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公務員期刊網 精選范文 項目管理崗位工作計劃范文

項目管理崗位工作計劃精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的項目管理崗位工作計劃主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

項目管理崗位工作計劃

第1篇:項目管理崗位工作計劃范文

根據公司的實際組織結構,年度計劃可以分為公司計劃和部門計劃兩個層次。組織結構中可能還包括科室、崗位等層次。但是,公司的內部管理常常是以部門為單位進行資源統籌的,部門長也常常是有明確規定的最低職責單位。并且,各個部門常常代表單個的職能,這些職能組合起來為客戶提品和服務,不同部門代表的是公司不同類型的作業能力。故在制定公司層面的工作計劃時,常常只涉及到部門所代表的單個職能這個層次,而不再考慮更細分層次的工作計劃。公司層面的計劃是由不同職能整合得到,也就是說是不同部門的工作計劃整合得到的,所以說部門層次的工作計劃才是基礎,下面將主要以部門層次的工作計劃為例,來說明工作計劃模板的構成。

按時間,可以分為年度工作計劃、季度工作計劃、月度工作計劃三個類型,當然,還可以進一步的細分為半月工作計劃、周工作計劃等。從公司管理層面來說,起規劃作用的是年度工作計劃,其它類型的工作計劃更多的是實際的工作安排和年度計劃的細化,下面將只討論年度工作計劃的構成,制定其它計劃的思路是比較類似的。

部分一:工作計劃要達成的目標。

為達到戰略的年度目標,需要制定一些實施計劃,完成這些實施計劃后,就完成了戰略的年度目標,完成了各年的戰略目標,就實現了公司的戰略目標,所以說,年度計劃是為了達成某項目標的。為了達成目標,首先要清晰的描述目標,所以說這個部分就成了制定一個好的工作計劃的關鍵內容了。在目前的企業實際中,規劃部門沒有處理好這部分的內容,導致的結果是制定出來的工作計劃成了無源之水,變成了一個項目管理工作,而不是企業的戰略管理。

目標一定要明確。管理學中有一個說法,要達成目標的前提是要明確目標,并讓大家都知道這個目標。明確目標的最有效方式是設定目標對應的指標,清晰的定義這些目標指標,并明確這些指標對應的目標值。目標明確的表現就是:對應著一個或幾個指標,這些指標是清晰定義的,并有明確的目標值。什么樣的指標定義才是清晰的,前面的文章《確定運營工作量指標》中有比較細致的說明,一般包括有清楚的計算公式、統計口徑等。一般來說,指標定義的越清楚,定義的越細致,這個指標定義也就越清晰,但耗費的時間也越多。需要在指標的清晰定義和時間消耗上達到一個平衡,一般來說指標的定義能夠與實際的業務節點以及包括的業務范圍對應上就算可以了。也就是說,指標的定義要清晰的給出業務節點和業務范圍。

部分二:實現工作計劃的關鍵措施,工作計劃《年度工作計劃包括哪些內容》。

有了目標,就要有措施來保證達成這些目標,但也并不是需要將措施都描述出來,而只是將那些關鍵的措施給出來就可以了。細化的措施是項目管理的內容,不屬于規劃管理的范圍。

對描述關鍵措施,有一定的要求,具體應該包括哪些內容,可以參考項目管理中里程碑的內容要求。一般來說應該包括開始和結束的時間結點、交付物、責任人,以及達成的目標。與項目管理中的里程碑管理很相似,但還是有一些區別。里程碑只有開始和完成這些任務的時間,而關鍵措施還應該包括達成目標的時間點。里程碑的交付物只有對項目本身來說的那些任務的結果,而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個系統化的交付物,除了項目任務相關的結果外,還包括投入產出分析、達成目標分析,以及一些配套的規則、制度等。責任人的界定也是有區別的,項目管理中的責任人,更多的是項目經理,或者負責完成這些實際工作的人,而這里的責任人,更多的是從組織結構上來說的,是行政上的負責人。比如子公司的運營負責人,是這個子公司所有項目的責任人,而子公司的運營負責人,又推動各個項目經理完成各個項目。但從工作計劃的角度看,這些計劃的責任人只有一個,那就是子公司的運營負責人。總的來說,在設置關鍵措施時,可以參照項目管理中的里程碑,但是兩者之間還是有一定區別的:里程碑更多的是從項目要完成的任務本身來說的,而關鍵措施則更多的是以管理上要達成的目標來說的,這些目標可以是管理中一般目標,即成本、時效、差錯率、產能、客戶滿意度等,也可以是工作計劃對應的目標指標。

部分三:實現工作計劃的資源需求。

實現工作計劃,以達成計劃的目標,是需要消耗資源的。資源是有限的,消耗有限的資源以達成工作計劃的目標,才是合適的。在做資源配置之前,需要弄清楚的是實現這些工作計劃,需要消耗多少資源,這樣才能在做預算時,盡量滿足哪些優先度高的工作需要的資源,讓資源配置到真正對公司有用的地方去。

一個更合適的方式,是在預算管理中,專門開辟一塊內容,這一塊內容單獨的進行預算。在公司中,常常會有專項費用這一個欄目的預算。專項費用應該需要知道各個專項項目的費用,而不是一個總數,并且這個費用常常可以作為各個專項項目的投入。

為了將資源配置到對實現公司戰略更重要的地方去,需要將這些項目進行優先度排序,以指導資源的分配。優先度高的項目優先保證資源,優先度低的項目,在與優先度高的項目發生資源沖突時,可以消減一些資源。當然,資源的分配也會影響到工作計劃目標的實現。所以在制定工作計劃的目標時,也要設置不同資源配置情況下的項目目標:資源配置充分時,達到的目標和資源配置不充分時,達到的目標。

部分四:完成工作計劃需要注意的風險。

風險分析主要針對系統風險、經營風險(非系統風險)、財務風險(非系統風險)的分析及對突發事件的預測,并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。

系統風險。包括經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等,例如:加入WTO,降低進口關稅等。對于運營管理來說,系統風險會影響銷售收入,而運營資源配置的一個主要依據就是銷售收入的多少。銷售收入多,則配置的資源多,銷售收入少,則配置的資源少。所以說,在做預算時,應該考核不同系統風險水平下的資源配置策略。

經營風險(非系統風險)。可進一步分解為內部和外部風險。內部風險(管理風險)包括決策失誤,產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高、管理水平低、缺乏應變能力等。外部風險(市場風險)包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。這個風險可以通過清晰的界定項目目標、實現項目目標的關鍵措施以及資源需求預測等多種方式來盡量避免。上面說到的工作計劃的幾個部分,在某種程度上說,主要是為了降低經營風險的:在明確界定目標,并清晰說明達成這些目標的措施,以及資源需求之后,就可以通過目標、資源管控、過程管理等多個角度,來監控風險,以弱化經營的風險。

財務風險(非系統風險)。包括應收賬款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。對于運營管理來說,出現這個風險的概率比較低,也常常不是運營管理部門考慮的問題。

關鍵點:

1、年度工作計劃有四個主要的組成部分:工作計劃要達成的目標、實現工作計劃的關鍵措施、實現工作計劃的資源需求以及完成工作計劃的風險分析。

2、在工作計劃要達成的目標部分,關鍵是要清晰的定義目標,表現形式就是清楚的定義目標對應的指標,并設置量化的指標目標值。

3、在實現工作計劃的關鍵措施部分,可以借鑒項目管理的里程碑設置,但兩者之間有一些區別。主要包括時間結點、交付物及達成的效果、責任人。

第2篇:項目管理崗位工作計劃范文

調研目的:了解園林綠化管理的流程

調研組成員:XXX

調研時間:**年**月**日

地點:XXX路XXX號

調研的詳情如下:

一、xx大廈概況:xx大廈坐落于廣州市越秀區環市中路276號,東邊面臨廣東電視臺,西邊靠近廣州火車站,南邊正對電視塔,北邊背對北京路,大廈的建筑為坐北向南;該地理位置的交通便利,是廣州市的交通樞紐。xx大廈屬于商住型寫字樓,建筑高度為30層(一至七層樓為寫字樓,八至三十層樓為住宅)。建筑面積約2000平方米,其中綠化占地面積約200平方米,即綠化率為10%。

