、新技術，減輕勞動強度，提高勞動生產率，節(jié)約人工費的開支。
（3）加強現(xiàn)場的安全管理，堅決杜絕安全事故發(fā)生，節(jié)約醫(yī)療及勞動保護費的支出。
（4）強質量管理，控制返工率。
（5）合理安排好各工序，各工種間的穿插，減少浪費，節(jié)約資金開支。
（6）加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。
（7）目標控制原則。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
（8）組織措施。首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分；其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（9）采取經濟措施控制工程成本包括：
①人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。
②材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%~75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般按量、價分離的原則，主要做好對材料用量的控制與對材料價格進行控制兩個方面的工作。
③機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
參考文獻
［1］李永福.主編.建設工程工程量清單計價與報價［M］.經濟科學出版社，2004，（6）.
［2］王雪青.主編.建設工程投資控制［M］.知識產權出版社,2006，（12）.
第2篇：建筑成本管理論文范文
1．1成本的含義
成本是商品價值的組織部分之一，屬于商品經濟的價值范疇。它是指人們在日常的各種經營的活動中為了達到一定目的而必須耗費的資源，如人力，物力，財力。這種耗費以貨幣的形式表現(xiàn)出來稱之為成本。產品的成本從本質上來講就是產品價值中物化勞動的轉移以及勞動者為自己創(chuàng)造的價值。
1．2成本管理的含義
成本管理的最終目的就是實現(xiàn)成本的控制、降低耗費、提高企業(yè)的經濟效益。以最小的耗費得到最大的生產效益。成本管理同時也是企業(yè)能否實現(xiàn)效益最大化的因素之一。它可對企業(yè)整個生產管理成本進行全面有效的規(guī)劃管理和控制。它有利于促進企業(yè)增加經濟核算，提升企業(yè)財務管理水平。有利于幫助企業(yè)提高自身管理水平。企業(yè)可根據(jù)一定時期的成本耗費和效益成本目標，分析對比各項實現(xiàn)成本目標的方案，做出最有效最優(yōu)化的決策。
1．3價值工程的概念
價值工程(ValueEngineering，簡稱VE)，它是通過降低耗費成本來提高產品各方面功能價值。它的基本點就是為了節(jié)約成本，減少耗費，提高管理效益，在保證產品質量的前提下提高價值，促進資源的最優(yōu)化配置。價值工程活動的核心是對既定的研究對象進行功能及成本分析。價值工程主要以產品或研究對象所具有的價值對功能和成本進行系統(tǒng)分析。價值工程在節(jié)約耗費成本，產品功能分析，提高資源效用和經濟使用效益上具有很強的指導性和實用性，世界各國開始普遍重視學習。
1．4價值工程的工作基本步驟
價值工程活動的工作過程其實也就是技術經濟決策的過程，其基本步驟是:1)選擇價值工程研究對象，選擇構造復雜、繁瑣、工藝程序多、材料貴重、生產量大、生產難度高、資源消耗大、工藝復雜、淘汰率高、售后口碑差、意見大、競爭能力小、利潤低、正在研發(fā)將要投放市場的產品，選擇上述產品的具體方法有百分比法、權重比例法、產品生命周期法等;2)收集相關有效信息;3)進行產品功能分析。價值工程的核心所在就是產品功能分析。產品功能分析就是產品、產品的組件、零件，甚至是一系列過程進行系統(tǒng)的分析以得到它們的價值，以進一步確定價值工程的重點、方向、手段、目標、目的;4)評估初始方案，通過信息量較少的原則剔除不合理方案，篩選出得分最高的方案。再對所得方案的技術，經濟等方面進行系統(tǒng)全面的檢測評估。運用簡單排序評級、比較評價、名義分組等手段進行選擇;5)檢查實施情況，評價價值工程活動效果。
2價值工程與成本管理之間的結合和應用
2．1工程項目成本管理的現(xiàn)狀與問題分析
施工企業(yè)指的是主要從事工程建筑、設備安裝以及其他相關建筑方面的企業(yè)。其成本管理工作貫穿于整個施工階段以及各個管理決策全過程，生產成本管理工作貫穿于施工生產及經營管理活動的全過程和各個層面，因而價值工程對施工企業(yè)的成本控制和生存發(fā)展起著至關重要的作用。然而，由于缺乏正確的認識和科學的運用方式使得成本管理只是趨于形式而已。主要原因如下:1)對工程成本管理認識上的誤區(qū);2)缺乏可操作的成本控制依據(jù);3)缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制;4)成本計劃和成本分析的忽視;5)成本管理工作中缺乏對前期施工方案論證的環(huán)節(jié);6)成本管理方法較少，缺乏運用現(xiàn)代科學技術、現(xiàn)代方法進行成本管理的意識和能力;7)在理論研究上工程項目成本管理與其他管理理念的集合缺失。
