企業文化學習心得精選(九篇)

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第1篇：企業文化學習心得范文

5月30日，董事長充滿激情的8個小時的精彩講解和培訓，把經過十四年的積淀、沉蘊的企業文化，提煉了出來，展現在大家面前，讓人耳目一新、為之一振、歡欣鼓舞，我深深地感到，新的企業文化體系的建立和推廣，必將為企業的發展注入新的血液和活力，當前企業發展的瓶頸一定會由此而突破，企業一定會由此而進入一個新的發展階段，企業的基業長青得到了切實保障！

整個企業文化體系處處體現著以人為本的基調，充滿著人文關懷的精神，蘊含著深深的人生哲理，讓人感到溫暖、溫馨、尊重、自豪、激情。企業的使命由原來的大而空、遙遠不可觸摸演變為現在的“員工幸福，顧客滿意”，更加現實、貼近大眾心理；企業愿景由原來的模糊、不明確，變得更加具體、清晰：“員工實現夢想，企業健康長壽”；核心價值觀：誠實守信、用心服務、敢于擔當、感恩回饋，不僅體現著做人的道理，更體現著立身于社會之道和生存法則；家文化的營造：愛心、信任、責任、寬容、和諧五大元素的融入，會把大家庭中的每個成員熏陶得完美、完善、和諧、榮辱與共。“賣放心商品，做良心企業”的企業宗旨，彰顯著企業生存的底線和社會良知的責任感。“誠信、務實、拼搏、創新”的企業精神，是企業永恒發展不變的精、氣、神。

企業文化體系中的五大應用理念：人力資源理念、經營理念、管理理念、服務理念、營銷理念。是企業各個環節的實操行為規范，每一部分都包含有宗旨、目標、措施、策略，這些行為規范，不僅是企業價值的心靈取向、外在表現，更是企業要達到目標的理性選擇，具有明確、清晰、健康、向上、實操性強的特點。

可以說新的企業文化體系的建立在企業的發展史上應該是劃時代的標志，它的推廣必將成為企業的動力之源、治理之本、凝聚力之魂，是企業取得成功、不斷發展壯大的關鍵。

企業文化體系的確立后，如何推廣宣傳、落地生根，應該是下一步工作中的重中之重。以后我們應持續不斷地將企業文化理念滲透到每個員工心中，滲透到大家的服務工作和管理工作中；貫穿于每個工作流程、工作標準、工作考核中，把企業文化理念作為我們的行動指南，讓所有員工都能夠共有企業文化所體現的思維方式和行為習慣，如此，企業內部、各部門之間的溝通和協調才能輕易實現，企業內部的凝聚力才能真正增強。只有當員工深刻的意識到自己的行為是符合企業文化要求的，處處以企業文化來嚴格要求自己，那么企業文化才能真正的發揮其終極的效果。

我相信，在新的企業文化的指引、熏陶下，大家一定會在萬果園大家庭里充分發揮個人的潛力，心情舒暢地得到發展、得以創新，不斷完善自身素質、素養，不斷提升自身的價值、含金量，齊心合力將企業規模做大、實力做強、形象做優！愿每一個萬果園人在萬果園大家庭里都能實現自己的夢想，愿萬果園企業健康發展基業長青！

——集團公司行政部范渭東

企業文化學習心得體會

企業文化顧名思義，是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化；也是企業所形成的具有自身個性的企業使命、企業精神、經營宗旨和價值觀的綜合。

2011年到2012年間，公司通過近一年的全體動員組織，在董事長親自帶領下的企業高層領導團隊，對企業經營十四年來，積淀下來的優良品質和傳統進行梳理，形成了一套具有萬果園特色的文化體系。

我們以“員工幸福，顧客滿意”為使命，坦誠而真摯的表達了企業對于自身經營的目的定位。并由此延伸出了讓“員工實現夢想，企業健康長壽”的企業愿景。企業給廣大員工提供穩定的工作、滿意的收入、發展的空間、開心的生活，使其具有成就感，成為家庭的支柱和驕傲；而員工回報給企業的是通過各自在崗位上的不斷努力，為企業持續穩健的發展提供不斷的動力，促進企業和諧向上的文化建設，打造高效廉潔的團隊，使企業最終成為倍受行業推崇和社會尊重的企業。這種企業與員工之間形成的“家與家人”的親密關系，讓每位員工都是家庭中的一員，都充滿愛心，相互信任，相互理解和支持，彼此寬容，共同承擔起家的責任，共享和諧幸福，讓每一位家人都能感受到大家庭的溫暖，形成了特有的“家文化”。

企業當中有部分員工對工作充滿了熱忱，但是工作方法不得要領，造成了工作中的迷茫與被動，更有甚者，還引起了其他員工的不滿。少數管理層有時做了一些不出成績的工作，有苦勞而沒有功勞。企業基于這種現狀，在對企業文化梳理的同時，結合現狀，對企業的應用理念進行了規范，從人力資源的用人理念，確定了企業所需的人員標準，到人才理念，明確了員工成為企業人才的方向，再到團隊理念，提出了一個優秀的團隊，尊重是前提，信任是基礎，協作是高效完成任務的保障等優秀理念。加強團隊凝聚力，通過團隊協作可以集中力量在短時間內完成個人難以完成的任務。我們將管理宗旨定義為：一切為了員工的幸福。我們管理的宗旨是成就員工而不是利用員工，我們的管理是建立在有愛心的基礎上，我們通過以人為本的管理策略，用愛心為員工創造溫馨、寬松、積極上進的環境，不斷培訓業務技能，為員工做科學清晰的職業規劃，最終的目標是要幫助員工實現夢想。

