企業的知識管理精選(九篇)
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第1篇：企業的知識管理范文
一、我國OEM企業發展所面臨的問題
（一）核心技術受制于人，產品附加值低。從制造業產品價值鏈的“微笑曲線”來看，知識產權與品牌價值位于曲線的兩個最高端點，而關鍵零部件的制造裝配位于整個鏈條的最低端。由于核心技術受制于人，缺乏自有的知識產權與品牌，僅依靠簡單的裝配，產品價值附加值很低。同時，由于技術門檻低，同行競爭日趨激烈，使得我國OEM企業整體利潤空間變得日益微薄，這也是OEM企業的顯著特點。（二）訂單生產方式，依賴性強。OEM企業多為單純的貼牌代工廠商，產品設計與工藝流程設計都主要依賴于訂貨商，其產品的標準制定與技術支持都有很強的依賴性。在產品設計與產品定價方面沒有話語權，盈利空間被最大限度的壓縮，主要依靠大量的訂單與規模生產盈利。一旦訂貨商轉變策略或減少訂單，對OEM企業將造成重大損失。（三）生產成本日益增加，往日優勢變劣勢。最初OEM企業的起步于發展主要依靠廉價的勞動力與原材料，隨著我國國民受教育程度的提高，知識員工數量的增加，勞動力成本日益增加；隨著資源，尤其是不可再生資源的耗費，原材料價格也日益攀升；同行業競爭的加劇，導致競爭成本的增加；由于地方政府產業升級的需要，使得生存成本增加；由于轉移生產基地而引發的一系列費用的增加；國際競爭加劇而導致出口成本的增加。（四）風險加大，生存發展面臨威脅。由于員工維護自身合法權益意識、社會環保意識的增強，使企業不得不投入費用應對這些問題，使原本利潤微薄的OEM企業資金更加匱乏；近年來，國際貿易保護主義日益猖獗，中國制造的產品在國外不斷遭遇反傾銷，增加了企業的出口風險；因轉移制造基地而造成核心員工的流失，運費、建廠費用等一系列搬遷費用增加了未來不確定風險。OEM-ODM-OBM的升級模式不能從根本上解決問題，一旦操作失誤，導致企業陷入多元化陷阱，對企業的生存發展將是致命的威脅。
二、我國OEM企業轉型期的知識管理方法
在社會分工日益細化和專業化的過程中、在“鴨蛋型”重制造生產的傳統企業向“啞鈴型”重知識產權和品牌服務的現代企業轉變的過程中，必然要有一部分企業擔起產品生產制造的“重任”。OEM企業以貼牌代工的方式存在，雖然不掌握核心技術，無自主品牌，但也是整個制造業產品價值鏈上的重要一環。根據“木桶原理”，只有該環節實現制造裝配環節的技術突破與轉型升級，才能真正推動整個制造業產品價值鏈的升級和價值提升。所以，OEM企業的轉型需要價值鏈上所有相關環節的共同參與和支持。（一）知識識別與獲取。首先，OEM企業要明確自身定位，在此基礎上，要分析與企業相關的外部環境，企業自身實際情況，以識別與獲取有價值的知識。包括供應商、客戶、競爭對手、合作伙伴、專門的知識機構及其相關的知識，企業現有與潛在的知識，員工的個人知識等。（二）知識的整合與規劃。根據所獲取的有價值的知識，將企業外部環境知識、企業內部知識、員工個人知識，按照企業發展的需要進行整合，并對企業發展做好規劃。包括企業組織結構的設計調整、工藝流程的改進、知識管理理念的樹立、相應制度的安排、人員的選拔與配置、自動化辦公基礎設施的配置以及管理信息系統的建立和完善等。要實現企業顯性知識與隱性知識的互相轉化與合理利用，確保知識管理模式與企業發展戰略相適應。（三）知識的傳遞、應用與共享。要建立良好的信息傳遞渠道，使知識在“外部環境—OEM企業—企業員工”之間達到有效的傳遞，搭建合理的信息共享與交流平臺，使知識價值得到最大限度的體現，實現“知識鏈”同“價值鏈”的融合，使OEM企業因知識鏈與價值鏈而受惠，OEM企業的升級反過來也促進了整個產業的升級與價值增值。（四）知識創新。知識創新是企業知識管理的核心，具體包括技術創新、制度創新與管理創新等。OEM企業要實現轉型升級，必須在與產品有關的生產技術上尋求突破，提高產品質量。建立健全現代化企業制度，轉變粗放型的以犧牲資源、環境為代價的粗放型生產方式，關注員工的成長，建立知識員工的培養、學習與知識激勵體系等。樹立現代企業管理理念，注重企業文化的建設，為員工營造良好的生產生活環境。以優質的產品、規范的制度、優秀的員工、良好的企業形象打造屬于OEM自身的品牌形象。
作者：梁亞娟單位：河南大學工商管理學院
第2篇：企業的知識管理范文
一、企業知識管理的特征及核心內容
1.知識管理的定義
由于知識管理是管理領域的新生事物，所以目前還沒有一個被廣泛認可的定義。根據網絡的定義，知識管理是對知識、知識創造過程和知識的應用進行規劃和管理的活動，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑。
2.企業知識管理的特征
首先，重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力；其次，重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性；再次，重視企業知識和人才，促使企業成為學習型組織。
3.企業知識管理思想的核心內容
企業知識管理是指對企業內外各種信息和知識進行有效的識別、全面的收集、科學的加工和充分的運用，促進知識共享，鼓勵知識創新，實現知識增值，從而提高企業的應變能力和創新能力。其核心內容為企業是一個運用知識、創造知識的組織，知識是企業最重要的戰略資源和競爭資本之一，企業要加強對知識資源的管理、開發和利用，同時通過知識共享充分實現知識的價值，豐富企業的知識資源，并建立促進知識共享的機制。除此之外，企業應致力于為客戶提供蘊含知識的產品和服務，將知識管理應用于企業的經營管理模式當中，使其成為促進企業創新、增強企業自身“造血”功能的有力工具。
二、知識管理在企業檔案管理中的運用
企業檔案是企業重要的知識資產，是企業重要的信息資源，只有將企業檔案管理和知識管理相融合才能充分發揮檔案的作用，進一步挖掘檔案的潛在價值。因此，將檔案信息價值上升到知識層次理應成為檔案管理活動的首要目標，同時，將知識管理靈活運用于檔案管理活動當中也是新時期檔案學發展的現實要求。
1.實現檔案管理業務流程再造
業務流程再造是指對組織中及組織間的工作流程與程序進行的分析和再設計。對檔案管理業務流程再造，應依據文件生命周期理論，將企業文件、檔案看作為一個不可分割的文件連續體，打破過去文件工作與檔案工作的界限，實現企業文件檔案一體化，在業務流程上進行統一的設計。該流程包括文件從產生、運轉、歸檔到保存或銷毀的全過程。這種新的業務流程有助于加強企業文件、檔案的知識管理，同時強化了對企業各項業務管理工作的服務功能，提高整個企業的工作效率。
2.拓展和完善企業檔案管理職能
隨著企業知識管理的加強及信息技術的不斷運用，檔案管理的職能也在發生相應的轉變，企業需要擁有全新的檔案管理模式以適應這種需要。其職能的根本轉變主要體現在：從過去對檔案實體的管理轉向注重對檔案內容即知識的管理，并強化對檔案知識的開發利用，實施檔案管理的智能化服務，實現企業檔案知識資源的共享。這就要求我們轉變觀念，將檔案管理真正看成是企業知識管理的重要組成部分，在企業知識管理的整體要求和規劃下完善檔案管理職能。職能的轉變賦予企業檔案職業更新的內容，同時也帶來檔案人員角色的轉變即從檔案實體保管員轉變為檔案知識管理者、知識提供者及決策咨詢者。
3.實現檔案知識信息化、智能化服務
信息技術的發展為企業檔案管理提供了新的發展契機。檔案知識智能化服務可以通過建設企業知識倉庫，提供知識導航、知識咨詢等方式實現。在日益發展的網絡環境下，這種服務方式將更容易實現。在企業內部，可以通過構建企業內部網(Intranet)來實現知識的傳遞和共享。對于企業外部的知識傳遞，可以構建相應的企業外部網(Extranet)，實現企業和客戶、市場的知識交流。內部網的用戶可以直接訪問此系統，而外部網和萬維網的用戶則可以通過檔案管理機構的主頁或企業的站點，直接鏈接到知識服務子系統，從而獲得有效的檔案知識服務，當然這種外部的服務可能要受到某些限制，但絲毫不能阻止知識管理時代的大趨勢。