2．2運用價值工程分析的具體方法
2．2．1選擇對象的基本方法百分比分析法。基本原理是通過分析各對象，對企業(yè)的某個技術經濟指標的影響程度大小(百分比)選擇改善對象的方法。例如，某企業(yè)煤電能源消耗大，迫切需要降低。通過以下方式進行確定:通過對一定時期能耗統(tǒng)計資料的分析，得出生產車間、管理設施、生活設施各自的能源消耗量(標準煤)占企業(yè)能源消耗量總和的百分比。選擇占企業(yè)能源消耗量最大和最小的產品，開展VE活動，百分比值大的，對企業(yè)能耗的影響較大。
2．2．2進行價值評價的基本方法1)功能成本化功能評價。所謂功能成本化就是以成本金額形式的功能評價值定量表示評價對象的功能，在此基礎上進行的功能評價活動，稱為產品成本化功能評價。產品成本化功能評價的計算分析式為:Vi=Fi/Ci，ΔCi=Ci－Fi(i=1，2，…，n)。其中，i為評價對象的序號;n為評價對象i的成本改善期望值;V為評價對象i的價值指數(shù)。2)功能評分化功能評價。通過評價對象之間的相對評分，將評價對象的功能數(shù)量化，在此基礎上進行的功能評價，稱為功能評分化功能評價。評價對象的功能評分。評分的立場和依據(jù)。評價對象的功能評分是站在用戶立場上，依據(jù)評價對象的功能重要程度來進行的，功能越重要，評分就越高;反之，則越低。評分方法。評價對象的功能評分方法很多，如對比求和評分法，環(huán)比倍乘評分法，分功能評分法等，這里只選擇其一，二，舉例說明。a．0-1對比求和評分法。某產品有四個零件A，B，C，D。就功能的重要度比較，B零件比A零件重要，A零件比C零件重要，C零件比D零件重要。所以B零件同其他三零件相比較，B零件得1分，共得3分;A零件與B零件相比，A零件得0分，與C，D相比各得1分，共2分;同樣道理，可得到C零件，D零件的功能評分分別為1分，0分。為避免最不重要的功能得0分，可將各功能評分加1。b．環(huán)比倍乘法。某產品有四個零件:甲、乙、丙、丁就功能重要度來比較，甲零件是乙零件的2倍，乙零件是丙零件的1．5倍，丙零件與丁零件重要度相等。所以，如果令丁零件的功能重要度評分為1分，那么，其他零件的功能評分就可根據(jù)倍數(shù)值的累計倍乘。3)評價對象的價值評價。a．比重比較法。評價對象i的價值指數(shù)Vi=(功能指數(shù))FLi/(成本指數(shù))CLi，i=1，2，…，n。依據(jù)價值指數(shù)計算式，計算出各評價對象的價值指數(shù)，針對價值指數(shù)大于1、等于1、小于1的三種情形。b．基點比值法，基點比值法是一種較準確的價值評價方法。價值指數(shù)計算:Vi=a×Fi/Ci(i=1，2，…，n)。其中，a為基點系數(shù)，它是根據(jù)某個成本與功能匹配的評價對象(也就是基點)的實際成本，功能評分計算出來的。a=Ci0/FSi0。其中，i0為成本與功能合理匹配，被選為基點的評價對象的編號;Ci0和FSi0分別為評價對象i0的實際成本與功能評分。基點比值法關于價值的判斷分析，與功能成本化基礎上的功能評價關于價值的判斷分析相同，這里就不再復述。4)評價對象目標成本的推算。在評定出各評價對象的功能評分，并找到基點計算出基點系數(shù)后，可按下式推算各評價對象的目標成本:Fi=a×FSi(i=1，2，…，n)。
顯然地，目標成本合理與否直接取決于功能評分和基點系數(shù)的準確程度。為使目標成本真正體現(xiàn)“可靠地實現(xiàn)用戶所要求的最低成本”的要求，一方面，要準確評分、選基點計算系數(shù);另一方面，應結合具體情況，對推算出的目標成本進行一定的修正。5)功能參數(shù)化功能評價。功能參數(shù)化就是將評價對象的功能用功能參數(shù)值定量表示。在此基礎上進行的功能評價稱為功能參數(shù)化功能評價。
3進一步實施價值工程若干建議
1)收集信息先于分析。工程價值分析之前，企業(yè)應該收集分析產品的相關數(shù)據(jù)，只有在信息充分的情況下才能讓產品的優(yōu)化的可行性加大。因此，研究對象的相關信息的質量以及數(shù)量是價值工程實施是否有效果的關鍵。2)“先易后難”的對象選擇原則。第一次應用價值工程理論的公司應該選擇較小的研究對象，從簡單的研究對象入手，先從有經驗的地方以及相對較熟悉的地方著手，之后再加大范圍。只有這樣實施價值工程才能得到明細的分析效果。3)打破常規(guī)利用價值工程。實現(xiàn)技術、方法、材料、工藝的創(chuàng)新。從生產的初始階段進行改造，破除常規(guī)的方法，以提升產品的價值和降低生產的成本。4)改革重點突出，對產品功能進行整合。當改革的重點突出了我們才能從生產過程中找出相應的工藝流程，進而將產品的功能進行整合處理才可以準確地確定重點抓哪一級的功能來實現(xiàn)產品的優(yōu)化改進。一般來說，功能級別越高，變革可行性越大，價值越有提高的空間;反之，功能級別越低，能夠改善的幅度越小。5)充分利用計算機。計算機智能性以及其嚴謹?shù)男阅芸梢詼p少人工運算和分析的工作量。將價值工程和現(xiàn)代科技有機結合，有助于提高整個分析效果和決策效率。