第2篇：企業文化學習心得范文

   學習企業文化個人心得1

   學習了老師兩次的課程培訓，我的收獲是頗多的。生活中，我們每個人都面臨許許多多選擇，我們可以選擇自己的職業，也可以規劃自己的未來。由于每個人的閱歷不盡相同，所以大家對生活的理解也不同，彼此的思想觀念也有很大的差異。人就這么一輩子！因此有人選擇了索取與享受，而有人則選擇了給予與奉獻，還有大量非常善良但心態與行動卻一直在搖擺的尋常百姓。這也就形成了日常的文化差異。

   李總提出我們xx公司管理的核心是以人為本，有人這樣說，一個企業應是一所學校、一支軍隊和一個家庭，這種比喻確實有其道理，他告訴我們一個企業要擁有一個能使自己的員工能通過學習，不斷提高自身素質的環境，這也許是企業人才來源的最好的途徑。首先我們應該認識到，什么樣的人才是企業優秀的人才?一個企業的優秀人才，應該是深知企業的文化，在思想上能有機地溶入企業的文化中成為一個整體，同時具備能創造性地、出色地完成本職工作的能力，特別是前者尤為重要。

   來到xx公司就職，我們每個人都有一種期待：希望通過自身的奮斗來實現自我價值，同時獲得合理公平的回報。這種回報不僅僅是物質上的，而且也包括精神上的。有時，絕對公平是沒有的，但如果失去了基本的公平，一個團隊就不可能團結，分崩瓦解只是遲早的問題。怎樣讓xx這個團隊擰成一股繩，發揮出最大最好的效應，是我們迫切需思索的問題！

   我們在工作的過程中應該貫徹堂堂正正為人、兢兢業業做事的原則，而不是把它當成一種口號，而是把它切切實實地融入到具體的工作和公司的經營活動中。

   創新、超越、團結、務實這是xx公司的企業文化的一種體現，以服從組織、團隊合作、責任敬業、誠實守信和自我批判等的企業價值觀和文化為依據，這種文化與管理，是公司發展過程中多年經驗的積累與沉淀，是xx公司人集體智慧的結晶。

   一個企業如何建立自己的企業文化，我認為沒有固定的模式，我們要通過工作的實踐來不斷的學習，積極地注意吸納其它企業的先進思想，結合公司的實際和自己的員工來共同建立的一種文化。如經營理念、管理理念、服務理念、風險理念、人才理念等等一系列形成企業文化的一個組成部分。

   一個擁有優秀文化的企業，在今后的市場競爭中，才可能得以生存和發展，其資本才可能不斷增加，而且成為真正有價值的資本，否則，再多的資本也不過是一堆廢紙，因為它會在今后的市場競爭中逐漸喪失。

   公司的企業的文化是開放的、包容和不斷發展的，所以只要我們繼承這種文化，并將其發揚光大，集體團結一致共同奮斗，我們有理由相信xx的明天會更好！

   學習企業文化個人心得2    3月25日—26日，公司高級管理研修班正式開班進行了第一次集中學習，由王慧奇教授主講《學習型組織與企業文化》。我認真聆聽了兩天的授課內容，收獲很大，受益匪淺。王教授講課深入淺出，旁征博引，既有先進理念的導入，又有鮮活案例的列舉，既深刻又生動，既平白又有內涵，課堂上始終緊緊抓住學習者的主神經，使全體學員較好地完成了學習任務。歸結起來，本次學習有以下三點體會：

   一、團體學習氛圍濃厚，學習效果事半功倍。

   客觀地講，在單位工作時，由于具體工作及繁雜社會事務影響，自主有效的學習時間不多，造成學習不系統，內容零散，多是報刊上文章泛泛的學習。公司這次舉辦高級管理研修班，恰恰解決了這一問題。100名中層干部及管理人員共聚一室，共同聽課，擺脫了繁雜事務影響，暫時把各自負責的工作擱置一邊，靜下心來聆聽教授的教誨，感覺每個人又回到了在學校的感覺，另外，團體學習不僅整體產生出色的成果，學習成員成長的速度也比其他的學習方式更快，它能有效激發群體智慧，所以說團體學習氛圍濃厚，大家精力集中，研究深入學習效果自然事半功倍。

   二、努力改善心智模式，大力吸納新鮮理念。

   通過學習，我們知道，“心智模式”即存在于人們大腦中的許多設想、信念或圖像，通俗地講，就是心理素質和思維方式，它根深蒂固于人們的心中，源于對過去事物的認識過程，但又參與對現實事物的認識，它影響著人們看世界、對待事物的態度，有時可能直接決定一個人成功與否。經過王慧奇教授的講解，使我認識到，一個人必須致力于改善心智模式，改變思維定式，要善于吸取新鮮理念，用創新的理念指導實踐，由理念創新實現工作創新，進而實現業績創新。改善心智模式基本在于“自省”，關于發現自己的內心世界，自我照鏡子，找差距。古語“日三省乎己”就包含了改善心智模式的意愿和方法。改善心智模式關鍵在于“納諫”，就是以開放心靈容納別人想法，經過分析加工，最終為己所用。

   三、系統收獲觀點思想，有力指導實際工作。

   學習的目的就是更好地生活，更好地工作。通過兩天來的學習，通過王教授的點撥，通過個人的感悟，我系統地收獲了很多有益的觀點思想，比如“知識本身是材料，知識不是力量，智慧才是力量，使用知識才是力量”、“在用人上要悟性好的，不一定要學歷高的；要觀念好的，不一定要經驗好的”、“一個優秀的人才不如一個良好的系統”、“你永遠能夠找到一個合適的人，但是你永遠改變不了一個不合適的人”、“命運就是一連串的選擇，選擇比努力重要”、“抓住關鍵，把復雜問題簡單化”，以上我僅列舉了一些觀點思想，這些觀點思想可能在我們日常工作或生活中也曾自覺或不自覺地運用，但通過這次學習，得到了系統性收獲。這些觀點思想必將在今后對我們實際工作產生有力的指導促進作用。

