企業(yè)薪酬管理精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)薪酬管理范文
中圖分類號：F272.92；F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）36-0161-01
一、企業(yè)薪酬管理的概述
1.企業(yè)薪酬管理的涵義
企業(yè)薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設計和完善，薪酬激勵計劃的編制和實施，最大限度的發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理的基本目標、企業(yè)薪酬管理的資本原則，薪酬管理的內容和確定企業(yè)薪酬管理的基本依據(jù)。
2.企業(yè)薪酬管理的內容
企業(yè)薪酬管理的內容主要包括企業(yè)員工工資總額的管理和薪酬水平的控制，薪酬制度的設計與完善，日常薪酬管理三個方面。企業(yè)員工工資總額的確定和薪酬水平的控制，需要根據(jù)確定薪酬的基本原則考慮企業(yè)的支付能力、員工的生活費用、市場的薪酬水平和員工的現(xiàn)有薪酬狀況采用合理的方法確定。薪酬制度的設計完善包括工資結構、工資等級標準設計、薪酬支付形式設計等等。日常薪酬管理工作主要包括薪酬市場的調查，年度員工薪酬激勵計劃，進行員工滿意度調查，人工成本核算以及對薪酬的合理調整。
3.薪酬管理的作用
企業(yè)生存發(fā)展的關鍵是人才，所以企業(yè)一定要重視人才，充分發(fā)揮其積極性，所以要建立健全薪酬管理制度。薪酬管理的作用主要有以下幾點：
第一，增值作用
薪酬本身是發(fā)放給員工的物質和精神財富，它直接關系到企業(yè)對內的成本控制，同時也顯著影響著企業(yè)的產出，從而影響企業(yè)的利益。雖然薪酬本身并不能具有直接的生產力，帶來直接的經濟利益，但它確實是一種有效的交換勞動的方式，行之有效的薪酬策略能使得勞動力最大程度地與公司生產資料相結合，產生直接的經濟效益。從而對于企業(yè)而言，就產生了增值的作用。
2.激發(fā)員工工作的積極性
薪酬制度是企業(yè)用以進行人力資源管理的有效工具。它通過特定的方式評估員工的績效，并相應地給予對應的薪酬，使得員工的的行動能自覺地向著組織目標進發(fā)，起到一種強有力的激勵作用，充分鼓勵員工的積極性和創(chuàng)造力。
3.協(xié)調企業(yè)內部資源
薪酬戰(zhàn)略本身也是有著導向作用的，通過制定相應的薪酬策略，比如增減工資，可以合理配置企業(yè)內部的人力資源、知識資源、創(chuàng)造力資源等，使得企業(yè)整體協(xié)調運作。
4.有利于員工價值的實現(xiàn)
當今的薪酬管理已經不再僅僅局限于貨幣性報酬了，更輔助以多種非貨幣性報酬，這些都有利于員工發(fā)現(xiàn)自身潛力，體現(xiàn)自身價值。
二、企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀
當前，我國企業(yè)薪酬管理存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.企業(yè)對薪酬的干預過多
目前，我國積極發(fā)展社會主義市場經濟，但是還是擺脫不了計劃經濟的影子。計劃經濟的管理思想根深蒂固，在計劃經濟條件下，政府是企業(yè)的主任，政企不分，政府可以干預企業(yè)的大小事務。計劃經濟時期，這種管理體制一定程度上促進了經濟的發(fā)展，但是市場經濟條件下就阻礙了經濟的發(fā)展，造成了生產效率低下，人力和無力的浪費嚴重，以前的計劃經濟時期，企業(yè)薪酬水平的制定是按照一個統(tǒng)一的貨幣標準定下來的因素，企業(yè)職工的工資水平是按照一個固定模式來實行的，但是改革開放以來，雖然這種現(xiàn)象已有所改善，但是沒有從根本上擺脫計劃經濟的影子，給企業(yè)發(fā)展帶來了影響。
2.領導與員工之間缺乏薪酬溝通
薪酬溝通是產生預期效果的主要途徑，在大多數(shù)企業(yè)中都存在著溝通不良的問題，員工不明白為何得到這些薪酬，感覺突然得到了一筆莫名其妙的獎金，沒有領導與下屬溝通哪些工作做得好，哪些工作做得不好，因此員工不但沒法改進自己的工作，這樣的獎金對員工也起不到相應的激勵作用。
3.企業(yè)薪酬管理的無序性
目前很多企業(yè)都認為支付給員工的總體工資跟上市場水平就可以了，不用按照一定的標準制定層級的工資水平。企業(yè)管理者在追求一種平均主義，不關注員工在各方面的差異性。那么薪酬趨向一種平均主義。也有一些企業(yè)把薪酬構成劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異也得不到合理的體現(xiàn)，薪酬構成板塊過多，結果就導致了員工的薪酬水平高低標準變得模糊了。員工不知道工資差異的原因，也不知道怎么樣才能增加薪酬。這種混亂的薪酬管理制度缺乏科學有序性，使企業(yè)薪酬管理混亂，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
三、完善企業(yè)薪酬管理的措施
由上可知，當前我國企業(yè)薪酬管理存在著一些問題，不利于薪酬作用的正確發(fā)揮，所以需要針對問題，采取行之有效的措施，具體措施如下：
1.實現(xiàn)薪酬結構的多元化
隨著社會經濟的快速發(fā)展，從馬斯洛的需求理論出發(fā)，企業(yè)應該改變目前以短期激勵即現(xiàn)金報酬為主的薪酬結構，針對員工不同的需求層次設計多元化的薪酬結構。不僅包括現(xiàn)金報酬，還可以通過股票、期權的形式來激勵，也可以將員工的薪酬與企業(yè)的年度目標甚至是五年的戰(zhàn)略目標結合起來，提高員工主人翁的身份，將員工利益和企業(yè)利益捆綁在一起，最終有效的激勵員工，并能使企業(yè)的價值得到提升。
2.加強領導與員工之間的交流溝通
當前，領導與員工之間的溝通不暢，導致薪酬得不到正確的理解，所以需要加強領導與員工間的溝通。多與企業(yè)員工進行溝通主要解決兩個方面的問題：一個是了解員工對薪酬是否合理的評價以及員工是否在生活上因為薪酬而存在很大的困難；另一個是要讓員工明白為什么得到獎勵和加薪，并使他們認識到工作中的優(yōu)勢和不足，從而促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)的管理者應當多與企業(yè)員工進行溝通，以使員工感到企業(yè)對自身的關注和關心，并且能夠促進企業(yè)績效的提升。
3.確保薪酬管理的公平、合理
企業(yè)員工對于薪酬都比較關心在乎，更為關心的是薪酬分配的公平性。公平性對于企業(yè)薪酬分配有著重大的影響。所謂公平是指員工對企業(yè)薪酬體系以及薪酬管理過程公平性。讓企業(yè)員工覺得薪酬分配過程和結果都非常公平。這就要求員工首先要做到自我公平，就是企業(yè)員工對自己的付出要與所得匹配，其次就是企業(yè)要做到內部公平，就是說企業(yè)給予員工的薪酬要與員工對企業(yè)所做的工貢獻相一致。企業(yè)的外部公平就是要求自己在本企業(yè)薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當。這樣才能使員工不會產生消極抵抗的情緒，也才能夠保證員工熱愛企業(yè)，積極為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。否則就會導致企業(yè)員工之間以及企業(yè)與員工之間產生矛盾，不利于企業(yè)發(fā)展。
四、結束語
綜上所述，隨著我國經濟的快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日益激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，需要不段增強其核心競爭力。其中的薪酬管理是促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的紐帶，是企業(yè)培育核心競爭能力的保障。當前，我國企業(yè)薪酬管理存在著一些問題，不利于企業(yè)的良性發(fā)展，所以需要針對問題，采取應對措施，從而促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻：
[1] 趙國軍.國企薪酬管理問題剖析，人力資源，2009（4）.