4結語
第3篇：建筑成本管理論文范文
施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，施工企業(yè)項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
（1）成本最低化原則。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。
（3）動態(tài)控制原則。施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制方案，為今后的成本控制作好準備。
（4）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。
（5）責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。
2建筑工程施工企業(yè)施工成本控制的內容
成本控制要實現(xiàn)的是對項目成本的管理，項目成本控制的主要內容包括項目自身成本即內部成本和項目外部成本。
（1）政府成本。在我國，由于政府行政力量占據(jù)主導地位，建筑施工企業(yè)在正常的經濟活動中不可避免地要和政府打交道。市場準入制度的建立與施工有關的各種法律法規(guī)的制定都是政府行為，企業(yè)必須遵守；有些地方政府采取的地方保護主義，提高外地企業(yè)進入本地市場的門檻，或設立限制阻礙外地企業(yè)的進入，增加了外地企業(yè)的成本。
（2）社會成本。建筑施工企業(yè)并不是在理想化的條件下施工的，社會因素的干擾作用有時也是巨大的。主要包括：當?shù)卣块T和社會團體的干預（各種限制；吃、拿、卡、要；各種名目的捐助、支援；檢查、評比等）及當?shù)鼐用竦母蓴_。社會因素因施工的任務、時間、地點、施工的人員不同而不同。
3施工成本控制程序與要點
（1）以工程量清單報價中的綜合單價控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其綜合單價“以物定支”，控制資源消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約。控制了資源消耗，也就等于控制了成本費用。
（2）建立材料消耗臺賬，實行材料消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，伸縮性強，大有潛力可挖。如果材料成本出現(xiàn)虧損，必將使整個成本控制陷于被動。例如，施工中的用料可采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。
（3）應用成本與進度同步跟蹤的辦法，控制分部分項工程成本。在施工過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間都有著必然的同步關系，施工進行到什么階段，就應該發(fā)生相應的成本費用。如果成本與進度不對應，就要作為“不正常”現(xiàn)象進行分析，找出原因，并加以糾正。
（4）建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。要建立以項目部為成本中心的核算體系，所有經濟業(yè)務都要與項目直接對口。在發(fā)生經濟業(yè)務時，首先由有關項目管理人員審核，最后經項目經理簽字后支付。
（5）加強質量管理，控制質量成本。控制質量成本，首先要從質量成本核算開始，而后是質量成本分析和質量成本控制。
（6）堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞。要特別注重現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產管理，切實做好預防工作，盡量避免可能發(fā)生的經濟損失。
（7）施工階段成本控制工作的要點是：既要開源又要節(jié)流，或者說既要增收又要節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不可能達到降低成本的目的，至少不可能達到理想的效果。
第4篇：建筑成本管理論文范文
近年來，由于建筑行業(yè)市場競爭機制逐步完善，招投標價格日趨合理，企業(yè)利潤空間變窄，在確保工程質量的前提條件下，加強內部管理，壓縮可控成本，成為企業(yè)提升利潤空間的有效手段。
一、當前建筑施工企業(yè)成本管理中存在的主要問題
