裝備制造企業下市場邏輯班組核算探析

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摘要：以QD公司開展班組核算為案例，基于市場邏輯，從梳理班組、建立內部結算價格、確定間接費用分攤方法、建立經營會計報表系統、實施班組績效考核等五方面詳述班組核算如何開展，指出其存在的不足，并提出開展班組核算深化建議。

關鍵詞：市場邏輯；班組核算；深化

QD公司深耕于傳統輕紡設備制造行業，產品技術水平國內一流、國際先進，部分產品已處于國際“領跑”方陣，但公司產品利潤率水平一直不高。近年的經濟新常態導致輕紡設備制造行業利潤更加微薄，QD公司主業盈利能力面臨巨大挑戰。QD公司信息化基礎較好，已經實施了SAP、QM、SRM、CRM、PLM、MES等信息化系統，并進行了系統集成。QD公司為提高主業盈利能力，傳導市場壓力，近年對公司內部進行市場化改革，從生產分廠開始劃小核算單位，開展了基于市場邏輯的班組經營核算。QD公司從梳理生產分廠班組、建立內部結算價格、確定間接費用分攤方法、建立經營會計報表系統、實施班組績效考核等五方面實施班組核算。

一、梳理生產分廠班組（SAP系統中為成本中心）

梳理各生產分廠的班組，確保成本中心、工作地、班組的一一對應關系。一方面確保班組報表收入、費用、考核一致，實現各班組間可比；另一方面精簡班組，有利于班組費用分攤，提高運營效率。以鈑金分廠班組梳理為例：梳理前：梳理后：工序1單價：360/600/60*1*26+2/60*1*50=1.93元；工序2單價：360/600/60*1*26+3.5/60*1*50=3.18元；以此類推其他工序單價……各工序單價匯總合計即是“上蠟支架”產品的工繳單價。設備工繳費50元/小時取設備供方加工市場價格；準備工時費26元/小時取裝配人工成本。

二、以供方市場定價為基礎建立內部結算價格

（一）工藝路線修訂與工時實動化

工藝路線修訂：技術部協助各生產分廠對產品的工藝路線重新進行修訂，優化報工節點，對繁瑣的工序進行合并。工時實動化：修訂實動工時是定價的基礎，也是班組考核的基礎。技術部依據產品理論工時、現場計時以及類比法等方式對產品的準備工時和實動工進行調整。實動工時修訂的過程中需要注意工時效率（產品報工工時與出勤工時的比例合理，準備工時測算考慮批量、上下工序間的協同）、各班組間的均衡、各分廠之間可比。

（二）內部結算價格市場化（表1）

產品工繳市場價格=準備工時價格+產品工時價格=準備工時（小時）*操作人數1/批量*準備工時工繳費+產品工時（小時）*操作人數2*產品工時工繳費確定準備工時價格時必須考慮批量，避免重復計算；準備工時操作人數與產品工時操作人數必須分開（兩者可能不一致）；準備工時工繳費，參照裝配人工成本；產品工時工繳費，根據業務性質，參照設備加工市場價格或人工成本；在定價的過程中不考慮材料費價格，避免材料價格波動的影響。

三、確定間接費用分攤方法

四、建立班組經營會計報表系統

（一）基于成本性態建立班組經營會計報表及分析報表

班組經營會計報表：班組分析報表：以月度、季度、年度縱向分析每個班組主要經營指標變化趨勢，找出班組的盈利點；橫向對比不同分廠、不同班組之間盈利水平，對標提升班組能力；縱向對比分析實際情況與預算情況差異，提升班組預算管控完成能力。

（二）基于SAP系統集成開發班組經營報表系統（圖2）

設計思路：以SAP數據為基礎；以成本中心為班組核算的最小單元；分廠核算以成本中心組進行歸集；對于無法直接對應至班組的費用（如廠房的固定資產折舊）進行分解維護；以SAP工藝路線工時（PP模塊）為基礎定義物料完工后的內部結算價格；報表內容可配置；報表行取值可配置。

五、實施班組績效考核

考核內容包括經濟指標、工作質量、6S現場管理、設備保養、設備維修、存貨盤點、安全生產、勞動紀律、降本增效、質量監督、創新活動、公共活動、人員優化等13項內容。考核為月度考核，各班組分數由分廠管理層打分。綜合管理部根據各班組打分情況確定各班組薪酬考核系數，作為班組員工薪酬績效考核的依據。月度績效考核表的最終得分作為班組當月薪酬考核系數，如某某班組得分90分，則薪酬考核系數為0.9，某某班組得分110，則薪酬考核系數1.1，以此類推。組績效考核經濟指標項目得分將根據經營報表數據實現系統自動計算打分并匯總。其余項目由各分廠領導、財務部、綜合管理部、技術部等進行打分，系統自動匯總。對各分廠扣分項目進行匯總，方便識別并優化各分廠管理的薄弱環節。對各班組打分進行排名并對各月排名變化情況進行統計分析，作為班組評比、考核以及班組長任免的依據。對同一班組同一考核項連續扣分情況進行系統警示，方便管理者進行管理優化。

六、班組核算成效

員工團體意識明顯加強，以班組集體的利益來約束個人行為，通過個人的進步帶動班組的進步；通過班組考核達成共識，統一思想，集中發力，提高經營效率；班組與員工有了初級的經營意識，通過獨立市場核算與班組考核，各班組更加關心計劃、關心效率、關心質量，更加關注耗用的各項成本；通過對班組報表分析，發現識別資產增值部分與非增值部分，有的放矢，提高資產使用效率；班組6S管理與精細化水平顯著提高，精益班組效果初顯；通過各班組間評比，競爭意識顯著增強，各班組創優爭先，極大提高工作熱情與員工成就感。QD公司班組核算在取得了較好成效同時，也存在一些問題：第一，班組核算不全面，僅限于生產分廠實施。第二，內部結算價格基于供方市場定價，未與銷售訂單定價對接，未真正與經營市場接軌。QD公司班組核算深化建議：第一，班組核算推廣到全公司，由生產分廠推廣到管理部門、營銷中心、技術中心、生產部等全部單位。第二，班組經營會計報表要與公司日常會計報表數據對接，用班組核算報表來預測、管控和分析日常會計報表主要經營指標，全公司班組核算的收入、費用與市場銷售訂單、供方市場材料價格對接，傳導“事前算盈、事中增盈、事后保盈”的理念，傳導市場壓力到公司最小經營單位—班組。第三，建立內部結算價格要基于市場銷售訂單，以銷售訂單價格為基礎分解收入到全公司班組，費用定價基于供方市場價格、內部轉移價格和費用預算，使全公司班組工作全部服務于銷售訂單，使全公司班組真正經營起來。

參考文獻：

[1]稻盛和夫.經營與會計[M].北京:東方出版社,2013.

作者:譚衛東 單位:青島宏大紡織機械有限責任公司