二、xx大廈綠化項目管理情況:xx大廈管理處將綠化管理項目外包給廣州瑋盛物業管理有限公司。廣州瑋盛物業管理有限公司在綠化管理項目駐場人數為3人。項目管理的架構為:主管1名,花匠2名。主管的崗位職責:1、對綠化的規劃和設計;2、安排日常綠化養護的工作;3、定期向管理處上交工作計劃;4、負責部門的人員考核。花匠的崗位職責:1、落實主管的工作計劃;2、遵守管理處的有關規定。

三、綠化的種植情況:綠化是圍繞著大廈的三面栽種,以非洲茉莉、白玉蘭、郁金香和為主。

四、綠化管理的內容:1、施肥;2、澆水;3、殺蟲;4、修剪;5、標識;6、養護等工作。

第3篇:項目管理崗位工作計劃范文

1 項目管理的控制建立在完備的項目計劃基礎上

計劃內容涵蓋工作計劃、人力資源使用計劃、設備材料采購供應計劃、其它資源供應計劃、變更控制計劃、進度控制計劃、財務計劃、文件控制計劃、應急計劃、支持計劃等各項作業管理,并具備合理性、可行性、操作性。

2 加強合同管理

本項目與永旺夢樂城簽訂的租賃合同未由專業公司進行,導致合同中條款對于整體項目進展有了較大的限制作用,對中北鎮的決策權進行了限制,導致工程例會談判長期陷入被動。

未來的項目管理必須提早介入,設計合同、招標合同、采購合同、施工承包合同(總、分包)等均應讓管理公司參與制定,其中應有相應條款對管理公司進行授權,對承包商的行為有所約束;合同是管理公司開展工作的基本依據,必須加強合同管理,確保工程保質、按期完成。

在建設全過程中,要將合同管理工作作為工程項目管理的核心,要將合同管理工作始終貫穿于項目管理的全過程。 加強合同管理意識,從思想上真正意識到合同的重要性,強調不但要按圖施工,而且還按合同要求施工,明確合同管理的工作流程。對建立的組織機構,明確與之相應的工作流程。對于一些經常性工作,如圖紙批準程序、工程變更程序、分包商的索賠程序、分包商的帳單審查程序,材料、設備、隱蔽工程、已完工程的檢查驗收程序、工程進度付款帳單的審查批準程序、工程問題的請示報告程序等,應規范工作程序,使各方有章可循,合同管理人員也不必進行經常性的解釋和指導; 在組織機構中設立合同管理工程師、合同管理員,并具體定義合同管理人員的地位、職能,合同管理的工作流程、規章制度,確立合同與成本、工期、質量等管理子系統的界面,將合同管理融入項目管理全過程中。

制定必要的合同管理工作制度。為保障管理流程的順利實施,制定必要的工作制度是十分必要的; 建立合同交底制度。合同簽訂以后,合同管理人員必須對各級項目管理人員和各工作小組負責人進行合同交底,組織大家學習合同,對合同的主要內容作出解釋和說明,使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定、管理程序,了解承包人的合同責任和工程范圍。

建立責任分解制度。合同管理人員應負責將各種合同事件的責任分解落實到各工作小組或分包商,使他們對各自的工作范圍、責任等有詳細的了解。通過層層合同責任分解,層層合同責任落實到人,使各工程小組都能盡心盡職,有效的實施合同; 建立每日工作報送制度。建立每日工作報送制度,要求各職能部門必須將本部門的工作情況及未來一周的工作計劃報送到合同管理工程師處,使其及時掌握工程信息,從而能夠及時對已經發生或將要發生的種種問題作出決定; 重視合同文本分析。合同在簽訂前,雙方是可以就相關內容進行自由協商的。而合同一經簽訂,便具有了約束力,雙方必須遵照執行。

因此,為了避免日后的糾紛,必須重視合同文本分析。分析主要包括兩個方面:

2.1 合法性分析。包括:當事人(發包人和承包人)是否具備相應資格;工程項目是否已具備招標投標、簽訂和實施合同的一切條件,特別要注意是否具備相關批準文件; 招標投標過程是否符合法定的程序;合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設工程合同的復雜性,建議雙方應盡量進行公證。

2.2 完備性分析。包括:構成合同文件的種種文件(特別是環境、水文地質等方面的說明文件和技術設計文件,如圖紙,規范等)是否齊全;合同條款是否齊全,對各種問題的規定有沒有遺漏;合同用詞是否準確,有無模棱兩可或含義不清處:對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。建議應盡量采用或參考施工合同示范文本訂立合同;

重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的,變更意味著索賠的機會,要求在工程實施中必須加強管理。合同管理工程師應該記錄、收集、整理所涉及到的各種文件,如圖紙、各種計劃、技術說明、規范和業主的變更指令,并對變更部分的內容進行審查和分析;

2.3 加強分包合同管理。由于項目由多個單項工程組成,一些專業工程需要分包給專業公司完成,因此督促總承包方對分包合同進行有效管理也是管理公司的合同管理工作的一項重要內容。

3 配備完善及高素質的人員

項目管理人員的管理水平、建設經驗和預控能力將起到決定性的作用。在當前工程建設規模大、速度快、建設資源尚欠的適應背景下,必須發揮施工單位自控及監理各自應由的作用,這就要求管理人員必須有豐富的施工與管理經驗,有良好的溝通能力。

同時對于項目班子成員的工作職責,要有明確的劃分。項目成員要對于自身工作職責有一個較清晰的認識,項目要建立有效激勵機制,分清職工崗位責任,避免職責劃分不清晰,影響工作效率。目前獎懲措施不嚴,一崗多人、人浮于事、權責不清的現象還不同程度地存在項目管理中。一旦人員職責劃分非常清晰化,員工將對自己的職責負責,而不再對管理者負責,擺脫“人管人”的觀念。

項目管理部的組織結構分解圖(OBS)

4 項目管理基本制度重點控制方面

4.1 限額設計制度

為了確保業主的費用控制目標的實現,應當采取限額設計的制度,這一點應當在幫助業主商簽設計合同時確立下來。

4.2 設計文件、圖樣審查制度

項目管理工程師在收到施工設計文件、圖樣時,在工程開工前,會同施工、監理及設計單位復查設計圖樣,廣泛聽取意見,避免圖樣中的差錯、遺漏。

4.3 施工圖樣會審設計交底制度

項目管理工程師要督促、協助組織設計單位向施工單位進行施工設計圖樣的全面技術交底(設計意圖、施工要求、質量標準、技術措施),并根據討論決定的事項簽署書面紀要,交設計、施工單位執行.