   以上是我參加公司高級管理研修班第一次集體學習的幾點體會，相信隨著時間的推移，學習的深入，體會和收獲會越來越多，工作能力和工作水平也會不斷得到提高。

   學習企業文化個人心得3

   企業就像人一樣有軀干，有靈魂。沒有靈魂的軀干就是行尸走獸，同樣企業沒有靈魂也只是機器的堡壘，制造物品的工具。而企業的靈魂就是企業文化，它看不見摸不到，卻實實在在的存在于企業中，是企業行為規范的準則，是企業和諧發展的力量。

   通過公司總經理韓雪冬的講解，公司及車間的培訓后我學習到：企業文化是人的文化，是組成團隊個體任何一人素質的綜合體現，是企業綜合素質的外在表現。所以企業文化與員工的文化素質息息相關，提高員工素質和加強隊伍文化建設是企業文化建設的第一要務。

   在中煤“和”文化引領下，在“五湖四海、就事論事”的基礎上，著力構建“五湖四海、就事論事、主動作為、快樂工作”的鄂能化公司子文化。通過公司舉辦的企業文化學習，我對企業文化有了更深的了解。

第3篇：企業文化學習心得范文

200x年是我們公司的“企業文化建設年”，銳意創新的時代要求鞭策著我們努力培植先進的企業文化。我們對企業文化塑造應該報一種什么樣的期望，企業文化究竟能夠給企業帶來什么成果?我認為：企業文化建設的目的在于保證企業在不斷變化的環境中持續發展。

首先，企業文化塑造是為了使企業適應不斷變化的環境。 在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強對內部的凝聚力。在天元，你總覺得自己是受尊重的，你不用擔心自己學不到東西，得不到重用。做大做強做優企業的追求不斷地昭示著我們進取不息、追求卓越。追求卓越的核心思想就是創新。追求卓越表現了天元人永不自滿、永遠進取、永遠創新的生生不息的精神境界。 作為天元的一員，企業的利益高于一切。

其次，企業文化是為了企業經營績效的提高。企業文化要能夠“看得見”，我們要讓天元企業文化出現在全公司的各個角落。不但要有能夠體現公司文化的辦公環境、建筑和設施，在辦公區、會議室、板報、內刊等傳播媒介和公眾場合，更要注意時時宣傳和闡釋我們公司的文化，尤其是企業文化理念;企業文化還要讓員工“感受到”，員工的感受來自于切身的工作，與其相關的因素有領導風格、績效考核、激勵機制、團隊關系、培訓體系、制度和規范等。對企業管理者來說，培養學習的文化，形成學習的氛圍，提倡團隊合作，經常與下屬溝通和交流，定期進行反思和感悟，這樣才能真正領會到文化的真諦;企業文化更要讓員工“自己做”，必須讓員工行動起來，即使是帶一定強制性的，但必須按照要求做，也就是進行“文化體驗”。在體驗時，是否考慮能夠給員工一些利益，如輕松的溝通環境、更加靈活的激勵機制。這些細節可以讓員工在實際工作中感受到文化的力量，好比我們在促銷中的“嘗一嘗”。

第三，企業文化是為了將企業的生命周期延長。我們要在狠抓公司各項管理的進程中，始終將企業文化建設貫穿其中，開展職工演唱會、詩歌朗誦、體育比賽等系列活動，幫助職工陶冶情操、娛樂身心。商戰無情，隨著外來超市的不斷進入，零售業競爭硝煙彌漫。我們天元連鎖要在挑戰面前審時度勢，要迎難而上、穩扎穩打、步步推進，力求從商品、企業，服務三個方面做大自己的品牌。以“高品質，多品種、低價位”為經營宗旨，以“創石家莊人自己的連鎖品牌，做石家莊人自己的低價賣場”為己任，打造連鎖超市的核心競爭優勢，行業創優、區域創優。同時構建科學管理機制，成功的把打造學習型團隊、培育現代的企業文化、提升員工素質作為企業創新發展的不竭之源。這樣既增強了企業的團隊精神和文化品位，形成了天元特有的向心力，凝聚力，又激發了員工以企業為榮的學習力，創造力 。

在新的一年中，我們應該更加關注員工在企業中的成長，經常舉辦業務培訓，將經營中總結的經驗和學習心得與他們分享，并采用外出參觀、跟班學習、組織文化活動等多種形式，提高員工的綜合素質，為他們發展提供平臺。同時通過培訓和企業文化的熏陶，使他們嚴格自律、刻苦學習、踏實苦干，在平凡的崗位上實現自身價值。因為只有具備智慧和激情才能讓我們的員工魅力持久。沒有文化支持的企業干不成大事，不去創建學習型組織的企業很可能被時代所淘汰。因此，把創建學習型組織與企業文化建設很好結合起來有著十分重要的意義。 將培育進步的企業文化和發揮人的主體作用作為企業管理的主導環節，在這樣一種企業文化的氛圍中，我們天元人相互學習、相互信任、相互支持， 努力“學習新知識、創造新業績、倡揚新風尚、建設新生活”，使大家充分發揮個人的潛力，心情舒暢地得到發展、得以創新，提升自己生命的價值， 將企業規模做大、實力做強、形象做優。