第2篇：企業(yè)薪酬管理范文
【關鍵詞】
民營企業(yè)；薪酬問題；薪酬對策
薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻，包括付出的努力、實現(xiàn)的績效、技能、學識、時間、經驗等所付給的相應的回報。簡而言之，薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。受經濟發(fā)展水平及自身條件的影響，民營企業(yè)的發(fā)展大都面臨薪酬管理與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、薪酬體系缺乏晉升性等的“死結”，成為阻滯民營企業(yè)進一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運營危機。正確認識民營企業(yè)存在的薪酬問題并對癥下藥，制定出合理的薪酬對策，對于我國民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關重要。
一、我國民營企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題
1、薪酬設計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)
薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。如果薪酬體系與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，員工的個人目標與組織的整體目標不一致，員工和企業(yè)就難以確定共同的行為標準和價值準則，造成員工在工作中就薪論薪，員工僅看重工資本身的多少，不注重在企業(yè)的長遠發(fā)展。當其他企業(yè)能夠支付更高的工資時，員工易流失，不利于為企業(yè)留住人才。
2、缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核體系
人力資源管理的核心是：人員、薪酬及考核，其中薪酬與考核的關系最為緊密，但目前大多數(shù)民營企業(yè)缺乏有效地績效考核結果，員工的薪酬計量方法不明確。薪酬的調整往往成為領導“拍腦袋”的行為。因為績效管理水平較差，公司對員工的評價只能憑感覺，員工的薪酬調整缺乏科學的依據(jù)。員工薪酬調整的數(shù)額，全部由老板一個人決定，容易造成員工只注重溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事。同時，受家族式企業(yè)文化的保守性和排他性的影響，能夠獲得高額薪酬的人大多是那些與公司高層領導有親屬關系的員工，而那些有才干的人因為得不到公正的待遇而對企業(yè)喪失信心。
3、忽視薪酬體系中的“精神價值”
在大多數(shù)民營企業(yè)中，領導者通常認為薪酬就是“錢”，對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠。薪酬不僅僅包括作為物質激勵手段的“外在薪酬”，也包括作為精神激勵手段的“內在薪酬”。“外在薪酬”可分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節(jié)假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優(yōu)雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業(yè)務名片、動聽的頭銜等。“內在薪酬”包括參與決策、較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由決策權、有趣的工作、活動的多元化等。目前，許多民營企業(yè)的管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視了“內在薪酬”。導致員工對企業(yè)的滿意度低，流動性大、勞資關系緊張。
4、薪酬結構不合理，注重個人，不注重團隊
薪酬結構是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關系和組合比例結構。為了強化激勵，民營企業(yè)往往過分強調員工個人評價與激勵，但如果過分強調個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經營管理鏈條的斷裂。注重團隊可保障企業(yè)員工的整體收入水平。只有收入相對穩(wěn)定，才能使員工隊伍相對穩(wěn)定。
一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息：在組織中什么東西是最重要的。薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了企業(yè)戰(zhàn)略是否能夠有效的實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
二、根據(jù)民企薪酬管理方面存在的問題應采取的解決對策
1、建立穩(wěn)定性與靈活性有機統(tǒng)一的薪酬制度體系
隨著市場經濟的發(fā)展，員工已成為民營企業(yè)最重要的生產要素，吸引和留住人才是民營企業(yè)培育核心競爭力、贏得市場競爭優(yōu)勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。企業(yè)在不同發(fā)展階段，應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整而變化，使薪酬的調整具備戰(zhàn)略導向性。同時，企業(yè)薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業(yè)應建立周期性薪資調整機制，使薪資增幅與國民經濟發(fā)展速度相適應，確保員工的個人目標與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致，通過薪酬溝通和福利的激勵把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來，達到個人目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一，才能更好的留住所需人才。保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業(yè)的忠誠度。
2、實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤
約瑟夫.J.馬爾托齊奧說：“根據(jù)員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業(yè)的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發(fā)揮。設計科學合理的績效評價指標體系是績效薪酬實施成功的重要保證。民營企業(yè)必須建立科學有效的績效薪酬，建立績效管理和薪酬管理的聯(lián)結點，將績效管理產生的評估結果與員工的的薪資等級、獎金分配、福利計劃、培訓計劃等掛鉤，同時通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃為員工設計合適的職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。公司制定績效工資體系時要吸納員工參與，參與的過程既是一個溝通和培訓的過程也是讓員工和公司發(fā)現(xiàn)問題并樹立信心的過程。
3、重視內在薪酬的作用
根據(jù)馬斯洛的層次需要理論，人的需求可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。五種需要遵循遞進規(guī)律，當較低層次的需要得到滿足時，較高層次的需要才會出現(xiàn)并成為驅動行為的主要動力。并且由于每個人的需求結構存在差異，不同的人在同一時期的需求會有所不同。對大多數(shù)員工而言，貨幣的激勵更現(xiàn)實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但“外在薪酬”已呈同質化趨勢，作為競爭手段正在逐漸失去其優(yōu)勢，應更加重視內在薪酬的作用。我們在制定薪酬政策時，一定要針對員工在不同時期以及不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點，然后“對癥下藥”，薪酬的激勵效果才能最好。民營企業(yè)應采用內在薪酬與外在薪酬相結合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
4、制定合理的薪酬結構
合理的薪酬結構應遵循公平性原則和競爭性原則。公平是指企業(yè)員工按照自己的感知來認識和判斷薪酬體系分配原則是否合理、合情、合法。員工的這種公
平感是企業(yè)設計薪酬制度及進行薪酬管理時首先要考慮的因素。 競爭性是指企業(yè)的薪酬標準要足以吸引社會上和人才市場中企業(yè)所需的人才，并能留住人才。合理的薪酬結構不僅能夠促使員工自己努力工作，避免產生不公平感，同時可以促進員工之間的團結合作，為實現(xiàn)企業(yè)的共同目標而努力。
三、結語
薪酬是企業(yè)對人力資源的投資行為，管理者應改變過去那種僅僅將薪酬看作成本的思維方式，更多的是考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發(fā)揮最有效的作用。
綜上所述，薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題。民營企業(yè)管理者應轉變觀念，克服自身薪酬管理存在的不足，盡快建立適合本企業(yè)發(fā)展階段的科學有效的薪酬管理體系，發(fā)揮出薪酬的最佳激勵效果，造就一支高效穩(wěn)定的員工隊伍，在激烈的市場競爭中，實現(xiàn)民營企業(yè)的良性發(fā)展。
【參考文獻】
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[5] 李建梅 .中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析探究 . 中國外資， 2012-09.