4.提高檔案工作者的從業素質
隨著現代企業管理模式的不斷完善和發展，企業管理人員的素質也在不斷提升，而企業檔案管理人員的素質一直是企業檔案管理水平的重要制約因素之一。知識管理要求作為信息管理、知識管理參與者的檔案工作人員必須提高自身素質，掌握管理學和現代企業管理知識，熟悉企業業務流程。知識管理給企業檔案工作者提出了更高的要求，并賦予其新的職能定位。擺脫傳統管理思維的束縛，融入新的知識管理機制，在信息時代，開拓思維，創新管理，無疑會給企業檔案工作插上騰飛的翅膀，也必將迎來企業檔案工作新的轉折。
作者:杜克 單位:中國第一汽車集團公司
參考文獻:
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[2]馬長林，宗培嶺.檔案館信息化建設探論[J].上海社會科學院出版社，2006
第3篇：企業的知識管理范文
論文摘要:知識經濟對企業管理、企業生存環境和企業供應鏈產生重要的影響。企業實施知識管理存在著企業基礎管理水平低下、人力資源管理落后、企業文化建設滯后和企業的戰略目標不明等問題。實施企業知識管理應確定企業知識管理目標?進行企業知識價值鏈管理?建立知識戰略管理中心。
知識經濟是伴隨著信息革命而出現的一種嶄新的經濟形態。它是以知識為基礎?以知識及其產品的生產、流通、消費為主導的薪型經濟。知識經濟與其他經濟形態相比的最大
不同之處?在于直接依賴于知識的生產、傳播和利用。在知識經濟時代?企業必須不斷的對發展戰略、經營模式、管理手段進行改革和創新。
1知識經濟對企業產生的重要影響
1.1知識經濟對企業管理的影響
(1)創新和服務將替代傳統的企業管理方式。在工業經濟時代?生產是以龐大的規模和集中的管理來更好地控制市場和原料供應?以此來獲得較高的效率。但是在知識經濟時代?它是依靠不斷找出需要以及解決辦法之間的聯系。成功企業所提供的價值多來自于問題所需要的專業研究、工程和設計服務?以及把上述兩方面連接起來的專門化戰略?加上金融和管理服務。
(2)網絡管理將替代金字塔管理。在知識經濟時代?隨著計算機及其網絡的廣泛運用?管理層次必然減少。中層經理的作用由于計算機和網絡的運用而被削弱?因此?加快了信息的反饋速度。
(3)在知識經濟條件下?企業管理將更注重人的因素?強調以人為中心。通過實施各種行之有效的管理措施?最大限度地發揮人的智慧和潛能?發揮人在科技創新中的積極性和創造性。有效地協調生產組織、生產群體乃至人與人之間的關系?實現企業目標。
1.2知識經濟對企業生存環境的深遠影
(1)資源環境的變化對企業管理的影響。
知識資源不同于傳統企業管理理論與實踐的基石一實物資產和金融資產?它具有復制性、反復消費性及在使用中不會引起邊際報酬遞減等特征。這些特征以及知識資源對經濟增長所起的巨大作用將對企業管理提出新的課題。
(2)技術環境的變化對企業管理的影響。
高科技產業化進程的加快?使得企業提品和服務的知識含量增加?加大了企業提品和服務的難度以及企業生產經營和管理上的復雜性?高科技又為管理的變革與發展提供了技術上的可能性和保證。
(3)市場環境的變化對企業管理的影響。
企業的顧客所需要的是產品、服務、信息的一體化?這要求企業圍繞產品、服務、信息一體化展開競爭。市場競爭在經濟一體化趨勢下?更加激烈。激烈的競爭導致企業、供應商和顧客的合作不斷擴大?合作竟爭將成為企業新的價值取向和企業經營戰略的新的核心。
1.3知識經濟對企業供應鏈的影響
隨著知識經濟時代的來臨?市場環境(買方市場)發生了巨變。企業之間的競爭體現為供應鏈與供應鏈之間的競爭?而不再是單個企業之間的競爭企業必須調整自己的經營管理理念和經營戰略。
2企業實施知識管理存在的問題
2.?企業基礎管理水平低下
企業基礎管理水平低下一直是我國企業的一個共性。許多中國企業的管理體制不健全?也沒有一套規范系統的管理制度?大多數企業是被動反應型的。隨著新問題的出現?由經營者制定新的措施?卻沒有進行深人的研究?也很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。這是許多企業的經營狀況不好、競爭力不強、經濟效益差?基礎管理抓得不扎實是主要的原因。
2.2企業文化建設滯后
我國的一些企業非常關注自己企業的文化建設?但在文化建設的過程中卻忽視企業的實際情況?致使企業文化只是花瓶?無法獲得員工的認同。很多企業的企業文化缺乏個性?重視文字的宏大?忽略企業特性的表達。
2.3企業的戰略目標不明
許多企業忽略了企業家長期經營的最終目標?一味追求短期效益或者僅僅是利潤率最大化和規模的增長;有的企業雖然制定了戰略目標?但由于戰略目標的不切實際?很容易變成一紙空文?或者造成企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷阱。
3企業知識管理的實施
3.1確定企業知識管理目標
在企業內進行知識交流與共享責任的宣傳?培養員工進行知識交流與共享的意識;建立知識網絡和創造適宜的環境以促進知識的交流與共享;創造適宜條件與環境?充分開發和有效利用企業知識資源?進行以創新為目的的知識生產;積累和擴大企業的知識資源;保證企業知識的生產以及知識資源的積累和擴大?充分溶入產品或服務及其生產過程和管理過程之中。
3.2進行企業知識價值鏈管理
企業知識價值鏈是指基于企業基本價值鏈上主體活動和輔助活動之上進行知識的采集、知識的存儲、知識的共享和知識的創新與應用?以實現企業價值增殖的知識流線路。
(1)知識的采集。企業知識價值鏈是從知識的采集開始的。知識采集只是知識管理的起點?知識采集得來的信息和知識必須進行加工和處理?使無序的知識有序化為對企業有用的知識。知識的加工處理就是指對知識進行分類、分析、整理和提煉?形成對企業有價值的知識的過程。
(2)知識的存儲。經過加工處理后的信息和知識需要進行妥善地存儲。信息技術的蓬勃發展為信息和知識的存儲在數量和檢索?歸類與安全方面的都提供了巨大的優勢。數據庫的數據結構化、數據共享?數據獨立性和可控冗余度這四個特性適應了知識存儲的需要?這也為企業內部各個成員之間以及企業與外部之間提供了條件。
(3)知識的共享。通過知識的傳播與共享?就可以使企業的知識庫增大和價值增值信息技術的發展為知識傳播和共享開創了一條簡單快捷的通道?這不僅擴大了知識共享的范圍?而且極大的降低了知識傳播的成本如很多企業開設了電子公告牌?以它作為企業挖掘經驗性知識的重要通道之一。
(4)知識的創新。知識只有作用于管理實踐?才能給企業帶來價值?只有通過管理實踐中不斷的揚棄?知識才能不斷更新?適應企業不斷發展的需要。
3.3建立知識戰略管理中心
(1)調整企業結構?將企業建成知識型企業。知識經濟時代的企業將是知識型企業是一個有利于知識交流和共享的機構。傳統的金字塔型的企業組織結構?是嚴格按照傳統的組織模式建立的?員工與上司之間等級分明?信息和知識不能共享?信息、不對稱嚴重的影響著知識經濟時代企業的生存和發展知識管理要打破這種組織設計?建立能夠適應知識經濟要求的知識型企業結構。這需要從層次和寬度上下工夫?以使信息和知識能充分共享?產生群策的綜合作用。
第4篇：企業的知識管理范文
關鍵詞：企業知識管理模式；組成；要素