第4篇：企業文化學習心得范文

---七車間機修小組學習工廠企業文化有感

如何激活班組工作的細胞，歷來是企業管理的重中之重。通過采取統一學習工廠企業文化理念，統一培訓學習、實踐摸索等一系列措施，班組工作經歷了從無到有、從不規范到比較規范這樣一個過程，班組工作在企業整體管理中的地位越來越突出，作用越來越大。9月5日下午，七車間機修小組專門組織組員集中學習閱讀了《5702工廠企業文化理念》及《5702工廠企業文化理念演講征文比賽獲獎作品集粹》，6名組員根據自己的實踐工作經驗，結合工廠的企業文化談了自己的認識和體會。

思想是行動的指南。思想認識有多高，工作就可能做得多好。在這方面，多數組員對工廠企業文化和對在本職工作中的作用的認識是明確的，是有相當高度的。深知建設個性企業文化的重要意義，深知只有以人為本，建立企業與員工的“心靈契約”，才是最深的企業文化，才有了永葆青春、永具活力的源泉。一個成熟的企業不要得益于一時，也不要苦惱于一時，只要能贏得員工的心，就是能贏得最終勝利的企業。我們的企業文化，就是要搭建企業與員工的“心靈之橋”，使所有的員工對企業充滿熱情與希望。實踐證明了，5702工廠的企業文化是使我們的企業成為有希望的企業。幾年來，工廠注重在挖掘企業文化載體上下功夫，使企業文化建設深入民心，豐富員工生活，提高員工的生產積極性。通過企業文化演講、趣味運動會以及各種文體比賽、文藝演出等，活躍員工生活，給他們提供施展才華的機會。通過對員工崗位、技術、業務及企業文化的培訓，提高他們的知識水平，培養現代企業員工應有的情操。

如果說車間是企業的“細胞”，那么，班組則是“細胞”中的“細胞核”，是車間的排頭兵和領頭雁，機修班組能否勝任工作的好壞，直接關系到發動機修理質量的好與壞，也直接關系到工廠的興衰。七車間是發動機試車車間，是整個發動機維修出廠前的最后一個環節，任何一個小小的失誤都會給車間和工廠造成巨大的損失，七車間機修小組是負責車間發動機試車設備和電氣動力設備的日常保養、維護、維修工作，及配電房、氣房、責任機臺的巡視檢查工作。是發動機試車工作后勤保障不可缺少的一部分。

機修小組成員在組長趙師傅的帶領下通過刻苦學習，掌握了專業知識，確保了發動機試車的順利進行。組長趙師傅由一名普通員工成長為班長，在平時的工作中他處處起模范帶頭作用，臟活、累活搶著干，班組工作有了新的起色。在學習會上他深有感觸地說：作為班長，做事要顧全大局，凡事從全班的工作考慮，精益求精，在日常工作中要起帶頭作用，不僅要勤于學習，而且要善于思考，努力提高自身素質，要以德立威，有威才能有為。班組是企業最基層的一級組織，是企業組織結構的基石和生產流程中不可缺少的環節，是提高企業經濟效益的起跑點，是培養“四有”隊伍的起燃點，是增強企業活力的源頭，是企業精神文明建設的前沿陣地，是實行民主管理的一個層次，它具有最廣泛、最經常、最直接的群眾基礎。

會間小組每個成員都仔細閱讀了發放的《5702工廠企業文化叢刊》，統一了思想觀念。“我為航修奉獻，航修給我富足和快樂”。大家認為：思想是人之根本。要想工作好，思想得先對頭。在工作中帶頭開展潛移默化的思想工作，教育職工樹立以廠為家、廠興為榮的思想，以主人翁的責任感做好本職工作，不斷培養職工良好的職業道德。把自己的帶頭作用和思想工作結合起來，不斷強化班組集體功能意識。做到每天提前半小時到工作場所巡查，了解設備運轉情況，及時發現問題，安排工作。同時，要十分重視班組整體功能的發揮，站在全局的高度，思考、觀察、分析、處理問題，把自己置于整體之中，帶動千軍萬馬，不搞單槍匹馬，遇事大家商量，注意傾聽和采納各種意見，但在原則問題上不遷就，是非面前不含糊，做到敢管、善管、不怕得罪人。

第5篇：企業文化學習心得范文

國家電網公司正在建設的特高壓交流試驗示范工程，事業紅紅火火，蒸蒸日上，正是因為有了精氣神。筆者以為，建設好廉潔文化是加快電網建設的精氣神。人有了精神就會昂首闊步，信心百倍;電網建設事業有了精氣神，就會活力十足，工作就會又好又快開展。

基業常青，文化制勝。實踐證明，廉潔文化為加快電網建設，提供了強有力的精神動力。只有建設好廉潔文化，才能使員工煥發出昂揚進取的朝氣、一往無前的銳氣和清廉節儉的正氣;只有建設好廉潔文化，才能建立偉大的世紀工程，培養能干大事、干成事的和諧團隊。

不久前，在特高壓試驗示范工程晉東南工地上，建設者們以國家電網公司“干事、干凈”廉潔文化理念為指導，積極開展編寫廉潔短信、廉潔格言警句，制作廉潔公益廣告等活動，開展廉潔文化“四進”活動。一是廉潔文化進入工地，向干部職工發送廉政短信;二是廉潔文化進入部門，廉潔文化宣傳手冊送進了辦公室;三是廉潔文化進入家庭，開展“創建廉潔家庭”活動，打造幸福寧靜的生活港灣。四是廉潔文化進入生產生活，從細節開始，從節約每一度電、每一張紙、每一滴水做起，節約能源和資源。