第3篇：企業(yè)薪酬管理范文
關鍵詞：人力資源 薪酬管理
越來越多的企業(yè)已經意識到以人為本的管理理念的重要性。人才是一個企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的最寶貴的資源，吸引并留住優(yōu)秀的人才并使他們最大的發(fā)揮出自身的潛能關系著一個企業(yè)的成敗。這就需要企業(yè)設置合理的激勵措施來激勵員工，而在激勵中最重要、效果最明顯的就是薪酬激勵。所以薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。因此，設置科學合理的薪酬制度，不斷完善薪酬管理模式，體現(xiàn)了人本管理理念，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重大作用。
一、薪酬管理的基本理論
企業(yè)的薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設計和完善，薪酬激勵計劃的編制和實施，最大限度的發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理的基本目標、企業(yè)薪酬管理的資本原則，薪酬管理的內容和確定企業(yè)薪酬管理的基本依據(jù)。
1、確定薪酬管理的基本目標
從企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，薪酬管理的基本目標主要包括以下四個方面：①保證薪酬的市場競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才；②使員工的努力和貢獻得到及時合理的回報；③合理控制企業(yè)的人工成本，提高勞動效率。④通過建立薪酬激勵機制，使企業(yè)與員工的經濟利益結合在一起，謀求企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
2、確定企業(yè)薪酬管理的基本原則
①對外具有競爭性。支付符合勞動力市場水平的合理薪酬，不宜太低也不宜太高；②對內具有公正性。支付相當于員工崗位價值的薪酬，使薪酬與崗位對企業(yè)的貢獻一致，對崗不對人；③對員工具有激勵性。可以適當拉開員工之間的薪酬差距。④對成本具有控制性。企業(yè)在滿足前三個條件的同時也要兼顧自身的實際情況，對人工成本進行合理的控制。
3、企業(yè)薪酬管理的內容
企業(yè)薪酬管理的主要內容包括企業(yè)員工工資總額的管理和薪酬水平的控制，薪酬制度的設計與完善，日常薪酬管理三個方面。企業(yè)員工工資總額的確定和薪酬水平的控制，需要根據(jù)確定薪酬的基本原則考慮企業(yè)的支付能力、員工的生活費用、市場的薪酬水平和員工的現(xiàn)有薪酬狀況采用合理的方法確定。薪酬制度的設計完善包括工資結構、工資等級標準設計、薪酬支付形式設計等等。日常薪酬管理工作主要包括薪酬市場的調查，年度員工薪酬激勵計劃，進行員工滿意度調查，人工成本核算以及對薪酬的合理調整。
4、制定企業(yè)薪酬管理制度的基本依據(jù)
制定企業(yè)薪酬管理制度的主要依據(jù)包括薪酬調查，崗位分析與評價，掌握的企業(yè)勞動力供給與需求關系，明確企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求，明確企業(yè)的使命、價值觀和經營理念，企業(yè)的財力狀況，掌握企業(yè)生產經營的特點和員工的特點。
二、我國企業(yè)薪酬管理的主要問題
1、薪酬制度不完善、薪酬結構單一，薪酬設計不科學
第一，薪酬制度與企業(yè)經營戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，制定的薪酬策略也應當不同。但在我國的大多數(shù)企業(yè)中，企業(yè)薪酬制度的設定主要是企業(yè)領導者根據(jù)根據(jù)企業(yè)目前的狀況和要求來確定的，當企業(yè)發(fā)展到更高的階段時，并不能及時合理的調整企業(yè)的薪酬管理制度，從而使員工無法及時得到合理的報酬而影響員工的情緒。所以，應當定期根據(jù)企業(yè)情況完善企業(yè)薪酬管理制度。
第二，薪酬結構單一，缺乏長期激勵。在很多企業(yè)員工尤其是底層員工得到的只是按月或按季度的工資，而沒有一個長期的薪酬激勵，即使是高級管理人員能用持股比例來激勵高管人員的企業(yè)也并不多。員工只是為了追求短期的利益，企業(yè)沒有長期的薪酬戰(zhàn)略，從而影響企業(yè)的長期發(fā)展。
第三，薪酬設計不符合上述基本原則，隨意性較大。目前我國許多企業(yè)在設計薪酬制度時，無法準確獲取市場總體行情，收集的資料缺乏真實性、可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐。薪酬設計缺乏科學的職位評價體系，在實際操作中容易受管理者主觀影響，這樣的主觀影響很容易受到管理者的個人偏好和對員工的偏見等的影響，從而使企業(yè)內部薪酬不公平，這樣很容易挫傷了員工的工作積極性。
2、缺乏與員工的溝通，薪酬制度效果產生偏差
薪酬溝通是產生預期效果的主要途徑，在大多數(shù)企業(yè)中都存在著溝通不良的問題，員工不明白為何得到這些薪酬，感覺突然得到了一筆莫名其妙的獎金，沒有領導與下屬溝通哪些工作做得好，哪些工作做得不好，因此員工不但沒法改進自己的工作，這樣的獎金對員工也起不到相應的激勵作用。
3、福利政策缺乏靈活性，激勵作用弱
完善合理的福利系統(tǒng)也是企業(yè)薪酬的重要部分，對降低企業(yè)人工成本、激勵員工方面可以發(fā)揮重要作用。很多企業(yè)對員工的福利都是固定的，沒有靈活性和針對性，無法滿足企業(yè)中不同員工的需求。另外，有些小型企業(yè)的社會保險體系設計的不完善，使得企業(yè)員工沒有安全感、歸屬感，背離了以人為本的管理理念，對員工的激勵作用很有限。
三、對我國企業(yè)完善薪酬管理的建議
1、薪酬結構的多元化
隨著社會經濟的快速發(fā)展，從馬斯洛的需求理論出發(fā)，企業(yè)應該改變目前以短期激勵即現(xiàn)金報酬為主的薪酬結構，針對員工不同的需求層次設計多元化的薪酬結構。不僅包括現(xiàn)金報酬，還可以通過股票、期權的形式來激勵，也可以將員工的薪酬與企業(yè)的年度目標甚至是五年的戰(zhàn)略目標結合起來，提高員工主人翁的身份，將員工利益和企業(yè)利益捆綁在一起，最終有效的激勵員工，并能使企業(yè)的價值得到提升。
2、多與企業(yè)員工進行有效溝通
多與企業(yè)員工進行溝通主要解決兩個方面的問題：一個是了解員工對薪酬是否合理的評價以及員工是否在生活上因為薪酬而存在很大的困難；另一個是要讓員工明白為什么得到獎勵和加薪，并使他們認識到工作中的優(yōu)勢和不足，從而促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)的管理者應當多與企業(yè)員工進行溝通，以使員工感到企業(yè)對自身的關注和關心，并且能夠促進企業(yè)績效的提升。
3、設計完善的福利政策
企業(yè)要想吸引并留住人才，不僅要給員工提供較有競爭力的薪給，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現(xiàn)的福利項目。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的"彈利計劃"，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，如今年我國有些公司據(jù)采用卡片的形式為員工發(fā)福利，卡片上有很多種商品，這些商品都是企業(yè)已經在網(wǎng)上支付成功的，員工可以根據(jù)自身的需要選擇其一，而且是一年內有效。這樣的福利讓員工感覺很溫馨，滿足了員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。
4、謀求企業(yè)與員工的共同發(fā)展
企業(yè)應該始終堅持"效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬"的原則，確定合理有效的薪酬激勵機制，為員工提供良好地工作環(huán)境將企業(yè)員工與企業(yè)的短期利益和長期發(fā)展有機的結合起來，促進企業(yè)與員工形成利益關系的共同體，并多給員工一些內部的回報，如讓員工參與企業(yè)決策的制定，獲得更大的發(fā)展空間，使員工產生企業(yè)主人的感覺，從而謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。
參考文獻：
[1]企業(yè)人力資源管理[M]，張一馳，北京大學出版社，2001年。
[2]趙國軍，國企薪酬管理問題剖析，人力資源，2009（4）。
第4篇：企業(yè)薪酬管理范文
關鍵詞：供電企業(yè)；人力資源；薪酬管理
Abstract: Through analyzing the present situation of human resource management, describes, analyzes the main reasons of compensation management problems, discusses the content of compensation management, and on this basis, has carried on the discussion to the company salary change, make salary management system measures.