知識管理，就是運用集體的智慧來提高創新能力與應變能力。若是運用的好，則可為企業實現隱性知識和顯性知識共享提供新的途徑，也可以為企業提供價值重要的生產要素與戰略資源，把知識型員工以及知識性員工的創造熱情與創新水平視為企業管理中的一項重要課題。經多數歐美國家實踐驗證，好的企業大多數擁有一套屬于自己的知識管理模式，由于它適合該企業的自身特點，能夠在激烈的市場競爭中得以生存并且處于優勢地位。相比于歐美國家，我國的知識管理體制尚未成熟，因此很有必要借鑒國外尤其是歐美國家的知識管理體制的模式，再加上綜合自己的企業狀況，找出一套適合自己企業的知識管理模式，分析出企業知識管理模式的基本構成要素，并且在一定范圍內將該體制推廣，能讓我國的部分企業在該知識體系下得以生存和發展。
一、企業知識管理模式構成要素的研究現狀
由于劃分標準的不同，企業知識管理模式可以分為多種不同的類型。美國哈弗大學教授根據企業類型及其采取的技術含量的不同，將知識管理模式分為人物化管理模式和編碼管理模式；若是依照企業不同特征的核心業務活動，又可以把知識管理管理模式分為集成模式、事物模式、專家模式和協作模式；還可以依據國家不同進行分類，如美國企業知識管理模式、日本知識管理模式等等。構成要素的差異主要來自于企業知識管理模式的不同。
對于企業知識管理模式的組成主要有以下幾種觀點：一是基本要素說，這種觀點受到大多數學者的擁護，但是不同的學者將要素又分為“三要素”、“六要素”等等。所謂三要素，即是文化、制度、技術三方面；而四要素中又將企業文化、人力資源、信息技術、組織機構作為其構成要素。二是層次說、流程說。該觀點主要是將企業知識管理模式的組成概括為一套簡潔的流程。流程為知識采集、編碼、積累、存儲、共享、交流及創新等一系列流程，這些學者認為此套流程能讓企業知識增值。戰略、戰術和運作是知識管理模式的三個必要因素。
目前在企業知識管理的模式研究上還存在許多問題。如在研究其構成要素時所列舉的內容缺乏實踐作為依據，所以才會隨之形成多種多樣的要素說。要素列舉還缺乏一定的系統性，模式理所當然應當是一套完整和統一的體系，也是可讓其他企業效仿的體系。但是由于各學者并不統一，所有并沒有一套完整的體系。部分要素列舉不夠準確也是目前企業知識管理模式研究上存在的問題，無論哪種知識管理模式都是以知識為管理對象的。
二、企業知識管理的組成要素
其構成要素主要有知識管理理念、知識管理建設目標、知識管理組織架構、規章制度、人員配置、平臺建設、KM方案設施、KM的評估。所謂知識管理理念，就是企業在實施知識管理時所運用的一種正確的觀念與思維方式，也是企業開展活動時所遵循的正確理念，將活動開展的方向加以確定。知識管理體系中的目標在知識管理體系中占據重要地位，它的作用根據不同學者在不同角度進行了各種闡釋。而知識管理活動實施的機構保障則是M織體系，在確立了知識管理模式的目標后，必須要建立一個合適的組織管理體系，它能保障設立的目標有效的實施。規章制度為保障知識管理能使企業在實施活動時有序的進行，規范企業的規章制度能讓該企業具有持久的穩定性，在規章制度的不斷細化中，使其適應企業推行知識管理中出現的各種問題，尤其是在知識管理推行的初期，更加需要一套完善的規章制度，它還能夠保障人員崗位、知識流程的有效運行。人作為知識管理體系的最主要因素，所以好的人員配置可為知識管理提供必要條件。平臺建設包括實施該體系所需要的所有硬件裝備、管理系統和保障平臺建設的知識管理等建設。KM的評估即知識管理的評估，在對知識管理進行評估時可以表現出此評估的無措性、艱巨性和復雜性。
三、結束語
知識管理生成的主要任務有兩方面，一是刺激機制以及工作日氛圍的營建，讓員工能夠積極的分享自己的知識，讓企業創造出可信任、開放性的氛圍；二是企業聯合員工的發展規劃以及企業的激勵措施，進而提升員工分享知識的積極性。所以企業知識管理過程中最重要的是知識的貢獻分享以及員工的溝通。
參考文獻：
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第5篇：企業的知識管理范文
根據對多家項目型企業的知識管理咨詢經驗，AM咨詢認為，項目型企業實施知識管理可以實現三大目標：
項目知識經驗積累：通過項目案例庫實現所有項目過程文檔和經驗總結的積累，從而形成項目型企業的核心財富。
項目的快速交付：通過提煉項目運作過程中的標準方法，提高項目的快速復制能力，使每一個新的項目站在一個較高的起點上，在已有經驗的基礎上進行，避免了每個新項目都是從“零”開始。
人才培養和經驗復制：項目管理人才和專業人才的缺乏是項目型企業發展普遍面臨的瓶頸，通過知識管理可以系統地梳理專家經驗，通過知識的學習共享進而加速人才的培養，使企業和員工個人通過知識管理實現雙贏。
項目型企業的知識該如何管理
對于項目型企業知識管理的實施，AMT咨詢認為，首先要識別項目型企業需要哪些核心知識，一個完善的知識分類體系反映了該企業業務的內在邏輯和核心知識。知識分類體系構建的核心是根據業務部門工作的習慣和需要的信息，重點分析客戶、項目、人員、文檔、工作流之間的關系，從傳統的單維度的文檔管理轉變成多維度的知識管理，圖1為某項目型企業的知識分類體系示例。
我們可以從顯性知識和隱性知識兩個維度來具體分析項目型企業的核心知識及其管理方式。
顯性知識的知識管理方式
項目型企業的顯性知識主要包括各種項目過程文檔、產品信息、外部資料等等，顯性知識管理的主要目標是形成企業穩定的、可積累的知識分類體系，以便于知識的沉淀和獲取。
通過長期的業務運營和項目運作，很多項目型企業都積累了豐富的顯性知識，那么這些知識應該如何管理呢？這里，我們介紹幾種適合項目型企業的顯性知識管理方式：
項目案例庫：項目型企業對知識管理需求的重點在于如何積累各產品在運作過程中的成功模式，并逐步建立和形成產品模式的最佳實踐，并以項目案例庫和知識地圖的形式進行管理和展現。項目型企業的項目案例庫，內容一般包括：項目過程文檔管理、項目中的經驗總結。項目案例庫的建立可以使項目成員在任何需要的時候都可以很方便的找到之前的類似項目，為目前工作提供有參考價值的經驗以及借鑒各種可復用的知識成果。
知識地圖：知識地圖是一種幫助用戶知道在什么地方能夠找到知識的知識管理工具，知識地圖是一種向導，它本身并不是一個知識的集合，而是關于知識來源的知識，知識地圖指向的是知識源。知識地圖不僅能揭示知識的存儲地，通常也能揭示知識之間的關系，知識地圖的最終目標是幫助企業員工實現知識的共享。
通過項目案例庫和知識地圖，可以將存在于企業中的豐富的知識轉化成為可分享、可復用的知識資源，讓各部門、各項目組的知識轉移和分工協作更加容易，使項目成員可以參考更多的以往成功項目的工作經驗，降低項目運作的成本，提升項目運作的效率。
隱性知識的管理方式
項目型企業的隱性知識主要包括：項目運作的經驗、教訓、技能、思維方式等。這些知識看不見，摸不著，但是這些隱性知識對于項目型企業的作用較顯性知識更有效，更有價值。因此，對隱性知識的管理方式實際上就是使隱性知識顯性化。
AAR是一個結合了技術和人的因素的快速報告的方法或工具，是一個簡單而有效的過程，供團隊用來獲取從過去的成功和失敗中得到的經驗教訓，以便改進未來的表現。它為團隊提供反思一個項目、活動、事件或任務的機會，讓團隊成員參與診斷和評估過程的形式來加強他們的學習過程，并同時提供關于團隊表現的反饋。
警示報告是一種通過建立快速響應的機制和渠道，將經驗教訓、重要問題的解決方法快速在整個組織內部進行擴散的一種知識管理工具。組織中的不同團隊在工作過程中經常會碰到一些實效性強，對其他團隊又有重要參考價值的問題與疑惑，通過警示報告可以迅速將解決方案傳遞到可能需要的團隊那里去，避免組織內部不同的團隊間重復解決同樣的問題，避免組織犯同樣的錯誤。
導師制是一種應用非常廣泛的知識管理工具，類似于以前“幫傳帶”的師徒關系。它是指為每一位新員工有針對性的指定一位導師（Mentor），這位導師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好地適應和發展。導師一般由企業里富有經驗的資深員工擔任，他有培養和指導別人的責任和義務。對新員工來說，借助導師的經驗也可以早點進入工作狀態 .