正是有了這樣實實在在的載體，廉潔文化才能深入人心。正因為如此，我們看到建設者全力以赴，腳踏實地，兢兢業業，全身心地投入到電網建設中;正因為如此，我們看到建設者鍥而不舍，勇于創新，敢打敢拼，創新發展，取得了一個又一個的成果;正因為如此，我們看到建設者清廉節儉，造福社會，不求回報，發生了一個又一個感人的故事。

第6篇：企業文化學習心得范文

一、企業并購中文化整合的主要問題

什么是企業文化?筆者擬從新制度經濟學的角度給企業文化下一個定義。諾斯認為制度是由三個部分組成：正式約束、非正式約束和實施機制。正式約束是指一系列的政策和法律規定，它表現為企業內部各種各樣的組織章程。而非正式約束是指價值標準、理想信念、道德倫理、風俗習慣以及意識形態等。實施機制是指產權流轉過程中的運行機理。我們所說的企業文化其實就是一種非正式約束。企業文化不會像企業內部各種政策制度一樣通過去個人化的方式來要求組織中的所有成員按照統一的規則去行為，而是促使員工自愿地做出符合企業利益的行為，使得員工愿意從事一些超出自己角色職責范圍內的行為。因此，我們說企業文化是企業員工公認的，能夠促使所有員工自愿的從事符合企業利益最大化的行為的非正式約束。

正如以上所指，一種制度包括正式約束、非正式約束和實施機制三個重要組成部分。一個企業若想取得成功，三個部分缺一不可。許多企業在單獨干的時候，三個部分做得都很好。表現出企業發展快、效益增長迅速、全體員工干勁十足等。而當企業發展壯大之后，想通過并購擴大規模的時候，這三個部分就做得不是都很出色了。表現為“重兩頭，輕中間”，也就是重視正式約束和實施機制，而輕視了非正式約束，具體表現如下。

(一)企業并購以后比較重視組織、資產和財務整合，而忽視了文化整合。許多企業認為企業并購應遵循找尋并購對象初步協商進行財務可行性分析談判簽訂并購協議開展整合工作的步驟。在實施這一流程的過程當中，企業往往會優先考慮組織、資產和財務整合。組織整合是指并購以后企業在組織機構和制度上進行必要的調整和重建，以實現企業的組織協同。簡單說，就是人事方面的調整。一般以并購企業為主體框架，吸納個別被并購企業的高層進入管理層。資產和財務整合是并購后企業為了保證在資產和財務上的穩定性及其在金融市場和產品市場上的形象，以及資產和資金的使用與管理上協調一致，從而取得經營和管理上的協同。可以說，大部分企業在進行并購時對組織、資產和財務的整合都是不錯的。特別是哪些跨國并購的大企業，他們在本國基本上都是企業中的佼佼者，都有一套成熟的組織、財務章程。并購時再加上專業公司的服務，這三個部分基本上是不會出現大的漏洞的。而出現漏洞的往往就是被大部分企業所忽視的非正式約束――企業文化。不少企業認為企業文化是軟的，可以不去考慮，或者認為被并購企業是并購對象，類似于戰場上的敗軍俘虜，所謂“成王敗寇”，理應全盤接受并購企業的一切，而不去仔細研究雙方的文化差異。其實，正式約束和非正式約束的作用是相互依存，相互補充的，若沒有非正式約束與實施機制配合，正式約束往往無法達到應有的效果。在當下，大多數企業對于正式約束都很好的基礎上，非正式約束的好壞往往就會決定企業在競爭市場中的地位。對于并購企業來說，就會決定企業并購的成敗。

(二)對于文化整合往往過于機械化。企業文化作為一種非正式約束，不同于正式約束。它所表現出來的是一種價值取向、理想信念、道德、習慣，而這些是無法通過機械的規定所能實現的。現在許多企業在進行并購時，恰恰就忽視了這一點。在進行文化整合時選擇單一，沒有做到從實際出發。如前所述，在并購時大部分企業多從自身出發，沒有考慮被并購企業的企業文化，采取“一腳踢”的方式，讓對方全盤接受自己的文化，造成并購以后的文化沖突時有發生。殊不知不同的企業會形成不同的價值取向、行為規則、習俗形象、勞動人事及薪酬政策等等。這些不同都是每個企業在自己的成長過程中根據自身所處的內外部環境形成的。經過長時間的積累，這些企業文化大多已在職工頭腦中扎根，具有剛性的特質。一時很難被改變的。

(三)注重表面的形式化，忽視內在文化的真正融合。在企業并購以后，我們大多看到企業以一種新的形象出現。比如，推出一個新的標志，提出一句新的口號、公司裝修換成一種新的風格、公司員工換上一身新的服裝等等。正所謂“舊貌換新顏”。給人一種好像是企業新人新氣象，要有大發展的感覺。不錯，企業在并購過程中，通過CIS戰略的實施，可以在一定程度上有助于企業文化的整合，以致有助于并購的順利進行。但這些表面上的整合并不代表著雙方的企業文化就真正實現了整合。企業員工可能會在這些表面上支持企業，帶上企業徽章、穿上企業服裝、同唱企業歌曲等等，但是否會真正認同新企業的文化就不好說了。對于許多企業員工來說，即便他們的舊企業破產了，也會對其保有感情，認同企業的文化。因此，企業并購以后，最重要的要使新的企業文化深入人心，讓所有員工從內心里認同新的企業文化。企業文化整合的核心或關鍵點不在于統一的物質文化和制度文化，而在于共享的價值觀指導下的精神文化。只有員工真正的認同了新的企業文化，才能為企業利益而工作，最終產生1+1＞2的協同效應。