Key words: power supply enterprise; human resources; compensation management
中圖分類號：F279.23
前言
電力行業(yè)的市場化改革，使供電公司逐漸由壟斷企業(yè)向一個真正的市場經營主體轉變，供電企業(yè)要想在新的市場環(huán)境中形成自己的核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有一定素質和專業(yè)技能的各級各類人才。現(xiàn)代公司所有資源中最重要、最關鍵的資源即是人力資源。薪酬管理作為人力資源管理中的重要模塊在公司人力資源管理中具有非常重要的作用。目前，許多供電企業(yè)都已開始引入這種管理方法，但在實踐中，還存在一些誤區(qū)，使薪酬管理的效果大打折扣，如何正確理解和運用薪酬管理，是擺在公司面前的一個重要課題。
一、薪酬管理存在的主要問題
1、 薪酬分配不合理，內部公平性有待改善。許多員工覺得公司內部的薪酬分配不合理，認為公司一線的工資崗級普遍偏低、同一部門內部不同崗位之間的崗級差別太大、付出與收入不成比例等。
2、獎金發(fā)放方式不合理。部分員工認為績效獎金這種獎金發(fā)放方式不好，所謂的績效考核并沒有體現(xiàn)真正的公平；部分員工認為績效工資數(shù)額不大，起不到激勵作用；也有員工認為績效工資的多少，主觀性太大，沒有規(guī)范合理的考核制度與之配合實施。
3、薪酬激勵功能缺失。公司的工資結構主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎及各類專項獎構成。技能工資主要按學歷確定，一般不做調整；基本工資包括工齡工資、工齡補貼及其他補貼，這也是基本固定的；崗位工資則按照崗位系數(shù)發(fā)放，一旦崗位確定，不再做調整，同崗同酬，崗變薪變；月獎也是直接與崗位系數(shù)相關，安全獎則根據(jù)承擔安全風險確定，另外各類社會保險是根據(jù)往年的收人按一定比例決定。因此，就公司的薪酬制度來看，可以說其激勵作用幾乎不存在。 4、薪酬與公司利潤不掛鉤。員工的薪酬和公司創(chuàng)造的利潤沒有掛鉤，如“去年效益好，也沒有感受到收入有多大提高”，“公司的效益比成立時好多了，但員工工資總額卻沒見上漲或上漲的也是部分中層干部”等。
5、公平性較差。目前很多公司都是根據(jù)崗位價值系數(shù)發(fā)放工資。公司的各種工資、獎金也主要是按崗級發(fā)放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價值系數(shù)已經不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數(shù)為發(fā)放依據(jù)的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，導致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內部公平性較差。 二、薪酬管理存在問題的原因分析
1、組織機構設置不合理。①有些部門存在冗員，人浮于事，工作量不飽滿。員工的反映主要集中在工會、行政科室等部門。②有些崗位職責不清，導致工作混亂、相互推誘責任。例如財務部和經營部都參與搞預算，但都缺少控制和考核。③人員配備上未能用人之長。有些員工反映本身的技能與所在的崗位不匹配，也有員工反映公司在安排工作時沒有考慮他們的專業(yè)、經歷。④個別崗位上的管理人員一人身兼多職，管理的面過大，工作質量難以保證。
2、內部信息溝通系統(tǒng)不完善。公司缺乏完善的信息溝通渠道和溝通機制，從而導致比較嚴重的溝通問題。主要表現(xiàn)為：上下級之間溝通渠道太窄，溝通機會太少。員工們反映“上面領導不經常到下面來視察”，而下面要向上面反映問題和提供建議又比較困難；部門間缺乏溝通機制，各部門之間相互不了解，使整個公司彌漫著一種不良的氛圍。
3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃做得不夠。公司對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做得不夠，表現(xiàn)為：①公司內人員年齡結構不合理，目前在管理崗位上的人員與普通員工年齡都大體相同并且都很年輕，加之短期內公司難以擴張規(guī)模，從而使得員工的晉升機會很少。②“只能上不能下”的晉升機制也阻礙了公司為員工提供滿足其職業(yè)發(fā)展的機會。③公司提供給員工尤其是普通員工的培訓機會也較少。雖然目前公司開始日益重視培訓工作，但還是主要針對管理人員，普通員工獲得培訓的機會還是比較少的。
三、薪酬管理改革的內容概述
1、改革的目標：薪酬改革要實現(xiàn)的目標是為公司重新建立起一套能夠體現(xiàn)公平性原則、差異性原則和動態(tài)性原則的薪酬系統(tǒng)。具體來講，就是改革后公司的薪酬標準與其他公司相比具有一定的競爭力，從而體現(xiàn)外部公平性；公司的薪酬結構能夠使員工感到自己與同事之間在付出與所得的關系上合理，從而體現(xiàn)內部公平性。
2、薪酬結構：薪酬結構包括工資、獎金和福利三部分。其中工資由固定工資和浮動工資構成，獎金由季、年終獎和特別獎勵構成，福利包括社會保險、住房公積金、補充保險和除納入工資總額管理之外的福利。
3、薪酬決定要素：薪酬體系中的工資決定要素包括責任、知識技能、努力程度、環(huán)境、公司短期績效、部門短期績效。獎金的決定要素包括員工對公司的價值、公司中期績效和對公司的特殊貢獻，福利的決定因素包括年齡、工齡和對公司的價值。 4、薪酬總額構成：根據(jù)薪酬結構的設計，工資總額包括公司總額、獎金總額和福利總額三項。工資總額與公司經營狀況掛鉤季、年終獎金總額與公司的利潤掛鉤，特殊獎金總額與公司根據(jù)具體情況定，季、年終獎金總額和特殊獎金總額之和便為獎金總額；福利總額包括國家規(guī)定福利總額、公司保險總額和自助福利總額。
①工資總額確定原則：工資總額按照國家及省級公司確定的比例確定；員工與公司同享成功、共擔風險；公司經營效益好，員工收入高，反之則越少。員工收入在與公司經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩(wěn)定。
②月工資結構：員工的月工資由固定工資（崗位技能工資）和績效工資構成，固定工資與績效工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。所謂正常情況，是指公司基本完成經營計劃（即實際經營結果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績效表現(xiàn)正常。
四、薪酬管理改革的具體措施
1、設計薪酬激勵體制 供電企業(yè)目前實行的崗位技能工資制度保障基本具備，但激勵功能欠缺。因此，當前急需解決的是如何將薪酬與績效掛鉤，公司應主要從兩方面著手改革，一方面對績效工資發(fā)放進行改革，要求嚴格按照績效完成情況以及對組織的貢獻程度來發(fā)放績效工資，提倡多勞多得、優(yōu)秀員工多得，通過這種手段強化公司提倡的行為、態(tài)度，激勵員工朝公司希望的方向發(fā)展；另一方面對基礎工資晉升制度進行改革。由于許多公司不能自主對崗級進行全面調整。因此要制定基礎工資晉升制度，對一貫表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工，除通過發(fā)放績效工資予以獎勵外，還適當增加其基礎工資，增強薪酬的激勵作用。
2、完善薪酬管理體系
①全面引入寬帶薪酬，根據(jù)員工在經驗、能力等個人因素方面存在的差異，推行寬帶薪酬，使得每一崗位的薪酬等級都有一定的上升空間。②調整工資結構，將崗位工資分為固定和浮動兩個部分，并且前期績效狀況將直接影響以后階段浮動工資比率。浮動工資在崗位工資中的比重不盡相同，對公司目標影響越大的崗位，其浮動工資比重就越高。③工作時間采取綜合計算工時和不定時計算工時等形式，加班費承包使用、從嚴控制，從制度上防止了加班費的失控。
3、促進薪酬管理的實施
供電企業(yè)在薪酬管理項目實施前，人力資源部門應通過制度講解、角色演練等方式開展實施前的系統(tǒng)培訓，并編制管理操作手冊等，使供電企業(yè)各級員工對本單位的薪酬管理制度有全方位的了解和認識，促使各級員工熟悉薪酬管理的流程，并明確自己的角色和在實施中的職責。在薪酬管理實施中，要遵循“公開、公正、公平”的原則，對已制定的制度要保證嚴格執(zhí)行；針對實施中出現(xiàn)的問題，應通過制度化的方式，嚴肅而不失靈活性地加以改進完善，增強公司薪酬體系的公平性、激勵性。
第5篇：企業(yè)薪酬管理范文
摘要：薪酬管理作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展和人力資源水平的提高有著重要的作用。薪酬是企業(yè)員工最關注的問題之一，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理和開發(fā)中重要的環(huán)節(jié)。本文首先介紹了企業(yè)薪酬管理的分類、學界研究成果，然后介紹了薪酬分配中應該注意的問題，最后介紹了中小企業(yè)薪酬分配的創(chuàng)新策略。
關鍵詞：管理；企業(yè)；薪酬
薪酬的有效管理關系到整個企業(yè)人力成本的合理控制，同時也關系到企業(yè)在市場上的地位，以及能否吸引和留住優(yōu)秀人才。隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)競爭的關鍵就是人才的競爭，人才問題是關系到中小企業(yè)發(fā)展的首要因素，一個企業(yè)如果沒有足夠的人才資源，是不可能有長遠發(fā)展的，所以應該積極探索我國中小企業(yè)的薪酬管理問題，不斷壯大中小企業(yè)的力量。
一、企業(yè)薪酬管理的研究成果和薪酬分類