目前，隨著國家拉動經濟增長所采取刺激措施加大，建筑施工企業(yè)又迎來了較大的發(fā)展機遇，但繼續(xù)重復原有的成本管理舉措勢必會重從走老路，為幫助建筑施工企業(yè)走出成本管理的誤區(qū)，現(xiàn)將目前建筑施工企業(yè)在成本管理中存在的主要問題歸納如下：
(一)成本管理認識上的片面性
成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術與經濟、人才與信息資源的結合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉，導致技術與經濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術人員提出的施工方案雖然能夠完成設計要求，但從經濟方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。
(二)項目成本預測上的滯后性
按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應當在投標報價階段完成前，先完成投標項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標階段仍是按照政府規(guī)定的預算定額跳過項目成本預測，直接計算項目投標價格。對完成投標項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標，再重新對這個工程項目的成本進行詳細的測算或直接簡單地按照中標價確定一個降低比率。
(三)考核機制不完善性
相當部分企業(yè)考核機制落后，成本目標管理不到位，責、權、利并不真正對稱。有的企業(yè)雖然建立了目標考核制度，但在項目實施過程或結束后，不依據(jù)考核標準進行考核，或進行了考核，但不依據(jù)考核結果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。
(四)成本控制水平低，控制效果差
第一，控制手段落后。
缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析，找出影響成本的主要問題，采取相應的對策。
第二，受控時間的不準確。項目成本控制范圍只從項目開工到項目竣工，而工程項目成本的內涵不僅僅是項目實施過程中的成本，還應包括項目的前期市場調查、項目信息的跟蹤和投標的成本，以及質量保修成本等。
第三，受控部門范圍的過于狹窄。成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部，未能充分發(fā)揮其他相關部門在成本控制中應有的作用。
第四，成本控制動態(tài)管理差。成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時期，往往在成本發(fā)生以后才控制，不能對成本目標實施動態(tài)管理，不能充分發(fā)揮成本控制的作用，控制效果差。
二、完善建筑施工企業(yè)成本管理的途徑
建筑施工企業(yè)成本管理是全過程的系統(tǒng)工程，不能將成本管理僅僅局限于施工過程中的管理，事實上，從項目的投標開始，一直到竣工保修，貫穿于項目的全過程。我認為：加強成本管理與控制重點應從以下方面著手：
(一)投標階段的成本管理
對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，以確定投標報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場踏勘，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、進行機具的配置、工種結構和人員的選配，在此基礎上，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。
(二)施工準備階段的成本管理
項目中標后，應及時組織人員對項目成本進行細化測算，以確定目標成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼。
(三)施工過程中的成本管理
1.人工費控制
對作業(yè)層人工費的控制，應依據(jù)定額、施工組織設計和分解的目標責任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責、權、利。在項目經理部工程承包制中，應該做到：
第一，在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應該據(jù)施工進度計劃排出每道工序農民工用工計劃，根據(jù)用工計劃時時簽訂專項任務勞動合同，并以此計算民工費。
第二，在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。
第三，在施工過程中，應增強民工負責人的責任意識。遇調配民工、追究責任等問題，直接與民工負責人交涉；也可在施工開始前與民工負責人簽訂責任書及承包書等，明確責任。