員工黃頁是一個特定的員工名單目錄，通過查詢促進內部某個領域、某個知識點的員工與需要該知識的員工之間的交流，從而促進知識在組織內部得到傳播和共享。員工名單目錄里面包含了員工擅長的知識信息，通過查詢的方式讓大家都知道：誰能夠幫助我？
CoP（Community of Practice），實踐社團。實踐社團是由一群專業工作者所組成的正式或非正式的團體，社群因為共同的興趣或目標而聚集在一起。他們有著共同的關注點，通過在不斷發展的基礎上相互影響，加深在這一領域的知識和專業技術。
內部演講是組織內部的一種非正式的交流與培訓活動，是互相學習的渠道、充分共享的工作氛圍與環境，有利于經驗的交流與思想火花的碰撞，是一種有效的知識管理工具；內部演講也是員工充分展示自我的舞臺。
上面我們介紹了六種隱性知識的管理方式，那么這些方式如何在項目運作中應用呢？
圖2清晰地展現六這6種隱性知識管理方式適用的項目階段。
如何保障項目型企業的知識管理有效實施
其實，很多項目型組織已經意識到知識管理的重要性，但真正地實施起來還是有一定難度。因此，在具體的實施過程中需要注意一下幾點：
知識管理需要和業務緊密結合
大部分項目型組織已意識到知識管理的重要性，但實施起來依然難以推行，其存在的最大問題是知識積累和業務過程相脫離。具體表現為項目實施過程中重點關注進度，忽略相關知識文檔的同步提交和保存，相關文檔往往是在項目結束后再整理，這就導致知識的完整性和時效性無法保障，很多寶貴的資料散落在各項目組內部。另外，企業內獨立的知識管理部門往往脫離業務部門，通過知識管理平臺收集到的都是一些和核心業務關系不大的文檔資料。
“1＋1＋1”解決方案（項目型組織的項目管理、流程管理、知識管理有機集成）是解決知識管理與業務過程脫節問題的一種很好的方式。這種解決方案的核心在于項目過程和知識管理過程的同步。在項目活動和流程環節的每一步明確相應的輸出文檔和參考文檔以實現顯性知識的傳播。通過對輸出文檔制訂模板和樣例，對于以往的項目最佳實踐予以提煉，同時相關的參考文檔可方便項目組快速地獲取相關的知識資料，從而實現快速學習和交付。
知識管理的核心價值在于和業務過程緊密結合，發揮作用。 在流程梳理優化的基礎上，在流程的每一個關鍵節點上，我們需要找到最佳做法，并大面積共享，從而提升流程的執行效果，而非簡單的執行效率。
知識管理需要有共享的文化來保證
知識管理最終需要形成一個共享的文化來保證。如果沒有文化的保證，項目就非常容易失敗。據一項學者的研究調查發現，有高達54%的企業主管認為知識管理的最大障礙來自于組織文化層面。 為什么文化的作用如此重要？還在于文化就如企業的空氣一樣，其質量狀況如何，直接會影響到所有員工的身心健康。由于其輻射圈很大、繼承性很深，要想凈化它并不容易，而一旦得以凈化則會對企業所有員工的行為規則產生影響。
塑造有利于知識管理的項目型企業的共享文化應關注以下幾個方面：
＊使員工具有積極的知識取向。員工聰慧、好奇、愿意自由探索，管理人員鼓勵知識創造和運用，高度評價各種學習活動。
＊使員工愿意與別人共享知識。員工沒有和別人共享自己知識的原因主要有兩個：一是沒有時間和精力來共享知識；二是不愿與別人分享成功經驗，相信自己的價值及工作保障在于獨有的專業技術和經驗。
＊與原有的企業文化相融合。公司原有的企業文化有時并不利于知識管理，甚至會妨礙人們共享知識，如在一些大的設計公司里，設計師們往往對個人設計有很高的成就感，因此不屑于使用已有的設計。但知識管理要真正在公司中有效的實施，就必須要考慮到公司已有的文化，因為要改變它是一個非常困難和長期的事情，尤其是當一個公司的文化已被實踐證明是非常有效時，就沒有必要對其做大的改變。
＊應取得企業高層管理者的支持。高層管理者的支持有利于在公司內形成知識管理的氛圍，也可以取得資金或其他資源的支持。
“分享”是知識管理的核心理念，是團隊建設的基礎，也是知識管理成敗的難點和重點。每個想實施知識管理的企業，都可以拿起“K文化”這把鏡子照照自己，看著你的現在，想像你的未來。
知識管理的IT實現
管理和業務的需求最終要落實到IT系統上實現。“1＋1＋1”解決方案對于IT系統的實現提出以下特殊功能需求：權限管理要求：對于流程和知識的管理，如何使“合適的人在合適的時間看到合適的知識信息”，對系統權限管理提出比較高的要求。在項目管理過程中，比較特殊的就是根據項目的授權，如項目的文檔根據項目組成員自動進行授權。
項目任務、工作流程、項目文檔的三位一體：可按照項目類型和項目級別定義所對應的項目過程標準化模版，包括項目工作任務分解，相應的流程和每個活動相關的項目文檔定義，實現項目任務、工作流、項目文檔管理的統一，從而通過IT系統使知識共享和復用得到強制進行。
項目過程標準化模板的積累與應用：項目實施完成后，可將實際實施的項目導入到組織經驗知識庫中進行提煉、完善與改進，從而形成新的項目標準模板。項目建立時，系統會根據項目的類型和項目的重要級別所對應的項目過程標準模版自動初始化項目，實現知識的再利用。
項目動態知識地圖的生成：可按照項目、項目階段、項目類型等動態地提取相關的知識資料生成知識地圖，以進行項目知識的聚類展示，從而以簡化信息檢索過程，提高知識獲取的便利性。
第6篇：企業的知識管理范文
自20世紀90年代以來，“知識管理”已經成為企業界重要的管理工具之一。隨著越來越多的中國企業開始關注和引入知識管理，我們也看到有一些國內企業對于知識管理的理解和應用仍然停留在紙上談兵、生搬硬套的狀態，這也導致知識管理和企業的戰略、業務脫節，知識管理的優勢和價值得不到發揮。
在本期《專家訪談》中，我們走進在中國企業知識管理領域具有領先優勢和深厚積累的咨詢公司AMT（上海企源科技股份有限公司），專訪了AMT研究院院長、AMT大學執行校長葛新紅女士。AMT是國內最早引入知識管理咨詢服務的企業，葛新紅女士曾經為華為、寶鋼、萬科、青啤等多家標桿企業提供過知識管理咨詢和培訓，并且出版專業著作多部，擁有豐富的理論與實踐經驗。這使得在本次訪談中，既有對知識管理理念的暢談，又關注于企業知識管理實戰，相信一定會對廣大企業機構和知識管理研究者帶來有益的啟示。
在訪談中，葛新紅女士反復談到了“知識管理”與“流程管理”“項目管理”三者的集成（“1+1+1”解決方案），以及從“戰略”“業務”“人力資源”“IT”“文化”和“變革”等6個視角來看知識管理如何實現價值創造，這讓人想到中國古代兵法中的“三略”與“六韜”。“六韜三略”現在用來泛指兵書與兵法，我們覺得這個成語也恰好能夠概括AMT知識管理的精華思想（知識管理的6個視角以及3種管理工具的結合使用），也可以作為AMT為廣大企業給出的一計“制勝錦囊”。
那么現在就讓我們一起來聆聽AMT關于現代企業知識管理的“六韜三略”吧。
采訪者：《知識管理論壇》（以下簡稱KMF）編輯部王錚、劉遠穎
受訪者：AMT研究院院長、AMT大學執行校長葛新紅
采訪時間：2016年4月27日
采訪地點：AMT上海總部
1 AMT的釋義和緣起
問題1 KMF：葛院長您好，非常有幸在AMT的上海總部采訪您！AMT是國內頂尖的管理咨詢公司，今天我們一走進這里就看到前臺由A-M-T三個字母組成的企業logo，您能否就從AMT這個名稱的涵義開始談起呢？
葛新紅：AMT就是取了“Active Management Team”的首字母，意思即為“活躍的管理團隊”，我們是在1998年創立的。當時有感于中國企業信息化的蓬勃發展，而中文的相關領域的研究及資料非常少，AMT主要創始人孔祥云先生于1998建立了一個網上虛擬的信息化研究中心，取名AMT-企業資源管理研究中心，致力于管理與信息化先進管理理念和工具的研究和傳播。
在1998年，流程管理、知識管理、ERP、CRM等事物在中國剛剛興起，在這一年前后，很多企業像聯想、華為、海爾都啟動了這方面的工作，我們也把這一年稱為流程管理、知識管理在中國企業實踐的“元年”。
但是我們的創始人在當時也看到，在企業紛紛引入新理念、新管理的熱潮背后，很多企業的ERP項目都失敗了。針對這種情況，我們AMT的創始人在當時就提出了要將“先進的管理理念和信息化技術相融合”，也是AMT日后“管理+IT”理念的基礎。
2 AMT在國內知識管理方面的淵源
問題2 KMF：我們知道AMT從一開始就和知識管理很有淵源，AMT是中國最早關注和研究知識管理的組織機構之一。您能否再詳細介紹一下這方面的歷史和發展過程？