4.4 加強成本控制

制訂資金使用計劃。對工程圖紙由各專業人員進行詳細解讀,加強開工前審圖工作,盡量使設計變更發生在開工之前。審查施工方案,制定經濟合理的施工方案。對材料設備款項著重控制。推廣四新技術,降低成本。

4.5 加強工期控制

由于進度控制牽扯多種方面因素,制定的工程進度計劃很難在現場指導實施。所以關于進度計劃,重中之重的在于收集現場實際數據。首先要求總包單位制定的建筑物工程進度計劃應詳細,尤其重視設備安裝進度計劃,必須細化,避免造成工程常規只重視土建結果方面。其次,應收集實際進程數據,包含進度、費用、人力情況,將變化列入項目計劃,計劃出更新的項目進度、預算和預測,分析當前狀況并與計劃比較(進度、預算),分析偏差原因,及時采取糾偏措施,識別糾正措施和協調相互轉化,是否影響里程碑順利完成

5 前期報建手續

而在這些工作中,對工程影響最大的莫過于報批報建等有關手續的辦理事宜。根據本項目的體量,考慮設計周期及各種報批報建手續所需時間5會較長,且這一階段對總進度而言是最不具有可控性的,故配合甲方進行項目報建必須配備熟悉建設程序的人員專門負責項目的報建、報批工作,一旦項目管理合同簽訂,將立即與甲方展開項目報建工作。

6 設計方案階段

對于本項目與永旺夢樂城在前期召開會議時,應對設計方案中各專業的要點比如用電容量、煤氣用量等盡早提出,這樣才有利于最終設計圖紙的完善性。現對設計方案階段應該審查的要點總結如下。

6.1 建筑

作為一個建筑工程,方案設計階段是整個設計過程最重要的一環,因為方案設計中的總體規劃、功能分區、平面組合、空間布置、建筑造型等直接影響到本項目在使用中的功能合理、人流交通順暢、工作環境與工作條件的優勢、投資費用及建設規模的經濟合理以及企業形象、特點的反映與完善。因此妥善解決以上各項實際條件和要點將為初步設計及施工圖設計二個階段的工作奠定充實的基礎。

方案設計階段的主要工作內容:

核查本階段開展咨詢工作所需的設計依據文件、工程資料(地形圖、紅線圖、規劃要求)立項批文、用地批文、主管部門批文、設計任務書等文件的齊全; 方案設計過程中對方案討論結果進行檢查,必要時提出評審意見; 對設計單位正式提交的方案設計文件進行審核。審核內容為:

設計文件的有效性、完整性以及設計深度;

總平面布置、功能分區、交通組織及用地的合理性;

有關總建筑面積、建筑占地面積、容積率等設計指標;

有關安全、適用、節能、消防、環保、美觀、經濟等說明與措施;

使用功能空間和使用環境的合理性。

其中重點著眼于總體規劃、建筑平面與空間方案的合理性以及節能、消防與使用環境的合理性。 提出方案設計的審查報告。

6.2 結構

針對建筑方案提出合理的結構體系咨詢意見; 對建設場地的場地條件、地質條件(如果有當地的地質普堪報告),對場地平整、建筑地基處理等提出咨詢意見。

6.3 暖通

確認熱源供給方式及參數;

確定熱力入口位置及入口數量;

一般通風系統及防排煙系統的確定。

6.4 供配電專業

協助業主了解工程的供電電源情況,了解工程用電負荷要求;

審查供配電方案設計。

投資控制關鍵點:供電負荷容量,確定變配電設備的構成;

供配電設備配置規模;

需要業主或設計單位提供的資源、資料或協作;

了解業主對本工程供電電源的總的要求;

了解設計單位對本工程供電方案的設想;

設計單位提供方案設計有關文件資料。

6.5 通信信息

注重設計方案是否充分體現業主的要求和意向;

審查設計方案與設計合同內容的一致性、方案合理性及可行性;

方案是否符合國家、天津市及相關職能部門的要求。

6.6 給排水

計算用水量;

節水措施:

消防滅火;

環境保護:廢水處理要符合天津市的污水排放標準;

水泵等要采取隔振、減噪措施。

7 設計變更管理

設計變更無論是哪方提出,現場管理人員都應事先核對圖紙(除本專業的圖紙外,還有其他專業的有關圖紙綜合考慮)、核對實物,并對工程進度、質量和投資加以綜合衡量。對更換新材料、新設備的設計變更應從技術、經濟方面加以論證; 設計變更的簽認要注意時效性,做到及時、準確、完整。發生設計變更時,必須在工程實施前辦理,禁止補辦、代簽設計變更,不準各專業混合簽認; 設計變更中必須說明變更前后的內容,變更原因、部位、工程量,并寫明是哪方提出的變更,以便分清經濟責任; 簽定設計變更必須綜合考慮技術和經濟因素,但設計變更中只需明確技術內容,不得直接做經濟處理,所涉及的經濟問題以合約造價部確認為準; 設計變更須由專業負責人嚴格按專業編號,杜絕設計變更的重復簽認,甚至前后矛盾的情況發生。設計變更簽定日期、項目名稱、專業等應填內容必須填齊;

設計變更文件由專人進行微機管理,設計變更原件的份數不得少于五份,其中一份交由設計變更管理人歸檔。設計變更應于簽定后一周內由專業負責人提交預算人員一份,以便及時復核設計變更工程量。有關專業技術人員應復印一份留底,以便隨時備查; 嚴格執行設計變更的發放手續,堅持先變更后施工,使工程項目始終處于受控狀態。

8 結束語

8.1 根據管理體系,盡快建立實用、可操作性的程序性文件、管理職責、權限劃分、管理流程,促使項目各崗位人員明確職責、工作規范,杜絕低級錯誤的再度發生,避免工作失誤給企業帶來新的損失。重點是完善崗位責任制,堅持技術安全交底、過程監控、目標考核制度。在管理的各個方面、各個層次、各個環節都有章可循,有章必循,對項目管理要真正做到每樁事情有人管,出了問題有人當,給企業造成損失有人賠。

8.2 組織豐富多彩的崗前、崗位培訓活動,通過個人自學與社會助學相結合,崗位培訓與技能操練相結合,專業技術與管理意識相結合,使項目管理人員逐步成為業務素質過硬、工作能力較強的多面手。在條件允許情況下,采取崗位輪換、一人多崗等方式實現項目管理人員的良性互動,逐步建立一個知識結構合理、專業互補、有事業心的人才隊伍。

8.3 再好的制度,如果不加強過程監控,就會流于形式;項目過程監控是動態、長期的過程,不能兩天打魚,三天曬網,貴在持之以恒。工程管理部工作之一是加強項目監控力度,持之以恒、不間斷地對項目進行檢查、考評。

參考文獻:

第4篇:項目管理崗位工作計劃范文

關鍵詞:車站;科技;項目;管理

隨著鐵路現代化步伐的進一步加快,大量的新技術、新設備不斷投入運用,要適應這種新形勢、新變化,必須用科學的思想、現代化的手段來管理企業,走以科技促發展、用科技保安全、靠科技創效益的發展道路。而車站科技管理工作的好壞直接影響整個鐵路系統科技發展水平,因此,抓好車站科技項目管理,不斷深化科技創新和技術進步,成為車站科技發展迫切需要改善提高的重要工作。

一、對項目和項目管理的認識

對科技管理部門來說,項目是一個很熟悉的詞匯,通常是指規劃、計劃、方案、工程、任務等, 申報項目、確立項目、 實施項目、驗收項目、 評審項目是每個科管人員都耳熟能詳的業務流程,但從項目管理的專業化角度,項目和項目管理的真正內涵和規律還未被真正理解,項目通常是一次性的工作任務,項目管理是對整個過程全方位的管理,項目和項目管理組成為項目管理系統知識體系,是在項目管理過程中運用眾多的管理知識和技術的集合。因此學習、研究和應用項目的涵義以及項目管理的方法,對科管人員來說,意義非凡。

二、車站當前科技項目管理工作現狀分析

車站的科技項目管理是對車站各部門的科研項目情況進行嚴謹的需求調研、慎重篩選出科技含量高的課題、向上級主管部門申報、對確立的科技項目進行過程監測、進度控制、完成后的驗收辦理、鑒定評審等管理。近年來,車站創造了一些科技成果,但隨著鐵路現代化建設的步伐,特別是鐵路第六次大面積提速后的重大變化和設備方面質的飛躍對鐵路科技發展帶來了極深遠的影響,這些新變化造成車站科技項目管理出現許多不適應的方面。

1.在思想認識方面還有局限。長期以來,受計劃經濟體制影響,車站在科技管理方面存有落后的思想觀念,認為車站管理是傳統的生產管理,對經驗的需求高于技術,對科技工作重視程度不夠,沒有明確的科技工作方針目標,自主管理能力比較差,科技創新的源動力不足,安于現狀,不求進取,自身的科技工作基礎比較薄弱。