2.材料費控制
材料費占項目成本的75％左右，因此對材料費用的控制更顯得十分重要。材料費控制主要控制價格和數(shù)量兩個方面。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以采取招標方式進行采購或盡量從廠家直接進貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存；班組領料和配比發(fā)料，嚴格控制材料浪費。
建議材料采購部門及現(xiàn)場相關人員應做到以下幾點：
第一，做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據(jù)工程測定材料實際數(shù)量。材料采購部門應建立詢價小組，對市場價格進行調查，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質低價購料。
第二，材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理。
施工現(xiàn)場的各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。
3.機械費控制
施工機械費占施工總成本的20％左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。現(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調配權歸職能部門所有，在這種管理方式下如果實行項目部工程承包制則要求：
第一，確定機械手的崗位職責，每天記錄自有機械及外租機械使用情況。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的溶人到工地中，了解工程進度。
第二，對于重要工序所使用的重要機械，機械手可以在施工工序開始前向項目部提出申請承包機械種類、數(shù)量及臺班數(shù)，待工序完成后如臺班數(shù)節(jié)約則所節(jié)約的臺班數(shù)按臺班費兌現(xiàn)。
4.非生產性行政費用控制
要精減管理機構；
壓縮費生產性人員占總人數(shù)的比重。根據(jù)施工項目的大小，對現(xiàn)有管理機構進行資源整合，重新規(guī)劃部門職能，提高職能部門辦事效率。
(四)工程結算階段的成本管理
做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工決算，以明確債權、債務關系。同時應指定專人負責與業(yè)主方聯(lián)系，積極組織合理合法的索賠，并力爭盡快回籠資金，加快資金周轉，提高資金效益。
(五)建立系統(tǒng)的成本分析機制
項目核算人員應按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實際成本，并與目標成本進行對比分析，找出兩者的差異。并及時反饋到各個責任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。
項目經理部還應做到施工前對項目成本要有預測和計劃；
成本控制目標應層層分解，并與經濟利益掛鉤，以強化全員經濟意識，定期召開經濟活動分析會。主要分析內容為：
現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量；人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃；材料消耗、運輸費用，周轉材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量；機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量；對項目部費用控制提出整改措施，建立項目成本管理檔案。
(六)建立健全考核機制
第5篇：建筑成本管理論文范文
深入細致的管理工程項目中的勞務、作業(yè)等，達到降低建筑產品成本的目的，所進行的各項工作，就是建筑經濟成本管理。具體涵蓋了項目建筑成本的預算、管理計劃、控制以及相關核算、考核等內容。做到用最小的成本實現(xiàn)效益的最大化，這就是成本管理的目的。建筑企業(yè)在具體的管理過程中，要做好很多部門的溝通協(xié)調，財務、供應、施工、機械等很多部門，處理好各部門人員之間的各種管理關系，因為管理的面很大，所以溝通協(xié)調好，將有利于建筑經濟成本的管理，而建筑經濟成本管理的成功與否，又直接反應了企業(yè)管理水平的高下、企業(yè)盈利狀況的多少，對企業(yè)的發(fā)展有長遠的影響。所以，建筑經濟成本管理是施工企業(yè)管理工作的重點。隨著改革開放的深入，國外先進的成本管理體制引入到國內，各行各業(yè)，尤其是建筑施工企業(yè)，都已經意識到，發(fā)展、建立、健全經濟成本管理體制是每個企業(yè)必須要做的工作。