企業(yè)薪酬分配一直是經濟學家關注的問題之一，當前經濟學界在注重對企業(yè)經營管理者薪酬分配研究的同時，也開始更多地關注各個階層的薪酬分配，管理學在薪酬分配得的研究成果主要有四個方面：第一，員工的薪酬結構應該趨向多元化。不再是單一的薪酬管理結構，所謂多元化是指員工的報酬中應該既包括固定收入，也應包括不固定或者說風險性收入，既包含短期收入，也應含有長期收入。第二，企業(yè)員工的薪酬方案必須體現(xiàn)激勵性。所謂激勵性是指員工的整個薪酬收入中風險收入應占有恰當?shù)谋戎亍．斎唬瑔T工的工作性質和工作職責不同，風險收入的比重也不同。第三，員工業(yè)績評價應隨著企業(yè)所處的不同成長階段而發(fā)生相應的變化，也要同員工所從事的業(yè)務的成長性質匹配。第四，對企業(yè)經營者而言，與經營者報酬相關聯(lián)的業(yè)績評價指標雖然有多種，但每種都既有優(yōu)點也有缺點，因此綜合的業(yè)績 評價指標對于全面反映經營者的業(yè)績是必要的。
根據(jù)制定薪酬策略的出發(fā)點和企業(yè)所處的發(fā)展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型：激勵型、競爭型和成本型，激勵型這類薪酬策略對人才具有強烈的吸引力，其出發(fā)點在于通過未來預期高收益來彌補企業(yè)發(fā)展的風險，它的特征是固定收入在薪酬構成中不高，但是可變收入所占的比例很高，企業(yè)員工收入與企業(yè)未來發(fā)展前景緊密連接在一起，具有代表性的激勵型薪酬策略是期權和期股制度。這類薪酬策略適合于處于起步階段小型企業(yè)，推行對于中高層管理人員和核心技術人員的期權獎勵制度。競爭型薪酬就是企業(yè)通過與本行業(yè)或本地區(qū)企業(yè)的薪酬水平相比，制定具有行業(yè)競爭力的薪酬水平，最終目的是吸引行業(yè)優(yōu)秀人才。這種類型的激勵措施特征是固定收人水平偏高，給人才的直觀感覺是企業(yè)的報酬高、福利好、有保障，從而吸引人才到企業(yè)中來。成本型薪酬策略就是企業(yè)加強管理，壓縮開支，盡量降低成本，這種類型的薪酬策略適合于技術含量不高、需要大量勞動力的行業(yè)，競爭集中在成本的降低上，多數(shù)服務型、加工型企業(yè)就采取這類薪酬策略。但是中小企業(yè)應該通過科學高效的管理制度來獲得成本的降低，才能使企業(yè)保持一定的競爭優(yōu)勢。
二、企業(yè)薪酬分配管理中應該注意的問題
（一）薪酬分配制度的確立要有利于企業(yè)價值觀的實現(xiàn)。
企業(yè)應該通過薪酬分配制度來不斷強化企業(yè)的核心價值觀，企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)可以從分配形式中表現(xiàn)出來，比如獎金設置的比例大小可以體現(xiàn)出來企業(yè)對此項活動的重視程度，企業(yè)還應該注重考核與分配的結合，獨立自主的分配必須建立在客觀而理性的評價之上，各種評價要素及權重的設計，可以強化不同公司的文化特征，通過獎金的傾斜，可以體現(xiàn)出來。
（二）薪酬分配中要注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。
經濟不斷發(fā)展，市場的作用越發(fā)明顯，由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預測性，許多企業(yè)開始通過培育企業(yè)內部的核心資源優(yōu)勢，擺脫競爭對手的模仿，最終為自己贏得競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)應該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，確立如何發(fā)展起來自己的競爭優(yōu)勢，并在價值評價中給予認可，然后在薪酬分配上應給予適當?shù)膬A斜。這樣才能培養(yǎng)起來企業(yè)的核心競爭力。
（三）從戰(zhàn)略高度來審視薪酬管理。
中小企業(yè)應該對薪酬管理給予高度的重視，從戰(zhàn)略的高度來審視薪酬管理的重要作用，通過人力資本產權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質和根源。薪酬管理在中小企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。所以中小企業(yè)來為了維護和保障人力資本，應將人力資本所有者投入轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經營管理和利潤分配。
（四）企業(yè)管理者積極采取動態(tài)薪酬管理戰(zhàn)略。
將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，實行動態(tài)薪酬管理策略，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵，同時也可以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
四、適合中小企業(yè)的薪酬管理創(chuàng)新
中小企業(yè)應該積極構建合理的薪酬管理體系，確立具有內部公平性、外部競爭性的薪酬政策,一定要保證薪酬管理制度的公平性，這樣才能達到激勵人才的重要作用。建立有競爭力的薪酬政策，因為競爭力強，才有更多的機會吸引更為優(yōu)秀的人才，是企業(yè)在市場上，只有保證薪酬政策公平才不會挫傷員工積極性，只有采用有競爭力的薪酬政策才能保證企業(yè)能有更多的優(yōu)秀人才。但是公平并不等于平均,有競爭性的薪酬政策,是指將現(xiàn)有的薪酬成本進行合理分配,根據(jù)在企業(yè)中的貢獻來分配薪酬。將企業(yè)的高級技術人員的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上,是為了留住這些優(yōu)秀的人才，以保證其具有市場競爭力。中小企業(yè)應該將內在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，將內在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域,是民營企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內容。具體操作上主要包括:企業(yè)應該努力建構學習型組織。民營企業(yè)的管理者應該及時認識到學習的重要性,積極防止人力資本貶值。企業(yè)要重視內部晉升。形成的連鎖提升效應,可以極大地帶動起內部職工的積極性。企業(yè)應該注重營造良好的民營企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營企業(yè)才能真正長大、變強,才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。同時企業(yè)管理者還應該關注員工情感,與員工們達成共同的道德觀、價值觀，讓員工對企業(yè)產生歸屬感。
企業(yè)薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展和壯大有著重要的作用。不斷加強企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，一方面適應了組織和員工多樣化的需求，同時也為新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和激勵機制的生成提供了可靠的保證。通過加強企業(yè)的薪酬管理，能夠進一步提高企業(yè)人力資源的積極性和主動性，為企業(yè)的發(fā)展奠定重要的基礎。
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第6篇：企業(yè)薪酬管理范文
關鍵詞：企業(yè)薪酬管理 必要性 問題 對策
我國經濟的快速發(fā)展催生了一大批的企業(yè)，在各行各業(yè)中企業(yè)的數(shù)量都在與日俱增，在這種增長速度的背景下，企業(yè)之間的競爭壓力越來越大了，為了提高企業(yè)自身的競爭力，當前諸多企業(yè)都在盡可能的想辦法招攬更多的人才，人才作為一種最為關鍵的核心資源頗受企業(yè)關注，不僅如此，在具體的企業(yè)管理過程中，對于人才的管理也應該引起高度關注，而對于管理來說，薪酬管理無疑是企業(yè)人才資源最為關心的一個問題，因此，加強企業(yè)的薪酬管理極為必要，做好了相應的薪酬管理就能夠在較大程度上提高企業(yè)的人力資源管理效率，進而提高企業(yè)員工的工作效率，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在行業(yè)中立于不敗之地。
一、企業(yè)薪酬管理的內涵
企業(yè)薪酬管理其實是隸屬于企業(yè)人力資源管理的內容，并且在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)著比較重要的位置。企業(yè)人力資源管理主要就是針對企業(yè)員工進行必要的管理，進而使其能夠為企業(yè)做出更多的貢獻，保障企業(yè)的順利發(fā)展，對于這一目的來說，薪酬管理是最為關鍵的一點，通過必要的薪酬管理就能夠在較大程度上提高企業(yè)員工工作的積極性，進而到達必要的激勵目的。具體來說，企業(yè)薪酬管理的構成也是比較復雜的，因為薪酬管理是針對整個企業(yè)內部的所有員工來進行管理的，所以其薪酬的制定就需要考慮整個企業(yè)的所有因素和結構構成，對于薪酬體系、薪酬形式以及薪酬水平的確定都較為繁瑣，尤其是涉及到一些特殊情況的員工來說還需要我們單獨進行薪酬制定，薪酬計劃制定完成之后，我們還應該針對具體的薪酬執(zhí)行狀況進行分析，逐步的進行完善，確保薪酬制定的合理性和準確性。薪酬管理作為一種核心的人力資源管理手段，其主要具備以下三個特點：薪酬管理更為敏感，因為薪酬管理涉及到每個員工的工資狀況、福利狀況等，所以更容易引起員工的積極關注，敏感度更高;其次，對于整個薪酬管理來說還存在較為明顯的隱蔽性，即其制定過程幾乎是不被人知道的;最后，薪酬管理還存在明顯的特殊性，即針對不同的企業(yè)來說，其薪酬管理的具體形式、內容和標準大不相同。
二、企業(yè)薪酬管理的必要性
企業(yè)薪酬管理是企業(yè)管理必不可少的一部分，其對于企業(yè)的發(fā)展來說意義重大，不論是對于企業(yè)自身的發(fā)展來說，還是針對整個的市場環(huán)境而言，做好企業(yè)薪酬管理都是極為必要的。