葛新紅：在“融合先進管理理念和IT實踐”的思想指導下，AMT-企業資源管理研究中心，從1998年到2001年間主要致力于知識管理、流程管理、信息化領域的研究和傳播工作，并很快成為管理信息化領域最具影響力的華文網站，這個網站也就是現在的暢享網。
我們的創始人孔祥云先生作為孔子家族的后代，是一位很具有情懷的企業家，他在最早做AMT-企業資源管理研究中心的時候就曾講到，很多時興的管理理念像是知識管理、流程管理都來自國外，但是我們中國很早就形成了自己傳統的管理哲學和管理思想，在很多傳統文化典籍中都有所體現。所以AMT在2001年從一家研究機構升級成獨立的公司法人時，就確定公司愿景：“成為一家中國人創辦的世界級咨詢服務企業”，并且把知識管理作為AMT自身發展很重要的戰略舉措來抓，同時探索知識管理在中國企業的實踐模式，為中國企業提供知識管理培訓、咨詢和建設服務。AMT早期的多位咨詢顧問后來也成為國內最早的企業知識主管。
3 咨詢公司的知識管理方略
問題3 KMF：AMT作為咨詢公司，一定有匹配于咨詢行業的知識管理方式。我們之前也采訪過來自軟件業、培訓業的知識管理專家，并收獲了不同行業對于知識管理的觀點。那么您能否以咨詢業的視角，談一談知識管理對于AMT發展戰略的支撐？
葛新紅：AMT定位于“管理+IT”的綜合咨詢服務公司。人們一般印象中談到咨詢公司就想到麥肯錫這一類的機構，國內也有很多咨詢公司類似麥肯錫的模式。我們認為這一類咨詢更多是傳統咨詢，包含了戰略咨詢、人力資源咨詢、營銷咨詢等等。
而在20世紀90年代以后，隨著管理信息化的興起，以IBM、埃森哲為代表的新型咨詢公司開始涌現，AMT也是在那個時期發展起來的。我們把這一類咨詢公司稱為“基于IT的現代咨詢公司”。
包括知識管理在內，我們認為“現代的管理理念”需要結合“IT系統”才能最終實現。“管理”+“IT”――兩方面缺了任何一方面都不行。而AMT的優勢就在于中間這個“+”，我們要了解管理理念怎么樣更好地和國際接軌，也要知道怎么通過IT技術更好地實現。
最近這幾年AMT也在通過發揮知識管理的效用，實現在以下幾個方向的轉型發展，對于其它企業可能也有借鑒意義：
首先，是企業組織模式和運作模式的調整和豐富。現在我們都在關注“平臺+創客”的創新模式，AMT也在形成類似的組織運作機制，在AMT內部我們叫做“賦能平臺”。在平臺上，每一個事業合伙人團隊都是一個獨立自主、自負盈虧的經營實體，現在我們有150多個團隊，每年要處理成百個項目。在咨詢行業這種復雜的知識環境中，平臺的價值不僅僅是供需匹配，更在于“賦能”，對平臺上的團隊給予品牌、文化、知識等資源的支持。
在咨詢公司平臺化運作模式下，首先要對平臺上的所有項目進行全生命周期的知識管理，要保證在所有的團隊中，一個項目一旦啟動，整個項目生命周期的知識文檔必須歸納到知識庫；接下來我們通過AMT研究院成立一系列的研究中心，然后不斷提煉一線的最佳實踐，研發我們的知識產品，再反饋給我們平臺上的合伙人。這樣一來，合伙人不只是掛靠于AMT的品牌，而且可以通過平臺參加各類專題交流分享會、接觸不同專業領域的專家和社群，獲得學習交流提升的機會，從而真正達到平臺賦能的目的。
其次，是傳統企業面向互聯網的轉型。當前有很多傳統產業的企業，都在探索互聯網環境下的新模式和新業態。有越來越多的企業面臨這方面的轉型挑戰。AMT就是要幫助這些企業成功實現“互聯網+”的轉型。
例如AMT的客戶河南鮮易公司最早是做生豬屠宰加工這一塊，他們把供應鏈的一個部門獨立出來變成了一個面向整個產業的供應鏈服務平臺，現在已經轉型成為生鮮供應鏈集成服務商。通過開放平臺，鮮易把全國的冷藏車、冷藏庫的資源聚集到一起，利用GPS技術實現信息交互，把閑散的資源集約和利用起來。不僅如此，企業內部、產業鏈上下游乃至全社會都能夠通過平臺進行創新創業，鮮易公司內部各個運營層面有300多個小的創業團隊，而在外部則通過融資租賃的方式，與社會上的貨車司機合資購買冷鏈物流車完成配送業務，讓大家都成為公司的股東和創新主體。這些舉措正是通過“眾包”“眾籌”“眾創”實現了“互聯網+現代農業服務”的轉型，總理去年視察河南鮮易控股公司時，專門對此給予了肯定。
像這樣的案例，沒有成熟的模式可以借鑒，都是AMT和客戶一起共同探索得來的。而在AMT通過這樣一個個案例的實踐，會迅速進行知識產品提煉和最佳實踐整理，形成我們的“互聯網+轉型咨詢服務體系”，并迅速推廣給所有的事業合伙人，從而形成AMT對客戶需求的快速響應和扎實的交付能力。
最后，是支撐企業的國際化路線和海外業務的拓展。中國企業謀求全球化發展、對標國際大公司、達到世界一流的流程運作水平，這已經成為一種趨勢。像AMT一樣，很多企業已經在國內行業中達到了頂尖水平，接下來就是要走出國門。比如說有些企業要做海外并購、海外投資，就需要這方面的知識支撐，如做可行性研究。這些都需要相應的知識產品和知識服務。
我們AMT內部就有很多知識產品，這些都是內部知識管理的成果。例如我們的《AMT前沿論叢》雜志已經連續了120多期，持續了十多年，這樣不斷地提煉我們的內部知識、收集外部知識，并推送給我們的客戶。現在每期都會關注一定的管理前沿主題，比如《移動互聯時代的新管理模式》。
4 從咨詢公司視角看企業知識管理發展變遷
問題4 KMF：進軍海外、開放平臺、眾包眾籌、創新創業，您剛才提到了當前許多中國企業發展面臨的新趨勢和新業態。這些在20年前，有很多是無法想象的。我們知道您也是很早就投入了國內知識管理領域的實踐工作，那么從您的視角看來，從1998年到現在的將近20年的時間里，企業知識管理工作有哪些變化，又有哪些不變呢？
葛新紅：我先講什么不變吧，我認為知識管理的核心本質沒有變，那就是讓企業快速學習，并轉化為生產力和競爭力。
說到變化，我們最早在企業做知識管理時，其實就是做一個文檔庫，當時面臨的問題就是很多知識分散在員工個人的電腦里，所以就要做一個“知識庫”把大家的知識共享起來。但是很多文檔庫建立起來之后和業務是脫離的，另外員工和部門對于有關知識能不能分享也心存顧慮。我們還發現很多重要知識都掌握在業務骨干手中，而這些人又是公司里面最忙的，沒有時間去撰寫知識文檔。所以我們盡管做了一系列知識管理理念宣傳和激勵措施，最后發現知識庫里積累的都是一些休閑娛樂化的文檔，真正核心的高價值文檔很少，每月領取獎勵的也長期集中于少數幾個人――這也是早期很多企業知識管理團隊共同面對的“成長的煩惱”。
因此我們得到的第一個認識轉變就是――知識管理一定要和企業的業務緊密結合，要做到“流程管道，知識活水”，要把知識和流程的各個環節結合起來。很多企業的知識管理團隊為什么做起來沒有成就感，就是因為他們把知識管理做成了業務之外的一件事。因此現在我們在幫助企業進行知識管理實踐的時候，就會沿著業務流程去構建具體的知識歷程圖和知識地圖，讓知識的產生和復用變成了業務活動中自然而然發生的部分。
在此基礎上，我們第二個認識轉變就是：在強調流程和知識時，其核心本質是一種管理標準化的思想，就是把流程中的知識不斷地去沉淀并形成標準。但是后來隨著管理風潮的發展進步，我們發現最近幾年大家越來越重視對知識型員工本身的管理，這就促成了從知識管理向知識服務的轉變。我們現在就處在知識服務階段，這就要求我們不僅要去研究知識資源的特點，更要去研究人的需求，建立以人為核心的知識服務體系。
最后一點變化就是各種新技術的發展讓我們能夠更好地滿足于人的需求。長久以來對于知識管理最好的描述就是“讓合適的人，在合適場景，找到合適的知識”，以前這句話更多是一種理想化的表述，而現在新技術讓這句話更容易實現，并且帶來了很多創新性的應用。
比如說我們在一家制造型企業搞過一個面向所有員工的知識管理創新大賽，收集和激發大家關于知識管理的所有需求和創想，有90后的員工就提出在生產線的工位上、機器旁設一個二維碼，只要掃一掃，關于這個崗位工序的知識就能自動推送到移動終端上。當時就得到了企業的肯定，這家企業的領導層主要都是70后的群體，他們說通過這件事被90后的年輕員工教育了：以前覺得學習就得“頭懸梁，錐刺股”，后來覺得學習非得是找來大部頭的書來讀，現在發現對于年輕一代來說，重要的是怎樣以更開放、更輕松、更愉快的方式把知識吸收運用。
在這家企業，他們除了提出“掃一掃”二維碼獲得知識，還提出只要“搖一搖”就能找到距離最近的專家。總之，我們現在認為，在企業中越簡單的方式往往越具有生命力。
5 “三略”融合：知識管理、流程管理、項目管理的有機集成