2現(xiàn)階段建筑企業(yè)經濟成本管理的對企業(yè)的影響以及不知之處
現(xiàn)在各個建筑施工企業(yè)，都已經認識到建筑經濟成本管理的工作，對建筑企業(yè)本身來說是多么的重要。由于建筑經濟成本管理是對建筑項目中的各種相關因素進行計劃、控制和分析，是全面的、綜合性的管理，其考核的也是綜合性的考核，所以，對建筑經濟成本管理的分析和研究，能找出施工企業(yè)中存在的不足之處，并提出有效的、想對應的管理辦法，對企業(yè)管理的漏洞予以彌補，能有利于企業(yè)自身管理水平的提高、有利于提高企業(yè)的盈利水平、有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。高效的建筑經濟成本的管理，可大幅度的提高人力資源的利用效率，挖掘出企業(yè)內部更深層次的發(fā)展動力。目前建筑企業(yè)的建筑經濟成本管理工作還是存在一些不足之處。第一，我國經歷的計劃經濟體制的時間很長，影響很深，很多企業(yè)對成本管理的概念還比較模糊和陳舊，現(xiàn)在我們所說的建筑經濟成本管理，并不是傳統(tǒng)意義上的成本管理，只是簡單的進行控制，沒有任何的資源優(yōu)化使用，更沒有項目開始前的戰(zhàn)略性計劃，這就使得對整個項目的成本管理不夠。隨著建筑行業(yè)的發(fā)展和競爭，建筑企業(yè)內部沒有經濟成本管理這一部門、依然用陳舊的管理方式，這些缺點表現(xiàn)的尤為突出。第二，重視程度不夠，很多企業(yè)只想著快速盈利，沒有協(xié)調、優(yōu)化各種資源，也就是沒有重視成本管理，使很多工作不能順利開展，沒有實現(xiàn)用最小的成本實現(xiàn)效益的最大化這一目標。第三，沒有相應的成本管理責任體系，或者建筑成本的管理工作是流于形式，這是很多建筑企業(yè)存在的問題。在實際的管理中，組織管理混亂、經理權責不明、沒有獎勵和懲罰制度，不只是影響成本管理工作的進行，而且嚴重時會影響整個項目的進行。第三，要樹立正確的建筑成本管理目標，這也是很多建筑企業(yè)所欠缺的，目前很多建筑企業(yè)，在發(fā)展過程中，只強調降低工程項目的投資成本，而忽略了成本管理的重點———沒有建立一整套的非常完善的建筑經濟成本管理體系，沒有對從項目施工技術管理的角度來管理，對于項目技術管理考慮很少，也沒有達到從施工技術的角度來管理控制成本。這對于建筑企業(yè)的發(fā)展造成非常不好的影響，也會為整個項目乃至整個建筑行業(yè)都會帶來嚴重的損失。
3增強建筑企業(yè)經濟成本管理的認識和方法
3．1增強企業(yè)員工的成本控制意識
科學先進的企業(yè)經濟成本管理理念是企業(yè)快速發(fā)展的前提，所以建筑企業(yè)要想在激烈的競爭中成長、發(fā)展，就必須開展相關的建筑經濟成本管理，因此，在更為實際的成本管理過程中，要結合實際情況，嚴格的、科學的開展成本管理工作，還要做好下面幾點:第一，建筑企業(yè)要不斷的學習建筑經濟成本管理，不斷的加強員工在建筑經濟成本管理意識方面的培養(yǎng)，讓建筑經濟成本管理這一觀念，深入每個員工的意識之中;第二，從很多建筑企業(yè)的自身發(fā)展規(guī)律來看，建立、健全建筑經濟成本管理體制是成功的關鍵;第三，采用合理的獎勵和懲罰制度，調動起員工的積極性，是整個企業(yè)上至高層領導，下至普通員工，都參與到成本管理當中來。使良好的建筑經濟成本管理體系成為企業(yè)在市場競爭中的獲勝的有力武器。
3．2建筑企業(yè)成本管理部門做好項目預算和監(jiān)督
眾所周知，在建筑經濟成本管理中，工程項目成本核算是基礎，在開展成本分析考核、成本管理控制、成本計劃等工作之前，就必須先做好工程項目成本核算，否則將無法開展這些工作。建筑施工企業(yè)工程項目中不只是關注速度和質量，同時更要嚴格管理和控制成本核算工作。建筑施工企業(yè)內部的成本核算管理部門，要嚴格執(zhí)行建筑經濟成本管理的要求和職責，協(xié)調好各部門的銜接、優(yōu)化各種資源配置，提高其管理人員和員工的積極性，深度發(fā)掘部門內部的發(fā)展動力，增強管理人員的向心力和凝聚力，努力提高建筑經濟成本管理的水平和效率。并且要結合實際情況，發(fā)展現(xiàn)有建筑經濟成本管理中存在的問題，解放思想、勇于改革，建立、健全科學合理的建筑經濟成本管理體系。
3．3嚴格履行成本預測預控和經濟合同
只有對建筑項目的各項成本核算之后，才會在項目部和公司之間簽訂勞動承包合同，合同簽完之后，對項目的成本進行預算，并制定計劃。除此之外，對施工任務單及必須的機械臺班進行編制，并依據(jù)相應的數(shù)據(jù)進行比對，工程成本的預算以現(xiàn)有的人工、材料及機械的市場價為參考。合同內容對成本、工程質量、工期長短、施工安全及成本降低率等都有相應的規(guī)范。項目部和公司的各項責任、權利和利益都在合同中有明確的規(guī)定，需要他們各自履行職責，確保工程的順利進行。
4結束語
第6篇：建筑成本管理論文范文
關鍵詞：建立現(xiàn)代化；建筑企業(yè)；財務管理；成本管理