(四)在我國時常出現政府出面促成企業并購而非市場所為，容易造成企業文化難以整合的局面。企業并購理應是市場作用的結果，只有這樣企業才會從實際出發進行企業整合包括文化整合。而目前我國許多地方政府出于政績的考慮，紛紛主觀上促成企業并購，“拉郎配”。通過上述分析，我們可以看出，即使企業處于自身實際需要通過市場作用進行整合都會產生如此大的阻礙，何況讓兩個沒有并購意識的企業進行整合呢?根據諾斯的制度變遷理論，我們可以將企業通過市場作用自發并購看成是誘致性制度變遷，而將地方政府的“拉郎配”看成強制性制度變遷。強制性制度變遷雖然會克服企業主體的一些局限性，產生一些好的效果。但在文化整合方面，更多的還是體現出強制性制度變遷自身所帶來的一些局限性。主要有地方政府由于自身的偏好、有限理性、企業知識方面的短缺，并不能克服其他因素對文化整合的約束(雖然可能會降低一些不利因素對制度變遷的影響)。另外，這種變遷雖然可以降低組織成本和實施成本，但它違背了一致性原則，而一致性原則恰是經濟效率的基礎。這樣，我們就可以更加深刻的理解為什么政府出面往往會適得其反。

二、企業并購中文化整合困難原因分析

對于并購過程中出現上述問題的分析，有多種看法，有的認為是價值取向的不同，有的認為是集體主義與個人主義的沖突，理性主義與情義主義的沖突以及企業員工心理上的焦

慮與對抗情緒強化了沖突，還有的認為是經濟利益至上而輕視企業文化等等。以上這些分析從不同側面說明了文化整合難的原因，都有一定的道理。本文試從新制度經濟學的角度對企業文化整合困難的原因進行分析。

根據現代企業理論，企業作為一種組織，是對市場(價格機制)的替代，是將市場交易轉化為企業內部的交易，用一個長期契約來代替一系列短期契約；企業是要素市場對產品市場的替代，目的都是為了節約交易費用。而談到企業和市場的邊界，就要引出兩種成本――企業內部的協調成本(用表示)和市場上的交易成本(用C2表示)。根據科斯的企業理論及威廉姆森的交易費用經濟學，正是由于交易費用(交易成本)的存在，企業才有了存在的必要。交易費用是利用價格機制的成本，它包括發現價格的成本、談判和簽約成本以及利用價格機制的機會成本。這些費用的存在使得企業得以生存，成為一種配置資源的方式，用“看得見的手”來代替“看不見的手”。根據科斯第二定理，當存在交易費用時，權利的初始配置會影響權利的最終配置。也就是說，只要交易費用大于零，就可以通過法定權利的明確界定以及經濟組織形式的選擇來提高資源的配置效率，實現外部效應的內部化。那么，在這個交易費用大于零且企業必定存在的世界里，它的規模應該多大，應該自己生產還是購買?我們在討論這個問題時，就必須引進另一個成本――企業內部的協調成本。只有通過比較它們兩者的大小，才能決定企業的邊界。其實對于這個問題，美國加州大學洛杉磯分校的Deepal Lal在其演講《信息革命、交易費用、文明和經濟運行》中已有所論述，他把交易費用分為與交換的效率有關的交易費用和與監督機會主義行為有關的交易費用。Deepal Lal認為由于信息革命的作用，盡管用于交換的交易費用下降了，但用于監督機會主義行為的交易費用卻上升了。可見Lal已非常重視后者的重要意義。其實，Lal所謂的這兩種交易費用就相當于我們所說的市場上的交易成本C2和企業內部的協調成本C1。現在市場上由于存在著資產專用性、不確定性、機會主義行為等，使得用于監督的交易費用即協調成本將會上升。企業和市場的邊界就取決于它們二者，當邊際協調成本等于邊際交易成本的時候(MC1=MC2)，其邊界也就自然明確了。再進一步討論到企業并購，勢必涉及并購以后的一體化及并購以前的專業化的問題。當企業并購以前處于自身發展時，我們可以認為它是一種專業化，而專業化會使企業內部的協調成本降低，但相應會提高市場上的交易成本。而當企業并購以后，我們可以把它當成是一種一體化。根據威廉姆森的交易費用經濟學，企業為了防止另一方的敲竹杠行為，通常有自己生產而不是到市場上購買的意愿。一體化會使市場交易成本降低，但卻提高了企業內部的協調成本。因此，企業并購以后應當權衡這兩種成本，以這兩種成本之和最小為原則(MinTC=C1+C2)。根據該理論，當MC1=MC2時，總成本才會達到最小，這時企業并購應該是最為成功的。

現在許多企業往往只看到了并購可以減少交易成本，多數企業也是本著這一目的而進行并購的。但他們卻忽視了總成本中還有一個內部協調成本。他們似乎沒有看到總成本包括兩個組成部分，而是一味的以樂觀的態度看到交易成本的減少，卻將協調成本拋之腦后。我們看到的企業文化整合的困難就恰恰在此。企業并購以后，減少了交易成本是一個不爭的事實，而對于協調成本這一部分我們應分解開來進行分析。組織、資產及財務等部分，企業并購以后往往都能很好的進行整合，這也為事實所證實。對于這三個部分，企業是能夠較好地做到降低內部協調成本的。難就難在雙方企業文化的整合不容易降低協調成本或者說由于協調企業文化的成本很高，許多企業便將其進行簡單化處理以及許多企業認識不到企業文化的重要性而將其忽視。這是從交易費用經濟學角度分析的企業文化整合困難的原因。