2.管理體制建設滯后。車站的管理制度建設相對滯后,自05年以來車站制定的科技管理辦法未能與時俱進加以修訂,造成研發過程中出現程序不規范,課題重申報輕管理,少數立項課題拖延時間,倉促研發形成結題質量不高等現象。激勵約束機制不健全,造成科技人才的積極性低下,參與和關心程度不夠。一些自主研發的項目經費不能及時落實,成本支出上有困難。

3.科技人才建設缺乏創新。科技人才是企業科技進步與發展的戰略資源,隨著鐵路裝備現代化加速推進,鐵路職工技能不適應的矛盾也日益突顯,擁有現代科技知識和先進技術水平的科技人才尤其缺乏,車站對人才的引進和培養方面有一定的局限性,引進人才的途徑比較少,加上工作條件、福利待遇對人才的吸引力不強,使得鐵路的人才需求難以滿足。另一方面,車站的培訓力度不夠,培養的方向側重于一線生產崗位的實踐和鍛煉,注重經驗的培養,開展科研和技術創新能力的培養舉措較少。這都對車站的科技人才的儲備造成很大影響。

三、加強科技項目管理工作的幾點想法

1.完善機制,提高科技管理的規范化。一是應進一步完善領導組織機制,確立科技管理網絡。成立科技管理職能部門及科管專(兼)職人員,擔負起貫徹路局科技工作的方針政策、落實科技工作計劃、制定適合車站的科技工作目標和科技管理實施細則、推進車站技術創新和科技進步的責任。二是應進一步健全、完善科技管理制度。要針對車站科技工作的薄弱環節,從制度上給予加強規范。使科技管理工作做到有法可依、有章可循。如制定項目立項的流程、課題管理的方法、科技經費的使用、科技獎勵辦法、人才培養制度等。三是應進一步明確車站科技工作的指導方針。以車站的行車安全、運輸組織和經營管理的需求為技術創新的出發點,將工作的重點放在保安全、增效益、提高管理水平方面的科技課題上。

第5篇:項目管理崗位工作計劃范文

關鍵詞:工程;施工;管理

中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A

大型重點工程項目,往往因其公益性、社會影響的廣泛性而受到各級領導和社會各界人士的關注。而且,大型公共性建筑不僅因為其規模大,更因其結構復雜、造型炯異,涉及多專業專項工程技術,并且要求在施工中統籌計劃、穿插配合、相互協調,技術要求高,協調組織強。例如某體育館項目,是標志性建筑之一。它涉及的土建、水電、精裝飾、消防、暖通等幾十種專業分項工程技術。因此,要搞好大型重點工程項目的管理并非易事,需要對具體的大型重點項目管理的特殊性、高要求,得到全面的落實。

1 管理模式

有健全的組織機構來確保項目管理各項職能的落實。

(1) 公司應成立專門機構,統一調配全公司資源,借全公司之力支持項目施工的各項工作。公司成立專門領導小組,由公司領導任組長,公司總工、質量技術部經理、各專業分公司經理任副組長、組員,統一協調項目各項工作,集公司的技術、質量安全、人力、機械等各機構的資源,確保工程的質量、安全、工期和專業施工的協調配合。無論體育館項目,還是省中心項目,都成立以公司主要領導或分管領導為組長的、公司相關職能部門以及相關分公司負責人為成員的項目領導小組,并在項目施工過程中,及時有效地幫助項目部協調和解決困難問題,發揮積極作用。

(2) 要精挑責任心強、業務水平高、作風嚴謹的管理人員組建項目管理班子,即項目管理部,特別是項目經理的挑選更是十分關鍵。體育館等重點大型項目,均挑選組織協調能力強、技術過硬的全國或省優秀項目經理,全面負責項目施工的管理工作。項目管理部下設技術部、合同部、材料部、質安部、施工部、綜合部、總承包管理部七個管理部對整個項目承建的全過程實施系統化、規范化、全方位的矩陣模式管理。

(3) 按項目功能劃區,按區分工;在部門中以專業分工,職責明確,責任到人。例如:體育館項目就分成四個施工區,分別為合健身樓、體育場、體育館和游泳池,配備區施工員;在施工部中設立各專業施工員,即模板施工員、鋼筋施工員、鋼結構施工員、防水施工員、泥水施工員,專業施工員從材料采購、進場至分項驗收配合區域施工員完成施工任務,為直線式管理。在技術部中專設測量隊,負責整個工程坐標點、軸線、標高控制網建立、各區域的測量放線。同時自工程開工,即建立測量Qc小組并有效運行,每個操作班組明確一名質量自檢員,加強班組自檢工作。

(4) 項目部從組建之日起,就著手加強項目團隊建設。完善規章制度,明確各部門職責,規范部門的工作程序,對項目所有管理人員明確工作要求,管理人員跟班工作,嚴格進行過程控制。例如:該體育館項目部絕大部分的管理人員,包括項目經理工作、吃住都在項目管理部,晚上飯后均召開管理人員、施工班組負責人當天工作計劃執行分析會和技術交底交流會,分析當天工作缺陷、提出解決方案。整個項目管理團隊圍繞項目工作目標,按項目規定和要求緊張、有序開展工作,確保了項目管理工作的計劃性、時效性。

2 質量管理

大型重點項目因其工程的社會性、專業技術復雜性,對其施工質量有著更高的要求。例如:省廣電中心項目的施工合同就約定質量要求為省優;該體育館的質量目標更是要求確保省優,爭創"魯班獎"。這類項目均涉及十多種專業工程,作為總承包單位,不僅要保證本身施工的主體結構和相關專業工程的質量,而且要讓參建單位每個分包施工隊伍都努力實現這一質量目標。

(1) 加強工程質量意識教育,提高全體參建人員的質量觀念是關鍵。使全體參建人員熟練掌握和運用質量管理方法及技術。牢固樹立"質量第一"的思想,使每位員工都認識到工程質量對管理的重要性。充分調動全體員工關心質量、參加質量管理活動的自覺性、主動性、積極性。例如:該體育館項目部首先通過調查、考察來擇優選定操作班組,并配合業主通過二次招標來擇優選擇專業性較強的專業分包隊伍。在分包隊伍和操作班組進場后,重視工人的培訓工作,舉辦各項專題會進行必要培訓和技術交底,組織入場教育、安全生產、消防知識、質量知識等培訓。

(2) 針對大型復雜公共建筑新技術、新工藝的應用,要求各級管理人員及專業技術人員進行技術教育和操作技能培訓。開工前項目部應進行全員質量和技術培訓,使受訓人員掌握了解工程質量要求、崗位操作技能和檢驗方法。采取"走出去、請進來"的培訓形式,使職工在質量管理中增強目標性、對比性,明確自己崗位在保證工程質量中應負的責任;項目部應不定期組織主要人員到施工質量優的其他工地和項目參觀學習,學習他人先進管理方法和管理經驗。在每周班組長以上會議中進行總結探討,進行全方位的工作內容檢查、總結和下周的工作計劃安排;每天應堅持利用晚上時間,召開項目領導小組成員和項目部門以上負責人的碰頭會,了解當天工作完成情況和存在問題,提出應對方案和解決的辦法,落實次日的各項計劃,強化質量意識和責任感。例如:該項目還不定期專門邀請有關部門和機構的專家,深入現場召開各種技術交底會,并組織每周監理例會前的現場"點評會",對工程施工中質量、安全文明等實時存在問題,實施"過程控制",按照"預控在前、過程檢查、完成總結"的監督模式,對質量、安全文明的檢查、會診、講評、總結。預測薄弱環節,及時發現問題及不足之處,總結經驗吸取教訓,提出改進辦法和措施。建立健全質保體系、質保措施,使質量有人具體落實,管理有章可循,嚴格推行規范化施工,使工程質量得到持續提高。