問題5 KMF：您剛提到了“流程管道，知識活水”。我們知道在AMT，流程管理和知識管理是緊密結合的，這也是AMT知識管理咨詢服務的特色，您是否可以就此作進一步的介紹？
葛新紅：剛才已經說到AMT最早是一個研究型組織，AMT早期是從研究角度來關注知識管理的，而在研究領域，知識管理和流程管理一直就是交叉的。這也決定了從一開始我們就注意將多種管理工具相融合。
如今在AMT，知識管理和流程管理是每個咨詢顧問的基本技能，在此基礎之上有的人可能偏重不同的行業，或者偏重供應鏈、營銷等不同專業領域。
我覺得做知識管理的人一定要懂流程管理。流程就是業務的載體，懂得流程，你就懂得如何分析理解這家企業的業務；而知識管理就是處理業務流程上的具體經驗和方法。只有同時懂得了知識管理和流程管理，你才能夠去真正理解客戶，在此基礎之上，你再看針對客戶的問題用什么樣的手段去解決。
企業發展所面臨的問題肯定是綜合性的、復雜性的，客戶來做咨詢，首先需要理解他的問題，懂得他的需求，最終針對主要的需求點有針對地去解決問題，而不是找一個人來講什么是知識管理、什么是流程管理。因此AMT強調“圍繞客戶的綜合持續服務”，強調以問題為導向、以需求為導向，綜合利用各種管理工具，需要打“組合拳”。
具體到AMT的咨詢項目管理，我們將項目管理、流程管理和知識管理相結合，以“項目+流程+知識”的方式，提供“1+1+1”解決方案，實現項目全生命周期的知識管理。在項目啟動階段，我們會進行項目策劃會，由有經驗的專家提供整體思路和建議；在項目過程中，我們會設置項目知識管理專員的角色，對項目進行知識審計，提煉項目過程中的經驗教訓；在項目結項階段，會進行AAR（After Action Review，行動后反思，編者注），會有項目結項報告、項目的知識地圖，以及客戶評價。一個項目整個項目生命周期的知識文檔必須歸納到知識庫。
6 “六韜”合一：看待知識管理的6維視角
問題6 KMF：除了已經實施知識管理的企業，當前還有越來越多考慮和準備實施知識管理的各類企業，而且企業對于知識管理的需求來自高層領導者、戰略部門、企劃部門、流程部門、研發部門、IT部門、人力資源部門、培訓部門等各種不同的部門。您在相關著作中指出了從6個視角向知識管理要增值，比較系統全面地解答了不同群體視角下對知識管理的問題和困惑。這很像中國古代兵法中的“六韜”，請您再簡要介紹一下這6個維度吧。
葛新紅：我之所以提出“向知識管理要增值”，是因為我們做知識管理一定要以問題為出發點，以創造價值為目標。我們要讓自己成為企業中有價值的人，也要讓知識管理崗位成為企業中有價值的崗位，讓知識管理在企業中真正成為有價值的事情。
我們可以從6個視角來識別和實現知識管理在企業中的價值。
首先，是從戰略視角看知識管理：所有的管理體系都是服務于企業戰略的，我們不能為知識管理而知識管理，脫離了企業戰略而單純談管理是沒有生命力的。我們要探求知識管理對企業戰略的支撐是什么。
比如有企業的未來戰略是業務擴張，需要招募很多新人，那么知識管理的任務就是如何加速新人的培養和融合，需要構建如新員工學習地圖以及有效支撐人才培養體系；而一家建筑設計院的戰略是要在高層建筑領域提升專業性，那么知識管理肯定要圍繞高層建筑領域的核心知識去做一系列的工作，比如收集這個領域全球最頂尖的知識，挖掘提煉業內的最佳實踐，可能要專門成立一個項目組來做高層建筑的知識產品；而像華為近年來希望在全球范圍內進行成功經驗的快速復制，那么項目知識收割就是華為知識管理工作的一個重點。
由此可見，我們需要根據戰略需求來判斷企業知識應用的重點和能力的短板在哪里，然后再在這個點上去發力。
第二，是從業務視角看知識管理：這就是我們提到的“流程管道，知識活水”。以研發型企業為例，這類知識密集型企業的員工主要都是知識型工作者，他們的工作流程就是知識產生和應用的過程。因此他們就適宜將知識管理和流程管理融為一體，通過統一的知識管理系統來同時實現知識管理和流程管理。
而在很多制造型企業的業務流程中，他們的知識生產和知識應用環節是分離的，他們有集中的研發和設計部門，有專家去開發工作標準和產品設計，而知識應用環節主要是由生產線上的工人來完成，他們在工作現場會有一些工藝改進和微創新，此外還有很多隱性知識。以寶鋼為例，他們建立了技術資源知識管理平臺，上面大部分是前端研發產生的專家知識，然后就是來自生產場景的過程改進知識和生產經驗。怎么樣把這些知識更好地顯性化、結構化、體系化，方便生產線上的工人更好地獲取和吸收，這就是知識管理需要做的工作。
由此可見不同企業的業務場景不一樣，就需要相應的知識管理措施和手段。
第三，從人力資源的視角看知識管理：這個視角體現了知識管理以“人”為中心的思想。知識管理不僅要解決知識的問題，更要解決人的問題。從企業人力資源角度，我們首先要根據公司戰略明確現在哪一類崗位是公司的核心關鍵崗位，他們的主要職責和核心工作任務是什么，這些關鍵崗位的能力缺口和知識需求在哪里。在此基礎之上，設計學習資源庫，打造全方位的學習資源環境。為了實現人才的可持續發展，我們還需要根據崗位職業發展路徑，繪制學習地圖，明確員工未來的發展路徑和對應的能力要求、學習資源。
第四，從IT的視角看知識管理：有很多企業將實施知識管理單純理解為上線知識管理IT系統，其實IT工具的選擇是和企業發展戰略和業務需求掛鉤的。
對有的企業來說，確實首先需要一套知識管理系統，因為很多企業頭疼的問題是知識分散在很多員工個體的電腦里面，最好的辦法就是建立一個統一的知識庫，把大家的東西都分類歸檔然后共享起來；而對于有的企業比如華為，已經形成了強大的IT系統和知識積累，那么他們知識管理的側重點就是如何快速地實現知識采集收割然后去推廣分享。
因此IT的價值在于如何將知識管理的想法和理念更好地實現。當前很多企業經過前期的知識管理系統建設，已經通過知識庫把知識積累起來了，但是知識利用率不高。那么現階段IT的任務就是實現讓“合適的人、在合適的場景、獲得合適的知識”。
例如寶鋼在2010年上線了技術資源知識共享平臺，他們下了非常大的工夫，在平臺上存儲了海量的知識。在移動端還沒有興起的時候，他們主要基于Web端進行崗位知識地圖的構建和維護。知識產生積累和產生起來之后，就要解決知識應用的問題，所以最近幾年，他們主要就是利用IT技術更好地實現知識的推送。
我們AMT現在的移動端里面也有人員崗位管理的應用，所有的專家信息都在移動端企業號里面，通過手機不僅可以查到這個專家，還有這個專家的內部口碑評價，所有和他合作過的人都可以給他打分做出評價。
所以我認為負責知識管理的人不一定要精通IT技術，但是一定要懂得新的IT應用場景和用戶體驗，知識管理人員和IT人員需要取得共識。
第五，從文化的視角看知識管理：我們看到很多企業的知識管理推動到最后，其實都是文化的問題。知識文化的核心在于“共享”，我們之前寫AMT的案例，就講到“讓共享成為企業的DNA”。有了共享的文化、有了學習的氛圍，就能真正地成為知識型組織。
有一些企業對于保密的顧慮大于對共享的意愿，那么知識管理做起來就比較費勁，當你提出要共享時，他們會說這個是有保密要求的。不過我們現在欣喜地看到共享的文化正在成為主流，其實共享還有很多內涵，比如開放、包容、學習、改進，其本質是相通的，在不同企業的表述中，不一定非要用“共享”這個詞，但是一定有類似的元素在里面。
AMT在成立的時候就確定了共享的文化，當時有人質疑我們把所有的項目流程都放到知識庫里面共享，萬一有員工離職把所有東西都帶走了怎么辦，針對這種反對的聲音，我們當時的董事長就指出寧可流失一千，不可錯失一個，我們不能因噎廢食，不能擔心知識流失而遏制知識共享。共享給一個企業帶來的價值是遠高于泄密和知識流失所帶來的風險的，這其實也是一種文化導向。
這也告訴我們，你在企業推行知識管理時，肯定會受到一些抵制的聲音，這時你就需要一些指導原則和文化導向，要給大家這種文化自信，讓大家明確共享所帶來的價值遠大于風險。當然，相應的安全、保密等保障措施也要跟上。
知識管理作為核心的企業文化，不僅僅是寫出來掛在墻上，而且要融入到所有的流程制度中去。在AMT，知識貢獻要納入到人才考評體系中，我們對于一個咨詢顧問的衡量指標除了要看他項目做的怎么樣、口碑怎么樣，還要看他的知識貢獻度。知識貢獻度包括了你在一定階段內發表的著作和文章，你做導師、講師進行的培訓，總之要看你形成的知識成果。在寶鋼，他們講“內化于心、固化于制、外化于形、實化于行”，就是講我們先有文化和理念，再由流程制度、IT系統進行固化，慢慢地潛移默化，將文化貫徹在所有業務的細節，變成每個人自覺的行動。