（一）有利于促進企業(yè)自身的發(fā)展
對于企業(yè)管理來說，其最為根本的一個目的就是為了更好地促進企業(yè)的進步和發(fā)展，而企業(yè)薪酬管理的實行恰恰能夠滿足企業(yè)的這一基本需求，在企業(yè)管理中進行合理有效的薪酬管理不僅僅能夠為企業(yè)留下大量優(yōu)秀的人力資源，還能夠有效地促進這些人力資源的工作激情和工作主動性，進而提高企業(yè)的效率。
（二）有利于改善當前薪酬不良現(xiàn)狀
就當前我國的薪酬管理現(xiàn)狀來看，很多的企業(yè)由于重視程度不夠或者是自身薪酬管理能力不強等問題，導致當前的企業(yè)薪酬現(xiàn)狀極不理想，企業(yè)員工明顯感覺到薪酬制度的不公平之處，基于這一現(xiàn)狀，加強對于企業(yè)薪酬制度的完善和改革就顯得極為必要，這也是企業(yè)薪酬管理的一個重要目標所在。
（三）有利于企業(yè)適應外部環(huán)境
隨著當前我國市場經濟體制的不斷深入，當前我國的經濟市場中必然存在著大量的機遇，但是與此同時，也蘊含著較多的風險，這也是因為當前我國市場中存在著較多的不完善之處導致的，對于企業(yè)的薪酬管理來說，當前市場行業(yè)內都不存在一個明確的規(guī)定和具體的說明，這就給了企業(yè)以較大的靈活性，針對這種較為靈活的現(xiàn)狀，做好企業(yè)的薪酬管理就顯得極為必要，也是企業(yè)管理的一個必然要求。
三、企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀
企業(yè)薪酬管理的重要性不言而喻，基于這種重要性，我們必須加強對于企業(yè)薪酬管理的關注，切實提高企業(yè)薪酬管理的水平，但是就當前我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀來看，存在的問題也是比較突出的，具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾點：當前我國企業(yè)薪酬管理的首要問題就是認識程度不夠，仍然存在很多的企業(yè)管理人員簡單的把企業(yè)薪酬管理當作是制定企業(yè)員工工資的工程，反而忽略了其主要的激勵作用，這種重視程度的不足就很難實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的高水平目標;薪酬制度不完善也是影響當前很多企業(yè)薪酬管理的一個重要因素，對于薪酬管理來說，只有依據(jù)完善的薪酬制度才能夠做好相應的薪酬管理工作，一旦薪酬制度存在缺陷那么必然影響薪酬管理的效果;忽視了內在薪酬的利用也是當前企業(yè)薪酬管理中存在的一個重要問題，僅僅利用外在薪酬增大了企業(yè)的負擔;在薪酬的制定過程中過于講求平均主義，無論工作任務的難易程度存在多大的差距都不進行有區(qū)別的薪酬制定，在相關管理中總是采取平均分配的形式進行，嚴重的影響了薪酬管理的目的;福利設計無法引起企業(yè)員工的興趣也是當前薪酬管理中需要我們重點解決的一個問題。
四、企業(yè)薪酬管理的措施
基于企業(yè)薪酬管理的重要性以及當前我國企業(yè)薪酬管理的不良現(xiàn)狀，我們必須采取必要的措施加強企業(yè)薪酬管理的質量和水平，具體來說，我們可以采取的措施有以下幾點。
（一）體現(xiàn)出企業(yè)的價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略
對于企業(yè)薪酬管理來說，其并不是簡簡單單的企業(yè)員工的薪資制定或者是福利的發(fā)放問題，更是關系到企業(yè)未來的發(fā)展，因此，在企業(yè)薪酬管理中就需要我們考慮整個企業(yè)的發(fā)展及其企業(yè)自身的現(xiàn)狀，尤其是要重點關注企業(yè)的價值觀和企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略，結合這兩者進行相關薪酬制度的制定，使其更符合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，更有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，避免和企業(yè)價值觀以及發(fā)展戰(zhàn)略產生沖突。
（二）注重激勵機制的規(guī)范
對于企業(yè)薪酬管理來說，其最大的一個目的就是加強企業(yè)人力資源的積極性，也就是起到必要的激勵目的，這一點是至關重要的，因此，在企業(yè)薪酬管理中，我們就要關注到激勵的影響因素，尤其是要加強其精神層面的設定，不能僅僅進行物質的獎勵，還需要加強對于培訓、旅游、晉升等方面的規(guī)劃，全面的制定薪酬管理制度。
（三）加強內在薪酬管理
內在薪酬也是當前諸多企業(yè)比較關注的一個核心內容，其基本要求就是對于企業(yè)員工正在進行的相關工作進行合理的配置，進而使員工能夠從自身工作的過程中獲得一定的滿足感，這種滿足感其實也是一種激勵，因此，也可以成為企業(yè)薪酬的一部分，并且合理的采納內在薪酬還能夠有效減少企業(yè)的外部薪酬支出，進而對于企業(yè)的薪酬成本控制具有較強的意義。
（四）杜絕平均主義
平均主義很難提起企業(yè)員工的工作積極性，因此，在企業(yè)薪酬管理中我們應該避免平均主義，加強薪資和福利制定的不平衡性，根據(jù)企業(yè)員工的具體工作內容和對企業(yè)的貢獻度制定相應的標準，進而最大程度的提高企業(yè)員工的工作積極性，達到激勵的目的。
（五）合理制定福利政策
福利也是薪酬管理的一個重要內容，并且有時候其比企業(yè)員工的工資更具吸引力，需要我們加強相應的管理，對于福利的制定來說，我們需要遵循的一個主要原則就是“以人為本”，綜合考慮企業(yè)員工的需求，進而根據(jù)這一需求制定相應的福利，甚至可以給出多種不同的選擇以供企業(yè)員工進行挑選最適合于自身的福利。
五、結束語
綜上所示，在當前的企業(yè)管理過程中，人力資源管理是很重要的一部分，而對于人力資源管理來說，薪酬管理又是最為核心的內容，加強企業(yè)薪酬管理對于企業(yè)來說意義重大，當前很多企業(yè)都已經意識到了薪酬管理的重要性，但是就薪酬管理的現(xiàn)狀來看還不理想，很多問題仍然影響著薪酬管理的效果，針對這些問題，今后企業(yè)薪酬管理人員必須采取恰當?shù)拇胧┻M行完善和處理，進而提高企業(yè)薪酬管理的質量和水平，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更多的力量。
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第7篇：企業(yè)薪酬管理范文
【關鍵詞】薪酬企業(yè)薪酬管理制度
薪酬是人力資源管理中的重要內容。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，從根本上講是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭，其核心在于企業(yè)的薪酬管理。一套完善有效地薪酬激勵和管理機制，不僅成為企業(yè)發(fā)展的要素，還直接影響著企業(yè)的生存。薪酬是指企業(yè)因使用員工的勞動而付給員工的錢或實物，它分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、獎金、津貼補貼和股權，間接薪酬指各種福利。
一、企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀
（一）企業(yè)薪酬管理概況。某企業(yè)是一大型集團的分公司，在管理方法上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結構設計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標，確定各月的發(fā)放額度。
（二）企業(yè)薪酬構成。企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構成。一是工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供計算基礎,也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設計。二是年終獎金。年終獎金該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)集團公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進行分配。三是社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。四是其他福利。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬、津貼和服務。非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括交通津貼、節(jié)日津貼或實物、住房津貼、購物補助,以及子女升學補助等;服務，包括班車、工作服、體育鍛煉設施、娛樂設施、集體旅游、食堂與衛(wèi)生設施及節(jié)日慰問等。
（三）員工對現(xiàn)有薪酬滿意程度。通過對企業(yè)內部員工的調查了解發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)員工對現(xiàn)行薪酬制度表示非常滿意，而不滿意的員工比例達到了半數(shù)以上。主要反映現(xiàn)行薪酬制度以職務、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，忽略崗位價值和個人技能差異，對個人績效、崗位價值、個人技能的體現(xiàn)不足。
二、存在問題及成因分析