(3) 建立工序、分項工程、分部工程、單位工程質量控制流程。充分的技術準備是現場實施的前提保證。專業技術人員應根據施工圖要求及設計交底意見,編制施工組織設計和各專項施工方案,自下而上層層把關、審查,通過專題會議對方案進行修改、補充、完善,批準后再自上而下層層書面交底,使管理人員和參與施工的每個班組、工人骨干能全面、熟練掌握施工方法。對于施工的重點、難點和關鍵部位的施工方案,邀請省內知名專家進行論證把關。同時公司領導小組積極發揮作用,及時調動各部技術力量幫助項目部做好方案論證工作,縮短準備時間,有效整合,使技術準備與現場施工更具科學性、合理性、指導性、操作性,并在過程中嚴加監管執行,成為現場操作的依據和準繩。

(4) 各專業工程協調管理。項目管理部應針對重點項目施工專業多的特點,加強協調管理。自專業隊伍進場時,即組織各專業進行相互整合,重視圖紙深化設計和加工訂貨、施工詳圖設計,有效消除各專業設計上的錯、漏、碰、缺。嚴格明確各專業分承包商的承包范圍和界面,避免專業施工范圍重疊、遺漏,使其設計進度和設計深度滿足工程的需要。同時在工序工作面上合理協調安排,使各專業之間有序施工,從而確保進度和質量。

3 安全文明管理

一般來說,大型公益性重點項目多處于城市中心,是城市也是企業對外的窗口。例如:該體育館項目地處市中心,某中心項目地處市西部繁華區。因此,加強安全文明施工管理更是重中之重的大事。

(1) 安全管理。安全生產是企業工程項目管理永恒的主題。該體育館項目部在開工前,即將"創省級文明工地"作為項目部安全文明施工的目標,項目部緊緊圍繞安全目標,狠抓制度落實和標準化作業。以高空作業和防止慣性事故發生為重點,以改善防護、檢查措施為手段,以安全標準化工地建設活動為載體,提高防范能力,將事故隱患消滅在萌芽狀態。從安全教育人手,提高全員安全意識。根據施工項目特點,建立針對相關人員安全崗位責任制,用制度管理來保證安全施工。突出重點,建立健全防范措施,針對施工現場各施工專業隊伍多、交叉作業多、相互干擾大的特點,在施工前明確危險源,對施工過程中可能發生的危險、危害因素進行辨別和風險評價,并制定安全施工方案和預防措施,同各班組、各分管隊伍的負責人一起將安全責任目標層層分解,責任到人,將防范方案和措施層層交底到每個參建人員。做到嚴格程序,抓好監督,檢查制度落實。同時,對施工中的一些關鍵部位、重要環節、主要矛盾實行重點監控,在事故易發點設置警示牌、安全操作規程及標語牌等等。兩個項目在施工中均無發生一起重大傷亡事故。

(2) 文明施工。圍墻、臨時設施、硬化場地、封閉施工等方面均按文明工地和企業標準統一實施,出入口設置"五牌一圖",在各施工區設置相關管理人員、班組長責任牌,并公布聯系電話,便于聯系和監督。現場各種材料按照平面布置圖分類堆放,并掛牌標識,利用圍欄做好生活區、辦公區、作業區的隔離,對食堂、廁浴、公共場所、現場料具、生產作業區等部位,嚴格按照文明施工管理規定進行管理。同時做好一些細節的管理,如地下室滅蚊投藥記錄、文明宿舍評比、來訪登記制度、垃圾集中處理等,堅持高起點、高標準,創建文明施工環境。

該項目和省中心項目正是較嚴格地按照上述要求,通過一系列的施工質量、安全文明管理,工程竣工后均實現了"省級文明工地"目標,并參加了省優工程參選評比。

結語

項目管理是一種科學管理方法,在國際上受到越來越多的重視,在工程項目管理上發揮積極的作用,成為21世紀面對市場競爭求的生存和發展的關鍵技術。我們應當認真落實施工質量和安全文明管理的各項技術和管理措施,就能較為出色地完成項目施工各項目標。

第6篇:項目管理崗位工作計劃范文

關鍵詞:建筑項目施工管理

在建筑施工中首要面對的就是施工現場,它是建筑行業經濟目標向實際成果轉化的重要場所。那么施工項目管理就是施工管理工作中的重中之重。加強施工現場管理,不斷提高施工現場管理水平,越來越受到企業及社會的重視。

一、施工前期準備

1、通過施工組織設計的編制,可以全面考慮擬建工程的各種具體施工條件,揚長避短地擬定合理的施工方案,確定施工順序、施工方法和勞動組織,合理地統籌安排擬定施工進度計劃;為擬建工程的設計方案在經濟上的合理性,在技術上的科學性和在實施工程上的可能性進行論證提供依據;為建設單位編制基本建設計劃和施工企業編制施工工作計劃及實施施工準備工作計劃提供依據;可以把擬建工程的設計與施工;、技術與經濟、前方與后方和施工企業的全部施工安排與具體工程的施工組織工作更緊密地結合起來;可以把直接參加的施工單位與協作單位、部門與部門、階段與階段、過程-與過程之間的關系更好地協調起來。

2、施工進度保證措施

(1)首先要組建一個完善的管理隊伍,能使項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構。落實項目經理部各級管理人員的分工、職能和任務,進行項目分解,確定各個部分、各個階段的進度控制目標,制定進度協調工作制度,定期開好調度會議,健全進度記錄和報告制度,做好員工的思想工作。獎罰制度公開示眾,對于各分包單位及項目部內部成員,現場負責人應有權進行授權范圍內的利益分配。工程款可以拖欠,但施工過程的獎勵與處罰必須即時兌現。只有這樣才能有效地完成施工項目管理目標,有效地應付各種環境的變化,使組織系統正常運轉,保證完成施工任務。

(2)技術措施。落實技術人員技術負責制,職責清、技術硬。認真研究工程設計圖紙和技術規范,做好施工組織設計,并根據施工過程中的變化,隨時調整進度計劃。對設計圖紙中的疑點和問題及時以書面形式向領導和設計單位反映,及時溝通,防患于未然。

(3)合同措施。有效的合同管理是促進參與工程建設各方全面履行合同約定的義務,確保實現建設目標的重要手段。通過對合同管理目標責任的分解,可以規范項目管理機構的內部職能,緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。合同中明確約定的各項權利和義務是承發包雙方的最高行為準則,是雙方履行義務、享有權利的法律基礎。認真履行崗位責任書中的義務,要經常與供貨廠商、分包單位保持溝通,對對方影響工程進度的事件,要詳細記錄,及時交涉或提出索賠。

(4)經濟措施。制定供貨商和分包商的獎懲辦法,并保證現場負責人有強有力的執行能力。及時向領導報告階段進度申請撥付進度款,以保證各分包單位能積極施工,促進關鍵工作按時或提前完成。做好自身的財務管理,控制成本,預測流動資金的需求,合理調度資金。

(5)信息管理措施。建設工程項目管理工作的復雜與繁重程度直接決定了項目管理過程中信息流動的復雜和頻繁等特點。通過信息反饋與調控,對工程項目進行全面綜合管理,包括計劃、組織、指揮、協調、控制,以實現項目的目標。在內部要及時收集實際施工進度數據,與計劃進度進行比較,找出偏差,分析原因,制訂相應的措施。

3、施工資源的配置:

(1)施工資源的合理配置是工程部署的一個重要組成部分。各種資源對其強度的限制和均衡有不同的要求。

(2)人力資源,人力資源在時間上的均衡由為重要。

(3)施工機械的均衡和限制。主要施工機械(如大型起重機、挖土機、運輸車輛等)可能獲得的臺班數量或工作面和可能布置的機械數量,基本決定了主要工程量可達到的最大施工強度。所以在安排施工進度時,需要考慮大型施工機械的及時進場和轉移,使同一種大型施工機械的各個工序上相互銜接,避免時間上的重疊,造成窩工現象。

(4)另一方面,施工強度的均衡也給使施工附屬系統(消防道路、商砼運輸、材料進場等)帶來了方便。

4、工期影響因素:

(1)組織原因:施工的任務、責任、目標不明確,勞動力和施工機械調配不當,施工道路和場地布置不合理,各承包商和分包商之間施工干擾,以及因待遇問題影響工作積極性等,均會引起工期的延誤。