第六，從變革的視角看知識管理：最后我們回到知識管理的價值，不要孤立地把知識管理作為單獨的一個事情，永遠要記住所有的管理工具都是服務于企業的戰略和業務的，要以創造價值為目標，解決企業的實際問題。如果你做了半天大家感受不到知識管理的價值，你的知識管理在企業肯定沒有生命力。
所以最后我們的建議是，很多企業在開展知識管理之初，一定先做好價值定位，要和不同層面的人去溝通，去尋找價值點和切入點。在實施知識管理的過程中，要對其效果和價值進行評估和測量，典型評估方法包括基于知識管理實施過程的評估、基于知識管理戰略目標的評估、基于實踐成本的價值評估等。
此外，無論是知識管理還是流程管理，對于客戶來說都不是一蹴而就的事情，而是需要去持續推動，現在大部分的客戶都希望通過咨詢項目，培育出自己的專業人才和團隊，所以AMT的知識管理咨詢服務核心就是幫助客戶實現從戰略規劃到落地，以及持續幫助客戶取得成功。
7 不同行業和企業的知識管理應用
問題7 KMF：感謝您對于這個6個維度的精彩解讀。這6個維度可以說涉及了企業知識管理的各個方面，不同企業都能夠從中得到可取之處。就像兵法一樣，在千變萬化的實戰環境中，又會有千姿百態的應用形式。最后可否結合您的咨詢經驗，介紹一下不同行業和企業對于知識管理的應用特征呢？
葛新紅：正是因為知識管理要和企業戰略和業務緊密結合，所以不同的行業、企業對于知識管理有不同的應用方式。
第7篇：企業的知識管理范文
1、虛擬企業內涵及特征
虛擬企業的優勢在于通過集成各成員的核心能力和資源，實現雙贏目的。作為一種新的組織形式，虛擬企業具有以下幾個方面的特點：
（1）邊界動態性。虛擬企業一般是由一些獨立企業（包括制造商、供應商等）以利益為基礎，以各種相對優勢為結點組成臨時性網絡聯合體，它突破了傳統的企業邊界，組織邊界比傳統企業更動態化、更模糊。
（2）競爭合作性。虛擬企業的競爭是建立在共同目標上的合作型競爭，而不是傳統企業之間那種你死我活的對抗性競爭，因而它避免了兩敗俱傷的最壞結果。
（3）優勢互補性。虛擬企業成員之間可以共享各自優勢資源，形成優勢互補，形成虛擬企業整體更強大的競爭優勢，從而提高其競爭性。
（4）協作信賴性。相互信任是虛擬企業形成和合作的基礎，各成員企業通過現代信息技術和通訊手段，加強了彼此合作和交流，也更加提高了合作伙伴之間的信任度。
2、知識管理概述
20世紀末期，人類社會進入了知識經濟時代。在知識經濟時代，人們充分認識到知識和智力等要素對社會經濟和企業發展的重要性。在企業資源領域，傳統的廠房、設備和產品等物質要素，發揮的作用已經越來越有限，而知識、技術、智力、信息等要素對企業的發展越來越重要。隨著社會和企業對知識認識的加深，知識管理逐漸上升到企業戰略層面，成為企業管理的一項重要工作。根據學者們的研究，知識管理是對企業的全部知識和對企業知識活動的各個環節的有效管理，最終使企業的知識資源發揮最大價值，從而增強企業核心競爭力。許多企業發展的實踐表明，知識管理是企業可持續發展的重要平臺。目前，一些行業領先企業，如麥肯錫咨詢公司、IBM、施樂公司、微軟公司等，都已經成功導入了知識管理模式，并建立了知識管理體系，獲得了巨大成功。知識管理是為了迎合現代市場發展的需要，運用現代各種信息技術和網絡技術，對企業各種知識的開發、利用和管理，最終充分發揮企業資源的有效價值。知識管理的目標包括以下六個方面：推進新知識的有效開發和創新；確保知識在需要的時候是可得到的；知識的擴散，使一個組織內的所有成員能共享和應用知識；支持從外部獲取知識；確保知識在組織內傳遞；確保組織成員知道所需要的知識在何處。
二、虛擬企業知識管理的內在邏輯分析
1、虛擬企業知識管理的必要性
（1）虛擬企業大多屬于知識密集型企業。在知識經濟時代，虛擬企業的特點決定了其大多屬于知識密集性企業。對于知識密集型的虛擬企業，傳統的管理模式已經失效，需要運用知識管理的理論和運作模式進行管理和運營，以保證虛擬企業在知識經濟時代的競爭力。
（2）虛擬企業最重要的資產是智力資產。對于虛擬企業，傳統物質資源的作用已經下降，取而代之的是專利、版權、商標、商譽等智力資產，相比較于傳統的物質要素資源，這些智力資源對企業利潤的貢獻率更高，更能創造巨大的利潤空間。
（3）虛擬企業成功的關鍵靠人力資源。相對于傳統企業，虛擬企業對人才的依賴更強。虛擬企業人員的流動性比較強，由于缺乏有效的機制作為約束，造成優秀的人才可能會比傳統企業更容易流失，但從另一個方面來看，人才的流入也更為便利，關鍵是如何吸引和留住人力資源，這是虛擬企業成功的保障。
2、虛擬企業知識管理的適用性
（1）知識管理的條件與內容適宜于虛擬企業。知識管理模式誕生于后工業化時代，也即知識經濟時代。在知識經濟時代，知識資源和智力資本成為決定企業競爭優勢的關鍵。在知識管理模式中，強調企業知識的采集與加工、知識整理與存儲、知識傳播與共享、知識創新與應用，而這些內容正是現代虛擬企業提升其競爭優勢的基礎。
（2）知識管理的智能化與定制化適宜于虛擬企業。毫無疑問，知識管理是一種高度智能化的管理模式，不僅表現在其運用了前沿的知識和理論，更體現在其管理技術的先進上。在知識經濟時代，顧客需求越來越個性化，這就需要企業能夠為這些顧客提供他們各自不同的個性化產品和服務。而虛擬企業正是為顧客的這種定制化營銷而量身定做的，它運作的靈活性、快捷性和精準性都能很好的滿足顧客的定制化需求。
（3）知識管理的協同性與靈活性適宜于虛擬企業。在知識經濟時代，網絡信息技術的快速發展，使企業在高度分工的基礎上實現最大程度的協作。在知識管理模式中，正是這種協同與高度的靈活性，使得企業各部門能共享企業內部知識和跨企業間網絡知識，從而提高企業快速適應市場變化的應變能力。而虛擬企業與傳統企業相比，最大的優勢就是其靈活性和快速反應力，因而知識管理模式非常適宜于虛擬企業的管理。
三、虛擬企業的知識管理策略
1、建立知識管理型企業文化和管理機制
虛擬企業是各個企業成員通過資源共享和優勢互補形成的一個具有共同利益的動態聯盟，其實質在于突破企業邊界，在更多的市場空間實現企業內外部資源的動態配置和優化組合。但由于聯盟成員間關系很松散，每個成員又具有高度的決策自，因而，如果沒有有效的企業文化和管理機制來約束，其協同能力就會大打折扣。因而，建立一種知識管理型企業文化和一套資源整合的管理機制就顯得尤為必要和重要。
2、構建個人、團隊、企業、跨企業四維知識管理體系
與傳統的企業相比，虛擬企業的知識管理要想成功發揮效用，不僅涉及到企業內部的知識管理，還與跨企業間的知識管理有密切聯系。虛擬企業的記憶知識與單個成員企業不同，它在單個企業知識記憶系統的基礎上形成了一種跨組織知識記憶系統。可見，虛擬企業的知識管理，既包括個人、團隊和企業三個維度層面，還涉及到跨企業第四個維度。因而，虛擬企業必須構建個人、團隊、企業、跨企業四維知識管理體系，加強企業內部和跨企業間的知識管理。
3、加強成員企業內部知識的整合與共享
在虛擬企業的成員企業內部，要重視對知識資源的管理，要將知識作為一種重要的戰略資產。通過對單個企業內部知識的整理、獲取、加工和整合，形成虛擬企業的組織知識，并通過組織安排和制度安排加強組織知識的信息共享，實現虛擬企業組織知識的市場價值最大化，最終實現虛擬企業的利潤最大化。
4、加強跨企業間網絡知識的集成與創新
第8篇：企業的知識管理范文
基于虛擬企業的知識管理是新經濟時代最富有挑戰性的管理。在虛擬企業中人們可能不在同一地點、統一的時間甚至會不在一個國家工作，這就需要知識能夠在企業內外部迅速地傳播、流動。在虛擬企業這種特殊的企業組織結構下，知識可以宏觀地分為企業內部知識和企業間網絡知識兩種。
從企業內部來看，知識管理主要包括：知識的創造、獲取、存儲和應用。
知識創造的方式多種多樣，可以是群體頭腦風暴法、跨職能團隊合作、工作輪換，也可以是個人學習和培訓。虛擬企業中產品的生產部門是典型以創造新知識為目標的職能部門。
參與公司的培訓、廣泛閱讀、互聯網搜索、進修充電等方式都是獲取知識的有效途徑。由于信息具有多樣性的特點，哪些是有價值的信息，哪些可以成為有價值的知識都是需要人們鑒別和尋找的。新的組織結構――虛擬企業里需要每位員工都承擔鑒別尋找知識的責任，只有這樣積極獨立地尋求搜集所需知識才能使企業的信息系統快速反應，以便人們能夠在最短的時間內獲取自己所需的知識。