（一）薪酬觀念陳舊。在薪酬支付方面依然很大程度上體現(xiàn)著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由于工齡工資和級別的增長，不論企業(yè)和經濟狀況發(fā)生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權力增加基本工資。這種傾向不符合現(xiàn)代企業(yè)對薪酬的設計。現(xiàn)有的津貼薪酬觀嚴重影響員工的工作積極性，員工工作表現(xiàn)的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現(xiàn)。應逐步由津貼薪酬觀向業(yè)績薪酬觀轉變，使工薪和獎勵主要以工作表現(xiàn)為依據(jù)。
（二）缺乏公平性。現(xiàn)有薪酬制度仍存在較為嚴重的平均主義，部分崗位的薪酬拉不開差距，相同崗位的工資差異較大也讓員工感到不滿。一是企業(yè)未進行科學的工作評價。工作評價是薪酬設計的基礎，評價的結果會成為確定薪酬的有力依據(jù)。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。該企業(yè)沒有進行詳盡、科學、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。二是決策過程和程序不透明。現(xiàn)有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分數(shù)不公開也使員工感到不公平。并且員工工資等級的確定隨意性較大，并且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。
(三)激勵措施不足。通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前企業(yè)采用相同的工資制度、工資結構，工資制度與崗位性質的結合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。
三、企業(yè)加強薪酬管理的對策思考
21世紀是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，企業(yè)要結合企業(yè)自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。
（一）力戒平均，科學設計薪酬制度。管理人員、技術人員占企業(yè)總人數(shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業(yè)經營管理者給與適當?shù)男匠昙睿瑢嵭心晷街啤⒐善逼跈嘀啤?/p>
（二）科學考核，完善薪酬增長機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業(yè)企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。
（三）以人為本，優(yōu)化福利政策設計。企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等，面對激烈的人才競爭，企業(yè)應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。
總之：作為企業(yè)專業(yè)管理人員或外部咨詢機構人員來講，只有切實的了解企業(yè)現(xiàn)實情況和員工需求，才能有效制定以上決策，真正發(fā)揮薪酬的作用，達到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務和激勵其產生佳績的目的。這需要大家對薪酬管理進行持續(xù)的關注，并對相關知識和技能進行了解和掌握，不斷改進和提升自身以及企業(yè)的薪酬管理水平。
【參考文獻】
[1]姜農娟、鄧冬：《中國企業(yè)薪酬管理問題研究》，《經濟問題探索》，2003年第2期。
[2]唐東方、張建武：《避免薪酬認識的誤區(qū)》，《人力資源開發(fā)》，2003年第4期。
第8篇：企業(yè)薪酬管理范文
薪酬體系的建立除了要充分考慮企業(yè)性質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段等因素外，還有一個重要因素是企業(yè)倡導的價值理念。也就是說，要用企業(yè)價值觀來指導薪酬體系的設計，而不能僅僅局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題，否則，即便眼前問題暫時得到解決，薪酬體系也建立起來了，但由于和價值觀不匹配，很容易出現(xiàn)新的問題，甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。
如何在價值觀的指導下設計科學、有效的薪酬體系呢？薪酬體系的設計的基本流程如下：進行工作分析，編制崗位說明書——崗位價值評估——薪酬方案及薪酬制度的設計，下面來分析在薪酬體系設計的不同階段，價值觀是如何發(fā)揮作用的。
1、用價值觀指導崗位說明書的編寫
通過工作分析編制科學、合理的崗位說明書是進行崗位價值評估的基礎。崗位說明書主要規(guī)定了崗位的工作內容、崗位職責、工作權限、工作關系及任職資格等，其中每個部分都和企業(yè)價值觀有或多或少的關系。
工作內容和崗位職責規(guī)定了任職者的行為和責任，其在很大程度上決定了任職者的行為是否符合企業(yè)價值觀的要求，因此，在進行工作分析、撰寫崗位說明書時要分析企業(yè)價值觀對任職者的要求是什么，并列入崗位職責，按照價值觀的要求對任職者的行為加以規(guī)范。
工作權限規(guī)定了任職者享有的權力，崗位授權和企業(yè)價值觀有直接的關系，中低層管理人員所享有的權力越大，說明企業(yè)分權程度越高，反之則表明企業(yè)的集權程度越高。
工作關系說明了本崗位和其他崗位之間的協(xié)調關系，直接反映了企業(yè)對協(xié)作的重視程度。倡導層級規(guī)范的企業(yè)會更強調上下級的等級關系，而倡導團隊協(xié)作的企業(yè)則應更注重營造各崗位之間融洽、高效的工作關系。
任職資格一方面規(guī)定了完成工作所需要的知識和技能，另一方面又要從企業(yè)價值觀的角度，明確對任職者個性品質的要求。例如，倡導團隊合作價值觀的企業(yè)可以要求任職者有良好的合作意識、團隊精神；倡導層級規(guī)范價值觀的企業(yè)可以要求任職者有較好的服從意識、較強的執(zhí)行力；倡導客戶至上的企業(yè)可以要求任職者有較強的服務意識、良好的換位思考能力等。
2、用價值觀指導崗位價值評估
崗位價值評估是在崗位說明書的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行系統(tǒng)、定量的評比與估計，以確定各個崗位在企業(yè)中的相對價值。作為薪酬體系設計的重要環(huán)節(jié)，崗位評價也要受到價值觀的影響。
1）價值觀影響評價指標的確定
崗位價值評估的指標因素有很多，如決策風險因素、組織管理因素、溝通協(xié)調因素、工作強度、學歷經驗、知識技能等等，如何在眾多指標中選取一組作為企業(yè)進行崗位價值評估的指標因素，直接受到企業(yè)價值觀的影響，不同的企業(yè)根據(jù)自身倡導的價值觀的不同，會選擇不同的指標因素。如在為某研究院設計崗位價值評估指標時，考慮到該院注研發(fā)、重創(chuàng)新的價值理念，為其設計了創(chuàng)新能力、技術貢獻等一系列與價值觀相匹配的評估指標，得到了客戶的認同。
2）價值觀影響指標權重的確定
崗位價值評估指標權重的確定是繼評估指標確定之后的又一項重要工作，同樣受到價值觀的影響，應該將與企業(yè)核心價值觀相匹配的指標賦以相對較高的權重。比如企業(yè)倡導的是能力文化，則相關的指標如技術能力的權重就會相應加大，而學歷經驗指標權重就會相對較小。
3、用價值觀指導薪酬體系的建立
1）薪酬的決定因素與價值觀匹配
薪酬的決定因素有學歷、資歷、職級、業(yè)績、能力、外部環(huán)境等，科學、合理的薪酬體系的構建首先要把薪酬的決定因素與價值觀匹配，選擇適當?shù)臎Q定薪酬水平的因素。如果企業(yè)倡導的是競爭的價值理念，那就應該把業(yè)績作為決定薪酬水平的主要因素，如果企業(yè)強調層級觀念，那就應該把資歷和職級作為決定薪酬水平的主要因素。
2）薪酬差距與價值觀匹配
相對于薪酬的絕對值，員工更關心其相對水平，企業(yè)應根據(jù)倡導的價值觀來決定不同層級、不同類別人員之間的收入差距。倡導平等、協(xié)作價值觀的企業(yè)可以采用較小的薪酬差距，倡導層級、競爭價值觀的企業(yè)可以擴大薪酬差距；倡導層級規(guī)范價值觀的企業(yè)可以將薪酬向管理崗位、職能崗位傾斜，而倡導創(chuàng)新價值觀的企業(yè)可以將薪酬向研發(fā)人員傾斜。
3）薪酬結構與價值觀匹配
薪酬結構是薪酬決定因素的延續(xù)，薪酬各組成部分所占比例也體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀。把業(yè)績作為決定薪酬的主要因素，浮動薪酬的比例就比較高，這表明企業(yè)更重視激勵、競爭和市場；把資歷、職級作為決定薪酬的主要因素，固定薪酬的比例就比較高，這表明企業(yè)更重視保障和層級。
第9篇：企業(yè)薪酬管理范文
隨著經濟的發(fā)展，越來越多的創(chuàng)業(yè)者選擇創(chuàng)建自己的企業(yè)。然而，新創(chuàng)企業(yè)想要走向成熟，在激烈的競爭市場中生存下來，必然會面臨各種各樣的問題，例如:資源有限的問題、企業(yè)制度的問題、企業(yè)文化的問題、薪酬管理的問題等等。能夠解決這些問題是新創(chuàng)企業(yè)成功發(fā)展的關鍵。本文旨在有針對性地研究新創(chuàng)企業(yè)的薪酬管理，闡述新創(chuàng)如何進行薪酬管理，希望可以解決企業(yè)在初創(chuàng)期的薪酬管理問題。
2、新創(chuàng)企業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬管理