針對上述問題第一點――重視正式約束，忽視非正式約束。其實企業就是沒有看到并購除了降低交易成本這一點，同樣存在著權衡協調成本和交易成本，使總成本達到最小的目的。企業主觀上不重視，在實踐中任由其發展，勢必造成在工作中沖突不斷。甲企業的員工看不慣乙企業的員工，而乙企業的員工同樣看不慣甲企業的員工，使得內部協調成本直線上升，最終有可能導致企業并購的失敗。對于這一點，筆者認為還是企業的觀念問題。作為非正式約束的企業文化，不管是物質文化還是精神文化，它們占據著整個企業的三分天下。像現在許多企業主觀上忽視企業文化的整合，即便組織、資產、人事等整合得再出色，也是事倍功半。例如，海爾集團正是看到了企業文化這種非正式約束的重要性，所以他們不管是并購其他企業還是設立新廠都走一條文化先行的道路。海爾集團在美國設立新廠的時候，開始并不被看好，許多人認為中美兩國在各方面的差異都非常大，而且作為相對弱勢的中國企業要想在世界經濟第一的美國站穩腳跟并非易事。此外，在美國設立工廠由于美國各種原料、人力成本高昂，海爾恐怕很難適應，但海爾還是按照它的國際化戰略堅決的走了這條路。海爾對美國工廠的策略是全部用美國人管理美國人，中方只派代表。這樣就能確保其美國工廠的本土化程度，在最大限度上減少管理等各方面的摩擦。但是海爾美國工廠的全部員工在上崗之前必須到海爾專設的培訓機構接受培訓，全面掌握海爾的企業文化，讓“真誠到永遠”、“日事日畢、日清日高”這些海爾文化在美國人頭腦中扎根。這樣既確保美國工廠不偏離海爾的基本方向，又保證了海爾文化不失美國特色，到現在為止美國工廠運轉良好，利潤率逐年上升。這更進一步的說明了企業在并購之前必須特別重視企業文化整合，不能讓這一非正式約束成為制約企業發展的瓶頸。像前面所說的許多企業只重視正式約束，而忽視非正式約束，勢必使得企業內部協調成本直線上升。即便交易成本再節約，也無法達到MC1=MC2的最佳并購規模，甚至直接威脅到企業并購是否成功。

針對上述第二點――文化整合過于機械化。正如諾斯的路徑依賴理論所說：一旦一種獨特的發展軌跡建立以后，一系列的外在性、組織學習過程、主觀模型都會加強這一軌跡。每個企業各自的文化就可以認為是一種路徑依賴，每個企業都有保持現有文化的傾向，因為初始的制度選擇會強化現存制度的刺激和慣性。既然這樣，若在文化整合過程中，機械的對待對方企業文化，勢必會造成雙方企業文化的激烈對撞，以至于造成企業并購的失敗。許多企業在進行文化整合時，會看到要想成功整合雙方企業文化難度太大，而這個協調成本因路徑依賴也確實很高。就像一個領導看到自己的兩個下屬發生爭執，想去協調但發現不好協調。他們每個人都各持己見，

領導又不想為此費神，于是便各打五十大板簡單了事。但了事之后并沒有真正化解他們的矛盾。所以許多企業進行文化整合往往簡單處理。在一定程度上，路徑依賴可以表示為歷史關系到下一步將要發生的事件嚴重取決于既存的事務狀態的細節，并依次表現為居先既存事件狀態的結果。最一般的意義上講，路徑依賴是指一種狀態，這種狀態表明某些結果是由于引導這種結果的特定的事件所決定的(秦海，2004)。從以上這些論述我們可以看出，在經濟學意義上企業文化具有路徑依賴的性質。任何企業現存的文化都是一種既存的結果狀態，是一種經濟系統的均衡，而引導這種均衡出現的是企業中產生均衡結果的某種特定的資源配置。這種資源配置是狹義上的，依每個企業的不同而相異。路徑依賴是正反饋機制，它使得一個均衡點不可能總維持在原地不動，一旦某種隨機事件選擇了某一條路徑，這種選擇就可能被“鎖定”，而不會選擇其它更為先進的或合適的路徑”。企業文化所具有的這一系列性質表明，任何企業的文化對每個企業來說都是根深蒂固的，另外從文化角度來看，每個企業的員工對其本身的文化也都是有深厚感情的。因此，如果要進行企業文化的升級，必須首先讓全體員工看到新文化的先進性，其次要講究一定的方式方法。像本文所列舉的機械的進行文化整合必定會造成雙方沖突不斷，進而影響企業并購的成敗。

針對上述第三點――重形式、輕實質。其實也可以用第二點的原因去解釋。只不過企業為了掩蓋自己的這一點而給自己披上了一層漂亮的外衣罷了。企業文化具有路徑依賴的性質而路徑依賴又具有正反饋的特點使得企業并購中文化整合困難重重，這是一個不爭的事實。正因為有困難才需要我們更加深入的研究。但是文化整合有困難并不代表企業可以自欺欺人，用所謂的形式上的CIS戰略“武裝”自己的企業，給消費者和全體員工一種假像，最終只能帶來更大的效率損失。如前所述，每個企業的員工都會對自己企業的文化有一種依賴感，畢竟他們已習慣了在這種文化氛圍內工作、學習和生活。但任何人還有一種傾向，那就是追求美好事物的愿望。只要企業并購后更完善的企業文化能夠使員工們看到企業比以前有更大的發展前景，那么他們還是比較樂意接受的。但關鍵是注重實質內容，只提高表面工作是解決不了問題的。像那些只注重形式化而忽視內在文化真正融合的企業也必定會得到失敗的結果。