知識的存儲也是非常重要的，要使人們能夠方便地獲得自己需要的知識，就要對創造、獲取的知識進行進一步加工。要系統地處理知識、分析知識、編輯知識，使企業的信息服務系統、知識數據庫完整化、系統化、邏輯化、安全化。要做到這一點，知識管理人員自身必須保持高度的清晰度，還需要較強的專業素質。否則雜亂無章的信息堆砌在一起不能有效地運用，就會使知識變得毫無價值。在虛擬企業中更是需要知識有效地整合才能發揮其在企業中的重要性。
虛擬企業較之其他傳統企業更需要知識的高效運用。創造、獲取、存儲知識最終的目的就是運用知識使之服務于企業，因此知識的運用在知識管理的整個環節中顯得尤為重要。虛擬企業中知識運用不僅僅關系到個別成員的利益，更重要的是關系到整個虛擬聯盟的運作。知識能夠被充分地利用，資源得到優化配置，就能為企業創造更多的價值和財富。
從企業間網絡知識管理來看，其知識管理的內容與企業內部知識管理的內容存在一定的區別，虛擬企業網絡知識管理的主要內容有以下幾個方面：
一是知識生產的管理。虛擬企業網絡知識的形成主要是通過知識的互動實現的，包括知識的整合、重組和激活等。知識的整合主要是將各企業緣由的知識體系進行聯合和補充，集中成為組織間的知識。知識整合有利于企業間的優勢互補，為虛擬企業提供解決問題的新思路、新方法。知識重組是通過合作相對成熟的知識在虛擬企業中擴散，將企業間的知識進行重組，從而有效地拓展新的知識，實際上就是對知識的再利用，由于虛擬企業中的動態聯盟合作關系，使這種利用能夠超越組織的邊界，在更廣的時間空間范圍內實現。知識的激活指通過合作來取得彼此相互交流和分享，在不斷的知識碰撞中產生邊緣知識或者把原有知識升級為價值更高的知識。
二是知識共享和傳播。在虛擬企業中知識傳播和共享更是知識管理的核心。共享知識要求企業文化能夠鼓勵人們進行知識的共享，并能夠使人們自由地傳播交流自己的想法、理念和工作經驗，虛擬企業中更是如此。
三是知識的運用。知識的運用體現出企業多方面的能力，知識的存儲能力、吸收能力、利用和協調能力。虛擬企業實現了知識的有效運用就能夠保證組織的各個環節功能的協調和優化。
第9篇：企業的知識管理范文
關鍵詞：企業經濟知識管理發展
世界經濟的發展已進入知識經濟時代，知識經濟是以知識為基礎的經濟，它的發展直接依賴于知識的創新、傳播和應用。隨著知識經濟在全球范圍內的興起，企業經營與管理的環境也日益發生著巨大的變化，而企業經營與管理的環境的變化將對企業管理產生巨大影響，從而推動著企業管理的不斷創新。
企業知識管理就是將知識資源和知識資本當作管理的基礎和核心，分析企業知識的存在形態和運行規律，以知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐，通過開放式的結構將企業的知識加以收集、整理、共享，實現各種類型資本同時增值的管理思想、管理過程和管理方法，以獲得企業的可持續發展。
一、知識管理是企業的需要
全球經濟一體化是21世紀世界經濟發展的大趨勢，而經濟全球化的深入發展，對企業管理提出了嚴峻的挑戰。企業競爭優勢的核心已從物轉向人，再轉向知識，知識管理成了企業管理的重要領域。知識在增加產品或服務的附加值方面所起的作用正在成為企業關注的核心，也是決定企業生存與持續發展的重要資源，企業應加強知識管理，將知識資源和知識資本當作提高其他資源和資本使用效率的樞紐，借助現代的信息技術和手段，利用現有的和潛在的知識資源，增強企業對環境的適應能力，提高其競爭力。
當今知識經濟時代，現代企業越來越認識到:企業不僅僅是一個經濟實體，同時也是一個知識實體。應該將企業作為知識的載體而不是員工的大腦，將這些知識如何有效和高效地利用起來，達到企業知識創新的目的，就是我們認為的知識管理的目標。
首先，知識管理是一種系統的管理思想，主要是企業或組織運作中管理層面上的問題，同時也貫穿的整個企業業務體系的運做。知識管理不僅是針對知識本身的管理，包括對知識的生產、儲存、傳遞、應用和創造;還包括對與知識有關的各種資源、無形資產及相關活動的管理，涉及知識組織、知識管理工具、知識資產、知識活動、知識人員等的全方位、全過程的管理，并且包括結合企業業務活動和其它管理活動運用知識管理的思想進行的管理。其次知識管理關注知識對組織和業務的支撐，利用過去積累的知識對決策活動和操作工作進行支撐，大大的縮短決策和操作過程時間、也極大提高了決策和操作的質量。更重要的知識管理將改善知識生命周期，加快知識創新。
社會和企業發展的原動力從體力、資源、技術、信息已經轉移到現在的以知識為基礎。當今社會的主要竟爭已經從原來的技術和人才的競爭轉向知識的競爭。技術會落后，人才會流失。但擁有完成的知識管理制度和文化，就可以促進技術的創新，提高人才的素質。所以說，知識管理的思想直接來源于社會經濟發展的客觀要求，或者說直接來源于知識經濟時代對管理方式與方法所提出的變革要求。
二、知識管理所包含的內容
(一)知識管理中的知識包括:物化的資本品上的知識;體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識;員工的經驗;體現企業的組織、制度、結構中的知識等。
(二)知識管理的基礎:它是知識管理的基本部分，如關系數據庫、知識庫、多庫協調系統、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等。
(三)企業業務流程的重組:其目的是確保新知識在企業內能及時流轉，使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工都能利用與企業目標相關的知識，確保企業員工都能知道知識在哪里，以便在需要的時間和需要的地方獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長。
(四)知識的獲取和檢索:應用各種各樣的軟件應用工具，例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等。
(五)知識的傳遞:如建立知識分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等。
(六)知識的共享和評測:如建立一種良好的企業文化、激勵員工參與知識共享、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測體系等。
三、企業中的知識管理怎樣進行
隨著新經濟的不斷發展，企業必須明確知識管理目標，把知識管理和企業戰略有機地結合起來才能保證企業知識管理順利實施。
(一)確立知識在企業中的重要地位
傳統的企業管理和控制的重心是放在企業的有形資產，忽視對知識資源的管理，隨著知識經濟的不斷發展，不樹立知識資源是最重要資源的觀念，就無法在國際經濟競爭中獲得優勢。因此，只有樹立知識資源是最重要的資源的觀念，才有利于知識管理創立和實施。
(二)營造利于知識傳播與共享的工作環境
知識管理的一個首要環節，不是對現有知識資本的管理，而是對環境的改善，使得知識更容易交流，更容易創造和積累。要建立創造和共享知識的文化氛圍，知識產生于交流的過程之中，越交流，越共享，生產出來的新知識就越多。所以，在企業內部形成一種自然而然地共享知識的行為環境是開展知識管理的基本條件。首先，組織管理者思想開放，敢于向自己和傳統的習慣提出挑戰，敢于突破固有的思維模式，把管理模式由控制轉為支持，由監督轉達為激勵，由命令轉達為指導，自上而下形成一種共享學習的寬松環境。其次，必須使組織的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自然的行為，并自然地與組織內外的人員形成知識網絡團隊。再次，必須使組織競爭環境不是相互損害對方的利益，而是實力的競爭。因此，組織要向其環境形成一個由供應鏈、產業鏈、知識更新鏈共同支撐的全方位的知識網絡環境。
(三)將知識創新與企業發展緊密地聯系起來
創新是知識經濟的核心，創新文化是企業文化的重要組織部分，企業必須創造一個有利于促進知識創新文化的內部環境與機制。創建有利于知識獲取、創造、積累、保護企業組織平臺，積極發揮每一員工的積極性、主動性和創造性，鼓勵員工不斷創新，并與他人共享創新的成果，它能激發員工對知識的渴望，具有獲取知識的途徑，能夠允許在創新過程中發生錯誤和失敗，積極營造一種值得信任、有同情心、熱于幫助的組織文化氛圍。
(四)建立適宜的組織結構