(2)材料、成品、半成品的供應拖延或數量無法滿足施工進度要求。

(3) 工程款能否及時撥付。

(4) 重大的或過多的設計變更。

(5) 技術原因。承包單位技術力量不足。對工程中的重點、難點工程掉以輕心,造成返工現象等。

二、施工質量過程控制

1、人的控制。

建立績效獎勵機制,充分調動人的能動性。人的控制首先是要選好人、用好人。另外,應盡量做到一人多能,這樣就能精簡人員,事半功倍。

2、材料的控制

材料的控制是全過程的控制,合理安排材料進場,對材料做進場驗收,抽檢抽樣,并報檢于甲方、設計單位,整理分類,根據施工組織平面布置圖指定位置歸類堆放于不同場地。對于到場材料,清驗造冊登記,嚴格按照施工進度憑材料出庫單發放使用,并且需對發放材料進行追蹤,避免材料丟失或者浪費。對于材料的庫存量,庫管員務必及時整理盤點,并注意對各材料分類堆放,易燃品、防潮品均需采取相應的材料保護措施。

3、機械使用的控制

施工機械管理的關鍵是在開工前對機械是購買、租賃或者繼續使用原有機械進行評估。評估的指標主要是經濟指標,在評估時應充分核算各個方案在工程存續期所消耗的經濟資源,從中選擇較經濟的方案。機械的使用可以有效的提高生產效率,施工質量比人工施工大大提高且有保證,在工程上應大量采用機械化施工,這樣有助于加快施工進度,保證施工質量和施工安全。

三、施工項目的驗收

施工項目在驗收合格后才開始竣工結算,因此驗收工作應在施工工作結束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢,其大部分原因是由于施工資料不齊全,到施工工作結束后才開始后補資料。正常的施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行,尤其是現場簽證、隱蔽驗收記錄等資料要齊全并隨時整理。

第7篇:項目管理崗位工作計劃范文

隨著經濟的不斷發展,人們對于用電的需求量持續增加,因而供電企業的業務范圍發生了很大的變化。當前,面對更多的機遇和挑戰,如何運用有利的市場條件來提高工作效率成為供電企業發展的重要內容。結合我國具體的市場情況以及供電企業的實際運營現狀,運用標準化的管理模式能夠不斷提高供電企業的市場競爭力,擴大企業的市場份額。鑒于此,提高供電企業工程項目管理標準化水平具有非常重要的現實意義。

2供電企業工程項目管理標準化的作用

當前,西方發達國家的經濟學界已經在企業標準化的研究中取得了比較好的成果,因而在基于供電企業的自身情況,在企業運營中應用標準化管理,能夠提高企業的經濟效益,為其找到一條適合其發展的經濟道路。供電企業工程項目管理的標準化工作包含以下幾個方面:①建立標準化的員工考核制度,明確每個人員的工作職責,從而不斷增強員工的責任感;②建立標準化的組織結構,形成上下齊心的供電企業;③開展標準化工作,制定標準化的規劃,從而不斷提高供電企業的核心競爭力。總之,在全球市場競爭日趨激烈的當今社會,在供電企業工程項目的管理中實行標準化是企業的重要戰略選擇,有利于企業適應不斷發展的時代要求,在提高其管理水平的同時,為客戶提供優質的服務,展現供電企業的良好形象。

3提高供電企業工程項目管理標準化水平的具體措施

我國供電企業雖然已經在工程項目管理中應用了標準化工作,但是受到各種因素的限制,其標準化水平還比較低,仍需不斷提升,以下本文將從四個方面來論述提高供電企業工程項目管理標準化水平的具體措施:

3.1提高對標準化的認識,轉變傳統觀念

在現代企業管理中,科學管理成為企業各種生產活動的準則,而在其形成過程中,最主要的辦法就是實行管理標準化。近年來,標準化管理成為供電企業管理的一項重要內容,由于規章制度比較繁多、職責不明確,并同時存在著新舊標準,雖然在工程項目管理中實行了標準化,但是由于員工對標準化意識的認識程度不強,導致標準化工作的執行力度不夠。因此,為了提高提高供電企業工程項目管理標準化水平,企業應做好標準化管理的宣傳和領導工作,充分利用企業報刊、宣傳欄等宣傳渠道,全面落實企業的標準化管理。此外,企業還召開動員大會,通過宣講相關的標準化規定,使員工意識到標準化的重要作用,改變“標準化工作無作用”的傳統思想,從而不斷提高供電企業的管理水平。

3.2建立標準化工作組織,強化組織領導作用

標準化管理工作是一項涉及供電企業所有部門以及所有員工的活動,而單純的靠專職標準化人員是很難徹底落實的,因而,一個標準化的組織結構是供電企業實施標準化管理的重要內容,構建供電企業的標準化組織結構以及具有專業技術人員,將會促進企業標準化管理的順利實施,并為企業的發展帶來不可替代的好處。供電企業的標準化組織機構主要由相關部門的領導組成,通過明確標準化工作的分管領導以及各自負責的日常標準化管理工作,從而形成完善的企業管理網絡,徹底落實標準化管理工作。

3.3完善企業管理的標準化制度

在標準化工作的開展過程中,必須要具備一套完善的標準化管理制度,支持管理工作的進行,并進一步規范企業的各項工作內容。①要規范標準制度的時間和內容,避免各種制度出現重復、交叉的內容,尤其是防止相互矛盾制度的;②及時修訂各項標準和制度,特別是針對專業化的管理崗位,對工作計劃的實施情況進行逐月的考查,并在員工的月度績效中考慮相應的考核結果內容,從而不斷實現員工管理的標準化;此外,標準化管理是一項涉及范圍比較廣泛的經濟性工作,因而為了提高供電企業的標準化管理水平,應當建立一個具有較強操作性和實用性的標準化管理系統,實現各個部門以及各位員工之間的辦公自動化查詢系統,通過查詢和打印相應的標準化工作制度,方便員工及時了解企業的最新標準管理動態,從而推動新的標準管理制度的實行。

3.4重視員工隊伍的建設,提高員工的綜合素質

供電企業的標準化管理工作是一項長期的復雜工作,僅僅依靠領導的管理是不夠的,需要供電企業上下齊心協作。①要規范企業的用工制度,及時變更與員工的勞動合同;②建立健全企業的招聘制度,實行統一招聘、擇優錄取的考核管理;③加強員工的培訓管理,不斷提高員工的綜合制度。在員工的技能培訓中,要結合員工的實際情況,制定相應的培訓計劃,并對培訓形式進行創新,進而提高培訓的實施效果。此外,對于不同崗位的員工要進行不同的培訓,大力實施師傅帶徒弟、崗位訓練等各種培訓活動,從而不斷提高員工的專業技能,實現崗位晉升與能力相符的聯動機制,并通過相應的獎懲機制充分調動員工的學習和工作積極性,進而大力提升供電企業的員工隊伍素質。

4結束語

第8篇:項目管理崗位工作計劃范文

關鍵詞:建筑工程;項目管理;目標控制;研究

1建筑工程施工項目管理的運用

1.1建筑工程施工進度管理

目進度控制就是采用科學的方法確定項目進度,編制高效、經濟、合理的進度計劃,并且以此為根據,實時監測項目的進度情況。如果發現實際情況與計劃進度有偏差時,要立即進行分析,找到發生偏差的原因,對進度計劃進行修正,使其符合實際情況,實現最優化的工期。

項目進度控制是一個動態控制,也是一個循環進行的過程。在項目進度控制的計劃中,由于存在各種干擾因素,會使得實際進度發生一些偏差。運用一定的方法分析產生偏差的原因,調整計劃,使實際工作與計劃在新的起點上重合,繼續按計劃進行施工活動。但是,在新的干擾因素作用下,又會產生新的偏差,施工進度控制就是這種循環的動態控制過程。