針對上述第四點――政府主導而非市場所為。政府主導的行為是走一條強制性制度變遷的道路，而強制性制度變遷又破壞了作為經濟效率基礎的一致性原則。這無非就是人為的提高了組織內部的協調成本，除此以外，說不定連交易成本都不一定能降低。根據諾斯的制度變遷理論，制度變遷可分為誘致性制度變遷和強制性制度變遷。誘致性制度變遷指的是現行制度安排的變更或替代，或者是新制度安排的創造，它由一個人或一群人，在響應獲利機會時自發倡導、組織和實行的(林毅夫，1989)。而強制性制度變遷是由國家或政府在比較自己的預期收益和預期成本以后，強制推行的制度的變更或替代。對于誘致性變遷，我們在這里不做過多評論，只重點討論一下對本文有理論意義的強制性制度變遷。強制性制度變遷作為一種制度變遷的方式有其存在的合理性。首先，制度供給本身就是國家的基本職能之一，社會的穩定與發展、人民的安康都離不開國家和政府供給的制度。其次，制度作為一種“公共品”，理論上必須由國家和政府提供。因為由國家提供比由私人提供有著更高的效率。第三，也是最重要的一點，強制性制度變遷應作為誘致性變遷的一種補充，來彌補制度供給的不足。它們二者各自存在的相對優勢和相對劣勢是它們能夠相互補充的基本條件。根據盧現祥(2003)的研究，它們二者的互補有兩層含義：一是當誘致性制度變遷滿足不了社會對制度的需求的時候，由國家實施的強制性制度變遷就可以彌補制度供給的不足；二是制度作為一種“公共品”也并不是無差異的，即制度是有層次性、差異性及其特殊性，有些制度供給及其變遷只能由國家來實施，如法律秩序等，即使這些制度變遷有巨額的外在利潤，任何自發性團體也無法獲取。由此分析我們可以看出誘致性制度變遷和強制性制度變遷都有各自的“職能范圍”。此外，誘致性制度變遷主要依據一致性同意原則和經濟原則，能克服“搭便車”問題，但推進較慢。而強制性制度變遷能加強推進速度，但卻違背了一致性同意原則，從某種意義上講破壞了經濟效率的基礎。因此，這兩種制度變遷各自的行為主題應堅守住自己的“陣地”，避免越俎代庖。企業并購是市場經濟發展到一定程度而由行為主體自發形成的，文化整合更是這一自發行動之上的必要措施。相反，若這一行為由政府代為執行，可能在短期內有一定的效果，但在長期必定會破壞經濟效率的基礎。所以，在一般情況下由政府出面促成的企業并購會給文化整合帶來更大的困難，直接影響企業并購的成敗。

三、企業文化整合的對策

通過以上分析，我們明確了企業文化整合的主要問題及原因，下面就基于上述分析，得出相應的對策。其對策可以概括為“市場主導，以人為本”。所謂“市場主導”，就是要發揮市場在企業并購中的基礎作用。企業并購應該是市場自發作用而產生的行為，是經濟發展到一定階段的產物，是社會在重新進行資源配置。在這個過程中，政府不應該起主導作用而應起輔助作用。所謂“以人為本”，就是充分發揮雙方企業員工在文化整合中的主觀能動性以及以雙方員工的利益結合點為基礎進行文化整合。企業并購雖然有組織、資產及財務的整合，但最重要的還是雙方員工如何有效地融合在一起。因此，必須走“以人為本”的路子。

(一)在企業真正開始并購之前，要努力研究雙方企業的文化差異在哪里，明確應該努力的方向。許多企業在進行并購時往往也看到了文化整合的重要性，但缺乏前期的調查研究，只是一味地為了文化整合而文化整合。我們可以想象一下，你都不知道問題是什么而就去解決問題，那么這道題是否有解呢?所以，前期的調查研究相當重要。例如，海爾在美國設立工廠之前就充分調查了中美兩國的文化差異，提出美國工廠要聘請美國的經理和工人，用美國人管理美國人，實現工廠的美國本土化。但這些美國經理和工人在上崗之前都要接受海爾的培訓，全面接受海爾的企業文化。

(二)把握好整合的時機。企業并購肯定會造成雙方文化的接觸甚至沖突。而在這一過程中會產生文化的正向積累和反向積累。若正向積累占主導，企業會慢慢向更好的方向發展；若反向積累占主導，企業就處于危險的境地了。因此，企業在進行文化整合時要根據自身情況選擇恰當時機開始文化整合，堅決樹立對企業長遠發展有積極作用的文化。只要企業明確了主流文化就立即將其向縱深發展，深入員工心中。

(三)靈活掌握文化整合的方式方法。現在比較常見的幾種文化整合方式無非就是注入式、滲透式及分離式。具體選擇哪種模式要視雙方企業的實際情況而定。如海爾往往并購哪些硬件尚可但管理滯后的企業。在這種情況下，海爾選擇注入式文化整合模式。以海爾優秀的文化激活對方閑置的資產，被并購企業的員工比較容易接受。而當雙方企業實力相當，各自文化中都包含有積極成分，就應該選擇滲透式。選擇這種文化整合模式意味著雙方企業取長補短，將每個企業的優秀文化都融入到新企業中去。而當雙方企業獨立性較強，在各自的企業文化指引下都能取得良好業績時，應采取分離式，在文化上相對獨立、避免沖突，往往也能取得良好效果。

(四)號召全體員工共同參與企業文化整合。企業文化是企業中全體員工所共同遵守的信念。因此，文化整合過程中需要隨時傾聽員工的意見，如定期召開座談會等。以便企業及時了解員工的心理動態，為下一步工作奠定基礎。許多企業并購失敗往往就是忽視了這一點。他們沒有真正認識到企業的主體是員工，員工的狀態往往就決定了企業的命運，沒有真正做到“以人為本”。