1建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的財務管理體系
財務管理的真實性是把企業(yè)生產經營結果的統(tǒng)計、審計和歸納做好，施工企業(yè)從承攬工程的招投標開始財務管理機制就已經啟動。而招投標費用、簽訂合同、施工圖預算、工程備料款、進度款、材料費、勞務費、機械等費用的發(fā)生無不顯現(xiàn)財務的管理作用。
目前，國內一些建筑施工企業(yè)在財務管理上存在監(jiān)督力度不夠、經營權責不清、賬務不清等問題，這對企業(yè)的發(fā)展造成了極大的不利影響。為此，必須建立現(xiàn)代化的財務管理體系、加強財務管理工作。
1.1建立企業(yè)的權責范圍明確企業(yè)法人代表在財務管理上的權責，明確總會計師在財務管理上的權責范圍，明確企業(yè)財務部門的權責范圍，明確企業(yè)各職能部門的權責范圍，明確企業(yè)內部各級單位的權責范圍，明確企業(yè)財務人員的權責范圍，建立有條不紊的權責體系，通過建章立制達到提高財務管理水平的目的。
1.2依法建好賬目、管住企業(yè)錢財要嚴格按照會計法的規(guī)定建立各種賬目，把帳建真建實，做到會掙錢、會理錢、會管錢，建立和完善會計管理機制，做到從管理秩序看財務水平，從所建賬本看管理效果，建好賬目是管住錢財?shù)囊罁?jù)，只有把錢管住了，反映的企業(yè)經濟效益才是真實的。
1.3加強會計監(jiān)督，全面提升會計人員整體素質要建立好財務隊伍，它是財務管理上水平求突破的組織保證，對財務管理工作中普遍存在的問題要及時進行整頓，作為財務人員不僅要學習貫徹會計法，還要學習國家的各種法律法規(guī)，規(guī)范財務秩序，加強財務人員的守法觀念。要明確責任、增強財務人員的自律意識，提高遵守財務紀律的覺悟，培養(yǎng)其敬業(yè)精神、責任意識、勤勉作風以及對企業(yè)的忠誠理念，繼續(xù)深化財務管理改革，規(guī)范會計行為、保證會計資料的真實、完整。
1.4積極盤活企業(yè)資產、使企業(yè)保持良性循環(huán)對建筑施工企業(yè)而言工程任務尤如農民的土地一樣重要。目前“墊資施工”和“工程拖欠款回收難”就像兩把插在企業(yè)背上的利刃，雖然未深及致命、但也構成嚴重的財務風險，因此，企業(yè)要嚴格規(guī)范“墊資施工”、下大力氣清收工程拖欠款，對惡意不償還工程款的建設單位要用法律的手段進行解決，從根本上改善企業(yè)的財務狀況。
總之，財務管理體現(xiàn)在企業(yè)各項工作中，體現(xiàn)在生產經營的全過程中，更體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，企業(yè)的目標規(guī)劃、投資決策、資本運營、資金籌集等都與財務管理密不可分，可以說沒有高水平的財務管理企業(yè)就會喪失科學性的支撐、就會放大企業(yè)的經營風險。
2建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的成本管理體系
建設工程的成本控制，是施工企業(yè)成本管理的基礎，如何在工程施工建設過程中，對項目發(fā)生的成本費用有組織、有計劃地進行預測、核算、對比、分析、改進等一系列的科學管理，實施財務成本控制，以盡可能少的投入，實現(xiàn)預定的效益目標，這是擺在所有施工企業(yè)面前的重要課題。
2.1人工費的控制方法加強勞動工資管理，進一步深化勞動、人事、分配三項制度改革，充分調動人的積極性，不斷提高勞動生產率，實行勞動有計劃管理，合理安排勞動，減少窩工浪費。分工種列出定額用工，作為人工費承包依據(jù)，全面考察施工人員的技術水平、工程業(yè)績。選擇好分包隊伍，對某些專業(yè)工程項目可實行分包，承包價應低于企業(yè)與業(yè)主所承包的這部分工程金額。壓縮非生產人員的比例，減少臨時用工數(shù)，通過提高勞動生產率，把臨時工作量分流到人工充裕的分部分項工程之中。采用工作量事先確定的方式，以做到在施工的初期就可基本確定人工費用的支出，便于準確地把握人工費用的盈虧情況。2.2材料費的控制方法根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間，因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用需重新訂貨、增加成本，若材料進場太晚又會影響工程進度還可能造成誤期罰款或增加趕工費。對采購的材料要認真計量驗收，如遇到材料數(shù)量不足、質量差，要及時進行索賠。在施工過程中應嚴格控制用料，實行限額領料制，加強現(xiàn)場管理，做好材料的保管工作，減少保管損耗。并充分利用邊角料，做好包裝品和余料的價值回收工作。加速周轉材料的周轉速度。在項目施工中，周轉材料也占了相當大的比重。因此，施工企業(yè)在施工計劃安排時，應該本著經濟、有效的原則，盡量縮短周轉材料的周期，加速周轉速度，提高周轉次數(shù)，從而減少費用開支，節(jié)約成本。對于存在分包情況的，項目經理應根據(jù)現(xiàn)場實際情況，與分包商確定一個合理的材料損耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料節(jié)約，則雙方分成；反之則按照超額量從分包款中扣除相關費用。這樣有利于讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