項目進度控制要求在確保工程質量、控制成本在預算范圍之內等要求的基礎上,實現按計劃完成工程任務。在實際的施工當中,由于計劃的制定相對比較緊湊,而又有很多不確定因素的干擾,就需要項目管理部門對整個施工現場有深刻的認識和理解,能夠根據不同的干擾因素,及時修改進度計劃,最終保證施工的順利進行。

1.2建筑工程成本管理

建筑工程成本是一個無比復雜的工作,它涉及到的范圍比較廣泛,主要是因為其建設過程比較復雜,內外聯系比較緊密且影響因素眾多。要做好一個建筑工程,就需要控制好六個階段的成本管理,這六個階段主要有可行性研究、初步設計、施工圖設計、招投標、工程施工及竣工驗收等階段。其每個階段對其造價都有很大的影響,因此,要做好工程的成本管理就需要從這六個過程進行管理,每個階段的成本管理都是不一樣的,這些階段中主要有投資估算、設計總概算、施工圖預算、工程結算、竣工決算。

1.3建筑工程項目的質量管理

質量管理是企業獲取利益和生存的保證。質量不僅指產品,也是質量管理體系進行的質量,還可以是某項工程過程或活動工作質量。人們對建筑產品的質量要求隨著我國建筑產品的質量水平的提高已不僅僅局限于牢固、安全,還需要滿足消費者在美觀、適用、安全、舒適等方面要求。確保項目滿足要求的質量是質量管理的目標。其主要任務有:質量計劃的制定;開展質量控制和質量保證活動。作為中小建筑施工企業尤其應加強質量管理,這樣就能保證項目的結果,滿足用戶需求,并達到質量要求。

1.4建筑工程安全管理

建筑工程建設任務重、技術新、難度大,為解決好施工與安全之間的各種矛盾,嚴格貫徹"安全第一,預防為主"的方針,在進行建筑工程施工時,需要制訂好安全措施,并以嚴字當頭,一絲不茍,常抓不懈,認真貫徹執行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下幾個方面:

1.4.1加強安全生產教育,提高安全生產意識。

1.4.2安全責任到人。建立安全生產保障體系,實行安全崗位責任制,做到獎罰分明。

1.4.3針對各類工作特點,制訂各類工作安全操作規程和安全措施。

2建筑工程項目目標管理實施

2.1建立完善的項目管理組織機構

建立以項目經理負責制的項目管理組織機構,根據已建立的項目目標系統,設置對應的職能崗位,其職權或開展有效工作的前提是,了解項目總目標,了解所在小組團隊的目標,以及了解個人目標,并圍繞目標開展工作。

2.2落實建筑工程目標的責任

根據上述的分析,建筑工程目標管理實施的重要環節是建筑工程目標的梳理。以一般建筑工程項目為例,從施工招標完成至開工備案有許多關鍵節點,因此要制定合理的項目前期工作計劃橫道圖或網絡圖。同時依項目特性,在施工招標完成后,要求施工單位按批復報備的倒排施工網絡計劃落實已明確的各關鍵工序完成時間節點。并以此為依據,把各項目標落實到項目負責人、項目各專業崗位人員以及各相關施工單位。

2.3建筑工程目標管理的過程控制

基于目標管理的過程控制基本原理:即計劃-執行-檢查-處理-計劃調整。建筑工程項目目標制定以后,首先要制定工程前期手續、材料采購、施工工期等各類目標的計劃,從而控制和實現目標。之后是按計劃執行,執行過程中受到影響,包括各子目標對資源的占用影響,目標自身突發問題產生的影響。以電力設施配套為例,因前期設計等因素的影響,如未提前進行準備,很有可能對竣工驗收產生影響。對已產生影響的,項目部要會同監理公司進行監測、檢查、分析、評價,及時提出處理意見,并適時調整目標,力求最大程度的消除或減少對項目目標的影響,例如質量隱患、設計變更、工期滯后、成本控制等等。因此在目標執行過程中要通過平衡資源,優化各項目作業之間的邏輯關系,確保項目完工關鍵時間節點或里程碑不變,如此反復,直至總目標的實現,或項目執行的結束。值得一提的是,工程項目信息化管理是項目目標管理控制的有效手段,運用好項目信息化管理將大大促進目標管理的實現。

2.4建立完善的考核和激勵機制

2.4.1完善績效考核。工程項目績效考核評價工作是工程項目管理活動的重要環節,是對工程項目管理行為、管理效果以及管理目標實現程度的檢驗和評定,是客觀、公正地反映工程項目管理工作的基礎,也是對工程項目經理部進行薪酬分配和獎懲的依據。

2.4.1.1設計合理的評價考核指標,根據進度目標,質量目標,安全目標,項目內部管理等配套設定相應的考核指標。

2.4.1.2建立規范的考核評價辦法和程序,確保考核評價的公正、公平、合理。

2.4.2改進績效工資體系。為激勵項目管理人員通過努力,實現項目工程整體優質完成,打破現有的工資體系,大膽設計新工資模式。例如在保障項目管理人員的基本工資的基礎上,靈活細分績效獎金,包括工期獎金、質量獎金、安全獎金、成本控制獎金等。

2.4.3創新激勵機制。一方面對于項目內部管理人員,在薪酬績效考核的基礎上,設置激勵的獎罰措施,分別對工程建設過程中的安全、質量、工藝、文明施工、進度、環保、造價、重要節點及工程難點等進行獎勵,獎勵分為精神獎勵和物質獎勵。比如在評優評先中給予加分,在職務晉升中給予加分,或者給予適當的經濟獎勵。反之,在項目目標管理中執行不力的,要堅決給予處罰,必要的及時更換項目負責人。另一方面對于各專業施工單位,在施工合同中也可以約定獎勵措施,例如文明施工獎勵,在文明施工管理評比中獲得市區考核先進的給予一定的獎勵,鼓勵施工單位按合同約定條款落實各項目標。

結語

工程項目管理在近十幾年來發展迅速,工程項目目標管理的理念也逐漸為許多管理者所接受,近年來我們正努力探索,并逐步在工程建設項目中推行,我們相信運用好項目目標管理將促進工程建設項目水平的不斷提高。

參考文獻:

[1]范仞.基于新時期建筑工程項目管理實施過程中強化措施分析探討[J].中外建筑,2015(1).

第9篇:項目管理崗位工作計劃范文

1PMC模式在項目建設管理中的優勢

在管理項目建設工作時采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項目管理公司的好的管理經驗,使管理環節變得合理化、科學化,同時可以有效控制項目建設質量,確保在規定的時間內完成咨詢設計、項目建設任務,且由于采用先進的管理經驗,而有效節省了項目投資,減少投資浪費問題:①項目管理人員可以利用類似項目的管理經驗有效優化項目設計方案,并通過優化設計方案將項目建設的成本降至最低,建設工期縮短。在應用PMC管理過程中能夠充分考慮工程項目面臨的實際情況,包括工程所在地的市場環境、人力資源、物力資源實際情況等,同時可以利用PMC技術優勢對比分析項目建設方法所具有的經濟性、技術性,從而全方位對項目進行的評估,有效優化項目設計方案,確保設計方案符合經濟合理、技術先進及功能完善的原則。②節約業主在項目管理上人員的投入,使大部分業主人員全身心投入到生產工藝技術的研究學習中,為裝置順利投產奠定基礎,全權委托PMC管理團隊管理項目,僅在關鍵點及重點部位進行關注和把控。③業主人員通過與PMC人員的聯合工作,學習項目管理經驗,為今后再建新的項目或裝置技改技措提供幫助,逐步培養自身的項目建設管理水平和能力。