對于新創(chuàng)企業(yè)概念的界定比較明確。20世紀50年代，Haire首次提出企業(yè)生命周期。之后Mintzberg(1979)將企業(yè)生命周期分為四階段，即創(chuàng)業(yè)期，成長期，成熟期，衰退期。本文將處在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期初期的企業(yè)定義為新創(chuàng)企業(yè)。新創(chuàng)企業(yè)意味著企業(yè)剛剛開始進入其所在的領域，一般來說，其最主要的目標就是完善企業(yè)制度和行為規(guī)范，形成良好的企業(yè)文化，積累現(xiàn)金流，用較少的人力成本吸引和保留有能力的員工等。因此，新創(chuàng)企業(yè)應當根據(jù)其主要目標建立企業(yè)戰(zhàn)略，同時建立起一套薪酬管理體系保障其企業(yè)戰(zhàn)略的實施，從而實現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)的主要目標。合理的薪酬管理不僅可以節(jié)約人力成本，利用較少的資金，吸引核心員工與企業(yè)一起創(chuàng)業(yè)，還可以激勵員工，使員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤而努力工作。換句話說，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理才可以將薪酬的作用發(fā)揮出來。KennethAndrew，1980年提出企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)中的決策方式，它決定或揭示企業(yè)的目標、目的和宗旨，產生達到這些目標的主要政策和計劃，確定企業(yè)從事的業(yè)務范圍。戰(zhàn)略可以分為很多種，根據(jù)企業(yè)自身的特點和所處的環(huán)境制定符合自己企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略。新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略主要是聚焦戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略最早由波特在《競爭優(yōu)勢》中提出，將企業(yè)戰(zhàn)略分為三種基本戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略是基本戰(zhàn)略之一。聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略是企業(yè)在詳細分析和評估外部環(huán)境機會和挑戰(zhàn)以及內部資源和能力條件的基礎上，把自己的生產經營活動集中在某一特定的消費者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略(MichaelPorter，2000)。因為新創(chuàng)企業(yè)相對來說其主要的成長目標還是很確定的，但是由于企業(yè)本身資源和能力有限，銷售渠道的不健全或不完善，所以新創(chuàng)企業(yè)會將主要的資源和能力集中在主要的經營當中去。具體來說，新創(chuàng)企業(yè)應當有一個主要經營方向和競爭模式，創(chuàng)業(yè)者希望通過這集中式的發(fā)展，利用有限的資源發(fā)展單一的業(yè)務，通過這個業(yè)務獲得一定的市場份額。完整的薪酬管理體系由薪酬目標、薪酬政策和實現(xiàn)薪酬目標和政策的薪酬技術所構成。①薪酬目標是表明薪酬管理想要達到什么樣的目的，一般來說，企業(yè)薪酬目標是公平和合法，確保薪酬管理體系對所有員工都公平，不僅要結果公平，還要過程公平;企業(yè)在薪酬管理的過程中要遵守全國性和地方性的法律法規(guī)。企業(yè)有這三點基本目標作為薪酬目標，才能有合理合法的薪酬管理體系。②薪酬政策主要包括確定員工的薪酬標準，設計薪酬結構和形式，薪酬政策是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略所制定的，并服務于企業(yè)戰(zhàn)略。新創(chuàng)企業(yè)具有不同于成熟企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略，也應當具有符合自己戰(zhàn)略的薪酬策略。③薪酬技術是實現(xiàn)薪酬目標和政策的途徑，例如薪酬管理技術，正確運用薪酬技術，可以保證薪酬目標和政策的實現(xiàn)。
3、新創(chuàng)企業(yè)的薪酬管理
薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略的有機結合，能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略，不僅可以發(fā)揮薪酬的作用，還可以促進組織文化、價值觀的形成，進而促使企業(yè)的發(fā)展。基于新創(chuàng)企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略及其特點，制定合適的薪酬目標。首先，薪酬目標應當與新創(chuàng)企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略相匹配，因為薪酬管理最基本的目標就是支持戰(zhàn)略的實施。由于新創(chuàng)企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略具有其本身的特點，薪酬目標也應該相對應的具有整體性、長遠性、靈活性和創(chuàng)新性。新創(chuàng)企業(yè)要制定以企業(yè)的整體性作為基礎，包括考慮到企業(yè)所在的行業(yè)特征、企業(yè)的有限資源、員工的能力等，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，根據(jù)環(huán)境的變化隨時可以做出調整以及符合企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新性的薪酬目標。制定的薪酬目標要公平，公平對于提高員工滿意度的意義非常大，制定薪酬目標時應鼓勵企業(yè)員工的參與，允許并接受員工的投訴，保證薪酬目標公平合理。制定合法的薪酬目標就是目標符合新創(chuàng)企業(yè)所在地區(qū)的全國性和地區(qū)性的法律法規(guī)的要求，這就要求制定薪酬目標之前，制定者應當先了解相關的法律法規(guī)的要求內容條款，保證薪酬目標的合法性。新創(chuàng)企業(yè)的薪酬政策也是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。新創(chuàng)企業(yè)在確立薪酬標準之前，應當調查企業(yè)所在行業(yè)所在地區(qū)的平均薪酬水平，由于新創(chuàng)企業(yè)的資金資源有限，為了保證企業(yè)的經營有較多的資金支持，并且企業(yè)發(fā)展還有比較長的時間，為員工薪酬的提高應留有空間，因此薪酬水平不應該過高于同行業(yè)地區(qū)的平均。但是由于企業(yè)處于起步時期，人員是企業(yè)發(fā)展之本，為了吸引和留住有才能的關鍵人員，所以對于新創(chuàng)企業(yè)來說，對于關鍵人員可以根據(jù)企業(yè)自身的情況適當提高薪酬水平。新創(chuàng)企業(yè)的是企業(yè)發(fā)展初期，一般來說具有人員較少、企業(yè)制度不完善、管理方式不成熟以及企業(yè)文化不穩(wěn)固的特點，因此新創(chuàng)企業(yè)的薪酬組成應該比較簡單和靈活，減少薪酬管理的復雜性，并且與聚焦戰(zhàn)略相匹配，因為要將大量的精力放在主要的產品或服務的經營當中去。低固定高變動的薪酬更適合新創(chuàng)企業(yè)，對于新創(chuàng)企業(yè)來說，薪酬的激勵作用更重要，因此要加大浮動薪酬在薪酬結構中的比例。新創(chuàng)企業(yè)的薪酬等級應當較少，變動能力比較強。最好是實行目前流行的寬帶薪酬。新創(chuàng)企業(yè)使用寬帶薪酬的好處就是增加了員工工作的積極性，無論職位高低，只要業(yè)績突出，就可以拿到較高的薪酬。員工樂意積極提高自己的崗位技能和綜合素質，助于增強員工的創(chuàng)新意識、全局意識與團結協(xié)作意識，從而促進企業(yè)的發(fā)展。作為新創(chuàng)企業(yè)來說，其主要目標就是企業(yè)發(fā)展，快速進入市場，重視顧客的滿意度，其發(fā)展戰(zhàn)略是聚焦戰(zhàn)略，以及企業(yè)制度、組織結構都不夠完善，因此以績效為基礎的薪酬模式更適合新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展。那么對于新創(chuàng)企業(yè)來說，如何進行公平合理并且員工滿意的績效考核就尤為重要。因此新創(chuàng)企業(yè)應當在績效考核中要鼓勵員工參與，提高員工參與度，并將顧客滿意度加入到績效考核當中去，提高薪酬管理者的績效考核的水平，有利于建立公平合理的績效考核制度。確定了新創(chuàng)企業(yè)的薪酬目標和薪酬政策，如何實現(xiàn)就要靠薪酬技術。對于新創(chuàng)企業(yè)來說，資金緊張是主要問題，管理者在薪酬管理的過程中，要善于做薪酬預算，提出合理的薪酬計劃，包括對人力成本的控制，保證企業(yè)有足夠的資金用于主要產品或服務的生產或營銷。同時，由于新創(chuàng)企業(yè)還不夠成熟，要想吸引和留住員工，就必須知道員工需要什么，因此管理者可以通過與員工的薪酬溝通，了解員工的真正需求，提供滿足員工需求的薪酬組合，不僅可以提高員工的滿意度和參與度，還可以有效的節(jié)約人力成本，提高薪酬的激勵作用。新創(chuàng)企業(yè)的薪酬管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略———聚焦戰(zhàn)略，結合新創(chuàng)企業(yè)的特點，立足企業(yè)的整體性和長遠性發(fā)展，設立支持企業(yè)戰(zhàn)略、公平合法的薪酬目標，從而制定簡單靈活的薪酬政策，確立以關鍵人員為核心的薪酬標準，實行寬帶薪酬和以績效為基礎的薪酬模式，重視員工參與的績效考核，加入顧客滿意度的考核指標，薪酬管理者運用薪酬預算和薪酬溝通等薪酬技術，保證薪酬政策的實施和薪酬目標的實現(xiàn)。
參考文獻:
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