2.3機械使用費的控制方法機械費的支出是否合理，其根本在于施工技術方的編排是否科學。在工程開工前期，施工企業(yè)就應針對施工方案，從經濟的角度進行分析，做好機械使用的成本預測，并在施工規(guī)范準許的范圍內，權衡整體效益，不斷完善和修改方案，最終制定出一個合理的機械使用安排。在施工過程，機械費的降低，應做好以下工作：
①根據(jù)工程特點和施工方案，從機械性能、操作運行和合理成本等因素綜合考慮，選擇最適合工程施工的施工機械，做到經濟與實用并存。②本著“利用率高、經濟適用、技術先進”的原則，做好工序、工種機械施工的組織工作，最大限度地發(fā)揮機械效能，節(jié)約機械費用。③要建立科學合理的內部施工機械設備管理體制，按計劃對企業(yè)施工機械設備進行維修改造和保養(yǎng)，保證機械完好，隨時都能保持良好的狀態(tài)在施工中正常運轉，提高機械利用率。同時開展對外經營業(yè)務。
2.4其他直接費的控制方法原則上，其他直接費是按以上費用分析轉入的。特別注意的是，現(xiàn)場材料二次搬動費發(fā)生的汽車、小拖運費，應按白班計價，經項目經理簽證后，分析記入此項費用。
第7篇：建筑成本管理論文范文
眾星云集的國際建筑會議——“城市之心”創(chuàng)造了完美的廣告效應，對為期兩個月的三年展產生了積極的影響。來自30多個國家的嘉賓（包括建筑師、城市規(guī)劃師、藝術家、評論家、哲學家和歷史學家）會聚一堂討論當代的城市建筑。聽眾被城市規(guī)劃和建筑的前沿設計所吸引，并聽取重量級人物的報告，如扎哈·哈迪德、艾德華德·索托·姆哈、多米尼克·佩羅特、湯姆·梅恩、耶華達·圣弗朗、肯果·庫馬、薩斯基亞·薩森、伊麗沙白·迪勒、麥克爾·桑金、艾米莉奧·圖儂和巴賈克·英格爾斯。
會議結束后，位于里斯本東部的葡萄牙展廳舉行了開幕式。該展廳是四個展區(qū)中的第一個展廳，它是阿爾瓦羅·德·西薩的設計代表作，曾獲普立茲(Prizker)建筑獎，成為20世紀后期的建筑代表作，并最終使葡萄牙成為歐洲建筑強國之一。該展廳主要有五項展品。在參展的國家中，有和葡萄牙同樣有著悠久建筑史的（如德國、加拿大、西班牙、法國、荷蘭、日本、墨西哥），有屬于后起之秀的（如中國、智利和斯洛文尼亞），還有極少數(shù)入圍的小國。
赫爾佐格與德墨隆設計的漢堡港代表德國建筑；以深圳為基地設計了URBANUS都市實踐項目的中國智囊團很快引起了轟動；日本考察團派出一部分學生通過跨學科的方法對展會進行了考查，并吸引了媒體的注意力。
受邀建筑師的展廳里陳列了一流的作品，它們都是由建筑前沿的領軍人物（出生于20世紀50年代）設計的，如扎哈·哈迪德、曼紐爾·卡瑞赫·格瑞薩、迪勒·斯柯菲爾德·倫佛朗和曼斯拉·圖儂；葡萄牙展館展出了幾項最新的建筑作品，它們代表了葡萄牙的建筑形象；學校展廳好像一塊空白的畫布，學生們可以自由發(fā)揮并對里斯本一些迫切的城市問題提出有趣的建議。重塑城市是里斯本建筑三年展最激動人心的項目之一，展開競賽的各方都想辦法在城市空缺處重建內容。
景觀展廳吸引了眾多媒體、專業(yè)人士和公眾的注意力，該展廳由管理人員和景觀設計師克勞迪婭·塔伯達及卡特琳娜·拉珀索一起布置。景觀展廳的焦點是在里斯本即將產生的、最大的城市空缺——波特拉機場，空間、移情、意識及行為都集中體現(xiàn)在該機場上。波特拉機場位于里斯本北部，距市中心7000m，巨大的客流量和安全問題決定了應該在北部遠郊修建一座新機場，由不同的建筑結構來填充這片廣闊的舊空間。該展會包括關于目前建筑現(xiàn)狀的專題部分和征集2050年波特拉機場重建的七項提議，這些提議由資深的專業(yè)人士和創(chuàng)新派的城市規(guī)劃青年團體提出，包括PROAP工作室、喬·格姆斯·達·斯爾瓦和卡瑞赫·格瑞薩、孔卡洛·拜倫與費爾南多·得薩（總部都設在里斯本）、來自紐約室外操作公司的詹姆斯·康莫爾、來自英格蘭的楊格·克拉、Embaixada團體和里斯本NPK公司。PROAP工作室提議將“空缺”神圣化——把它轉化成一個通道，使巨大的機場變成進入里斯本的一個新入口。它包括預備機場部分，在機場高速公路入口的不遠處設立一個檢查站，從機場高速路到達新機場需要15分鐘，人們可以選擇乘坐出租車、城鐵或徒步到達新機場。舊機場仍然空著，但是它被賦予了新價值。
詹姆斯·康莫爾（一位葡萄牙籍景觀設計師，來自紐約室外操作公司）和西爾維亞·貝內迪特認為，里斯本居民想讓舊機場還原為一片綠地。康莫爾和貝內迪特認識到該空間有產生新能源的潛力，他們策劃出一個既休閑又有生產力的方案，將兩者結合在一起使整個項目在經濟上可以維持下去。