2項目建設管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點,充分發揮PMC的優勢

PMC屬于一種委托管理模式,在項目建設工作中應重點考慮如何發揮PMC管理的優勢,為了能夠在項目建設管理當中充分發揮PMC管理的優勢,①技術優勢,項目管理公司擁有各類人才,有資深的工藝、設備等各類專業人才,有經驗豐富的經濟、財會人員,有質量、安全方面的管理專家。作為項目管理公司是在業主授權下進行各項工作,業主應給予PMC管理人員充分的信任與授權,使之能有效發揮自己的優勢,全方位管理項目建設,要充分肯定PMC管理人員的工作,要將PMC人員和業主人員融為一體,在各種場合宣揚PMC人員就是代表業主進行項目管理,所有做出的決定就是業主的決定,提高PMC人員在項目參建單位中的地位和權威。②管理優勢,項目管理公司是專業進行項目建設管理的公司,有一整套項目管理的體系和先進的管理理念,應根據PMC管理的要求建立起符合項目建設工作的管理組織體系。應用PMC管理的項目一般具有管理技術復雜、建設規模大、周期長等特點,為了滿足PMC管理需要,可以建立起層級化組織體系,包括項目管理層、項目職能/業務層等,同時要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團隊中各職能部門、業務部門及關鍵崗位的職責,明確分工與合作,避免與事推諉和扯皮現象。應制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業主是進行聯合管理,尤其是聯合初期,工作的磨合及人員的磨合,工作效率和工作流程可能會不順暢,應盡快完善的PMC管理流程可以確保建設管理工作變得有章可循,也有利于降低協調及溝通的難度,可以顯著提高建設工作的管理效率。③人才優勢,項目管理公司有自己的人才庫,他能迅速組織一支與項目適應的專業人才。在項目實施過程中,對技術難度高、施工難度大的問題,能快速組建專家團隊進行評審,提出合理的解決方案或應對措施。

2.2優化PMC管理內容,發揮項目管理團隊

在各階段的管理優勢,合理管理項目,確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補,實現項目建設目標采用合理的措施確保PMC管理與業主管理實現有效銜接、互補是工程建設管理的重要任務,應用PMC模式管理項目建設工作時,需要統籌執行項目整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、試運行管理、移交驗收管理工作。①在組織管理與計劃管理方面,需要根據工程項目的實際情況編制管理工作計劃,在制定管理計劃后需要及時上報與審批,在必要的情況下需要將管理人員構成情況與管理工作計劃共同上報審批。做到設計、采購、施工有效銜接。在建立管理體系的過程中,需要依據業主質量手冊、項目實施計劃、項目建設進度的總體規劃及各合同的要求,明確規定歸檔管理、合同臺賬管理、考核管理等要求。在對承包商或施工單位合同進行評審的過程中,應做好合同文件的解釋說明工作。此外,要嚴格監督及審查承包商或施工單位制定的總體建設計劃、月度計劃、季度計劃及年度計劃,使之與項目總體計劃保持一致,并及時整理好工程資料。②在設計、采購管理方面,需要及時報批初步設計方案,對設計圖紙進行認真審查,對重點裝置、新工藝裝置,必要時聘請外部專家進行評審。在工程項目發生重大變更的情況下,需要提出關于項目設計變更的審核意見,在通過審核的情況下,才能發出項目變更令,同時應監督承包商及時完成圖紙會審與技術交底工作。對于承包商負責的關鍵設備、物資的采購合同/方案、勞動力計劃、關鍵設備/材料/大件運輸計劃等,應進行科學論證,對招標短名單、采購物資的技術合同進行把關并審批,物資進場后,需要審查物資質量保證資料及質量復驗,并建立物資卡片。③在施工管理、試運行管理及驗收管理方面,應做好以下工作:重點抓好HSE管理、質量管理、成本控制及進度控制等,以確保項目建設質量、建設進度及建設成本等可以滿足項目整體建設要求;及時協助處理建設過程中的糾紛,試運行管理內容主要包括編制投料運行、聯動運行等方案,同時對試運行方案進行審查;在項目收尾階段要及時做好收尾的各項工作,包括項目建設成果的移交,竣工資料的移交,項目經驗教訓的總結,項目結算等工作。(4)在聯運試車、試生產管理方面,要嚴格執行審批方案,組織監理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進行檢查整改工作,按生產試車投料計劃編制相應的人力、物力、財力計劃,24小時不間斷服務。

2.3PMC管理模式的應用實例

某工程項目的建設投資約為185億元,工藝裝置多,工藝技術復雜,流程長,且界外設施、公用工程面多點廣,該單位是新成立的公司,建設人員不足且自身項目管理經驗不足,決定委托項目管理公司采用IPMT+監理+EPC模式進行項目建設管理工作。通過招標,聘請了兩家項目管理公司與業主組成聯合團隊(IPMT),根據各裝置工藝特點,招標選擇了優秀的EPC承包商,通過招標選擇了多家監理單位,共同進行項目建設與管理。首先在PMC管理人員的選擇上,嚴格把關,所有人員由業主進行面試,要求從事相關工作有一定的年限,且有類似項目工作經驗和較強的責任心。其次是PMC人員與業主人員首先進行組織及人員融合,組建IPMT聯合團隊,本項目組織結構如圖:PMC管理人員根據其經驗、能力及專業特長分別進入部門或項目組,項目建設實行以項目組為主的弱矩陣管理結構,各職能、業務部門給予技術支持、監督、考核管理,項目組負責各裝置的具體建設工作,職能部門負責設計/采購/施工統一規定、程序文件、規范標準執行、集中采購、現場集中供應等集中處理的管理。項目主任組是項目的最高決策機構,對項目運行過程中的所有事務進行決策,自項目前期可行性研究、技術方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產等。該項目的合同招標形式為多為EPC,僅對系統工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面,采用的是E+P+C模式。實行EPC的裝置,由承包商完成包括設計、采購、施工等一系列工作。PMC項目管理團隊側重負責自設計至裝置中交建設全過程的關鍵點管理(如:方案審查、EPC總包商招標、設計把控、施工質量控制、安全管理、采購質量控制等),重點負責關鍵點的審批及監督(如:設計審查,采購短名單批復,施工關鍵控制點檢查等)。裝置投料試生產、生產物資市場、生產人員培訓等由公司生產部門人員負責,PMC項目管理團隊人員配合。該項目的前期管理工作包括:①優化建設方案,優化管理項目風險,提供符合項目建設特點的融資方案;同時對供應商的工藝設計文件進行審查,并根據設計文件規范化管理建設工作。在編制招標文件時需提前預審投標商是否具備相應資格,同時協助開展項目建設的招標及評標工作。協助完成審批工作,并根據項目建設要求編制材料清單、選擇機械設備及供貨廠商等。②在PMC執行階段,主要負責統一規定建設管理流程,對工程建設的各項工作進行總體協調,負責現場各專業建設的技術管理,負責現場安全、質量的管理,同時監督采購工作的開展。此外,需要配合開展生產準備及試車等工作,并在完成建設項目的考核及驗收工作后及時將資料移交給業主。PMC管理項目成果,①彌補了業主項目建設人員不足,使得項目順利建成,且高標準中交,裝置一次投產成功,自投產至今已運行兩年多,裝置運行正常,沒有因技術選擇或建設質量出現大的問題。②降低了投資,項目聘請PMC公司投入了一部分資金近兩個億,但從整個項目總體來看,節省了投資,本項目比同類項目提前四個月投料,按當時產品市場價格,四個月贏利近5個億。③減少了項目建成后,項目管理人員的安置問題,項目建設期間,整個聯合管理團隊近250人,建成后,PMC人員撤回項目管理公司,業主僅剩40人左右,為業主項目建設人員的安置減輕不小的負擔。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國剛剛興起,項目管理公司在項目管理過程中確實存在這樣那樣的問題,因此也導致了很多業主的不了解,對項目管理公司或多或少有成見;還有就是建設單位認為項目管理很簡單,找個好的設計或總承包單位就好了,實行交鑰匙工程,省事又省力;三是有的項目管理公司自身要求不嚴,承攬了一項管理任務,為了片面追求利潤,在選人用人上,不注重質量,給業主留下不好印象。這些是導致PMC管理模式不能推廣,項目管理公司成長慢的原因。在今后很長一段時間內,項目管理公司要積極學習,國家相關部門或協會要出臺關于項目管理公司的評級或星級標準,推動好的項目管理公司的發展,打擊投機的,健全管理制度。

4結語

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